1

Teoria organizacji i

kierowania w administracji

publicznej

Dr Arwid Mednis

Zakład Nauki Administracji

Instytut Nauk Prawno-

administracyjnych WPiA UW

2

Dane kontaktowe

Arwid Mednis

Mail: [e-mail]

[e-mail]

Dyżur:

piątek, godz. 14-15, sala 2.11,

Collegium Iuridicum III (przy ul. Oboźnej)

3

Materiały do egzaminu i egzamin

• Wykład (prezentacja będzie dostępna,

ale nie jest materiałem
wystarczającym)

• Publikacja pomocnicza: Kierowanie – J.

F. Stoner, R. E. Freemen, D. R. Gilbert

• Egzamin ma formę testu z kilkoma

pytaniami otwartymi

4

Charakterystyka przedmiotu

Przedmiot dotyczy możliwości zastosowania
osiągnięć z zakresu teorii organizacji i
kierowania w administracji publicznej.
Metoda nauki o organizacji i zarządzaniu to
praktyczna weryfikacja pomysłów
proponowanych przez naukę. Czerpie z dorobku
innych nauk społecznych, przede wszystkim
socjologii i psychologii. W przeciwieństwie do
nich, celem nauki o zarządzaniu nie jest jedynie
sformułowanie spostrzeżeń i opis rzeczywistości,
ale również wyciągnięcie wniosków, które mają
usprawnić działanie organizacji.

5

Organizacja

Organizacją nazywamy każde współdziałanie
ludzi zmierzające do osiągnięcia określonego
celu lub celów.

6

Organizacja

Nie jest cechą
charakterystyczną organizacji
sformalizowany sposób jej
tworzenia ani istnienie jakiejś
wewnętrznej struktury.

7

Administracja publiczna jako

organizacja

Administracja publiczna jest również
organizacją. Czynnikami odróżniającymi
administrację publiczną od innych organizacji
są:
- cel działania administracji publicznej:
administracja działa w interesie publicznym
- oparcie działania administracji publicznej o
przepisy prawa

8

Efektywność organizacji

Cechą określającą, w jaki sposób organizacja realizuje
postawione przed nią cele nazywamy efektywnością
działania organizacji. Na efektywność składają się 2
czynniki: sprawność i skuteczność organizacji.
Sprawność to umiejętność minimalizowania nakładów
przy osiąganiu celów organizacji („robienie rzeczy we
właściwy sposób”), zaś skuteczność to umiejętność
wyznaczania właściwych celów („robienie właściwych
rzeczy”). Idealna organizacja to organizacja zarówno
skuteczna jak i sprawna, jednakże zdecydowanie
ważniejszą cechą jest skuteczność, ponieważ nawet
najsprawniejsza organizacja nie ma racji bytu, jeśli nie
realizuje postawionych przed nią celów.

9

Kierowanie

Efektywność organizacji zależy od wielu czynników, z
których najważniejszym jest sposób kierowania
(zarządzania) organizacją. Na kierowanie składają się
procesy: planowania, organizowania,
przewodzenia i kontrolowania zarówno pracy
członków organizacji jak i sposobu wykorzystania
elementów składowych organizacji, jej zasobów, itd.
dla osiągnięcia celów organizacji. Proces kierowania
w powyższym znaczeniu to zatem nie tylko
wydawanie poleceń podwładnym, ale również proces
dostosowywania wewnętrznej struktury organizacji
do aktualnych potrzeb, środowiska, w którym działa.

10

Historia zainteresowania organizacją

Zainteresowanie sposobami zwiększenia efektywności
organizacji jest tak stare jak współdziałanie ludzi.
Przedmiotem bliższego zainteresowania były na początku
wojsko i skarb.

11

Naukowa teoria organizacji

Przełom XIX i XX wieku przyniósł rozwój
nowoczesnych teorii zarządzania.
Bezpośrednią przyczyną było pojawienie się
(przede wszystkim na rynku amerykańskim)
dużych przedsiębiorstw prywatnych. Właściciele
hut, fabryk włókienniczych lub fabryk
samochodów stanęli przed problemem
zatrudnienia dużej ilości wychowanych głównie
na wsi robotników, którzy nie nawykli jeszcze
do przemysłowych warunków pracy.
Pojawił się więc problem wydajności pracy.

12

Frederick Winslow Taylor (1856 –

1915)

Taylor jako pierwszy postawił sobie za cel opracowanie
prawdziwej nauki zarządzania, z której wynikałyby najlepsze
metody doboru i szkolenia pracowników, a także zasady
współpracy pomiędzy kierownictwem a podwładnymi.

13

Naukowe uzasadnienie procesów

Taylor przekonywał, że zwiększenie wydajności
pracy leży w interesie zarówno kierowników jak i
robotników. Ponadto, analizował procesy
produkcyjne, dzieląc je na poszczególne elementy
składowe i czas potrzebny na realizację każdego z
nich. Na tej podstawie ustalał ile pracy
powinien wykonać dany pracownik w
określonym czasie. Tej pracy przyporządkował
„naukowo uzasadnioną” stawkę wynagrodzenia,
opłacalną zarówno dla przedsiębiorstwa jak i dla
pracownika. Zachęcał jednocześnie kierownictwo do
dodatkowego wynagradzania robotników, którzy
przekraczają ustaloną normę (stawka akordowa).

14

Tayloryzm

Zasługą Taylora był fakt, że zastosowanie jego metod
spowodowało wzrost wydajności.

Zarzucano mu jednak, iż stosowanie jego metod prowadzi do
wyzysku robotników, których zaczęto zmuszać do coraz szybszej
pracy (kluczową był bowiem czas wykonania określonego
zadania). Nie udało się więc za pomocą naukowej metody
organizacji pracy pogodzić interesów kierownictwa i
pracowników przedsiębiorstw.

15

Tayloryzm

Metodę Taylora, uzupełnioną wkładem Henry L.
Gantta oraz F. i L. Gilbrethów określa się mianem
szkoły naukowej organizacji pracy.
Henry L. Gantt (1861-1919), po okresie współpracy
z Taylorem opracował własny system motywacyjny.
Wykonanie dziennej normy uprawniało do niewielkiej
premii. Brygadzista otrzymywał premię za każdego
robotnika, który wykonał normę i, niezależnie od
powyższego, za wykonanie normy przez wszystkich
w zespole. Wyniki pracy każdego pracownika
przedstawiano publicznie. Gantt opracował również
wykorzystywaną do dnia dzisiejszego metodę
graficznego przedstawiania programów produkcji

16

Klasyczna teoria organizacji

Naukowa teoria organizacji koncentrowała
się wyłącznie na wydajności. Jej
przedstawiciele nie zajmowali się innymi
aspektami organizacji.
Dopiero klasyczna teoria organizacji
zwróciła uwagę na inne poza wydajnością
elementy organizacji.
Za głównego przedstawiciela klasycznej
szkoły zarządzania uważa się Henri
Fayola.

17

Henri Fayol (1841-1925)

18

Wkład Fayola w teorię organizacji

Fayol usystematyzował zasady
zarządzania organizacją.
Twierdził, że kierowanie to
umiejętność, której można się
nauczyć.
Przed Fayolem uznawano, że
umiejętność kierowania może być
tylko cechą wrodzoną.

19

Zasady zarządzania wg Fayola (1/7)

• Podział pracy – pracownicy, którzy

specjalizują się w konkretnych
działaniach, lepiej i sprawniej
wykonują pracę w zakresie swojej
specjalizacji.

• Autorytet – pracownicy są lepiej

motywowani do wykonywania poleceń
kierownika jeśli obok autorytetu
formalnego posiada on również
autorytet osobisty.

20

Zasady zarządzania wg Fayola (2/7)

• Dyscyplina - członkowie

organizacji powinni przestrzegać
przepisów i ustaleń dokonanych
przez kierujących organizacją.

• Jedność rozkazodawstwa -

każdy pracownik powinien
otrzymywać polecenia dotyczące
danej pracy tylko od jednej osoby.

21

Zasady zarządzania wg Fayola (3/7)

• Jednolitość kierownictwa - Operacje

w organizacji prowadzące do jednego
celu powinny być kierowane przez
jedną osobę.

• Podporządkowanie interesu

osobistego interesowi ogółu -
interesy pracowników (członków
organizacji) nie powinny przeważać
nad interesami organizacji jako całości.

22

Zasady zarządzania wg Fayola (4/7)

• Wynagrodzenie - wynagrodzenie

powinno być sprawiedliwe dla
pracowników, jak i dla pracodawców.

• Centralizacja - kierownicy są

zobowiązani do zapewnienia
podwładnym dostatecznych uprawnień
umożliwiających im właściwe
wykonywanie zadań. Problem polega
na znalezieniu w każdym przypadku
własnego stopnia centralizacji.

23

Zasady zarządzania wg Fayola (5/7)

• Hierarchia - linie władzy w

organizacji przebiegają od
naczelnego kierownictwa do
najniższego szczebla w instytucji.

• Ład - każda rzecz i każdy człowiek

powinien być na właściwym miejscu i
we właściwym czasie. W organizacji
każdy powinien zajmować miejsce
najodpowiedniejsze dla siebie.

24

Zasady zarządzania wg Fayola (6/7)

• Odpowiednie traktowanie

personelu - kierownicy powinni
odnosić się do podwładnych w
sposób przychylny i sprawiedliwy.

• Stabilność personelu - duża

fluktuacja pracowników
niekorzystnie wpływa na
sprawność funkcjonowania
organizacji.

25

Zasady zarządzania wg Fayola (7/7)

• Inicjatywa - podwładni powinni

mieć swobodę w tworzeniu i
realizacji swoich planów.

• Esprit de corps – należy

sprzyjać poczuciu przynależności
do zespołu (organizacji), ponieważ
umacnia to ducha jedności w
organizacji.

