Kompleksowe Zarządzanie jakością (TQM)

– istota, strategie i narzędzia

Anna Morawiecka

KrDZEk3001Em

Nr indeksu 185514

1. Pojęcie TQM, definicje, historyczne uwarunkowania koncepcji

Kompleksowe Zarządzanie Jakością swój skrót (TQM) zawdzięcza pierwszym literom

amerykańskiej nazwy Total Quality Management. W polskiej literaturze używa się także

innych określeń związanych z tym tematem: Zarządzanie przez Jakość, Kompleksowe

Zarządzanie przez Jakość

1

, Zarządzanie Jakością Totalną, Totalne Zarządzanie Jakością,

jednakże, jak zauważa A. Iwasiewicz

2

, Kompleksowe Zarządzanie Jakością najlepiej

odzwierciedla założenia tej koncepcji, a pozostałe tłumaczenia są jakby nieskładne.

Każda z części pojęcia TQM, ma swoje istotne znaczenie. A zatem, kierując się za

A. Gajewskim

3

:

Total (kompleksowa) – oznacza kompleksowość zastosowania we wszystkich rodzajach

działalności przedsiębiorstwa bądź organizacji, na wszystkich jego szczeblach; jak podaje

autor, w sposób nieograniczony;

Quality (jakość) – oznacza całkowitą realizację wymagań klienta z rozróżnieniem na klienta

wewnętrznego i zewnętrznego organizacji (klient wewnętrzny – osoba wewnątrz organizacji,

klient zewnętrzny – osoba spoza/ na zewnątrz organizacji);

Management (zarządzanie) – oznacza sposób rozwiązywania problemów i doskonalenia

poprzez ukierunkowanie na wyższą jakość pracy i jej efektów; wszelkie decyzje są

podporządkowane ciągłemu doskonaleniu jakości wytwarzanych produktów.

M. Ćwiklicki i H. Obora, autorzy Wprowadzenia do metod TQM zauważają, że nie ma

jednej, powszechnie akceptowanej definicji Kompleksowego Zarządzania Jakością

4

, pozwolę

sobie więc na przytoczenie kilku różnych definicji TQM.

TQM jest uporządkowaną strukturą kierowania przedsiębiorstwem w celu osiągnięcia

jak najwyższych wyników […] ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów

1

Gajewski A., Wstęp do zarządzania jakością, Wydawnictwo Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej

w Tarnowie, Tarnów 2007, s. 35.

2

Iwasiewicz A., Zarządzanie jakością, Podstawowe problemy i metody, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa – Kraków 1999, s. 88.

3

Idem, Wstęp do zarządzania jakością…, s. 36.

4

Ćwiklicki M., Obora H., Wprowadzenie do metod TQM, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego

w Krakowie, Kraków 2011, s. 8.

poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji, jak

również proces ciągłego doskonalenia

5

.

Zaakcentowane w tej definicji zostają bardzo ważne elementy filozofii TQM: jej nastawienie

na czynnik ludzki, co będą podkreślać wszyscy w swych opracowaniach dotyczących

Kompleksowego Zarządzania Jakością, ciągłe doskonalenie oraz jakość w postaci „jak

najwyższych wyników”.

Kolejną z definicji jest przytoczona przez R. Wolniaka definicja V. Arumugama, O. Keeng-

Bon’a i E. Tuck – Chee:

Jest to podejście całościowe i holistyczne, mające na celu zintegrować wszystkie

funkcje organizacji, aby dostarczyć klientowi większą wartość

6

– w definicji tej również pojawia się wszechstronność i ciągłość doskonalenia, nakierowanie

na klienta oraz kolejny raz „większa wartość”.

Oprócz cech określających, w definicji TQM pojawiają się także narzędzia, którymi się

posługuje:

Filozofia TQM opiera się na silnej orientacji na potrzeby klienta, pracy zespołowej,

stałym doskonaleniu jakości z uwzględnieniem infrastruktury i licznych narzędzi. Podstawowe

narzędzia obejmują przywództwo, planowanie strategiczne oraz zarządzanie informacją,

procesami, zasobami ludzkimi i stosunkami z dostawcami

7

.

