Zagadnienia do kolokwium – zachowania organizacyjne

1. Techniki wywierania wpływu

a) charakterystyka ludzi podatnych na wpływy

- ufny,

- niezdecydowany,

- niepewny,

- uległy,

- niska samoocena,

- niskie poczucie własnej wartościowości,

- nasilona potrzeba zależności,

- obniżony krytycyzm,

- naiwny idealizm,

- brak poczucia bezpieczeństwa, przynależności, miłości,

- nieznajomość technik wpływu

b) reguły Cialdiniego

1. Reguła wzajemności – mówi, że zawsze powinniśmy się starać odpowiednio odwdzięczyć osobie, która dostarcza nam jakieś dobro, lub wyświadczyła nam pewną przysługę.

2. Reguła zaangażowania i konsekwencji – kiedy dokonamy już wyboru, lub zajmiemy stanowisko w jakieś sprawie, napotykamy zarówno wewnątrz nas, jak i w innych nacisk na zachowania konsekwentne i zgodne z tym, w co się już zaangażowaliśmy.

3. Społeczny dowód słuszności – uważamy jakieś zachowanie za poprawne, jeśli widzimy innych, którzy tak się właśnie zachowują. Inni wywierają na nas większy wpływ, kiedy jesteśmy niepewni. „Skoro wszyscy tak robią, to musi być to dobre i ja też tak zrobię”.

4. Reguła autorytetu – łatwiej wpływać na innych z pozycji autorytetu. Większość ludzi ma tendencję do podporządkowania się autorytetom i kierowania się ich zaleceniom. Im bardziej autorytet jest uznany, w tym większym stopniu wpływa na innych. Reagujemy bardziej na to kto, a nie co mówi.

5. Reguła lubienia i sympatii – chętnie zgadzamy się spełniać prośby ludzi, których znamy i lubimy.

Dlaczego kogoś lubimy?

- podobieństwo,

- atrakcyjność,

- komplementy.

6. Reguła niedostępności – łatwiej skłonić innych do podjęcia decyzji, pokazując, że to, co oferujemy, nie jest ogólnie dostępne. Według tej reguły ludzie bardziej cenią możliwości, które są trudniejsze do osiągnięcia.

c) przykłady reguł Cialdiniego w życiu codziennym

1. Reguła wzajemności

Przykład: Będąc w sklepie dostajemy próbkę jakiegoś produktu, urok próbki polega na tym, że obliguje nas do wzajemności (kupno wypróbowanego produktu)

2. Reguła zaangażowania i konsekwencji

Przykład: firmy reklamują przed świętami zabawkę, która jak się okazuje, w sklepach już dawno została wyprzedana! Oglądające reklamę dzieci pragną mieć taką zabawkę i wymuszają na rodzicach obietnicę jej kupna. Niestety rodzic, który w sklepie nie znajduje wymarzonej zabawki, zmuszony jest kupić inną. Dopiero po świętach wznawiana reklama jest jednocześnie oznaką zwiększonej podaży takiej zabawki - dzieci znów pragną ją mieć, a rodzice, którzy obiecali im ją kupić, kupują ją!

3. Społeczny dowód słuszności

Jeśli mężczyzna nie wie, która ubikacja jest damska, a która męska, ponieważ nie ma oznaczeń na drzwiach, to użyje tej, do której wchodzi inny mężczyzna

4. Reguła autorytetu

Filmy reklamowe, w których znany aktor, czasem podpisany jako doktor medycyny, przebrany w lekarski kitel zachwala jedyną i najlepszą na rynku pastę do zębów

5. Reguła lubienia i sympatii

„To czysta przyjemność móc obsługiwać tak miłych i zdecydowanych klientów jak pani”. Sprzedawca mówi komplementy, co bardzo pomaga we wzbudzaniu sympatii i tworzeniu pozytywnych relacji.

6. Reguła niedostępności

Handlowcy często informują o ograniczonej liczbie egzemplarzy produktu/usługi, która to informacja niekoniecznie musi być prawdziwa.