26

Klasyczna szkoła teorii zarządzania

Do klasycznej szkoły teorii
zarządzania zalicza się również
poglądy:

• Maxa Webera

• Mary Parker Follett

27

Max Weber (1864-1920)

28

Max Weber

Weber uważał, że rozbudowane organizacje
wymagają większej regulacji swojej działalności.
Jako idealną formę organizacji uważał biurokrację,
rozumianą jako organizację rządzoną ściśle
sformułowanymi przepisami, z określoną hierarchią,
zasadami wewnętrznego podporządkowania, itp.
Biurokracja w rozumieniu Webera nie jest tożsama
ze współczesnym negatywnie kojarzonym
zjawiskiem sformalizowanej i odhumanizowanej
organizacji, której jedynym celem jest działanie
zgodnie z określonymi normami a nie realizacja
zadań na rzecz ludzi.

29

Mary Parker Follett (1868-

1933)

Wkładem Follett w teorię
organizacji był pogląd, że
kierowanie organizacją powinno
uwzględniać nie tylko stosunki
wewnętrzne, ale również
zewnętrzne czynniki, takie jak
polityka czy ekonomia.
Dopuszczała udział podwładnych
w decydowaniu.

30

Współczesne kierunki w zarządzaniu

Klasyczna teoria organizacji nie
odpowiedziała na wszystkie pytania.
Pomimo zastosowania racjonalnych
wzorców postępowania, kierownicy nie
byli zadowoleni z wydajności produkcji.
Specjaliści od zarządzania zaczęli więc
zwracać coraz większą uwagę na
„ludzki aspekt” organizacji. Sięgnięto
do wiedzy z zakresu psychologii i
socjologii.

31

Szkoła behawioralna

Szkoła behawioralna - przykład kierunku w
nauce o zarządzaniu zwracającego uwagę na
wzajemne relacje między ludźmi w
organizacji oraz na wpływ tych relacji na
efektywność działania instytucji. W wyniku
doświadczeń przeprowadzonych m. in. przez
Eltona Mayo (1880-1949) stwierdzono, że
wzrost wydajności zależy od całego szeregu
czynników, w tym od szczególnej uwagi
poświęconej danej grupie pracowników, od tego
czy kierownictwo ich docenia oraz czy wykazuje
życzliwość wobec podwładnych.

32

Szkoła behawioralna

Eksperymenty, zwane od nazwy miejsca, w którym je
przeprowadzano eksperymentami Hawthorne,
wskazały również na rolę nieformalnych grup
roboczych. Grupy tworzone, często jako wyraz niechęci
pracowników wobec kierownictwa, poprzez wywieraną
na innych presję, mają wpływ na wydajność pracy.
Mayo uważał, że człowiek w swoich działaniach,
również w pracy jest motywowany nie tylko względami
ekonomicznymi, ale również społecznymi. Mayo dał
początek poglądom „behawiorystów”, którzy w
większym stopniu zajęli się ludzkimi motywacjami,
zwracając uwagę na ich złożoność. Uważali, że
organizacje powinny tę złożoność wykorzystywać.

33

Szkoła behawioralna

Ten kierunek rozwijany był m. in. przez Abrahama
Maslowa, wg którego człowiek posiada hierarchię
potrzeb: od podstawowych potrzeb, takich jak potrzeby
fizjologiczne czy potrzeba bezpieczeństwa do potrzeb
wyższych takich jak potrzeba szacunku czy potrzeba
samorealizacji. Człowiek w pierwszym rzędzie dąży do
zaspokojenia potrzeb niższych, a dopiero po ich
zrealizowaniu stara się zaspokoić potrzeby wyższe.
Jednak we współczesnym świecie podstawowe potrzeby
są z reguły zrealizowane, zatem większość ludzi dąży do
realizacji potrzeb wyższych, np. samorealizacji. Z
czasem zauważono, że hierarchia potrzeb może być
różna u różnych ludzi, może również kształtować się
odmiennie w różnych kulturach.

34

Szkoła ilościowa

Pojawienie się po II wojnie światowej
nowych technologii, a w szczególności
możliwość wykorzystania komputerów w
przemyśle otworzyło nowe perspektywy
również dla nauki o zarządzaniu. Od tej
pory kierownictwu organizacji (przede
wszystkim przedsiębiorstw) w
decydowaniu zaczęły pomagać modele i
analizy opracowane przy zastosowaniu
metod matematycznych.

35

Robert McNamara (1916-2009)

36

Robert McNamara

McNamara wdrożył model
ilościowego zarządzania m. in.
w koncernie Forda, a później w
podległym mu za czasów
prezydenta Johnsona resorcie
obrony USA.

37

Inne kierunki

Współczesne organizacje
wykorzystują różne szkoły i teorie
służące zwiększeniu efektywności.
Rozwijają się również nowe style
zarządzania korzystające ze
współczesnych doświadczeń i
biorące pod uwagę zmiany w
otoczeniu (globalizacja, zmieniające
się warunki prawne, itd.).

38

Inne kierunki

• kierunek systemowy -

traktujący organizację jako całość;
osoby kierujące poszczególnymi
działami organizacji powinni
zwracać uwagę na wpływ pracy
swojego działu na inne działy

• kierunek sytuacyjny - sposób

kierowania może być różny w
różnych sytuacjach i warunkach

39

Inne kierunki

Współczesne organizacje w coraz
większym stopniu muszą brać pod
uwagę również inne czynniki
będące efektem globalizacji, takie
jak zderzenie różnych kultur w
obrębie organizacji, zanik barier
wynikający z różnic czasowych
(wszyscy klienci są „jednakowo
odlegli” od organizacji), itp.

40

Nowe zarządzanie publiczne

41

Zarządzanie administracją publiczną

– new public management

Przyczyny zainteresowania wdrożeniem idei zarządzania

w administracji publicznej:

- Wzrost rozmiarów i kosztów funkcjonowania sektora

publicznego

- Gwałtowny rozwój nowych technologii
- Globalizacja gospodarki i wzrost konkurencji, w tym

międzynarodowej

- Liberalizacja gospodarki światowej, wpływająca na

ograniczenie możliwości wspierania własnych
przedsiębiorstw metodami biurokratycznymi (cła i
inne)

- Wzrost oczekiwań obywateli w zakresie jakości dóbr i

usług

42

Rozproszenie władzy

Następuje proces rozproszenia władzy
skupionej do tej pory w centralnych
ośrodkach państwowych.
Cztery kierunki rozproszenia:

- Do niezależnych struktur globalnego rynku
- Do organizacji ponadnarodowych (Unia

Europejska)

- Do samorządów terytorialnych i

samoorganizującego się społeczeństwa

- Do różnych agencji rządowych i

pozarządowych

43

Tradycyjna administracja a zarządzanie publiczne

1.Struktura organów publicznych:
Usługi dostarczane w oparciu o uniwersalną,
zagregowaną strukturę organizacyjną  rozbicie

tradycyjnej struktury na quasi-autonomiczne
jednostki
2. Kontrola organizacji publicznych:
Sprawowanie kontroli ze szczebla centralnego za
pośrednictwem jednolitej struktury hierarchicznej
 przekazanie kontroli w rece profesjonalnych

menedżerów, którzy posiadają jednoznacznie
sformułowane cele i wskaźniki osiągnięć

44

Tradycyjna administracja a zarządzanie publiczne

3. Kontrola uzyskiwanych wyników:
Kontrola nakładów i procedur  podkreślenie raczej

roli rezultatów niż kontroli procedur
4. Praktyka zarządzania:
Wykorzystanie standardowych procedur dla
poszczególnych usług  wykorzystanie sposobów

zarządzania stosowanych w sektorze prywatnym
5. Dyscyplina wykorzystania zasobów:
Na drodze procedur i kontroli politycznej  analiza

potrzebnych zasobów i dążenie do uzyskiwania
większych rezultatów na bazie mniejszych zasobów

45

7 zasad NPM

1. Profesjonalne zarządzanie – swoboda działania

i odpowiedzialność

2. Standardy – jasne określenie standardów i

wskaźników osiągnięć poprzez zdefiniowanie
celów, zadań i mierników sukcesu

3. Kontrola rezultatów – przejście od kontroli

nakładów i procedur do kontroli rezultatów,
mierzonych ilościowymi wskaźnikami wyników

4. Dezagregacja – decentralizacja jednostek

sektora publicznego, tworzenie względnie
autonomicznych jednostek

46

7 zasad NPM

5. Konkurencja – wprowadzenie konkurencji

do sektora publicznego

6. Wykorzystywanie metod i technik

zarządzania z sektora publicznego –
stosowanie podobnych do sektora
prywatnego instrumentów zarządzania (np.
plany rozwoju organizacji, itp.)

7. Oszczędność zasobów – ograniczanie

kosztów, efektywność, maksymalne efekty
przy ograniczonym wykorzystaniu zasobów

47

Kierowanie

48

Proces kierowania

W wąskim rozumieniu zarządzanie to proces
wywierania przez przełożonego wpływu na
podwładnych lub też po prostu rozwiązywanie
problemów. Nie oddaje to jednak istoty pojęcia.
Zarządzanie to proces, na który składa się szereg
czynności związanych z kierowaniem organizacją,
które zwykle sprowadza się do następujących funkcji:
- planowanie,
- organizowanie,
- motywowanie,
- kontrola.
W procesie zawsze występuje: przełożony i podwładny.

