Step by step planowania w projektach
Step by step
planowania w projekcie
1. Pomysł lub problem
2. Analiza interesariuszy
3. Formułowanie celu(ów)
4. Definiowanie zakresu (WBS)
5. Określanie czasu trwania projektu
6. Określanie zasobów (Gantt)
7. Analiza ryzyka
8. Tworzenie budżetu
Kamil Kruszyński Step by Step planowania w projektach 1 | S t r o n a
Dokumentacja projektu
Typowa: Na potrzeby zajęć
1. Dokumentacja inicjująca projekt �� Opis projektu:
1. Kontekst projektu* C� Co projekt ma osiągnąć?
2. Instrumenty sterowania C� Dlaczego osiągniecie tych celów jest istotne?
3. Definicja projektu* �� Charakterystyka grupy docelowej:
1. Cele projektu C� Potrzeby / Problemy
2. Metody osiągania celów �� Tło projektu:
3. Spodziewane wyniki (produkty)* C� W jakich warunkach projekt będzie realizowany
4. Formuła realizacji projektu C� W ramach jakiej organizacji
5. Ograniczenia, wyłączenia* C� Analiza Interesariuszy
6. Powiązania projektu �� Cel(e)
4. Uzasadnienie ekonomiczne C� ogólne, operacyjne, biznesowe
5. Struktura organizacyjna* (SMART/ZMORA/WARTO) oraz
6. Plan projektu* C� rezultat(y) projektu
1. Produkty �� Co jest kluczową wartością w tym projekcie?
2. Działania �� Zakres, wyłączenia, ograniczenia i założenia
3. Zasoby dotyczące realizacji projektu
7. Plan komunikacji �� Produkty projektu
8. Rejestr ryzyka* �� Analiza ryzyka:
9. Tolerancje w projekcie C� Obszary, zdarzenia, okoliczności,
2. Rejestry C� opis wyzwalaczy, opis skal ryzyka
1. Rejestr ryzyka* (prawdopodobieństwa i wpływu +/- na projekt),
2. Rejestr zagadnień C� działania zapobiegawcze
3. Rejestr jakości �� Zakresy odpowiedzialności osób zaangażowanych
4. Rejestr doświadczeń w projekt
5. Rejestr dzienny �� Kryteria akceptacji projektu:
6. Rejestr zarządzania konfiguracją C� czas,
3. Raporty C� pieniądze,
1. Raport okresowy C� jakość,
2. Raport końcowy etapu zarządczego C� inne
3. Raport końcowy projektu �� Struktura Podziału Prac (SPP v WBS)
4. Raport o odchyleniach C� forma graficzna
5. Raport z punktu kontrolnego C� forma tabelaryczna (hierarchiczna lista działań)
6. Raport z wykorzystania zasobów �� Diagram sieciowy (CPM - wersja ostateczna)
7. Raport doświadczeń z projektu �� Harmonogram Gantt a (wersja ostateczna projektu)
4. Plany �� Sposoby kontroli i monitoringu projektu - sposób
1. Plan etapu inicjowania projektu pomiaru efektów / rezultatów (wskaz
niki) projektu
2. Plan jakości projektu
3. Plan projektu
4. Plan zarządzania konfiguracją
5. Plan etapu zarządczego
6. Plan jakości etapu zarządczego
7. Plan awaryjny (rezerwowy)
8. Plan wyjątkowy (naprawczy)
9. Plan wykorzystania budżetu zmian
10. Plan tekstowy
11. Plan pracy zespołu specjalistycznego
12. Plan przeglądu poprojektowego
13. Plan bazowy (stan odniesienia)
Kamil Kruszyński PID  zarządzanie projektami 2 | S t r o n a
Pytania, które trzeba sobie zadać przed rozpoczęciem przedsięwzięcia  (projektu)
Główne kwestie Pytania, jakie należy postawić przed rozpoczęciem realizacji projektu
�� W jakim kontekście umiejscowiony jest projekt?
�� Jakie zmiany spowoduje?
Zdefiniowanie celów,
�� Dlaczego należy przeprowadzić projekt?
kontekstu
�� Jaki rezultat jest oczekiwany?
i grupy docelowej
�� Dla kogo projekt jest przeznaczony?
�� Jakie kwestie wchodzą w grę?
�� Co jest tematem i treścią projektu?
�� Jakie podejście do tematu należy wybrać (metodologia)?
Treść projektu
�� Jakie działania są z nim związane?
�� Co jest potrzebne, aby projekt rozwijał się?
�� Gdzie projekt będzie implementowany?
Gdzie i kiedy �� Jak długo będzie trwał?
�� Kiedy się rozpocznie i zakończy?
�� Jakiej wymaga logistyki?
Kwestie praktyczne
�� Jakimi kwestiami praktycznymi należy się zająć?
�� Jaki jest całkowity koszt? (planowanie, implementacja, ewaluacja)?
Fundusze
�� Skąd będą pochodziły niezbędne fundusze?
�� Czy projekt kwalifikuje się do jakiejś pomocy finansowej?
Środki działania
�� Czy można wykorzystać istniejące zaplecze (warunki)?
�� Czy potrzebni są partnerzy?
�� Kim mogą być partnerzy?
Partnerzy
�� Jaka będzie ich rola?
�� Jak trzeba przygotować się do koordynowania działań?
�� Komunikacja wewnętrzna: jaki jest obieg informacji obrębie osób
zaangażowanych w projekt?
Komunikacja
�� Komunikacja zewnętrzna: czy projekt potrzebuje wsparcia mediów (dlaczego, w
jaki sposób, które aspekty)?
�� Jak i kiedy projekt powinien zostać poddany ewaluacji?
Ewaluacja i faza
�� Czego powinna dotyczyć ocena / ewaluacja projektu?
kontynuacji
�� Jaka faza kontynuacji jest planowana?
Kamil Kruszyński Metoda Laswella  zarządzanie projektami 3 | S t r o n a
7W + H  Metoda Laswella
Określenie podmiotów inspirujących. ��
Kto?
�� Określenie ich roli miejsca i relacji w projekcie. ��
�� Określenie ich poglądów dotyczących projektu. ��
Who?
�� Określenie mocnych i słabych strony tych relacji i poglądów. ��
Określenie odbiorców bezpośrednich. ��
�� Określenie ich roli miejsca i relacji w projekcie. ��
Dla kogo?
�� Określenie ich poglądów dotyczących projektu. ��
For Whom?
�� Określenie mocnych i słabych strony tych relacji i poglądów. ��
�� Określenie pozycji społecznej i ekonomicznej uczestników. ��
Określenie partnerów projektu. ��
Z kim?
�� Określenie ich roli miejsca i relacji w projekcie. ��
�� Określenie ich poglądów dotyczących projektu. ��
With Whom?
�� Określenie mocnych i słabych strony tych relacji i poglądów. ��
Określenie podstawowych działań związanych z projektem
(spontanicznych, zorganizowanych, instytucjonalnych). ��
�� Określenie wymiaru społecznego. ��
Co?