2. Typologia temperamentu w podziale na S,F,M i CH.
a) Charakterystyka poszczególnych typów
Sangwinik - najbardziej zmienny typ charakteru. Sangwinik to osoba o optymistycznym podejściu do życia, otwarta na relacje interpersonalne, towarzyska, beztroska. Lubi być w centrum zainteresowania, władcza i dominująca. Jest emocjonalna i spontaniczna, ma duże poczucie humoru, potrafi przyciągać do siebie ludzi. Tryska energią i entuzjazmem, jest twórcza, lubi komplementy.

Flegmatyk - człowiek powściągliwy, niewymagający i beztroski, spokojny, chłodny, opanowany. To człowiek cierpliwy, zrównoważony, cichy, a przy tym dowcipny i życzliwy, który nie miewa napadów złego humoru, nie popada w depresję i nie robi hałasu wokół swojej osoby. Emocje skrywa głęboko, jest pogodzony z życiem. Jest uniwersalny.

Melancholik - człowiek głęboki i skłonny do rozmyślań. Posiada analityczny umysł, jest poważny i zdeterminowany. To osobowość utalentowana i twórcza, mająca zadatki na geniusza. Osobowość muzykalna, przejawiająca zdolności artystyczne i wyczulona na piękno. Melancholik to typ filozofujący i poetyczny, wrażliwy na potrzeby innych, skłonny do poświęceń, sumienny. To idealista, również pod względem doboru partnera.

Choleryk - to urodzony przywódca, dynamiczny i aktywny. Posiada nieodpartą potrzebę zmian, silną wolę i zdecydowanie. Trudno go zniechęcić. Jest niezależny i samowystarczalny. Nie ulega wzruszeniom. Wzbudza zaufanie. Pracuje dla potrzeb grupy i sprawdza się w nieoczekiwanych sytuacjach. Przewodzi i organizuje i zazwyczaj ma rację. Niezbyt natomiast odczuwa potrzebę przyjaźni.

b) Zalecenia i rekomendacje w tworzeniu zespołów (z uwzględnieniem różnych typów temperamentu)

Sangwinik w pracy:

Inicjuje nowe formy aktywności i sprawia bardzo dobre wrażenie. Jest twórczy i barwny. Tryska energią i entuzjazmem. Pobudza innych do współpracy i oczarowuje współpracowników. Sangwinik to najlepszy typ w nawiązywaniu relacji.

Melancholik w pracy:

Podporządkowuje się regulaminom. To perfekcjonista o wysokich wymaganiach, który docenia wagę szczegółów. Jest wytrwały i dokładny, uporządkowany i zorganizowany, schludny i czysty. Łatwo dostrzega problem i znajduje twórcze rozwiązania. Zawsze kończy rozpoczęte zadania. Jest oszczędny. Lubi wykresy, schematy, wykazy i liczby. Melancholik to typ, który najlepiej odnajdzie się w skrupulatnym sprawdzaniu dokumentacji.

Choleryk w pracy:

Ukierunkowany na osiągnięcie celu. Jest dobrym organizatorem, który dostrzega praktyczne rozwiązania. To człowiek szybki w działaniu. Kładzie nacisk na wydajność i dodaje innym bodźca. Najlepiej będzie sprawdzał się na stanowiskach kierowniczych.

Flegmatyk w pracy:

Człowiek kompetentny i solidny, spokojny i zgodny. Ma zdolności administracyjne. Pośredniczy w rozwiązywaniu problemów i znajduje proste wyjścia. Unika konfliktów. Dobrze znosi naciski. Osoba, która najlepiej będzie przygotowywać oferty, ale musi mieć podane szczegółowe wytyczne.

Konflikt między Sangwinikiem a Flegmatykiem:

Mimo, że flegmatyk unika konfliktów to i tak mogą powstać miedzy tymi dwoma typami różne spięcia, np. flegmatyk jest osoba kompetentną i solidną natomiast sangwinik często zapomina o różnych sprawach i co najgorsze jest osobą niepunktualną.

Konflikt między Sangwinikiem, a Melancholikiem:

Melancholik jest osobą podporządkowującą się regulaminom, jest również perfekcjonistą o wysokich wymaganiach, natomiast sangwinik ma problemy z dokańczaniem zadań, zwłaszcza tych precyzyjnych i w określonym terminie.