E. Skrzypek pisze także o przekształcającej roli tradycyjnego systemu zarządzania przez

TQM, a E. Krzemień w swej definicji idzie dalej, gdyż zauważa, że w przedsiębiorstwie nie

tylko „ nie można ją wdrożyć, a można i należy ją wdrażać”

8

. Pokrywa się to z definicją

British Quality Association, gdzie „potrzeby klienta i cele przedsiębiorstwa są nierozłączne”

9

5

Idem, Wstęp do zarządzania jakością…, s. 35.

6

Cytuję za: Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania jakością,

CeDeWu. Pl, Warszawa 2012, s. 42.

7

E. Skrzypek, Jakość a efektywność, wydawnictwo UMCS, Lublin 2000, s. 102.

8

Idem, s. 42.

9

Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod red. Sikora T., Wydawnictwo Uniwersytetu

Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 23.

To, co mimo różnych ujęć istoty Kompleksowego Zarządzania Jakością pozostaje wspólne

dla myślenia o TQM to jego elementy (podaję za J. Dziadkowiec

10

):

– orientacja na klienta ( w wymienianych przeze mnie wcześniej wersjach wewnętrznej

i zewnętrznej)

– ciągłość procesu zmian i usprawnień

– zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, wraz z przywództwem i

pracą grupową

– doskonalenia (edukacja poprzez ciągłe szkolenia i treningi)

– ciągłe dostosowywanie kluczowych procesów wraz ze ścisłym ich pomiarem

– dbanie o dobre stosunki z dostawcami

W książce Podstawy zarządzania jakością Dahlgaard J., Kanji G., Kristensen K. wymienia się

5 zasad Kompleksowego Zarządzania Jakością, będących „ podstawą i czterema stronami

piramidy TQM”

11

. Są to:

1) Zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)

2) Koncentracja na klientach i pracownikach

3) Koncentracja na faktach

4) Ciągłe doskonalenie (KAIZEN)

5) Powszechne uczestnictwo

Przywództwo kierowniczego szczebla powinno dokonywać przeglądu celów związanych

z jakością (polityką jakości oraz planami prowadzenia jej). Cele te, przedstawione w sposób

jasny i szczegółowy dla pracowników powinny uświadamiać im, że potrzeby klientów i ich

zaspokajanie jest jedną z najważniejszych przesłanek przedsiębiorstwa. Nakierowują

pracowników na właściwą jakość, a prowadzona polityka jakości powinna być zgodna

z pozostałymi zasadami piramidy TQM. Piramida podkreśla istotność pracowników

i klientów, ważne są także relacje z dostawcami. Koncentracja na faktach pozwala określić

10

Tamże, s. 24.

11

Dahlgaard J., Kanji G., Kristensen K., Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2004, s. 30.

dobrze sytuację, w której znajduje się organizacja – dobrze przeprowadzony pomiar

zadowolenia klientów, pracowników firmy, punkty kontroli i sprawdzania jakości pozwala

przedsiębiorstwu być zorientowanym na procesy i przygotowanym do ciągłej ich modyfikacji

i doskonalenia.

Rysunek 1 - Piramida TQM

K. Lisicka

12

wymienia cztery warstwy działalności, na których skoncentrowany jest TQM:



Kultura organizacyjna



Filozofia organizacji



Strategia wybrana przez organizację



Metody i techniki pozwalające na realizację wybranej strategii

Zasada powszechnego uczestnictwa wiąże się zarówno z kulturą organizacji jak i jej filozofią.

By być zorientowanym w pełni na klienta, a jego potrzeby i oczekiwania odbierać jako proces

potrzebne jest „sprzężenie zwrotne z klientami”

13

. By mogło do niego dojść, potrzeba

przekonania wewnętrznego pracowników, że każdy z nich jest potrzebnym elementem

ciągłego doskonalenia. Wymaga to ciągłej motywacji i szkoleń zarówno przywódców,

pracowników wyższego szczebla, schodząc aż do pracowników szeregowych.

12

Idem, s. 42.

13

Tamże, s. 49.