49

Źródła władzy

Władza to możliwość wywierania wpływu na ludzi.
Podstawa władzy mogą być różne czynniki. J. French
i B. Raven wskazali pięć podstaw (źródeł) władzy:
- władza nagradzania wynikająca z faktu, że jedna
osoba ma możliwość przydzielania nagród i
wynagradzania innych osób za zrealizowanie
zadania,
- władza wymuszania wynikająca z możliwości
karania przez osobę innych osób,
- władza z mocy prawa – wynika z uznania, że
dysponujący nią ma prawo do wywierania wpływu
na innych,

50

Źródła władzy

- władza ekspercka – wynika z przekonania

podwładnego, że sprawujący władzę ma
szczególną władzę lub znajomość danego
przedmiotu, której brak podwładnemu,

- władza odniesienia – wynika z chęci

naśladowania kogoś oraz utożsamiania się z
daną osobą

51

Źródła władzy

Nie ma przeszkód, aby kierownicy
korzystali ze wszystkich pięciu źródeł
władzy. W obrębie administracji publicznej
głównym źródłem władzy jest władza z
mocy prawa (tzw. autorytet formalny).
Zwykle jest ona połączona z możliwością
nagradzania i karania podwładnych. Jest
natomiast rzeczą pożądaną, aby
dodatkowo kierownicy dysponowali również
władzą ekspercką oraz stanowili wzór do
naśladowania.

52

Źródła władzy

Skuteczne posługiwanie się władzą zależy od
wielu czynników:
- świadomość źródła władzy,
- korzystanie z tego źródła władzy, które jest
najbardziej odpowiednie w danej sytuacji
(wymaga to znajomości konsekwencji
zastosowania każdego z nich w danej sytuacji),
-docenianie zalet każdego ze źródeł, przy
jednoczesnym pogłębianiu własnych
umiejętności po to aby skorzystać z
najodpowiedniejszego źródła w danej sytuacji,

53

Źródła władzy

- posiadanie celów zawodowych

pozwalających na rozwijanie władzy i
korzystanie z takiego władzy, z którym
będą czuć się swobodnie,

- działanie w sposób dojrzały i panowanie

nad sobą,

- zrozumienie, ze władza jest konieczna

do tego, aby doprowadzić do wykonania
zadań.

54

55

56

Style kierowania

Kierowanie zubożone (1.1) charakteryzuje się małą
troską o personel i zadania (np. produkcję),
kierowanie klubowe (1.9) to z kolei duże
zainteresowanie kierownika pracownikami, a
niewielkie wykonywaniem zadań. Styl kierowania, w
którym występuje duża troska o zadania, a niewielka
o pracowników to tzw. kierowanie autorytarne
(9.1), a styl cechujący duża troska zarówno o zadania,
jak i o pracowników to kierowanie zespołowe
(demokratyczne) (9.9). Styl charakteryzuje się
zrównoważeniem na zadowalającym poziomie troski o
efektywność organizacji z troską o pracowników to
tzw. kierowanie zrównoważone (5.5)

57

Typy i cechy organizacji

58

T. Kotarbiński – 3 ujęcia organizacji

• Atrybutywne, rzeczowe i czynnościowe.
• Organizacja w znaczeniu atrybutywnym

dotyczy cech danej struktury, wzajemnych
powiązań poszczególnych jej elementów.
Innymi słowy znaczenie to odpowiada na
pytanie „jak coś jest zorganizowane”.

• Organizacja w znaczeniu rzeczowym to

konkretna instytucja, np. przedsiębiorstwo,
urząd, spółdzielnia, stowarzyszenie, itp.

• W znaczeniu czynnościowym pojęcie to odnosi

się do procesu organizowania działalności

.

59

Typologie organizacji

Istnieje wiele różnych podziałów organizacji.
Według kryterium roli przy zaspokajaniu potrzeb:
-organizacje gospodarcze
-organizacje użyteczności publicznej (z reguły
non-profit, np. szkoły, instytucje kulturalne,
naukowe)
-administracja publiczna
-organizacje militarne i policyjne
-organizacje społeczne: partie, związki zawodowe
-organizacje religijne

60

Typologie organizacji

Według kryterium sposobu wykonywania
władzy organizacje dzielimy na przymusowe
(np. więzienia), stosujące zapłatę za pracę
(przedsiębiorstwa) i oparte na dobrowolnym
podporządkowaniu (kościoły, partie). Podobnie
– np. A. Etzioni: uczestnictwo alienatywne
(przymusowe), kalkulatywne i moralne
(uznanie celów organizacji za własne).
Inne podziały to np. podział na organizacje
dochodowe i niedochodowe, formalne i
nieformalne.

61

Ogólny model organizacji

Ogólny model organizacji wg Leavitta

Ludzie

Ludzie

Zadania

Zadania

Struktura

Struktura

Technologia

Technologia

62

Rozpiętość kierowania

• Rozpiętość kierowania to ilość osób, które

podlegają jednemu przełożonemu. Zależy od
charakteru zadań, osobowości, technologii,
terytorialnego rozproszenia zadań

• Trzy rodzaje rozpiętości:
- Formalna (wynikająca z aktów

normatywnych)

- Rzeczywista
- Potencjalna (ilość osób, którą mógłby

kierować przełożony)

63

Struktura płaska

Struktura płaska

K

P

P

P

P

P

64

Struktura wysmukła

Struktura wysmukła

65

Specyfika administracji publicznej

- Zasada celowości
- Związanie administracji prawem
- Kierownictwo – koordynacja – nadzór-

kontrola

- Kolegialność – jednoosobowość
- Zadania-kompetencje-właściwość
- Decentralizacja-centralizacja
- Koncentracja-dekoncentracja
- Odpowiedzialność

66

Tworzenie struktury organizacyjnej

Etap analizy:
-Wydzielenie zadań elementarnych – identyfikacja
podstawowych funkcji struktury

Etap syntezy:
-Grupowanie zadań elementarnych w stanowiska
organizacyjne na podstawie tożsamości, podobieństwa
lub powiązania. Na tej podstawie tworzy się koncepcja
struktury organizacyjnej.

Przykład: działy administracji rządowej

67

Formalizacja

Działania poszczególnych osób i komórek
organizacyjnych muszą być nakierowane na cel.
Pomaga w tym formalizacja – utrwalenie na piśmie
celów, zadań, wzorców oraz reguł postępowania
obowiązujących w administracji.
Przykłady:
-Ustawa w zakresie w jakim powołuje organ
-Akt założycielski
-Regulamin
-Statut
-Schematy, instrukcje i in.

68

Formalizacja

Zjawiska niekorzystne:
-Niedoformalizowanie
-Przeformalizowanie

Formalizacja działań administracji
publicznej jest ważna dla obywateli.

69

Struktury tradycyjne

Struktura liniowa

70

Cechy struktury liniowej

• Podwładny podporządkowany tylko

jednemu przełożonemu

• Zasada jednoosobowego kierownictwa
• Centralizacja
• Kierownik musi mieć wszechstronną

wiedzę na temat problemów
organizacji

• Nie do zastosowania w bardzo dużych

organizacjach

71

Struktury tradycyjne

Struktura funkcjonalna

72

Cechy struktury funkcjonalnej

• Każdy z wykonawców/podwładnych

może otrzymywać polecenia od kilku
przełożonych („najkrótsza droga”)

• Potencjalne konflikty kompetencji
• Pracownik może nie mieć rozeznania,

kto jest jego przełożonym w danej
sprawie

73

Struktury tradycyjne

Struktura liniowo-sztabowa

74

Cechy struktury liniowo-sztabowej

• Powiązane są zależnościami

hierarchicznymi w oparciu o zasadę
jednoosobowego kierownictwa

• Komórki sztabowe „przywiązane są” do

konkretnych stanowisk kierowniczych
(np. do zarządu)

75

Struktury współczesne

• Struktura macierzowa: np.piony funkcjonalne

(zaopatrzenie itp.), poziome struktury zadaniowe
(linie produkcyjne itp.), 2 ośrodki decyzyjne –
kierownik projektu i kierownik funkcjonalny

• Struktura dywizjonalna – podział organizacji na

samodzielne oddziały („dywizje”, „silosy”) – podział
wg regionów, produktów, grup klientów. Pewne
wspólne funkcje (np. księgowość) są realizowane
na szczeblu najwyższego kierownictwa

• Struktura sieciowa (organiczna)– praktycznie brak

hierarchii, autonomia poszczególnych części,
często powstaje na bazie dotychczas
konkurujących ze sobą struktur

76

Podejmowanie decyzji

77

Decydowanie

• Problem podejmowania decyzji

jest przedmiotem zainteresowania
wielu nauk, w tym psychologii,
matematyki, statystyki,
psychologii, socjologii, ekonomii,
zarządzania i filozofii.

• Decyzje wg nauk o zarządzaniu a

decyzje administracyjne

78

Decydowanie

• Badania nad procesem decyzyjnym koncentrują się

wokół dwóch zagadnień

• analizy samej decyzji – analiza polega na

wyznaczeniu decyzji optymalnej oraz, jeśli podjęta
decyzja nie była optymalna, znalezieniu przyczyn
pomyłki. Badania opierają się na przykładach
konkretnych decyzji.

• wspomagania decyzji – chodzi o badanie czynników

mających wpływ proces decyzyjny, w szczególności
zasobu wiedzy posiadanej przez decydentów,
czynników zewnętrznych mogących wpłynąć na
realizację decyzji, itp. oraz tego jak w konkretnych
warunkach wyznaczyć najlepsze rozwiązanie

.

79

Cel decyzji i warunki jej

podejmowania

• W procesie kierowania konieczność

podjęcia decyzji pojawia się w przypadku,
gdy mamy do czynienia z jakimś
problemem, który najprościej określa się
jako różnicę pomiędzy stanem
rzeczywistym a stanem pożądanym.

• Podjęcie decyzji wymaga oceny

wszystkich okoliczności towarzyszących
danemu problemowi. Warunki podjęcia
decyzji mogą wahać się od pewności,
poprzez ryzyko, do niepewności.

80

Pewność - Niepewność

• W warunkach pewności osoba podejmująca decyzję

może być pewna, że decyzja odniesie pożądany
skutek, zna bowiem wszystkie okoliczności, które mogą
wpłynąć na realizację decyzji, a także poprawnie
identyfikuje problem, który ma rozstrzygnąć.