Konflikt między Sangwinikiem, a Cholerykiem:

Sangwinik prawie zawsze kieruje się emocjami innych ludzi, natomiast choleryk nie jest skłonny udzielać emocjonalnego wsparcia, choleryk woli praktyczne rozwiązania, a sangwinik twórcze i barwne

Konflikt między Flegmatykiem, a Melancholikiem:

Melancholik jest wytrwały i dokładny, uporządkowany i zorganizowany, będą go drażniły słabe strony flegmatyka, którymi są trudności w określaniu celów, zwlekanie, odkładane spraw na później, problemy z podejmowaniem decyzji.

Konflikt między Flegmatykiem, a Cholerykiem:

Choleryk jest ukierunkowany na cel, szybki w działaniu, dlatego niezdecydowanie i odkładanie spraw na później przed Flegmatyka może być przyczyną konfliktu między nimi.

Konflikt między Cholerykiem, a Melancholikiem:

Choleryk wydaje spontaniczne sądy, oceny, często raniąc innych, melancholik jest bardzo wrażliwy, łatwo go urazić, choleryk kładzie nacisk na wydajność, melancholik często przekłada ważne sprawy na późniejsze terminy

c) Jak przekonać do swojego pomysłu (jakich użyć argumentów) poszczególne typy temperamentu?

Jak przekonać sangwinika?
Należy:
- nawiązać z nim relację towarzyską
- przedstawić problem z punktu widzenia emocji i ludzi
- powoływać się na opinie autorytetów
- rozmowa mniej konkretna, a bardziej efektowna, używanie dużej ilości metafor.

Jak przekonać flegmatyka?

Należy:

- nawiązać relacje towarzyskie, przyjacielskie

- zachować dla siebie plotki o innych ludziach i „sensacyjne historie”

- zaangażować go w łagodzenie konfliktu

- zapewnić mu bezpieczeństwo podczas rozmowy

- nie zaskakiwać go nowymi pomysłami czy wizjami

Jak przekonać melancholika?
Należy:
- skupić się na konkretach i krokach do osiągnięcia celu
- przeznaczyć sporo czasu na podjęcie przez niego decyzji
- nie poganiać melancholika
- rozmawiać spokojnie i wytrwale
- dotrzymać słowa i unikać manipulacji
- uzbroić się w cierpliwość

Jak przekonać choleryka?
Należy:
-udowodnić, że nikt wcześniej tego nie zrobił – uderzyć w konkurencyjność
- jasno określić cele i argumenty
- rozmowa konkretna i sprawnie prowadzona
- zadawać dużo szczegółowych pytań
- przedstawić alternatywne rozwiązania
- nie walczyć o pozycję dominującą
- wypowiadać własne poglądy
- wyrażać własne zdanie

3. Konflikt
a) Pojęcie konflikt
KONFLIKT- to spór dwóch lub więcej osób, któremu towarzyszy napięcie, emocje, niezgoda i polaryzacja stanowisk w wyniku czego wzajemne relacje stron ulegają popsuciu lub przerwaniu.

b) Style rozwiązywania konfliktów:
-Współpraca
Istotą tego stylu jest partnerstwo obu stron. Współpraca wymaga od stron zaangażowania emocjonalnego, umiejętności słuchania, wyrozumiałości, a przede wszystkim kreatywnego myślenia. Współpraca jest trudnym stylem przy rozwiązywaniu konfliktów, ponieważ przy wystąpieniu problemu nasze emocje trudno trzymać na wodzy, a wyrozumiałość, tolerancja i umiejętność słuchania często zastępuje rozdrażnienie i zdenerwowanie. Dlatego współpraca częściej jest deklarowana przez strony niż stosowana w praktyce.

-Kompromis

To sztuka polegająca na dojściu do porozumienia stron konfliktu. Kompromis

wymaga od partnerów ustępstw z jednej i z drugiej strony. Efektem ma być

wspólna płaszczyzna porozumienia.

-Walka

Jest to dążenie do osiągnięcia swoich potrzeb i celów kosztem innych osób

stosując metody nacisku.

Walka to styl twardy i jednostronny, gdzie wygrywa jedna strona, ta która

dyktuje warunki, a druga w zasadzie ma biernie je przyjąć. Stosowanie tego stylu

jest bardzo ryzykowne. Niesie za sobą groźbę zerwania stosunków społecznych

z partnerem. W tym stylu należy wykazać się wyczuciem i finezją, umieć wyczuć

moment, w którym należy zmienić taktykę. Prowadzenie walki jednym stylem

jest wyczerpujące zarówno pod względem psychicznym jak i fizycznym. Każdy

powinien zrozumieć, że walka bez umiaru nie ma sensu i gdy przekroczy się

pewne granice to walczy się dla samej walki zatracając meritum sprawy.