�� Określenie wymiaru ekonomicznego. ��
What?
�� Określenie wymiaru kulturowego. ��
�� Określenie wymiaru edukacyjnego. ��
�� Określenie wpływu projektu na te wymiary. ��
Określenie głównych celów projektu. ��
Dlaczego?
�� Określenie potrzeb i pragnień zaspakajanych przez projekt. ��
�� Określenie motywacji i zainteresowania uczestników. ��
Why?
�� Określenie relacji między celami uczestników a celami instytucjonalnymi. ��
Określenie miejsca projektu. ��
Gdzie?
�� Określenie lokalizacji terytorialnej i społecznej projektu. ��
Where?
�� Określenie założeń logistycznych projektu. ��
Określenie przedziałów czasowych. ��
Kiedy?
�� Określenie okresu trwania projektu. ��
�� Określenie wyników na jakich koncentruje się nasz projekt w czasie. ��
When?
�� Określenie relacji w czasie pomiędzy elementami projektu. ��
Określenie możliwości realizacji projektu. ��
�� Określenie możliwości zastosowania technik, instrumentów i narzędzi. ��
�� Określenie wkładu teorii w realizowany projekt. ��
Jak?
�� Określenie doświadczenia uczestników. ��
�� Określenie doświadczenia podmiotów inspirujących. ��
How?
�� Określenie możliwości finansowania projektu. ��
�� Określenie ewentualnych z
ródeł wsparcia projektu. ��
�� Określenie jak projekt został zrealizowany. ��
Kamil Kruszyński Definiowanie zakresu projektu  zarządzanie projektami 4 | S t r o n a
7W + H  Metoda Laswella  karta do pracy
Who? Kto?
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
For Whom? Dla kogo?
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
With Whom? Z kim?
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
What? Co?
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
Why? Dlaczego?
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
Where? Gdzie?
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
When? Kiedy?
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
How? Jak?
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
Who? Kto? What (for)? (Po) co? Where? Gdzie?
When? Kiedy? Which (way)? W jaki sposób? Why? Dlaczego?
Kamil Kruszyński Metoda Laswella  7 W + H (6W) zarządzanie projektami 5 | S t r o n a
Cel(e) projektu  WARTO / SMART + / ZMORA
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & .& & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & .& & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & .& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & .& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
Ł� Ł� Ł�
W S Z
.....................................................................................................................................................
A M M
.....................................................................................................................................................
R A O
.....................................................................................................................................................
T R R
.....................................................................................................................................................
O T A
.....................................................................................................................................................
+
.....................................................................................................................................................
Mój cel poprawiony zgodnie z zasadą WARTO / SMART+ / ZMORA:
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & .& & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & .& & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & .& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & .& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
W Wymierny (mierzalny) Z Zdefiniowane
A Ambitny (wyzwanie) M Mierzalne
R Realistyczny (osiągalny) O Ograniczone w czasie
T Terminowy (określony w czasie) R Realne
O Opisany (jednoznaczny i opisany) A Akceptowalne
S specyficzny, wyspecyfikowany, szczegółowy /prosty (ang. Specific/ Simple)
konkretny, jednoznacznie określony, krótko określający to, co ma się zdarzyć
M mierzalny (ang. Measurable) - tak by można było stwierdzić, czy cel faktycznie został osiągnięty; umożliwiający
rozpoznanie jego osiągnięcia przez odwołanie do konkretnych wskaz
ników (obserwowalnych, mierzalnych,
odczuwalnych); sprawdzalny.
A akceptowalny/atrakcyjny (ang. Acceptable/ Attractive)
opisujący czego się chce i/lub jest do przyjęcia (a nie tego co jest wymuszane);
warty zrealizowania z punktu widzenia stawiających go, motywujący ich
R realistyczny (ang. Realistic/ Relevant)
realny do osiągnięcia
dotyczący tego co możliwe do zmiany (a niedotyczący rzeczy całkowicie niezależnych od osób tworzących cel)
T terminowy (ang. Timed/ Time lined/ Timely definied)
określony w czasie,
z konkretnym terminem osiągnięcia (a nie  kiedyś")
+ plus (zysk), opłacalny
rozszerzenie dla akceptowalny
Kamil Kruszyński Cel(e) projektu  WARTO / SMART / ZMORA  zarządzanie projektami 6 | S t r o n a
Uzgadnianie celów  karta pracy
UZGADNIANIE CELÓW
Jakie są cele projektu? (ogólne i szczegółowe, SMART)
Kiedy/ jak stwierdzimy, że cel został osiągnięty?
Jakie kryteria zostaną zastosowane do oceny tego, czy realizacja projektu zakończyła się sukcesem?
Co będzie naszym kolejnym celem?
Kamil Kruszyński Uzgadnianie celów zarządzanie projektami 7 | S t r o n a
Cel(e) projektu
Jakie są cele projektu? (ogólne i szczegółowe, SMART)
Kiedy i jak stwierdzimy, że cel/e został/y osiągnięty/e?
Jakie kryteria zostaną zastosowane do oceny tego, czy realizacja projektu zakończyła się sukcesem?
Co będzie naszym kolejnym celem?
Opis Wskaz
niki y
ródła weryfikacji Założenia
Cele ogólne
Cel bezpośredni
Cele produktowe
Działania
Zasoby
Cele Wskaz
niki y
ródła danych
Cele ogólne Wskaz
niki oddziaływania y
ródła
Cele bezpośrednie Wskaz
niki rezultatu y
ródła
Produkty Wskaz
niki produktu y
ródła
Kryteria akceptacji produktów:
Cele proceduralne:
�� Czas
�� Budżet
�� Forma realizacji
Kamil Kruszyński Cel(e) projektu  zarządzanie projektami 8 | S t r o n a
Analiza Interesariuszy
Kto? Kontakt Co chce (osiągnąć)? J� v L� Co mogę zrobić, Kto może mi w Koszt podejmowanych
lp. Z jakiego powodu?
+ -
(Imię i nazwisko) (email, telefon) Czego potrzebuje? żeby to zmienić? tym pomóc? działań.