• W warunkach ryzyka, podejmujący decyzję nie jest w

stanie przewidzieć w pełni skutki decyzji, ma
świadomość nieznajomości wszystkich okoliczności,
które mogą wpłynąć na realizację decyzji.

• W warunkach niepewności, osoba podejmująca

decyzję dysponuje niewielką wiedzą na temat
ewentualnych skutków decyzji, jak i okoliczności
towarzyszących jej realizacji.

81

Racjonalny model podejmowania

decyzji

Kierownicy podejmują decyzję zwykle w warunkach
ryzyka, tj. nie mając pełnej wiedzy na temat
okoliczności jej realizacji, jej skutków, itd.. Rozważny
kierownik powinien zatem postępować racjonalnie,
przyjmując określoną procedurę podejmowania decyzji
(tzw. racjonalny model podejmowania decyzji).
Racjonalny model podejmowania decyzji składa się z
czterech etapów:
•Analiza sytuacji
•Wyszukiwanie możliwych rozwiązań
•Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszego z nich
•Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków

82

Analiza sytuacji

W analizie sytuacji najważniejsze jest
poprawne zdefiniowanie problemu, w którym
najważniejsze jest zrozumienie istoty problemu.
Następnie należy określić przyczyny problemu,
po to, aby walczyć przede wszystkim z nimi a
nie ze skutkami. Zwalczenie skutków jakiegoś
zjawiska zwykle nie wystarcza, istnieje bowiem
duże prawdopodobieństwo, że problem pojawi
się ponownie. Po określeniu przyczyn należy
zdefiniować cele decyzji (tj. określić co
spowoduje, że problem już się nie pojawi).

83

Szukanie rozwiązań

Wyszukanie możliwych rozwiązań to
etap, na którym określa się wszystkie
możliwe rozwiązania, na razie nie
dokonując jednak ich oceny.
Na tym etapie nie podejmuje się decyzji.

84

Ocena i wybór rozwiązania

Na tym etapie ocenia się każde możliwe
rozwiązanie i wybiera najlepsze.

85

Wdrożenie i kontrola

Ostatni etap to wdrożenie wybranego
rozwiązania i kontrola wdrożenia. Samo
wdrożenie może być skomplikowane, może np.
wymagać przygotowania odpowiedniego planu
wdrożenia i podjęcia innych niezbędnych działań.
Na tym jednak cykl podejmowania decyzji nie
musi się kończyć. Kontrola na ostatnim etapie
może bowiem wykazać, że decyzja lub sposób jej
wdrożenia nie rozwiązały problemu. Kontrola
pomaga więc skorygować błędy, czasem prowadzi
do podjęcia całego powyższego procesu na nowo.

86

Racjonalny model podejmowania

decyzji

Analiza sytuacji

Analiza sytuacji

Możliwe

rozwiązania

Możliwe

rozwiązania

Wdrożenie i

kontrola

Wdrożenie i

kontrola

Ocena i wybór

Ocena i wybór

87

Ograniczona racjonalność

W praktyce, kierownicy zdają sobie sprawę, że nie
mają dostatecznej wiedzy na temat danego
zagadnienia lub np. nie są w stanie przetworzyć
dużej liczby informacji potrzebnych do podjęcia
prawidłowej decyzji. Stąd pogląd w nauce
zarządzania, że większość decyzji jest podejmowana
w warunkach tzw. ograniczonej racjonalności.
Często lepiej przyjąć rozwiązanie szybko niż czekać
np. na wyniki analiz. Dlatego, przyjmuje się, że
kierownicy podejmują decyzje jedynie zadowalające,
o których wiadomo, że nie są być może idealne, ale
w danym momencie zadowalające z punktu
widzenia celów organizacji.

88

Metody podejmowania decyzji

Decydenci przy podejmowaniu rozstrzygnięć posługują się
różnymi regułami opartymi na doświadczeniu (zasady
heurystyczne), m. in.
- dostępnością w pamięci, czyli metodą opartą o
przekonanie, że zdarzenia, które zostały zakodowane w ich
pamięci mają większe szanse wystąpienia w przyszłości. W
takim przypadku decydent odwołuje się do zapamiętanego
zdarzenia i związanego z nim doświadczenia;
- reprezentatywnością, czyli dopasowaniem do pewnej
kategorii zdarzeń. Często przy tym decydent odwołuje się do
stereotypów, np. na temat rasy, czy płci.
- tzw. zakotwiczeniem i dostosowaniem, tj.
rozumowaniem, w którym do rozstrzygnięcia dochodzi się nie
„od zera”, ale od jakiejś początkowej wartości („kotwicy”)

89

Metody podejmowania decyzji

Założenie o racjonalności podejmowanych
decyzji wiąże się zwykle z przekonaniem, że
decyzja zmieni coś w działalności
organizacji. Przekonanie to nie zawsze jest
trafne, ponieważ na organizację na wpływ
bardzo wiele nieprzewidywalnych
czynników. Stąd też obecnie mówi się o tzw.
dostosowawczym podejmowaniu decyzji,
które oceniając ewentualne skutki decyzji
bierze pod uwagę to co robi nie tylko dana
organizacja, ale również inne podmioty.

90

Teoria gier

Teoria gier to dział matematyki zajmujący się badaniem
optymalnego zachowania w przypadku konfliktu interesów.
Teoria gier wywodzi się z badania gier hazardowych i taka
jest też jej terminologia, jednak zastosowanie znajduje
głównie w ekonomii, biologii (szczególnie w socjobiologii),
socjologii oraz informatyce (sztuczna inteligencja).
Badania w zakresie teorii gier i jej zastosowań wielokrotnie
zostały uznane przez komitet nagrody Nobla. Komitet
nagrody określił rezultaty jako przełomowe badania nad
procesem podejmowania decyzji wewnątrz organizacji
gospodarczych oraz teorię ich podejmowania. M. in. w
1994 roku tę nagrodę otrzymali John Nash, Reinhard Selten
i John Harsanyi za rozwój teorii gier i jej zastosowania w
ekonomii.

91

Teoria gier a decyzje

Chociaż zarówno teoria gier jak i teoria decyzji
analizują sposoby podejmowania optymalnych
decyzji w rozmaitych sytuacjach, te dwie dziedziny
nauki istotnie się między sobą różnią. Główna
różnica jest taka, że w teorii gier działania
podejmowane przez każdego z uczestników mają
wpływ na pozostałych uczestników gry, i gdy gracze
podejmują decyzję co do wyboru swoich strategii
biorą te interakcje pod uwagę. W teorii decyzji,
decyzje mogą podejmowane być w warunkach
ryzyka lub niepewności, ale nie zależą one od
strategicznych działań osób innych niż decydent.

92

Decyzje programowane i

nieprogramowane

Niektóre problemy w działalności organizacji mogą się
powtarzać. Jeśli decyzja o konkretnym sposobie
rozwiązania problemu okazała sie poprawna, ten sam
sposób zwykle stosuje się w innych podobnych
przypadkach. Rozwiązanie problemu danego typu staje
się więc rutynowe, zwykle poparte opracowanymi już
metodami i procedurami (pisanymi bądź niepisanymi).
W takim przypadku mamy do czynienia z tzw.
decyzjami programowanymi. Z kolei, decyzje w
sprawach wyjątkowych, nie powtarzających się bądź
nietypowych to tzw. decyzje nieprogramowane. Od
kadry kierowniczej wysokiego szczebla wymaga się
większej umiejętności podejmowania decyzji
nieprogramowanych

93

Kontrola decyzji

• Funkcje kontroli decyzji: sprawdzenie

poprawności, wnioski na przyszłość,
modyfikacja danego procesu.

• Kontrola decyzji i czynności w

administracji – istotny element.

• Kontrola zewnętrzna i wewnętrzna
• Kontrola instancyjna, sądowa,

parlamentarna, społeczna i inne

94

Zarządzanie zasobami ludzkimi

95

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)

Zarządzanie zasobami ludzkimi
definiujemy jako ciągły proces
mający na celu zapewnienie
organizacji właściwych ludzi na
właściwych stanowiskach.
Proces składa się z szeregu
czynności.

96

ZZL - czynności

- planowanie zasobów ludzkich –

polegające na analizie z jednej
strony potrzeb wewnętrznych
organizacji w zakresie zatrudnienia,
a z drugiej czynników zewnętrznych
(tendencje na rynku pracy, itp.),

- rekrutacja – polegająca na

tworzeniu puli kandydatów do
pracy,

97

ZZL - czynności

- dobór – polegający na zapoznaniu się

informacjami o kandydatach i
dokonaniu wstępnej selekcji, a
następnie wyborze (najczęściej przez
kierownika) najwłaściwszej osoby,

- wprowadzenie do pracy – polegające

na pomocy nowemu pracownikowi w
dostosowaniu się do organizacji,
zapoznaniu go z organizacją,
panującymi w niej zwyczajami, itp.

98

ZZL - czynności

- szkolenie i doskonalenie –

polegające na zapewnieniu
warunków do dalszego
zdobywania wiedzy i doskonalenia
umiejętności zawodowych,

- motywowanie do pracy –

działania na rzecz zwiększenia
efektywności pracy,

99

ZZL - czynności

- dbałość o warunki pracy –

zapewnienie jak najlepszych

warunków pracy (począwszy od

komfortu miejsca pracy

skończywszy na np. pakiecie

opieki medycznej, ubezpieczeniu,

itp.)

- ocena efektywności –

polegająca sprawdzeniu wyników

pracy danej osoby z przyjętymi w

tym zakresie normami

100

ZZL - czynności

- awanse, przeniesienia,

degradowanie i zwolnienia z
pracy – czynności te wynikają z
oceny przydatności pracownika
na danym stanowisku lub w
organizacji.

