KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

BUSINESS COACHING

1/2009

12

P

ytanie miało charakter otwarty,
a więc zachęcało menedżera do
wyrażenia własnego zdania i wy-

typowanie istotnych dla niego kompe-
tencji. Nie dawało gotowego schematu
wypunktowanych wariantów odpowie-
dzi, a zmuszało do postawienia własnej
diagnozy i pomysłu przez ankietowa-
nego. Dla badacza okazało się to nader
kłopotliwe przy konstruowaniu wnio-
sków, jednak pokazuje w ciekawszy spo-
sób spojrzenie polskiego menedżera na
tematykę Zostania Skutecznym Mene-
dżerem.

P�������� �����������

Wyniki tego badania są po części zaskaku-
jące, choć z drugiej strony nikogo nie po-
winno dziwić, że to komunikacja oraz za-
rządzanie zespołem pojawiało się najczę-
ściej na ustach menedżerów. Równo 140

razy zostały wymienione obie kompeten-
cje, co daje wynik 14%.

Zarządzanie zespołem odnosi się

w tym przypadku do szeroko rozumiane-
go zarządzania ludźmi i koordynowania
ich pracy. Co ciekawe, wytypowanie takiej
odpowiedzi sugeruje praktyczne spojrze-
nie naszych menedżerów na swoją pracę,
również pod katem tego badania oraz od-
powiedzi na podchwytliwe pytanie odno-
śnie istotnych dla menedżera kompetencji.
Czym jest, bowiem zarządzanie zespołem,
jak nie umiejętnością planowania pracy ze-
społowi, wytyczanie i delegowania zadań
podwładnym, motywowanie ich do obra-
nia postawionego celu i dążenie do niego,
a także analizowanie rezultatów pracy na-
szych ludzi, spotykanie się z nimi, przeka-
zywanie poleceń, wysłuchiwanie pomy-
słów, skarg czy oczekiwań, a więc pełna
komunikacja? Dochodzimy w ten spo-

sób do stworzenia modelu lidera, którego
nauka o zarządzania stara się zdefi niować
i określić, jednak jak pokazuje badanie,
ważne jest podejście praktyczne do te-
matu Zostania Skutecznym Menedżerem
oraz opinia 14% spośród menedżerów, że
trzeba po prostu znać się na zarządzaniu
zespołem. Oczywiście pociąga to za sobą
potrzebę bycia kompetentnym w obsza-
rach, których to zarządzanie dotyka.

Do wymienionych zarządzania zespo-

łem oraz komunikacji dołącza się także
motywacja z wynikiem 138 głosów, a więc
13,8%. Jest to kolejny przykład na to, że
polski menedżer przywiązuje największą
uwagę do ludzi, a więc jednoznacznie wska-
zuje na ten zasób jako najbardziej istot-
ny dla funkcjonowania fi rmy.

Ostatnim hasłem, które przekroczyło

10% próg powtarzalności jest doświadcze-
nie. 12,6% menedżerów wskazała na istot-

1000. Dokładnie tylu polskich menedżerów miało
okazję przedstawić swoje zdanie, które kompetencje
uważają za najbardziej kluczowe na swoim stanowisku.
Prześwietliliśmy kadrę kierownicza począwszy od branży
produkcyjnej, przez szkolenia i rynek pracy, a na lotnictwie
i IT kończąc. Zapraszam do zapoznania się z wynikami.

Karol Krawczyński

PROFIL

KOMPETENCYJNY

>>>

1000 POLSKICH MENEDŻERÓW

12_13_Profil kompetencyjny polskiego menedzera.indd

2009-09-07, 14:26

12

BUSINESS COACHING

1/2009

13

ność tego elementu kompetencji. Przesła-
niem tej odpowiedzi było doświadczenie
połączone z wykształceniem, a więc teo-
ria i praktyka razem działające na zasa-
dzie synergii. Jedynie 6 osób wspomnia-
ło o konieczności przejścia przez poszcze-
gólne szczeble w organizacji, aby zdobyć
odpowiednie doświadczenie do pełnienia
funkcji menedżera.

Kolejnym ważnym elementem jest do-

głębna znajomość branży, w której ma po-
ruszać się menedżer. O takiej potrzebie
komunikowało 7% z ankietowanych.

Badanie pokazało także kilka cieka-

wych wyników. Pierwszy z nich dotyczy
znajomości języków obcych. Tę kwestię
poruszyło zaledwie 6 osób, co wydaje się
dalece zaskakujące. Kolejny to potrzeba
znajomości fi nansów i umiejętnego za-
rządzania nimi. Tu wynik jest jeszcze bar-
dziej zatrważający, ponieważ jedynie
4 osoby wspomniały o takiej koniecz-
ności. Czyżbyśmy powierzali finanse
samym sobie?

J���� �����������

���������

O ile sytuacja ze znajomością języków ob-
cych w obecnym czasie jest raczej mizer-
na, o tyle pocieszający jest fakt, że aż 32

osoby zwróciły uwagę na potrzebę roz-
wijania tej umiejętności. Większą jednak
wagę, bo w 6% przywiązuje się do rozwi-
jania swojej komunikacji, co wskazuje na
braki w tej dziedzinie, wymienionej wcze-
śniej jako jedną z najistotniejszych. Z ko-
lei 38 menedżerów, chce szkolić się w za-
kresie motywowania, co daje większy wy-
nik niż potrzeba polepszania swoich kom-
petencji przy okazji zarządzania zespołem

(32), który plasuje się na równi z potrzebą
znajomości języków obcych.

Ciekawostką wartą wspomnienia jest

wpływ światowego kryzysu na świado-
mość polskich menedżerów oraz ich typo-
wanie wymaganych kompetencji. Miano-
wicie, słowo kryzys pojawiło się 24 razy
w wypowiedziach wszystkich responden-
tów. 6 razy zostało przedstawione jako
ważna kompetencja, a więc umiejętne za-
rządzanie w czasach kryzysu, dostosowanie
modelu zarządzania do obecnej sytuacji,
albo potrzeba dodatkowych kompetencji
w celu poradzenia sobie z trudną sytuacją
gospodarczą. Jak widać, 2,4% głosów, któ-
re opowiedziały się za taką koniecznością
zmusza do postawienia pytania, gdzie jest
kryzys? Temat ten jednak wymaga głęb-
szej refleksji i dużo większej ilości tekstu
z uwagi na poziom skomplikowania.

Mimo, iż okazuje się, że kierowanie ludź-

mi jest według ankietowanych jednym
z najważniejszych elementem w pracy me-
nedżera, potrzeba jego rozwoju nadal po-
zostaje w świadomości kadry kierowniczej.
Daje to kolejny powód do uznania kapi-
tału ludzkiego organizacji za najczęściej
typowany zasób w przedsiębiorstwie.

>>>

PROFIL KOMPETENCYJNY 1000 POLSKICH MENEDŻERÓW

Rysunek 1.

Najczęściej pojawiające się odpowiedzi: Kluczowe kompetencje

Rysunek 2.

Najczęściej pojawiające się odpowiedzi: Które kompetencje rozwijać?

12_13_Profil kompetencyjny polskiego menedzera.indd

2009-09-07, 14:26

13