1
2
3
4
5
Nastawienie
Imię i nazwisko Cel, interes, potrzeba Sposób zmiany nastawienia
lp. Koszt
OSOBA PROBLEM ROZWI
ZANIA
+ P / N 
�� Nr SPP:&
o
1
��
o
��
�� Nr SPP:&
o
2
��
o
��
�� Nr SPP:&
o
3
��
o
��
�� Nr SPP:&
o
4
��
o
��
�� Nr SPP:&
o
5
��
o
��
Kamil Kruszyński Analiza interesariuszy  zarządzanie projektami 9 | S t r o n a
Negatywne nastawienie do projektu Nastawienie do projektu pozytywne
Duży wpływ Wpływ duży
W
p
ł
y
w
n
a
p
r
o
j
e
k
t
Mały wpływ Wpływ mały
Negatywne nastawienie do projektu Nastawienie do projektu pozytywne
Nastawienie negatywne Nastawienie pozytywne
Kamil Kruszyński Analiza Interesariuszy  zarządzanie projektami 10 | S t r o n a
Struktura Podziału Prac  ujęcie graficzne
WBS - określa zakres i sposób organizacji projektu przy pomocy struktury drzewa. Korzeń  określa produkt końcowy (pokazuje rezultat), poziom 1  najważniejsze produkty
projektu, poziom 2  określa półprodukty, poziom 3  ich elementy składowe. Na poziomie 4 identyfikujemy wszystkie niezbędne czynności do uzyskania / wytworzenia oraz
do połączenia elementów zidentyfikowanych na poziomie 3. Czynności muszą umożliwiać przypisanie odpowiedzialności za jej wykonanie jednej osobie, określenie czasu
niezbędnego do jej realizacji oraz niezbędnych materiałów. Na każdym kolejnym poziomie węzły reprezentują 100% zakresu węzła nadrzędnego, czyli suma czynności
1.1.a+1.1.b+1.1.c daje w efekcie półprodukt 1 (nr SPP: 1.1), suma półproduktów 1.1+1.2+1.3 daje Produkt 1 (nr SPP 1), a suma produktów 1+2+3 tworzy Rezultat projektu.
Każdej czynności związanej z projektem przypisujemy jeden i tylko jeden liść drzewa.
Rezultat
Produkt Projektu
stan docelowy po zakończeniu projektu
projektu
1 2 3
Główne Półprodukty
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
(obszary/funkcje/etap
y)
2.3 3.1 3.2 3.3
1.1 1.2 1.3 2.1
Elementy składowe półproduktów 2.2
Półprodukt 1
Półprodukt 6
(przedmioty, dokumenty)
Półprodukt 7 Półprodukt 8 Półprodukt 9
1.1.a 1.1.b 1.1.c 1.2. a 1.2.b 1.3.a 1.3.b 1.3.c
2.1.a 2.1.b 2.2.a 2.2.b 2.3.a 2.3.b 2.3.c
3.1.a 3.1.b 3.1.c 3.2.a 3.2.b 3.2.c 3.3.a 3.3.b
Działania i czynności niezbędne do zrealizowania projektu
Kamil Kruszyński Struktura Podziału Prac  zarządzanie projektami 11 | S t r o n a
Struktura Podziału Prac  hierarchiczna lista
Projekt: Data:
Przygotowany przez:
NAJWAŻNIEJSZE PÓA
PRODUKTY CZYNNOŚCI CZAS TRWANIA,
PRODUKTY OSOBA ODPOWIEDZIALNA
1. 1.1 1.1.a
1.1.b
1.1.c
1.2 1.2.a
1.2.b
1.2.c
Czas trwania (godziny / dni / tygodnie):
2. 2.1 2.1.a
2.1.b
2.1.c
2.2 2.2.a
2.2.b
2.2.c
Czas trwania (godziny / dni / tygodnie):
3. 3.1 3.1.a
3.1.b
3.1.c
3.2 3.2.a
3.2.b
3.2.c
CZAS TRWANIA (GODZINY / DNI / TYGODNIE):
CAA
KOWITY CZAS TRWANIA (GODZINY / DNI / TYGODNIE):
Na podstawie: Zarządzanie projektami, Harvard Business School Press, Helion, 2007, Gliwice
UMIEJ
TNOŚCI WYMAGANE PRZY PRACY NAD ZADANIEM/CZYNNOŚCI

POTRZEBNE UMIEJ
TNOŚCI PROPONOWANY CZA
ONEK ZESPOA
U
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Kamil Kruszyński Struktura Podziału Prac  zarządzanie projektami 12 | S t r o n a
Przykładowa Macierz Odpowiedzialności
P Participant Uczestnik
A Accountable for the task Odpowiedzialny za wykonanie zadania
R Review required Wymagany przegląd / rewizja / inspekcja
I Input required Wymagany wkład
S Sign-off required Wymagana akceptacja / podpis
Responsible - Those who do the work to achieve the task. There is typically one role with a participation type of responsible, although others
can be delegated to assist in the work required.
Accountable (also approver or final approving authority) - The one ultimately answerable for the correct and thorough completion of
the deliverable or task, and the one who delegates the work to those responsible. In other words, an accountable must sign off (approve) on
work that responsible provides. There must be only one accountable specified for each task or deliverable.
Support - Resources allocated to responsible. Unlike consulted, who may provide input to the task, support will assist in
completing the task.
Consulted (sometimes counsel) - Those whose opinions are sought, typically subject matter experts; and with whom there is two-way
communication.
Informed - Those who are kept up-to-date on progress, often only on completion of the task or deliverable; and with whom there is just one-
way communication.
Kamil Kruszyński Macierz odpowiedzialności  zarządzanie projektami 13 | S t r o n a
Zarządzanie czasem - CPM
1. Oblicz czas trwania projektu i wyznacz ścieżkę krytyczną. Utwórz wykres Gantt a.
Projekt będzie trwał & & dni.
Ścieżkę krytyczną tworzą zadania & & & & & & & &
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Kamil Kruszyński Zarządzanie czasem  zarządzanie projektami 14 | S t r o n a
2. Oblicz czas trwania projektu i wyznacz ścieżkę krytyczną. Przedstaw diagram sieciowy jako harmonogram Gantt a
(czasy trwania zadań znajdują się przy ich literowych nazwach).
Projekt będzie trwał & & dni.
Ścieżkę krytyczną tworzą zadania & & & & & & & &
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Kamil Kruszyński Zarządzanie czasem  zarządzanie projektami 15 | S t r o n a
3. Oblicz czas trwania projektu i wyznacz ścieżkę krytyczną, narysuj diagram sieciowy i harmonogram Gantt a.
Przydziel zasoby do projektu.
Organizacja ma 5 pracowników. Dwóch wykwalifikowanych i trzech po wstępnym przeszkoleniu. Do każdego
zadania zostali przydzieleni wg następującego klucza liczba pracowników wykwalifikowanych, liczba
pracowników przyuczonych. Zaznacz na wykresie Gannt a liczbę potrzebnych pracowników oraz zaproponuj
sposób realizacji projektu z uwzględnieniem ograniczenia zasobów. Jaki jest całkowity koszt projektu jeśli jeden
pracownik wykwalifikowany  kosztuje 10 dukatów, a po przeszkoleniu 5 dukatów.
zasoby (pracownicy)
czas trwania następnik
wykwalifikowani przeszkoleni
A 2 B,C 1 2
B 6 D,E,G 1 2
C 9 F 1 1
D 4 H 1 1
E 11 H 1 2
F 5 J 1 1
G 5 K 1 1
H 6 J 1 2
J 4 L 1 2
K 4 L 1 1
L 1 1 2
Kamil Kruszyński Zarządzanie czasem  zarządzanie projektami 16 | S t r o n a
Wykres Gantt a
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Wykres Gantt a - Zasoby i Koszty
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
Czy jest możliwe zrealizowanie tego projektu przy transzach 360, 490, 155 dukatów?
