PRZEDMIOT I ZAKRES TEORII ORGANIZACJI

Teoria organizacji kierownictwa jest młodą dyscypliną, dlatego przedstawienie jej problematyki napotyka niekiedy na trudności, także w odniesieniu do określenia tej dyscypliny nie ma w literaturze zgodności poglądów. Przedmiotem dociekań nad zagadnieniami identycznymi lub podobnymi zajmują się opracowania noszące różne nazwy i o różnym stopniu uogólnienia.

Na oznaczenie omawianej dyscypliny najczęściej stosuje się dwie nazwy: 1. teoria organizacji i kierownictwa 2. teoria organizacji i zarządzania. W każdej z tych nazw w jakimś stopniu wskazuje się na przedmiot badań i ustala ich zakres. W nazwie 1. chodzi o podkreślenie, że ważne miejsce zajmują w niej sprawy kierownictwa, jako istotnego atrybutu organizacji. W 2. podkreśla się, że przedmiotem zainteresowań są nie tylko sprawy organizacji, ale i zarządzania. Pojęcie zarządzania jest pojęciem znacznie szerszym, niż pojęcie kierownictwa. Zarządzanie może odnosić się do zespołów zorganizowanych, słowo zarządzanie można także pojmować jako pewien sposób wprowadzania ładu czyli organizację do działalności ludzkiej. Zarządzanie oprócz czynności kierowniczych może także obejmować czynności typu wykonawczego. Zarządzanie traktuje się również jako synonim administrowania i wtedy głównie na gruncie nauk prawnych przypisuje się mu znaczenie czynności typu wykonawczego w stosunku do ustawodawczego [na podstawie Monteskiuszowskiego trójpodziału władzy]. Na gruncie teorii organizacji zarządzanie uznaje się za swoisty rodzaj kierownictwa. Zarządzanie to taki rodzaj kierownictwa, w którym źródłem władzy organizacyjnej jest własność środków produkcji osobista bądź delegacja do kierowania nimi. Najczęściej pojęcie kierownictwa odnosi się do zachowania ludzi, a zarządzanie do czynnika zarządzania.

Podobnie jak w odniesieniu do nazwy również co do przedmiotu badań panują różne poglądy. Cechą wspólną jest to, że dyscyplina ta zajmuje się działalnością zespołów zorganizowanych. Zakłada to, że istnieje w nich jako element organizacji czynnik kierujący.

KIEŻUN uważa, że w porównaniu z teorią organizacji takie nauki jak prakseologia, cybernetyka czy ogólna teoria systemów wyróżniają się większym stopniem uogólnienia. Teorię organizacji cechuje niższy stopień uogólnienia, nauka ta bowiem koncentruje się przede wszystkim na problemach sprawności organizacji zespołów ludzkich działających w instytucjach zarządzanych czyli takich, w których można wyodrębnić człon kierowniczy.

J. ZIELENIEWSKI widzi różnicę między prakseologią a TO w tym, że pierwsza zajmuje się organizacją działań jednoprzedmiotowych, druga zaś organizacją zespołów ludzkich [wieloprzedmiotowych].

Na bliskie związki TO z prakseologią zwrócił uwagę J. KURNAL , którego zdaniem prakseologii obojętny jest rodzaj działania ze względu na jego organizacyjną formę. Prakseologia nie zajmuje się formami organizacji działań, wykrywa ona cechy sprawności wspólne dla wszystkich działań, niezależnie od form ich zorganizowania. Dla TO istotne jest natomiast wyjaśnienie jak formy organizacyjne działań wpływają na osiągnięcie i realizację cech sprawności prakseologicznej tych działań, a także jak w różnego rodzaju formach organizacji działań urzeczywistniają się pojęcia i zasady prakseologii.

Inna cecha charakterystyczna przejęta przez TO od prakseologii to kryterium wartościowania zespołów zorganizowanych, którym jest sprawność działania. Najczęściej dodaje się, że jest to kryterium złożone, mieszczące w sobie takie elementy jak skuteczność, ekonomiczność, korzystność czy szybkość działania.

Główne dziedziny składające się na teorię organizacji to:

1. problemy organizacji procesu pracy

2. problemy struktur organizacyjnych

3. problemy kierownictwa

Z punktu widzenia treści [przedmiotu] wyodrębnia się nauki przyrodnicze [różne zjawiska przyrody] i nauki społeczne/humanistyczne [różne przejawy życia społecznego]. Z tego punktu widzenia TO można by zaliczyć do nauk społecznych, jednakże teorię tę uprawia się nie tylko w aspekcie prakseologicznym. Dążenie do możliwie jak najbardziej wszechstronnego ujęcia badawczego zjawiska, uwzględnienie wielu sposobów podejścia do problemów organizacji zespołów ludzkich sprawia, że konieczne jest sięganie do doświadczeń fizjologii pracy i medycyny pracy lub niektórych dziedzin nauk technicznych, np. informatyki. Wówczas okazuje się, że TOiK nie da się zamknąć w przedziale nauk społecznych. Z powyższych względów, a także dlatego, że przedmiotem zainteresowania takich nauk jak prawo, psychologia czy socjologia są miedzy innymi również organizacja, w piśmiennictwie na temat teoretycznych podstaw kierownictwa spotyka się poglądy o interdyscyplinarnym charakterze tej dziedziny nauki, a nawet mówi się nie o jednej nauce, lecz o naukach z zakresu organizacji i kierownictwa.

Z punktu widzenia przydatności rożnych dyscyplin nauki dla praktyki, odróżnia się nauki teoretyczne od nauk praktycznych [stosowanych]. Z kolei wśród nauk teoretycznych wyodrębnia się nauki formułujące pewne prawa naukowe, nauki historyczne i opisowe oraz nauki porządkujące [systematyzujące]. Okazuje się, że i w ramach tego podziału nie da się dokładnie zakwalifikować TOiK. W literaturze przedmiotowej często podkreśla się duże znaczenie praktyczne TOiK, raczej jednak przeważają poglądy o potrzebie zaliczenia tej dyscypliny do nauk teoretycznych. Na pewno można stwierdzić, że granica między naukami teoretycznymi i stosowanymi jest granicą względną, nie da się bowiem za pomocą wymiernych kryteriów ustalić, gdzie kończy się strefa nauk teoretycznych o dużym stopniu uogólnienia, a gdzie rozpoczyna się teren nauk stosowanych.

Przez metody badawcze rozumie się pewien świadomy sposób postępowania zmierzający do osiągnięcia przyjętego celu, wychodząc z pewnych założeń. Założenia te, sposoby postępowania oraz czynności są różne, stosownie do tego, w jakiej dziedzinie wiedzy są stosowane. W obrębie tej samej dyscypliny można też stosować różne techniki badawcze. Zależy to od przedmiotu badań, charakteru danej dyscypliny.

Ze względu na stosowane metody dokonuje się podziału nauk na nauki: dedukcyjne [formalne] i indukcyjne [empiryczne]. Pierwsze wywodzą swoje twierdzenia z twierdzeń pierwotnych w drodze rozumowania, drugie zaś odwołują się do doświadczenia jako sprawdzianu swoich twierdzeń. Twierdzenia i tezy wypowiadane na gruncie nauk indukcyjnych są prawdziwe wtedy, gdy znajdują potwierdzenie w jakimś wycinku rzeczywistości. TOiK można zaliczyć do nauk stosujących jednocześnie dwie metody. Ponieważ TOiK zajmuje się zespołami zorganizowanymi z punktu widzenia sprawności ich działania, temu przedmiotowi badań powinna być przyporządkowana jej metoda. Skoro sprawność jest kategorią prakseologiczną to podstawową metodą badawczą powinna być metoda dedukcyjna. Jednakże w pojęciu sprawności mieszczą się takie elementy jak ekonomiczność, korzystność czy skuteczność, nie zawsze da się zbadać, czy występują one w danej organizacji tylko za pomocą metod dedukcyjnych, niekiedy trzeba się będzie odwołać do doświadczeń jako podstawy naszych twierdzeń, a więc zastosować różne metody empiryczne. Naturalną rzeczą jest, że wszelkie badania naukowe muszą przebiegać wg pewnego schematu określającego ogólnie sposób i kolejność postępowania.

Zatem punktem wyjścia jest wybór tematu badań i ustalenie jego zakresu, w zależności bowiem od tego, co będziemy badać , w jakim zakresie i z jakiego punktu widzenia, musimy dobierać metody i techniki badawcze, ustalić zakres badawczy, dokonać wstępnej selekcji. Oznacza to, że na tym etapie musimy formułować pewne hipotezy. Po wyborze tematu i ustaleń jego zakresu, sformułowaniu hipotez, należy przystąpić do zbierania materiałów i ich analizy. Ostatnim etapem badań jest sformułowanie twierdzeń na podstawie analizowanych materiałów. Sformułowane twierdzenia mogą mieć różny charakter, mogą ograniczać się do obiektywnego opisu badanych zjawisk, wymieniać przyczyny przebiegu zjawiska i oceniać je. Wówczas badania mają charakter opisowy. Można jednakże ten etap badań traktować jako etap wstępny , niezbędny do formułowania zaleceń dla praktyki. Wtedy badania będą miały charakter badań stosowanych.

Za twórców TOiK uważa się Amerykanina Fryderyka Wilsona Tylora, francuskiego przemysłowca Henrego Fayol, oraz na gruncie polskim K.Adamieckiego. Pierwsze badania, które dały podwaliny pod TOiK datują się na ostatnie lata XIX wieku, a pierwsze prace na ten temat ukazały się dopiero na początku XX wieku. Rozwój TO można podzielić na podstawowe kierunki zainteresowań badaczy z tej dziedziny:

1. KIERUNEK TECHNOLOGICZNO-FIZJOLOGICZNY zwany także KIERUNKIEM NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY, zajmujący się głównie organizacją i badaniem pracy indywidualnej i zespołowej (procesami pracy)

2. KIERUNEK ADMINISTRACYJNY zajmujący się problematyką zarządzania, strukturą zarządzania i organizacją pracy kierowniczej

3. KIERUNEK PSYCHOLOGICZNO-SOCJOLOGICZNY (KIERUNEK STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH) zajmujący się problemami motywacji działań ludzkich i zachowaniami członków organizacji

W literaturze te trzy kierunki uznawane są za klasyczne, tzn takie, które w zasadniczy sposób zdeterminowały zakres zainteresowania TOiK. Po II wojnie światowej rozwój myśli organizacyjnej można sprowadzić do dwóch nowych kierunków

4) KIERUNEK RACJONALISTYCZNY (MATEMATYCZNY, MODELOWY) wprowadzający do nauki organizacji metody i modele matematyczne

5) KIERUNEK FILOZOFICZNY podejmujący próbę teoretycznego uogólnienia dorobku TOiK

KIERUNKI KLASYCZNE

AD 1) kierunek techniczno-fizjologiczny

Powstał chronologicznie najwcześniej, zapoczątkowany przez prace Tylora i Adamieckiego. Koncepcje Tylora miały duże znaczenie dla zarządzania na najniższym szczeblu organizacyjnym przedsiębiorstwa, choć w pewnym zakresie zajmował się on również zarządzaniem na najwyższych szczeblach. Szczególną wagę przywiązywał do zwiększenia wydajności pracy na poszczególnych robotników. Obserwując ich pracę i przeprowadzając chronometrarz różnych prac po raz pierwszy dokonał podziału pracy złożonej robotnika na elementy proste. Jego obserwacje wykazały, że robotnicy przy wykonywaniu zleconych im prac dokonują wielu zbędnych czynności, ruchów, i że przeważnie dobór robotników do poszczególnych rodzajów prac jest przypadkowy. Na podstawie pomiarów i analizy poszczególnych elementów pracy Tylor ustalił tzw. wzorcowe sposoby wykonywania różnego rodzaju prac obejmujące metody najbardziej sprawnego i intensywnego działania przy danej operacji. Założeniem jego systemu jest też akordowy system płac mający zapewnić materialne zainteresowanie robotnika wykonywaniem zadań przekraczających określone normy. Tylor nie uznawał pracy zespołowej i podkreślał konieczność wynagradzania każdego robotnika odpowiednio do jego indywidualnej wydajności pracy, a nie na podstawie wydajności pracy grupy robotników do której należał.

Zasługą Tylora jest także zwrócenie uwagi na rolę majstra „w warsztacie wytwórczym”. Kwestionując poprzedni system, w którym każdy robotnik podlegał tylko jednemu bezpośredniemu zwierzchnikowi, opracował alternatywny system podziału pracy majstra i brygadzisty na 8 części. Zgodnie z tym systemem każdy robotnik otrzymuje codziennie wskazówki niezbędną pomoc od 8 wąsko wyspecjalizowanych bezpośrednich kierowników, spośród tej ósemki bezpośrednio w wydziale powinno pracować tylko 4, tj. inspektor, majster remontowy, majster określający tempo pracy i brygadzista, pozostali powinni zajmować się odpowiednim ustalaniem przebiegu czynności, przygotowaniem kart rejestracyjnych i instrukcji, sprawozdaniami o czasie pracy zużytym na produkcję, dyscypliną produkcji. Tylor stworzył zatem tzw. funkcjonalny system zarządzania polegający na rozdzieleniu funkcji przygotowania pracy i kontroli od funkcji bezpośredniego kierowania pracą produkcyjną. Tylor szczególną uwagę przywiązywał do funkcji planowania traktując ją jako rozdzielną funkcję w zarządzaniu. Twierdził, że produkcją i w ogóle całym zakładem przemysłowym nie powinien zarządzać dyrektor, lecz dział planowania. System Tylora stał się niezwykle popularny z chwilą, gdy okazało się, że przy zastosowaniu proponowanych przez niego metod można osiągnąć czterokrotnie wyższą wydajność pracy, że można podnieść zarobki robotników prawie dwukrotnie oraz obniżyć czas pracy na dobę. Swoją teorię Tylor wyłożył w dwóch książkach - „Zarządzanie warsztatem wytwórczym” oraz „Zasady organizacji naukowej zakładów przemysłowych”. Inną zasługą Tylora było udowodnienie, że kierowanie i organizacja pracy są to działania, w których można i trzeba posługiwać się badaniem opartym na zasadach naukowych oraz na ustaleniu zależności pomiędzy przyczynami i skutkami w zakresie kierowania pracą.

Uważał, że do zadań kierownictwa należy:

1. stworzenie naukowej podstawy zastępującej dawne, tradycyjne, stworzone w praktyce metody pracy oraz naukowe badanie każdego jej elementu

2. dobór pracowników na podstawie kryteriów naukowych oraz ich szkolenie i przyuczanie do zawodu

3. współpraca między administracją a robotnikami w zakresie stosowania w praktyce naukowo opracowanego systemu organizacji pracy

4. równomierny podział pracy i odpowiedzialności między administrację a robotników

Te cztery kategorie obowiązków kierownika Tylor nazwał „4 zasadmi naukowego kierownictwa”.

Popularyzatorem teorii Tylora na gruncie europejskim był Francuz H. Châttelier. Châttelier ujął stosowaną przez Tylora metodę postępowania organizacyjnego w postaci tzw. cyklu organizacyjnego działania, składającego się z 5 etapów:

1. postawienie sobie ścisłego jednego i użytecznego celu

2. zbadanie wszystkich środków i warunków działania zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu

3. przygotowanie wszystkich środków i warunków działania zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu

4. wykonanie zamierzonego działania stosownie do powziętego celu

5. kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków

Innym popularyzatorem teorii Tylora był Amerykanin H. Emmerson - „12 zasad wydajności pracy”:

1. cel jasno określony - w zasadzie jest nim najlepszy produkt uzyskiwany w najkrótszym czasie i przy najniższych kosztach;

W zespołach pracowniczych cel musi być przyswojony przez wszystkich w przeciwnym razie istnieje obawa, że każdy może postawić sobie cel sprzeczny z głównym celem zespołu

2. zdrowy rozsądek - zwalcza przesądy, pewne naleciałości, pozawala przyjąć to, co jest konieczne, eliminując wszystko to, co jest przeszkodą w dążeniu do celu

3. rada kompetentna - każdy organ kierowniczy winien mieć ekspertów podlegający głównemu doradcy

4. dyscyplina -

5. sprawiedliwe i uczciwe postępowanie - postępowanie wg zasady „postępuj z ludźmi tak, jakbyś chciał, żeby z Tobą postępowali”

6. niezawodne, natychmiastowe, dokładne i nieustanne sprawozdanie

7. porządek przebiegu działania - powinien być precyzyjnie ustalony

8. wzorce i normy - wymagania muszą być na miarę danego człowieka i odwrotnie; dla ustalenia wzorców i norm pracy ludzkiej trzeba zbadać czas i ruchy wszystkich operacji, konieczne jest tu duże doświadczenie kierownika układającego program

9. warunki przystosowania - aby w pełni wykorzystać swoje możliwości każdy powinien albo przystosować się do otaczających warunków albo przystosować otaczające środowisko do swoich potrzeb

10. wzorcowe sposoby działania - każda z poszczególnych czynności powinna być włączona do ogólnej produkcji, ale też jest odwrotnie, co znaczy od ogólnej wytwórczości powinno dać się wyprowadzić szczegółowy program każdej czynności

11. instrukcja dla pracy normalnej - żadne przedsięwzięcie nie jest możliwe do realizacji bez pisemnej instrukcji; mylne jest zapatrywanie, że instrukcje ograniczają inicjatywę i swobodę

12. nagroda za wydajność - jedynym sposobem premiowania za pracę jest płaca odpowiednia do wykonanej normy przez pracownika

Karol Adamiecki zajął się usprawnianiem pracy zespołu pracowników.

Zupełnie niezależnie od Tylora i w tym samym niemal czasie przeprowadził badania i doszedł do podobnych wniosków polski profesor Karol Adamiecki . w przeciwieństwie do Tylora badał pracę zespołową zorganizowaną jako całość. W rezultacie doszedł do wniosku, że głównym problemem organizacji pracy zespołów robotniczych jest zharmonizowanie ich poszczególnych części w jedną całość. I na tej podstawie sformułował zasady:

• harmonii doboru

• harmonii działania

Harmonie te pojmował w dwóch układach:

• społecznym - ludzie między sobą

• technicznym - ludzie powiązani z rzeczowymi warunkami i środkami pracy

Narzędziem pomocniczym były wykresy, tzw. harmonogramy, które rozkładały dane czynności w czasie. Harmonogramy te podwyższały stopień zorganizowanych działań wielopodmiotowych, wprowadzając do budowy tych działań pewne zasady zapewniające zgodność poczynań wszystkich zespołów.

Prawo harmonii Adamieckiego można zdefiniować w następujący sposób: „Jeżeli praca wykonywana jest przez kilka jednostek lub zespołów, to otrzymuje się tym lepszy skutek ekonomiczny, im dokładniej dobrane są do siebie współpracujące jednostki lub zespoły i im dokładniej uzgodnione są czasy ich działania”.

Zasługą Adamieckiego jest także sformułowanie innych praw:

1. prawo podziału pracy - polegające na zróżnicowaniu funkcji; wprowadza podział na pracę kierowniczą i wykonawczą

2. prawo koncentracji - polegające na zintegrowaniu funkcji jednakowych

3. prawo optymalnej produkcji - wychodzi on z założenia, że żadna działalność wytwórcza nie może przekroczyć pewnego optymalnego punktu; przekroczenie go, mimo zwiększenia nakładów, nie przyniesie wzrostu efektów ekonomicznych

4. prawo inercji przyzwyczajeń oraz prawo przekory - wynika z nich, że w przypadku wprowadzenia ulepszeń organizacyjnych, zarówno w pracy fizycznej, jak i umysłowej, trzeba liczyć się z oporami ludzi, których pracę będzie się usprawniać ; dlatego Adamiecki proponuje wprowadzanie ulepszeń stopniowo, gdyż w innym wypadku powstaną zbyt duże straty z powodu pokonywania oporów.

Badania Tylora rozwinął Gilberth, który stworzył koncepcje mikroruchów, na które można podzielić wszystkie czynności wykonywane przez człowieka. Analiza mikroruchów pozwala na dokładną ocenę każdej pracy, jej opis oraz opracowanie optymalnej metody wykonywania zadań.

W wyniku prac Tylora, Gilberta i Adamieckiego rozwinęła się dyscyplina o nazwie techniczne studium pracy, zajmująca się mierzeniem i badaniem metod pracy. Powstały w tym czasie liczne metody pomiarów czasu pracy, opracowania norm wydajności pracy. Jednocześnie rozwinęły się metody graficzne planowania, kontroli i koordynacji prac zespołowych. Początek dała tu metoda harmonogramów Adamieckiego. Metodę graficznego przedstawienia zadań i przebiegu jej wykonywania stworzył Gantt. Jego wykresy podobne są do harmonogramów Adamieckiego, z tym że harmonogramy Adamieckiego uwzględniają szerszą problematykę działania i mają zastosowanie do czynności powtarzających się, podczas gdy wykresy Gantta stosuje się raczej do czynności występujących jednorazowo. Pozytywną stroną tych wykresów jest to, że dają one możliwość równoczesnej kontroli w toku działania i ewentualną jego zmianę.

Wykres Gantta

Przebieg Działania	Czas realizacji
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1. zakup mebli	---
2. zestawienie mebli	….	----
3. przygotowanie ścian do malowania		….	---- ….	----
4.malowanie					----	----	----
5. sprzątanie po malowaniu								----	----	----
6.zestawienie mebli											----

AD 2) kierunek administracyjny

Przedstawicielem tego kierunku jest Francuz Henry Fayol. Zwrócił on uwagę na doniosłe znaczenie kierownictwa dla powodzenia każdej instytucji. Twierdził, że największe straty ponoszą przedsiębiorstwa nie w wyniku niskiej wydajności pracy robotnika, ale wskutek niewłaściwego kierownictwa. Fayol badał problemy związane z administracją przedsiębiorstw przemysłowych. Pierwszy zwrócił uwagę na konieczność zastąpienia administracji empirycznej administracją naukową. Wynik swych badań ogłosił w 1916 roku w książce pt. „Administracja ogólna i przemysłowa”.

Według Fayola czynności związane z przedsiębiorstwem można podzielić na 6 grup:

1. czynności techniczne (tech - produkcja)

2. czynności handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana)

3. czynności finansowe (poszukiwanie kapitału, ustalenie obrotu)

4. czynności ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)

5. czynności rachunkowe ( bilanse, statystyki, określenie cen)

6. czynności administracyjne, które Fayol podzielił na funkcje:

• przewidywania

• organizowania

• rozkazywania

• koordynowania

• kontrolowania

Fayol stawia kadrze kierowniczej następujące wymagania:

1. kwalifikacje fizyczne (zdrowie, siłę, zręczność)

2. kwalifikacje umysłowe (zdolność pojmowania i uczenia się, trafność sądów i opinii, giętkość umysłu)

3. kwalifikacje moralne (odwaga ponoszenia odpowiedzialności, inicjatywa, takt, poczucie godności)

4. wykształcenie ogólne, czyli wiedza nie należąca do wiedzy zawodowej

5. wykształcenie zawodowe

6. doświadczenie - rozwijanie umiejętności, wykorzystanie ich w praktyce (doświadczenie, ale nie staż pracy!)

Fayol zbudował tzw. piramidę uzdolnień określając proporcjonalnie strukturę uzdolnień właściwą różnym szczeblom kierownictwa. Najwyższe szczeble kierownicze powinny być obsadzane przez osoby posiadające wykształcenie administracyjne lub handlowe, w mniejszym stopniu wiedzę specjalistyczną (umiejętności techniczne). Zdaniem Fayola, aby jakakolwiek jednostka organizacyjna dobrze funkcjonowała musi przestrzegać pewnych zasad. Fayol wyróżnił ich 14:

1. podział pracy - pozwala na osiągnięcie produkcji większej i lepszej przy tym samym wysiłku

2. autorytet i poczucie odpowiedzialności - autorytet to prawo do rozkazywania i zdolność do egzekwowania posłuszeństwa wobec siebie. Fayol odróżnia autorytet urzędowy związany ze stanowiskiem kierownika od autorytetu osobistego płynącego z inteligencji, wiedzy, doświadczenia i umiejętności kierowania. Dowodził, że nie ma autorytetu bez poczucia odpowiedzialności, czyli bez potrzeby uznania, stosowania nagród i kar towarzyszących wykonywaniu władzy. Poparcie autorytetu nagrodami i karami należy do podstawowych warunków dobrej administracji, stosowanie jednak tej praktyki jest jednak trudne, wymaga bowiem ustalenia najpierw Stopnia odpowiedzialności, a następnie wielkości nagród i kar.

3. dyscyplina - poszanowanie przepisów dotyczących posłuszeństwa, pilności i pracochłonności; najskuteczniejszymi środkami służącymi do jej wdrożenia i utrzymania są:

• dobrzy przełożeni wszystkich szczebli

• jasne i sprawiedliwe umowy

• sprawiedliwe stosowanie nagrody i kary

jedność rozkazodawstwa - pracownik powinien otrzymywać rozkazy tylko od jednego przełożonego, w wypadku naruszenia tej zasady autorytet zostanie podważony, autorytet nadwyrężony

jedność kierownictwa - o ile jedność rozkazodawstwa wiąże się z dobrym funkcjonowaniem zespołu, o tyle jedność kierownictwa wiąże się z dobrą organizacją zespołu; zasadę tę Fayol wyraził: „Jeden przełożony i jeden plan dla szeregu prac zmierzających do osiągnięcia tego samego celu”

podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

sprawiedliwe wynagradzanie personelu- przy określeniu wysokości i formy zapłaty należy dążyć do tego, by wynagrodzenia były sprawiedliwe, czyli by zachęcały do gorliwości, nie było przesadne, by nie przekraczały racjonalnych granic

płace widełkowe, jest niesprawiedliwe

X 1000-1200 mniejsze wymagania

XI 1100-1300

XII 1200-1400 większe wymagania

Rozwiązania unijne - AWANS POZIOMY (FINANSOWY), A NIE PIONOWY

8. centralizacja - jeżeli zalety kierownika [inteligencja, doświadczenie], pozwalają mu na rozszerzenie działalności, to może on wprowadzić bardzo daleko centralizację, ograniczając pracę swych podwładnych do spełniania prostych czynności wykonawczych; jeżeli natomiast rezerwuje dla siebie przywilej dawania poleceń ogólnych, a w innych sprawach woli się uciekać do doświadczenia swoich współpracowników, to może wprowadzić daleko idącą decentralizację; wszystko to co zwiększa rolę podwładnych jest decentralizacją, a to co zmniejsza - centralizacją

9. hierarchia - czyli konieczność zachowania drogi służbowej

10. ład - ład materialny i ład społeczny

ład materialny - miejsce dla każdej rzeczy, a każda rzecz na swoim miejscu

ład społeczny - miejsce dla każdego człowieka, a każdy człowiek na swoim miejscu [zawód wyuczony = zawód wykonywany]

11. ludzkie traktowanie pracowników - wypływa z przychylności ze sprawiedliwością

12. stabilizacja personelu - Fayol twierdził, ze ciągłe zmiany w systemie pracy destabilizują personel, twierdził, że kierownik średnio uzdolniony, lecz pozostający długo na stanowisku jest daleko bardziej wart od bardzo zdolnych kierowników, którzy się zmieniają; personel kierowniczy dobrze funkcjonujących przedsiębiorstw jest na ogół stały, źle funkcjonujących - niestały; stosowanie tej zasady wymaga jednak umiaru

13. inicjatywa - umiejętność wysuwania pewnych koncepcji i umiejętność ich realizowania

14. zgranie personelu - istnieje wiele metod prowadzących do tego celu, szczególnie należy zwrócić uwagę na bezwzględne przestrzeganie zasady jedności rozkazodawstwa oraz unikanie dwóch niebezpieczeństw - złej interpretacji zasady divide et impera (dziel i rządź) oraz nadmiar korespondencji (czyli regulacji aktami wewnętrznymi rzeczy, które już są uregulowane prawem powszechnie obowiązującym)

Max Weber

Kierunek administracyjny reprezentują także prace niemieckiego socjologa Maxa Webera. Max Weber wychodząc z założenia, że władza organizacyjna może być najskuteczniej wykonywana przez wyspecjalizowany, oparty na szczegółowym podziale kompetencji, sztab administracyjny - stworzył model idealnej teoretycznej struktury administracyjnej, opartej na biurze i na hierarchii stanowisk w biurze. Wg Maxa Webera są trzy typy władzy:

1. typ charyzmatyczny, w którym władza oparta jest na całkowitym poddaniu się woli przywódcy obdarzonego niezwykłymi cechami; w tym typie władzy członek organizacji nie ma żadnej określonej na stałe pozycji, z reguły brak jej również ustalonych wzorców działania dla uczestników organizacji np. w sektach

2. typ tradycyjny, w której władza oparta jest na nienaruszalnych zwyczajach, członkowie tych organizacji są lojalni wobec wykonujących władzę, np. gerontokracja, patriarchat, rabin

3. typ racjonalny (legalny), w którym władza oparta jest na hierarchii, pozycji, dla których określony jest zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności; rozkazy wydawane przez osoby zajmujące pozycje organizacyjne uważa się za legalne i racjonalnie im się podporządkowuje; podporządkowanie się władzy organizacyjnej przez członków organizacji jest rezultatem ich kalkulacji skierowanej na korzyści materialne odnoszone z tytułu uczestnictwa w organizacji

Każdy z tych typów władzy różni się motywami podporządkowania. W typie charyzmatycznym występują motywy idealistyczne, w tradycyjnej nawyk, w racjonalnym - korzyści materialne. Zadaniem Webera te typy władzy wymagają istnienia administracji. Idealną formą administracji jest biurokracja, której model zakłada:

1. każda działalność niezbędna dla osiągnięcia celów organizacji dzieli się na elementarne operacje, co z kolei zakłada ściśle formalne określenie zadań i obowiązków każdego ogniwa organizacyjnego; możliwe maksymalny podział pracy stwarza warunki do wykorzystania we wszystkich ogniwach organizacyjnych ekspertów, specjalistów, którzy ponoszą całkowitą odpowiedzialność za efektywne wykonywanie swoich zadań i obowiązków; inaczej mówiąc Weber proponuje tu wyraźny podział pracy, a każde stanowisko zajęte jest przez eksperta

2. organizację tworzy się na zasadach hierarchii, tzn. że każdy pracownik (komórka) niższego szczebla podlega pracownikowi lub komórce wyższego szczebla; każdy pracownik w hierarchii administracyjnej odpowiada przed osobą „wyżej postawioną” nie tylko za swoje decyzje i swoją działalność, ale także za decyzje i działalność podległych mu osób; aby ponosić taką odpowiedzialność musi on mieć autorytet i władzę nad nimi, zdolność do rozkazywania, pracownicy są zobowiązani do podporządkowania się tym rozkazom

3. działalność organizacji regulowana jest przez system abstrakcyjnych reguł postępowania; opracowanie ogólnych reguł postępowania wynika z konieczności zapewnienia jednolitej realizacji każdego zadania niezależnie od liczby osób zatrudnionych przy jego wykonywaniu

4. idealny kierownik zarządza biurem w sposób formalistycznie bezosobowy, bezstronnie i obiektywnie, nie przejawiając żadnych uczuć

5. służba w organizacji biurokratycznej opiera się na zgodności między technicznymi kwalifikacjami a zajmowanym stanowiskiem; pracownicy powinni być zabezpieczeni przed przypadkową dymisją; służba to kariera; system awansowania wg starszeństwa lub sukcesów w pracy albo jednego i drugiego łącznie (na pewno awans poziomy, może być też pionowy)

AD 3) kierunek psychologiczno-socjologiczny

Zajmuje się głównie problematyką człowieka w procesie pracy i wpływu jaki na wydajność pracy wywierają czynniki socjologiczne i psychologiczne. Początek temu kierunkowi dały badania przeprowadzone w przemyśle amerykańskim przez zespół naukowców pod kierunkiem socjologa Eltona Mayo (Australia). Badania te wykazały, że dla wydajności pracy instytucji większe znaczenie mają istniejące w zakładzie stosunki międzyludzkie, zadowolenie z pracy i inne odczucia psychiczne pracownika niż czynniki fizjologiczno-techniczne.

Współcześni autorzy amerykańscy sprowadzają doktrynę stosunków międzyludzkich do 3 założeń:

1. człowiek jest istotą społeczną

2. ścisła hierarchia służbowa oraz sformalizowanie procesów organizacyjnych są niezgodne z naturą człowieka

3. rozwiązywanie problemów ludzkich jest sprawą ludzi interesu

Doktryna stosunków międzyludzkich wykazała wagę czynników nieformalnych w działalności organizacyjnej, nieformalnych stosunków między ludźmi oraz innych niż bodźce materialne. Doktryna była krytykowana za brak systemowego podejścia do problemów organizacji i kierownictwa. Kierunek stosunków międzyludzkich dał podwaliny pod rozwój dziś już całkowicie odrębnych dyscyplin naukowych tj. socjologii pracy i psychologii pracy. W Polsce wybitnym przedstawicielem tego kierunku był prof. Bigeleisen Żelazowski. Stworzył on podstawy kompleksowych badań nad człowiekiem w pracy (z punktu widzenia zarówno fizjologicznego, psychologicznego i socjologicznego), które obejmował wspólną nazwą dyscypliny nazywanej przez niego „nauką o pracy”.

WSPÓŁCZESNE KIERUNKI BADAŃ

AD 4) kierunek modelowo-matematyczny

Próby ilościowego ujmowania pracy ludzkiej przeprowadzano już przy badaniach organizacji pracy produkcji jednakże dopiero po II wojny światowej rozwinęły się badania nad zastosowaniem metod matematycznych do celów zarządzania i nad poszukiwaniem dróg optymalizacji decyzji możliwie najbardziej uzasadnionych. Największą tutaj rolę odegrały doświadczenie i potrzeby wojenne. Pierwszy raz metody matematyczne zastosowano do podejmowania skomplikowanych decyzji strategicznych dotyczących dyslokacji wojsk czy ustalenia wielkości konwojów morskich. Metody te nazywano badaniami operacyjnymi. Bardzo szybko wykorzystano metody te do zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi, zaczęto też stosować metody matematyczne w zakresie optymalnego doboru i połączenia środków służących do realizacji określonego celu, co dało początek nauce o programowaniu. Rozwój maszyn elektronicznych i doskonalenie ekonomii matematycznej przyczyniło się do zastosowania metod matematycznych w zarządzaniu. Kierunek matematyczny stał też u podstaw nowej dziedziny wiedzy - cybernetyki. Słowo cybernetyka pochodzi od greckiego kybernos czyli sterowanie, a zatem jest to nauka o sterowaniu. Cybernetyka zajmuje się badaniem powiązań przyczynowo-skutkowych między układami dowolnego rodzaju. Układem takim może być np. układ człowiek-maszyna, człowiek-człowiek, albo poszczególne części maszyny lub też narządy organizmu ludzkiego. Na podstawie powiązań istniejących między poszczególnymi układami lub w ramach układu, cybernetyka buduje modele cybernetyczne. Wykorzystując tą metodę można np. wyjaśnić powiązania pomiędzy poszczególnymi częściami struktury organizacyjnej, sprzężenia zwrotne, układy zasilania (zaopatrzenie), układy przebiegu informacji (np. dokumentów). Szczególnie rozwiniętą częścią cybernetyki jest teoria informacji, zajmująca się problemem obiegu informacji wewnątrz poszczególnych układów lub między nimi. Dzisiaj duży wpływ na rozwój teorii organizacji i kierownictwa ma teoria systemów. Wg najbardziej ogólnej definicji system to zorganizowana lub złożona całość, zbiór lub konstrukcja rzeczy lub części tworzących złożoną lub jednostkową całość. Systemem może więc być człowiek, społeczeństwo, przedsiębiorstwo, kosmos, jak też uporządkowany zbiór stwierdzeń naukowych. W każdym systemie można wyróżnić pewne podsystemy tzn. taki uporządkowany zbiór elementów, które spełniają określoną funkcję wobec systemu jako całości. Jednocześnie każdy system musi spełniać określoną funkcję wobec systemu wyższego rzędu, czyli tzw. metasystemu. Podejście systemowe w organizacji implikuje konieczność jasnego określenia celu każdego systemu i funkcji jaką ma on spełniać wobec metasystemu, klasyfikacji i opisu powiązań poszczególnych elementów systemów czyli podsystemów, obszarów decyzyjnych, zaprojektowanie kanałów łączności i dopiero na tej podstawie projektowanie organizacji. Między cybernetyką a teorią systemów istnieje wiele wiele punktów wspólnych, przede wszystkim są to dyscypliny metodologiczne, zarówno celem cybernetyki, jak i teorii systemów jest stworzenie takiej aparatury pojęciowej, która stanowiłaby „wspólny język” dla wszystkich dyscyplin naukowych. W ten sposób znaczenie koncepcji wypracowanych przez cybernetykę i teorię systemów polega na stworzeniu możliwości kompleksowego interdyscyplinarnego rozwiązywania zagadnień organizacyjnych.

AD 5) kierunek filozoficzny

Zajmuje się racjonalizacją działań ludzkich na najwyższym szczeblu uogólnienia. Pierwsze próby tego rodzaju uogólnień znalazły się w pracach Châttelier'a i Emmersona, jednakże rozwój kierunku filozoficznego datuje się od powstania dyscypliny jaką jest prakseologia. Jej twórcą jest prof. Kotarbiński. Prakseologia zajmuje się ogólną teorią sprawnego działania, pojęcie prakseologii pochodzi od greckich słów: „praksis”- czynność, działanie oraz „logis”- nauka. Ponieważ od słów greckich „praksis” i „praktikos” pochodzi nasze słowo „praktyka”, jest to więc nauka o działaniu praktycznym. Do kierunku filozoficznego można więc zaliczyć OTOiK i OTOiZ, gdyż są one jakby uszczegółowieniem prakseologii. O ile prakseologia zajmuje się wszelkim działaniem, to TO zajmuje się działaniami ze względu na ich formy organizacyjne. OTO wykorzystuje terminologię prakseologiczną, prakseologiczne zasady sprawnego działania i stosuje prakseologiczne pojęcie sprawności jako podstawowe kryterium wartościujące.

POJĘCIE ORGANIZACJI

Termin organizacji wywodzi się od łacińskiego słowa „organum”, a także greckiego „organom”. Słowa te oznaczają „narzędzie”, a w językach nowożytnych przyjęły się w znaczeniu „narząd”, jako wyspecjalizowany pod względem funkcji i dostosowanym do potrzeb całości i jej części. W języku potocznym poprzez słowo organizacja najczęściej rozumie się pewną całość podzieloną na części, które harmonijnie składają się na tą całość. W ślad za prakseologią na gruncie TOiK termin organizacja pojmuje się w 3 znaczeniach:

1. organizacja w znaczeniu atrybutywnym - to pewien atrybut, cecha przedmiotów złożonych, których elementy współprzyczyniają się do powodzenia całości. W tym znaczeniu mówi się o dobrej lub złej organizacji jakiejś całości lub inaczej, że poszczególne elementy tej całości odpowiednio powiązane w czasie i przestrzeni prowadzą do wspólnego celu. Organizacja w tym znaczeniu to taki układ stosunku części do siebie i do złożonej z nich całości, że części te współprzyczyniają się do powodzenia całości. Do warunków niezbędnych dla istnienia organizacji należy zaliczyć :

- cel

- łączność między poszczególnymi częściami

- współdziałanie poszczególnych części

Gdy zachodzi jeden z tych elementów nie może być mowy o organizacji. Wadliwe działanie jednego z elementów powoduje wadliwe działanie całości.

2. organizacja w znaczeniu rzeczowym - odnosi się do określonego zorganizowanego obiektu czyli jedynie samej nazwy rzeczy. W tym więc znaczeniu organizacja to formalno-prawnie wyodrębniona całość, rzecz. Tutaj pojęcie organizacja używamy dla oznaczenia samej rzeczy i właśnie dla jej określenia posługujemy się terminem organizacji.

Pojęcia organizacji w znaczeniu atrybutowym i rzeczowym zwykle nazywa się rezultatowymi, albowiem zarówno organizacyjny stosunek części do całości (znaczenie atrybutowe), jak i całości zorganizowane (znaczenie rzeczowe) powstają w rezultacie świadomego, a niekiedy nieuświadomionego procesu organizowania. Mówiąc inaczej, poszczególne czynności i rzeczy nabywają atrybut zorganizowania i stają się organizacjami w znaczeniu rzeczowym dopiero w wyniku pewnego procesu wykonania czynności organizującej.

3. organizacja w znaczeniu czynnościowym - organizacja w tym znaczeniu odnosi się do złożonych przedsięwzięć i polega na wiązaniu elementów w sensowną całość (np. organizacja wycieczki). Organizacja w tym znaczeniu polega na takim przekształceniu wzajemnego stosunku części przedmiotu i ich stosunku do niego jako do całości, aby części te przyczyniły się w możliwie największym stopniu do powodzenia całości.

Atrybutowe i rzeczowe rozumienie terminu organizacja można rozpatrywać z 3 punktów widzenia:

1. konkretnie - czyli z punktu widzenia wzajemnego ustosunkowania się do siebie pod różnymi względami części organizacji, zarówno w czasie jak i w przestrzeni. W tym znaczeniu odnosi się pojęcie do „rzeczywistej rzeczywistości”

2. statycznie - z punktu widzenia wzajemnego ustosunkowania się do siebie pod różnymi względami części w przekroju danej chwili

3. dynamicznie - z punktu widzenia wzajemnego ustosunkowania się do siebie zdarzeń zachodzących w danej całości w kolejnych chwilach czasu, skupiamy tu zatem uwagę na przebiegu tylko tych procesów funkcjonowania całości, które ulegają w danym momencie zmianom.

Cechą konstytutywną organizacji jest jej celowość, cel to pewien pożądany stan rzeczy, który chcemy osiągnąć w skutek działania zorganizowanego. Cel może być:

1. obiektywny - jest to taki stan rzeczy, który osiągnięto w wyniku podjętych czynności, niezależnie od zamiaru i świadomości podmiotu działającego

2. subiektywny - taki stan rzeczy, który jest uświadomionym działaniem podmiotu podejmującego się tego działania niezależnie od tego, czy zostanie on zrealizowany

Z punktu widzenia subiektywnego stosunku podmiotu działającego do celu można wyróżnić cele dodatnie i ujemne, pożądanie i niepożądane.

Z punktu widzenia realizacji celów można je podzielić na częściowe i końcowe, przy czym cele częściowe, jeśli podejmowane są przez więcej osób, można podzielić na częściowe etapowe (następcze) - jak w sztafecie - lub nieetapowe (współczesne) - jak w orkiestrze, każdy ma swoją partię, może być jednoczesne.

Obok jasno określonego celu czynnikiem warunkującym powodzenie organizacji jest przestrzeń - każda organizacja, w tym poszczególne jej części, powinny być tak usytuowane w przestrzeni, by mogły optymalnie współprzyczyniać się do powodzenia całości.

Obok celu, przestrzeni i czasu także warunki otoczenia decydują o kształcie organizacji. Działanie instytucji zależy bowiem nie tylko od pracy i komórek wewnętrznych, na działanie to ma także wpływ krąg osób z którymi organizacja się styka, np. klienci, interesanci, kooperanci. Dlatego prakseolodzy wyróżniają rdzeń instytucji (urząd, przedsiębiorstwo, szkoła) i krąg zewnętrzny (klienci, petenci, kooperanci). Powodzenie całości zależy zarówno od współdziałania części składających się na rdzeń instytucji, jak i na krąg zewnętrzny.

Z punktu widzenia stopnia zorganizowania celowych działań ludzkich można wyróżnić:

1. działania indywidualne - występują wówczas, gdy określoną czynność wykonuje jedna osoba w warunkach niewymagających współdziałania innych osób

2. działania zbiorowe - polegają na tym, że w tym samym czasie i miejscu różne osoby wykonują z osobna czynności zmierzające do uzyskania określonego celu, są to jednak czynności samodzielne i nie wymagają podziału pracy

3. działania zespołowe - występują w sytuacji, gdy grupa osób wykonuje czynności, które łącznie mają doprowadzić do określonego celu. Między czynnościami poszczególnych osób zachodzą określone współzależności, a cele indywidualne składają się na cel główny. W działaniach zespołowych musi występować podział pracy, nie tylko ze względu na jej rodzaj, ale również podział na pracę kierowniczą i wykonawczą, musi zatem istnieć organizacja. Jednostki wykonujące pod wspólnym kierownictwem określone prace zmierzające do uzyskania wspólnego celu tworzą zespół.

Ponieważ zorganizowane działania ludzkie zmierzają do określonego celu/celów, dlatego istotna jest sprawność działania mierzona kryteriami prakseologicznymi. Tutaj prakseologia wyróżnia kryteria:

- skuteczność

- ekonomiczność

- korzystność.

SKUTECZNOŚĆ

Za skuteczne uważa się takie działanie, które zmierza do osiągnięcia zamierzonego celu. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu, przy czym w ocenie skuteczności nie bierze się pod rozwagę pozostałych kryteriów działania. Tzn. działanie może być skuteczne, a nie jest jednocześnie ekonomiczne i korzystne. Skuteczność może dotyczyć sposobu działania, jeśli ten jest właściwy z punktu widzenia osiągnięcia celu. Skuteczność jest pojęciem stopniowalnym, co znaczy, że zależy od stopnia zrealizowania celu, dlatego ze względu na to kryterium można wyróżnić następujące stopnie skuteczności działania:

1. działanie nieskuteczne czyli takie, które nie zbliżyło działającego do osiągnięcia celu, ale też go nie oddaliło od tego celu, jest to tzw. skuteczność zerowa

2. działanie w pełni skuteczne, które pozwoliło osiągnąć zamierzony cel

3. działanie częściowo skuteczne czyli takie, które choćby w minimalnym stopniu zbliżyło działającego do celu

4. działanie przeciwskuteczne - które oddaliło od osiągnięcia zamierzonego celu

EKONOMICZNOŚĆ DZIAŁANIA

Jest zamierzonym stosunkiem wyniku użytecznego efektu do kosztu poniesionego na jego osiągnięcie W/K

Ze w względu na ekonomiczność wyróżniamy 3 rodzaje działań:

1. W/K=1 działanie ekonomicznie obojętne - stosunek W do K równa się jedności

2. W/K>1 działanie ekonomicznie dodatnie

3. W/K<1 działanie ekonomicznie ujemne

Możemy też tu wyróżnić działania:

1. ekonomicznie wydajne, czyli takie, gdy przy stałych nakładach wzrastać będą efekty

2. ekonomicznie oszczędne - jeżeli przy stałych efektach będziemy stosować coraz mniejsze nakłady

KORZYSTNOŚĆ

„Cenność” działania, jest to kryterium uzupełniające skuteczność i ekonomiczność. Działanie będzie korzystne, jeśli w efekcie przyniosło korzyści, a niekorzystne, jeśli przyniosło straty. W tym wypadku miarą korzystności jest wynik użyteczny (W) porównany do poniesionych kosztów (K).

Wyróżniamy działania:

1. korzystne

2. niekorzystne

3. obojętne ze względu na korzyść

Pojęcie korzystności jest też swoistego rodzaju uzupełnieniem pojęcia skuteczność działania. Ponieważ kryterium korzystności obejmuje wszystkie elementy efektów i nakładów w postaci zarówno zamierzonych, jak i niezamierzonych skutków działania może się okazać, że:

1. określone działanie było tylko częściowo skuteczne, ale przyniosło niezamierzone pozytywne efekty, których cenność przeważyła brak całkowitego zrealizowania zamierzonego celu

2. może się okazać, że działanie było skuteczne, ale niekorzystne

3. nieskuteczne, ale korzystne

4. nieskuteczne i niekorzystne

Przy ocenie sprawności działania można stosować również inne kryteria:

1. dokładność - oznacza osiągnięcie wytworu, który jest zgodny z zamierzonym wzorcem

2. czystość - polega na unikaniu w realizowanych działaniach wszelkich przedsięwzięć obniżających wartość efektów, tym większa czystość wytworów, im mniej w nim cech ujemnych, niezgodnych z celem głównym/celami ubocznymi

3. udatność - odwrotność czystości, polega na ocenie działania pod kontem uzyskanych dodatkowych pozytywnych efektów przewyższających wartość efektu zasadniczego

4. prostota - uproszczenie działania

5. pewność - zakłada stosowanie takich nakładów, by w znaczeniu obiektywnym działanie charakteryzowało się możliwie najwyższym prawdopodobieństwem osiągnięciem zamierzonego celu

6. ostrożność - polega na niestosowaniu takich działań, które obarczone są prawdopodobieństwem nieskuteczności

7. śmiałość - polega na podejmowaniu działań mimo istnienia prawdopodobieństwa nieskuteczności

8. energiczność - polega na wydatkowaniu takiej energii (np. wytrwałość), która zapewni poziom intensywności działań w stopniu zabezpieczającym osiągnięcie celu

Całość zorganizowanego działania powinna być oceniana przede wszystkim z punktu widzenia racjonalności, a więc ustalenia czy działalność jest zgodna z obiektywnym stanem rzeczy (racjonalność rzeczowa) lub czy jest zgodna z wiedzą przedmiotu działającego o rzeczywistości (racjonalność metodologiczna).

ETAPY TWORZENIA MODELI DZIAŁANIA

W pierwszym etapie tworzenia instytucji musimy dokonać wyboru celu realizacji, którego tworzona instytucja ma służyć. Ogólnie określony cel dzielimy na cele częściowe, aż do wyodrębnienia indywidualnego stanowiska pracy. Należycie zbudowane stanowisko pracy powinno znaleźć odzwierciedlenie m.in. w zakresie czynności. Zakres ten powinien określać zadania i obowiązki, uprawnienia i zakres odpowiedzialności.

Zasady tworzenia indywidualnego stanowiska pracy:

1. zasada przystosowalności - postuluje, aby przy ujmowaniu zadań na danym stanowisku pracy nie gromadzić tylu zadań i tak dalece pracochłonnych, że przeciętny pracownik o normalnych kwalifikacjach nie będzie w stanie im podołać; nie należy też stwarzać takich sytuacji, w których sformułowany zbiór zadań nie jest wystarczający dla wykorzystania kwalifikacji pracownika

2. zasada należytej szczegółowości - postulaty wzięcia pod rozwagę następujących powodów uzasadniających doprecyzowanie zadań:

- szczegółowość opisu zadań i obowiązków powinna umożliwiać wyraźne rozgraniczenie działań opisywanego stanowiska od stanowisk sąsiednich tak, by zakresy te nie zachodziły na siebie i aby nie powstawały między poszczególnymi stanowiskami obszary niczyje

- uszczegółowienie zadań i obowiązków powinno być na tyle daleko idące, aby nie sprzyjało tendencji przemieszczenia się celów

- szczegółowość opisu zadań i obowiązków jest uzasadnione do granic ułatwiających pracownikowi zaplanowaniu własnych zadań

- bardzo szczegółowo muszą być opisane te fragmenty zadań i obowiązków, przy których zachodzą bardzo ścisłe powiązania z innymi stanowiskami, gdzie niedopasowanie w tym względzie grozi poważnymi niebezpieczeństwami

- stopień szczegółowości opisu zadań i obowiązków powinien pozwalać na zorientowanie się w tym, czy dane stanowisko jest obciążone prawidłowo i czy pracownik jest w stanie pracę wykonać terminowo [ważne dla inspektora pracy]

- należy zagwarantować taką szczegółowość zadań, aby umożliwiała ona określenie kryteriów wykonywania pracy

3. zasada proporcjonalnej wagi powierzanych zadań - należałoby w wykazie zadań określić wagę i znaczenie każdego z tych elementów (zadań i obowiązków) poprzez kolejność wymienienia

4. zasada równomierności bodźców i nacisków - w literaturze amerykańskiej Simon, a w literaturze polskiej Starościak, zauważyli zjawisko, które nazwali prawem Greshama, a mianowicie wypierania problematyki mniej konkretnej bardziej konkretną. Jeżeli zadania i obowiązki ujęte będą z niejednakową precyzją, to ciężar zainteresowania wykonawcy przesunie się z problemów mniej konkretnych na bardziej konkretne. W tym bowiem kierunku działają zarówno pewne naciski, jak i bodźce. Im zadanie jest bardziej konkretne, tym łatwiej każdemu, głównie zwierzchnikowi, zauważyć nawet najdrobniejsze zaniedbanie. Ponieważ to dostrzeżone zaniedbanie powoduje zwykle konsekwencje, mamy więc element nacisku. Element bodźca natomiast bierze się stąd, że każdy człowiek czuje potrzebę stwierdzenia wyników swojej pracy, chce sam je dostrzegać i chce, aby zauważyli to inni. Im zadanie jest bardziej konkretne, tym bardziej widoczne są rezultaty pracy. Pod wpływem jednokierunkowego oddziaływania nacisku i bodźca następuje wykrzywienie założonych proporcji wykonawczych zadań, stąd powstaje potrzeba dodatkowego wysiłku ze strony przełożonego kierownika w celu zniwelowania owych zniekształceń

5. zasada samorealizacji - postuluje powierzania pracownikowi zadań, które łączą się z jego umiejętnościami i zamiłowaniami oraz dają szansę zaspokojenia ambicji

6. zasada wywodliwości - zgodnie z tą zasadą wszelkie zadania figurujące w opisie stanowiska pracy powinny być wyprowadzone z zadań nadrzędnych obciążających jednostkę wyższego szczebla

7. zasada doskonalenia kadr - doskonalenie zawodowe pracowników np. kursy, szkolenia, podyplomówki

8. zasada racjonalnej reszty - przewiduje możliwość przydzielenia pracownikowi zadania w drodze polecenia, polecenie to może być wydane pod warunkiem, że:

1) zadanie mieści się w zakresie czynności komórki organizacyjnej w skład której wchodzi stanowisko pracy

2) powierzone w drodze polecenia zadanie nie mieści się w zakresie czynności żadnego innego stanowiska pracy w danej komórce

3) zadanie w drodze polecenia może być wydane tylko przez bezpośredniego przełożonego

9. zasada automatycznego zastępstwa - w zakresie czynności niezależnie od zadań przypisanych danemu stanowisku pracy powinny być również określone zadania stanowiska lub dwóch stanowisk sąsiednich wykonywanych podczas usprawiedliwionej nieobecności osób stanowiska te obejmujących; automatyzm, przejęcie wykonywania tych zadań bez konieczności wydania polecenia służbowego ważne dla ciągłości zadań

Drugi etap tworzenia modelu instytucji polega na łączeniu indywidualnych stanowisk pracy w większe całości, tj. komórki organizacyjne.

Pojęcie i rodzaje komórek organizacyjnych.

Komórka jest ogniwem organizacyjnym grupującym kilka lub kilkanaście stanowisk pracy o podobnych bądź zbliżonych funkcjach lub zakresach działań.

Rodzaje:

Z punktu widzenia pozycji w hierarchii organizacyjnej wyróżnia się 2 rodzaje komórek:

1. komórki jednoszczeblowe - dzielą się bezpośrednio na stanowiska pracy

2. komórki wieloszczeblowe - dzielą się na dalsze komórki (oddział > wydział > …)

Z punktu widzenia różnic w funkcjach komórki organizacyjne można podzielić na:

1. komórki liniowe - zwane są operatywnymi i są powoływane do bezpośredniej realizacji podstawowych celów instytucji

2. komórki sztabowe - zajmują się zarządzaniem instytucją (planowanie, organizowanie, koordynowanie, …)

3. komórki funkcyjne (funkcjonalne) - zapewnia działalność komórek liniowych i współdziałanie z nimi (komórki transportowe, komórki remontowe, komórki zaopatrzenia)

Lub:

- ruchu - bezpośrednio procesy produkcyjne, są odpowiednikiem komórek liniowych

- zarządu - powołane do przygotowania i obsługi produkcji, wykonywania zadań związanych z funkcją kierowniczą (> komórki sztabowe)

PIONY

W dużych instytucjach o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i rozbudowanym kierownictwie występują piony jako ogniwa organizacyjne (np. dyrektor ds. technicznych).

Z problematyką struktur organizacyjnych pozostaje w bezpośrednim związku zagadnienie liczby indywidualnych stanowisk pracy zgrupowanych w jednej komórce organizacyjnej czyli ustalenie liczby pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony. Liczba ta może być różna i zależy przede wszystkim od rodzaju pracy wykonywanej przez podwładnych, a w szczególności od tego, czy problemy, których rozwiązywanie jest zadaniem danej grupy podwładnych są proste czy złożone, jednolite co do rodzaju, czy zróżnicowane oraz czy rozwiązanie tych problemów w mniejszym czy większym stopniu rozstrzyga o powodzeniu całej instytucji. Liczba osób, których pracę może efektywnie kierować jeden przełożony zależy także od stopnia samodzielności pozostawionej przez niego podwładnym. Im większa samodzielność podwładnych tym większa może być ich liczba.

Stopień samodzielności podwładnych uznany za właściwy zależy nie tylko od obiektywnych warunków czyli charakteru i rodzaju pracy, ale także od osobistych cech umysłu i charakteru podwładnych i przełożonego, a niejednokrotnie od stosunku między przełożonym a podwładnym. Przy ustalaniu liczby pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony możliwe 3 warianty sytuacji:

1. jeżeli kierownik ma za dużo podwładnych, wtedy jego kontakty z poszczególnymi podwładnymi są albo

1. zbyt krótkotrwałe - wtedy przełożony nie może zapoznać się z istotą zagadnień rozwiązywanych przez pracowników

2. albo za rzadkie - wtedy powstają dwie możliwości:

1. albo pilne nieraz sprawy pozostają niezałatwione (ze szkodą) do chwili, gdy podwładny dotrze do przełożonego, wtedy najczęściej gromadzi się już tak wiele spraw, że żadnej z nich nie może rozpatrzeć gruntownie

2. albo mimo, iż charakter sprawy wymaga interwencji przełożonego jest ona załatwiana bez jego udziału

W obu tych sytuacjach kierowanie staje się fikcją.

2. jeżeli kierownik ma za mało podwładnych wtedy:

a) albo przeznacza na czynności kierownicze mniej swojego czasu pracy aniżeli mógłby przeznaczyć w normalnych warunkach

b) albo przez pewną część swojego czasu pożytecznie nie pracuje w ogóle

3. jeżeli kierownik ma liczbę podwładnych właściwie określoną może koncentrować się na zagadnieniach kluczowych i jednocześnie sprawować wystarczający nadzór nad pracownikami

Aby odpowiedzieć na pytanie jaka to jest liczba właściwa, należy ustalić znaczenie pojęć „zasięg kierowania” i „rozpiętość kierowania”.

Zasięg kierowania - jest to liczba wszystkich pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio

Rozpiętość kierowania - to liczba pracowników bezpośrednio podległa kierownikowi danego szczebla

Wyróżnia się 3 warianty zasięgu i rozpiętości kierowania:

1. zasięg i rozpiętość formalne - oznaczają liczbę osób formalnie podporządkowanych danemu kierownikowi (najczęściej odzwierciedlenie ma schemat organizacyjny)

2. zasięg i rozpiętość rzeczywiste (faktyczne) - oznaczają liczbę osób, którymi kierownik faktycznie kieruje

3. zasięg i rozpiętość potencjalne - oznaczają liczbę osób, którymi kierownik może efektywnie w danych warunkach kierować, a więc teoretycznie najbardziej uzasadnione z punktu widzenia sprawności kierowania

METODY

W praktyce i nauce znane są następujące metody określania potencjalnego zasięgu i rozpiętości kierowania:

1) metoda analogii - stosowana jest już od bardzo dawna, starorzymska zasada rozpiętości 10-osobowej opierała się podobno na zasadzie analogi liczby palców rąk

2) metoda intuicyjna - zaproponował po raz pierwszy Fayol, najbardziej efektywna liczba osób to 15, na niższych szczeblach 15-30, na wyższych szczeblach 3-5 osób

3) metoda czynnikowa - zaproponowana przez S. Kowalewskiego, polega na określeniu czynników wpływających na potencjalną rozpiętość kierowania

Kowalewicz wymienia ich 24, oto niektóre z nich:

- stopień trudności zadań przydzielonych danej komórce do wykonania - przy pracach prostych, powtarzających się rozpiętość może być duża

- ważność zadań przydzielonych do wykonania - im zadania są ważniejsze, tym rozpiętość jest mniejsza

- stopień samodzielności kierownika - kierownik bardziej samodzielny może kierować większą liczbą pracowników

- czynnik personelu pomocniczego - im sprawniejszy jest personel pomocniczy kierownika, tym większa jego rozpiętość kierowania

- kwalifikacje przełożonego i podwładnych - przy wysokich po obu stronach kwalifikacjach możliwa jest duża rozpiętość

- czynnik równomiernego tempa - im rytm pracy jest mniej akcyjny, bardziej zrównoważony, tym rozpiętość jest większa

Przekroczenie potencjalnej rozpiętości kierowania wymusza zastosowanie przynajmniej jednego z poniższych sposobów postępowania:

1. Polega na wyzbyciu się przez przełożonego części ciężaru więzi funkcjonalnej. [Przełożonego z podwładnym łączą reguły więzi dwojakiego rodzaju:

- służbowa, zawierająca uprawnienie do wydawania poleceń i do kontroli ich wykonania

- funkcjonalna, która polega na tym, że podwładny zwraca się do przełożonego, jako do osoby bardziej od niego znającej się na danym zagadnieniu, o radę i pomoc w trudniejszych sytuacjach zawodowych i wtedy przełożony występuje w roli bardziej doradcy-eksperta, niż zwierzchnika]

Ponieważ bywa to dość pracochłonne, chcąc zmniejszyć wysiłek kierownika można do podległemu jemu zespołu włączyć pracownika górującego nad pozostałymi wiedzą fachową i przerzucić na niego kontakty o charakterze doradczo-instruktarzowym. Nie będzie on stanowił szczebla hierarchicznego, ponieważ nie otrzyma żadnych uprawnień do wydawania poleceń czy sprawowania kontroli.

2. Sposób likwidacji potencjalnej rozpiętości kierowania bez zwiększania liczby szczebli polega na przerzuceniu rezerwy tej rozpiętości ze szczebla na którym się ona znajduje na ten, na którym jej zabrakło.

Z problemem rozmieszczenia obowiązków na poszczególnych szczeblach wiążą się zagadnienia:

1) centralizacji - oznacza przesunięcie kompetencji do podejmowania decyzji na szczeblu wyższym

2) decentralizacji - to przekazanie tych kompetencji na szczeble niższe

Pojęcia centralizacji i decentralizacji obowiązków są stopniowalne.

Stopniowanie centralizacji można rozumieć w trojaki sposób:

1. jako zwiększenie centralizacji np. gdy centralizuje się decyzje umieszczając je w instancji wyższej niż poprzednio; zatem centralizacja będzie większa, gdy nastąpi o 2 szczeble, a mniejsza, gdy tylko o 1 szczebel

2. jako rozszerzenie centralizacji - gdy na tych samych szczeblach centralizuje się więcej rzeczowych zakresów spraw, czyli centralizacja będzie szersza, gdy więcej rzeczowych zakresów spraw ulegnie przesunięciu o taką samą liczbę szczebli

3. jako pogłębienie centralizacji - gdy na tych samych szczeblach centralizuje się te same rzeczowe zakresy spraw, lecz centralizuje się je „głębiej” czyli centralizacja będzie głębsza, gdy ta sama liczba zakresów ulegnie przesunięciu o taką samą liczbę szczebli, ale np. przesunięty zostanie nie tylko ostateczny wybór wariantu, lecz także przygotowanie decyzji

Problem centralizacji można rozpatrywać jako przesunięcie tych uprawnień albo wzdłuż drabiny instancyjnej czyli hierarchii jednostek administracyjnych danej terytorialnie rozczłonkowanej instytucji, albo wzdłuż drabiny złożonej ze szczebli kierowania w ramach tej samej instytucji.

Nie są to ruchy analogiczne, można nawet powiedzieć, że przeważnie centralizowanie rozumiane jako przekazywanie prawa do decyzji między szczeblami hierarchii jednostki organizacyjnej oznacza jednocześnie konieczność decentralizowania ze względna szczeble kierowania. Uwagę należy także zwrócić na zagadnienie, które wiąże się z rozróżnieniem centralizacji i decentralizacji formalnej i nieformalnej.

WIĘZI ORGANIZACYJNE

Więź organizacyjną można zdefiniować jako rodzaj stosunków między częściami organizacji (ludzie, zasób rzeczowy), który ma wpływ na powodzenie organizacji.

3 klasyczne rodzaje więzi organizacyjnych:

1) więź służbowa (hierarchiczna) - najistotniejszą jej cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania o tym, co podwładny powinien wykonywać w czasie pracy (określenie zadań i ich wykonanie)

2) więź funkcjonalna - ten rodzaj więzi występuje w dwojakiej postaci:

a) Jako więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi, a więc przełożonymi, którzy wydają decyzje w ramach określonych funkcji, a podwładnymi (więź funkcjonalna hierarchiczna)

b) Jako więź między „członem funkcjonalnie uzależniającym” a „członem funkcjonalnie uzależnionym”. „Człon funkcjonalnie uzależniający” nie decyduje o tym, co ma czynić „człon funkcjonalnie uzależniony”, rola „członu funkcjonalnie uzależniającego” polega na pomaganiu i doradzaniu. „Człon funkcjonalnie uzależniony” zachowuje uprawnienie do decyzji oraz odpowiedzialności, ma jedynie wysłuchać rady. Aby jednak tak pomyślana więź funkcjonalna mogła spełnić swoje zadania „człon funkcjonalnie uzależniony” powinien zapewnić „członowi funkcjonalnie uzależniającemu” pełną informację o tych wszystkich zamierzonych przez siebie działaniach, co do których „człon funkcjonalnie uzależniający” powinien się wypowiedzieć. Brak takiej informacji zwalnia „człon funkcjonalnie uzależniający” od odpowiedzialności za wykonanie obowiązku opiniowania-doradzania. Ten typ więzi określa się mianem więzi funkcjonalnej wspomagania.

3) więź techniczna - polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w kooperacji związanej z wymianą, chodzi tu o to, że w instytucjach, w których podział pracy jest dość daleko posunięty, czynności każdego członka zespołu są uzależnione od czynności pozostałych członków. Ponieważ techniczne powodzenie każdego zależy od określonego „technicznego” zachowania się członków, każdy z nich może i powinien domagać się od wszystkich działania zgodnego z formalnie lub zwyczajowo ustalonym sposobem

4) więź informacyjna - obejmuje obowiązek jednostronnego i/lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, aby móc sprawnie wykonywać swoje zadania i obowiązki

5) więzi społeczne - więzi te wynikają z tego, że każda jednostka jest mniejszym lub większym zespołem ludzkim, w którym funkcjonują różnorodne grupy formalne i nieformalne, i między nimi powstają stosunki międzyludzkie o charakterze dodatnim lub ujemnym, np. więź zawodowa, wspólna praca, wspólny los

FORMALIZACJA MODELU INSTYTUCJI

Przez organizację formalną należy rozumieć utrwalony w przepisach i innych znakach schemat działania i stosunków części, które mają współprzyczyniać się do powodzenia całości.

Najczęstszym sposobem formalizowania jest utrwalenie informacji poprzez przepisy prawne. Ponieważ formalizowanie uzależnione jest od stopnia zorganizowania, jest więc ono również stopniowalne. Ze względu na stopień sformalizowania można jako punkty graniczne z jednej strony uznać stopień formalizacji równy zero (niesformalizowany), a z drugiej strony przeformalizowanie. Optimum formalizacji powinno znajdować się mniej więcej pośrodku tj. między niesformalizowanie a przeformalizowaniem. W innym przypadku mamy do czynienia z organizacją albo zbyt sztywną tj. taką, której stopień sformalizowania jest wyższy od najbardziej dla niej pożądanej, albo zbyt chaotyczna niesformalizowana tj. taka, której przepisy regulujące ustrój funkcjonowania nie obejmują wszystkich elementów, które powinny być sformalizowane albo obejmują je w niedostatecznym stopniu, mało precyzyjnie, niejasno.

Elementy organizacji podlegające formalizacji to przede wszystkim cele instytucji, stosunki z dziedziny statycznie rozpatrywanej struktury organizacyjnej i metody funkcjonowania. Organizacja nieformalna to faktycznie istniejące w organizacji formalnej struktury, cele i sposoby jej realizacji, które nie zostały użyte w żadnym systemie znaków.

Organizacja formalna wraz z organizacją nieformalną to organizacja całkowita. Na każdą organizację całkowitą składa się organizacja formalna świadoma i nieświadoma, organizacja nieformalna świadoma i nieświadoma oraz organizacja rzeczywista i nierzeczywista. Część organizacji nieformalnej stanowi wraz z całą organizacją formalną organizację świadomą. Pozostała część organizacji nieformalnej odpowiada organizacji nieświadomej. Organizacja formalna jest zawsze częścią organizacji świadomej. Różnice między organizacją formalną a rzeczywistą organizacją danej jednostki organizacyjnej mogą odnosić się na przykład do:

1. liczby i składu osobowego podwładnych, którymi rzeczywiście kieruje dany przełożony

2. osób rzeczywiście kierujących zespołem

3. zachowania się ludzi i ich grup

4. liczby szczebli organizacyjnych

5. szerokości i głębokości przekazywania przez przełożonych podwładnym obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności

6. struktury organizacyjnej rozpatrywanej jednostki

7. sposobu wykonywania pracy

Twierdzenie, że organizacja całkowita to organizacja formalna i nieformalna prowadzi do postulatu, by w każdej organizacji formalnej pozostawić określony zakres swobody działania i nawiązywania stosunków międzyludzkich nieobjętych formalizacją. Ten zakres swobody działania i nawiązywania stosunków międzyludzkich sprzyja powstawaniu grup nieformalnych wśród uczestników zespołów zorganizowanych. Podstawą tworzenia się grup nieformalnych są różnego typu więzi społeczne, które przyczyniają się do integracji lub dezintegracji samego zespołu osób. Mogą oddziaływać twórczo lub destrukcyjnie na jej spójność i sprawność działania, a w efekcie na realizację celów formalnych.

Cele działania grup nieformalnych mogą pozostawać w różnych relacjach do formalnych celów instytucji. Mogą być z nimi zbieżne, mogą być obojętne z punktu widzenia celów formalnych, ale mogą być też z nimi sprzeczne. Prowadzi to do wyodrębnienia następujących grup nieformalnych funkcjonujących w ramach organizacji formalnych:

1. grupy korzystne, których działanie jest zbieżne z celami organizacji formalnej (grupy twórcze)

2. grupy niekorzystne, których działanie wpływa ujemnie na poziom działania organizacji formalnych (grupy szkodliwe)

3. grupy obojętne, których cele nie wiążą się z celami organizacji formalnych

Inne podziały:

1. grupy ofensywne - ich celem jest uzyskiwanie czegoś nowego

2. grupy defensywne - ich celem jest zachowanie stanu rzeczy już posiadany

3. grupy altruistyczne - ich celem jest działanie na rzecz innych osób nie będących członkami danej grupy

4. grupy egoistyczne - zmierzają do ochrony swoich wąsko pojętych interesów, przeważnie niekorzystnych dla organizacji formalnych

5. grupy pionowe - tworzą osoby zajmujące nierównorzędne stanowisko w formalnej strukturze organizacyjnej, funkcję przywódcy w tych grupach pełni osoba najwyżej usytuowana w hierarchii organizacyjnej otaczając opieką i popierając osoby usytuowane niżej w hierarchii

6. grupy poziome - obejmują osoby zajmujące równorzędne stanowiska w formalnej strukturze organizacji

Zarówno grupy poziome i pionowe mogą mieć charakter defensywny, kiedy ich działania będą miały na celu ochronę członków grupy przed skutkami jakiegoś kryzysu mogącego zagrozić interesom członków grupy. Grupy ofensywne pionowe i poziome dążą do wywołania jakichś zmian w interesie grupy lub jednej z osób tej grupy, dążąc do korzystnej dla nich sytuacji, np. awansu, przesunięcia odpowiedzialności

7. grupa przypadkowa - członkowie tej grupy łączą się niezależnie od swojej pozycji w organizacji formalnej. Powiązania między nimi najczęściej nie wynikają z chęci osiągnięcia celów materialnych, a ich podstawą jest zazwyczaj zadowolenie ze wzajemnej więzi. Członkowie grup przypadkowych należą jednocześnie do grup innych, zwłaszcza pionowych i poziomych.

8. grupy trwałe - członkowie grup trwałych zwykle stawiają sobie bardziej odległe cele wymagające przejęcia wyraźnej struktury wewnętrznej. Zazwyczaj w tych grupach każdy z członków wypełnia swoją rolę zgodnie z przyjętym przez grupę kodeksem moralnym. Na czele grupy stoi przywódca, lider. Członkowie najczęściej należą do grup niekorzystnych, defensywnych.

Rodzaje, typy struktur organizacyjnych.

Najbardziej charakterystyczne typy struktur , pozwalają wyodrębnić 2 kryteria podziału:

1. kształt struktury organizacyjnej zdeterminowanej przez liczbę szczebli

2. przewaga określonych więzi organizacyjnych występujących w strukturze organizacyjnej

ad.1 Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych wyróżnia się dwa modelowe przeciwstawne sobie typy struktur - smukłe i płaskie.

W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach.

W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania, komórki są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania.

Zaletami struktur smukłych są stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika, zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników, stworzenie drogi awansu pionowego.

Do wad struktur smukłych zalicza się:

- długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie

- duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji

Z kolei w strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to jednak wadą, gdyż jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, tj. formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwią szersze wykorzystanie samokontroli.

ad.2 Ze względu na przewagę i znaczenie więzi występujących w instytucji można wyróżnić 4 typowe modele struktur organizacyjnych:

1. struktura liniowa (prosta, hierarchiczna)

2. struktura funkcjonalna

3. struktura liniowo-sztabowa

4. struktura techniczna

W strukturze liniowej szczególnie silnie podkreśla się więzi służbowe między pracownikami a kierownikiem zespołu podporządkowanych hierarchicznie kierownikom wyższych szczebli organizacyjnych. Na plan pierwszy wysuwana jest więc zwierzchnia władza organizacyjna, co oznacza, że każdy pracownik potrzebuje polecenia tylko od jednego bezpośredniego przełożonego i przed nim składa sprawozdania z wykonywania poleceń. Ten sam układ dotyczy kierownika, który w pełni podlega kierownikowi wyższego stopnia/ stopnia najwyższego instytucji. Jest to taki typ struktury, w którym najpełniej realizowana jest zasada jedności rozkazodawstwa. Struktura ta ma zalety i wady - zalety: prostota organizacji, tj. łatwość wyraźnego rozgraniczenia praw i obowiązków poszczególnych komórek i stanowisk pracy, zarówno typu wykonawczego, jak i kierowniczego, ten typ struktury umożliwia szybkie, operatywne i skoncentrowane działanie, sprzyja utrzymaniu dyscypliny i jednolitości funkcjonowania instytucji; wady - wysoki stopień centralizacji zarządzania, wymagający od kierowników poszczególnych szczebli wszechstronnych umiejętności z uwagi na pełne podporządkowanie im określonego zespołu pracowników, znaczne ograniczona jest możliwość wykorzystania inicjatywy pracowników czy usprawnień pracy, w rezultacie występuje sztywność i osłabienie efektywności for i metod działania, co w efekcie może doprowadzić do załamania się organizacji.

Struktura funkcjonalna charakteryzuje się wyodrębnieniem i specjalizacją określonej funkcji zarządzania (finansowanie, kontrola, sprawy personelu). Podporządkowanie hierarchiczne, choć też tu występuje, odgrywa drugorzędną rolę, podstawowa cecha struktury funkcjonalnej to powierzanie określonych funkcji odpowiednio wyspecjalizowanym fachowym komórkom organizacyjnym lub stanowiskom pracy na każdym szczeblu hierarchii organizacyjnej przy założeniu, że ich oddziaływanie w zakresie tej funkcji rozciąga się na wszystkie komórki organizacyjne i stanowiska pracy równorzędnego szczebla organizacyjnego i szczebli niższych. Ten typ struktury sprzyja podnoszeniu i doskonaleniu poziomu fachowego komórek funkcjonalnych ze względu na konieczność opanowania stosunkowo wąskiego, wyspecjalizowanego kręgu zagadnień, wpływa natomiast ujemnie na jednolitość kierownictwa. Kierownicy komórek otrzymują polecenia i dyrektywy od kilku zwierzchników funkcjonalnych, co sprawia, że wielokanałowość poleceń i informacji osłabia ogólne kierownictwo, koordynację i kontrolę pracy, przyczynia się do nadmiernego zbiurokratyzowania instytucji. Zwykle w tej strukturze więzi funkcjonalne dominują nad więziami służbowymi.