-Unikanie

„Gra na zwłokę”, tak najprościej można opisać powyższy styl.

Charakterystycznym jest fakt, że jedna ze stron rezygnuje z realizacji własnych

potrzeb, jak i potrzeb strony przeciwnej. Stosowane przez strony uniki, mają na

celu opóźnienie rozwiązania konfliktów lub ich samoistne wygaśnięcie. Jednak

uników nie można stosować w nieskończoność w końcu musi nadejść moment

rozstrzygnięcia sporu. W przeciwnym razie jedna ze stron zaczyna manipulować

drugą, a konflikt pozostanie nierozstrzygnięty.

-Uleganie

W tej metodzie strony są przyjaźnie do siebie nastawione. Są skłonne do

daleko idących ustępstw lub składają bardzo korzystne propozycje, by konflikt

został jak najszybciej rozwiązany. Jednak w praktyce szybkie porozumienie nie

oznacza osiągnięcia warunków dla nas korzystnych. Zwłaszcza gdy przeciwnik

stosował inny styl rozwiązywania konfliktów np. przyjął „twardą postawę”

stosując zastraszenie. Wówczas wobec takiej postawy naszego przeciwnika

czujemy się bezbronni, stojąc na pozycji przegranej. Dlatego warto kierować się

zasadą:

Ulegaj, wiedząc dlaczego to robisz, a nie dlatego, że inaczej nie umiesz.

c) Organizacyjne, społeczne i osobowe przyczyny konfliktów

PRZYCZYNY KONFLIKTÓW
ORGANIZACYJNE
-niejasne kompetencje -nieuregulowane kompetencje -niedokładne instrukcje -przeciążenie pracą -ciągła zmiana reguł dla pracowników -głęboka reorganizacja -zmiana struktury podzielonych już ról (stanowisk)

4. Zmiana
a) Pojęcie zmiany

ZMIANA – każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (wg Griffina)

- zmiana jest wpisana w istotę funkcjonowania organizacji,
- wprowadzenie zmiany to jedna z funkcji kierowniczych (współczesne zarządzanie to zarządzanie zmianami)
- „przedsiębiorca zawsze poszukuje zmian, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazje”
- sama zmiana nie jest czymś nowym, nowe jest tempo jej wprowadzania
- skuteczność wprowadzania zmiany zależy od poziomu jej przygotowania, a zwłaszcza od gotowości ludzi do zmiany
- wiodącą rolę w wprowadzeniu zmian odgrywają kierownicy,
- zmiana w jednym z podsystemów organizacji musi wywoływać zmiany dostosowawcze w pozostałych podsystemach (konieczność holistycznego spojrzenia na proces zmiany)

b) Źródła oporów wobec zmian i sposoby ich przezwyciężania.

Źródła :

a) źródła tkwiące w jednostce:
- nieśmiałość
- brak umiejętności przystosowania się do zmian
- brak elastyczności
- obawa przed utratą wolnego czasu / znajomych
- konieczność nauki
- brak umiejętności i kwalifikacji

b) źródła wynikające z oddziaływania grupy społecznej

- obawa przed brakiem akceptacji
- presja rodziny
- narzucona opinia innych
- różnice poglądów
- różnice w sposobie pracy
- opór wynikający z braku zaufania

c) źródła wynikające z samej zmiany
- złe doświadczenia
- tożsamość z kulturą organizacji
- obawa przed większą ilością obowiązków oraz większą odpowiedzialnością
- plotki, pogłoski

d) źródła wynikające ze sposobu wprowadzenia zmiany:
- brak informacji
- brak etapu przygotowawczego
- brak wsparcia
- przymus
- rozplanowanie zmiany w czasie
- sposób przekazania informacji o zmianie
- zmiana przewyższa nasze siły

Sposoby przezwyciężania :

- wyjaśnianie i komunikowanie – jeśli wyjaśnimy ludziom (pracownikom) wcześniej na czym ma polegać zmiana, a także co z niej wyniknie, przekonane osoby będą pomagać w jej wdrażaniu ; ważna jest częsta komunikacja! – pracownicy czują się uczciwie traktowani