Kiedy powinny wpłynąć pieniądze?
Kamil Kruszyński Zarządzanie czasem  zarządzanie projektami 17 | S t r o n a
narastająco
Koszty
4. Narysuj diagram sieciowy i harmonogram Gantt a dla następującego projektu:
Czas trwania Następnik
A 1 B,C
G(kp+3),
B 2
D(kp-1)
E,
C 3
F(pp+1)
D 5 H(pp+2)
E 3 I
F 6 I
G 4 J
H 5 J
I 4 K
J 3 K
K 2
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Kamil Kruszyński Zarządzanie czasem  zarządzanie projektami 18 | S t r o n a
Lista zdarzeń ryzyka
Nr Szczegółowy opis zdarzenia ryzyka Szczegółowy opis okoliczności występowania zdarzenia ryzyka
lp. P W R
WBS ZAGROŻENIE OKOLICZNOŚCI
1
2
3
4
5
P  prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, W  wielkość wpływu (skutku) na projekt, R  ryzyko dla projektu (małe/duże/średnie)
Lista działań przeciwdziałających zdarzeniom ryzyka
Nr Szczegółowy opis sposobu przeciwdziałania ryzyku Kto odpowiada za ryzyko
lp. P W R Koszt STATUS
WBS DZIAA
ANIE ZAPOBIEGAWCZE WA
AŚCICIEL RYZYKA
1
2
3
4
5
P  prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, W  wielkość wpływu (skutku) na projekt, R  ryzyko dla projektu (małe/duże/średnie)
Kamil Kruszyński Analiza ryzyka  Działania zapobiegawcze  zarządzanie projektami 19 | S t r o n a
Diagram Ishikawy
Kaoru Ishikawa profesor Uniwersytetu Tokijskiego, współtwórca kół jakości, tzn. grup roboczych omawiających propozycje udoskonaleń. Kaoru Ishikawa spopularyzował
sposób przedstawiania wpływu różnych czynników na osiąganie dobrych lub złych czynników w postaci wykresu rybiej ości zwanego też wykresem przyczyn i skutków.
Przeznaczenie: poszukiwanie przyczyn określonego skutku
Postępowanie:
1. Określić problem (skutek) wymagający rozwiązania
2. Ustalić właściwie dobraną grupę uczestników, termin i osobę prowadzącą
3. Na wstępie spotkania określamy rozpatrywany skutek i główne kategorie przyczyn
4. Znajdujemy wszystkie przyczyny związane ze skutkiem
5. Grupa opracowuje informacje w formie diagramu i weryfikuje go
6. Ostateczne zamknięcie listy, włączenie do dokumentacji i kolejne kroki zarządzania ryzykiem
Kategorie przyczyn  zależnie od dziedziny w jakiej jest stosowany
Podstawowe: Personel  Wyposażenie  Metody  Materiały
5M+E:
Człowiek  Maszyna  Materiał  Metoda  Kierownictwo  Otoczenie
Inne:
Główne podzespoły analizowanego obiektu
Etapy analizowanego procesu
Kategorie mieszane
Kamil Kruszyński Diagram Ishikawy ( rybich ości )  zarządzanie projektami 20 | S t r o n a
Człowiek  Maszyny i urządzenia  Materiały  Metody  Zarządzanie projektem  Otoczenie
Kamil Kruszyński Diagram Ishikawy ( rybich ości )  zarządzanie projektami 21 | S t r o n a
HAZOP - Hazard and Operability Study
Istnieje wiele technik, które pomagają w analizie zagrożeń. Uniwersalną metodą jest HAZOP ( Hazard and Operability Study ).
Była ona stosowana przez koncern ICI od 1963 roku, ale upubliczniona została przez ICI i Chemical Industries Associations Ltd. w
1977. Od 2001 dostępna jest norma IEC61882.  Hazard and operability studies (HAZOP studies)  Application guide .
Metoda HAZOP, pierwotnie przewidziana jako sposób analizy w przemyśle chemicznym, wykorzystywana jest obecnie w innych
gałęziach przemysłu, min. w:
�� analizie procesów produkcyjnych,
�� skutków błędów ludzkich
�� przeglądów i sprawdzeniu procedur,
�� identyfikacja możliwych błędów oprogramowania.
Jest to metoda zespołowa, którą opiera się na założeniu, że grupa specjalistów z różnych dziedzin, w czasie wspólnych posiedzeń,
uzyska lepsze rezultaty analizy problemu niż pojedyncza osoba. Polega ona na systematycznym przeglądzie założeń
projektowych i procesu technologicznego pod kątem mogących się pojawić odchyleń parametrów. Każde z odchyleń może być
zagrożeniem zarówno dla efektu projektu, jakości produktu, środowiska itd. W badaniach HAZOP wykorzystywany jest zestaw
słów kluczowych i możliwych odchyleń w aspekcie możliwych zmian (oddziaływania) na przebieg procesu technologicznego.
Typowy zestaw słów kluczowych to:
" Brak  zamierzony efekt nie został nawet w części zrealizowany. Równocześnie nie został osiągnięty żaden inny efekt
" Więcej  wzrastające parametry, przyrost ilościowy
" Mniej  spadające parametry, spadek ilościowy, ilość za mała, ubytek
" Lepiej  przyrost jakościowy. Zamierzony efekt został w pełni osiągnięty i dodatkowo pojawiły się inne korzystne efekty
" W części  pogorszenie jakości, efekt został osiągnięty tylko w części
" Odwrotnie  logiczne przeciwieństwo, odwrotność założonego efektu
" Inaczej niż  nie osiągnięcie zamierzonego efektu (wynik jest ale nie ten który powinien się pojawić)
Dla tak powstałego odchylenia, zespól stara się znalez
ć możliwe przyczyny, określić przewidywane skutki dla realizacji projektu
oraz podać sposoby rozwiązania ewentualnych problemów. Wnioski z dyskusji są dokumentowane w postaci raportu. Na czele
grupy stoi przewodniczący. Jest to kluczowa postać dla pracy grupy. Do powinności przewodniczącego należy:
�� podział problemu na zagadnienia szczegółowe,
�� dobór członków zespołu na poszczególne posiedzenia z zależności od omawianego problemu,
�� kierowanie pracą zespołu w czasie posiedzeń,
�� kontrolowanie tempa pracy zespołu.
Sekretarz grupy to członek zespołu odpowiadający za sporządzenie raportu, który jest wynikiem pracy zespołu.
Członkowie grupy powinni być specjalistami z różnych dziedzin. Muszą być aktywni w czasie posiedzeń i krytycznie (ale
konstruktywnie ) podchodzić do analizy omawianych zagadnień oraz mieć świadomość odpowiedzialności za efekty pracy
zespołu. Nie powinni być służbowo zależni od przewodniczącego.
Zespół zbiera się na sesje w momencie gdy dokumentacja procesu jest już w fazie zaawansowanej.
Kamil Kruszyński HAZOP  zarządzanie projektami 22 | S t r o n a
Kontrola i monitoring  Informacja o postępach prac (tab1) / Analiza przebiegu prac, wnioski (tab2)
Projekt: Członek zespołu:
Zakres raportu: od & & & . do& & & ..
Kamienie milowe/ zadania:
Zrealizowane: Następne do realizacji
Kluczowe kwestie lub problemy:
Rozwiązane Oczekujące na rozwiązanie
Kluczowe decyzje:
Podjęte Do podjęcia Przez kogo? Kiedy?
Konsekwencje: (zmiany w celach, harmonogramie, alokacji zasobów)
Kolejne kroki (zmiany):
Krok Osoba odpowiedzialna Data
Komentarze:
Projekt: Data:
Przygotowany przez:
Obecni na spotkaniu:
Etap projektu Czynności, które przyniosły Czynności, które okazały się Możliwe sposoby
zamierzony skutek porażką usprawnienia pracy w
przyszłości
Jak można ocenić pracę zespołu pod względem:
Realizacji celów projektu:
Wywiązania się z terminów:
Zmieszczenia się w budżecie:
Komunikacji z interesariuszami:
Ocena gospodarowania zasobami:
Wnioski
Kamil Kruszyński Kontrola i monitoring  zarządzanie projektami 23 | S t r o n a
Analiza SWOT
Zrozumienie mocnych i słabych stron firmy - okazji i zagrożeń (ang.: SWOT  Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats)
Analiza SWOT jest efektywną metodą znajdywania mocnych i słabych stron organizacji, a tym samym przekonywania
się o okazjach i zagrożeniach jakie ją czekają. Przeprowadzenie analizy SWOT pomaga na skupieniu się na
aktywnościach w obszarach, w których firma jest mocna i w których leżą jej największe szanse i okazje.
Analiza SWOT pomaga wskazać problemy oraz przedstawić strategie ich rozwiązywania. Analiza SWOT jest specjalną
techniką opracowaną w celu identyfikacji właściwych strategii działań dla organizacji. Obejmuje ona określenie
związków zachodzących między silnymi i słabymi punktami organizacji oraz szansami i zagrożeniami wynikającymi z
otoczenia.
Aby przeprowadzić analizę SWOT należy odpowiedzieć na następujące (lub podobne) pytania:
Mocne strony:
�� Jakie są zalety organizacji/firmy/Twoje?
�� Co organizacja/firma/Ty robi(sz) dobrze?
�� Jakie zalety widzą w organizacji/firmie/u Ciebie inni?
Okazje, szanse:
�� Jakie są okazje, które na organizację/firmę/Ciebie czekają?
�� Jakie są interesujące trendy, których jesteś świadom?
�� Okazje mogą wynikać z:
o zmian w technologii i na rynku;
o zmian w polityce państwa związanych z obszarem działania organizacji/firmy/Twojego;
o zmian w stylu życia ludzi, itp.;
o innych, lokalnych wydarzeń.
Zagrożenia:
�� Jakie przeszkody czekają organizacjię/firmę/Ciebie?
�� W jakich konkurencjach bierze ona udział?
�� Czy w pracy organizacji/firmy/Twojej, produktach lub usługach zmieniają się specyfikacje lub wymagania?
�� Czy zmiany technologii zagrażają pozycji organizacji/firmy/Twojej?
Przeprowadzenie tej analizy pozwala dostrzec to co należy wykonać, pozwala też ujrzeć problemy w perspektywie.
Analizę SWOT można zastosować również do konkurencji!
SIA
Y (S) SA
ABOŚCI (W)
Przykład analizy �� Ustabilizowane kontakty �� Wysokie koszty produkcji
SWOT rynkowe
�� Spadek sprzedaży wiodącej
�� Utrwalony wizerunek firmy zabawki  X
OKAZJE (O)
Jak zdobyć nowe kontrakty
Jak zareklamować zabawkę  X
�� Pomysły zaczerpnięte z korzystając z kontaktów i
na najbliższe święta
obserwacji konkurencji wizerunku?
W2*O2
O1*S1 i S2
�� Zbliżające się święta
Jak wykorzystać wizerunek firmy
ZAGROŻENIA (T)
Jak redukować koszty aby stać się
w celu wprowadzenia na rynek
�� Konkurencja zagraniczna konkurencyjnym wobec firm
zabawek elektronicznych (których
zagranicznych?
�� Popularność zabawek
nie było do tej pory w ofercie)
W1*T1
elektronicznych
S2*T2
Przykład analizy SWOT dla małej firmy konsultingowej:
Kamil Kruszyński Kontrola i monitoring  zarządzanie projektami 24 | S t r o n a
Mocne strony:
�� Jesteśmy w stanie zareagować szybko, gdyż nie mamy rozwiniętej biurokracji, nie potrzebujemy zgody wielu
wyższych przełożonych.
�� Jesteśmy w stanie zagwarantować dobrą opiekę klienta; tymczasowy mały nakład pracy pozwala na
poświecenie sporej ilości czasu dla klientów.
�� Nasz czołowy konsultant ma bardzo dobrą reputację na rynku.
�� Możemy szybko zmienić kierunek rozwoju jeśli zauważymy, że nasz marketing nie jest skuteczny.
Słabe strony:
�� Nasza firma nie jest znana na rynku.
�� Mamy mały zespół ludzi, ze stosunkowo słabymi umiejętnościami.
�� Jesteśmy nieodporni na brak pracowników  np. ich choroby, odejście.
�� Nasza sytuacja finansowa jest niepewna w początkowych fazach rozwoju.
Okazje:
�� Nasz sektor rynkowy rozszerza się, dając wiele okazji na sukces w przyszłości.
�� Nasza lokalna rada miejska pragnie wspierać lokalny biznes.
�� Nasi konkurenci mogą być wolniejsi we wdrażaniu nowych technologii.
Zagrożenia:
�� Czy zmiany technologii zmienią ten rynek poza naszą możliwość do przystosowania się?
�� Mała zmiana w skupieniu dużego konkurenta może zmyć nas z naszej pozycji na rynku.
Firma ta, zajmująca się doradztwem, może zdecydować się więc na specjalizację w szybkich odpowiedziach, dobrych
usługach dla lokalnych przedsiębiorstw. Reklamy znalazłyby się w wybranych, lokalnych publikacjach. Powinna starać
się być jak najbardziej "na czasie" ze zmianami w technologii.
Kluczowe punkty:
Analiza SWOT jest szkieletem dla analizy mocnych i słabych stron, okazji i zagrożeń, które czekają firmę. Może pomóc
skupić się na mocnych stronach firmy, zminimalizować słabości i wykorzystać możliwie maksymalnie możliwą
przewagę w okazjach, które się trafią.
Przykład analizy SWOT dla transportu lotniczego:
Silne strony (S)
1.Rozwój w oparciu o solidność firmy
2. Wykorzystanie pokaz
nej floty powietrznej
Jak wykorzystać wiarygodność firmy i opanować rynek krótkich połączeń z dużymi miastami? (S1. O2)
Słabe strony (W)
1. Ożywienie image firmy
2. Zmniejszenie wysokich kosztów operacyjnych
Jak zmniejszyć koszty, aby uchronić firmę od problemów związanych z nowymi konkurentami na rynku i polityką
ograniczającą interwencjonizm państwowy? (W2. T1. T2)
Możliwości (0)
1. Loty w okresie wakacyjnym
2. Ruch wahadłowy między dużymi miastami
Jak rozwijać nowy image firmy i wejść na rynek przewozów wakacyjnych? (W1. O1)
Zagrożenia (T)
1. Nowi konkurenci na rynku
2. Ograniczenie interwencji państwa w sprawy gospodarcze
Kamil Kruszyński Kontrola i monitoring  zarządzanie projektami 25 | S t r o n a
Jak wykorzystać wiarygodność firmy i dużą flotę powietrzną aby oprzeć się konkurencji nowych rywali w branży?
(S1,S2. T1)
Przedstawiona tutaj analiza SWOT służy do identyfikacji czynników powodujących powstawanie problemów. Metoda
ta pozwala określić cele w zależności od słabych i mocnych stron organizacji oraz sporządzić listę problemów, które
należy rozwiązać, aby cele te osiągnąć. Pierwszym etapem jest identyfikacja mocnych i słabych stron organizacji przy
jednoczesnym sprecyzowaniu celów wynikających z takiej sytuacji. Następnym krokiem jest określenie możliwości i
zagrożeń.
W przykładzie pokazano jak firma lotnicza identyfikuje swoje silne i słabe strony oraz określa cele w zależności od
sposobów wykorzystania swoich walorów (np. rozwój w oparciu o wiarygodność), a także od sposobów
rekompensowania słabych stron (np. zmniejszenie wysokich kosztów operacyjnych). Jednocześnie firma identyfikuje
szansę (np. ruch wahadłowy między dużymi miastami) zagrożenia (np.- nowi konkurenci na rynku). Analizując
kombinacje walorów i szans, firma może przykładowo zidentyfikować konkretny problem, a mianowicie  w jaki
sposób wejść na rynek przelotów wahadłowych". Można także określić inne problemy - na przykład: jaki sposób
wykorzystać flotę powietrzną firmy do organizacji lotów wakacyjnych.
Analiza czterech elementów sytuacji (silnych i słabych stron, możliwości i zagrożeń) wskazuje na możliwość
identyfikacji wielu różnego typu problemów w każdym z czterech pól (co oznacza, ze w każdym polu można określić
więcej niż jeden problem odzwierciedlający powiązania między szansami i zagrożeniami oraz cele oparte na analizie
słabych i mocnych stron firmy).
Zgodnie z przedstawionym schematem sporządzana jest dla każdego pola lista problemów, odzwierciedlająca różne
kombinacje celów opartych na mocnych stronach firmy i szansach z otoczenia bądz
też zależności od słabych stron i
szans zewnętrznych. Następnym krokiem jest upewnienie się, ze określone w ten sposób problemy są dokładnie
zdefiniowane. W pozostałej części rozdziału przyjrzymy się sposobom definiowania i uściślania problemów, tak aby
definicje były jak najbardziej precyzyjne. Kolejnym etapem jest opracowanie strategii podejścia do problemów. Służą
temu różne mechanizmy tworzenia koncepcji przedstawione w następnych rozdziałach. Przykładowo, praca nad
nowym image firmy oraz oferta podróży wakacyjnych może oznaczać stworzenie spółki joint venture i nawiązanie
ścisłej współpracy z biurami podróży, a także powiązanie nazwy firmy z określonymi miejscowościami
wypoczynkowymi - na przykład:  linia lotnicza, która obsługuje połączenia śródziemnomorskie".
W przykładzie podanym powyżej zidentyfikowano cztery problemy, jak już powiedzieliśmy, wykorzystanie analizy
SWOT pozwala na identyfikację jeszcze większej liczby problemów. Każdy z nich musi być z kolei poddany starannej
analizie. Może zajść potrzeba uściślenia definicji poszczególnych problemów, tak aby była ona bardziej użyteczna i
produktywna.
Kamil Kruszyński Kontrola i monitoring  zarządzanie projektami 26 | S t r o n a
Przykładowa Lista kontrolna projektu
Czy został określony kontekst, w którym będzie umiejscowiony projekt?
Czy zostały określone zmiany jakie projekt spowoduje?
Czy określono dlaczego należy przeprowadzić projekt?
Czy określono jakie rezultaty są oczekiwane?
Czy określono dla kogo projekt jest przeznaczony?
Czy określono temat i treść projektu?
Czy wybrano podejście do tematu / strategię / metodykę?
Czy stworzono Strukturę Podziału Prac?
Czy określono co jest potrzebne, aby projekt się rozwijał?
Czy określono gdzie projekt będzie implementowany?
Czy określono jak długo będzie trwał?
Czy określono kiedy się rozpocznie i zakończy?
Czy zdefiniowano wymagania logistyki projektu?
Czy określono całkowity koszt projektu? (planowanie, implementacja, ewaluacja)?
Czy określono skąd będą pochodziły niezbędne fundusze?
Czy uwzględniono wymagania sponsora dotyczące projektu? (planowania, realizacji, promocji, ewaluacji)?
Czy potrzebni są partnerzy?
Czy określono kim mogą być partnerzy?
Czy zdefiniowano role i odpowiedzialności partnerów?
Czy przyznano im odpowiednie fundusze na realizację ich zadań?
Czy został opisany sposób koordynacji działań partnerów?
Czy przygotowano plan komunikacji zewnętrznej?
Czy projekt potrzebuje wsparcia mediów?
Czy przygotowano plan komunikacji wewnętrznej? (Obieg informacji pomiędzy osobami realizującymi projekt)
Czy partnerzy znają plan komunikacji projektu?
Czy projekt kwalifikuje się do jakiejś pomocy finansowej?
Czy można wykorzystać istniejące zaplecze (warunki)?
Czy określono czas ewaluacji projektu?
Czy określono zakres ewaluacji projektu?
Czy projekt będzie kontynuowany?
&
&
&
Kamil Kruszyński Lista kontrolna  zarządzanie projektami 27 | S t r o n a
GROW
1. Określ cele
W pierwszej kolejności określamy i uzgadniamy cel, który mamy osiągnąć. Należy dokładnie określić, jakie będą jego
rezultaty, po czym poznacie, że cel został osiągnięty. Cel ma być SMART (mierzalny, konkretny i realny).
��  Czego oczekujesz?
��  Jaki masz cel, co chciałbyś osiągnąć?
��  Czy jesteś w stanie osiągnąć cel?
��  Po czym poznasz, że cel został osiągnięty?
��  Kiedy konkretnie chcesz osiągnąć cel?