101

ZZL w administracji

Gospodarowanie zasobami ludzkimi w
administracji publicznej ma swoją specyfikę na
każdym etapie. Na etapie planowania personelu,
poza czynnikami, które bierze się pod uwagę w
każdej organizacji, muszą także zostać
uwzględnione takie aspekty, jak:
uwarunkowania polityczne (np. kadencyjność),
specyfika procesów rekrutacji, specyfika
sposobu awansu zawodowego pracowników
służby cywilnej, ograniczenia budżetowe oraz
mniejszą konkurencyjność pracodawców z
sektora publicznego.

102

Modele obsadzania stanowisk

Specyfika awansu zależy w dużej mierze od
przyjętego w danym kraju modelu obsadzania
stanowiska w administracji publicznej. Możemy
tu wyróżnić dwa główne modele: model
kariery i model stanowisk. W tym pierwszym
można objąć określone stanowisko tylko
poprzez awans w ramach organizacji. W drugim
dopuszczalne jest obsadzanie stanowisk
osobami z zewnątrz, np. w drodze konkursu, w
którym bierze się pod uwagę wiedzę i
doświadczenie, a nie ilość lat przepracowanych
w danej instytucji.

103

Modele – wady i zalety

Zalety modelu kariery: niższe koszty
rekrutacji, krótszy czas trwania procesu,
znajomość kandydatów, krótszy okres
adaptacji przyjętego pracownika.
Zaletami modelu stanowisk są:
większy wybór kandydatów,
przeciwdziałanie inercji przyzwyczajeń
(„dopływ świeżej krwi”), większa
przejrzystość i obiektywizm. Ma to
zapewnić procedura konkursowa.

104

Ocena pracownika

Etap oceny to jeden z najtrudniejszych
elementów zarządzania zasobami
ludzkimi. System ocen pracowników
powinien spełniać kilka celów:
- Powinien dawać odpowiedź na pytanie
o aktualne miejsce pracownika w
kontekście planowanej przez niego i
wobec niego kariery (znaczenie
określenia możliwej ścieżki kariery w
danej instytucji)

105

Ocena pracownika

-

Ocena powinna być w miarę możliwości

powiązana z systemem wynagrodzeń
obowiązującym w danej instytucji
- Ocena może być przydatnym elementem
formalnym służącym m.in. w razie sporu
co do rozwiązania stosunku pracy.

Ocena to rozmowa

106

Ocena pracownika

W organizacjach stosuje się różne systemy
ocen bazujące na 3 modelach:
- ocena według cech pracownika
(osobowość, lojalność, inteligencja,
kreatywność i in.),
- ocena według czynności (co i jak robi
pracownik),
- ocena według wyników.
W administracji publicznej sposób oceny
określają przepisy.

107

Funkcje administracji a status

pracowników

Podstawowe funkcje administracji:
- funkcja polityczna (na rzecz
rządzenia)
- funkcja o charakterze
administracyjnym.
Pierwsza obejmuje opracowywanie
decyzji o charakterze politycznym,
będących wynikiem demokratycznych
wyborów, druga to realizacja ustaw.

108

Strefa polityczna i wykonawcza

109

Strefa polityczna i wykonawcza

110

Gabinet polityczny

● fachowcy i doradcy polityczni
● swoboda kształtowania
● kategorie członków gabinetu (doktryna francuska):
„koledzy” – przyjaciele ministra
„dzieci” – młodzi i kompetentni urzędnicy
„lokaje” – doradcy głównie o charakterze technicznym
„porucznicy” – łączą lojalność z szerokim zakresem

kompetencji

111

Europejska Przestrzeń

Administracyjna?

- Działalność administracji to domena

suwerennego państwa

- Na szczeblu wspólnotowym brak

regulacji dotyczących administracji i
służby cywilnej

- Następuje jednak ujednolicanie zasad,

zachowań i procedur (m. in. dzięki
orzecznictwu ETS).

112

Europejska Przestrzeń

Administracyjna?

Wspólne zasady:
- Rządy prawa
- Otwartość i przejrzystość
- Odpowiedzialność
- Efektywność (sprawność i skuteczność)
- Rozgraniczenie sfery publicznej od prywatnej
- Rozróżnienie sfery politycznej od urzędniczej
- Indywidualna odpowiedzialność
- Jasno określone prawa i obowiązki urzędników
- Kwestie stabilizacji stosunku pracy, naboru,

wynagrodzenia

Służba publiczna

Brak definicji legalnej, używa się różnych pojęć
(pracownik administracji publicznej, państwowej,
samorządowej, urzędnik, itp.).

W różnych krajach – różny zakres służby cywilnej.

Służba publiczna oznacza sytuację osób zatrudnionych
na podstawie różnych stosunków prawnych we
wszystkich konstytucyjnie wyodrębnionych władzach:
ustawodawczej, sądowniczej i wykonawczej oraz
wykonujących zróżnicowane funkcje i zadania związane z
realizacją ustawowych zadań poszczególnych władz

Służba cywilna

Rozwiązania określane jako służba cywilna mają na celu
wzmocnienie gwarancji wykonywania przez pracowników
urzędów administracji wyznaczonych im zadań w sposób
bezstronny i profesjonalny.

Istotna kwestia: relacja administracja – polityka.

Administracja czasów nowożytnych – od okresu
monarchii absolutnej (zawodowy charakter pracy, podział
pracy i specjalizacja, hierarchiczna struktura, generalne
reguły zachowania).

Model stanowisk a model kariery

Służba publiczna w Polsce

• I Rzeczpospolita – niski stopień zbiurokratyzowania,

znikome możliwości awansu poprzez karierę, zjawisko
sprzedawania urzędów

• II Rzeczpospolita – ustawa z 1922 r. o państwowej

służbie cywilnej (formalnie obowiązywała do 1974, tj.
do uchwalenia Kodeksu pracy). Podstawowe zasady
prawa urzędniczego:

- Publicznoprawny charakter stosunku służbowego
- Mianowanie jako forma nawiązania stosunku służbowego
- Pełne podporządkowanie władzy przełożonej
- Odpowiedzialność dyscyplinarna

2 kategorie: urzędnicy i niżsi funkcjonariusze

Służba publiczna 1945 -1989

• 1968 – podstawą nawiązania stosunku służbowego

stała się umowa o pracę (oraz powołanie na
stanowisko kierownicze – w każdej chwili kierownik
mógł zostać odwołany)

• 1974 – przepisy kodeksu pracy jako reguły ogólne
• 1982 – ustawa o pracownikach urzędów państwowych

(w pewnym zakresie obowiązuje nadal, dotyczy
pracowników Kancelarii sejmu, Senatu, biur GIODO,
KRRiTV, itp.)

Podstawowe obowiązki urzędnika państwowego:

przestrzeganie Konstytucji, rzetelność, bezstronność,
sprawność i terminowość, tajemnica państwowa,
rozwijanie wiedzy zawodowej, godne zachowanie, itp.)

III Rzeczpospolita

Dylemat: jak budować kadrę urzędniczą – ewolucja czy
rewolucja?
Administracja samorządowa: decyzję o przejęciu
dotychczasowych urzędników lokalnych pozostawiono
lokalnym władzom.
W administracji rządowej – zasadą była ciągłość
zatrudnienia

W 1991 roku utworzono Krajową Szkołę Administracji
Publicznej. Podlega premierowi.

Ustawa o służbie cywilnej z 1996 r.

• 4 kategorie urzędników
• Zatrudnienie na podstawie mianowania w urzędach

administracji rządowej

• Ustawa rozpoczęła proces kwalifikacji do służby

cywilnej

• Zmiana władzy spowodowała rozpoczęcie procesu

tworzenia służby cywilnej od początku (zarzucono
upolitycznienie)

Ustawa o służbie cywilnej z 1998 r.

• Lista urzędów objętych służbą cywilną (KPRM,

ministerstwa, urzędy centralne, komendy,
inspektoraty, itp.)

• Korpus służby cywilnej (pracownicy zatrudnieni na

podstawie umowy o pracę oraz urzędnicy zatrudnieni
na podstawie mianowania)

• Szef Służby Cywilnej podległy premierowi, Rada Służby

Cywilnej

• Rekrutacja otwarta i konkurencyjna
• Obowiązek służby przygotowawczej (nie dotyczył

absolwentów KSAP)

• Określone obowiązki

Ustawy z 2006 r.

• Ustawa o służbie cywilnej oraz o państwowym zasobie

kadrowym i wysokich stanowiskach państwowych.

• Z korpusu służby cywilnej wyłączono wyższe

stanowiska w administracji rządowej poprzez
utworzenie państwowego zasobu kadrowego

• Zlikwidowano Urząd Służby Cywilnej oraz stanowisko

Szefa SC (jego uprawnienia przejęła KPRM)

• W administracji rządowej powstały 2 grupy: członkowie

korpusu SC na średnim szczeblu, oraz dowolnie
powoływane i odwoływane osoby na szczeblu
zarządzającym, całkowicie zależne od rządu (model
stanowisk zastąpił model kariery)

Ustawa o służbie cywilnej z 2008 r.

• Uchyliła ustawy z 2006 r.
• Przywróciła stan poprzedni: poziom polityczny (kierowniczy) oraz

poziom służby cywilnej obejmujący stanowiska urzędnicze w
administracji rządowej. Zlikwidowano pośredni poziom wyższych
stanowisk urzędniczych spoza SC.

Art. 2. 1. Korpus służby cywilnej tworzą pracownicy zatrudnieni na

stanowiskach urzędniczych w:
1)

Kancelarii Prezesa Rady Ministrów,

2)

urzędach ministrów i przewodniczących komitetów

wchodzących w skład Rady Ministrów oraz urzędach centralnych
organów administracji rządowej,
3)

urzędach wojewódzkich oraz innych urzędach stanowiących

aparat pomocniczy terenowych organów administracji rządowej
podległych ministrom lub centralnym organom administracji
rządowej,

Ustawa z 2008 r. - c. d.

