5662539391

Prawidłowe wdrożenie PMO w przedsiębiorstwie wymaga również oceny dojrzałości przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania projektami. Aby oszacować zdolności personelu projektowego do realizacji projektów zgodnie ze specyfikacjami, terminowo i w ramach budżetu, można posłużyć się modelem PMMM (Project Management Maturity Model), który opisuje pięć kluczowych elementów w pełni efektywnego środowiska projektowego oraz identyfikuje zdolność przedsiębiorstwa do zarządzania określonymi aspektami projektów: zakresem, jakością, kosztami, harmonogramem, zamówieniami, raportowaniem, integracją, ryzykiem, komunikacją, zespołem oraz relacjami z dostawcami i klientami (Łabuda 2009).

W modelu PMMM wyróżniono następujące poziomy dojrzałości (Rad et al. 2002):

-    Poziom 5 - Optymalny, przystosowany (organizacyjne wykorzystanie danych szacunkowych do dalszego rozwoju). Ciągle doskonalenie wszystkich usług i procesów PMO

-    Poziom 4 - Pełny, zarządzany (organizacja zaczyna stosować kulturę PM i rejestrować szacunkowe dane wydajnościowe). PMO zarządza portfelem projektów i odpowiada za efektywność projektów, intensywne szkolenia

-    Poziom 3 - Zintegrowany, zorganizowany i zdefiniowany (organizacja implementuje procesy zarządzania projektami i rozpoznaje najskuteczniejsze z nich). Zintegrowane stosowanie określonej metodyki zarządzania projektami, nadzór i proaktywne wsparcie PMO, szkolenia

-    Poziom 2 - Spójny, uproszczony i powtarzalny (zlokalizowana implementacja formalnych procesów zarządzania projektami). Określona metodyka zarządzania projektami, reaktywne wsparcie ze strony PMO, wstępne szkolenia

-    Poziom 1 - Ad hoc, początkowy (niejednolitość procedur i brak formalnych wytycznych). Wsparcie doraźne bez angażowania PMO w szkolenia

W zależności od poziomu dojrzałości organizacji. PMO ma za zadanie realizować wyznaczone cele biznesowe, wspierać projekty i przyczyniać się do ich sukcesów. Jednak, aby działalność PMO w organizacji była efektywna i dawała widoczne rezultaty, istnieje potrzeba dostosowania zadań biura względem realizacji jego celów i otoczenia biznesowego. W PMBOK jak również w wielu innych publikacjach znajdziemy wskazówki dotyczące funkcji, jakie mogą być realizowane przez PMO. jednak przy planowaniu zadań biura trzeba przede wszystkim pamiętać o potrzebie elastyczności względem środowiska biznesowego i realizacji potrzebnych procesów. Metodologia, choć ważna powinna wspierać (a nie determinować) działania PMO, bo każdy projekt, program, portfel programów i projektów⁷ realizuje cele biznesowe indywidualnie w obrębie swoich ram, a kierownicy projektów i ich zespoły pracują najbliżej źródeł wszelkich problemów projektowych, z którymi zmaga się PMO. dlatego warto zarządzać poprzez procesy dostosowane do wymagań zespołów projektowych. Przykładami zadań realizowanych przez PMO mogą być:

-    Przygotowanie nowych projektów do otwarcia - zapisanie projektu do katalogu, nadzór nad procesem uzasadnienia rozpoczęcia projektu i jego zatwierdzenia: odpowiednia priorytetyzacja projektu w portfelu; identyfikacja i zapewnienie wszystkich potrzebnych zasobów dla projektu

II