- włączenie do uczestnictwa i zaangażowanie – opór wobec zmian można zmniejszyć lub wyeliminować, włączając przyszłych uczestników do projektowania zmian ; proponowane przeszkolenia

- wspieranie – wprowadzanie zmian wiąże się z ponoszeniem rozmaitych kosztów. Łagodzenie ich i udzielanie wsparcia ludziom uwikłanym w proces zmiany minimalizuje opór

- negocjowanie – negocjowanie z otwartymi lub potencjalnymi przeciwnikami zmiany, sposobu jej wdrażania i skutków jest okazją do uzgodnienia stanowisk oraz wymiany poglądów, dzięki czemu te osoby można przekonać do zmiany

- manipulowanie oraz kooptacja – dokooptowanie (uzupełnienie lub powiększenie składu jakiejś grupy) głównego przeciwnika zmiany np. do zespołu mającego opracować plan jej wdrożenia i mianowanie go kierownikiem lub w inny sposób przeciąganie na swoją stronę przeciwników zmiany zmniejsza opór

- wyraźne lub ukryte wymuszenie – stawianie ludzi w sytuacji przymusowej w celu skłonienia ich do pogodzenia się ze zmianą, np. groźba zwolnień

Ważne jest również : ukazanie, że zarząd jest całkowicie oddany procesowi zmiany i oczekuje podobnego zaangażowania ze strony załogi oraz działania nagradzające postawy pozytywne wśród pracowników i wprowadzanie środków zniechęcających do przyjmowania postaw negatywnych.

c) Fazy wprowadzenia zmiany

1. Odmrożenie – uświadamiana jest potrzeba zmiany, na tym etapie musi nastąpić akceptacja przeprowadzania zmiany – trzeba zmotywować pracowników . Temu procesowi towarzyszą liczne napięcia i opory (zjawisko naturalne, wywodzące się z poczucia zagrożenia). Ważne działania to np. : prowadzenie dyskusji z pracownikami, organizowanie szkoleń doskonalących kwalifikacje.

2. Zmiana – na tym etapie poszukuje się informacji o zmianie, nowych pomysłów i sposobów postępowania. Przebiega najefektywniej w warunkach partycypacji. Pracownicy na tym etapie potrzebują wsparcia psychologicznego – borykają się z własnym ryzykiem i niejasnymi sytuacjami.

3. Zamrożenie – w tej fazie powinno nastąpić ustabilizowanie zmienionej sytuacji, normalizacji. Zamrażanie ma zagwarantować, że nie nastąpi regres do stanu poprzedniego oraz to, że zmiana się umocni. Wykorzystuje się w tym celu mechanizmy wspierające i wzmacniające.

5. Kultura organizacyjna

a) Pojęcie kultury organizacyjnej.
KULTURA ORGANIZACYJNA – zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne (wg R.W. Griffin’a)

Dlaczego znajomość kultury jest tak ważna?
Znajomość kultury organizacyjnej jest ważna, ponieważ ma wpływ na efektywność organizacji, określa normy i zasady w niej panujące. Jej znajomość pozwala łatwo uzdrowić niekorzystne sytuacje, usprawniać sieć komunikacji, zaznajomić się z relacjami panującymi w organizacji, ułatwić nawiązywanie kontaktów między współpracownikami, poznać stopień identyfikacji ludzi z firmą, itp. Dobry menadżer to taki, który jest świadomy kultury panującej w swojej organizacji.

b) 7 cech kultury organizacyjnej
1. Innowacja i podejmowanie ryzyka – stopień, w jakim zachęca się pracowników do podejmowania ryzyka
2. Zwracanie uwagi na szczegóły – stopień, w jakim oczekuje się od pracowników precyzji, analitycznego podejścia
3. Nastawienie na wyniki – stopień, w jakim kierownictwo skupia uwagę na wynikach niż na metodach
4. Nastawienie na ludzi – stopień, w jakim kierownictwo podejmuje decyzje, uwzględnia wpływ wyników na ludzi
5. Nastawienie na zespoły – stopień, w jakim pracę organizuje się raczej wokół zespołów niż wokół poszczególnych ludzi
6. Agresywność – stopień, w jakim ludzie są raczej agresywni i nastawieni na rywalizację
7. Stabilność - stopień, w jakim działalność organizacji zmierza raczej do utrzymania statusu quo niż do rozwoju

c) Model Scheina

Artefakty – Sztuczne twory kultury. Są one widoczne i uświadamiane. Dzieli się je na:
a) a. językowe
- język
- mity
- legendy
b) a. behawioralne
- ceremonie
- rytuały – działania podejmowane wspólnie przez pracowników, np. sposób powitania, spotkania z okazji świąt, zebrania
c) fizyczne
- sztuka
- technologia
- przedmioty materialne