4) komendach, inspektoratach i innych jednostkach

organizacyjnych stanowiących aparat pomocniczy
kierowników zespolonych służb, inspekcji i straży
wojewódzkich oraz kierowników powiatowych służb, inspekcji
i straży, chyba że odrębne ustawy stanowią inaczej,

5) Urzędzie Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów

Medycznych i Produktów Biobójczych,

6) Biurze Nasiennictwa Leśnego,
7) jednostkach budżetowych obsługujących państwowe

fundusze celowe, których dysponentami są organy
administracji rządowej

2. Korpus służby cywilnej tworzą także powiatowi i graniczni

lekarze weterynarii oraz ich zastępcy.

Ustawa z 2008 r. – c.d.

• Przywrócono centralny organ – Szef SC
• Dyrektor generalny jest najwyższym stanowiskiem w

korpusie SC w hierarchii urzędu

• Zmiany w zakresie naboru (obywatele UE)
• Stanowiska z państwowego zasobu kadrowego zostały

właczone do wyższych stanowisk SC

• Oceny okresowe
• Szkolenia
• Zasady: rzetelność, bezstronność, neutralność

polityczna, profesjonalizm

Służba publiczna - podsumowanie

• SC tylko w administracji rządowej – dlaczego?
• Zasady etyki
• Odpowiedzialność materialna urzędników
• Specyfika kadr w administracji w tym w administracji

rządowej

125

Etyka w organizacji

Pod pojęciem etyki zwykle rozumie się
zasady moralne sformalizowane i
dostosowane dla potrzeb określonej
grupy społecznej, zawodowej lub innej.
Mówimy o etyce urzędniczej, sportowej,
o etyce biznesu itp. W organizacjach
biznesowych pod koniec lat 70-tych XX
wieku pojawiła się koncepcja społecznej

odpowiedzialności korporacji.

126

Etyka w organizacji

Polityka firmy względem otoczenia może

odzwierciedlać jedną z czterech postaw:

- reaktywną – firma reaguje na zagadnienie

społeczne dopiero wtedy, kiedy zaczyna

ono utrudniać realizację jej celów;

- obronną – firma działa tak, aby usunąć

zagrożenie;

- dostosowawczą – firma dostosowuje się

do nakazów państwa i do opinii

publicznej;

- proaktywną – firma uprzedza żądania,

zanim je napotka

127

Etyka w administracji

Zasady etyki wypracowane przez Komisje lorda Nolana:

Zasada bezstronności - zalecenie dla sprawujących
funkcje publiczne, by w trakcie podejmowania decyzji
kierowali się jedynie dobrem publicznym. Nie powinni
kierować się chęcią odniesienia korzyści finansowych
dla siebie, krewnych czy przyjaciół.
Zasada niezawisłości - osoby sprawujące funkcje
publiczne nie powinny stawiać się w sytuacji
finansowej, czy jakiejkolwiek innej zależności od osób
trzecich lub organizacji, które mogłyby wywierać
istotny wpływ na sposób sprawowania funkcji
publicznej.

128

Etyka w administracji

Zasada obiektywizmu - w trakcie wypełniania

funkcji publicznych, takich jak obsadzanie

stanowisk publicznych, zawieranie kontraktów,

rekomendowanie osób do nagród i innych

korzyści, sprawujący funkcje publiczne powinni

kierować się kryteriami merytorycznymi.

Zasada odpowiedzialności - obowiązek

odpowiedzialności przed społeczeństwem za

swoje decyzje i działania. Osoby pełniące

funkcje publiczne powinny poddać się także,

wszelkim procedurom kontrolnym odpowiednim

dla ich stanowisk.

129

Etyka w administracji

Zasada jawności - sprawujący funkcje

publiczne powinni podejmować decyzje i

działania tak jawnie, jak to jest tylko możliwe.

Powinni podawać uzasadnienie swoich decyzji

i ograniczać przepływ informacji tylko wtedy,

gdy wyraźnie wymaga tego interes społeczny.

Zasada uczciwości - sprawujący funkcje

publiczne deklarowali wszelkie prywatne

korzyści związane z zajmowanym

stanowiskiem i zażegnywać wszelki wynikłe

konflikty w sposób chroniący dobro społeczne.

130

Etyka w administracji

Zasada przywództwa - pełniący funkcje
publiczne powinni promować i wspierać
realizację wymienionych zasad, zaczynając od
siebie i dając przykład innym.

131

Etyka w administracji

-

Zasady etyki pracowników
administracji – w różnych aktach
prawnych (m. in. Kodeks Etyki Służby
Cywilnej, ustawa o pracownikach
urzędów państwowych, KPA)

- Kwestia odpowiedzialności urzędników
- CSR – corporate social responsibility)
- Whistleblowing

132

Rozwiązywanie konfliktów

133

Istota konfliktu w organizacji

Istotą konfliktu jest podejmowanie przez
zwaśnione strony przeciwstawnych sobie
działań, nakierowanych na zabezpieczenie
swoich interesów kosztem drugiej strony (lub
pozostałych stron) konfliktu.
Według jednych konflikt jest szkodliwy i zbędny
dla organizacji (podejście tradycyjne), według
innych konflikt w organizacjach jest rzeczą
naturalną (podejście behawioralne), jeszcze
inni uważają, że konflikty są organizacji
potrzebne, ponieważ prowadzą do zmian i
rozwoju (podejście interakcyjne)

134

Przyczyny konfliktów

Rozwiązanie konfliktu wymaga w pierwszej
kolejności zrozumienia jego przyczyn. Ich podłoże
może być różne, często wynikają one ze zwykłego
niezrozumienia wzajemnych intencji. Innymi
słowy, przyczyną sporu jest wtedy wadliwa
komunikacja, niezrozumiały przekaz. Znacznie
częściej przyczyną konfliktu jest sprzeczność
celów, wyznawanych wartości lub niezgodność
co do podziału deficytowych dóbr (środki
finansowe, informacja, personel i in.), niejasne
kompetencje, naruszanie kompetencji, zmiany
organizacyjne (fuzje, podziały).

135

Skutki konfliktu

Negatywnymi skutkami konfliktu mogą
być:
-

destabilizacja i zamieszanie w

organizacji,
-

stres wśród pracowników,

-

zakłócenia w działalności organizacji

i podmiotów współpracujących,
-

większy udział emocji niż

racjonalnego myślenia

136

Skutki konfliktu

Pozytywnymi skutkami mogą być

:

-

zwiększona aktywność pracowników,

-

stymulacja pojawienia się nowych idei,

-

większa spójność grupy,

-

skłonność do krytycznej samooceny,

-

obniżenie napięcia i poziomu złych

emocji w relacjach wewnętrznych,
-

pozytywne zmiany

137

Rozwiązywanie konfliktu

Rozwiązywanie konfliktu

Przymus

Narzucenie

rozwiązania

Negocjacje

Kompromis

138

Rozwiązywanie konfliktu

Z punktu widzenia trwałości
rozwiązania najlepszą metodą są
negocjacje i porozumienie oparte na
kompromisie. Istotą negocjacji jest
dążenie do wspólnego rozwiązania
konfliktu. Uczestnictwo w znalezieniu
rozwiązania powoduje, że strony w
mniejszym stopniu są skłonne do
kwestionowania rozwiązania.

139

Negocjacje

Negocjacje to skomplikowany proces
komunikacyjny. Sukces zależy od kilku
czynników:
•celów i interesów stron,
•stopnia zaufania bądź jego braku
między stronami,
•umiejętności komunikowania się,
•osobowości i postaw uczestników
negocjacji.

140

Wytyczne dla negocjatorów

• ustal jasne cele do każdego punktu

negocjacji (z wyjaśnieniem kontekstu
ustalania tych celów),

• nie spiesz się,
• w razie wątpliwości, naradź się
• dobrze się przygotuj
• bądź elastyczny,
• dowiedz się jaka jest rzeczywista

motywacja drugiej strony,

141

Wytyczne dla negocjatorów

• w razie długotrwałego braku

rozstrzygnięcia jakiegoś punktu negocjacji
(brak postępu), przejdź do następnego.
Do poprzedniego wróć później.

• doceniaj znaczenie „zachowania twarzy”

przez drugą stronę,

• naucz się cierpliwie słuchać,
• zdobądź opinię sprawiedliwego i

stanowczego,

• panuj nad swoimi emocjami,

142

Wytyczne dla negocjatorów

• przy każdym posunięciu

negocjacyjnym oceń jego
konsekwencje dla innych zagadnień
negocjacyjnych i powiązania z nimi,

• oceniaj każde swoje posunięcie w

świetle swoich celów

• zwracaj uwagę na sformułowanie

każdego wynegocjowanego punktu,

143

Wytyczne dla negocjatorów

• pamiętaj, że negocjacje są z natury

procesem kompromisowym,

• naucz się rozumieć innych ludzi,
• bierz pod uwagę wpływ obecnych

negocjacji na przyszłe

144

Wynik negocjacji

Wynik negocjacji ma trwalszy skutek w sytuacji,
gdy strony starają się godzić wzajemne interesy.
Mówimy wtedy o sytuacji wygranej-wygranej
(ang. win-win) a cały proces negocjacyjny
procesem integracyjnym.
Tam gdzie każda ze stron dąży do
maksymalizacji swoich zysków i stara się, aby
druga strona poniosła jak największe straty,
mówimy o sytuacji wygranej-przegranej (lub
grze o sumie zerowej z uwagi na sumę zysków i
strat obu stron) a cały proces negocjacyjny
nazywamy rozdzielczym (dystrybutywnym)

145

Zespoły w organizacji

146

Zespół

Efektywność organizacji zależy w
dużej mierze od jej wewnętrznej
struktury i wzajemnej zależności
poszczególnych jednostek -
zespołów.
Zespół to dwie lub więcej osób
współdziałających i wzajemnie
oddziałujących na siebie w dążeniu do
wspólnego celu.