2. Zbadaj aktualną rzeczywistość
Jest to bardzo ważny krok, gdyż ludzie często dążą do czegoś, bez świadomości aktualnej sytuacji. Może to
powodować brak niezbędnych informacji lub zasobów niezbędnych do skutecznego rozwiązania problemu lub
osiągnięcia celu.
��  Co sie teraz dzieje? Jak Ci jest aktualnie w tej sytuacji?"
��  Co do tej pory uczyniłeś?
��  Co, kto, kiedy, jak często& ?"
��  Co to dla Ciebie oznacza?
��  Jaki jest wpływ tej sytuacji& ?
��  Jak teraz sie czujesz z celem, który sobie obrałeś?
��  Czy chcesz cos jeszcze do tego dodać?
3. Zbadaj aktualną rzeczywistość
Gdy aktualna sytuacja jest już zbadana, generujemy jak najwięcej możliwości, nawet tych abstrakcyjnych lub z pozoru
niemożliwych, które pozwolą na osiągniecie celu.
��  Co jeszcze możesz zrobić, aby osiągnąć cel?
��  Jak inaczej możesz to zrobić?"
��  Co sie stanie, jeżeli te ograniczenia będą usunięte?
��  Jakie są zalety i wady każdej z opcji?
��  Czym sie kierujesz?
��  Jakie kryteria będziesz brał pod uwagę przy wyborze opcji?
��  Jak inaczej możesz to zrobić?
��  Co by sie stało gdybyś miał więcej czasu/pieniędzy/ludzi itp.?
�� Gdyby zdarzył sie cud i miałbyś sie jutro obudzić wiedząc, że w drodze do twojego celu wszystko jest możliwe
i spełni sie każde twoje życzenie to, jakie byś miał możliwości?
4. Podejmij decyzje i ustal plan
Ostatni krok to podjecie najlepszej dla projektu decyzji. Samo podjecie decyzji nie wystarcza, dlatego konieczne jest
ustalenie konkretnych działań na linii czasu.
�� "Wiec co będzie można zrobić już teraz?"
�� "Co możesz zrobić zaraz po przyjściu do domu, a co zrobisz jutro?"
�� "Co może Cie zatrzymać podczas drogi do celu?"
�� "Jak będziesz mógł pokonać te trudności?"
�� "Jak duże jest prawdopodobieństwo, że osiągniesz cel?
��  Kto może Cie wspierać lub dopingować w drodze do celu?
��  Co jeszcze możesz zrobić?
Kamil Kruszyński Metoda GROW  zarządzanie projektami 28 | S t r o n a
6 Kapeluszy de Bono
We wczesnych latach 80-tych dr E. De Bono stworzył metodę Sześciu Kapeluszy Myślenia. Metoda ta porządkuje
sposób myślenia. Sześć Kapeluszy utożsamia sześć sposobów myślenia. Uczestnicy wyrażają swoje myśli  pod każdym
kapeluszem" nawet jeśli początkowo  wkładają" tylko jeden. Kluczowym punktem jest stwierdzenie, że kapelusz
pokazuje kierunek myślenia i nie jest etykietą. Osoby uczestniczące w procesie myślowym, wkładają i zdejmują
kapelusze pokazując jakim typem myślenia w danym momencie się grupa posługuje.
Kapelusz biały. W tym sposobie myślenia zawarte są fakty, liczby, braki informacji i to, jakich
informacji potrzebujemy. Grupa pracując w tym kapeluszu jest neutralna i obiektywna, nie wygłasza
interpretacji i opinii. Myślenie w białym kapeluszu to dyscyplina i ukierunkowanie. Ważne jest
zadawanie sprecyzowanych pytań w celu uzyskania danych lub uzupełnienia luk w posiadanych
informacjach.
Kapelusz czerwony. Pod tym kapeluszem znajdują się intuicja, uczucia i emocje. Czerwony kapelusz
pozwala osobie używającej go na dzielenie się swoją intuicją bez potrzeby jej osądzania.  Wkładając
czerwony kapelusz myślę, że ta propozycja jest okropna.". Czerwony kapelusz pozwala osobie na
nieskrępowane wyrażanie odczuć na dany temat w danym momencie i nie szuka wytłumaczenia.
Myślenie w żółtym kapeluszu koncentruje się na pozytywach danego rozwiązania czy pomysłu.
Korzystanie z żółtego kapelusza polega na konstruktywnym rozwijaniu pomysłu. To pozytywna
ocena, poszukiwanie korzyści i wartości dla poparcia przedstawionych koncepcji
Czarny kapelusz jest logiczny. To jest kapelusz osądu i ostrożności. Znajdujemy błędy i słabości
koncepcji. Pojawia się filtr doświadczenia. To ważny kapelusz. Czarnego kapelusza używa się, aby
wskazać dlaczego sugestia nie odpowiada faktom, dostępnemu doświadczeniu, używanemu
systemowi, czy nie pasuje do ogólnie przyjętych reguł. Uczestnicy w czarnym kapeluszu wskazują co
jest złe, niepoprawne i błędne, co kłóci się z doświadczeniem i przyjętą wiedzą, dlaczego czegoś nie
można zastosować. To kapelusz śledzenia zagrożeń.
To kapelusz kreatywności, alternatyw, propozycji, odkrywania czegoś interesującego, prowokacji i
zmian. Podstawowa funkcja myślenia w zielonym kapeluszu to poszukiwanie rozwiązań
alternatywnych. W tym kapeluszu zespół poszukuje nowych pomysłów.
Kapelusz niebieski to miejsce kontroli. To kapelusz przeglądu procesu. Przypomina kamień milowy w
projekcie. W jakim punkcie jesteśmy i co dotychczas zrobiliśmy. Co warto robić dalej
Kamil Kruszyński 6 kapeluszy De Bono  zarządzanie projektami 29 | S t r o n a
Istotą tej metody jest dobieranie sekwencji kapeluszy przez moderatora. Pozwala to na sprawne poruszanie się grupy
po problemie.
Przykładowe sekwencje kapeluszy:
1. Ocena istniejącego rozwiązania, sytuacji w celu zmiany
(czerwony, żółty, czarny, zielony, biały, zielony, czarny, czerwony)
2. Poszukiwanie nowego pomysłu
(biały, zielony, żółty, czarny, zielony, niebieski, czarny, czerwony)
3. Szybka ocena pomysłu
(żółty, czarny, czerwony)
4. Szybkie szukanie pomysłu
(biały, zielony)
5. Eliminowanie błędów z istniejącego pomysłu
(czarny, zielony)
6. Sprawdzanie postępów prac i szukanie alternatyw
(niebieski, zielony)
7. Sprawdzanie postępów w rozwiązywaniu
(niebieski, żółty)
Kamil Kruszyński 6 kapeluszy De Bono  zarządzanie projektami 30 | S t r o n a
Burza mózgów
Ta najbardziej znana metoda twórczego rozwiązywania problemów, wymyślona przez Alexa Osborna (i jej liczne
odmiany) polega na:
�� świadomym i celowym oddzieleniu w czasie grupowego i indywidualnego rozwiązywania problemów
dwóch faz: fazy generowania pomysłów oraz fazy oceny i weryfikacji rozwiązań,
�� odwołaniu się do intuicji, przeczuć i fantazji,
�� pobudzaniu produktywności i płynności myślenia w celu zgromadzenia jak największej liczby pomysłów,
wśród których mogą być te od dawna oczekiwane.
