4736386755

56 Małgorzata Czerska, Ryszard Rutka

zmian inkrementalnych (służących bieżącej koordynacji i doraźnej poprawie efektów działania) z wizją zmian strukturalnych (niezbędnych do długofalowego budowania i rozwoju organizacji). Te pierwsze należy postrzegać jako zapewnienie przychodów, potrzebnych do zrównoważenia lub wręcz swoistego buforowania przyszłych kosztów zmian strukturalnych, budujących długofalowe szanse rynkowe organizacji. Trzeba jednak mieć świadomość zagrożeń takiego podejścia. Otóż odkładanie zasobów na przyszłe proaktywne zmiany wiąże się z odroczeniem w czasie „konsumowania" zmian bieżących, konfliktami pracowniczymi, koniecznością modyfikacji lub odstąpienia od zmian proaktywnych i pozostaniem przy inkrementalnych korektach,

- wreszcie pozostaje problem wyboru zakresu i tempa zmian. Powinny one być uzależnione od własnych możliwości finansowych i rozpoznanego poziomu akceptacji przez interesariuszy głębokości i czasu trwania spadku sprawności. Należy mieć więc świadomość, że im radykalniejsze zmiany i szybsze tempo wdrażania, tym głębszy będzie spadek, ale będzie trwał krócej. Musimy jednak mieć albo własne możliwości pokrycia kosztów zmian, albo akceptację określonej pomocy finansowej ze strony akcjonariuszy. W przeciwnym przypadku jesteśmy zmuszeni albo ograniczyć zakres zmiany, albo wydłużyć czas jej realizacji. Rodzi to jednak określone ryzyko zniechęcenia wykonawców, konieczność podejmowania później kolejnej zmiany.

2.2. Faza realizacji

2.2.1. Przygotowanie warunków wdrażania

Im lepiej przygotowane warunki wdrażania zmiany, tym sprawniejsza i szybsza realizacja, tym wykorzystany zostaje większy zakres inwencji i aktywności realizatorów. Spadek sprawności jest mniej głęboki i trwa krócej. Zakres działań przygotowawczych będzie zależał od skali potrzeb wynikających z projektu i od stanu aktualnego zaspokojenia tych potrzeb. Preparacja nie oznacza jednak konieczności przygotowania wszystkich warunków przed przystąpieniem do wdrożenia, oznacza natomiast pewność zapewnienia niezbędnych warunków zgodnie z harmonogramem wdrażania. Menedżer zmiany powinien podjąć i zrealizować następujące działania: uzyskanie zgody na przyjęty projekt zmian. Pierwsza sprawa to uzyskanie zgody decydentów lub interesariuszy (np. zwierzchników, zarządu, rady nadzorczej, właścicie-