Normy – wyrażają praktycznie sposoby realizacji przyjętych wartości

Wartości - przekonanie szczególnego rodzaju. Wartości wyrażają to co ważne

Symbole – to słowo, gesty. Podział symboli:
a) lingwistyczne
- hasło
- przydomki
b) fizyczne
- sposób ubierania
- fryzura
- tatuaż
- gabinet
- znak firmowy

Założenia podstawowe - fundament i sedno istnienia kultury organizacyjnej. Założenia są całkiem niewidoczne i nieuświadamiane. Wyróżnia się:
- sposób postrzegania otoczenia
- założenia co do natury ludzkiej
- założenia dotyczące relacji międzyludzkich i organizacji

6. Przywództwo i kierowanie

a) pojęcie przywództwo

PRZYWÓDZTWO – proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z wykonywaniem zadań

Menadżer a lider

Menadżer:
- tworzy plany
- działa od szczegółu do ogółu
- myśli krótkimi terminami
- koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach
- stabilizuje i kontroluje
- chroni przed złymi zdarzeniami
- podporządkowuje
- podejmuje decyzje samodzielnie
- tworzy porządek w organizacji
- planuje i budżetuje
- budzi lęk
- poleca, nakazuje
- mówi „ja”, „idź”

Lider:
- produkuje wizje
- działa od ogółu do szczegółu
- myśli długimi terminami
- koncentruje się na ludziach
- zobowiązuje
- tworzy zespół
- produkuje zmiany
- wprowadza innowacje
- prowadzi ludzi
- budzi zainteresowanie
- mówi „my”, „chodźmy”
- stawia na sukces zespołu

b) Ewolucja poglądów na przywództwo – teoria cech, zachowań, sytuacji
Wybór stylu zarządzania zależy od:

• Podwładnego - określenia stopnia swobody

• Kierowania – doświadczenia i wiedzy

• Sytuacji

TEORIA CECH – szukanie odpowiednich cech tj.: ambicja, wiara, umiejętności interpersonalne, techniczne. Ta osoba która ma te cechy ma zadatki na przywódcę. Teoria ta została obalona.

TEORIA ZACHOWAŃ – zachowania określają przywódcę od nieprzywódcy. Występują zachowania pro pracownicze i pro zadaniowe.

BADANIA W MICHIGAN (pod kierownictwem Likerta):

• Rozróżnienie kierowników zorientowanych na produkcje i zorientowanych na pracowników

• Kierownicy zorientowani na produkcję wprowadzali sztywne normy, organizowali pracę aż do najdrobniejszych szczegółów, ustalali metody wykonywania zadań i ściśle nadzorowali pracę podwładnych

• Kierownicy zorientowani na pracowników zachęcali ich od uczestnictwa w ustalaniu celów i w innych decyzjach dotyczących pracy oraz przyczyniali się do zapewnienia wysokiej efektywności dzięki wzbudzaniu wzajemnego zaufania i szacunku.

• Z badań wynikało że najefektywniejsze grupy robocze miały przywódców zorientowanych raczej na pracowników niż na produkcję. Najskuteczniejsi przywódcy wspierali swoich pracowników i skłaniali się ku grupowemu podejmowaniu decyzji.

BADANIA W OHIO:

• Naukowcy badali przywódcze zachowania zorientowane na zadania (inicjujące struktury) i na pracowników (uważające).

• Zadowolenie pracowników było największe u tych przywódców, którzy uzyskali wysokie oceny pod względem przychylności.

• U przywódców o niskich ocenach pod względem przychylności występowały wysokie wskaźniki skarg pracowników.

• Ocenia przez pracowników skuteczności ich przywódców zależała od sytuacji, w której styl był stosowany.