Badacze procesów twórczych twierdzą, iż procesy oceniania przeszkadzają procesom wytwarzania pomysłów, gdyż
hamują inwencję twórczą i nie pozwalają skupić się na tworzeniu różnorodnych i odważnych wariantów rozwiązań.
Sztuczne rozerwanie toku wytwarzanie - wartościowanie pozwala zająć się najpierw wymyślaniem, a dopiero potem
krytyką, dopuszcza również do procesu tworzenia osoby nieśmiałe, ale pomysłowe. Podstawowy model burzy
mózgów, określony przez Osborna, wyznaczają cztery zasady, które koniecznie należy stosować w czasie sesji
pomysłowości. Są to:
1. Zasada odroczenia oceny - wszelkie ocenianie w czasie sesji wymyślania rozwiązań jest zabronione.
2. Zasada fantazjowania - pożądane jest wymyślanie najbardziej nawet nieprawdopodobnych, fantastycznych
czy wręcz absurdalnych pomysłów. Taki absurdalny lub fantastyczny pomysł może bowiem natchnąć kogoś
ideą bardziej racjonalną.
3. Zasada modyfikacji i przekształcania - wskazane jest udoskonalanie, przekształcanie, modyfikowanie
i uzupełnianie pomysłów innych osób, a także sugerowanie się nimi przy wymyślaniu zupełnie nowych.
4. Zasada przechodzenia ilości w jakość - im większa liczba pomysłów, tym większe prawdopodobieństwo
znalezienia pomysłu optymalnego. Należy więc gromadzić jak najwięcej idei i pomysłów.
Procedurze burzy mózgów powinno poddawać się problemy:
1. Konkretne, sformułowane w miarę wąsko i jasno.
Nie mogą więc to być problemy typu: "Jak zwiększyć efektywność naszego działu?" czy "Co zrobić, żeby
ludzie chętniej wykorzystywali umiejętności opanowane w czasie szkoleń w sytuacjach praktycznych?", lecz
raczej:
�� Co zrobić, żeby pracownicy działu bardziej efektywnie wykorzystywali czas pracy?
�� W jaki sposób zachęcić pracowników działu do wykorzystywania umiejętności opanowanych na szkoleniu z
negocjacji w czasie rozmów z partnerami handlowymi?
2. Otwarte, tzn. problemy mające wiele możliwości rozwiązań, bo same jako takie ich nie dają,
Nie mogą więc to być problemy zaczynające się od pytania rozstrzygnięcia: "Czy .... 'ł", lecz od pytań dopełnienia:
"W jaki sposób ... ? ", "Co zrobić, żeby ... ? ", "Jak ... ? ", bądz
od prosto brzmiących dyrektyw typu:
�� Wymyślić ...
�� Zaprojektować ...
�� Opracować ...
�� Stworzyć ...
Fazy burzy mózgów:
1. Faza światła zielonego - wytwarzanie bez oceny. Wytwarzanie pomysłów rozwiązania problemu zgodne
z czterema głównymi zasadami burzy mózgów, podanymi wyżej.
2. Faza światła czerwonego - ocena bez wytwarzania. Analiza i ocena powstałej listy pomysłów dokonuje się po
przerwie, niezbędnej do zdystansowania się wobec zebranych pomysłów. Ustala się kryteria ocen, które są
często zawarte w samym sformułowaniu problemu, a następnie ocenia się wszystkie zebrane pomysły
i wybiera ten lub te, które najlepiej realizują wymagania celu
Kamil Kruszyński Burza mózgów  zarządzanie projektami 31 | S t r o n a
Burza mózgów krok po kroku:
1. Zorganizuj spotkanie i miejsce dla grupy (4-8 osób).
2. Napisz temat (problem) na tablicy tak, żeby wszyscy mogli go widzieć.
3. Upewnij się, że wszyscy rozumieją problem.
4. Wyjaśnij podstawowe zasady:
 Nie wolno krytykować ani oceniać pomysłów!
 Dużo, dużo, dużo  celujemy w dużą liczbę pomysłów, jeśli ograniczymy liczbę pomysłów, ludzie
zaczną je oceniać i wybierać spośród nich, zazwyczaj te najmniej radykalne i nowe.
 Nie cenzurujemy żadnych pomysłów.
 Słuchaj innych pomysłów i staraj się  dojeżdżać na ich grzbiecie do nowych pomysłów.
 Unikaj dyskusji i pytań na temat pomysłów.
5. Generujcie pomysły  albo w niezorganizowany sposób (każdy może powiedzieć coś w dowolnej chwili) albo
w zorganizowany (np. dookoła stołu, ludzie mogą spasować, jeśli nie mają pomysłu).
6. Ostatnia faza to ocena pomysłów. Kończymy podawanie pomysłów i podsumowujemy wyniki.
Kamil Kruszyński Burza mózgów  zarządzanie projektami 32 | S t r o n a
Bibliografia:
1. Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, R.Jones, MT Biznes, 2009, Warszawa
2. Zarządzanie projektami, Harvard Business School Press, Helion, 2007, Gliwice
3. Zarządzanie projektami, Bloomsbury Publishing Plc, Helion, 2007, Gliwic
4. Robert K. Wysocki, Ruud McGary Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III Wydawnictwo Helion 2005
5. Harold Kerzner Advanced Project Management Wydawnictwo Helion 2005
6. Harold Kerzner Zarządzanie projektami. Studium przypadków Wydawnictwo Helion 2005
7. Gary R. Heerkens Jak zarządzać projektami Wydawnictwo RM, Warszawa 2003
8. Paweł Pietras, Maciej Szmit Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki WOiZPA
A
ódz
2003
9. Michał Trocki, Bartosz Grucza, Krzysztof Ogonek Zarządzanie projektami Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2003
10. J.Davidson Frame Zarządzanie Projektami w Organizacjach WIG-PRESS Warszawa 2001
11. Celia Burton, Norma Michael Zarządzanie projektem ASTRUM Wrocław 1999
12. Carl L.Pitchard Zarządzanie Ryzykiem w projektach WIG-PRESS Warszawa 2002
13. Eliyahu Goldratt Cel Werbel Warszawa 2000
14. Eliyahu Goldratt A
ańcuch krytyczny Werbel Warszawa 2000
15. Bradley K., Podstawy Metodyki PRINCE 2, Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A.
16. "Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami " (A Guide to the Project Management Body of Knowledge),
PMI
www:
C� www.spmp.org.pl ,
C� www.pmi.org,
C� www.4pm.pl,
C� www.skutecznyprojekt.pl
C� &
Kamil Kruszyński Bibliografia  zarządzanie projektami 33 | S t r o n a