147

Zespoły formalne i nieformalne

Podstawowym podziałem zespołów jest podział na
zespoły formalne i nieformalne.
Zespoły formalne tworzone są przez kierownictwo w
drodze ustalonych procedur. Zespół taki składa się z
kierownika i bezpośrednio podległych mu
pracowników.
Wśród zespołów formalnych wyróżnia się zespoły
stałe (tzw. komitety) oraz zespoły doraźne
(zadaniowe). Zespoły stałe powoływane są na dłuższy
okres czasu i zajmują się problemami o charakterze
powtarzalnym. Z kolei zespoły doraźne powoływane
są z reguły do zajmowania się określonym problemem
i zazwyczaj po wykonaniu zadania ulegają likwidacji

.

148

Zespoły formalne w administracji

Struktura administracji jest
tworzona na podstawie przepisów
prawa lub decyzji odpowiednich
organów. W tym znaczeniu mamy
do czynienia z zespołami
formalnymi (np. departament w
ministerstwie).
W administracji są zarówno zespoły
stałe jak i doraźne.

149

Przykład: organy wewnętrzne RM

• Organy pomocnicze RM lub premiera –

tworzone przez premiera w drodze
zarządzenia, z inicjatywy premiera lub RM

• Komisje do opracowania projektów kodyfikacji

przepisów prawa

• Komisje wspólne RM i instytucji lub

środowiska – tworzone przez Radę Ministrów
w drodze rozporządzenia

• Rada Legislacyjna przy Prezesie RM
• Rządowe Centrum Legislacji – jednostka

organizacyjna podległa premierowi

150

Organy pomocnicze RM lub premiera

Art. 12 ustawy o RM
1. Prezes Rady Ministrów, z własnej inicjatywy

lub na wniosek członka Rady Ministrów, może,
w drodze zarządzenia, tworzyć organy
pomocnicze Rady Ministrów lub Prezesa Rady
Ministrów, a w szczególności:
1) stały komitet lub komitety Rady Ministrów
w celu inicjowania, przygotowania i
uzgadniania rozstrzygnięć albo stanowisk Rady
Ministrów lub Prezesa Rady Ministrów w
sprawach należących do zadań i kompetencji
tych organów;

151

Organy pomocnicze RM lub premiera

2) komitety do rozpatrywania określonych
kategorii spraw lub określonej sprawy;
3) rady i zespoły opiniodawcze lub doradcze
w sprawach należących do zadań i
kompetencji Rady Ministrów lub Prezesa Rady
Ministrów.

2. Prezes Rady Ministrów, tworząc organy

pomocnicze, o których mowa w ust. 1, określi
ich nazwę, skład, zakres działania oraz tryb
postępowania.

152

Organy pomocnicze – Komitet stały

ZARZĄDZENIE Nr 98

PREZESA RADY MINISTRÓW

z dnia 21 grudnia 2010 r.

w sprawie stałego komitetu Rady Ministrów

(M.P. z dnia 23 grudnia 2010 r.)

Na podstawie art. 12 ust. 1 pkt 1 i ust. 2 ustawy z
dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie Ministrów (Dz. U.
z 2003 r. Nr 24, poz. 199, z późn. zm.) zarządza
się, co następuje:

§ 1. Stały komitet Rady Ministrów jest organem

pomocniczym Rady Ministrów i Prezesa Rady
Ministrów.

153

Komitet stały – c.d.

§ 2. 1. W skład stałego komitetu Rady Ministrów

wchodzą:
1) przewodniczący, powoływany i odwoływany przez

Prezesa Rady Ministrów spośród członków Rady

Ministrów;
2) członkowie, którymi są sekretarze stanu w

ministerstwach;
3) przedstawiciel Prezesa Rady Ministrów, którym

jest Szef Kancelarii Prezesa Rady Ministrów albo

wyznaczony przez niego sekretarz stanu lub

podsekretarz stanu w Kancelarii Prezesa Rady

Ministrów.
2. Prezes Rady Ministrów może, na wniosek

przewodniczącego stałego komitetu Rady Ministrów,

powołać i odwołać wiceprzewodniczącego tego

komitetu spośród jego członków.

154

Komitet stały – c.d.

3. Sekretarzem stałego komitetu Rady Ministrów jest

powoływana i odwoływana przez przewodniczącego

tego komitetu osoba kierująca komórką

organizacyjną Kancelarii Prezesa Rady Ministrów,

która sprawuje obsługę prac tego komitetu.

4. Jeżeli Prezes Rady Ministrów jest obecny na

posiedzeniu stałego komitetu Rady Ministrów,

przewodniczy obradom tego komitetu.

§ 3. 1. Zadaniem stałego komitetu Rady Ministrów jest

inicjowanie, przygotowywanie i uzgadnianie

rozstrzygnięć albo stanowisk Rady Ministrów lub

Prezesa Rady Ministrów w sprawach należących do

zadań i kompetencji tych organów.

2. Stały komitet Rady Ministrów rozpatruje również

inne sprawy niż określone w ust. 1, powierzone mu

przez Radę Ministrów lub Prezesa Rady Ministrów.

155

Komitet stały – c.d.

§ 4. 1. Projekty dokumentów rządowych do rozpatrzenia

przez stały komitet Rady Ministrów wnoszą, zgodnie ze

swoją właściwością, członkowie Rady Ministrów, Szef

Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, centralne organy

administracji rządowej (kierownicy urzędów

centralnych), pełnomocnicy Rządu i wojewodowie,

zwani dalej "organami uprawnionymi".

2. Centralny organ administracji rządowej (kierownik

urzędu centralnego), nad którego działalnością

sprawuje nadzór minister, opracowuje, uzgadnia i

wnosi do rozpatrzenia przez stały komitet Rady

Ministrów projekty dokumentów rządowych za

pośrednictwem tego ministra, a wojewoda - za

pośrednictwem ministra właściwego do spraw

administracji publicznej.

156

Komitet stały – c.d.

3. Pełnomocnik Rządu może wnosić do rozpatrzenia

przez stały komitet Rady Ministrów projekty

dokumentów rządowych w zakresie udzielonego

mu upoważnienia do opracowywania i

uzgadniania tych projektów.

4. Jeżeli, na podstawie odrębnych przepisów,

podmiot inny niż określony w ust. 1 jest

uprawniony do wnoszenia projektów dokumentów

rządowych do rozpatrzenia przez Radę Ministrów,

podmiot ten wnosi taki dokument do rozpatrzenia

przez stały komitet Rady Ministrów po

porozumieniu z właściwym ministrem.

(…)

157

Organy pomocnicze - przykład

ZARZĄDZENIE Nr 54

PREZESA RADY MINISTRÓW

z dnia 17 lipca 2009 r.

w sprawie Międzyresortowego Zespołu do spraw

Kolejnictwa

(M.P. z dnia 28 lipca 2009 r.)

Na podstawie art. 12 ust. 1 pkt 3 i ust. 2 ustawy z dnia 8

sierpnia 1996 r. o Radzie Ministrów (Dz. U. z 2003 r. Nr
24, poz. 199, z późn. zm.) zarządza się, co następuje:

§ 1. 1. Tworzy się Międzyresortowy Zespół do spraw

Kolejnictwa, zwany dalej "Zespołem".
2. Zespół jest organem pomocniczym Prezesa Rady
Ministrów.

158

Organy pomocnicze – przykład (2)

§ 2. Do zadań Zespołu należy w szczególności:

1)

przedstawianie Prezesowi Rady Ministrów propozycji

działań programowych i legislacyjnych skierowanych na

łagodzenie wpływu niekorzystnych tendencji w gospodarce na

sytuację podmiotów działających w sektorze transportu

kolejowego;
2)

monitorowanie płatności z funduszy publicznych środków

finansowych kierowanych na potrzeby transportu kolejowego;
3)

dokonywanie okresowych ocen przyjętych zmian prawnych

dla sektora transportu kolejowego;
4)

przedstawianie z własnej inicjatywy lub na wniosek

organów administracji publicznej Prezesowi Rady Ministrów

stanowiska w sprawach związanych z sytuacją w sektorze

transportu kolejowego.

§ 3. W skład Zespołu wchodzą:

1)

przewodniczący - Minister - Członek Rady Ministrów Michał

Boni;
2)

wiceprzewodniczący - podsekretarz stanu w Ministerstwie

Infrastruktury wykonujący zadania w zakresie kolejnictwa;

159

Organy pomocnicze – przykład (3)

3) członkowie, w randze sekretarzy lub podsekretarzy stanu,

wyznaczeni przez:

a) Ministra Finansów,
b) Ministra Pracy i Polityki Społecznej,
c) Ministra Rozwoju Regionalnego,
d) Ministra Skarbu Państwa;

4)

Prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów;

5)

Prezes Urzędu Transportu Kolejowego;

6)

sekretarz Zespołu - przedstawiciel Ministra Infrastruktury.

§ 4. 1. Do uczestniczenia w pracach Zespołu na prawach członka

przewodniczący może zaprosić:
1)

Prezesa Zarządu "Polskie Koleje Państwowe" Spółka

Akcyjna;
2)

Prezesa Zarządu "PKP Polskie Linie Kolejowe" Spółka

Akcyjna.

2. W pracach Zespołu mogą brać udział, z głosem doradczym,

osoby zaproszone przez przewodniczącego

160

Organy pomocnicze – przykład (4)

§ 5. 1. Przewodniczący Zespołu:

1)

zwołuje posiedzenia Zespołu z własnej inicjatywy

lub na wniosek co najmniej połowy członków Zespołu;
2)

przewodniczy posiedzeniom;

3)

wyznacza osobę prowadzącą posiedzenia Zespołu,

w przypadku swojej nieobecności;
4)

ustala harmonogram prac Zespołu, w

szczególności terminy i programy kolejnych posiedzeń

Zespołu, z uwzględnieniem wniosków zgłaszanych

przez członków Zespołu;
5)

po uzyskaniu akceptacji Zespołu może powoływać

grupy robocze dla zbadania i opracowania ocen

określonych problemów sektora transportu kolejowego.