Każdy z pracowników powinien tworzyć „łańcuch jakości”

14

, który ściśle wiązałby się

zarówno z klientami jak i dostawcami. Łańcuchy jakości występują zarówno na zewnątrz, jak

i wewnątrz organizacji, niezależnie od rodzaju działalności. Ciągłość łańcucha jakości zależy

od dbałości pracowników o relację z innymi pracownikami, dostawcami, klientami, ponieważ

zaniedbanie na każdym etapie może prowadzić do jego zerwania.

.

Rysunek 2 - Łańcuch jakości

Ciągłe doskonalenie wiąże się ściśle z jakością. Kompleksowe zarządzanie jakością za

zadanie ma stworzenie jakości totalnej, która będzie obecna na każdym etapie tworzenia

produktu.

Wymieniane są trzy aspekty jakości, które składają się na jakość totalną:

– jakość projektowana

– jakość wymagana przez klienta

– jakość wykonania

Poniżej prezentacja przedstawionej graficznie jakości totalnej:

14

Oakland J., Kompleksowe zarządzanie jakością , W: Podręcznik zarządzania jakością, pod red. Lock D.,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 32

Rysunek 3 - Jakość totalna

Koncepcja Kompleksowego Zarządzania Jakością w swej nazwie pojawia się dopiero

w latach 80 XX wieku

15

. Jednakże jej podstawy sięgają lat 40 XX wieku i działalności

W. Shewharta (prekursor wiedzy o zarządzaniu), a następnie przeformułowania jej przez jego

współpracownika W. E. Deminga. Deming zasłynął bardziej na gruncie badań nad

zarządzaniem jakością, które przyniosły korzyści w przemyśle japońskim (co zaowocowało

przyznawaniem w tym kraju nagrody jakości jego imienia), natomiast w społeczeństwie

amerykańskim istotny wkład w koncepcję TQM wnieśli: A. V. Feigenbaum i J. Juran.

Filozofia TQM swoje korzenie ma w koncepcji TQC (Total Quality Control) Feigenbaum’a

16

.

W. E. Deming w swoich badaniach kładł nacisk na przejście od produkcyjnej orientacji

przedsiębiorstw ku orientacji rynkowej. Przekształcony przez niego model Shewharta cyklu

działań korekcyjnych, znany jako model cyklu doskonalenia Deminga staje się istotną

strategią TQM realizowaną na wszystkich poziomach działalności przedsiębiorstwa, jego

weryfikatorem zaś jest klient. Cykl PDCA zakłada 4 etapy działania

17

:



Planuj (plan) – planowanie, przygotowywanie dokumentacji



Wykonaj (do) – zbieranie informacji, realizacja założeń

15

A. Gajewski zwraca uwagę na pierwsze udokumentowanie nazwy TQM w książce J.S. Oaklanda TQM w 1989

roku, podaje również przykład zaakceptowania tej daty przez EFQM, zaznaczając przy tym, że nie wszyscy

zgadzają się na to, by uznać ten rok jako rok powstania TQM.

16

Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod red. Sikora T., Wydawnictwo Uniwersytetu

Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 27.

17

Tamże, s. 30.



Sprawdź (check) – kontrola założeń planowanych z ich realizacją



Działaj (act) – realizacja przedsięwzięcia

Rysunek 4 - cykl doskonalenia W. E. Deminga

Oprócz cyklu doskonalenia, wkład W. E. Deminga w filozofię TQM widoczny jest

w opracowanych 14 zasadach skierowanych do przywódców organizacji/ przedsiębiorstw

18

:

1) Określ stale cele w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.

2) Wprowadź nową filozofię, odrzucając akceptację powszechnie występujących

opóźnień, pomyłek, błędów i uszkodzeń.

3) Nie polegaj na masowej kontroli, stosuj metody statystyczne.

4) Opieraj się na zaufaniu do jednego dostawcy, a nie kieruj się w wyborze dostawców

jedynie korzystną ceną, eliminuj kooperantów, którzy nie stosują statystycznej

rejestracji jakości.

5) Prowadź bieżące (ciągłe) doskonalenie wyrobów i usług.

6) Wprowadź zasadę ciągłych szkoleń całego personelu, w tym także najwyższego

kierownictwa.

7) Wprowadź instytucjonalne przywództwo.