Struktura liniowo-sztabowa uwzględnia jednocześnie dwie kwestie - podporządkowanie hierarchiczne (s. liniowa) i wyposażenie kierowników poszczególnych szczebli organizacyjnych w sztaby czyli wykwalifikowane komórki zapewniające prawidłowe zarządzanie instytucji. W ten sposób struktura liniowo-sztabowa sprzyja utrzymaniu niezbędnej równowagi między jednolitością kierownictwa a fachowością i specjalizacją zarządzania. Komórki sztabowe usytuowane na odpowiednich szczeblach kierowania nie mają prawa wydawać jakichkolwiek wiążących wytycznych poleceń innym komórkom czy stanowiskom pracy, ich zadaniem jest udzielenie fachowej pomocy kierownictwu w postaci zbierania, przetwarzania i analizy informacji, opracowywania projektów decyzji, doradztwa oraz rozwiązywania problemów wymagających fachowej wiedzy. Ocena najbardziej pozytywna. Wada - istnieje możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowania się z pionem kierowniczym.

Struktura techniczna - w tej strukturze więzi służbowe i funkcjonalne schodzą na dalszy plan, decydujące znaczenie ma podział pracy, przebieg informacji, które dyktują potrzebę kooperacji bez względu na to, czy są one formalnie podporządkowane służbowo czy nie (zasady kooperacji >> wewnętrzne regulacje, zwyczaj)

Patologię organizacji w literaturze określa się mianem autonomizacji. Autonomizacja obejmuje m.in. takie zjawiska jak:

- przeorganizowanie

- biurokratyzm

- technokratyzm

Niebezpieczeństwem dla prawidłowego formułowania struktury jest przejawiająca się niekiedy tendencja do zmniejszania zasięgu i rozpiętości kierowania, pociągająca za sobą nieuzasadniony wzrost liczby stanowisk kierowniczych i spiętrzenie kierownictwa. Kieżun dzieląc patologiczne cechy na wewnętrzne i zewnętrzne, do pierwszych zaliczył:

• źle określoną odpowiedzialność

• manifestowanie fachowości

• nieumiejętność korzystania z pomocy sekretariatów

• nieplanowość w organizowaniu pracy

• gadulstwo w pracy zespołowej

zewnętrzne:

• zbyt duża liczba ośrodków decyzyjnych

• tendencja do nadmiernego obciążania kierowników funkcjami społecznymi i politycznymi

• nieplanowa prac jednostki nadrzędnej

Zagadnienie reorganizacji czyli konieczność dostosowania struktur organizacyjnych do zmieniających się warunków. Podstawą decyzji dokonania reorganizacji powinno być przeprowadzenie starannej analizy sytuacji i postawienie trafnej diagnozy. Ma to istotne znaczenie zważywszy, że każda reorganizacja kosztuje i sensowność jej zależy od tego, czy korzyści odniesione z jej przeprowadzenia przewyższają spowodowane przez nią koszty, przy czym pojęcie kosztów należy rozumieć szeroko. W ujęciu prakseologicznym w pojęciu kosztów obejmuje się wszelkie oceniane ujemnie skutki reorganizacji, niezależnie od tego, czy można je przeliczyć na pieniądze czy nie.

Rodzaje kosztów:

1. koszty materialne - bezpośrednie koszty pieniężne, wydatkowane na wprowadzenie koncepcji w życie

2. koszty związane z przejściowym osłabieniem instytucji

3. koszty związane ze wzmożeniem nacisków na instytucje

4. koszty związane z zagrożeniem specjalistów

5. koszty związane ze zniszczeniem specjalizacji socjalnej

6. koszty związane z zagadnieniem machinalizacji i rutyny

7. koszty związane z problemami redukcji łańcuchowej

8. koszty związane z osłabieniem skuteczności przepisów

9. koszty związane z przerywaniem ciągów działań

Generalnie wyróżnia się 2 sposoby przeprowadzenia reorganizacji:

1. rewolucyjny - polega na nagłej radykalnej zmianie dokonywanej bez szerokiego uprzedzenia, sposób ten jest zalecany w szczególnych warunkach, tj. takich, w których przeprowadzenie reorganizacji sposobem ewolucyjnym przekreśliłoby możliwość przeprowadzenia reorganizacji w ogóle lub powodowałoby jej nieopłacalność

2. ewolucyjny - za takim przeprowadzeniem reorganizacji przemawiają:

1. możliwość zmniejszenia kosztów

2. minimalizacja sytuacji konfliktowych

3. elastyczność wdrożenia nowych rozwiązań

4. minimalizacja bariery inercji, przyzwyczajeń i przekory

Powody uzasadniające lub odmawiające uzasadnienia przeprowadzenia reform:

1. gospodarka etatami

2. kwalifikacje personelu

3. problematyka łączności

4. wpływ struktury pozaformalnej na formalną (>> tzw. walka starego z nowym)

5. zjawisko frustracji

6. grupy pozaformalne

7. problem jednostek pomocniczych

Psychologiczne przygotowanie reorganizacji:

1. Aby nie wywoływać ostrego oporu przeciw reorganizacji nigdy nie należy jej rozpoczynać wtedy, gdy jakiekolwiek przejściowe przyczyny wywołały szczególne spiętrzenie zadań lub zdenerwowanie pracowników.

2. Reorganizacja nie powinna być ani zaskoczeniem dla personelu, ani tym bardziej poprzedzone falą plotek i pogłosek. Pierwsza informacja o reorganizacji powinna pochodzić ze źródła autorytatywnego, powinna zawierać wskazania, co do celu, metod i spodziewanych rezultatów reorganizacji.

3. Należy wyznaczyć osoby popularne i lubiane do przedyskutowania z pracownikami planowanej reorganizacji.

4. Należy nawiązać kontakt z przywódcami grup nieformalnych i starać się w miarę możliwości działać za ich pośrednictwem.

5. Należy przedstawić korzyści jakie w podobnych instytucjach wyniknęły w skutek przeprowadzania reorganizacji.

6. Należy wydobyć i pokazać korzyści osobiste, jakie może osiągnąć personel z reorganizacji.

7. Należy opublikować, przedstawić pracownikom plany, wykresy, wyniki badań, które przekonają personel, że reorganizacja jest przedsięwzięciem poważnym, przygotowanym i przemyślanym.

8. Ponieważ koncepcja reorganizacji łatwo może być zrozumiana jako krytyka ludzi, którzy dotąd pracowali w istniejących warunkach, należy wskazać, iż koncepcja reorganizacji jest uzasadniona koniecznością uwzględnienia nowych zdobyczy nauki i techniki oraz względami ogólno społecznymi

9. Należy zaapelować do ambicji pracowników i namówić do współdziałania.

10. Należy unikać pozorów stosowania przymusu (bez „my to musimy zrobić”).

11. nie należy podejmować decyzji o reorganizacji gwałtownie, należy pozostawić czas na przemyślenie.

POJĘCIE KIEROWNICTWA I KIEROWANIA

Pojęcie kierowanie, w szerszym znaczeniu, jest to spowodowanie działania innych osób lub rzeczy zgodnego z wolą osoby kierującej.

Natomiast kierowanie w węższym znaczeniu jest to spowodowanie działanie innych osób zgodnie z wolą osoby kierującej.

Wola osoby kierującej musi być zgodna z celem instytucji, którą ona kieruje.

Kierowanie ludźmi można analizować biorąc pod rozwagę:

1. źródło władzy

2. style kierowania

3. stopień kolektywności

Źródła władzy:

1. charyzma

2. tradycja

3. przymus - polega na stosowaniu wobec osoby kierowanej, na wypadek niezastosowania się przez nią do poleceń, zagrożenia konsekwencjami, których koszt przekracza koszt wykonania poleceń

4. własność ludzi (niewolnictwo)

5. własność rzeczy (środków produkcji)

6. umowa, kontrakt

7. autorytet faktyczny (przeświadczenie o fachowości autorytetu)

8. uczucie (pozytywne/negatywne)

Style kierowania:

Brown (GB)

1. kierownik autokrata - to osoba, która nie tylko wydaje rozkazy, ale i upiera się przy ich wykonaniu, określa działalność poszczególnych grup bez pytania ich, sam decyduje o karach, utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami

Dzieli autokratów na:

1. surowy - osoba zdecydowanie apodyktyczna, ale sprawiedliwa w stosowaniu swoich zasad, pryncypialny, nie deleguje swoich uprawnień

2. życzliwy - odczuwa spoczywający na nim ciężar odpowiedzialności moralnej za swoich ludzi, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak określa co jest dobre dla pracowników, którzy powinni to przyjmować z wdzięcznością

3. niezdolny - osoba despotyczna, nieobliczalna, a jej stosunek do pracowników zależy od nastroju

2. kierownik demokrata - osoba rozumiejąca swoją rolę koordynatora działalności jednostki organizacyjnej, potrafi delegować swoje uprawnienia w taki sposób, by również pod nieobecność kierownika zakład funkcjonował sprawnie

3. kierownik uchylający się, zasada laissez faire (leseferyzm) - leseferysta jest niezdolny do sprawowania władzy, kontroli

McGregor (USA)

Stawia tezę, że każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony podwładnych określoną, dającą się przewidzieć reakcję. Założenia te grupuje w dwie teorie: teorię X i teorię Y.

Zgodnie z teorią X człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać, wiąże się z tym przekonanie kierowników, że podstawowym ich obowiązkiem jest przełamywanie naturalnych skłonności podwładnych do unikania pracy. Zgodnie z tą teorią, ludzie muszą być przymuszani, kontrolowani i czuć zagrożenie karą.

Teoria Y opiera się na przyjęciu innych założeń motywacyjnych, a mianowicie na przeświadczeniu, że praca dla człowieka jest równie naturalną potrzebą jak np. odpoczynek. Człowiek woli być kierowany i kontrolowany przez siebie samego, chętnie też przyjmuje na siebie odpowiedzialność, wykazuje się inicjatywą i pomysłowością.

Reddin

Wyróżnia 2 style:

1. postępowanie elastyczne - oznacza:

- tolerancje w sytuacjach niejasnych i swobodę w sytuacjach nieokreślonych

- gotowość do przyjmowania słusznych idei i brak dogmatycznego podejścia

- altruizm i zainteresowanie sprawami innych ludzi

2. postępowanie impulsywne - oznacza:

- brak umiejętności organizowania

- niezdecydowanie

- uzależnienie się od innych

- brak własnego zdania

- łatwość ulegania swoim wrażeniom

Likert - 2 style:

1. kierownicy wykazują zainteresowanie sytuacją pracowników i uważają za swój podstawowy obowiązek dbałość o sprawy podległego im personelu

2. kierownicy orientują się na pracę, zajmują się przede wszystkim rozdzielaniem pracy, wyborem pracowników, nadzorują ich wykonanie, wykorzystując przede wszystkim bodźcowe oddziaływanie płac

KONIEC

(więcej nie zdążyliśmy przerobić, więc nie będzie tego na egzaminie)

TOiK 2007/2008 by tasha

1

---