2. W razie nieobecności przewodniczącego Zespołu

posiedzenia Zespołu zwołuje oraz przewodniczy im

wiceprzewodniczący.

161

Organy pomocnicze – przykład (5)

3. Posiedzenia Zespołu odbywają się w siedzibie

Ministerstwa Infrastruktury.

4. W uzasadnionych przypadkach posiedzenia Zespołu mogą

odbywać się w innym miejscu, wskazanym przez

przewodniczącego.

§ 6. 1. Zespół działa na podstawie niniejszego zarządzenia

oraz przyjętego przez siebie regulaminu.

2. Posiedzenia Zespołu są protokołowane.
§ 7. Przewodniczący Zespołu przedstawia Prezesowi Rady

Ministrów do dnia 30 czerwca oraz do dnia 31 grudnia

każdego roku sprawozdanie z realizacji zadań, o których

mowa w § 2.

§ 8. Obsługę prac Zespołu zapewnia Ministerstwo

Infrastruktury.

§ 9. Udział w pracach Zespołu jest nieodpłatny.
§ 10. Zarządzenie wchodzi w życie z dniem podpisania i

podlega ogłoszeniu.

162

Komisje kodyfikacyjne

Art. 12a ustawy o RM

Rada Ministrów może, w drodze
rozporządzenia, tworzyć komisje do
opracowania projektów kodyfikacji
określonych dziedzin prawa,
uwzględniając dorobek nauki i doświadczenia
praktyki. Rada Ministrów wydając
rozporządzenie, określi nazwę i przedmiot
działania komisji oraz jej skład i tryb
postępowania.

163

Komisje kodyfikacyjne - przykład

ROZPORZĄDZENIE

RADY MINISTRÓW

z dnia 5 kwietnia 2007 r.

w sprawie utworzenia, organizacji i trybu działania

Komisji Kodyfikacyjnej Prawa Morskiego

(Dz. U. z dnia 18 kwietnia 2007 r.)

Na podstawie art. 12a i art. 15 ust. 2 ustawy z dnia 8
sierpnia 1996 r. o Radzie Ministrów (Dz. U. z 2003 r. Nr
24, poz. 199, z późn. zm.) zarządza się, co następuje:

§ 1. Przy ministrze właściwym do spraw gospodarki

morskiej, zwanym dalej "ministrem", tworzy się
Komisję Kodyfikacyjną Prawa Morskiego, zwaną dalej
"Komisją".

164

Komisje kodyfikacyjne – przykład (2)

§ 2. W skład Komisji wchodzą:

1) przewodniczący Komisji;
2) zastępca przewodniczącego Komisji;
3) członkowie Komisji;
4) sekretarz Komisji.

165

Komisje kodyfikacyjne – przykład (3)

§ 3. 1. Prezes Rady Ministrów, na wniosek ministra, powołuje i

odwołuje przewodniczącego Komisji.

2. Prezes Rady Ministrów, na wniosek ministra zgłoszony po

zasięgnięciu opinii przewodniczącego Komisji, powołuje i

odwołuje zastępcę przewodniczącego oraz członków Komisji,

w liczbie od 7 do 9 osób, spośród przedstawicieli nauki i

praktyki prawa morskiego, cywilnego i międzynarodowego.

3. Sekretarza Komisji, jako swojego przedstawiciela w Komisji,

powołuje i odwołuje minister spośród pracowników urzędu

obsługującego ministra

§ 4. Członkowie Komisji są powoływani na czas oznaczony, nie

dłuższy niż 4 lata.

§ 5. Przewodniczący Komisji może, spośród członków Komisji,

powołać zespoły problemowe stałe lub tymczasowe albo do

wykonania określonego zadania. Wraz z powołaniem zespołu

problemowego przewodniczący Komisji wyznacza

przewodniczącego zespołu, którym może być

przewodniczący Komisji, jego zastępca lub członek Komisji.

166

Komisje kodyfikacyjne – przykład (4)

§ 6. 1. Przewodniczący Komisji kieruje jej pracami.
2. Zastępca przewodniczącego Komisji wykonuje

czynności powierzone przez przewodniczącego oraz

zastępuje go w razie nieobecności.

3. Sekretarz Komisji organizuje pracę Komisji i podejmuje

decyzje finansowe w tym zakresie, a także kieruje jej

sekretariatem oraz zapewnia współpracę Komisji z

urzędem obsługującym ministra.

4. Przewodniczący zespołów problemowych kierują

pracami tych zespołów.

§ 7. 1. Do zadań Komisji należy:

1)

przygotowywanie założeń i ogólnych kierunków

zmian w prawie morskim, a w szczególności w:

morskim prawie pracy, morskim prawie ochrony

środowiska, prawie bezpieczeństwa morskiego;

167

Komisje kodyfikacyjne – przykład (5)

2) opracowywanie założeń oraz projektów aktów

prawnych o podstawowym znaczeniu dla systemu

prawa morskiego;
3)

opracowywanie założeń oraz projektów aktów

prawnych, wynikających z potrzeby dalszej

harmonizacji prawa polskiego z prawem

wspólnotowym, międzynarodowym prawem morza

oraz międzynarodowym prawem morskim.

2. Minister może przedstawić Komisji projekty aktów

prawnych do oceny, a także zwracać się o opinię w

budzących wątpliwości kwestiach prawnych z zakresu

wskazanego w ust. 1. (…)

168

Efektywność zespołu

W literaturze formułowane są wskazówki
mające na celu zwiększenie skuteczności
funkcjonowania zespołów, szczególnie zespołów
stałych.
W funkcjonowaniu większości z nich przydatna
jest do pewnego stopnia formalizacja, w
szczególności jasne i precyzyjne określenie
celów i zakresu zadań zespołu.
Należy także zwracać uwagę na liczebność
zespołu: uznaje się, że najefektywniejsze są
zespoły liczące od 5 do 15 osób

169

Zespoły nieformalne

Powstawanie zespołów nieformalnych jest efektem
systematycznych kontaktów międzyludzkich. Zespoły
nieformalne mogą wzmacniać więzi pomiędzy
pracownikami. Wśród funkcji grup nieformalnych wyróżnia
się:
•wzmacnianie wspólnych norm i wartości,
•zaspokajanie potrzeb społecznych (kontakty towarzyskie,
wspólne formułowanie opinii nt. organizacji),
•pomoc w komunikowaniu się (uzupełnienie oficjalnych
kanałów komunikacyjnych),
•pomoc w rozwiązywaniu problemów (pomoc koledze
mającemu kłopoty, itp.),
•funkcja grupy odniesienia (grupa może stanowić wzorzec
dla innych członków organizacji).

170

Etapy rozwoju zespołu

B. W. Tuckman wskazał pięć etapów rozwoju zespołu:
-

etap kształtowania się zespołu – członkowie

grupy poznają się nawzajem i przyzwyczajają się do
siebie;
-

etap burzliwy – występują sprzeciwy wobec

tworzenia grupy i wspólnych zasad, pojawiają się
pierwsze konflikty;
-

etap tworzenia norm – grupa stopniowo

„dociera się”, zostają wypracowane zasady
rozwiązywania konfliktów, grupa przyjmuje wspólne
cele i zasady funkcjonowania, co wpływa na jej
zjednoczenie;

171

Etapy rozwoju zespołu

- etap efektywności – grupa jest w pełni

zjednoczona, jej wysiłki są skierowane na
wykonywanie zadań, a nie na sprawy
związane z wewnętrznym rozwojem;

- etap kończenia działalności – dotyczy w

szczególności zespołów doraźnych, które
ulegają likwidacji po wykonaniu zadania. Na
tym etapie członkowie grupy koncentrują się
na procesie jej rozwiązania, a nie na
efektywnym wykonywaniu zadań.

172

Zwartość zespołu

Istotną cechą grupy (zespołu) jest
zwartość, czyli stopień wpływu grupy na
poszczególnych jej członków. Czynnikiem
wpływającym na zwartość są normy
obowiązujące w danej grupie. Składają
się na nią zarówno normy zewnętrzne, tj.
normy społeczne, normy obowiązujące w
organizacji (ubiór, punktualność), jak i
normy wewnętrzne, które może
wypracować sama grupa.

173

Czynniki wpływające na zwartość

zespołu

- wprowadzenie rywalizacji – rywalizacja z

otoczeniem jednoczy grupę;

- zachęcanie do wzajemnej sympatii –

kierownictwo mając wpływ na rekrutację
członków zespołu, może dobierać osoby,
które wyznają podobne wartości i poglądy;

- zwiększanie częstotliwości wzajemnych

oddziaływań – kierownictwo ma różne
środki ułatwiania kontaktów wewnątrz grupy.
Częstymi praktykami są zatem spotkania
integracyjne, wspólne wyjazdy, itp.

174

Czynniki wpływające na zwartość

zespołu

- doprowadzanie do wspólnoty celów i
losów – kierownicy powinni umacniać w
pracownikach poczucie współzależności
zadań, tj. przekonanie, że wykonywanie
zadań wymaga współdziałania wszystkich
członków grupy, poczucie siły, tj.
przekonanie każdego o tym, że grupa może
być skuteczna, a także poczucie
współzależności wyników, tj. przekonanie, że
praca grupy prowadzi do wyników
odczuwalnych przez wszystkich jej członków.

175

Zwartość zespołu – złe strony

Przyjmowanie wartości zespołu przez jego
członków może mieć również złe strony,
szczególnie, gdy prowadzi to do zachowań
sprzecznych z prawem lub z normami
obyczajowymi.
Przykład: „eksperymentu ze Stanford”, podczas
którego wyodrębniono dwie grupy uczestników:
„więźniów” i „strażników”. W krótkim czasie obie
grupy zaczęły wykazywać cechy charakterystyczne
dla rzeczywistych grup, w których rolę miały się
wcielić. Z tego powodu eksperyment przerwano
przed upływem czasu, na który był przewidziany.