8) Staraj się całkowicie wyeliminować uczucie strachu tak, by każdy pracownik

prezentując swoje możliwości, propozycje i pomysły, mógł efektywnie pracować dla

firmy. Jednocześnie wykształcaj w pracownikach cechę odwagi do przyznawania się

do popełnionych błędów i wyprodukowania braków.

18

Tamże, s. 29.

9) Usuń bariery pomiędzy wydziałami firmy; pracownicy badawczy, projektanci,

pracownicy zbytu i produkcji muszą pracować jak jeden zespół.

10) Nie stosuj pustych sloganów i liczbowych zadań, pokazuj pracownikom, jak

rozwiązywać problemy.

11) Usuń normatywy pracy, liczbowe normy wydajności i braków, gdyż mogą mieć na

negatywny wpływ na jakość i poziom produkcji.

12) Pozwól pracownikom oceniać własną pracę; daj im prawo do odczuwania dumy ze

swej fachowości.

13) Wprowadź programy edukacyjne i zachęcające do samousprawniania.

14) Zaangażuj wszystkich pracowników w proces transformacji.

Zasady podane przez W. E. Deminga doskonale wyrażają cele koncepcji Kompleksowego

Zarządzania Jakością. Przywództwo (7), położenie na nacisku na kształtowanie relacji

z pracownikami, dostawcami, które będą opierać się na wzajemnym zaufaniu i współpracy (4,

8, 9, 14), ciągłe doskonalenie na różnych poziomach (5, 6, 13), edukacja pracowników na

wszystkich szczeblach (6, 10, 13, 14) oraz zastosowanie narzędzi TQM zamiast starych metod

firmy – wszystko to, pozwala na ciągły rozwój przedsiębiorstwa lub organizacji, jego

unowocześnienie i wpływa na zyski, które osiąga. Podkreślona jest tak istotna zespołowość

pracy - J. Oakland podkreśla, że to właśnie daje przewagę firmie, gdyż „buduje zaufanie,

poprawia porozumiewanie się i rozwija współzależność”

19

. Istotne jest także według niego

zaangażowanie i przejście z szeroko pojmowanej kontroli jakby z zewnątrz firmy na poziom

samoświadomości i samokontroli – buduje to zaangażowanie pracowników na każdy szczeblu

organizacji

20

Bardzo ważną kwestią jest w koncepcji TQM jest etyczne postępowanie. Występuje ono nie

tylko na szczeblu kontaktów z klientem ( np. uczciwość wobec klienta, gwarancja jakości),

ale również na każdym szczeblu zarządzania firmą, zarówno wobec pracowników jak

i dostawców czy kooperantów firmy ( np. brak dyskryminacji). Przedsiębiorstwo czy

organizacja powinno dbać o właściwe kształtowanie kultury organizacyjnej ukierunkowanej

etycznie

21

.

19

Oakland J., Kompleksowe zarządzanie jakością , W: Podręcznik zarządzania jakością, pod red. Lock D.,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 42.

20

Tamże, s.39.

21

Idem, Wymiary kulturowe polskich organizacji.., s. 48.

Rysunek 5 - Miejsce TQM w przedsiębiorstwie

22

Metody TQM - przegląd

Jednym z narzędzi pomagających przy wdrażaniu TQM w organizacjach europejskich

jest Model Doskonałości EFQM, który został opracowany przez Europejską Fundację

Zarządzania Jakością

23

.

M. Ćwiklicki i H. Obora w książce Wprowadzenie do metod TQM wprowadzają za K.

Ishikawą podział na stare narzędzia kontroli jakości i nowe metody TQM

Wśród siedmiu klasycznych (starych) metod TQM wymieniają

24

1. Histogram

2. Wykres przyczynowo – skutkowy (wykres Ishikawy, wykres rybiej ości)

3. Arkusz kontrolny

4. Wykres Pareta

5. Wykresy

6. Kartę kontrolną

22

Rysunek ze strony

http://greenworld.serwus.pl/zint.htm

23

Idem, Wstęp do zarządzania jakością…, s. 35.

24

Idem, Wprowadzenie do metod TQM, s. 19.

7. Wykres rozrzutu (wykres korelacji)

Wśród siedmiu nowych metod wyróżnia się:

1. Diagram relacji

2. Metodę KJ

3. Diagram systematyki

4. Diagram macierzowy

5. Macierzową analizę danych

6. Wykres programowania procesu decyzyjnego

7. Wykres strzałkowy

Autorzy zwracają na fakt, iż po pierwsze zbiór siedmiu metod kontroli jakości nie jest

jednorodny; w zależności od badaczy jest zmienny i zawiera różną kombinację metod.

Po drugie, przytoczona wyżej klasyfikacja metod TQM nie jest jedyna – istnieją różne

podziały wśród których instrumenty zarządzania przez jakość dzieli się na: zasady, metody

oraz techniki. Wśród zasad wymienia się: zasady W. E. Deminga, zasadę kaizen zakładającą

ciągłe doskonalenie, zasadę P. Crosby’ego „zero defektów” czy zasadę pracy zespołowej.

Pośród metod uniwersalnych wyróżnia się:

- koła jakości

- grupy autonomiczne

- burzę mózgów i inne z metod twórczego myślenia

Jako techniki natomiast pogrupowane są wcześniej przeze mnie wymienione klasyczne

i nowe narzędzia jakości (po siedem)

25

.

Mimo możliwych trudności dla organizacji przy wprowadzaniu systemu TQM (np.

brak zaangażowania kierownictwa czy opracowanej wizji celów przez przedsiębiorstwo

26

)

warto podjąć wysiłek by zyskać nową jakość organizacji, opartą na wzajemnym zaufaniu

25

Idem, Wprowadzenie do…, s 73. Przedstawione przeze mnie Instrumenty Zarządzania przez Jakość autorzy

zestawili w zbiorczej tabeli, ukazując różnorodność środków dzięki którym można wprowadzić Kompleksowe

Zarządzanie Jakością

26

Zobacz: Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania jakością, s.43.

i uczciwości, spełniającą wymagania klienta na wysokim poziomie, opartą na ciągłym

doskonaleniu, zamiast strachu i kontroli. W dzisiejszych czasach walki o klienta, ten

wymagający ale sprawdzający się w trudnych czasach model zachowania przedsiębiorstwa

pozwala na szeroko pojęty rozwój, poprawia efektywność działania i dba o człowieka (kapitał

ludzki) – największy z zasobów organizacji.

Bibliografia:

1. Ćwiklicki M., Obora H., Wprowadzenie do metod TQM, Wydawnictwo

Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2011.

2. Dahlgaard J., Kanji G., Kristensen K., Podstawy zarządzania jakością,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 28 – 55.

3. Gajewski A., Wstęp do zarządzania jakością, Wydawnictwo Małopolskiej

Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów 2007, s. 35 – 46.

4. Iwasiewicz A., Zarządzanie jakością, Podstawowe problemy i metody,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 1999, s. 88 – 110 .

5. Oakland J., Kompleksowe zarządzanie jakością , W: Podręcznik zarządzania

jakością, pod red. Lock D., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 32

– 47.

6. Skrzypek E. , Jakość i efektywność, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000, s. 91 –

185.

7. Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania

jakością, CeDeWu. Pl, Warszawa 2012, s. 42 – 49.

8. Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod red. Sikora T.,

Wydawnictwo

Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 22 – 40.

9. Wyzwania zarządzania jakością, pod red. Salerno – Kochan M., Centrum Rozwoju

i Promocji Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007, s. 18 – 20.

Spis rysunków:

1. Rysunek1 – Piramida TQM. Z:

Dahlgaard J., Kanji G., Kristensen K., Podstawy

zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 30.

2. Rysunek2 – Łańcuch jakości. Z: Oakland J., Kompleksowe zarządzanie jakością , W:

Podręcznik zarządzania jakością, pod red. Lock D., Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2002, s. 35.

3. Rysunek3 – Jakość totalna. Z: Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod

red. Sikora T., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków

2010, s. 26.

4. Rysunek4 – Cykl doskonalenia W. E. Deminga. Z: Rysunek3 – Jakość totalna. Z:

Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod red. Sikora T., Wydawnictwo

Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 30.

5. Rysunek5 – Miejsce TQM w przedsiębiorstwie. Z:

http://greenworld.serwus.pl/zint.htm