• Lepsze zachowanie – zachowanie zorientowane na zadania

TEORIA SYTUACYJNA – technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w zależności od sytuacji lub warunków

c) Style kierowania wg Likerta

• Styl autokratyczny (despotyczny) – kierownicy podejmują wszystkie decyzje sami. Sami też ustalają wszelkie normy i metody pracy, dyktują co ma być zrobione i oczekują natychmiastowego wykonania. Niezrealizowanie celów wyznaczonych przez kierowników prowadzi do gróźb i kar. Podwładni często boją się przełożonych, a przełożenia nie mają zaufania do podwładnych. Pracownicy nie komunikują się z przełożonymi, a ich ewentualne pomysły nie są brane pod uwagę

• Styl autokratyczny – życzliwy – kierownicy wydają polecenia, lecz podwładni mają pewną swobodę w ich komentowaniu. Pracownicy muszą podstępować według określonych procedur i często zachowują ostrożność w kontaktach z przełożonym. Kierownicy interesują się sprawami pracowników, bo „ takie zachowanie uważają za słuszne”

• Styl konsultacyjny – kierownicy ustalają pewne cele, omawiają je z podwładnymi i wydają ogólne polecenia. Podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonywania zadań a kierownicy wyższych szczebli podejmują ogólne decyzje. Podwładni mogą omawiać różne problemy dotyczące realizacji pracy ze swoimi przełożonymi., Kierownik nie kontroluje swoich podwładnych w takim stopniu jak ma to miejsce w stylach autokratycznym i autokratycznym – życzliwym. Groźby i kary nie spełniają funkcji „motywatora” jak ma to miejsce we wcześniejszych stylach

• Styl partycypacyjny (demokratyczny) – to system idealny, do którego kierownicy powinni dążyć. Grupa podejmuje decyzje po wspólnym ustaleniu celów. Kierownicy liczą się ze zdaniem współpracowników. By zmotywować swych pracowników, kierownicy stosują nie tylko zachęty materialne, ale starają się w nich wzbudzić poczucie własnej wartości. Kontakty pomiędzy pracownikami są otwarte, przyjazne i oparte na wzajemnym zaufaniu.

7. Motywacja

a) Pojęcie motywacji

MOTYWACJA – nakłanianie do postępowania zgodnie ze swoim sumieniem, ideą i pragnieniami. Jest to cecha osobowa, proces wpływania na ludzi.

b) Teorie treści – wymienić i krótko omówić

- TEORIA HIERARCHII POTRZEB Maslowa

Niezrealizowana potrzeba motywuje i popycha do działania. Aby pojawiła się potrzeba wyższego stopnia trzeba zaspokoić podstawowe potrzeby. Potrzeby samorealizacji nie da się zaspokoić. Teoria ta została obalona.

- TEORIA DWUCZYNNIKOWA Herzberga – zadowolenie i niezadowolenie z pracy wiążą się z 2 odmiennymi czynnikami:

* CZYNNIKI HIGIENICZNE – np. nadzór, pozycja, warunki pracy, życie osobiste, pewność pracy, polityka i administracja firmy

* CZYNNIKI MOTYWUJĄCE (MOTYWATORY) – np. osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą, odpowiedzialność, awanse

- TEORIA 3 POTRZEB McClellanda – ludźmi kierują 3 główne motywatory – potrzeba: przynależności, władzy i osiągnięć (zysk)

c) Teorie procesu – wymienić i krótko omówić

a) TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI Adamsa – pracownik powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę. To pracownik uznaje czy jego wysiłek włożony w pracę jest sprawiedliwy.

b) TEORIA OCZEKIWAŃ Vrooma – motywacja pracowników zależy od dwóch elementów:
- od tego jak silnie czegoś pragną
- od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia przez nich tego pragnienia.

c) TEORIA WZMOCNIEŃ (WARUNKOWANIA INSTRUMENTALNEGO) Skinnera - postrzega człowieka jako układ reaktywny, którego zachowanie jest całkowicie sterowane przez środowisko zewnętrzne i płynące stamtąd bodźce. Człowiek jest odzwierciedleniem bodźców, które na niego oddziałują.

d) TEORIA WYZNACZANIA CELÓW Locke’a – człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący do osiągnięcia wyznaczonego celu, który został zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia