1. Reengineering: definicja, zakres, przykłady

Reengineering to metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często realizuje się tą metodę poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informacyjnych, które zastępując tradycyjne formy funkcjonowania organizacji pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów.

Wprowadzenie tej metody do przedsiębiorstwa wiąże się ze zmianami organizacyjnymi, dlatego ważną rolę powinien odgrywać czynnik ludzki. Jego pominięcie jest często skutkiem niepowodzenia wdrażania BPR. Reengineering ma celu poprawę efektywności w krótkim czasie poprzez szybkie i radykalne przeprojektowanie procesów zachodzących w organizacji. Zalecane jest przeprojektowanie jednego z głównych procesów, a nie wszystkich naraz. Jako kryterium wyboru można się posłużyć następującymi wyznacznikami tj. koszt, terminowość czy skala problemów determinowanych przez dany proces.

Wybrane definicje

„Metoda gruntownego przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie w celu zoptymalizowania podstawowych wyznaczników efektywności, jakimi są: jakość, koszt, termin realizacji i obsługa konsumenta, dzięki zastosowaniu i wykorzystaniu nowoczesnej wiedzy oraz metod z zakresu ekonomii, informatyki i psychologii"

„Metoda radykalnego projektowania modernizacji procesów zarządzania w przedsiębiorstwie, w celu osiągnięcia Istotnych efektów ekonomicznych oraz znacznej poprawy obsługi klienta"

„Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników" - według krytycznych, współczesnych miar – osiąganych wyników (takich jak: koszty, jakość, serwis i szybkość)". Definicja ta zawiera w sobie cztery pojęcia kluczowe, które będą potrzebować krótkiego objaśnienia, by dokładnie zrozumieć ideę reengineeringu a mianowicie:

• fundamentalne przemyślenie- oznacza postawienie sobie takich to pytań: „Dlaczego te rzeczy są wykonywane i dlaczego akurat w taki sposób je wykonujemy?" Trzeba jednak stwierdzić, iż nie chodzi o to by dokonać diagnozy, lecz by mieć podstawę do tego by zrozumieć jak działa nasze przedsiębiorstwo.

• radykalne przeprojektowanie-oznacza stworzenie nowego, całkowicie odmienionego przedsiębiorstwa, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów już istniejących

• dramatyczna poprawa-oznacza, że reengineering dąży do skoków ilościowych, gdyż drobne usprawnienia, dające zaledwie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, nie generują oczekiwanych efektów

• procesy-są to wiązki aktywności skierowane na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości. W każdym przedsiębiorstwie wyróżnia się pewną hierarchię procesów — występują w nim subprocesy, procesy główne i mega procesy

Na poziomie subprocesów należy dbać o zapewnienie określo­nego poziomu wydajności. W procesach głównych powinien nastąpić wzrost wydajności. Na pozio­mie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering.

Megaprocesy dotyczą wszystkich funkcji w przedsiębiorstwie —wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców). Megaprocesów jest zaledwie kilka, gdy liczba procesów głównych to około dwu­dziestu. Realizacja megaprocesów oznacza zmianę orientacji przedsię­biorstwa z funkcji na proces.

Rodzaje – zakres

Reengineering jest z reguły wprowadzany w dużych przedsiębiorstwach, dlatego rozróżnia się kilka rodzajów w zależności od stopnia zachodzących zmian i rozległości procesu.
Wyróżniamy:

• reengineering funkcjonalny – odnoszący się do najniższego szczebla, ponieważ dotyczy z reguły małego wycinka organizacji jest mało skuteczny i efektywny dla całości;

• reengineering procesowy – dotyczy opracowania nowych procedur i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa , w celu podniesienia dotychczasowych standardów pracy. Wówczas przechodzimy z funkcyjnego podziału pracy na orientację procesową i tworzymy zespoły zadaniowe;

• Business Process Reengineering - najbardziej dogłębny, szeroki i i zapewniający wysoki stopień dostosowania się do zmiennych warunków na rynku, ponieważ zostaje on traktowany jako filozofia danej organizacji.

Wprowadzenie w życie reengineerlngu spowoduje znaczne przeobrażenia i zmiany w różnych sferach działalności przedsiębiorstwa

1. Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces. Zespoły powinny tworzyć nową całość pod względem jakościowym.

2. Proste zadania są zastępowane przez pracę wielowymiarową. W zespole odpowiedzialność za pracę ponoszą wszyscy. Pracownik - jako członek zespołu - wspólnie z nim zyskuje i wspólnie z nim traci. Będąc odpowiedzialnym za cały proces, członek zespołu wykaże zainteresowanie nim nawet wtedy, kiedy nie jest to zgodne z jego zdolnościami i kwalifikacjami.

3. Ograniczona zostaje rola kontroli pracowników. Pracownik, przyjmując odpowiedzialność za proces, musi być upoważniony do samodzielnego podejmowania decyzji.

4. Ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika. Pracownicy, którzy przyjmują odpowiedzialność za dany proces, muszą mieć odpowiednie kwalifikacje po to, aby mogli prawidłowo reagować w określonych sytuacjach. Mię wystarczy przyuczenie pracownika do zawodu, potrzebne Jest pełne edukowanie w kierunku zrozumienia przebiegu procesów oraz celu ich realizacji.

5. Pracownicy, muszą sobie zdawać sprawę, że to tylko klienci dają wynagrodzenie -trzeba więc robić wszystko, aby Ich zadowolić.

6. Przy opłacaniu pracownika należy opierać się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności. Wynagrodzenie członków zespołu zależy od ich wydajności, a ponadprzeciętna wydajność powinna być nagradzana za pomocą premii.

7. Podstawą awansowania pracownika są jego zdolności, a nie wydajność.

8. Przełożony, z szefa, powinien przeobrazić się w trenera.

9. Należy zmienić strukturę organizacyjną - z hierarchicznej na płaską. W płaskiej strukturze organizacyjnej następuje zbliżenie kierownictwa do klientów oraz do pracowników generujących wartość dodaną.

Podstawowe wady reengineeringu

1. Wprowadzone zmiany mogą spowodować niezadowolenie, frustrację i strach pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

2.Zbyt długi czas realizacji - realizacja projektów zmian może zająć od 3 do 5 lat.

3. Możliwość pojawienia się problemów, wynikających np. z:

- niedoceniania pracowników (często narzuca się im nowe reguły bez przedstawienia celów takiego postępowania oraz korzyści),

- nierealistycznych oczekiwań - cele wprowadzanych zmian powinny być nie tylko ambitne, ale również realne.

Podstawowe zalety reengineeringu

1. Przekształcenie procesów w taki sposób, aby mogły być wykonywane równolegle, co powoduje skrócenie czasu ich realizacji.

2. Dążenie do uproszczenia procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo.

3. Edukowanie pracowników w kierunku zrozumienia przez nich przebiegu procesów oraz celu ich realizacji.

4. System ocen pracowników, który nie opiera się na zajmowanej przez nich pozycji.

5. Spłaszczenie struktury organizacyjnej, przez co zmniejsza się tradycyjna rola menedżerów.

Obecnie właściwie nie stosuje się klasycznego reengineeringu, ale jego sława jest zasłużona.

Przykłady:

1. FORD

Jednym z najważniejszych i najbardziej znanych przykładów zastosowania reengineeringu jest przykład Forda. W latach 80., kiedy przemysł motoryzacyjny przechodził kryzys, zarząd Forda przeprowadził analizę pracy księgowości. Stwierdzono, że można zredukować 500-osobowy dział o 20%. Wynik, który przyjęto z entuzjazmem, okazał się nie najlepszy w porównaniu z liczbą personelu zatrudnionego w Mazdzie. Tam pracowało w księgowości zaledwie 5 osób. Powtórna analiza wykazała, że system Forda jest zbyt skomplikowany i sformalizowany. Charakteryzuje się dużym stopniem pośrednictwa. System ten działał następująco:

1. Dział zakupu wysyłał zamówienie do dostawcy, a jego kopię do księgowości

2. Magazyn potwierdzał odbiór zamówionych u dostawcy materiałów wysyłając do księgowości odpowiedni dokument.

3. Dostawca wysyłał fakturę do księgowości, która sprawdzała jego zgodność z posiadanymi dokumentami i regulowała należności, jeśli wszystkie były zgodne.

Jednak faktura zwykle nie była odpowiednio uzupełniona, a i inne dokumenty (zamówienia, potwierdzenia) miały uchybienia, rozpoczynał się więc długotrwały proces wyjaśnień. Księgowość w najlepszej sytuacji trzykrotnie weryfikowała sprawę, zanim uregulowała należność. W nowym systemie (rys. 3), otrzymanym w wyniku reengineerigu, wykorzystano możliwości, jakie daje system informatyczny z bazą danych. Dokumenty nie były teraz wysyłane do księgowości, ale bezpośrednio wprowadzane przez końcówkę do bazy danych. Jeśli nastąpiła zgodność zamówienia z dostawą, komputer wystawiał czek. Dostawcy natomiast nie wysyłali faktur. Księgowość miała za zadanie weryfikowanie trzech elementów:
- nazwy towaru
- wielkości nadesłanego towaru w ujęciu ilościowym i wartościowym
- kodu dostawczego.

W konsekwencji udoskonalenia systemu zredukowano zatrudnienie o 75%, zamiast planowanych 20%, zapewniając sobie ponadto możliwość przywoływania w każdej chwili dokładnych danych na temat finansów firmy i stanu zapasów materiałowych -

1. MBL

MBL jest jedną z największych firm ubezpieczeniowych na świecie. Metodę zastosowano dla usprawnienia systemu wypłat odszkodowań. Uprzednio MBL postępowało podobnie jak wiele firm w tej branży a mianowicie stosowano wielostopniowe postępowanie. W załatwianiu jednej transakcji średnio zaangażowanych było 5 wydziałów i 19-tu ludzi. Czas jej załatwiania trwał przeciętnie od 5 do 25 dni z czego większość czasu pochłaniały problemy weryfikacji otrzymanych informacji i zatwierdzania decyzji o wysokości wypłaty ubezpieczenia. W nowym systemie otrzymanym w wyniku działania zespołu d/s regineeringu powołano tzw. kierowników spraw, którzy załatwiali samodzielnie większość spraw korzystając w miarę potrzeby z pomocy ekspertów. Nowy system pozwolił na średnio skrócenie czasu załatwiania jednej sprawy do 2-5 dni. Pozwolił też na likwidacji około 100 etatów a jeden kierownik może przetworzyć dwukrotnie więcej wniosków niż poprzednio.

1. Benchmarking: definicja, klasyfikacja, przykłady

reper - wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych, czyli punkt odniesienia, pozwalający się zorientować, w którym miejscu jesteśmy.

Prekursorami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po 1945 roku przyjeżdżali do Stanów Zjednoczonych. Przyglądali się amerykańskim produktom i sposobom działania przedsiębiorstw, a następnie je kopiowali.

W Stanach Zjednoczonych zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero pod koniec lat siedemdziesiątych. Jako jedna z pierwszych, metodę tę zastosowała firma Rank Xerox.

Obecnie Rank Xerox prowadzi 50 projektów w różnych obszarach swojej działalności opartej na technice banchmarkingu.

Rank Xerox jest uznawany na świecie jako przykład firmy stale dbającej o poprawę swojego działania poprzez ustalanie coraz to wyższych standardów.

Do firm o zasięgu światowym, w których zastosowanie benchmarkingu zakończyło się sukcesem należą głównie:

Ford, Volvo, Chrysler, Harley-Davidson, Digital, Kodak, Ericsson, Motorola, IBM oraz Microsoft.

Definicje

David T. Kearns (Xerox):

„Benchmarking to ciągły proces oceny produktów, usług i praktyk, w odniesieniu do najsilniejszych konkurentów lub firm uznawanych za liderów przemysłu.”

Amerykańskie Centrum Produktywności i Jakości APQC:

„Benchmarking jest procesem porównywania swojej organizacji z praktyką funkcjonowania i wynikami działania najlepszej organizacji w skali światowej, a następnie zaadaptowania zasadniczych cech jej wzorcowej praktyki do procesów realizowanych we własnej organizacji”.

A.G. Kamande:

„Benchmarking jest systematycznym i stałym procesem poszukiwania, pomiaru i wdrażania najlepszych rozwiązań. W procesie tym porównuje się najważniejsze procesy gospodarcze w danej organizacji z procesami liderów w skali światowej z zamiarem uzyskania informacji w celu zastosowania lub zaadaptowania najlepszego rozwiązania, co ma pozwolić na poprawę wyników działania danej organizacji w zakresie jej produktów, usług i procesów do poziomu uzyskiwanego przez organizacje wzorcowe”

BENCHMARKING - to koncepcja, która polega na:

• uczeniu się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,

• poszukiwaniu najefektywniejszych metod dla danej działalności,

• pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,

• porównywaniu procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami

• u najlepszych konkurentów,

• ciągłej ocenie produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w

• świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,

• poszukiwaniu wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie

• się od innych i wykorzystywanie Ich doświadczenia.

Podstawowe rodzaje benchmarkingu

1. Benchmarking wewnętrzny

• Stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania;

• Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych;

• Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.

1. Benchmarking konkurencyjny

• Trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych;

• Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki;

• Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę.

1. Benchmarking funkcjonalny

• Polega na poszukiwaniu partnera benchmarkingu w innych branżach;

• Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania;

• Jest uznawany za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania;

• Porównywać można np.:

-produkty -benchmarking produktowy,

- procesy - benchmarking procesowy,

-marketing -benchmarking marketingowy,

-strategie -benchmarking strategiczny.

Według kryterium przedmiotowego można wyróżnić następujące rodzaje benchmarkingu:

• strategiczny,

• procesów,

• produktów,

• metod zarządzania.

• marketingowy

Benchmarking strategiczny polega na porównywaniu wizji, misji i strategii liderów rynkowych w celu określenia ich kluczowych czynników sukcesu.

Benchmarking procesów polega na analizie procesów liderów rynkowych pod kąntem ich efektywności i wartości dla klienta.

Benchmarking produktów dotyczy produktów i usług oferowanych przez lidera. Należy się tu skoncentrować zarówno na wartości, jaką daje produkt czy usługa klientowi oraz na rozwiązaniach dotyczących technologii wytwarzania, jak i samej konstrukcji danego produktu.

Benchmarking metod zarządzania koncentruje się na porównywaniu stosowanego przez lidera systemu zarządzania. Dotyczy on planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania.

Benchmarking marketingowy to systematyczne badanie i konfrontowanie opinii odbiorców na temat wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów (ich jakości, cech użytkowych, serwisu, itp.) a następnie porównywanie z opiniami nabywców o wyrobach konkurentów,

Bariery stosowania w praktyce

• Pierwsza bariera wynika z traktowania benchmarkingu jako procesu poszukiwania idealnego rozwiązania, gwarantującego spełnienie marzenia o osiągnięciu dużego sukcesu.

• Druga bariera wynika z tego, że: „Dobry partner benchmarkingu nie jest znany".

• Trzecia bariera wynika z nledostępności informacji o partnerze.

• Czwarta bariera wynika z porównywania przedsiębiorstw za pomocą określonych parametrów, które pozwalają odkryć tylko część prawdy o partnerze.

• Piąta bariera wynika z obawy, Iż drobne zmiany mogą wywołać duży skok ilościowy, który spowoduje wzrost kosztów, zaangażuje wiele środków i mocy produkcyjnych, a sukces nie zawsze jest oczywisty.

Podsumowanie

Wynikiem benchmarkingu jest odkrywanie jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonujusprawniej nit nasza. Należy pamiętać, te benchmarking nie jest sposobem wprowadzania pojedynczych usprawnień, czy Innowacji, a procesem, który powinien nas doprowadzić do wdrożenia nowej strategii i procedur innowacyjnych, które pozwolą nam na uzyskanie lepszej pozycji na rynku konkurenc/jnym, a w konsekwencji przewagi konkurencyjnej. Benchmarking ma szansę stosowania w przyszłości.

Przykłady

1. FORD

Wprowadzenie w 1916 roku pierwszej taśmy produkcyjnej w przemyśle samocho­dowym to kolejny przykład wczesnego zastosowania metod Benchmarkingu. Dla H. Forda inspiracją dla wprowadzenia do branży samochodowej techniki produkcji taśmowej była wizyta w chicagowskiej rzeźni, w której półtusze świń transportowane były z jednego miej­sca na drugie na hakach przygotowanych specjalnie do tego celu. W ten sposób adapta­cja metod nieznanych i obcych dla jednej branży do własnego przedsiębiorstwa odpowia­da klasycznym sposobom postępowania benchmarkingowego.

1. TOYOTA

Również rozwinięty w połowie XX wieku w Japonii system „Kanban“ przedstawia przeniesienie i zaadaptowanie prostych zasad organizacyjnych z całkiem innej branży. Poprzez zbadanie organizacji amerykańskich sieci supermarketów, a przede wszystkim sposobu uzupełniania w nich regałów, udało się w Toyocie pod kierownictwem Taiichi Ohno zastosować zasadę „kart kanban”, która rozpowszechniła się dzisiaj również w wie­lu innych branżach. Dzięki inteligentnej adaptacji zaobserwowanych w USA metod stałego uzupełniania regałów w supermarketach z wykorzystaniem kart rejestracyjnych możliwe było przeniesienie rozwiązań z branży żywnościowej do przemysłu samochodowego

1. XEROX

Korporacja Xerox przyjęła benchmarking w 1979 r., kiedy stwierdziła, że konkurencja może sprzedawać produkty taniej, niż Xerox jest w stanie je wytwarzać. Działania tej firmy stały się modelem postępowania dla innych. Obecnie benchmarking stanowi dla Xerox kluczowy element strategii biznesu. Przykładowo w zakresie produkcji zdefiniowano 11 parametrów krytycznych, a na następnym poziomie dalszych 13. Każdy z tych 24 czynników sukcesu ma swój benchmarkingowy punkt odniesienia podlegający stałej aktualizacji. Każdy aspekt działalności Xerox jest objęty benchmarkingiem.

Wśród ważniejszych odnotowanych osiągnięć firmy w rozmaitych dziedzinach wyróżnia się:

• redukcja zapasów o dwie trzecie,

• spadek kontroli dostarczanych części do mniej niż 5%,

• wzrost jakości – na milion części tylko 150 okazywało się wadliwych,

• dwukrotne zwiększenie się liczby rysunków technicznych na osobę,

• wzrost efektywności marketingowej o jedną trzecią,

• obniżka kosztu robocizny serwisu o 30%,

• wzrost wydajności dystrybucji o 8–10%.

Wczesne doświadczenia benchmarkingowe Xeroxa dotyczyły amerykańskiej firmy konfekcyjnej L.L. Bean, zajmującej się sprzedażą wysyłkową i detaliczną. Z powodu swej dominacji w dziedzinie zbierania zamówień i składowania towarów firma L.L. Bean została uznana przez Xerox za lidera funkcyjnego i odpowiedniego partnera benchmarkingu w zakresie magazynowania i dystrybucji. Podstawowe operacje były bardzo podobne, jednak działalność handlowa dotyczyła zupełnie różnych sfer.

Proces benchmarkingowy firmy Xerox ma jasno zdefiniowaną 10-stopniową procedurę benchmarkingu:

1) znaleźć porównywalne firmy,

2) wybrać metodę zbierania danych i zebrać dane,

3) ustalić przedmiot benchmarkingu,

4) określić aktualną lukę konkurencyjną,

5) zaplanować przyszłe wyniki,

6) rozpowszechnić w firmie ustalenia i uzyskać akceptację,

7) wyznaczyć cele funkcjonalne,

8) opracować plany działania,

9) wdrożyć plany i monitorować postęp,

10) przeskalować punkty odniesienia.

Z doświadczeń firmy wynika, że najczęściej popełnia się błąd w pierwszej fazie stosowania metody. Podobno w Xerox wciąż jeszcze są ludzie, którzy składając wizytę w firmie, uważają, że wykonują zadanie benchmarkingowe. Jeśli dobre pomysły zaobserwowane w trakcie wizyty nie są zgodne z ustalonymi we własnej bazie priorytetami, to są małe szanse, że zostaną wdrożone. Bez jasnego zdefiniowania, co wymaga zmiany, bez nadania priorytetu celom poprawy, żadna wizyta nie będzie ukierunkowana.

Możliwości poprawy pomysłów określa się poprzez rozpoznanie procesów krytycznych, ich analizę i ustalenie priorytetów. Korporacja Xerox przykładowo ma 4 wskaźniki działania:

1) satysfakcja klienta,

2) satysfakcja pracownika,

3) rentowność aktywów,

4) udział w rynku.

Przy rentowności aktywów wykorzystywano diagram przyczyny i skutku w celu przeanalizowania i lepszego zrozumienia istotnych czynników oraz ustalenia priorytetów dla benchmarkingu.

W obrębie grupy marketingowej zdefiniowano dziewięć obszarów:

1) marketing ukierunkowany na klienta,

2) zaangażowanie klienta,

3) realizacja zamówienia,

4) fakturowanie i odbiór,

5) zarządzanie finansowe,

6) zarządzanie aktywami,

7) zarządzanie biznesem,

8) informatyka,

9) zarządzanie zasobami ludzkimi.

W tych 9 obszarach wyodrębniono 67 subprocesów. Wszystkie subprocesy wytypowano do procesu poprawy.

W celu uzyskania informacji o firmach, z którymi można przeprowadzić benchmarking, Xerox zaabonował bazę danych zarządzania, ABI Information. Firma uzyskała również dostęp do obszernej bazy technicznej. Poszukując w 1981 r. partnera do benchmarkingu w zakresie magazynowania i dystrybucji, Xerox zebrał i przeanalizował materiały z 11 przedsiębiorstw. Konsultowano bazy danych, przeglądano periodyki i dzienniki handlowe z 3 poprzednich lat, zasięgano informacji w profesjonalnych organizacjach i kontaktowano się z firmami konsultingowymi.

Chociaż benchmarking przeprowadza się wewnątrz firmy, to dokonując porównań z bezpośrednimi konkurentami, poprzez benchmarking funkcyjny i rodzajowy, Xerox dostrzegł największe możliwości poprawy. Wykorzystał American Express jako podstawę benchmarkingu dla procesów fakturowania, firmę energetyczną Florida Power and Light dla procesów zarządzania jakością oraz Ford and Cummings Engines w zakresie rozplanowania zakładów. W zakresie optymalizacji dostaw wybrano firmę Honda Manufacturing of America. W czasie przeprowadzania studium Xerox zatrudniał 10-osobowy personel techniczny współpracujący z dostawcami w celu poprawienia jakości. Tymczasem Honda, firma porównywalna w kategoriach kosztów, dysponowała analogicznym zespołem liczącym 96 osób, z których ponad połowa miała dyplom inżyniera.

Według Rank Xerox Ltd. benchmarking okaże się skuteczny, jeśli przestrzegane będą pewne zasady:

• niezbędne jest dogłębne zrozumienie własnych procesów,

• nie aranżuje się wizyt bez przeprowadzenia za biurkiem wyczerpującej analizy, pozwalającej stwierdzić, że wybrane firmy są najlepsze, jakie można znaleźć,

• należy się skoncentrować na najlepszych rozwiązaniach w branży,

• musi istnieć chęć wymiany informacji, w razie potrzeby organizuje się rewizyty,

• informacje wymagające utajnienia traktuje się zawsze jako poufne,

• studium benchmarkingowe powierza się osobom odpowiedzialnym za proces lub jego operatorom; próby zaangażowania ich po wykonaniu studium są spóźnione,

• nie należy się koncentrować na wynikach, trzeba poznać dobrze stosowane rozwiązania i procesy,

• benchmarking musi być procesem ciągłym, konkurencja stale się bowiem zmienia,

• powinna istnieć wola dokonania zmian opartych na ustaleniach benchmarkingu.

3. Lean management: definicja, narzędzia, przykłady

Istota

Brak polskiego tłumaczenia nazwy tej koncepcji powoduje, że w literaturze fachowej używa się zwrotu oryginalnego, który w dosłownym tłumaczeniu brzmiałby „szczupłe zarządzanie".

Geneza lean management jest związana z Toyota Production System lub Lean Manufacturing). Za twórców lean management uważa się Sakichi Toyoda, Ki'lchlró Toyoda i Talichl Ohno.

Celem LM jest eliminowanie marnotrawstwa, którym jest nadprodukcja, zbędny ruch, oczekiwanie, zbędny transport, zapasy, wady, nadmierna obróbka.

Definicje

Lean Management polega na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itd., a jednocześnie na skupieniu się na maksymalnym wykorzystaniu środków i dostosowaniu przedsiębiorstwa do warunków panujących na rynku

Słowo lean (z j. ang.) należy rozumieć jako odchudzanie, wyszczuplanie. Lean management to inaczej „szczupłe zarządzanie”, a cała koncepcja sprowadza się do dostarczenia klientowi wartości, której uzyskanie pochłonie jak najniższe koszty. Warto dodać, iż w założeniach koncepcji lean management oparto i skoncentrowano się na potrzebie klienta zgodnie z maksymą „klient nasz pan”. (Zimniewicz, K.,)

Ogólna idea podejścia do restrukturyzacji działalno ci podmiotów gospodarczych, której celem jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze przekształceń jego organizacji i funkcjonowania (J.Lichtarski)

Istot koncepcji lean management jest uzyskanie wysokiej produktywno ci wytwórstwa i pracy, sprawnej organizacji zarządzania, wysokiej jako ci produkcji i usług oraz satysfakcjonujących wyników ekonomicznych w celu dostosowania przedsiębiorstwa do aktualnych warunków rynkowych gospodarowania w drodze gruntownych przekształceń organizacji, zarządzania i funkcjonowania (P. Asiński, P. Ciarka, W.M. Grudzewski)

Lean management polega na znacznym ograniczaniu kosztów wytwarzania warto ci dodanej dla klienta (wyrobu lub usługi) przez racjonalizacji (ograniczenie) zatrudnienia, powierzchni produkcyjnej, finansów zaangażowanych w produkcji, nakładów inwestycyjnych, czasu itp., ze szczególnym uwzględnieniem eliminacji wszelkiego rodzaju marnotrawstwa w taki sposób, aby skuteczno i efektywno każdej instytucji nie uległy obniżeniu (B. Nogalski, J. Szreder, )P. Walentynowicz

Komponenty - stanowiące zasady stosowania koncepcji LM wg Z. Martynlaka

1. Decentralizacja decyzji. Kompetencje decyzyjne przekazywane są na niższe szczeble struktury organizacyjnej, co powoduje eliminację średnich szczebli zarządzania.

2. Praca grupowa. Wydajność grupy jest większa niż poszczególnych pracowników. Na grupę deleguje się zadania i odpowiedzialność, a przede wszystkim samodzielność decyzyjną.

3. Orientacja na klienta. Chcąc związać klienta z produktami przedsiębiorstwa, należy być wrażliwym na jego życzenia i uwzględniać jego uwagi.

4. Ciągle ulepszanie. Osiągniecie znaczących efektów w nieustannym doskonaleniu umożliwia stosowanie m.in. koncepcji Kaizen.

5. Spłaszczona hierarchia, tj. spłaszczona struktura organizacyjna, która ułatwia koordynację działalności i komunikacji, a także ma wpływ na wzrost zainteresowania klientem.

6. Odrzucenie błędów u źródła. Wykrycie i eliminacja błędu najmniej kosztuje w miejscu jego powstania, najdrożej zaś u klienta.

7. Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa. Marnotrawstwem są działania, które nie powiększają wartości.

8. Ciągły przepływ materiałów. Proces produkcyjny powinien być tak dalece zoptymalizowany, aby wyeliminować wszelkie zapasy bezpieczeństwa. W tym celu stosuje się zasadę dostawy na czas (JIT).

9. Totalne zarządzanie jakością (TQM). Do myślenia o jakości włączeni są wszyscy pracownicy. Jakość jest zawsze definiowana z punktu widzenia klienta.

10. Jednoczesne usprawnienia. Tradycyjny proces rozwoju produktu jest zastępowany procesem symultanicznym. Równocześnie rozwija się koncepcję, planuje produkt, planuje produkcję i realizuje wytwarzanie.

Narzędzia LM

1. Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping)

• Technika opracowana w firmie Toyota, której celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji;

• Pozwala na stworzenie mapy obecnego stanu procesu produkcyjnego i umożliwia identyfikowanie wszelkich zbędnych kroków, które nie wnoszą wartości do produktu końcowego;

• Zmierza przede wszystkim do zebrania informacji o przyczynach wad pojawiających się w obecnym

procesie produkcyjnym.

2. 5 S / Visual Management

• Narzędzie mające na celu przede wszystkim uporządkowanie stanowiska pracy, pozbycie się rzeczy niepotrzebnych, pozostawienie jedynie takich elementów które podnoszą efektywność miejsca pracy oraz jego ergonomię; • Nazwa 5S wzięła się od 5 następujących kroków:

Iseiri-SELEKCJA , To czego potrzeba, tam gdzie potrzeba1 wtedy kiedy potrzeba."

2 seiton – SYSTEMATYKA .Miejsce na wszystko- wszystko na swoim miejscu."

3 seiso – SPRZĄTANIE ..Dbałość o czystość / porządek."

4 seiketsu – STANDARYZACJA .Standardy są obowiązkowe i stale stosowane.'

5 shitsuke – SAMODYSCYPLJNA „ Utrzymywanie dyscypliny postępowania i działania w zakresie 5S."

3. TPM / Total Productive Maintenance - Optymalne Utrzymanie Ruchu Maszyn i Urządzeń

• Narzędzie mające na celu kompleksową analizę źródeł problemów związanych z czynnikami technicznymi procesu produkcyjnego;

Opiera się przede wszystkim na okresowych przeglądach maszyn, stworzeniu standardów czyszczeń

czy smarowań.

4. SMED / Single Minutes Exchange of Die - Skrócenie Czasu Przezbrojeń

• Narzędzie mające na celu wykonywanie przezbrojeń tylko podczas bezwzględnie koniecznych prac. Wszystkie inne kroki wykonywane są albo przed przezbrojeniem albo po nim.

• Skracanie czasów przezbrojeń maszyn lub urządzeń prowadzi do zwiększenia kapitału czasu przeznaczonego na produkcję, z jednoczesnym umożliwieniem zmniejszenia wielkości partii

produkcyjnej oraz ilości zapasów.

Szansę LM - na podstawie badań empirycznych:

• zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzjęki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość,

• zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji,

• zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów,

• zwiększenie zadowolenia pracowników, dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi,

• silniejsza motywacja pracowników I ich utożsamianie się z sukcesami przedsiębiorstwa.

Rezultaty zastosowania „odchudzonego zarządzania" w ponad 150 przedsiębiorstwach niemieckich:

• redukcja zapasów, co spowodowało obniżenie zaangażowanego kapitału o 45%,

« skrócenie czasu przestawiania urządzeń o 40%,

• skrócenie cyklu produkcyjnego średnio o 37%,

" zwiększenie produktywności o 35% w ciągu dwóch lat,

• zmniejszenie zapotrzebowania na personel o 30% w ciągu dwóch lat,

• zmniejszenie absencji z powodu choroby do mniej niż 3%,

• zmniejszenie liczby wyrobów z brakami z 2,5 do 0,4%.

Zagrożenia LM - na podstawie badań empirycznych:

• przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług,

• stres pracowników,

• powierzchowna redukcja personelu,

• wzrost zapotrzebowania na siły fachowe.

Podsumowanie

1. Wprowadzenie LM wymaga przede wszystkim zmian w sposobie myślenia pracowników firmy.

2. W LM odchodzi się od złożonych i mało przejrzystych procesów technologicznych, długich cykli produkcyjnych, współpracy z wieloma dostawcami oraz rozbudowanej hierarchii organizacyjnej.

3. Ideą LM jest koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów zgodnie z zasadą JIT.

4. LM umożliwia minimalizowanie zasobów produkcyjnych, co powoduje obniżenie zaangażowanego kapitału.

5. Do podstawowych zalet LM należy zaliczyć m. in. Zwiększenie zdolności konkurencyjnej, skrócenie cykli realizacji produkcji oraz silniejszą motywację pracowników.

6. Do podstawowych wad LM należy zaliczyć: groźbę obniżenia płynności oraz stres pracowników.

Przykłady

1. FORD

w 1913 roku Henry Ford stworzył produkcję płynną (ang. flow production), czyli wprowadził taśmowy montaż samochodu. Model T zrewolucjonizował system wytwarzania, jednak Ford stanął przed problemem niezdolności dostarczania różnorodności, wymaganej przez klienta i konkurencję. Model T był ograniczony do jednego koloru, ale i specyfikacji. Pierwszy Model T wyprodukowany w 1908 w rzeczywistości niczym nie różnił się od ostatniego, który zjechał z taśmy w 1926 roku.

1. TOYOTA

Kilka lat później Ki'ichirō Toyoda i Taiichi Ohno postanowili wykorzystać oryginalny pomysł Forda i stworzyli Toyota Production System.

W 1937 roku Sakichi Toyoda założył Toyota Motor Company, którego pierwszym prezesem był najstarszy syn założyciela Kiichiro Toyoda. Sformułowali oni dwie podstawowe koncepcje odchudzania produkcji:

1. Jidoka – gdy tylko popełniony jest błąd automatycznie zatrzymywane są maszyny i linie, w celu uniknięcia produkowania bubli i niezakłócania przepływu w dalszej części strumienia;

2. Just in Time – produkcja części, które są akurat potrzebne przy wykorzystaniu systemu ssącego.

Oprócz tego w Toyocie, jako pierwszej na świecie, rozpoczęto prace nad rozwojem produktów, zarządzanie łańcuchem dostaw oraz przyjmowaniem zamówień od klientów. Kiedy w latach 50. XX wieku w Japonii zauważalny był kryzys powojenny Eiji Toyoda (syn Sakichi Toyoda) odwiedził fabrykę Forda Rouge w Detroit. Dziennie powstawało tam 7000 samochodów, podczas gdy Toyota wyprodukowała 2685 w przeciągu 13 lat. Na podstawie tej wizyty i wspólnych spostrzeżeń z Taiichi Ohno doszli do wniosku, że chociaż masowa produkcja nie sprawdzi się w Japonii to można usprawnić system. Toyota Production System oparty został przede wszystkim na eliminacji wszelkiego marnotrawstwa.

4. Inflacja: definicja, przyczyny i skutki.

INFLACJA

Pierwotnie: Nadmierny zalew pieniądza papierowego, który państwo emitowało, skutkiem tego zjawiska był wzrost cen.

Obecnie: Inflacja jest to wzrost poziomu cen w gospodarce prowadzący do utraty wartości przez pieniądz.

Inflacja jest przejawem braku równowagi ekonomicznej. Jej zewnętrznym przejawem jest wzrost cen. Inflację mierzy się jako średnią ważoną wzrostu cen dla koszyka dóbr nabywanego przez typowe gospodarstwo domowe.

Inflacja związana jest z pieniądzem papierowym, mającym pokrycie w produkcji wytworzonej przez gospodarkę, który zastąpił w obiegu pieniądz w złocie.

Przyczyny inflacji:

1. Błędna polityka pieniężna państwa (inflacja, jako zjawisko pieniężne) – ilościowa teoria pieniądza, monetarystyczna koncepcja inflacji – ilość pieniądza w obiegu nie może być dowolna, dopiero, gdy gospodarka wytwarza więcej to można zwiększyć jego ilość.

2. Błędna polityka budżetowa państwa (duży deficyt prowadzi do inflacji) – szukanie przyczyn w innych działaniach państwa, deficyt budżetowy zazwyczaj prowadzi do inflacji

3. Wzrost kosztów – teoria kosztowa inflacji (inflacja występuje wtedy, kiedy wzrasta ogólny poziom kosztów wytwarzania, bowiem są uwzględniane w cenach produktów i usług)

4. Wzrost popytu

5. Teoria dochodowa –wzrost roszczeń różnych grup społecznych, walka o podział dochodów

6. Wzrost cen dóbr importowanych

7. Niedostosowanie emisji pieniądza i kreacji kredytu do realnych procesów gospodarowania

8. Nieprzestrzeganie dyscypliny finansowej przedsiębiorstw

9. Polityka cen nie odpowiadająca reakcjom rynkowym

10. Uleganie roszczeniom związków zawodowych, w zakresie podwyżek płac, nadmiernie statyczna polityka państwa

11. Niekorzystny układ warunków wymiany z zagranicą, a w szczególności wymiany towarowej, określający malejącą relację cen towarów eksportowanych do importowanych.

12. Przenoszenie rosnących cen na rynku światowym na rynek krajowy (import inflacji). Zaznacza się to szczególnie w warunkach wzrostu cen surowców, żywności, paliw na rynkach światowych. Rosną wówczas ceny importu tych dóbr, skutkiem czego następuje wzrost cen krajowych, wzmagający i pogłębiający inflację

Skutki inflacji:

Zjawisko inflacji może rodzić różne skutki, zarówno pozytywne jak i negatywne.

Pozytywne skutki inflacji:

1. Powolne procesy inflacyjne (inflacja pełzająca) mogą wywierać korzystny wpływ na przebieg procesów gospodarczych. Podstawą takiego rozumowania są dwa argumenty:

   1. Powolne procesy inflacyjne wpływają korzystnie na dynamikę wzrostu gospodarczego. Przy założeniu iluzji pieniężnej, powolne procesy inflacyjne pozwalają na obniżenie płac realnych a często i na obniżkę realnych stóp procentowych, co wywołuje optymistyczne nastroje wśród przedsiębiorców z powodu poprawy rentowności produkcji. Odzwierciedleniem tego jest wzrost działalności inwestycyjnej i w konsekwencji przyspieszenie wzrostu gospodarczego

   2. Powolne procesy inflacyjne ułatwiają pożądane zmiany relacji cenowych, prowadząc do wykształcenia właściwych relacji pozwalających racjonalizować decyzje gospodarcze i prawidłowo alokować zasoby.

Negatywne skutki inflacji:

1. Powoduje zniekształcenie informacyjnej funkcji cen. Zawarte w cenach informacje o kosztach produkcji i względnej rzadkości dóbr są dla podmiotów gospodarczych ważnymi sygnałami do podejmowania decyzji. Silne procesy inflacyjne zniekształcają te informacje, szybki wzrost cen powoduje utratę orientacji rynkowej przez podmioty gospodarcze, które nie są w stanie ocenić czy zmiany cen są rezultatem ogólnych procesów inflacyjnych czy też wynikają ze zmian relacji cen

2. Powoduje ucieczkę od pieniądza, polegającą na gwałtownym spadku popytu na pieniądz. Chodzi o minimalizację ponoszonych strat, korzystniej jest wówczas trzymać pieniądze w banku, gdyż uzyskuje się chociaż niewielkie korzyści gdy dodatnia jest różnica pomiędzy stopa procentową a stopa inflacji. Zatem strategia działania podmiotów polega na utrzymywaniu jak najmniejszego zapasu gotówki i stosunkowo częstym odwiedzaniu banków, w celu podjęcia niewielkich kwot. Pojawiają się wówczas koszty „zdartych zelówek” które symbolizują dodatkowe nakłady jakie trzeba ponieść w celu zawierania transakcji w sytuacji ucieczki od pieniądza

3. Powoduje redystrybucję dochodów a więc ich ponowny podział między podmioty gospodarcze.

4. Silne procesy inflacyjne zwiększają niepewność w zakresie przewidywań zmian cen, co osłabia aktywność gospodarczą. Gdy tempo wzrostu cen jest wysokie komplikuje się rachunek ekonomiczny, poprzedzający decyzje gospodarcze. Podmioty gospodarcze nie wiedzą jakie przyjąć ceny w tym rachunku. Często zdarza się, iż przyjęte ceny różnią się znacząco od cen rzeczywistych. Rośnie niepewność osłabiająca aktywność gospodarczą

5. Inflacja powoduje niekorzystne zmiany w bilansie płatniczym. Jeżeli inflacje w jakimś kraju kształtują się na poziomie wyższym niż w innych krajach, to dobra eksportowane przez przedsiębiorstwa tego pierwszego kraju stają się mniej konkurencyjne na rynkach światowych. Równocześnie dobra importowane stają się tańsze w stosunku do dóbr krajowych. Prowadzi to spadku eksportu i wzrostu importu, w rezultacie występuje tendencja do pogarszania się bilansu płatniczego co może spowodować reperkusje w postaci obniżki kursu walutowego

6. Inflacja rodzi dodatkowe koszty związane z obsługA procesów gospodarczych.

7. Irracjonalne zakupy, polegające na chęci szybkiego pozbycia się gotówki, która nie ma wartości

8. Powrót do wymiany towar za towar

5. Instytucje polskiego prawa cywilnego i ich elementy

Prawo cywilne jest to zespół norm prawnych, regulujących stosunki społeczne o charakterze majątkowym oraz związane z nimi stosunki niemajątkowe, a także stosunki osobiste - na zasadzie równorzędności podmiotów prawa.

Szczególnie ważną cechą stosunku cywilnoprawnego jest brak prawnej podległości pomiędzy dwoma podmiotami prawa cywilnego, jak np. w stosunku między kupującym a sprzedawcą. Prawo cywilne ma dość ścisłe związki z prawem pracy, prawem rodzinnym oraz prawem handlowym lub szerzej, z prawem gospodarczym.

Prawo cywilne dzieli się na działy odpowiadające w zasadzie księgom kodeksu cywilnego:

• Część ogólna określająca wspólne zasady i instytucje dla pozostałych części prawa cywilnego, jak pojęcia podmiotów prawa, czynności prawnych, instytucji przedawnienia, przedstawicielstwa itd.;

• Prawo rzeczowe tj.: prawo własności, użytkowanie wieczyste i ograniczone prawa rzeczowe, czyli bezwzględne prawa podmiotowe do rzeczy;

• Prawo zobowiązań, które reguluje prawa majątkowe o charakterze względnym;

• Prawo spadkowe, zawierające normy traktujące o przejściu majątku zmarłego na inne podmioty prawa.

Do źródeł prawa cywilnego zalicza się takie akty normatywne, które wyznaczaj ą normy cywilnoprawne. Najważniejszym aktem prawnym jest kodeks cywilny, mający formalnie rangę ustawy zwykłej. Przez zwyczaje rozumie się praktykę postępowania rozpowszechnioną w danym okresie czasu w danym środowisku i w danych stosunkach społecznych. Zwyczaje jako źródła prawa odgrywają znaczną rolę w stosunkach handlowych, a szczególnie w prawie cywilno prywatnym. Doniosłość prawną mają tylko zwyczaje ustalone w danych stosunkach, znane podmiotom prawa i nie sprzeczne z zasadami współżycia społecznego ani z bezwzględnie obowiązującymi normami prawa. Pewnym, dosyć istotnym źródłem prawa cywilnego jest orzecznictwo Sądu Najwyższego. Nie jest to źródło samodzielnego prawa, lecz jedynie wykładnia obowiązujących przepisów.

Rodzaje instytucji:

Przedstawicielstwo jest cywilnoprawną instytucją służącą dokonywaniu czynności prawnych w imieniu innego podmiotu, gdy ten nie może lub nie chce działać sam, jest przedstawicielstwo.

Zwrot podatku - rozumie się przez to zwrot różnicy podatku lub zwrot podatku naliczonego w rozumieniu przepisów o podatku od towarów i usług, a także inne formy zwrotu podatku przewidziane w przepisach prawa podatkowego

Darowizna – nieodpłatne przysporzenie darowanemu korzyści kosztem majątku darczyńcy

Powołanie, tak jak mianowanie i wybór należy do tzw. pozaumownych stosunków pracy, które w odróżnieniu od umowy o pracę stanowią akty formalnie jednostronnie, dokonywane przez podmiot zatrudniający bądź przez organ nadzorujący, działający w tym zakresie zamiast podmiotu zatrudniającego. Osoba, która ma zostać pracownikiem na podstawie powołania nie jest uczestnikiem aktu, jednak jej zgoda wyrażona przed lub po dokonaniu aktu powołania jest warunkiem niezbędnym powstania takiego stosunku pracy.

Zasiedzenie to nieodpłatny i legalny sposób na nabycie własności rzeczy na skutek jej posiadania samoistnego przez przewidziany prawem okres czasu, zwany okresem zasiedzenia.

Zastaw ustanawiany jest na rzeczach ruchomych, zbywalnych prawach majątkowych a także zespołach rzeczy lub praw

5. Podmioty stosunku cywilnoprawnego oraz zobowiązania umowne z przykładami

Stosunkiem cywilnoprawnym jest stosunek regulowany prawem cywilnym.

W stosunku cywilnoprawnym wyróżniamy następujące elementy:

• podmiot prawa,

• podmiot obowiązku,

• prawo podmiotowe,

• odpowiadający prawu podmiotowemu obowiązek prawny,

• przedmiot stosunku prawnego.

W stosunku cywilnoprawnym możemy wyróżnić następujące elementy:

• podmioty stosunku prawnego, między którymi stosunek zachodzi. Zgodnie z art. 1 k.c. są nimi osoby fizyczne oraz osoby prawne. Uznanie podmiotowości osób fizycznych i osób prawnych oznacza możność występowania w charakterze podmiotu praw i obowiązków wynikających ze stosunków cywilnoprawnych i określamy je jako zdolność prawną. Jednocześnie, poza ograniczeniami, przyznaje im zdolność do czynności prawnych, a więc zdolność do nabywania prawa i zaciągania zobowiązań za pomocą czynności prawnych;

• przedmiot stosunku prawnego, którym jest określone – dozwolone, nakazane czy zakazane – zachowanie się uczestników stosunku cywilnoprawnego, oparte o wzorzec postępowania zawarty w normie prawa cywilnego. Jest to wszystko, na co są skierowane obowiązki i uprawnienia podmiotów tego stosunku. Przedmiotem stosunku prawnego jest zawsze zachowanie się człowieka, a niekiedy również pewien obiekt materialny lub niematerialny, którego to zachowanie się dotyczy, np. zgodnie z art. 734 k.c. stosunek prawny zlecenia, z którego dla przyjmującego zlecenie wynika obowiązek dokonania określonej czynności prawnej dla dającego zlecenie;

• treść stosunku prawnego czyli prawa i obowiązki jego stron, a więc podmiotów tego stosunku. Uprawnienia oznaczają możliwość określonego zachowania się, obowiązek zaś oznacza powinność nakazanego zachowania się Prawu jednego 1 Por. P. Kubiński, Wybrane zagadnienia prawa cywilnego i gospodarczego. Zarys wykładu, Olsztyn 1996, s. 20. 10 podmiotu odpowiada zawsze określony obowiązek innego podmiotu, przy czym często podmiot mający prawo ma również obowiązek w stosunku do osoby zobowiązanej. Wzajemne prawa i odpowiadające im obowiązki stanowią treść stosunku prawnego2.

Powstawanie zobowiązań

Prawo rozróżnia różne przyczyny, podstawy (łac. causa) powstania zobowiązań. Jedną z podstaw powstania zobowiązań jest umowa. Umowa to zgodne porozumienie stron (dwóch lub więcej) co do określenia wzajemnych praw i obowiązków. Porozumienie dochodzi do skutku w przypadku złożenia zgodnych oświadczeń woli co do ustalenie istotnych jej postanowień. Podstawowymi sposobami zawarcia umów są: oferta oraz jej przyjęcie, przetarg lub aukcja i negocjacje, w wyniku których strony ustalają zgodnie wzajemne prawa i obowiązki.

Skuteczność wobec osób trzecich

Odmiennie niż prawa rzeczowe, zobowiązania umowne nie mają charakteru skutecznego wobec osób trzecich. Skutki prawne umów dotyczą jedynie relacji między wierzycielem a dłużnikiem. Wyjątki, dotyczą np. ujawnienia roszczeń wynikających z umowy do księgi wieczystej prowadzonej dla danej nieruchomości czy sądowego dochodzenia roszczeń o unieważnienie lub uznanie za bezskuteczne umów.

Zobowiązania naturalne

Jednym z rodzajów zobowiązań są zobowiązania niezupełne (tzw. naturalne). Odmienność w stosunku do zobowiązań klasycznych polega w tym przypadku na ograniczeniu uprawnień wierzyciela, który nie może ich dochodzić i egzekwować w celu odzyskania świadczenia. Do zobowiązań naturalnych zaliczane są roszczenia przedawnione, wynikające z gry lub zakładu (niesankcjonowanymi przez państwo) oraz zobowiązania, których spełnienie nie jest zgodne z zasadami współżycia społecznego (czyli np. nie może być przedmiotem prawnie skutecznej umowy, a prowadzi do popełnienia przestępstwa).

Zasady zawierania umów

Podstawową zasadą zawierania i wykonywania zobowiązań wynikających z umów obowiązującą w polskim systemie prawnym jest zasada swobody umów. Zgodnie z powyższą zasadą, strony zawierające umowę mogą ułożyć stosunek prawny według swego uznania, byleby jego treść lub cel nie sprzeciwiały się właściwości (naturze) stosunku, ustawie lub zasadom współżycia społecznego.
Skutkiem stosowania powyższej zasady jest to, że treść umowy może obejmować wszystko, pod warunkiem nie przekroczenia określonych zasad.

Rodzaje umów

Z punktu widzenia obowiązków stron umowy dzielą się na jednostronnie zobowiązujące oraz dwustronnie zobowiązujące. Jednym z rodzajów umów dwustronnie zobowiązujących są umowy wzajemnie, gdzie strony wzajemnie dla siebie są zarówno wierzycielem, jak i dłużnikiem, a świadczenie jednej ze stron jest ekwiwalentem świadczenia wzajemnego.

Przykład
Strony zawarły umowę sprzedaży pojazdu, zgodnie z którą jedna zobowiązuje się na rzecz drugiej do zapłaty ceny sprzedaży, a druga do wydania pojazdu w zamian za wniesioną cenę. Strony umowy są wzajemnie uprawnione i zobowiązane.

Klasyfikacja umów

Z punktu widzenia zdefiniowania i szczegółowego opisania umów w przepisach prawa umowy kwalifikowane są jako umowy nazwane oraz nienazwane. Umowy nazwane są uregulowane wprost w przepisach prawa (Kodeks cywilny, przepisy szczegółowe). Umowy nienazwane funkcjonują w oparciu o zasadę swobody umów i nie są wprost opisane w przepisach prawa.

• Rodzaje umów nazwanych - leasing, pożyczka, sprzedaż, dzierżawa, ubezpieczenie.

• Rodzaje umów nienazwanych - factoring, forfaiting, franczyza.

Praktyka wyróżnia również umowy mieszane, które zawierają w swej treści elementy przedmiotowo istotne dla umów różnego rodzaju.

Inne klasyfikacje

Praktyka i doktryna wyróżniają również inne klasyfikacje dotyczące umów, w szczególności:

• umowy adhezyjne, w których do zawarcia umowy dochodzi przez przystąpienie do jej wykonania przez drugą stronę, podczas gdy warunki zawarcia i wykonywania umów określa jednostronnie pierwszy podmiot,

• umowy kauzalne, w których podstawa (przyczyna, causa) umowy jest istotna dla jej ważności i istnienia,

• umowy konsensualne, które dochodzą do skutku przez zgodne złożenie oświadczeń przez strony umowy,

• umowy realne, które dochodzą do skutku przez wydanie rzeczy np. przeniesienie posiadania,

• umowy odpłatne i nieodpłatne (darme), gdzie spełnienie świadczenia jest uzależnione od świadczenia wzajemnego bądź nie.

Ze stosunkiem cywilnoprawnym ścisły związek ma zdarzenie cywilnoprawne. Wynika on z tego, że powstanie, zmiana lub ustanie każdego stosunku prawnego, a więc również stosunku cywilnoprawnego, zależne jest od istnienia stanu faktycznego, z którym dyspozycja normy prawnej łączy skutek. Wszystkie fakty wiążące się ze skutkami normatywnymi mającymi znaczenie w obszarze stosunków cywilnoprawnych zaliczamy do zdarzeń cywilnoprawnych3. A więc zdarzeniami

cywilnoprawnymi nazywany jedynie takie fakty lub okoliczności, z którymi hipotezy norm wiążą określone w dyspozycjach norm konsekwencje cywilnoprawne4. Chodzi więc tutaj o zjawiska realne chociaż mogące wywołać odmienne w swym charakterze skutki cywilnoprawne, np. ukończenie 18 lat pozwala człowiekowi osiągnąć szerszy zakres zdolności do czynności prawnych, czy też zapłata należnego odszkodowania spowoduje wygaśnięcie zobowiązania. Należy pamiętać, że zakres zdarzeń

cywilnoprawnych nie jest stały i ulega ciągłym zmianom, wraz ze zmianami systemu prawnego.

Jednocześnie zdarzenie cywilnoprawne, poza wywołaniem skutków w obrębie prawa cywilnego, może ponadto wywołać konsekwencje w innej gałęzi prawa. Uszkodzenie ciała jest zdarzeniem cywilnoprawnym mogącym spowodować m.in. konieczność pokrycia kosztów leczenia (art. 444 k.c.), a jednocześnie jest także zdarzeniem karnym, gdyż względem sprawcy możliwe jest zastosowanie sankcji przewidzianej w kodeksie karnym (art. 156 lub 157 k.k.)5. zdarzenia cywilnoprawne możemy podzielić na dwie zasadnicze grupy:

• zdarzenia niezależne od woli ludzkiej, jak np. pożar nie będący wynikiem podpalenia, naturalna śmierć człowieka, upływ czasu (zdarzenia te mogą powodować wyrządzenie szkody i obowiązek wypłaty odszkodowania, wygaśnięcie określonych stosunków prawnych, przedawnienie roszczeń);

• zdarzenia zależne od woli ludzkiej, które mogą polegać na działaniu (czynnym zachowaniu się), np. na zawarciu umowy, wystawieniu weksla, jak i na zaniechaniu (biernym zachowaniu), np. niewłączeniu przez kierowcę w nocy świateł w samochodzie i powodowaniu wypadku; zdarzenie to może powodować obowiązek naprawienia szkody.

Ponadto zdarzenia prawne można podzielić również na:

• akty prawne nienormatywne – to akty prawne, do których powstania dochodzi w trybie wykonywania obowiązujących przepisów. Akty te nie tworzą nowych, powszechnie obowiązujących reguł postępowania. Nie są one źródłami prawa, a celem ich jest rozstrzygnięcie konkretnej sytuacji. Są to więc zawsze akty o charakterze indywidualno – konkretnym;

• czyny – są to działania następujące z woli działającego, zmierzające do wywołania skutków prawnych, jak i czyny dokonywane bez zamiaru wywołania skutków prawnych, ale skutki takie wywołujące. Czyny można podzielić na:

• dozwolone – czyny, które nie są przez prawo zabronione i nie są podejmowane z zamiarem wywołania skutków prawnych, ale skutek taki wywołują,

• niedozwolone (bezprawne) – są to działania obiektywne sprzeczne z ustanowionymi w przepisach prawa nakazami lub zakazami określonego zachowania

7.Rozkłady statystyczne: definicje, klasyka, obszary zastosowań, przykłady.

Rozkład normalny

Rozkład normalny (rozkład Gaussa, krzywa Gaussa) to jeden z najważniejszych rozkładów zmiennej losowej ciągłej. Odgrywa on w zastosowaniach statystyki ogromną rolę. Opisuje sytuacje w świecie, gdzie większość przypadków jest bliska średniemu wynikowi, a im dany wynik bardziej odchyla się od średniej tym jest mniej reprezentowany. Najwięcej jest przypadków blisko przeciętnej. Im dalej oddalamy się od średniego wyniku, tym przypadków jest mniej (np. rozkład ocen ze sprawdzianu, rozkład wzrostu w badanej próbie osób).

Mówimy , że zmienna losowa x ma rozkład normalny z parametrami i , co zapisujemy lub , jeśli jej funkcja gęstości jest określona następującym wzorem :

, dla ( 9)

gdzie :

Krzywa gęstości prawdopodobieństwa rozkładu normalnego ma następujące własności :

1. Krzywa normalna jest krzywą w kształcie dzwonu, symetryczną względem prostej przechodzącej przez punkt , co znaczy, że jest spełniona równość : . Oś rzędnych jest oczywiście osią symetrii krzywej.

1. Obszar ograniczony wykresem funkcji f(x) i osią odciętych ma pole równe jedności.

2. Funkcja gęstości prawdopodobieństwa rozkładu normalnego osiąga maksimum w punkcie . Obliczając pochodną funkcji (9) i przyrównując ją do 0 , sprawdzamy łatwo, że wartość maksymalna tej funkcji gęstości wynosi :

3. Krzywa gęstości prawdopodobieństwa rozkładu normalnego ma 2 punkty przegięcia, położone symetrycznie względem osi rzędnych , o odciętych , w których krzywa z wklęsłej przechodzi w wypukłą lub odwrotnie.

Parametr rozkładu normalnego jest to średnia rozkładu czyli miara położenia. Mówi o tym, gdzie leży centrum rozkładu na osi liczbowej. Ponieważ krzywa gęstości normalnej jest symetryczna i ma jeden szczyt , w środku ,średnia jest równocześnie medianą i dominantą rozkładu prawdopodobieństwa. Inaczej mówiąc, jest też punktem, w którym gęstość jest największa i który dzieli pole pod krzywą gęstości na połowy, z których każda ma miarę ½. Standardowe odchylenie jest miarą zmienności , czyli rozproszenia zmiennej. Gdy standardowe odchylenie jest duże, wykres funkcji gęstości jest „ szeroki „ , ale za to „płaski „( Całe pole pod krzywą musi mieć miarę równą 1 ). Gdy standardowe odchylenie jest małe, wykres funkcji gęstości jest „ wąski „ ale „ wysoki „

Rozkład wykładniczy

Zmienna losowa X ma wykładniczy rozkład prawdopodobieństwa, jeśli jej gęstość prawdopodobieństwa wyraża się wzorem:

Parametr λ jest związany z wartością oczekiwaną i wariancją następującymi zależnościami:

Dystrybuanta

Jednym z podstawowych zastosowań rozkładu wykładniczego jest ocena niezawodności różnego rodzaju obiektów technicznych.

Funkcja niezawodności R(x) wyraża prawdopodobieństwo zdarzenia losowego polegającego na tym, że czas poprawnej pracy obiektu X nie będzie krótszy, niż pewna wyróżniona wartość x.

Mówimy więc:

Jak łatwo zauważyć:

dlatego, że zdarzenia losowe i są zdarzeniami przeciwnymi tworząc zupełny układ zdarzeń.

Jeśli zmienna losowa X ma wykładniczy rozkład prawdopodobieństwa to funkcja niezawodności:

Rozkład t-Studenta

Rozkład t – Studenta (pseudonim angielskiego statystyka W. Gosseta) jest rozkładem symetrycznym względem prostej x=0, a jego kształt jest bardzo zbliżony do rozkładu normalnego standaryzowanego (jest nieco bardziej spłaszczony).

Jeżeli Z :N(0;1) i są niezależnymi zmiennymi losowymi , to zmienna ma rozkład t- Studenta o k stopniach swobody .

Rozkład t – Studenta to ciągły rozkład prawdopodobieństwa stosowany często w statystyce w procedurach testowania hipotez statystycznych i przy ocenie błędów pomiaru. Przy opracowaniu wyników pomiarów często powstaje zagadnienie oszacowania przedziału, w którym leży, z określonym prawdopodobieństwem, rzeczywista wartość mierzona, jeśli dysponujemy tylko wynikami n pomiarów, dla których możemy wyznaczyć takie parametry, jak średnia i odchylenie standardowe lub wariancja („z próby”), nie znamy natomiast odchylenia standardowego w populacji. Zagadnienie to rozwiązał (w 1908 r.) W. S. Gosset podając funkcję zależną od wyników pomiarów , a niezależną od .

Rozkład Poissona

Rozkład Poissona (rozkład rzadkich zdarzeń) dotyczy zmiennej losowej skokowej. Znajduje on zastosowanie w sytuacjach, gdy próba jest liczna oraz gdy prawdopodobieństwo zajścia sukcesu jest małe (co najwyżej kilkuprocentowe). Jego przydatność jest duża, np. w ustalaniu prawdopodobieństwa wadliwości produkcji czy awaryjności maszyn.

Rozkład został wprowadzony i opublikowany przez Siméona-Denisa Poissona (1781-1840) wraz z jego teorią prawdopodobieństwa, w 1838 roku w jego pracy Recherches sur la probabilité des jugements en matière criminelle et en matière civile ("Badania nad prawdopodobieństwem orzeczeń sądowych w sprawach cywilnych i karnych").

Prawdopodobieństwo w rozkładzie Poissona:

gdzie:

- średnia liczba zdarzeń,

Rozkładem Poissona można przybliżyć rozkład dwumianowy, gdy spełnione są następujące warunki:

• duża liczba doświadczeń

• stały iloczyn

• prawdopodobieństwo

Rozkład dwumianowy (Bernoulliego)

Przypuśćmy, że wykonujemy n niezależnych doświadczeń ( np. rzucamy 10 razy kostką do gry albo wykonujemy 7 rzutów monetą itp. ). Przyjmujemy, że każde z tych doświadczeń może zakończyć się sukcesem albo porażką, przy czym prawdopodobieństwo wystąpienia sukcesu w każdym z wykonywanych doświadczeń jest takie samo i wynosi .

Zmienną losową definiujemy jako liczbę sukcesów uzyskanych przy wykonywaniu n doświadczeń.

Dwumianowy rozkład prawdopodobieństwa :

( 20 )

gdzie p jest prawdopodobieństwem sukcesu w jednym doświadczeniu, q=1-p, z kolei n jest liczbą doświadczeń, a x jest liczbą sukcesów .

Rozkład zdefiniowany wzorem ( 20 ) jest rozkładem dwumianowym lub rozkładem Bernoulliego. Nazwa pochodzi od matematyka Jacquesa Bernoulliego ( 1654 – 1705 ). Doświadczenia Bernoulliego to ciągi identycznych doświadczeń spełniających nastęoujące warunki :

1. Są dwa możliwe wyniki każdego doświadczenia, nazwane sukcesem lub porażką. Wyniki te wykluczają się i dopełniają.

2. Prawdopodobieństwo sukcesu oznaczone przez p, pozostaje takie samo od doświadczenia do doświadczenia. Prawdopodobieństwo porażki, oznaczone przez q, równe jest 1-p

3. Doświadczenia są od siebie niezależne. Znaczy to , że wynik któregokolwiek doświadczenia nie ma wpływu na wyniki pozostałych doświadczeń.

Rozkład Bernoulliego nadaje się do opisu sytuacji, w których wynikiem doświadczenia może być sukces lub porażka tak, jak to ma miejsce np. w rzucie kostką do gry, rzucie monetą, określaniu powodzenia lub niepowodzenia jakiegoś zdarzenia.

Rozkład chi – kwadrat

Rozkład chi – kwadrat ) został opracowany przez statystyków A. Abbego ( 1863 ), H. Helmerta ( 1875 ) , K. Pearsona ( 1900 ).

Wykorzystuje się go często do testowania hipotez o wariancji danej populacji. Za jego pomocą można przebadać, czy dana zmienna ma dowolny znany rozkład.

Zakładając , że X₁, X₂ , ..., X_k są niezależnymi zmiennymi losowymi o rozkładzie normalnym o parametrach i , zmienna losowa określona w sposób następujący :

( 12 )

ma rozkład z k „ liczbą stopni swobody „

Zmienna losowa o rozkładzie chi- kwadrat przyjmuje wartości dodatnie , a jej rozkład zależy od liczby stopni swobody k . Dla małych wartości k jest to rozkład silnie asymetryczny , w miarę wzrostu k asymetria jest coraz mniejsza. Liczbę stopni swobody k wyznaczamy najczęściej w sposób następujący :

lub

gdzie :

n – liczebność próby

p – liczba szacowanych parametrów z próby

Liczba stopni swobody jest równa liczbie wszystkich parametrów ( która nie musi być równa liczbie wyników obserwacji ) pomniejszonej o liczbę wszystkich ograniczeń narzuconych na te parametry . Ograniczeniem jest każda wielkość , która zostaje obliczona na podstawie tych samych pomiarów

Wartość oczekiwana w rozkładzie wyraża się następującą formułą :

( 13 )

Wariancja w rozkładzie jest wyrażona formułą :

( 14 )

Odchylenie standardowe w rozkładzie to :

( 15 )

Dla uproszczenia zapisów można się posługiwać formułą :

, co oznacza ,że ma rozkład o k stopniach swobody . Rozkład jest rozkładem asymetrycznym, przy czym wraz ze wzrostem k rozkład ten staje się coraz bardziej zbliżony do symetrycznego, a dla k>30 zachodzi zależność :

( 16 )

Oznacza to , że wraz ze wzrostem k ( powyżej 30 ) rozkład przechodzi w rozkład asymptotycznie normalny o tych samych parametrach i .

. Strategia: definicja, elementy, przykłady?????

Strategia - to program ogólny działalności przedsiębiorstwa ukierunkowany na wykorzystanie potencjału produkcyjnego i zasobów dla osiągnięcia zamierzonych celów.

Krótka charakterystyka szkół tworzenia strategii

Szkoły:

• projektowania

• planowania

• pozycyjna

• przedsiębiorczości

• poznania

• uczenia się

• władzy

• kultury

• otoczenia

• konfiguracji

Tworzenie strategii jest procesem:

• koncepcyjnym

• formalnym

• analitycznym

• wizjonerskim

• mentalnym

• wyłaniającym się

• negocjacji

• kolektywnym

• reaktywnym

• transformacji

Cechy strategii

• horyzont czasu- odległy z punktu widzenia wykonania czynności i występowania ich efektów,

• skupienie wysiłków na danym zadaniu(jednak w ten sposób ogranicza się zasoby dla innych rodzajów działalności),

• układ decyzji- podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie, muszą się one wspierać, tworzyć konsekwentny układ,

• wszechobecność- strategia obejmuje szerokie pasmo działań,

• podlega ocenie przez wskaźniki,

• uwzględnia zasoby konkurencji.

Rodzaje strategii według poziomu zarządzania (typy strategii)

• Poziom przedsiębiorstwa – strategie kierunkowe – kształtowana przez naczelne kierownictwo, które nadzoruje działania organizacji zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej. Dotyczy ona działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, które powinna ona objąć, oraz dąży do określenia roli, jaką odgrywa i jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności

• Poziom jednostek gospodarczych – strategie konkurencyjne i/lub relacyjne – służy sterowaniu interesami i działaniami określonej, pojedynczej jednostki gospodarczej. Strategiczna jednostka gospodarcza (ang. Strategic Business Unit – SBU) grupuje w ramach wielogałęziowego przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego rodzaju wyrobu lub usług i traktuje je jako pojedynczą jednostkę operacyjną

• Poziom funkcjonalny lub geograficzny – tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami, jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, ekologia, zgodnie ze strategią jednostki operacyjnej. Strategia ta polega na określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma być realizowane, by sprzyjała uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej, oraz na koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami

Przykłady???

Strategia agresywna (maxi-maxi) – sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. Strategia agresywna obejmuje następujące działania: wychwytywanie sposobności, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach.

Strategia konserwatywna (maxi-mini) – w opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. Strategia konserwatywna zakłada: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszenie produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych produktów, poszukiwanie nowych produktów.

Strategia konkurencyjna (mini-maxi) – mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. Strategia konkurencyjna zawiera takie działania, jak: powiększenie zasobów finansowych, powiększenie zasobów handlowych, ulepszenie linii produktów, zwiększenie produktywności, redukcje kosztów, utrzymywanie przewagi konkurencyjnej.

Strategia defensywna (mini-mini) – firma w sytuacji WT (słabości i zagrożenia) jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłyby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia STOWT sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej wersji SOWOT zaś do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. Strategia defensywna obejmuje:stopniowe wycofanie się, redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnej, zatrzymanie procesu inwestowania.

Struktura strategii firmy

hierarchiczny układ elementów decydujących o jakości strategii i jej roli w osiąganiu przez firmę sukcesu na rynku.
Według J. Rutkowskiego na strukturę strategii firmy składają się trzy uporządkowane hierarchicznie elementy:
1. Ogólna (globalna) strategia przedsiębiorstwa, która polega głównie na określeniu celów strategicznych jako całości, określeniu domen działania, tj. wyborze dziedzin działalności, w których chce ona uczestniczyć i którymi jest zainteresowana oraz pozyskaniu niezbędnych zasobów i ich rozdzieleniu na poszczególne domeny.
2. Strategie poszczególnych obszarów działalności, które polegają na określeniu strategicznych jednostek gospodarczych (biznesu) i sposobu ich działania w danej branży lub segmencie rynku dla uzyskania korzystnej pozycji bądź przewagi konkurencyjnej.
3. Strategie funkcjonalne polegające na określeniu w jaki sposób dana funkcja (np. marketing) ma sprzyjać uzyskaniu przewagi konkurencyjnej oraz integracji i koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie.
Strategie te różnią się między sobą zakresem, celami i zadaniami, sposobem alokacji zasobów, źródłami przewagi konkurencyjnej oraz głównymi obszarami decyzyjnymi.

Główne elementy strategii

Na strategię przedsiębiorstwa składa się pięć zasadniczych ele­mentów: misja firmy, domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele strategiczne oraz funkcjonalne programy działania. Model strategii zbudowany z tych kluczowych elementów ukazuje rysunek 2.

Model strategii

Misja ma bardziej precyzyjny charakter. Choć również dotyczy przyszłości, wyznacza jednak konkretny kierunek rozwoju firmy i stawia przed pracownikami konkretne wyzwania. Misja powinna być sformułowana w taki sposób, by jej realizacja była możliwa, jednocześnie jednak nie może być ona zbyt szczegółowa, by nie utrudniała wprowadzania zmian dostosowawczych, kiedy zmienią się warunki funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Musi też być zrozumiała dla każdego pracownika, nawet pracującego na najniższym szczeblu hierarchii, tak by rzeczywiście wskazywała mu sposób postępowania w sytuacjach, dla których nie opracowano szczegółowych procedur.

Pogodzenie wszystkich tych elementów wydaje się szczególnie trudne w sytuacji, kiedy uświadomimy sobie, że zapisana misja firmy musi być stosunkowo krótka i łatwa do zapamiętania dla pracowników.

Aby określić misję i wizję firmy, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie:

• Jaki jest przedmiot działalności przedsiębiorstwa (na czym polega działalność, co otrzymuje klient)?

• Jaki jest cel działalności w wymiarze innym niż finansowy (w aspekcie społecznym, ekologicznym itp.)?

• Jak firma (organizacja) chciałaby być postrzegana?

Misja jest podstawą, bazą, punktem wyjścia dla formułowania strategii firmy. Bez wiedzy o tym, gdzie chcemy być w przyszłości i co chcemy osiągnąć, trudno stworzyć szczegółowy plan dojścia w to miejsce.

Misja koncentruje w sobie kulturę organizacji rozumianą jako podzielane przez organizacje wartości i przyjętą wizję. Jest ona wypracowana, rozumiana i wdrażana w życie na wszystkich poziomach zarządzania. Misja powinna podkreślać wartości, jakie przedsiębiorstwo ma do zaoferowania swoim klientom, zdefiniować zakres działania (gałąź przemysłu, segment rynku, czy teren geograficzny) oraz ustalić główne metody postępowania. Misja nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy warunki:

a. wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości

b. wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników

c. proces jej realizacji jest wiarygodny

Cele do osiągnięcia (strategiczne) – ważne uzupełnienie wyboru domeny. Określają, co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces.

Są elementem Modelu strategii według Krzysztofa Obłója

Istota celów organizacji

• stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi,

• powalają zrozumieć sens dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego celu jest dla niej aż tak ważne np. zajęcie pierwszego miejsca w branży,

• ustalanie celów wpływa na planowanie (jego skuteczne planowanie),

• cele są źródłem motywacji dla pracowników w pracy. (cel konkretnie sformułowany np. stosowne wynagrodzenie za osiągnięcie właściwego celu),

• cele dostarczają organizacji skuteczny mechanizm oceny i kontroli (np. cel sprzedaży został ustalony na 250 000 sztuk, podczas kiedy właściwa sprzedaż ukształtowała się na poziomie 100 000 sztuk)

Domena działania określa przede wszystkim, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby/usługi. Można przyjąć w czasach totalnego bałaganu na rynku, że każdy klient, który płaci, jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna strategia przetrwania, ale nie długo­falowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i swojego zbioru klientów jest firmą bez tożsamości. Może ona funkcjonować sprawnie, ale do czasu. Odrębną sprawą jest pytanie, jak zdefiniować swój segment ryn­ku; ważne jest, że trzeba to zrobić.

Przewaga strategiczna (konkurencyjna) polega na rym, aby w ra­mach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Przewaga decyduje więc o sile konkurencyjnej firmy (tj. stanowi o tym, że firma jest lepsza niż konkurenci), istotnej dla odbiorców.

funkcjonalne programy działania są nieodłącznym uzu­pełnieniem ogólnej strategii działania i tym elementem, który kadra kie­rownicza łatwo pomija. Nie jest specjalną sztuką stworzyć teoretyczną koncepcję zdominowania konkurencji; znacznie trudniej jest konse­kwentnie wprowadzać ją w życie. Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania firmy i na co­dzienne zachowanie każdego pracownika.

Podsumowanie:

Elementy strategii

1. domena działania (określa ona gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi);

2. strategiczna przewaga (polega na tym, aby w ramach wybranej branży być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy);

3. cele strategiczne (są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny i strategicznej przewagi nad konkurentami, określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach);

4. funkcjonalne programy działania (są przełożeniem strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy).

9. Metody analizy strategicznej z przykładami

Analiza strategiczna jest podstawowym narzędziem metodologicznym pomocnym przy formułowaniu strategii gospodarczej. Identyfikuje ona czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, które determinują kształt strategii, która określa ich wpływ na przedsiębiorstwo.

Analiza strategiczna sprowadza się do kompleksowego monitorowania otoczenia oraz wnętrza firmy, dzięki analizie stanu obecnego oraz istniejących zagrożeń pozwala stworzyć odpowiednią strategię podejmowanych w przedsiębiorstwie działań. Przyczynia się również do rozwoju firmy oraz budowy pozytywnego wizerunku na tle konkurencji.

Cele analizy strategicznej

Określenie szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie firmy, biorąc pod uwagę chęć tworzenia warunków do dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości.

Ustalenie źródeł i przyczyn występowania wszelkich nieprawidłowości w przedsiębiorstwie w możliwie szybkim czasie od ich wystąpienia.

Ocena i ustalenie pozycji firmy, którą zajmuje na rynku konkurencyjnym.

Budowa podstaw niezbędnych do stworzenia odpowiedniej strategii działań przedsiębiorstwa prowadzącej do szybkiego wzrostu gospodarczego.

Określenie mocnych i słabych stron firmy, w celu stworzenia najlepszego planu działania.

Zidentyfikowanie potrzeb i wymagań względem firmy.

Ustalenie kosztów oraz ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami.

Zbieranie danych i informacji niezbędnych do budowy strategii przedsiębiorstwa.

Metody:

• metody analizy ekonomicznej,

• metody prognozowania,

• metody oceny ryzyka projektów,

• metody analizy przewagi konkurencyjnej firmy,

• metody analizy strategicznej,

• metody analizy jakości wyrobów,

• metody analizy systemu logistycznego,

• metody informatyczne.

Metody analizy ekonomicznej

Dotyczą one analizy podstawowych wielkości ekonomicznych takich jak przychody, koszty, zyski wyrażone w jednostkach pieniężnych, a także ich przekształceń w postaci wskaźników, miar dynamiki, metod prognozowania i oceny przedsięwzięć inwestycyjnych. Wspólną cechą charakterystyczną wymienionych obok metod jest operowanie na danych liczbowych, stosunkowo łatwo dostępnych wewnątrz przedsiębiorstwa.

• Analiza kosztów:

  • koszt kredytu,

  • koszt kapitału z obligacji,

  • koszt kapitału z akcji uprzywilejowanych,

  • koszt kapitału z emisji akcji zwykłych,

  • koszt kapitału z nie podzielonych zysków,

  • koszt kapitału z amortyzacji,

  • średni ważony koszt kapitału (WACC).

• Próg rentowności (BEP):

  • ilościowy próg rentowności,

  • jakościowy próg rentowności,

  • w procentach wykorzystania mocy produkcyjnych,

  • graniczny poziom jednostkowej ceny sprzedaży,

  • graniczny poziom jednostkowych kosztów zmiennych,

  • marginesy bezpieczeństwa.

• Dźwignia ekonomiczna:

  • stopień dźwigni operacyjnej,

  • punkt obojętności,

  • stopień dźwigni finansowej.

• Wskaźniki płynności finansowej :

  • wskaźnik bieżący,

  • wskaźnik szybki.

• Wskaźniki rentowności:

  • rentowność sprzedaży,

  • ROA: rentowność majątku,

  • ROE: rentowność kapitału.

• Wskaźniki zadłużenia:

  • ogólny poziom zadłużenia,

  • zadłużenie długoterminowe,

  • pokrycie obsługi kredytu,

  • pokrycie majątku trwałego kapitałem własnym,

  • pokrycie majątku obrotowego kapitałem własnym,

• Wskaźniki sprawności działania:

  • cykl należności,

  • cykl zobowiązań ,

  • cykl zapasów.

• Metody dynamiczne oceny inwestycji:

  • wartość zaktualizowana netto (NPV),

  • zdyskontowana stopa zysku (NPVR),

  • wewnętrzna stopa zwrotu (IRR),

  • metodyannuitetowe,

  • metoda MIRR,

  • budżetowanie,

  • analiza kosztów docelowych.

Metody prognozowania

Polegają na określeniu prawidłowości kształtowania się określonej zmiennej ekonomicznej wykorzystywanej w ramach analizy strategicznej w czasie.

• Analiza szeregów czasowych

• Metoda barometrów

• Modele ekonometryczne

• Metody intuicyjne

Metody oceny ryzyka projektów

W ramach tej grupy można wymienić metody wykorzystywane przy ocenie poziomu ryzyka inwestycyjnego w firmie

• Wyznaczanie marginesu bezpieczeństwa

• Równoważnik pewności

• Statystyczne miary ryzyka:

  • odchylenie standardowe i współczynnik zmienności,

  • odchylenie przeciętne wartości NPV,

  • poziom bezpieczeństwa,

  • poziom aspiracji,

  • krzywa gęstości prawdopodobieństwa.

• Analiza wrażliwości

• Analiza scenariuszy

• Analiza symulacyjna

• Metoda drzew decyzyjnych

• Analiza progu rentowności

Metody analizy przewagi konkurencyjnej firmy

Metody te stanowią istotne narzędzie wspomagające wyznaczanie kierunków działania firmy oraz podejmowania decyzji.

• Metody menedżerskie

  • analiza wartości,

  • analiza ABC i XYZ,

  • analiza dyrektywna,

  • benchmarking,

  • reengineering,

  • metody kreatywne,

  • metody racjonalne,

  • metody ukierunkowane na swobodne myślenie,

  • burza mózgów,

• Analiza kluczowych czynników sukcesu

• Biznes plan

Metody analizy strategicznej

Są to metody analizy strategicznej par excelance. Można zaliczyć do nich szeroki zestaw metod analizy sektorowej i portfelowej przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

• Metoda scenariuszowa

• Analiza strategicznych "kibiców" firmy (stakeholders)

• Analiza strukturalna sektora

• Model łańcucha wartości

• Bilans strategiczny firmy

• Macierz funkcji i zasobów

• Metody portfelowe:

  • macierz BCG,

  • macierzMcKisney'a,

  • macierz ADL,

  • model analizy SWOT.

Metody analizy jakości wyrobów

Metody analizy jakości wyrobów nierozłącznie wiążą się z działalnością operacyjną, gdyż stamtąd czerpią dane, a ich wyniki są wykorzystywane bezpośrednio w produkcji. Niektóre z tych metod mają charakter nie tylko diagnostyczny, ale również prognostyczny

• QualityFunction Deployment (QFD)

• FailureMode and Effect Analysis (FMEA)

• FailureMode and Effect Critical Analysis (FMECA)

• Wykres Ishikawy

• Analiza kart kontrolnych

• Metoda Pareto-Lorenza

• Wartościowanie jakości

• Funkcja strat Taguchi'ego

• Analiza kosztów jakości

• Metody wspomagające:

  • histogramy,

  • karty obserwacji,

  • wykresy korelacji,

  • graficzne formy przedstawiania danych,

  • diagramy powinowactwa i relacji,

  • diagramy drzewa, macierzowe, strzałkowe, decyzji,

  • analiza danych macierzowych,

  • statystyczne sterowanie procesem (SPC).

Metody analizy systemu logistycznego

Metody służą analizie systemu logistycznego przedsiębiorstwa, ich celem jest jego usprawnienie.

• Metoda analizy ABC

• Metoda analizy SWOT

• Metoda analizy łańcucha wartości

• Metoda analizy rozmieszczenia obiektów

Metody informatyczne

Związane z szerokim wykorzystaniem możliwości technologii informatycznych i narzędzi przetwarzania danych.

• Planowanie potrzeb materiałowych MRP

• Planowanie zasobów produkcyjnych MRP II

• Planowanie zasobów przedsiębiorstwa ERP

• Zarządzanie kontaktami z klientem CRM

• Zarządzanie przebiegiem pracy - Workflow

• Systemy Knowledge Management

• Systemy analityczne:

  • OLAP,

  • hurtownie danych,

  • systemy ekspertowe,

  • sieci neuronowe.

  • systemy zintegrowane

Zintegrowane systemy pomiarowe

Grupa metod, których celem jest całościowe spojrzenie na problematykę oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa we wszystkich kluczowych obszarach jego działalność

• BalancedScorecard (Strategiczna karta wyników),

• Management Dashboard (Menedżerska "tablica rozdzielcza")

• Tableau de Bord

• Performance Pyramid (SMART)

• Matryca wyników i determinantów

• EF2M

• Model EFQM (Europejska nagroda jakości)

• Model Maisela

10. Proces: definicja, metody modelowania, narzędzia modelowania, przykłady

1)Proces – jest łańcuchem sekwencyjnym czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje).

2)Proces posiada mierzalny cel – tworzenie wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym możliwym do zdefiniowania efekcie końcowym.

3)Proces posiada dostawcę i odbiorcę (klienta) – granice procesu są wyznaczone przez rodzaj transakcji zakupu i sprzedaży wyrobu.

4)Proces może być powtarzalny – możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów.

Proces według ISO 900 Każde działanie, które przekształca wejście (dane wejściowe) na wyjście (dane wyjściowe) możemy uważać za proces. Proces może w swoim "wnętrzu" zawierać zbiór różnych operacji (działań) wzajemnie ze sobą powiązanych i na siebie oddziałujących. 

Proces to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa), z którego korzysta klient (zewnętrzny lub wewnętrzny).

Proces – jest zbiorem sekwencyjnych czynności, powiązanych zależnościami przyczynowo-skutkowymi (działania poprzednie są początkiem następnych).

Proces – seria działań lub zadań, które prowadzą do powstania produktu/usługi

Proces – powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta/petenta

Istota procesu:

• proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności wejście→transformacja→wyjście

• celem procesu jest tworzenie wartości weryfikowanej przez odbiorcę

• proces może być powtarzalny, co umożliwia jego formalizację i odczytywanie jego przebiegu

Rodzaje procesów

Ze względu na rangę zadań ( funkcji) wykonywanych w organizacji wyróżnia się:

• Procesy podstawowe, których efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma „żyje”(uzyskuje przychody ze sprzedaży) np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,

• Procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy główne), których efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale też i na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń, transport)

• Procesy pomocnicze wg innej klasyfikacji dzieli się też na wspomagające i zarządcze

Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w organizacji wyróżnia się:

• Procesy zarządcze (kierownicze), mające charakter koncepcyjny, których efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym (np. przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kontrola ich realizacji),

Procesy wykonawcze, sprowadzające się do wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie ciągu operacji technologicznych, przygotowanie planu, wystawienie faktury, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności).

Ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla organizacji wyróżnia się:

• procesy strategiczne (kluczowe) – to procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces danej organizacji (gwarantują przewagę strategiczną i zapewniają największą satysfakcję klientów) (np. planowanie nowego produktu, wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla organizacji).

• procesy operacyjne (niestrategiczne) – to procesy, które umożliwiają organizacji bieżące funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów, wytwarzanie produktów i świadczenie usług).

Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróżnia się:

• procesy tworzące wartość dodaną(zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić) oraz

• procesy nie tworzące takiej wartości.

Ze względu na przestrzenno-organizacyjną ich alokację(przebieg) wyróżnia się:

• Wewnątrz funkcyjne – procesy zawierają się w ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)

• międzyfunkcyjne – procesy przebiegają przez różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta)

• Interorganizacyjne – procesy przebiegające między różnymi przedsiębiorstwami

Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości wyróżnia się:

• procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub usługi)

• procesy operacyjne (wytwarzanie produktu i dostarczanie go klientowi)

• procesy obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi)

• Procesy można też dzielić ze względu na ich podległość na: mega procesy, procesy główne i podrzędne.

• Mega proces to łańcuch czynności prowadzących do wytworzenia produktu bądź wykonania usługi,

• odpowiadającej wymaganiom klienta.

• Można zatem mówić o hierarchii procesów, w której mega procesy mają charakter nadrzędny wobec procesów głównych i podrzędnych. Mega proces przechodzi przez wszystkie obszary organizacji.

• Szacuje się, że w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6 mega procesów, natomiast procesów głównych może występować kilkanaście do kilkudziesięciu.

Modelowanie procesów biznesowych  – jest to zbiór czynności wykonywanych przez analityków procesów biznesowych w przedsiębiorstwie. Modelowanie procesów ma na celu ustalenie w jaki sposób działa dana organizacja (tak zwany stan AS-IS) i może służyć do określenia docelowego sposobu postępowania (procesy TO-BE).

Modelowanie, jak sama nazwa wskazuje, służy przedstawieniu modelu procesu, czyli uporządkowanemu opisowi procesu (najczęściej graficznemu). Z modelu procesu można wywnioskować przebieg i kolejność wykonywania poszczególnych kroków w procesie.

Modelowanie jest często utożsamiane z mapowaniem procesów. Pojęcia te nie są tożsame. Mapa pokazuje jedyne relacje pomiędzy procesami/obiektami w procesie, podczas gdy model pokazuje przebieg. Obecnie najpopularniejszą notacją do modelowania jest BPMN.

Modelowanie procesów biznesowych ma za zadanie dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:
-Jak działa nasza organizacja?
-Jakie procesy są realizowane przez naszą firmę?
-Czy realizowane procesy są wystarczająco efektywne i wydajne?
-Czy możliwe jest usprawnienie realizowanych procesów?
-Czy procesy realizowane przez naszą firmę są zgodne z założeniami strategicznymi?

Głównym celem modelowania jest zrozumienie, w jaki sposób funkcjonuje przedsiębiorstwo, a także przeanalizowanie jego działania oraz zaproponowanie możliwych rozwiązań.

Odpowiednie modelowanie oznacza, że procesy:
- mają zminimalizowaną liczbę wąskich gardeł,
- są zoptymalizowane pod kątem kosztów transportu, przechowywania, tak aby czas wykonywania oraz zasoby systemowe były przewidywalne i możliwe do oceny w perspektywie czasu,
- wykorzystują w pełni zalety i możliwości rozwiązań technologicznych, dostępnych w przedsiębiorstwie; odpowiadają na potrzeby klienta,
- zawierają obsługę wyjątków i sytuacji niestandardowych,
- wspierają procesowe podejście do organizacji, co oznacza, że nie trzymają się ściśle podziałów organizacyjnych, a raczej traktują przedsiębiorstwo jak zachodzące na siebie podprocesy.

11. STRATEGIE MARKETINGOWE NA RYNKU MIĘDZYNARODOWYM

Strategie marketingowe można podzielić według różnych kryteriów.

Biorąc pod uwagę CEL DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA można wyróżnić następujące rodzaje strategii:

• strategię ekspansywną,

• strategię obrony pozycji,

• strategię selektywnego rozwoju.

Strategia ekspansywna:

• cel – osiągnięcie wszechstronnego i permanentnego rozwoju firmy – wzrost sprzedaży i zysku, wzmocnienie pozycji rynkowej,

• dysponowanie dużymi środkami finansowymi,

• konkurencja niezbyt silna,

• istnienie niezaspokojonego popytu na produkty przedsiębiorstwa,

• dokładne badania rynku,

• inwestycje o dużym stopniu ryzyka i b. kosztowne.

Strategia obrony pozycji:

• stosowana częściej niż ekspansywna (mniej kosztowna),

• pozwala utrzymać dotychczasowy udział w rynku i dobrą opinię o produktach firmy w porównaniu z produktami konkurencji,

• realizowana gdy w otoczeniu przedsiębiorstwa zachodzą niekorzystne zjawiska,

• duże ryzyko – istnienie niewielkich perspektyw wzrostu zysku i sprzedaży,

• brak środków własnych i trudności w dostępności do środków obcych.

Strategia selektywnego rozwoju:

• koncentrowanie się przedsiębiorstwa na wybranych segmentach rynku i produktach,

• przedsiębiorstwo ma ograniczone zasoby,

• brak możliwości szybkiej i elastycznej reakcji na działania konkurentów,

• korzystna pozycja na rynku – koncentracja na wybranym segmencie rynku lub na produkcie,

• konieczność badań marketingowych,

Warunki, które muszą być spełnione przez segmenty:

Mierzalność – możliwość dokonania pomiarów wielkości segmentu,

Dostępność – możliwość dotarcia do wybranego segmentu i jego obsługi,

Rentowność – wybrany segment jest opłacalny dla firmy,

Praktyczność – przygotowanie i realizacja programów oddziaływania na określony segment.

Strategia segmentacji

Segmentacja pierwotna (makrosegmentacja) - wybór rynku, na którym warto rozpocząć działalność,

Wyodrębnienie w ramach utworzonego segmentu krajowego (mikrosegmentacja) – wybranie grupy nabywców (różne kryteria).

NASILENIE DZIAŁAŃ ORAZ LICZBA RYNKÓW, NA KTÓRYCH DZIAŁA PRZEDSIĘBIORSTWO

• Strategia wypukła,

• Strategia wklęsła.

Są to strategie ekspansji.

Strategia wypukła:

• przedsiębiorstwo zakłada bardzo szybkie wejście na rynki zagraniczne i szybkie osiągnięcie jak największego udziału w rynku,

• duże zasoby finansowe,

• ponoszenie dużych nakładów na inwestycje,

• Cadbury, Stollwerck.

Strategia wklęsła:

• powolne i systematyczne nasilenie swoich działań,

• brak ponoszenia dużych nakładów.

LICZBA RYNKÓW

Strategia koncentracji:

• przedsiębiorstwo koncentruje się na wybranym rynku zagranicznym, następnie wchodzi na nowe rynki zagraniczne.

Strategia dywersyfikacji:

• wejście na jak największą liczbę rynków zagranicznych, następnie eliminowanie rynków nieatrakcyjnych.

LICZBA KRAJÓW I SEGMENTÓW

Strategia podwójnej koncentracji – wybór niewielu segmentów w niewielu krajach – koncentracja działań na wybranym segmencie i wybranym rynku,

Wybrany segment rynku – rozległy,

Strategia koncentracji krajowej – podejmowanie działań w niewielu krajach ale w wielu segmentach rynku, asortyment produktów szeroki,

Strategia koncentracji segmentowej - działania w niewielu segmentach rynku, ale na wielu rynkach zagranicznych,

Strategia podwójnej dywersyfikacji – podjęcie działań na wielu rynkach zagranicznych w wielu segmentach, potrzebne duże zasoby sił i środków, doskonała znajomość rynków zagranicznych i produktów.

MACIERZ ANSOFFA

Strategia penetracji rynku:

• nasilenie działań w celu zwiększenia sprzedaży określonego produktu na dotychczasowym rynku,

• nienasycony popyt,

• możliwe jest dotarcie do potencjalnych klientów,

• stosowane różne instrumenty marketingu mix.

Strategia rozwoju rynku:

• wchodzenie z dotychczasowym produktem na nowe rynki,

• przedsiębiorstwo wychodzi poza rynek krajowy i zdobywa rynki zagraniczne – internacjonalizacja działań.

Strategia rozwoju produktu:

• wprowadzenie zmian w produkcie i tworzenie nowego produktu,

• sprzedawanie produktu na dotychczasowym rynku – rynek krajowy i zagraniczny.

Strategia innowacji:

• wprowadzenie nowych produktów na nowe rynki,

• duże nakłady na badania produktów,

• prowadzenie badań nowych rynków,

• duże ryzyko.

12. Rachunkowość zarządcza: definicja, metody, narzędzia, przykłady

Rachunkowość zarządcza (tzw. menedżerska) jest częścią rachunkowości; jest to system realizujący procesy identyfikacji, pomiaru, grupowania, analizy, opracowania, interpretowania i komunikowania informacji wykorzystywanych przez zarządzających do planowania kontroli i oceny działań w organizacji oraz do zapewnienia właściwej odpowiedzialności za jej zasoby. Kierowanie uwagi na pomiary kosztów i ich alokacja nie są jedynymi zadaniami jakimi zajmuje się rachunkowość zarządcza. Prócz controlingu spotykamy się tutaj z:

• kierowaniem uwagi na obszary działalności przedsiębiorstwa wymagających interwencji zarządzających

• wspomaganiem podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania

• dostarczeniem informacji na temat skutków decyzji i działań podejmowanych przez zarządzających

Rachunkowość zarządcza określana jest również jako rachunkowość menedżerska, stanowi część rachunkowości (obok rachunkowości finansowej i podatkowej), która służy wprost potrzebom wewnętrznym zarządzania przedsiębiorstwem, dostarczając danych niezbędnych do podejmowania decyzji bieżących i rozwojowych oraz informacji, które pozwalają na podejmowanie decyzji strategicznych, taktycznych, operacyjnych, planistycznych i kontrolnych poprzez wyspecjalizowane techniki i procedury, jak np.: budżetowanie, wzorce, odpowiednio dobrane modele rachunku kosztów i przychodów, analizę zachowania się kosztów oraz informowanie o dokonaniach.

Podstawowym celem rachunkowości zarządczej jest systematyczne dostarczanie kierownictwu przedsiębiorstwa informacji ułatwiających podejmowanie optymalnych decyzji dotyczących działania jednostki w określonych warunkach. Ma ona charakter rachunkowości wewnętrznej tzn. jest w znacznym stopniu zindywidualizowana oraz dostosowana do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. Informacje dostarczane przez rachunkowość zarządczą służą bezpośrednio odbiorcy, który je wykorzystuje w celu:

• wyjaśnienia wątpliwości np.: co do sposobu działania,

• dokonanie wyboru tych problemów, na których przedsiębiorstwo powinno skupić swoją uwagę,

• rozwiązanie problemu, tj. dokonanie wyboru najlepszego z możliwych sposobów wykonania zadania,

• kontroli zarówno przebiegu poszczególnych procesów, jak i realizacji planów i budżetu.

Wartość informacyjna zależy od tego, jaki będzie miała wpływ na podjęte decyzje i jakie rezultaty uzyska przedsiębiorstwo z ich realizacji.

Głównym celem rachunkowości zarządczej jest wspomaganie procesu podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Ogólnie należy stwierdzić iż rachunkowość zarządcza pełni ważne funkcje w procesie decyzyjnym.

Funkcje rachunkowości zarządczej:

• funkcja planistyczna, polega na dostarczeniu informacji zmniejszających stopień ryzyka przy dokonywaniu wyboru; rachunkowość zarządcza dostarcza dane, potrzebne do podejmowania decyzji w procesie zarządzania jednostką, pomaga zbudować wzorce kosztów stanowiące podstawę oceny podjętych działań.

• funkcja kontrolna, wykazuje różnicę pomiędzy wielkościami planowanymi a rzeczywiście osiągniętymi; identyfikuje odchylenia pod kątem miejsc ich powstania, przyczyn i osób odpowiedzialnych.

• funkcja organizacyjna, rachunkowość zarządcza znajduje swój wyraz w strukturze, która definiuje podporządkowanie, odpowiedzialność i specjalizację; zakreśla granicę pomiędzy ośrodkami odpowiedzialności, wskazuje zadania i kompetencje decyzyjne kierowników ośrodków.

• funkcja komunikacyjne, zapewnia należyty system komunikacji poprzez odpowiednie formy i metody przepływu informacji (sprawozdania, raporty, polecania, instrukcje),

• funkcja motywacyjna, wyrażająca się w oddziaływaniu na zachowania osób uczestniczących w procesiewytwórczym, aby osiągnąć zgodność ich celów osobistych z celami jednostki,

• funkcja motywacyjna skłaniająca kadrę do zainteresowania się funkcjonowaniem nie tylko obszaru, wktórym pracuje ale równieżinnymi zakresami aktywności jednostki.

Poprzez rachunkowość zarządczą przyjęto rozumieć proces identyfikowania, pomiaru, gromadzenia, analizy, przygotowania i komunikacji informacji dla potrzeb planowania, oceny i kontroli procesów zachodzących wewnątrz jednostkigospodarującej oraz w celu zabezpieczenia odpowiedzialności i właściwegowykorzystania istniejących zasobów.

Rachunkowość zarządcza obejmuje techniki i procesy, które mają za zadanie ułatwić zarządzającym i wykonawcom podejmowanie decyzji oraz koordynację iwspółdziałanie, a dzięki temu osiąganie celów organizacji w sposób efektywny.Rachunkowość zarządcza (wewnętrzna) jest to swobodnie kształtowany systeminformacji, gdzie procesy opisywane są w formie, która służy dla celów zarządzania. Wynika stąd, że przede wszystkim rachunkowość zarządczawykorzystywana jest w planowaniu oraz kontroli, i prowadzona jest wyłączniedla wewnętrznych użytkowników informacji.

Uwzględniając podporządkowanie informacji generowanych przez rachunkowość zarządczą poziomem zarządzania operacyjnego i strategicznego można wyodrębnić dwa działy rachunkowości zarządczej :

• Rachunkowość zarządczą operacyjną – jej zadaniem jest dostarczanie informacji na potrzeby operacyjnego zarządzania. Informacje te mają za zadanie stwarzać podstawy do podejmowania krótkookresowych decyzji gospodarczych. Operacyjna rachunkowość zarządcza powinna dostarczać informacji do podejmowania takich decyzji jak: określenie struktury asortymentowej produkcji, ustalenie wielkości produkcji, ustalenie cen sprzedaży produktów

• Rachunkowość zarządczą strategiczną – jest podporządkowana zarządzaniu strategicznemu przedsiębiorstwa. Wspomaga proces zarządzania strategicznego realizowany przez najwyższy szczebel zarządzania. Informacje przekazane przez rachunkowość zarządczą umożliwiają podejmowanie decyzji długookresowych, takich jak: określenia przedmiotu działalności, kierunków rozwoju, wyboru technologii wytwarzania, zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie.

Kryterium	Rachunkowość zarządcza
Cel i użytkownicy	Informacje dla zarządzania jednostką: planowanie, organizowanie, zatrudniania, kierowania i kontroli; na drugim planie adresaci zewnętrzni
Zakres standaryzacji rozwiązań	Brak ogólnie akceptowanych i regulowanych prawnie zasad; istnienie wielu alternatywnych systemów, metod, modeli
Relacje z innymi dyscyplinami i metodami	Podejście interdyscyplinarne: zarządzanie, mikroekonomia, ekonometria, badania operacyjne rachunkowości finansowa
Podstawowy podmiot	Przedsiębiorstwo, ośrodki odpowiedzialności
Przedział czasowy	Przyszłość, cele długoterminowe i krótkoterminowe, przeszłe transakcje
Raporty, sprawozdania	Wewnętrzne, specyficzne dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności
Bilansowanie aktywów i pasywów	Wycena aktywów i pasywów zgodna z treścią ekonomiczną; liberalne ujęcia aktywów, np. w zakresie wartości niematerialnych i prawnych oraz rezerw
Podstawowe kryterium rentowności w krótkim okresie	Na poziomie całego podmiotu zysk rezydualny; dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności stosuje się specyficzne mierniki dokonań
Rachunki zysków i strat	Dostosowane do potrzeb ośrodków odpowiedzialnych za zyski; tworzy się rachunki hierarchiczne; określa się marże z poszczególnych asortymentów, segmentów rynkowych
Rachunek przepływów pieniężnych	Zintegrowany z narzędziami sterowania rentownością; specyficzna struktura rachunku w budżetowaniu kapitałowym
Szczegółowość sprawozdań	Szczegółowe

Rachunkowość zarządcza posługuje się specyficznymi narzędziami, które można podzielić na 2 grupy:

I . Grupa techniki ewidencji (forma kont) – forma kontowo–tabelaryczna – arkusze

II. Grupa metody analizy logicznej i matematycznej

Techniki ewidencyjne wynikają z powiązań z metodologią rachunkowości. Umożliwiają one uporządkowane zgromadzenie danych odzwierciedlających (ex post – przeszłość; ex ante – przyszłość). Wewnętrzne stany lub procesy wpływają na wynik jednostki gospodarczej, istnieje przy tym swoboda wyboru określonych rozwiązań odpowiednio od potrzeb zarządzania.

W rachunkowości zarządczej nie obowiązuje przestrzeganie obligatoryjnych zasad prowadzenia ewidencji jak to ma miejsce w rachunkowości finansowej. Metody analizy logicznej i matematycznej znajdują zastosowanie przy zabezpieczeniu realizacji nadrzędnego zadania rachunkowości zarządczej, którym jest zaspokojenie potrzeb zarządzających firma. Musi ona stosować bardziej wyrafinowane metody analizy logicznej i matematycznej wspierającej wykorzystywanie funkcji zarządzania(planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola) oraz proces decyzyjny. Do tych metod należą badania operacyjne z wykorzystaniem techniki programowania liniowego analizy, teorii decyzji symulacji z elementami teorii prawdopodobieństwa.

Istnieje szereg metod wykorzystywanych w rachunkowości zarządczej. Tymi najczęściej stosowanymi są:

• Rachunek kosztów działań (ang. Activity-Based Costing, ABC) – metoda pomiaru i analizy kosztów pośrednich (produkcyjnych i nieprodukcyjnych), pozwalającą na ich dokładniejsze przypisanie do obiektów kosztowych – wyrobów, usług, klientów, kanałów dystrybucji, polegającą na powiązaniu zużycia zasobów z działaniami oraz działań z obiektami kosztowymi na podstawie stopnia ich wykorzystania.

• GPK (niem. Grenzplankostenrechnung, ang. Marginal Planned Cost Accounting, Flexible Analytic Cost Planning and Accounting) – metoda rachunkowości oparta o koszty krańcowe i centra kosztów.

• Lean Accounting (ang. Accounting for Lean Enterprise) – metoda oparta o Lean Management, koncentrująca się raczej na ocenie i motywacji pracowników pod kątem właściwych, zgodnych z ideą Lean Management praktyk w przedsiębiorstwie.

• RCA (ang. Resource Consumption Accounting) – dynamiczne, w pełni zintegrowane i kompleksowe podejście do rachunkowości, zapewniające wsparcie menedżerom w celu decyzji o charakterze optymalizacyjnym.

• TA (ang. Throughput Accounting) – jedna z najważniejszych metod ostatnich czasów, uwzględniająca współzależność nowoczesnych procesów produkcyjnych. Analiza jest dokonywana z punktu widzenia konkretnego produktu, klienta czy dostawcy.

• Cena transferowa (cena transakcyjna, ang. Transfer Pricing) – metoda oparta o cenę transferową, czyli cenę stosowaną w transakcjach pomiędzy podmiotami powiązanymi.

Instrumenty rachunkowości zarządczej można podzielić na dwie kolejne grupy biorąc za kryterium ewolucje i zmiany zachodzące w rachunkowości zarządczej. Pierwsza grupa obejmuje narzędzia określane jako tradycyjne, tj. rachunek kosztów pełnych, analiza punktu krytycznego, analiza odchyleń od planu . Tradycyjna rachunkowość zarządcza napotkała pewne ograniczenia które spowodowały powstanie nowoczesnej rachunkowości zarządczej. Według G.K. Świderskiej do nowoczesnych koncepcji instrumentów rachunkowości zarządczej należą:

1. Zrównoważona karta wyników– zarządzanie kosztami we współczesnym przedsiębiorstwie wymaga wieloaspektowego kształtowania kosztów, uwzględniającego budowę wartości dla właścicieli, klientów i pracowników. Instrumentem rachunkowości zarządczej, istotnie wspierającym zarządzających kosztami w realizacji tego zadania, jest zrównoważona karta wyników . Nazywana ona jest również jako strategiczna karta wyników. Jest instrumentem, dzięki któremu dochodzi do umiejscowienia długookresowej strategii firmy w systemie zarządzania jednostką poprzez mechanizmy pomiaru. Mechanizm ten składa się z czterech perspektyw:

• perspektywy finansowej,

• perspektywy klienta,

• perspektyw procesów wewnętrznych,

• perspektywy rozwoju

Strategiczna karta wyników przekłada wizję i strategię firmy na system, który efektywnie komunikuje strategiczne intencje oraz motywuje i monitoruje dokonania przedsiębiorstwa w stosunku do wyznaczonych celów .

1. Analiza porównawcza pozycji konkurentów – benchmarking. Jego podstawową ideą jest porównywanie własnych wyników, kosztów z wynikami innych podmiotów, głównie konkurencji.

2. Zarządzanie działaniami (activity based management ABC) – jest systemem rachunku kosztów ukierunkowanym na zarządzanie przedsiębiorstwem w układzie działań. W rachunku kosztów działań uznaje się, że wykonanie działań przy wytwarzaniu i sprzedaży produktów jest przyczyną powstawania kosztów . Zarządzanie efektywnością działalności na podstawie rachunku kosztów działań ukierunkowane jest na strukturalne obniżanie kosztów.

3. Budżetowanie oparte na rachunku kosztów działań (activity based dudgeting) – metoda pozwalająca efektywnie zaplanować zasoby na podstawie niezbędnej liczby działań oraz zdefiniowanych standardowych poziomów konsumpcji ilości zasobów przez działania.

4. Rachunek kosztów łańcucha wartości (value chain costing) – analiza kosztów oparta na koncepcji łańcucha wartości Portera, rozszerzona o analizę łańcuchów dostaw, kanałów dystrybucji i nabywców.

5. Analiza czynników kosztotwórczych (cost drivers analysis) – to analiza długotrwałych czynników powstawania kosztów, wśród których wyróżnia się:

• strukturalne czynniki kosztów, np. rozmiar działania, strukturę organizacyjną

• wykonawcze czynniki kosztów, np. jakość, efektywność, kultura organizacji, zaangażowanie pracowników

1. Rachunek rentowności klientów (customer account profitability) – analiza kosztów obsługi klienta.

2. Rachunek kosztów cyklu życia (life cycle costing) – instrument strategicznego zarządzania kosztami. W systemie tym rozpatruje się bowiem koszty w długim okresie, z perspektywy całego życia produktu, a nie tylko jednego roku obrotowego . Jest to rachunek kosztów i rentowności produktów i klientów.

3. Rachunek kosztów docelowych (target costing). Istotą target costing jest oddziaływanie na koszty już od wczesnych faz cyklu życia produktu aż po fazę spadku, zapewniając danemu produktowi osiągnięcie wymaganych zysków w całym okresie życia na rynku . Polega na wyznaczeniu ceny sprzedaży produktu możliwej do uzyskania już na etapie badań i projektowania. Następnie odejmuje się od niej założony zysk, aby ustalić przypuszczalny koszt wytworzenia produktu. Jest to więc metoda analizy kosztów w okresie projektowania produktu, polegająca na ustaleniu maksymalnych kosztów jednostkowych jako różnicy pomiędzy ceną rynkową a pożądanym zyskiem.

4. Kaizen costing – system redukcji kosztów poprzez ciągłe wprowadzanie udoskonaleń do procesu technologicznego i organizacji pracy. Bezpośrednim jego skutkiem jest obniżka kosztów oraz poprawa wydajności na poszczególnych stanowiskach pracy.

5. Rachunek kosztów jakości (cost of quality) – analiza wzajemnych zależności między czterema elementami, składającymi się na koszty jakości, tj.:

• kosztami działań zapobiegawczych (prewencji), np. szkolenia,

• kosztami kontroli jakości – koszty weryfikacji procedur, inspekcji,

• kosztami braków wewnętrznych (wewnętrzne koszty niewydolności) – koszty naprawy braków przed dostarczeniem do klientów, usuwania i składowania odpadów,

• kosztami braków zewnętrznych (zewnętrzne koszty niewydolności), np. kosztami powstającymi w przypadku wykrycia produktu z wadami po wysłaniu go do klienta.

13. Formy organizacyjno-prawne prowadzenia działalności gospodarczej

Działalność gospodarcza może być prowadzona w wielu formach. Najważniejszą różnicą między nimi jest wielkość sprawowania kontroli i zakres odpowiedzialności. Problem wyboru formy prowadzenia działalności gospodarczej występuje nie tylko w momencie zakładania nowego podmiotu gospodarczego lecz także w późniejszych latach jego funkcjonowania. Zmiany rynkowe i gospodarcze oraz zmiany związane z rozwojem podmiotu gospodarczego często powodują nieefektywność funkcjonowania oraz niemożność dalszego rozwoju firmy w wybranej przy zakładaniu przedsiębiorstwa formie.

Istnieje wiele różnych form organizacyjno-prawnych przedsiębiorstw. Zakładając przedsiębiorstwo, musimy zdecydować, która z form będzie najodpowiedniejsza dla naszych celów. Aby podjąć właściwą decyzję, należy wziąć pod uwagę szereg różnych czynników.

Przy wyborze formy działalności należy wziąć od uwagę:

• cel, charakter i rozmiar przedsięwzięcia

• możliwości kadrowe i kapitałowe

• skłonność do podejmowania ryzyka

• obowiązujące przepisy prawne

• przewidywany okres

• koszty związane z utworzeniem

• łatwość i możliwość późniejszych przekształceń

• sposób dysponowania środkami z prowadzonej działalności

• rodzaj prowadzonej księgowości

Po pierwsze, musimy zdecydować, czy firmę chcemy prowadzić sami, czy z innymi, czyli czy chcemy mieć wspólników. Jeśli wybierzemy drugi wariant, musimy zdecydować, jak zostanie rozłożona między wspólników odpowiedzialność za sprawy spółki, kto będzie spółkę reprezentował, jak będą dzielone zyski oraz kto i w jakim zakresie będzie odpowiadał za zobowiązania spółki (jej długi).

Im bardziej chroniony jest majątek własny wspólników (mamy tu na myśli majątek osobisty, czyli dom, samochód, oszczędności itp.), tym bardziej skomplikowane są sprawy związane z założeniem spółki i jej prowadzeniem oraz tym wyższy kapitał jest potrzebny, by taką spółkę założyć. Najprościej, najtaniej i najszybciej zakłada się małą firmę jednoosobową, natomiast założenie np. spółki akcyjnej wymaga ogromnych nakładów czasu i pieniędzy na przygotowanie wszystkich wymaganych dokumentów, rejestrację spółki w sądzie, przygotowanie emisji akcji itd.

Przy wyborze formy przedsiębiorstwa ważna jest jego wielkość. Jeśli chcemy prowadzić niewielką działalność usługową, nie jest nam potrzebna firma, która będzie zarządzana przez kilkuosobowy zarząd – w tym przypadku potrzebna jest nam firma o prostej strukturze. Jeśli jednak zakładamy, że firma będzie prowadziła działalność na dużą skalę, korzystniejsza może okazać się któraś z bardziej skomplikowanych form prowadzenia przedsiębiorstwa. Niektóre rodzaje działalności, np. banki, zgodnie z przepisami prawa, muszą być prowadzone w formie spółek kapitałowych.

Innym czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę, jest możliwość rozwoju firmy, np. zmiana liczby wspólników czy pozyskanie nowego kapitału. Jeśli prowadzimy spółkę cywilną i chcemy dołączyć jeszcze jednego wspólnika, który wniesie do spółki kapitał pozwalający na jej rozwój, musimy zamknąć nasze przedsiębiorstwo i otworzyć nowe – z nowym składem wspólników. Dlatego, jeśli przewidujemy rozwój naszej firmy, lepiej wybierzmy formę organizacyjną pozwalającą na zmianę składu wspólników, np. spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Wybór określonej formy prawnej przedsiębiorstwa pociąga za sobą również określone decyzje dotyczące sposobów opodatkowania działalności, stosowania mniej lub bardziej skomplikowanej formy księgowości czy konieczności ujawniania danych dotyczących spółki, np. publikowania bilansu spółki.

Podział spółek ze względu na formę organizacyjno-prawną:

1. Przedsiębiorstwa, których działalność reguluje prawo cywilne (indywidualna działalność gospodarcza, spółka cywilna)

2. Spółki prawa handlowego

   1. spółki osobowe

• spółka jawna

• spółka partnerska

• spółka komandytowa

• spółka komandytowo-akcyjna

  1. spółki kapitałowe

• spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

• spółka akcyjna

Pozostałe formy prawne uregulowane są w poszczególnych aktach prawnych – ustawach. Inne spotykane podmioty gospodarcze w polskim ustawodawstwie to:

• przedsiębiorstwo państwowe – przedsiębiorstwo, którego wyłącznym właścicielem jest państwo, a ściślej rzecz biorąc Skarb Państwa. Jest osobą prawną, do której stosuje się przepisy ustawy z dnia 25.09.1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych (Dz. U. z 2002 r. Nr 112, poz. 981). Należy je odróżnić od spółek kontrolowanych przez Skarb Państwa, które z prawnego punktu widzenia nie są przedsiębiorstwami państwowymi, ale spółkami uregulowanymi w Kodeksie spółek handlowych

• stowarzyszenie – organizacja społeczna (zrzeszenie) powoływana przez grupę osób mających wspólne cele lub zainteresowania. W Polsce specjalnymi odmianami stowarzyszeń, oddzielnie skodyfikowanymi i mającymi specjalne cele, są: partie polityczne, komitety wyborcze, związki wyznaniowe, organizacje pracodawców, związki zawodowe i cechy rzemieślnicze. Cechą wspólną wszystkich tych organizacji jest działalność niezarobkowa

• spółdzielnia – dobrowolne zrzeszenie osób prowadzących własną działalność gospodarczą w swoim interesie, działa w oparciu o statut, majątek spółdzielni uznawany jest za prywatną własność jej członków, a członkowie odpowiadają tym majątkiem za działalność przedsiębiorstwa; organy spółdzielni to: Walne Zgromadzenie, Rada Nadzorca, Zarząd, Prezes.

• fundacja – forma prawna organizacji pozarządowej, której istotnym substratem jest kapitał przeznaczony na określony cel oraz statut zawierający reguły dysponowania tym kapitałem. Fundacje są po stowarzyszeniach drugą co do popularności formą prawną wśród organizacji pozarządowych. Fundacja jest zakładem (osobą prawną typu zakładowego), a więc – w odróżnieniu od np. stowarzyszeń, związków zawodowych, partii, samorządów zawodowych i innych korporacji – nie ma członków (jest bezosobowa). Jest przez to bardziej niezależna niż korporacja od osób fizycznych, o celu, majątku, zasadach działania decyduje jej twórca.

Indywidualna działalność gospodarcza – przedsiębiorstwo takie jest prowadzone i reprezentowane przez właściciela i to on jest wyłącznym właścicielem całego zysku firmy. Odpowiada on jednak również, jako jedyny, za wszystkie zobowiązania swojej firmy. Zobowiązania te mogą być pokrywane również z majątku osobistego właściciela. Przedsiębiorstwo tego typu bardzo łatwo założyć i zlikwidować. Jest to forma odpowiednia dla małych przedsiębiorstw, które nie wymagają dużych inwestycji. Założenie tego typu firmy jest bardzo proste, wymaga wypełnienia jednego formularza oraz złożenia go w urzędzie gminy.

Podstawę prawną tworzenia i funkcjonowania działalności gospodarczej w Polsce reguluje Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej. Jednoosobowa działalność gospodarcza w największym stopniu umożliwia samodzielne działanie i zarządzanie firmą. Jest ona dobra dla osób, które nie lubią się podporządkowywać innym, są skuteczne i sprawcze w działaniu oraz mają własne pomysły i zasoby finansowe potrzebne do prowadzenia firmy.

Dodatkowymi plusami prowadzenia działalności gospodarczej przez osobę fizyczną jest:

• jasny podział praw i obowiązków

• łatwość wprowadzania zmian związanych np. z profilem działalności

• niskie koszty rejestracji i prowadzenia firmy

• prostota rozliczeń księgowo-finansowych

• łatwość dokonywania zmian w kapitale firmy

Powstanie przedsiębiorstwa w takiej formie nie wymaga posiadania dużego kapitału a założenie takiej działalności wystarczy zgłosić w ewidencji działalności gospodarczej. Tylko niektóre z przedmiotów wykonywanej działalności wymagają uzyskania koncesji lub odpowiednich zezwoleń.

Do wad tego rodzaju działalności należą:

• uzależnienie całego rozwoju firmy od właściciela

• stała „obecność w pracy” (praca po godzinach, brak urlopu, brak chorobowego)

Przedsiębiorstwo jednoosobowe jest prowadzone i reprezentowane przez właściciela, tj. przedsiębiorcę, odpowiadającego w sposób wyłączny i bez ograniczeń za wszelkie zobowiązania swojej firmy zarówno majątkiem przedsiębiorstwa, jak majątkiem osobistym. Pełnej osobistej odpowiedzialności za działalność przedsiębiorstwa towarzyszy pełnia kompetencji decyzyjnych przedsiębiorcy, jakkolwiek te ostatnie mogą być delegowane (np. w formie pełnomocnictwa).

Spółka cywilna – to najstarsza znana forma spółki, powstaje ona na podstawie umowy między małą liczbą wspólników, którzy wnoszą do spółki jakiś kapitał lub wkład niepieniężny, np. pomieszczenie biurowe, działkę pod budowę, swój własny opatentowany wynalazek lub po prostu pomysł. Taki wkład rzeczowy nazywamy aportem. Wszyscy wspólnicy mają równe prawo do podejmowania decyzji i reprezentowania spółki na zewnątrz, czyli np. podpisywania umów w jej imieniu. Wszyscy też mają takie samo prawo do zysków i odpowiadają swoim osobistym majątkiem za zobowiązania przedsiębiorstwa. Spółka cywilna nie jest podmiotem prawa, są nimi natomiast poszczególni wspólnicy. Każdy z nich ma swój własny odrębny wpis do ewidencji działalności gospodarczej.

Do zalet spółki cywilnej należy zaliczyć:

• spółkę zawiązać mogą co najmniej dwie osoby

• proste procedury prowadzenia

• prostotę złączenia zasobów kilku osób i ich pomysłów

• zaangażowanie wszystkich wspólników

• możliwość z korzystania z prostych zryczałtowanych podatków

• podatek od czynności cywilno-prawnych, który z tytułu umowy spółki wynosi 1% od wartości wkładu

• niedrogie koszty wpisu do ewidencji

• będąc wspólnikiem spółki można prowadzić książkę przychodów i rozchodów

Do wad spółki cywilnej należy zaliczyć:

• wspólnicy są osobiście odpowiedzialni i muszą ręczyć całym swoim majątkiem;

• zaangażowanie wszystkich wspólników w sprawy spółki, choć niektórzy sprawdzają się jedynie jako bierni dostarczyciele gotówki

• niemożliwość działania na większą skalę, czasami niekorzystne opodatkowanie od osób fizycznych

Spółka jawna – spółka osobowa która prowadzi we wspólnym imieniu przedsiębiorców, przedsiębiorstwo zarobkowe w większym rozmiarze niż spółka cywilna, a nie jest spółką handlową. Taka spółka nie jest osobą prawną, i może ją reprezentować każdy ze wspólników. Majątek spółki jest własnością osobistą. Każdy wspólnik ma prawo reprezentować spółkę oraz ma prawo i obowiązek prowadzenia spraw spółki, za co nie otrzymuje wynagrodzenia. Nie można powierzyć prowadzenia spraw spółki osobom trzecim. Umowa spółki powinna zostać zawarta na piśmie pod rygorem nieważności. Jest to mało spotykany rodzaj działalności gospodarczej ze względu na niewielkie korzyści. Taka forma działalności nie wymaga powoływania rady nadzorczej i zarządu.

Jest bardzo podobna do spółki cywilnej. Wszyscy wspólnicy odpowiadają zarówno za działalność spółki, jak i jej zobowiązania (również majątkiem osobistym). Spółka jawna ma jednak prawo do posiadania swojego własnego majątku oraz nazwy.

• umowa zawierana na piśmie i zarejestrowana w sądzie rejonowym prowadzącym rejestr sądowy

• spółkę prowadzą wspólnicy

• odpowiedzialność wobec wierzycieli całym majątkiem spółki i majątkiem osobistym wspólników

• wspólnicy mają prawo do udziału w zyskach, natomiast w stratach stosownie do wkładów zawartych w umowie lub równo

• podatek dochodowy płaci każdy ze wspólników oddzielnie, a jego wysokość zależy od przypadającej na niego części majątku

Spółka partnerska – to forma spółki stworzona specjalnie z myślą o ludziach wykonujących wolne zawody – prawników, lekarzy, doradców podatkowych itp. Wszystkie kwestie związane z reprezentacją spółki na zewnątrz oraz odpowiedzialnością za zobowiązania reguluje umowa spółki. Spółka partnerska prowadzi przedsiębiorstwo pod własną firmą. Umowa spółki musi być zawarta w formie aktu notarialnego i zarejestrowana w sądzie rejestrowym. Każdy partner ma prawo reprezentować spółkę samodzielnie. Partnerzy nie ponoszą odpowiedzialności za zobowiązania spółki powstałe w związku z wykonywaniem przez pozostałych partnerów wolnego zawodu w spółce.

• wspólnikami mogą być wyłącznie osoby fizyczne uprawnione do wykonywania wolnych zawodów

• umowa w formie aktu notarialnego

• do umowy należy dołączyć dokumenty uprawniające do wykonywania zawodu

• poszczególni członkowie spółki nie ponoszą odpowiedzialności za zobowiązania spółki

Spółka komandytowa – to spółka osobowa mająca na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której jeden ze wspólników (komplementariusz) odpowiada wobec wierzycieli całym swoim majątkiem, i przynajmniej jeden (komandytariusz) musi mieć ograniczoną odpowiedzialność. Spółka taka nie ma osobowości prawnej a forma działalności spółki komandytowej pozwala na szybkie powiększenie aktywów spółki, ponieważ ograniczona odpowiedzialność komandytariuszy nie wymaga zaangażowania kapitałowego i jest dobrym sposobem inwestowania.

Zalety takiej spółki to:

• silna ochrona prawna

• możliwość korzystania z prostych zryczałtowanych form opodatkowania

• możliwość prowadzenia przedsiębiorstwa na większą skalę

• sala działalności jest nie ograniczona ilościowo

Wady takiej spółki to:

• pełna odpowiedzialność wspólników za zobowiązania spółki

• koszty aktu notarialnego, wpisu do rejestru

• wymóg prowadzenia pełnej księgowości

Spółka komandytowa jest korzystną formą w sytuacji, gdy niektórzy wspólnicy (tak zwani komandytariusze) są gotowi zainwestować swoje pieniądze w spółkę i mieć swój udział w jej zyskach, ale nie godzą się na odpowiadanie własnym majątkiem za zobowiązania spółki (nie godzą się na ryzyko większe, niż wniesiona przez nich suma pieniędzy, tzw. kwota komandytowa). Pozostali wspólnicy (komplementariusze) gotowi są prowadzić i reprezentować przedsiębiorstwo oraz ponosić za nie pełną odpowiedzialność, jak również pokrywać ewentualne straty firmy ze swojego majątku.

• umowa w formie aktu notarialnego

• co najmniej 1 osoba musi mieć status komplementariusza, który odpowiada przed wierzycielami całym swoim majątkiem, pozostali członkowie mają status komandytariusza i odpowiadają przed wierzycielami swoim majątkiem ograniczonym do tzw. sumy komandytowej, zależnej od wkładu

• komandytariusze nie mają prawa do prowadzenia spraw spółki i reprezentowania jej

Spółka komandytowo-akcyjna – jest spółką osobową mającą na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązania spółki co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczenia (komplementariusz) a co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem. Kapitał spółki komandytowo – akcyjnej powinien wynosić co najmniej 50 000 zł. Główną różnicą między spółką komandytową a komandytowo-akcyjną jest fakt nabywania kapitału przez emitowanie akcji. Poza tym wspólnicy pełnią rolę akcjonariuszy więc nie odpowiadają za zobowiązania spółki.

Przedsiębiorstwo, w którym są dwa rodzaje wspólników – komplementariusze, którzy reprezentują spółkę na zewnątrz i odpowiadają za jej prowadzenie (odpowiadają również za zobowiązania spółki), oraz akcjonariusze, czyli posiadacze akcji spółki, mający jedynie prawo do części zysków. Jest to forma korzystna, kiedy chcemy zdobyć kapitał na rozwój firmy (sprzedając jej akcje), jednocześnie zachowując wpływ na firmę. Najczęściej stosowana jest w spółkach rodzinnych, taka forma chroni bowiem spółkę przed wrogim przejęciem polegającym na wykupieniu dużego pakietu akcji przez jedną osobę lub jedno przedsiębiorstwo i uzyskaniu przez to wpływu na decyzje podejmowane w spółce.

• co najmniej 1 wspólnik jest komplementariuszem, a pozostali są akcjonariuszami

• kapitał początkowy nie może być niższy niż 50 000 zł

• spółka pracuje w formie aktu notarialnego

• jeżeli w statucie nie zapisano inaczej, to podział zysku zależy od wysokości wkładu

• akcjonariusz nie odpowiada za zobowiązania spółki

• jeżeli spółka liczy powyżej 25 akcjonariuszy, to musi powołać Radę Nadzorcą

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością – kodeks spółek handlowych, który jest podstawą prawną spółki z o.o. zalicza tę spółkę do spółek kapitałowych. Umowa spółki musi być zawarta w formie aktu notarialnego a spółka zarejestrowana w sądzie rejestrowym. Kapitał założycielski spółki z o.o. musi wynosić co najmniej 5 000 zł. Prowadzący działalność w takiej formie ponoszą tylko częściową odpowiedzialność za zobowiązania spółki - do wartości swoich udziałów. Ten rodzaj działalności sprawdza się w przypadku uzyskania możliwości włożenia znacznego kapitału i prowadzenia przedsiębiorstwa na większą skalę. Nie tylko wspólnicy, ale już sama spółka jest podmiotem prawnym, dlatego nie tylko wspólnicy odpowiadają za zobowiązania a również mają wpływ na działalność firmy. Zaletą tej spółki jest nieograniczona możliwość prowadzenia różnych przedsiębiorstw. Sporządzając umowę spółki powołuje się również jej zarząd, który zajmuje się prowadzeniem księgowości i reprezentacją jej w sądzie i poza nim.

Do minusów posiadania spółki z ograniczoną odpowiedzialnością można zaliczyć:

• odpowiedzialność zarządu

• prowadzenie skomplikowanej księgowości

Wspólnikami są osoby, które wniosły odpowiedni wkład kapitałowy lub rzeczowy. Za zobowiązania spółki odpowiadają oni do wysokości tego wkładu, ich osobisty majątek nie jest zagrożony. Firmę reprezentuje i zarządza nią Zarząd, który może składać się ze wspólników, ale mogą w nim zasiadać również osoby wynajęte przez nich do prowadzenia spółki. Wspólnicy tworzą tzw. Zgromadzenie Wspólników, które podejmuje najważniejsze decyzje dotyczące np. podziału zysku i ma prawo oceny działalności Zarządu.

• minimalny kapitał początkowy to 5 000 zł

• umowa w postaci aktu notarialnego wpisana do rejestru sądowego

• organy spółki to: Rada Nadzorcza i Komisja Rewizyjna lub Zgromadzenie Wspólników

• spółka odpowiada przed wierzycielami do wysokości udziałów wspólników plus majątek wspólny, a członkowie zarządu całym swoim majątkiem

• jest obowiązek prowadzenia pełnej księgowości

Spółka akcyjna – forma działalności gospodarczej, do której w celu uzyskania wymaganego kapitału założycielskiego pozyskuje się akcjonariuszy. Będąc akcjonariuszem spółki akcyjnej istnieje możliwość zaangażowania znacznego kapitału i podwyższania go w drodze emisji akcji. Jest to doskonała forma działalności do prowadzenia dużych przedsiębiorstw. Spółka akcyjna jest osobą prawną. Statut spółki musi być sporządzony w formie aktu notarialnego a spółka zarejestrowana w sądzie rejestrowym. Kapitał założycielski spółki musi wynosić co najmniej 100 000 zł i dzieli się na akcje o równej wartości nominalnej (nie niższa niż 1 gr). Akcjonariusze nie odpowiadają za zobowiązania spółki. Do zarządzania spółką akcyjną zostaje powołany Zarząd spółki, który prowadzi sprawy spółki i reprezentuje spółkę. Członków Zarządu powołuje Rada Nadzorcza – organ sprawujący nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Odpowiedzialność wobec wierzycieli ponoszą członkowie Zarządu solidarnie ze spółką. Spółka taka podobnie jak sp. z o. o. wymaga prowadzenia pełnej księgowości.

Właścicielami spółki są osoby posiadające akcje danej firmy. Akcje podlegają ciągłemu obrotowi na giełdzie papierów wartościowych – łatwo można je kupić lub sprzedać, więc właściciele firmy ciągle się zmieniają. Każdy właściciel akcji ma prawo uczestniczenia w Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy – najważniejszym organie decydującym o firmie. Decyzje podejmowane podczas Walnego Zgromadzenia dotyczą przede wszystkim podziału zysku spółki (część można zainwestować w firmę, część wypłacić właścicielom akcji w formie dywidendy) oraz oceny pracy Zarządu spółki.

Podczas Walnego Zgromadzenia wszystkie decyzje podejmowane są drogą głosowania – każdy ma tyle głosów, ile ma akcji, największy wpływ na to, co dzieje się w firmie, mają właściciele tzw. pakietu kontrolnego, czyli takiej liczby akcji, która pozwala przegłosować wszystkich innych podczas Walnego Zgromadzenia. Właściciele akcji nie odpowiadają za zobowiązania spółki, jeśli firma ma długi, sama za nie odpowiada, a gdy zbankrutuje, również nie dotyka to akcjonariuszy. Tracą oni tylko tyle pieniędzy, ile zapłacili za akcje danej firmy.

• minimalny kapitał początkowy to 100 000 zł

• umowa w postaci aktu notarialnego wpisana do rejestru sądowego

• organy spółki to: Rada Nadzorcza i Komisja Rewizyjna lub Zgromadzenie Wspólników

• spółka odpowiada przed wierzycielami do wysokości udziałów wspólników plus majątek wspólny, a członkowie zarządu całym swoim majątkiem

• jest obowiązek prowadzenia pełnej księgowości

14. System i proces logistyczny: definicje, modele, narzędzia, przykłady

System logistyczny – celowo zorganizowany i połączony zespół takich elementów (podsystemów) jak: produkcja, transport, magazynowanie, odbiorca – wraz z relacjami między nimi zachodzącymi oraz ich własnościami, warunkującymi przepływ strumieni towarów, środków finansowych i informacji.

Według E. Gołembskiej system logistyczny zdefiniować można ze względu na:

• relacje pomiędzy elementami systemu:

System logistyczny to zbiór takich podsystemów, jak: zaopatrzenie, produkcja, transport i magazynowanie, zbyt, wraz z relacjami pomiędzy podsystemami i między ich własnościami, ze stałą dążnością do wzrostu stopnia zorganizowania systemu.

• dynamikę systemu logistycznego oraz przepływy w nim:

System logistyczny to celowo zorganizowany i połączony w obrębie określonego układu gospodarczego fizyczny przepływ strumieni towarów, któremu towarzyszy przepływ środków fizycznych i informacji

System logistyczny można rozpatrywać wyróżniając w nim trzy płaszczyzny (trzy struktury):

• przestrzenną – akcentowaną w definicji poprzez połączenie elementów systemu i przepływ strumieni towarów,

• organizacyjną – definicja mówi o zorganizowaniu elementów systemu,

• informacyjną – w definicji przejawia się w postaci przepływu strumieni finansowych i informacji.

Na każdej z płaszczyzn występują przepływy oraz relacje pomiędzy elementami odpowiadających im struktur. Płaszczyzny te są ze sobą silnie powiązane i razem tworzą spójną całość opisującą wielowymiarowość systemu logistycznego. Dotyczy to w równej mierze systemów w skali makro jak i systemów logistycznych poszczególnych przedsiębiorstw.

Proces logistyczny – jest to uporządkowany łańcuch operacji związany z przepływem materiałów.

Efektem procesu logistycznego jest usługa logistyczna. Usługa logistyczna jest to z kolei przetransportowanie lub magazynowanie produktu logistycznego w jakości, ilości i w czasie zgodnym z oczekiwaniami klientów.

Procesy logistyczne są związane zarówno z przepływem materiałów, jak i informacji od dostawców czynników produkcji do ich użytkowników, a nawet dalej po utylizację odpadów.

Do procesów logistycznych zaliczyć można:

• prognozowanie zaopatrzenia,

• dokonywanie zamówień,

• zaopatrzenie, magazynowanie i zarządzanie zapasami,

• zasilanie stanowisk pracy w materiały, surowce, podzespoły,

• pakowanie i konfekcjonowanie,

• transport,

• gospodarkę opakowaniami,

• gospodarkę odpadami produkcyjnymi,

• przepływ informacji,

• serwis,

• gromadzenie przetwarzanie i przekazywanie informacji związanych z powyższymi czynnościami.

CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH NARZĘDZI WSPOMAGAJĄCYCH ZADANIA LOGISTYCZNE

NARZĘDZIA	CHARAKTERYSTYKA	KORZYŚCI
ACD	Automatyczne przekazywanie danych występujących w procesie logistycznym	Zminimalizowanie biurokratyzacji i dokumentacji
CRM	Zarządzanie relacjami z klientami poprzez dobrze opracowaną strategię (za pomocą narzędzi informatycznych), nastawioną na zwiększenie zysków firmy Wspomaga wymianę informacji, dostęp do historii kontaktów handlowych, oszczędności wydatków i czasu, integracji danych, itp.	Budowanie długofalowych relacji z klientami Poprawa zdolności w nawiązywaniu kontaktów handlowych i realizacji transakcji Nowe możliwości reklamy produktowej, marketingu i serwisu Lepsze zrozumienie potrzeb i zachowań klientów Zminimalizowanie biurokratyzacji i dokumentacji
DRP	Planowanie zasobów dystrybucji Pomaga w ustaleniu odpowiedniego poziomu zapasów w systemie logistyki dystrybucji	Jeden łańcuch dostaw Redukcja ilości zapasów Trafniejsze prognozowanie popytu i planowanie potrzeb dystrybucyjnych
ERP	Planowanie zasobów przedsiębiorstwa Jest to grupa ściśle powiązanych modułów, które wspierają procesy logistyczne i produkcyjne, co prowadzi w konsekwencji do usprawnienia procesów i uzyskanie większej kontroli nad działalnością	Możliwość elastycznego dostosowania się do potrzeb Poprawia terminowość dostaw Skraca czas powstawania wyrobu Umożliwia przepływ informacji od klienta do producenta Stała kontrola nad wszystkim co dzieje się we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa

15. Negocjacje: istota, sposoby i techniki prowadzenia negocjacji, przykłady

Negocjacje (teoria interakcjonistyczna) – proces dwustronnego komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie wspólnej decyzji o przyszłym działaniu w sytuacji gdy przynajmniej niektóre interesy zaangażowanych stron są w konflikcie.

Negocjacje (teorie konfliktu) – negocjacje są elementem składowym konfliktu. Ich istotą są takie taktyczne posunięcie i kontr posunięcia, za pośrednictwem, których strony dążą do osiągnięcia celów, pozostających często w sprzeczności i do rozwiązania konfliktu, lecz w sposób zapewniający przewagę realizacji ich własnych interesów.

Negocjacje są interakcją dwóch lub więcej stron, która ma na celu przejście od sytuacji konfliktowej do sytuacji wzajemnego porozumienia.

Trzy elementy składowe negocjacji:

1. Wymiana

2. Przekonywanie (siebie wzajemnie)

3. Decyzja

Negocjacje to proces, w którym przynajmniej 2 strony mające różne opinie, potrzeby i motywację, starają się dojść do porozumienia w różnej dla siebie kwestii.

Aby mówić o procesie negocjacyjnym muszą wystąpić:

• wzajemna zależność stron

• postrzeganie niezgodności, konfliktu

• możliwość konformistycznych zachowań (konformista – osoba, która potrafi szybko dostosować się do nowej sytuacji/osoba ulegająca wpływom, szybko zmienia zdanie, często pod wpływem innych osób)

Nie należy podejmować negocjacji gdy:

• nasze szanse są znikome

• jesteśmy w stanie dużego pobudzenia emocjonalnego

• istnieją inne, alternatywne sposoby postępowania

Negocjacje należy podejmować gdy:

• obie strony są gotowe do zawarcia umowy

• istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami

• dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi

• jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji

NIE NEGOCJUJE SIĘ Z PRZECIWNIKIEM, TYLKO Z PARTNEREM!

Negocjacje nie powinny być terenem ścierania się i walki stron, lecz próbą wspólnego rozwiązania problemów. Należy sobie uświadomić, że niekoniecznie nasz sukces musi oznaczać porażkę innych (i odwrotnie), lecz że możliwe jest doprowadzenie do sytuacji obopólnej wygranej - wyniku satysfakcjonującego zaangażowane strony.

Przygotowanie do negocjacji:

• cele spotkania (cel realny, minimalny, odpowiedni margines negocjacyjny – nie może być on zbyt wąski)

• cele negocjatora, poznanie jego

• korzystna BATNA (twardy partner) – najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia

• zbudowanie zespołu negocjacyjnego

Pierwsza rzecz, której musi nauczyć się negocjator – ROZPOZNANIE SYTUACJI NEGOCJACYJNEJ!

Do negocjacji dochodzi, gdy zastosowanie siły lub przymusy jest niemożliwe, nieskuteczne lub też bardzo wątpliwe etycznie.

W negocjacjach nie chodzi tylko o teraźniejszość, ale także o wzajemne relacje w przyszłości.

Niekiedy warto przegrać bitwę, żeby wygrać wojnę!

Sukces w negocjacjach:

1. Znajomość siebie

   • ile wiem?

   • czy potrafię uczyć się na własnych doświadczeniach?

   • jak sprawnie potrafię wykorzystać zdobytą wiedzę?

2. Znajomość drugiej strony

   • kim są?

   • czego chcą?

   • jakie są ich słabości i mocne strony?

Przygotowanie do negocjacji:

• analiza interesów własnych i drugiej strony (po co negocjujemy? co byśmy chcieli osiągnąć?)

• analiza alternatyw – co gdy nie będzie porozumienia?

• zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych, temat rozmowy

• opracowanie obiektywnych kryteriów oceny dla każdej omawianej kwestii

• przygotowanie propozycji rozwiązania problemu, w tym oferty wstępnej składanej drugiej stronie

• istotne są także sprawy techniczne (miejsce negocjacji, czas, pomoc ekspertów, itp.)

Cel determinuje stosowaną strategię i przebieg negocjacji. Cel jest najistotniejszym elementem negocjacji. Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia, nie wygrana!

1. Im więcej celów wyznaczasz sobie na etapie przygotowania, tym łatwiej jest prowadzić negocjacje

2. Spisz swoje cele:

   • ustalenie hierarchii celów

   • jakich użyć argumentów w negocjacjach?

   • jakie są argumenty drugiej strony?

Można wyróżnić dwa rodzaje celów:

• cel idealny – to co chcemy osiągnąć, jeżeli wszystko przebiegnie pomyślenie. Stanowi maksimum tego, co możemy uzyskać. SWOJE NEGOCJACJE ROZPOCZYNASZ OD PRÓBY REALIZOWANIA CELU IDEALNEGO. Szczyt oczekiwań.

• cel minimalny – to to bez czego negocjacje będą dla nas całkowitą porażką. Wyznacza on granicę, poza którą negocjacje tracą sens – minimum tego na co możesz przystać. ZACZYNASZ GO UWZGLĘDNIAĆ POD KONIEC NEGOCJACJI. Oczekiwania najmniej wygórowane.

Skuteczni negocjatorzy zazwyczaj:

• rozpoczynają negocjacje od celu idealnego

• stawiają realistyczne wymagania (ani za wysokie, ani za niskie)

• dostosowują cel minimalny do przebiegu negocjacji

Większość negocjacji przebiega zgodnie z typowymi etapami i fazami, a mianowicie:

1. Przygotowanie się do negocjacji. Umiejętne przygotowanie się do negocjacji jest warunkiem osiągnięcia w nich sukcesu. Do negocjacji należy przygotować się zarówno formalnie, jak i merytoryczne. W ramach przygotowania formalnego wyznaczamy uczestników negocjacji, określamy miejsce i czas negocjacji etc. W ramach przygotowania merytorycznego należy określić minimalne i optymalne cele negocjacji zarówno swojej, jak i drugiej strony, przeanalizować możliwe alternatywy rozwiązań w przypadku porozumienia się i zerwania rozmów, a także ustalić kwestie do negocjacji, obiektywne kryteria ich oceny i propozycje rozwiązań.

2. Rozpoczęcie negocjacji i przedstawienie wyjściowych poglądów. Negocjacje rozpoczynają się od przedstawienia uczestników i ustalenia sposobu prowadzenia przez nich rozmów. Następnie przedstawia się przedmiot i zakres negocjacji oraz sprawdza się kompetencje uczestników do ustalenia tak prowadzonych negocjacji. Po podaniu wyjściowych poglądów etap ten należy uważać za zakończony.

3. Właściwe negocjacje, czyli przedstawienie kolejnych propozycji. Etap właściwych negocjacji polega na przedstawieniu kolejnych propozycji oraz argumentów je uzasadniających. Przewagę z reguły ma ta strona, która przedstawia nowe propozycje i je modyfikuje. Odrzucając jakąś propozycje, należy przedstawić inną. Bardzo dobre są propozycje warunkowe, tzn. takie, które przy ustępstwach jednej strony w określonej kwestii stawiają jednocześnie wymóg ustępstw drugiej strony w innych kwestiach. Każda propozycja powinna być traktowana wieloaspektowo. Dla przykładu, negocjując transakcję kupna-sprzedaży, należy uwzględnić, poza ceną, wielkość, częstotliwość i terminy dostaw, sposób płatności, transport, wielkość opakowania, ubezpieczenie, pokrywanie szkód, reklamacje, kary gwarancyjne itp. Negocjatorzy w każdej kwestii powinni mieć kilka wariantów rozwiązań: od najbardziej preferowanych do możliwych do zaaprobowania. Z reguły pierwsza propozycja w negocjacjach jest nie do przyjęcia, ponieważ obejmuje wariant najbardziej preferowany przez jedną ze stron. Kolejne propozycje są ustępstwami, które powinny być wzajemne. Brak ustępstw powoduje stratę czasu i niemożność zawarcia porozumienia. W razie braku postępu w rozmowach można zaproponować posłużenie się takimi metodami, jak dyskusja i burza mózgów.

4. Zakończenie negocjacji może nastąpić w przypadku uzgodnienia poglądów lub zerwania negocjacji. Negocjacje zbliżają się do końca, gdy strony uzgodniły stanowiska. W tej sytuacji należy starannie, na piśmie, ustalić, co zostało osiągnięte, a więc zapisać ustalenia i warunki ich realizacji. W przypadku transakcji gospodarczej najczęściej następuje zawarcie umowy, w której powinny się znaleźć wszystkie wynegocjowane elementy. W innych przypadkach sporządza się protokół końcowy. Zerwanie negocjacji następuje w przypadku niemożności uzgodnienia stanowisk. Nie dochodzi wtedy ani do zawarcia umowy, ani do rozwiązania konfliktu.

STRATEGIE NEGOCJACYJNE

1. Kooperacja (wynik końcowy 1:1)

2. Dostosowanie się (0:1)

3. Unikanie (0:0)

4. Wymuszenia – rywalizacji (1:0)

5. Kompromis (0:0)

KOOPERACJA – każda ze stron wychodzi z poczuciem wygranej

Cel:	Wspólne rozwiązanie problemu.
Postawa:	„To są moje potrzeby (interesy). Jakie są twoje?” „Zależy mi na znalezieniu najlepszego rozwiązania” „Spójrzmy na fakty”
Racjonalizacja:	Cele obu stron są równie ważne (choć niekoniecznie uzasadnione). Należy położyć taki sam nacisk na jakość samej decyzji jak i na sposób jej podjęcia.
Możliwe następstwa:	Problem prawdopodobnie zostanie rozwiązany i obie strony będą się utożsamiać z podjętą decyzją; będą miały poczucie, że zostały potraktowane sprawiedliwie.

DOSTOSOWYWANIE SIĘ – zbudowanie dobrych relacji z partnerem

Cel:	Nie urazić drugiej strony (zależy nam na bardzo dobrych relacjach z partnerem w przyszłości).
Postawa:	„Co mogę zrobić, abyś wyszła z tej konfrontacji z pozytywnymi uczuciami?” „Mój interes nie jest tak ważny, aby ryzykować popsucie naszych stosunków”
Racjonalizacja:	Utrzymanie dobrych stosunków interpersonalnych jest rzeczą najważniejszą.
Możliwe następstwa:	Druga strona może nas wykorzystać.

UNIKANIE

Cel:	Unikać konieczności rozwiązania konfliktu (odwlekanie, konflikt sam się rozwiąże).
Postawa:	„To mnie nie dotyczy” „Pozwól mi się nad tym zastanowić” „To jego sprawa”
Racjonalizacja:	Konflikty z natury są złe bo powodują napięcia.
Możliwe następstwa:	Problemy interpersonalne pozostają nierozwiązane i są przyczyną wyrażania na różne sposoby frustracji.

RYWALIZACJA (WYMUSZANIE)– stosuje się gdy kontakt w negocjacjach jest jednorazowy

Cel:	Osiągnąć swoje cele.
Postawa:	„Ja wiem najlepiej co jest właściwe” „Nie podważaj mojej oceny i pozycji”
Racjonalizacja:	Lepiej nawet kogoś urazić lub zranić niż zrezygnować ze sprawy, w którą się zaangażowało.
Możliwe następstwa:	Druga strona czuje się pokonana, a nawet upokorzona.

KOMPROMIS

Cel:	Osiągnąć porozumienie.
Postawa:	„Znajdźmy rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony, tak abyśmy mogli wrócić do swoich spraw” (będą warunki do powracania do spraw nierozwiązanych)
Racjonalizacja:	Przedłużające się konflikty odrywają ludzi od ich zadań i wywołują negatywne uczucia.
Możliwe następstwa:	Uczestnicy konfliktu poszukują pierwszego satysfakcjonującego rozwiązania konfliktu – nie zaś rozwiązania optymalnego. Problemy powracają.

Optymalna strategia powinna być dostosowana do sytuacji, zależy ona od:

• znaczenia sprawy dla stron konfliktu

• wagi stosunków międzyludzkich dla stron konfliktu

• władzy posiadanej przez stronę konfliktu

• ograniczeń czasowych (presja czasu)

TAKTYKI I TECHNIKI NEGOCJACYJNE

Taktyka – sekwencja technik prowadząca do celu finalnego, czyli przyjęcia przez obie strony konkretnej opcji w jednym z obszarów.

Technika – konkretny werbalny i niewerbalny zabieg jednej ze stron, realizujący cel szczegółowy negocjacji.

Taktyki negocjacyjne

1. Optyk z Brooklynu – dodatkowe elementy, które warunkują wysoką cenę (wybadanie marginesu negocjacyjnego)

2. „Niepełnego pełnomocnictwa” – powoływanie się na szefa, który ma uprawnienia decyzyjne (osoba, która przystępuje do negocjacji posiada odpowiednie uprawnienia i wykorzystuje „nie istniejącego” szefa żeby nie zakończyć negocjacji lub zmienić postanowienia negocjacyjne)

3. „Spotkajmy się w pół drogi” – różnica w stanowisku jednej i drugiej strony podzielona na pół (często występuje zawyżanie ceny)

4. „Skubanie” („jeszcze coś”) – uzyskać coś jeszcze już po ustaleniu warunków

5. Śmieszne pieniądze – różnica w ofertach, pomniejszenie różnicy, nieistotne kwoty, itd.

6. Dobry-zły policjant – dwóch negocjatorów, najpierw negocjuje zły (negocjacje twarde), a później dobry, który dobrze prezentuje się na tle tego złego

7. Próbny balon – określenie marginesu negocjacyjnego naszego partnera; doprecyzowanie oferty + niższa kwota = odpowiedź tak czy nie

8. Nagroda w raju – obiecywanie dodatkowych elementów (bonusów) w przyszłości

9. Dokręcanie śruby (imadło) – rozszerzanie naszych oczekiwań

10. Rosyjski front – stawianie partnera przed koniecznością wyboru dwóch alternatyw, które są dla niego niekorzystne (źle i gorzej)

11. Zasada konkurencji – odnoszenie się do oferty konkurencyjnej (wyznacza dynamikę procesu negocjacyjnego)

12. Porucznik Colombo (wilk w owczej skórze) – zmiękczenie partnera negocjacyjnego, namówienie go do pomagania nam/zaangażowanie go w nasze sprawy itd.

TAKTYKA	FAZA PROCESU NEGOCJACYJNEGO	KONTRTAKTYKA
Optyk z Brooklynu	wstępna	jak najszybciej zanegować propozycję, przerwać partnerowi/zastopować go
„Niepełnego pełnomocnictwa”	końcowa	ustalenie uprawnień decyzyjnych partnera w fazie wstępnej
„Spotkajmy się w pół drogi”	środkowa	nie inicjować jej (pierwszy, który proponuje przegrywa)
„Skubanie”	końcowa	zaproponowanie produktu w konkretnej cenie – nie dać się oskubać!
Śmieszne pieniądze	środkowa	wracanie do kwoty zasadniczej
Dobry-zły policjant	środkowa	stosowanie tej samej taktyki lub odkrywamy taktykę partnerów
Próbny balon	wstępna	jesteśmy partnerem elastycznym
Nagroda w raju	środkowa	nie będziemy w przyszłości nic kupować/negocjować – nie zgadzamy się na proponowane warunki
Dokręcanie śruby	środkowa	Wychodzenie naprzeciw dodatkowym oczekiwaniom jednak za pewne ustępstwa z drugiej strony
Rosyjski front	wstępna/środkowa	dobre rozpoznanie sytuacji przed negocjacjami – ewentualna zmiana partnera negocjacyjnego
Zasada konkurencji	środkowa	Pierwszym sposobem jest sprawdzenie, na ile informacja dotycząca cen konkurencji jest prawdziwa. Jeśli sprawdzenie nie jest możliwe lub ceny konkurencji są faktycznie niższe, należy bronić naszej oferty używając innych kryteriów.
Porucznik Colombo	wstępna	odkrycie taktyki partnera lub nie poddawanie się tej taktyce

16. Zarządzanie bezpieczeństwem wewnętrznym: definicje, metody, normalizacja, narzędzia

Definicje:

Bezpieczeństwo państwa - jest to stan stabilności wewnętrznej i  suwerenności państwa, który odzwierciedla brak lub występowanie jakichkolwiek zagrożeń oraz traktowanie państwa, jako suwerennego podmiotu w stosunkach międzynarodowych

Bezpieczeństwo wewnętrzne - jest to rodzaj bezpieczeństwa, które odnosi się do zagrożeń występujących wewnątrz państwa, a jego  zapewnienie leży w interesie polityki wewnętrznej kraju. transsektorowy obszar bezpieczeństwa, którego treść (cele, warunki, sposoby i środki) odnosi się do środowiska wewnętrznego (wnętrza) państwa.

System bezpieczeństwa wewnętrznego państwa – skoordynowany wewnętrznie zbiór elementów organizacyjnych, ludzkich i materialnych ukierunkowanych na przeciwdziałanie wszelkim zagrożeniom państwa, a w szczególności politycznym, gospodarczym, psychospołecznym, ekologicznym i militarnym

System obronności państwa – zbiór uporządkowanych wewnętrznie i wzajemnie powiązanych elementów( ludzi , organizacji, urządzeń) działających na rzecz zachowania bezpieczeństwa wojskowego państwa

Środowisko bezpieczeństwa – zewnętrzne i wewnętrzne, militarne i niemilitarne, warunki bezpieczeństwa, charakteryzowane przy pomocy czterech podstawowych kategorii, jakimi są: szanse, wyzwania, ryzyka i zagrożenia.

Zagrożenie bezpieczeństwa – pośrednie lub bezpośrednie destrukcyjne oddziaływania na podmiot. Jest to najbardziej klasyczny czynnik środowiska bezpieczeństwa, rozróżnia się zagrożenia potencjalne i realne; subiektywne i obiektywne; zewnętrzne i wewnętrzne; militarne i niemilitarne; kryzysowe i wojenne; intencjonalne i przypadkowe.

Ryzyko bezpieczeństwa – możliwość negatywnych dla danego podmiotu skutków własnego działania w sferze bezpieczeństwa.

Bezpieczeństwo zintegrowane – bezpieczeństwo, w którym występują sprzężenia i interakcje między różnymi jego podmiotami, rodzajami, dziedzinami, sektorami, działami, obszarami itd., integrujące go w  wewnętrznie spójną całość i dzięki efektowi synergiczności zapewniające jego większą skuteczność.

Bezpieczeństwo narodowe - to taki rodzaj bezpieczeństwa, którego podmiotem jest naród zorganizowany w państwo.

Dziedziny bezpieczeństwa narodowego – to sfery aktywności państwa na polu bezpieczeństwa wyodrębnione z punktu widzenia realizacji trzech głównych grup zadań bezpieczeństwa, jakimi są obronność, ochrona oraz bezpieczeństwo ekonomiczno-kulturowe.

Sektory bezpieczeństwa narodowego – to części zintegrowanego bezpieczeństwa narodowego odpowiadające zakresem swojej problematyki ustawowo określonym działom administracji rządowej lub grupom takich działów, zagregowanym ze względu na podobieństwo przedmiotowe

Poziom bezpieczeństwa – rozumiany, jako pewien obiektywnie mierzony stan bezpieczeństwa panujący na obszarze państwa.

Terroryzm – rozumiany, jako użycie siły do osiągnięcia określonych celów przy wykorzystaniu różnego rodzaju środków,

Porządek publiczny - to stan stabilizacji i spokoju będący wynikiem przestrzegania przez poszczególne osoby i grupy osób akceptowanego powszechnie porządku prawnego w państwie. Jego zagrożenie wynika z czasu, skali i charakteru naruszeń norm prawnych oraz prawnie obowiązujących norm obyczajowych, powodujących zagrożenie dla życia, zdrowia i mienia osób oraz urządzeń publicznych. Porządek publiczny mogą zakłócić pojedyncze osoby lub grupy osób.

Raport SPBN– całościowy dokument wynikowy Strategicznego Przeglądu Bezpieczeństwa Narodowego (zawierający informacje jawne i niejawne).

Strategia bezpieczeństwa narodowego– obowiązująca w państwie koncepcja zapewniania jego bezpieczeństwa, zawierająca w szczególności identyfikację interesów narodowych i celów strategicznych, ocenę przyszłościowego kształtowania się strategicznego środowiska bezpieczeństwa oraz zasady i sposoby osiągania celów strategicznych w przewidywanych warunkach.

Strategia operacyjna bezpieczeństwa narodowego – część strategii bezpieczeństwa narodowego obejmujący zasady i sposoby osiągania celów strategicznych w przewidywanych warunkach bezpieczeństwa oraz określenie wymagań operacyjnych wobec systemu bezpieczeństwa narodowego

Normalizacja – obszar międzynarodowy

Działania w tym zakresie na poziomie międzynarodowym podejmowano dwukrotnie. W ISO opracowano założenia i w 2001 r. powołano komitet „Security people”. Po okresie nieaktywności komitetu dokonano w 2005 r. jego reaktywacji poprzez umieszczenie sekretariatu w szwedzkiej jednostce normalizacyjnej SIS oraz zmianę nazwy na „Societal Security” TC 223. W 2006 r. nowy komitet zorganizował w Sztokholmie pierwsze posiedzenie. Postanowiono wówczas, że praca komitetu będzie koncentrować się na rozwoju zarządzania kryzysowego poprzez usprawnianie sfery technicznej, sfery zarządzania i sfery operacyjnej, a także interoperacyjności) w działaniach służb ratunkowych.

Normy i dokumenty normalizacyjne opracowywane w tym komitecie mają wspomagać ochronę i ułatwiać reagowanie na kryzysy spowodowane klęskami naturalnymi, wypadkami czy atakami terrorystycznymi niszczącymi naszą codzienną egzystencję. Zostaną wzięte pod uwagę wszystkie fazy zarządzania kryzysowego: przed wystąpieniem sytuacji kryzysowej, w trakcie jej trwania i po jej zakończeniu

Pierwszy dokument normalizacyjny TC 223, który zawierał wytyczne dotyczące gotowości na wypadek wystąpienia sytuacji kryzysowych i ciągłości zarządzania w stanach kryzysowych, ukazał się pierwszego grudnia 2007 roku i jest to: ISO/PAS 22399:2007, Societalsecurity – Guidelines for incidentpreparedness and operationalcontinuity management.

Ten bazujący na szerokiej współpracy międzynarodowej dokument zawiera wytyczne dotyczące gotowości i ciągłości w zarządzaniu kryzysowym. Ustala procesy, zasady i terminologię problematyki w kontekście bezpieczeństwa społecznego. Ma on na celu dostarczenie podstaw do rozwoju oraz wprowadzenia gotowości i ciągłości w zarządzaniu kryzysowym w organizacjach, a także zapewnienie zaufania w podobnych sytuacjach pomiędzy organizacjami, społecznościami i biznesem. Wytyczne dostarczają narzędzi, które umożliwiają organizacjom publicznym i prywatnym reagowanie w sytuacjach kryzysowych. Narzędzia te umożliwiają zarządzanie w sytuacji kryzysowej, pokonanie tej sytuacji, a także podjęcie odpowiedniego postępowania w celu zapewnienia ciągłości działania organizacji.

Trzeba pamiętać, że wytyczne oraz sam dokument typu ISO/ PAS obowiązują przez okres trzech lat. Po tym czasie w ramach dalszych działań komitetu oraz organizacji normalizacyjnych krajów-uczestników prac powinny one zostać przetworzone do postaci normy (międzynarodowej lub krajowej) lub też powinna być podjęta decyzja o przedłużeniu ważności dokumentu na następne trzy lata. Po tym okresie na jego podstawie można już tylko opracować normę lub wycofać dokument.

W nadchodzących latach prace TC 223 będą nabierały znaczenia, a ich efekty w postaci dokumentów normalizacyjnych umożliwią zainteresowanym opracowywanie procedur i systemów, a jednocześnie dadzą im więcej pewności i przekonania o właściwym przygotowaniu do sytuacji Gotowość i ciągłość to kluczowe elementy w ochronie życia oraz podczas pomocy w przezwyciężaniu zdarzeń kryzysowych

1.2. Prace normalizujące – obszar krajowy

20 listopada 2008 roku powołano nowy Komitet Techniczny nr 306 (Komitet Bezpieczeństwa powszechnego i ochrony ludności). Powołanie to odbyło się w Polskim Komitecie Normalizacyjnym dzięki inicjatywie takich organizacji ustawowych, jak MSWiA, MON oraz społecznych (POLALARM, PISA, ISACA PL), a także wysiłkowi WSO PKN i jego dyrektora p. Ryszarda Grabca.

W styczniu 2009 r. został powołany Komitet Techniczny 391 i zarazem przestała istnieć dotychczasowa grupa robocza CEN BT/WG 161 ds. ochrony i bezpieczeństwa ludności. KT 306 będący lustrzanym odbiciem dla obu ww. instytucji ma zapewnić wdrożenie w polskiej praktyce prawnej i zharmonizowanie w naszych normach wskazań dyrektyw UE, związanych z bezpieczeństwem społecznym w warunkach kryzysu i zagrożeń, a wynikających pośrednio z implementacji regionalnej prac ISO/TC 223 „Societal Security”. KT 306 jego zakres tematyczny obejmujący ogrom zagadnień niezbędnych do opracowania jest następujący:

• Zintegrowane zarządzanie granicami.

• Infrastruktura krytyczna (budynki, cywilna infrastruktura inżynieryjna, bezpieczeństwo zasilania w wodę oraz zasilania w energię).

• Ochrona i obrona przed BMR.

• Ochrona obywateli przed zjawiskami groźnymi dla życia i zdrowia lub powodującymi straty. materialne, a także minimalizowanie ich skutków.

• Przeciwdziałanie terroryzmowi.

• Bezpieczeństwo łańcucha dostaw.

• Zmniejszenie ryzyka popełniania przestępstw z wykorzystaniem produktów i usług.

• Służby ratunkowe.

Dokumentami normalizacyjnymi dotyczącymi obronności i bezpieczeństwa państwa są: 
1) Polskie Normy z dziedziny "obronność - wojskowość", oznaczane symbolem "PN-V"; 
2) Normy Obronne, oznaczane symbolem "NO"; 
3) podręczniki normalizacji obronnej, oznaczane symbolem "PDNO"; 
4) prace analityczno-badawcze, oznaczane symbolem "AB". 

Metody:

Opracowane są 3 strategie dziedzinowe dotyczące zapewnienia bezpieczeństwa:

POZIOM STRATEGICZNY

Parlament, Prezydent, Rada Ministrów (określają misję i rację stanu państwa, identyfikują strategię bezpieczeństwa państwa, a w tym cele strategiczne (co czynić? kiedy? w jakim kierunku podążać?)a także niektóre środki i metody realizacji celów.Planowanie decyzji dotyczących celów strategicznych państwa (koncepcja strategiczna rządu) w horyzoncie czasu 4 lat.

POZIOM TAKTYCZNY

Ministrowie, kierownicy głównych organów administracji rządowej, wojewodowie – koncentrują się na sposobach realizacji celów strategicznych (jak je realizować? kiedy? jakimi szczegółowymi metodami i środkami?).Planowanie decyzji dotyczących strategii dziedzinowych państwa w sferze: społecznej, gospodarczej oraz militarnej – zadania główne w horyzoncie czasu od 2 do 4 lat.

POZIOM OPERACYJNY

Organy administracji samorządowej, a także przedsiębiorcy realizujący zadania w obszarze zapewnienia bezpieczeństwa państwa ( koncentrują się na systemie realizacji

zadań oraz bieżącej kontroli ich wykonania, (co? Kto? Kiedy? Gdzie? oraz za pomocą, jakich szczegółowych środków i metod będzie realizował cele szczegółowe).

Planowanie decyzji dotyczących zwykle jednego wyspecjalizowanego celu szczegółowego –

podzadania w horyzoncie czasu do 1 roku.

Narzędzia

Narzędzia stosowane do utrwalenia pokoju:

Środki dyplomatyczne

Popieranie komisji poszukujących prawdy, wysiłki na rzecz pojednania narodowego, zachęcanie do dialogu pomiędzy różnymi grupami kulturowymi i etnicznymi oraz pomiędzy partiami politycznymi;

Środki polityczne

Kreowanie demokratycznych partii politycznych, popieranie wolnych i uczciwych wyborów oraz rozwijanie systemu wyborczego, monitorowanie przebieguwyborów,wzmacnianiespołeczeństwaobywatelskiego, pomoc w powrocie uchodźców, udzielanie wsparcia w tworzeniu niezależnych mediów, w tym organizowanie szkoleń dla dziennikarzy;

Środki ekonomiczne

Pomoc w odbudowie gospodarki, współpraca ekonomiczna i pomoc surowcowa, rozwijanie wolnego handlu i tworzenie korzystnych warunków zbytu

Środki prawne

Pomoc w rozwijaniu systemu prawnego, dzielenie się doświadczeniami z zakresu funkcjonowania

instytucji sądowniczych zarówno wewnętrznych jak i międzynarodowych, promowanie silnego prawa własności;

Środki wojskowe (militarne)

Utrzymanie sfer zdemilitaryzowanych, demobilizacja i rozformowywanie niektórych jednostek, tworzenie porozumień dotyczących rozbrojenia i kontroli zbrojeń

17. Bazy danych: definicje, modele, narzędzia, przykłady

W szerokim znaczeniu: 
Baza danych. Zorganizowany zbiór informacji, zawierający jednolity rodzaj danych.  

W węższym znaczeniu
Baza danych (ang. data base). Zbiór uporządkowanych, powiązanych ze sobą tematycznie danych zapisanych w pamięci komputera

• Każda BD jest złożona z elementów o określonej strukturze: rekordów lub obiektów.

• Z BD związane są z nią mechanizmy zarządzania, określające m. in. zasady porządkowania, wyszukiwania, edycji i modyfikacji

• Potocznie bazą danych określa się także oprogramowanie do tworzenia i zarządzania bazami danych

Definicja techniczna:
Baza danych to zestaw związanych ze sobą obiektów (tablic, formularzy, raportów, kwerend i zbiorów poleceń) utworzonych i zorganizowanych przez system zarządzania bazą danych (database manegement system - DBMS) 

Zatem baza danych to:

• DBMS (system zarządzania bazą danych)

• Zbiór obiektów (np. plik)

Database manegement system [DBMS] (system zarządzania bazą danych - oprogramowanie użytkowe, które steruje danymi w bazie danych. Oprogramowanie to zajmuje się m. in.: organizacją, przechowywaniem, odzyskiwaniem, ochroną i nadzorem nad integralnością danych. DBMS może także: formatować raporty, importować i eksportować dane, a także dzięki własnemu językowi skryptów formułować zapytania (query) 

Definicja prawna:
Baza danych oznacza zbiór danych lub jakichkolwiek innych materiałów i elementów zgromadzonych według określonej systematyki lub metody, indywidualnie dostępnych w jakikolwiek sposób, w tym środkami elektronicznymi, wymagający istotnego, co do jakości lub ilości, nakładu inwestycyjnego w celu sporządzenia, weryfikacji lub prezentacji jego zawartości 

Modele baz danych

Model konceptualny

spojrzenie na dane jako całość, model najbardziej stabilny, powinien on być podstawą, na której opierać się będzie przetwarzanie danych

Model wewnętrzny, niskiego poziomu

- opisuje sposób przechowywania danych w pamięci komputerów i przedstawia formaty rekordów czy ścieżki dostępu, modelami takimi są metody adresowania, struktury łańcuchowe i pierścieniowe

Model hierarchiczny

Model obejmuje dwie struktury danych - typy rekordów - związki nadrzędny - podrzędny Każdy element zwany rekordem może uczestniczyć w roli podrzędnej w co najwyżej jednym powiązaniu rekordów, w roli nadrzędnej w dowolnej liczbie powiązań Rekord podrzędny nie może istnieć bez rekordu nadrzędnego Podmiotem operacji jest jeden rekord

Model sieciowy

Model obejmuje dwie struktury danych - typy rekordów - typy kolekcji Każdy rekord może jednocześnie uczestniczyć w wielu powiązaniach rekordów Rekord taki może równocześnie i wielokrotnie wystąpić w roli nadrzędnej oraz w roli podrzędnej, powiązania realizowane są przez rekordy specjalne zwane łącznikami Podmiotem operacji jest jeden rekord

Model obiektowy

Brak sprecyzowanej definicji obiektowych baz danych Model opiera się na takich pojęciach jak: - klasa - obiekt - uogólnienie - abstrakcja - dziedziczenie Obiekty dysponują metodami

Model semantyczny

Zbliżony do modelu obiektowego skupia się na abstrakcji struktury, a nie na abstrakcji działania

Model dedukcyjny

Oparty na logice formalnej Wykorzystywane elementy to - predykaty - argumenty Predykaty oraz argumenty tworzą asercję (zdanie), które mo?e przyjmować wartość prawda" lub "fałsz" Często oparty jest o język Datalog

Model postrelacyjny

Model relacyjny rozszerzony o elementy obiektowości Brak ścisłe definicji - za bazy realizujące model postrelacyjny przyjmuje się implementacje, które "już nie są relacyjne, ale jeszcze nie są obiektowe"

Model relacyjny

Podstawą tego modelu stała się praca opublikowana przez E.F. Codda w 1970r. W pracy "Relacyjny model logiczny dla dużych banków danych" Codd zaprezentował założenia relacyjnego modelu baz danych W roku 1990 Codd opublikował artykuł "Relacyjny model zarządzania bazami danych: wersja 2", rozszerzający poprzednie prace RMD oparty jest o algebrę relacji Podstawowe elementy modelu to - relacje – więzi

Narzędzia baz danych

SQL (ang.Structured Query Language wym. /ɛskjuːˈɛl/) – strukturalny język zapytań używany do tworzenia, modyfikowania baz danych oraz do umieszczania i pobierania danych z baz danych.

Język SQL jest językiem deklaratywnym. Decyzję o sposobie przechowywania i pobrania danych pozostawia się systemowi zarządzania bazą danych (DBMS).

W 1986 SQL stał się oficjalnym standardem, wspieranym przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO) i jej członka, Amerykański Narodowy Instytut Normalizacji (ANSI).

Wczesne wersje specyfikacji (SQL86 i SQL89) były w dużej mierze jedynie określeniem wspólnej płaszczyzny łączącej różne istniejące wówczas produkty i pozostawiały wiele swobody twórcom implementacji. Z czasem jednak systemy komputerowe uległy integracji i rynek zaczął domagać się aplikacji oraz ich funkcji faktycznie współpracujących z wieloma różnymi bazami danych. Pojawiła się potrzeba określenia standardu ściślejszego. Mógł on jednocześnie obejmować nowe elementy, nieujęte do tej pory w języku. Tak powstał standard SQL92, obowiązujący w produktach komercyjnych do dziś.

W 2003 przedstawiono SQL:2003 – nowy standard języka SQL. Został on opublikowany w Sigmod Record Vol. 33 No. 1 marca 2004. Jest to w zasadzie poprawione SQL:1999 z wyjątkiem części SQL/XML oraz kilku dodatkowych właściwości.

Zmiany wprowadzone w SQL:2003:

• Dodano nowe typy danych (BIGINT, MULTISET oraz XML).

• Usunięto typy BIT oraz BIT VARYING.

• Wprowadzono rozszerzenia w sposobie wywoływania procedur.

• Poszerzono instrukcję CREATE TABLE (CREATE TABLE { LIKE | AS }).

• Wprowadzono instrukcję MERGE.

• Wprowadzono nowy obiekt schematu – generator sekwencji.

• Wprowadzono dwa nowe typy kolumn – identyfikatory oraz generowane.

• Wprowadzono retrospektywne sprawdzanie więzów integralności.

• Wprowadzono rozszerzenia dla OLAP w formie wbudowanych funkcji (skalarnych i agregujących).

• Wprowadzono klauzulę WINDOW.

Prowadzone są również prace nad alternatywnymi językami zapytań opartymi na SQL. Przykładem takiego języka może być język ciągłych zapytań CQL lub język SQL wyposażony w możliwość przetwarzania sekwencji danych AQuery.

Produkty związane z relacyjnymi bazami danych to nie tylko serwery. Sam serwer określa się często takimi nazwami jak „back end”, „engine”, czy też „motor/silnik bazy danych”. Przechowuje on dane oraz zapewnia ich pobieranie i aktualizacje w odpowiedzi na pobierane instrukcje w SQL-u.

Uzupełnieniem serwera jest zazwyczaj „front end”, „oprogramowanie pośredniczące” czy też „fronton” – narzędzia upraszczające komunikację z serwerem i wyposażone w mechanizmy pozwalające wykorzystać pobrane dane. Należą do nich mechanizmy generowania i obsługi formularzy oraz raportów, języki czwartej generacji (4GL), graficzne języki zapytań, narzędzia konstrukcyjne użytkownika, oprogramowanie do prezentacji multimedialnych, systemy tworzenia hipertekstu, systemy CAD/CAM, arkusze kalkulacyjne, jak również interfejsy dostępu bezpośredniego. Wszystkie one wykorzystują do komunikacji z serwerem i wykonywania za jego pośrednictwem różnych operacji język SQL. Serwer odpowiada za przechowywanie, porządkowanie i pobieranie danych, zapewnia ich integralność, bezpieczeństwo oraz zabezpiecza przed ewentualnymi konfliktami między użytkownikami.

Z technicznego punktu widzenia, SQL jest podjęzykiem danych. Oznacza to, że jest on wykorzystywany wyłącznie do komunikacji z bazą danych. Nie posiada on cech pozwalających na tworzenie kompletnych programów. Jego wykorzystanie może być trojakie i z tego względu wyróżnia się trzy formy SQL-a:

• SQL interakcyjny (autonomiczny) wykorzystywany jest przez użytkowników w celu bezpośredniego pobierania lub wprowadzania informacji do bazy. Przykładem może być zapytanie prowadzące do uzyskania zestawienia aktywności kont w miesiącu. Wynik jest wówczas przekazywany na ekran, z ewentualną opcją przekierowania go do pliku lub drukarki.

• Statyczny kod SQL (Static SQL) nie ulega zmianom i pisany jest wraz z całą aplikacją, podczas której pracy jest wykorzystywany. Nie ulega zmianom w sensie zachowania niezmiennej treści instrukcji, które jednak zawierać mogą odwołania do zmiennych lub parametrów przekazujących wartości z lub do aplikacji. Statyczny SQL występuje w dwóch odmianach.

  1. Embedded SQL (Osadzony SQL) oznacza włączenie kodu SQL do kodu źródłowego innego języka. Większość aplikacji pisana jest w takich językach jak C++ czy Java, jedynie odwołania do bazy danych realizowane są w SQL. W tej odmianie statycznego SQL-a do przenoszenia wartości wykorzystywane są zmienne.

     Język modułów. W tym podejściu moduły SQL łączone są z modułami kodu w innym języku. Moduły kodu SQL przenoszą wartości do i z parametrów, podobnie jak to się dzieje przy wywoływaniu podprogramów w większości języków proceduralnych. Jest to pierwotne podejście, zaproponowane w standardzie SQL. Embedded SQL został do oficjalnej specyfikacji włączony nieco później.

• Dynamiczny kod SQL (Dynamic SQL) generowany jest w trakcie pracy aplikacji. Wykorzystuje się go w miejsce podejścia statycznego, jeżeli w chwili pisania aplikacji nie jest możliwe określenie treści potrzebnych zapytań – powstaje ona w oparciu o decyzje użytkownika. Tę formę SQL generują przede wszystkim takie narzędzia jak graficzne języki zapytań. Utworzenie odpowiedniego zapytania jest tu odpowiedzią na działania użytkownika.

Wymagania tych trzech form różnią się i znajduje to odbicie w wykorzystywanych przez nie konstrukcjach językowych. Zarówno statyczny, jak i dynamiczny SQL uzupełniają formę autonomiczną cechami odpowiednimi tylko w określonych sytuacjach. Zasadnicza część języka pozostaje jednak dla wszystkich form identyczna.

Microsoft Access – system obsługi relacyjnych baz danych, wchodzący w skład pakietu biurowego Microsoft Office dla środowiska Windows. Od wersji 2.0 dostępny w wersji polskiej[1].

Bazy danych Access są zapisywane w pojedynczych plikach (rozszerzenie ACCDB). Jest to wygodne w przypadku prostych zastosowań, jednak kosztem wydajności, wielodostępności oraz bezpieczeństwa danych. Aby uniknąć takich problemów Access można podłączyć do zewnętrznych źródeł danych (do dowolnego źródła obsługującego popularne oprogramowanie pośredniczące, np. do serwera Microsoft SQL Server, PostgreSQL lub innej bazy MS Access). W takim przypadku Access spełnia rolę graficznego interfejsu dla zewnętrznych źródeł danych, a nie całego systemu obsługi baz danych.

Access posiada własny, wbudowany aparat bazy danych (Microsoft Jet), który pełni funkcje wewnętrznej bazy danych. Istnieje możliwość rezygnacji z MS Jet wykorzystując projekty programu Microsoft Access (rozszerzenie adp), ale wówczas wszystkie elementy bazy danych przechowywane są wyłącznie na tym podłączonym serwerze.

Do przykładowych zastosowań można zaliczyć prostsze aplikacje dla małych i średnich firm dotyczące analizy oraz przetwarzania danych. Microsoft Access można również wykorzystać do szybkiego prototypowania aplikacji bazodanowych.

Dostęp do baz danych utworzonych w Microsoft Access wymaga posiadania programu Access, bądź też napisania osobnego programu z użyciem zewnętrznych narzędzi. Wyjątkiem jest najbardziej rozbudowana wersja Developer, która umożliwia też tworzenie gotowej aplikacji zawartej w jednym pliku wykonywalnym.

W wersji 2003 Access ma następujące ograniczenia:

• maksymalny rozmiar bazy danych to 2 GB (w tej przestrzeni muszą się również zmieścić obiekty systemowe, np. indeksy),

• maksymalna liczba obiektów w bazie: 32 768,

• maksymalna liczba jednoczesnych użytkowników: 255,

• maksymalna liczba pól w tabeli: 255,

• maksymalny rozmiar tabeli: 4 GB (wraz z obiektami systemowymi) i jest to jedyne ograniczenie liczby rekordów

Poza tym Microsoft Access zawiera wbudowany interpreter VBA (ang.Visual Basic for Applications).

Przykłady baz danych

1. książki telefoniczne, w których informacja uporządkowana jest alfabetycznie wg miejscowości oraz nazwisk.



2. rezerwacja miejsc w samolotach, która wymaga informacji o wolnych i zarezerwowanych miejscach na poszczególne daty.



3. katalog biblioteczny, który zawiera spis książek posiadanych przez bibliotekę.



4. obsługa gospodarki materiałowej w zakładzie przemysłowym – wymagane jest przechowywanie informacji o materiałach znajdujących się w magazynach.



5. spis ludności, który zawiera pełną informację o materiałach znajdujących się w magazynach.



6. ewidencja uczniów w klasie



7. kartoteka gabinetu stomatologicznego, który zawiera spis pacjentów.

18. Modelowanie ekonometryczne oraz prognozowanie gospodarcze: metody, narzędzia, przykłady

Modele ekonometryczne to modele opisujące wzajemne zależności między badanymi cechami, które umożliwiają lepsze zrozumienie mechanizmów rządzących analizowanymfragmentem rzeczywistości, a także przewidywanie zachowania modelowanychprocesów. Ekonometria jest stosowana dziś w wielu dziedzinach, takich jakekonomia, medycyna, meteorologia, finanse czy technika. Rozwój informatyki umożliwiaanalizowanie nawet bardzo złożonych wycinków rzeczywistości.

W pewnym uproszczeniu modelowanie ekonometryczne może być rozumiane jakociąg kolejno następujących po sobie procedur, których wykonanie prowadzi do wyniku,jakim jest model ekonometryczny. W praktyce modelowania zdarza się często, żewiele z tych procedur trzeba powtórzyć wielokrotnie. Jeżeli bowiem skonstruowanymodel nie przejdzie pomyślnie weryfikacji statystycznej, to może się okazać, że badanezjawisko lepiej opisuje inna funkcja lub inny układ zmiennych objaśniających.Wymusza, to ponowną konstrukcję modelu i jego weryfikację.

W ogólnym rozumieniu prognozowanie to przewidywanie przyszłości; jest to naukowe i racjonalne przewidywanie przyszłych zdarzeń. „Prognozowanie jest to oparte na naukowych podstawach przewidywanie kształtowania się zjawisk i procesów w przyszłości”. Rezultatem procesu prognozowania jest stworzenie prognozy. W literaturze istnieje wiele różnych definicji prognozy – nie istnieje żadne ogólnie przyjęte określenie tego czym właściwie jest prognoza, wynika to z różnorodności sytuacji prognostycznych czy metod badawczych. Warto jednak przytoczyć jedną z opracowanych definicji – „prognoza jest sądem o przyszłych stanach zjawisk i zdarzeń sformułowanych w trakcie procesu prognozowania”. Prognoza ma postać biernego określenia przewidywanego rozwoju zjawisk i procesów – w przypadku prognozy gospodarczej są to zjawiska i procesy gospodarcze.

Prognoza w ekonomii pełni rolę dostawcy obiektywnych, naukowo udowodnionych odpowiedzi na temat kształtowania się prognozowanego zjawiska w przyszłości. Możemy zatem wyodrębnić trzy główne funkcje prognozy – preparacyjną, aktywizującą i informacyjną. Funkcja informacyjna polega na przygotowywaniu ludzi na zbliżające się zmiany, ma ona za zadanie zmniejszenie ich strachu przed niepewną przyszłością. Funkcja aktywizująca ma pobudzać do podejmowania kroków mających na celu realizację prognozy lub prób niedopuszczenia do niej – w zależności od tego czy dana prognoza jest korzystna bądź nie. Funkcja preparacyjna jest najważniejsza spośród wszystkich trzech funkcji – zadaniem prognozy w ramach funkcji preparacyjnej jest dostarczenie dodatkowych argumentów w procesie decyzyjnym.

Prognozowanie zjawisk gospodarczych dotyczy przede wszystkim wartości, których nie da się zaplanować, wskaźników techniczno-ekonomicznych, finansów, poziomu realizacji wyznaczonych celów oraz występujących do nich odchyleń. Ponieważ zjawiska i procesy gospodarcze przebiegają w specyficznych warunkach, prognozowanie ich nie jest łatwe. Problemem jest tutaj uzależnienie zjawisk od wielorakich czynników, które potęguje zwłaszcza długi okres prognozy. Czynniki te możemy podzielić na dwie podstawowe kategorie – czynniki egzogeniczne (zewnętrzne) i endogeniczne (wewnętrzne). Czynniki zewnętrzne są poza zasięgiem przedsiębiorstwa, opierają się jego wpływom – należy przyjąć, że są to pewne ograniczenia narzucone na zjawiska i procesy gospodarcze. Przedsiębiorstwo ma natomiast wpływ na czynniki wewnętrzne, które może dowolnie kształtować.

Rodzaje prognoz gospodarczych

Klasyfikacja prognoz może być przeprowadzana według wielu różnych kryteriów – pozwala to na zrozumienie roli prognozowania oraz na lepsze zrozumienie samych prognoz. Jednym z najważniejszych kryteriów podziału prognoz jest sposób wyrażania stanu prognozowanej zmiennej. Kryterium to dzieli prognozy na ilościowe i jakościowe – prognozy ilościowe to prognozy, które przyjmują wartości liczbowe; natomiast prognozy jakościowe opisane są słownie w postaci cechy zmiennej jakościowej lub sytuacji dotyczącej zmiennej ilościowej. Kolejne istotne kryterium dzieli prognozy ze względu na ich horyzont czasowy na:

• krótkoterminowe – nie przekraczają jednego roku; są narzędziem do planowania operacyjnego; wyłącznie prognozy ilościowe

• średnioterminowe – od dwóch do pięciu lat; w znacznym stopniu występują zmiany ilościowe oraz nieznaczne jakościowe

• długoterminowe – horyzont czasowy przekraczający pięć lat; występują znaczne zmiany ilościowe i jakościowe

Należy jednak pamiętać, że horyzont czasowy jest kwestią umowną i w dużym stopniu zależną od charakteru badanego zjawiska gospodarczego. W literaturze wyróżniamy również kryterium celu prognoz, które dzieli je na badawcze, ostrzegawcze i normatywne, oraz podział ze względu na ich zasięg, możemy tutaj wymienić prognozy makroekonomiczne i mikroekonomiczne.

Proces prognozowania

Prognoza jest poprzedzona wieloma czynnościami, których przebieg określa proces prognozowania, czyli tzw. postępowanie prognostyczne. Ogólny przebieg postępowania prognostycznego składa się z następujących faz:

1. Zdefiniowanie problemu – określenie przedmiotu prognozowania, podstawowych celów, horyzontu czasowego prognozy, czynniki oddziaływujące na prognozowane zjawiska (zmienne objaśniające), dopuszczalność prognoz

2. Gromadzenie i analiza danych (zewnętrznych i wewnętrznych) – zebranie danych statystycznych dotyczących samej prognozowanej zmiennej, jak i czynników oraz zmiennych mających na nią istotny wpływ

3. Dobranie odpowiedniej metody prognozowania – wybór sposobu uzyskania prognozy przy uwzględnieniu kluczowych czynników (charakteru prognozowanego zjawiska, dostępnych danych statystycznych, kosztów prognozy, jej horyzontu czasowego, sytuacji prognostycznej, itp.)

4. Sformułowanie prognozy – postawienie prognozy zgodnie z wybraną metodą prognostyczną lub zgodnie z kilkoma różnymi metodami oraz wybór najlepszej z nich

5. Ocena dopuszczalności prognozy – poziom dopuszczalności prognozy musi zgadzać się z założeniami z etapu pierwszego

6. Ocena trafności prognozy – weryfikacja postawionej prognozy, wyznaczenie błędów prognozy

Prognozowanie składa się z szeregu czynności, których wynikiem jest ustalona prognoza; w procesie tym wykorzystuje się wiele różnych metod prognozowania. Metody użyte do prognozowania zależne są od przyjętych zasad prognozowania, a także dobranego modelu prognostycznego. Zasady predykcji odnoszą się do pewnych warunków, które powinny zaistnieć przy wyznaczaniu prognozy. Istnieje wiele zasad prognozowania, jedne z nich są właściwe tylko dla prognoz ilościowych, inne zaś dla prognoz jakościowych. W zakresie wybranej zasady prognozowania należy zdecydować o danej metodzie prognozowania. Metoda to inaczej sposób przekształcania pozyskanych na temat prognozowanego zjawiska informacji w konkretną prognozę. W zakresie jednej wybranej zasady można korzystać z wielu metod prognostycznych, które odróżniać będzie sposób w jaki przetwarzane są zgodnie z nimi informacje. Jak już wcześniej wspomniano istnieje wiele metod prognostycznych, jak również kryteriów ich klasyfikacji. Najczęściej wymieniane kryterium w literaturze dzieli metody na ilościowe i jakościowe.

Podstawą metod ilościowych są formalne modele prognostyczne, które tworzone są na bazie danych statystycznych odnoszących się do prognozowanej zmiennej lub też do zmiennych ją opisujących. Metoda ilościowa polega na „projekcji przeszłości w przyszłość”. Metody jakościowe (heurystyczne) wykorzystują wiedzą ekspertów oraz ich doświadczenie związane z prognozowanym zjawiskiem. Prognozy wyznaczane są na podstawie modeli myślowych – opinii ekspertów. Kolejnym wartym uwagi kryterium klasyfikacji metod prognostycznych jest podział na metody prognozowania bezpośredniego i pośredniego. W prognozowaniu bezpośrednim korzysta się jedynie z danych opisujących dotychczasową ewolucję prognozowanego zjawiska, a także bazuje się na hipotezach jego dotyczących. W metodach prognozowania pośredniego korzysta się nie tylko z dostępnych danych na temat dotychczasowego przebiegu prognozowanego zjawiska, ale także z danych dotyczących zmiennych opisujących to zjawisko.

Prognozowanie na podstawie szeregów czasowych bez tendencji

Metody te są stosowane, gdy w szeregu czasowym występuje składowa systematyczna w postaci stałego poziomu i wahania przypadkowe. Wykorzystuje się tu zasadę ekstrapolacji i status quo.W przypadku badania prognostycznego na podstawie szeregów czasowych wykorzystuje się następujące metody:

• metoda naiwna

• metoda średniej ruchomej prostej

• metoda średniej ruchomej ważonej

• prosty model wyrównywania wykładniczego

Prognozowanie ilościowe

Wykorzystuje formalne metody matematyczne i statystyczne do budowy modeli prognostycznych.W zależności od prognozowanej zmiennej, w prognozowaniu stosowane są:

• zmienna ciągła

  • modele trendu

  • analizę harmoniczną

  • analizę regresji

  • metodę najmniejszych kwadratów

• zmienna dyskretna

  • modele probitowe

  • modele logitowe

  • analiza dyskryminacyjna

Prognozowanie jakościowe (heurystyczne)

Wykorzystujące wiedzę ekspertów na temat prognozowanych zjawisk i procesów.

W metodach myślowych wyróżnia się:

• metody bezpośrednie, wykorzystujące dane nt. dotychczasowego przebiegu procesu

• metody pośrednie, wykorzystujące dane nt. przebiegu badanego procesu oraz innych (np. analogicznych) procesów

• metody analogowe (Prognozowanie analogowe)

Ocena dokładności prognozy

• ex post – badając odchylenie prognozy od rzeczywistej wartości,

• ex ante – wyznaczając możliwy błąd prognozy na etapie prognozowania.

Na podstawie użytych w prognozowaniu metod powinien powstać model prognostyczny czyli obiektywna prezentacja prognozowanego zjawiska stworzona za pomocą odpowiednio dobranego zestawu środków odtwarzających, prognozowane zjawisko nosi tu miano oryginału. W zależności od dobranych środków do prezentacji prognozowanego zjawiska możemy wyróżnić dwa typu modeli – fizyczny i abstrakcyjny.

Przy konstruowaniu modelu prognostycznego należy pamiętać, by był on jak najbardziej czytelny, co zagwarantować może użycie jedynie najistotniejszych czynników do opisania prognozowanego zjawiska. Model powinien być prosty, nie ma on komplikować rzeczywistości, lecz ją upraszczać. Z prognozowaniem wiąże się wiele skomplikowanych i czasochłonnych obliczeń, które mogą generować potencjalne błędy. Dzięki wykorzystaniu arkusza kalkulacyjnego Excel i dostępnych w nim formuł i funkcji, możliwe jest ułatwienie oraz przyspieszenie procesu budowy modelu prognostycznego oraz sformułowania prognoz.

20. koszty jakości: rodzaje, przykłady

Samo pojęcie kosztów jakości zostało wprowadzone w 1967 r. przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Jakością.

Pełniejsza definicja kosztów jakości wynika z norm zarządzania jakością ISO, zgodnie z którymi są to: koszty ponoszone w związku z zagwarantowaniem i zapewnieniem zadowalającej jakości, a także straty ponoszone z powodu nie osiągnięcia ustalonego poziomu jakości.

Koszty jakości stanowią szczególną grupę wszystkich kosztów ponoszonych przez organizację, mogącą służyć ocenie efektywności działania jako ekonomiczny miernik jakości.

Koszty jakości uosabiają w znacznym stopniu wpływ ekonomiczny jakości na poziom utargu i kosztów, a co za tym idzie na wysokość zysku, co ma kluczowe znaczenie w warunkach konkurencyjnego rynku.

Koszty jakości to nakłady bądź straty jakie ponosi przedsiębiorstwo w związku z wytwarzaniem i sprzedażą produktów o określonym poziomie jakości.

Zmiana tego poziomu może, ale nie musi, wywołać wzrost lub spadek kosztów jakości. Jednocześnie zmiana, wysokości nakładów jakości nie musi oznaczać zmiany poziomu jakości.

Analiza kosztów jakości pełni w przedsiębiorstwie następujące role:

-stanowi narzędzie zarządzania,

-jest podstawą do podejmowania decyzji,

-pozwala dokonywać odpowiedniego do potrzeb doboru struktury nakładów,

-dostarcza informacji niezbędnych do realizacji systemu sterowania jakością,

-umożliwia określanie nakładów potrzebnych do uzyskania odpowiedniego poziomu jakości,

-jest instrumentem poprawy jakości i podniesienia poziomu efektywności,

-stanowi ważne narzędzie służące dokonywaniu ocen programów

projakościowych,

-wpływa na kształtowanie zysku,

-kształtuje ekonomiczną wyobraźnię menedżerów i pracowników.

Podział kosztów jakości:

Według normy ISO 9004 (systemy zarządzania jakością - wytyczne doskonalenia funkcjonowania) koszty jakości dzielą się na związane z operacjami wewnętrznymi oraz z działalnością zewnętrzną

Koszty zewnętrzne mają zapewnić oczekiwany poziom jakości. Są to „koszty związane z reprezentacją i dowodami wymaganymi jako obiektywne wykazanie jakości”.

Zaliczyć do nich można:
• Koszty oceny zgodności systemu jakości przez instytucje certyfikacyjne.
• Koszty badań i oceny właściwości produktu przez niezależne ośrodki badawcze.

W systemie TQM wyróżnia się trzy grupy operacyjnych kosztów jakości (koszty wewnętrznego zapewnienia jakości- koszty operacyjne):

• Koszty zgodności — koszty zapobiegania błędom i wytwarzaniu produktów o zaniżonej jakości, powstające przed wystąpieniem błędów oraz przed dokonaniem oceny zgodności, np.

1. Koszty prewencji:

• szkolenie pracowników

• opracowanie i wdrażanie procedur

• panowanie jakości produkcji

• sterowanie jakością

1. Koszty oceny jakości:

   • koszty badań

   • koszty kontroli

   • koszty wyposażenia do badań i kontroli

• Koszty braku zgodności — koszty korekty błędów i likwidacji skutków niskiej jakości produktów, powstające po wystąpieniu błędów, np.

• koszty braków naprawialnych – braki wewnętrzne ujawnione przed dostarczeniem do klienta/ po dostarczeniu produktu do klienta

• koszty braków nienaprawialnych

• koszty nadwyżek produkcji

• sprawy sądowe, odszkodowania

• Koszty utraconych możliwości — koszty zabezpieczenia się na przyszłość powstające z absorbowania kierownictwa problemami przeszłości oraz niezwrócenia uwagi na związek bieżącej jakości z przyszłymi zyskami, np.

• utracone rynki zbytu

• utraceni klienci

• utracone zamówienia

• obniżki cen

• większe koszty sprzedaży

21. NAGRODY JAKOŚCI

1. Nagrody jakości
   

• Europejska Nagroda jakości

• Polska Nagroda jakości

• Regionalna Nagroda jakości

• Nagroda im. Deminga

• Nagroda im Malcolma Baldridge’a

Europejska Nagroda jakości- powstała w 1991 roku, a pierwsza edycja odbyła się w 1992 roku. Utworzona została przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM) pod patronatem Komisji Europejskiej i Europejskiej Organizacji Jakości. EFQM została utworzona w 1988 roku z inicjatywy 14 wielkich europejskich korporacji. Wizją fundacji jest „Świat w którym przodują organizacje europejskie”.  Jej misją jest stymulowanie i wspieranie działań służących osiągnięciu trwałej znakomitości przez europejskie organizacje - zarówno biznesowe jak i publiczne.

Europejska Fundacja Zarządzania Jakością jest twórcą Modelu Znakomitości stosowanego przez organizacje europejskie do doskonalenia systemu zarządzania i stanowiącego podstawę europejskich wyróżnień i Europejskiej Nagrody Jakości.

Do dziś Model Doskonałości stosuje wiele przedsiębiorstw, a także organizacje z sektora publicznego oraz z sektora pozarządowego. Model Doskonałości mówi, że najlepsze wyniki osiąga się w powiązaniu z wysoką satysfakcją klientów i pracowników, oraz dobrym postrzeganiem przez społeczeństwo, a także silnym przywództwem, które tworzy politykę i strategię oraz zarządza pracownikami oraz innymi zasobami.

Wymagania, jakie musi spełnić organizacja aby znaleźć się w finale Europejskiej Nagrody jakości są wysokie, co ogranicza liczbę kandydatów. Dlatego w 2002 roku został uruchomiony trzypoziomowy system nagród i wyróżnień. Pierwszym poziomem jest wyróżnienie za zaangażowanie przeznaczone dla organizacji, które stawiają pierwsze kroki w stosowaniu Modelu EFQM. Drugim poziomem jest uznanie za doskonalenie przeznaczone dla organizacji stosujących Model EFQM przez minimum 2 lata. Na samym szczycie poziomów doskonałości znajdują się finaliści i zwycięzcy Europejskiej Nagrody Jakości. Dążenie do tego poziomu składa się z trzech etapów: samooceny, oceny dokumentacji aplikacyjnej oraz wizytacji firmy.

Model Doskonałości EFQM obejmuje następujące obszary działalności przedsiębiorstwa:

1. Przywództwo
   w jaki sposób zarząd i wszyscy kierownicy zachowują się i działają, aby inspirować i powodować zmiany kultury w kierunku nastawienia się na jakość

2. Polityka i strategia
   czy polityka i strategia są formułowane, weryfikowane i udoskonalane zgodnie z koncepcją zarządzania EFQM

3. Zarządzanie personelem
   w jaki sposób przedsiębiorstwo wyzwala pełny potencjał zatrudnianego personelu

4. Zasoby
   w jaki sposób zasoby finansowe, informacyjne, materiałowe oraz stosowane technologie są efektywnie wykorzystywane dla wspomagania realizacji polityki i strategii przedsiębiorstwa

5. Procesy
   jak krytyczne procesy są stosowane i kontrolowane w celu zapewnienia ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa

6. Zadowolenie klientów
   jak klient ocenia jakość wyrobów i usług

7. Zadowolenie pracowników
   jak pracownik ocenia korzyści płynące z zatrudnienia w przedsiębiorstwie oraz własny wkład w jego rozwój

8. Wpływ na otoczenie
   jakie są związki przedsiębiorstwa z lokalną społecznością oraz oddziaływanie na środowisko naturalne

9. Wyniki z działalności
   w jakim stopniu przedsiębiorstwo osiąga zaplanowane cele

Model oceny Europejskiej Nagrody Jakości:

Powyższe filary zostały podzielone na 2 grupy:

• potencjał przedsiębiorstwa (1-5)

• efekty przedsiębiorstwa (6-9)

którym przypisano po 50% wartości maksymalnej liczby punktów oceny - 1000.

Model EFQM przedstawiono graficznie w postaci schematu blokowego Z rysunku wynika, że satysfakcja klienta, zatrudnionych pracowników oraz wpływ na otoczenie są osiągane przez przywództwo (dyrektor generalny, dyrektorzy, kierownictwo przedsiębiorstwa), które określa oraz wprowadza politykę i strategię przedsiębiorstwa oraz zarządza personelem, jego zasobami i procesami, prowadząc w końcowym efekcie do osiągnięcia sukcesu.

Kryteria dotyczące efektów przedsiębiorstwa dają odpowiedź na pytania, co przedsiębiorstwo osiągnęło i osiąga dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu swojego potencjału.

Dla nadania znaczącej oceny, przy przyznawaniu nagród i wyróżnień, została ustalona wartość procentowa poszczególnych dziewięciu kryteriów, którą następnie przełożono na ocenę punktową. Maksymalna liczba punktów do osiągnięcia jest równa 1000.

Polska Nagroda Jakościzostała ustanowiona w 1995 roku przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i certyfikacji, Fundację „Teraz Polska”. Jest odpowiednikiem Europejskiej Nagrody Jakości

Kategorie PNJ

1. Nagrody Zespołowe - przyznawane przedsiębiorstwom, które przez wdrożenie TQM doprowadziły do wzrostu satysfakcji klientów, pracowników i współpracujących z nimi przedsiębiorstw oraz osiągnęły poprawę jakości pracy, procesów i odniosły sukces rynkowy. Zdobywcy tej nagrody otrzymują: statuetkę, dyplom, możliwość posługiwania się w korespondencji i promocji znakiem i hasłem PNJ.

2. Nagrody Indywidualne - przyznawane osobom, które wniosły znaczący wkład w opracowanie teorii TQM.

3. Nagrody Honorowe - przyznawane osobom i zespołom za szczególne zasługi dla rozwoju jakości w Polsce.

Nagrody są przyznawane corocznie, jednak nie zawsze i nie we wszystkich kategoriach. Oprócz nagród mogą być również przyznawane wyróżnienia.

Filozofia Polskiej Nagrody Jakości (PNJ)oparta jest na ‘dziewięciu Filarach Zarządzania przez jakość’. Koncepcja dziewięciu Filarów Zarządzania przez Jakość oparta jest na modelu oceny Europejskiej Nagrody Jakości.

Model oceny Polskiej Nagrody Jakości= Model oceny Europejskiej Nagrody Jakości

Każdy Filar posiada kryterium, które jest jego nazwą i określa jego właściwość – charakter.
Kryteriami tymi są:

1. Przywództwo – Filar I

W tej części zajmujemy się zachowaniami i działaniami wszystkich osób przewodzących organizacji (menedżerów, kierowników). Chodzi tu o ocenę roli odgrywanej przez kierownictwo wyższego szczebla w określeniu czytelnego systemu wartości opartego na jakości, jak również sterowaniu jego wdrażaniem w organizacji i wspieraniu tego procesu. Szczególny nacisk kładzie się na osobiste zaangażowanie kierownictwa oraz konkretne działania, nie zaś ustne lub pisemne deklaracje. Ważne jest również, w jaki sposób takie wartości są komunikowane innym oraz w jaki sposób wszystkie osoby przechodzące organizacji i nadzorujące jej funkcjonowanie wspierają ich przestrzeganie. Liczy się też sposób, w jaki osoby te czynnie angażują się w kontakty z klientami i dostawcami.

1. Strategia i planowanie – Filar II

W tej części kwestionariusza interesuje nas, w jaki sposób organizacja włącza swoje cele i wartości związane z jakością działania w całość prac związanych z określaniem strategii i planowaniem. Chcemy wiedzieć, czy strategia i planowanie opiera się na wiarygodnych faktach i danych oraz czy planowi opracowanemu dla całej organizacji odpowiadają realistyczne i wykonalne plany na szczeblu operacyjnym. Ważne jest również, czy wprowadzanie zmian zależy wyłącznie od inspiracji właściciela i dyrektora naczelnego, czy też leży również w gestii innych osób.

1. Zarządzanie personelem – Filar III

W tej części kwestionariusza interesuje nas, w jaki sposób organizacja rozwija cały swój personel

I angażuje go w doskonalenie organizacji. Chodzi tu o umiejętność rekrutacji właściwych pracowników oraz rozwijania ich umiejętności służących realizacji celów organizacji i gwarantujących, że organizacja będzie w stanie sprostać zmieniającym się potrzebom i świetnie sobie radzić na rynku. Ważne jest, w jaki sposób cele stawiane sobie przez poszczególnych pracowników są dopasowywane do celów organizacji oraz to czy pracownicy przestrzegają procesów ich dotyczących, takich jak szkolenia i ocena indywidualnych wyników. Istotne jest również, czy pracownicy są w coraz większym stopniu zachęcani i upoważniani do podejmowania działań oraz angażowani w stałe doskonalenie organizacji (zakłada się, że pracownicy są angażowani w doskonalenie metod pracy przede wszystkim w ramach zespołowego rozwiązywania problemów).

1. Zarządzanie zasobami – Filar IV

W tej części kwestionariusza analizujemy w jaki sposób kluczowe zasoby organizacji, takie jak finanse, informacje (w tym informatyka), dostawcy, materiały, majątek trwały oraz nowe technologie dostosowano do jej potrzeb, tak by służyły osiągnięciu celów związanych z jakością i realizacji ogólnej strategii. Ważne jest również, czy zarządzanie tymi kluczowymi zasobami jest skuteczne i podlega stałemu doskonaleniu.

1. Systemy i procesy zapewnienia jakości – Filar V

W tej części kwestionariusza interesuje nas, w jaki sposób organizacja poznaje swoich klientów i uczy się ich rozumieć, oraz w jaki sposób przekłada ich bieżące i przyszłe potrzeby na język wyrobów i usług, które są dla nich wartościowe.

Analizujemy również wymagania dotyczące sterowania procesami w organizacji, które mogą obejmować działania, takie jak innowacje, dostarczanie kluczowych produktów lub usług, relacje z klientami i dostawcami, funkcje wspierające działalność gospodarczą (księgowość, kadry, fakturowanie). System zapewnienia jakości, obejmujący sterowanie procesami przebiegającymi w organizacji, odnosi się do kwestii takich jak dokumentacja, ulitowanie, mające na celu stwierdzenie, czy procedury są efektywnie wdrożone, zrozumiane i przestrzegane, oraz czy są wdrażane wszelkie niezbędne działania korygujące. Wszystkie z powyższych odnoszą się do procesów wspierających (zaplecza) procesy wiązanych z prowadzeniem biznesu oraz podstawowych procesów służących dostarczaniu wyrobów i usług.

1. Zadowolenie klientów – Filar VI

W tej części kwestionariusza interesuje nas, w jaki sposób organizacja identyfikuje poszczególne grupy swych zewnętrznych klientów oraz jak dokonuje ich segmentacji. Chodzi o poziom mierników i wskaźników, które opisują stopień zadowolenia klientów. Ważne są zarówno bezpośrednie oceny wyrażone przez klientów, uzyskiwane m.in. ze zlecanych innym firmom badań rynku, jak i mierniki, które umożliwiają przewidywanie przyszłych trendów lub wpływanie na poziom zadowolenia klienta, wyrażone liczbą reklamacji, kosztami napraw gwarancyjnych, odsetkiem dostaw spóźnionych lub błędnych, anulowanych zamówień, itp. Wskaźniki należące do drugiej grupy czyli umożliwiające przewidywanie poziomu zadowolenia klientów można traktować jako podstawowe. Są one często mierzone wewnątrz organizacji. Z drugiej strony, sposób w jaki klienci sami postrzegają wyroby i usługi stanowi opóźniony w czasie (lecz rzeczywisty) miernik zadowolenia klienta. Informacje na ten temat zdobywane są wyłącznie poprzez zadawanie odpowiednich pytań bezpośrednio klientom. W tej części kwestionariusza interesujemy się również tym, czy organizacja ogranicza się do śledzenia poziomu zadowolenia z własnych wyrobów i usług oraz tendencji w tej mierze, czy też porównuje je z wynikami osiąganymi przez inne organizacje. W idealnej sytuacji organizacja powinna dysponować danymi dotyczącymi wskaźników i obserwowanych tendencji za okres 3 lat.

1. Zadowolenie personelu - Filar VII

W tej części kwestionariusz interesuje nas poziom zadowolenia wszystkich pracowników organizacji oraz tendencje w tej dziedzinie. Chodzi zarówno o zdanie wyrażane na ten temat bezpośrednio przez pracowników – takie informacje można uzyskać poprzez prowadzenie badań ankietowych, grup dyskusyjnych itp., jak również obiektywne mierniki, które umożliwiają przewidywanie poziomu zadowolenia pracowników oraz wywieranie na nich wpływu. Interesuje nas, czy wyniki takich badań są udostępniane oraz czy na ich podstawie organizacji podejmuje konkretne działania. Podobnie jak w części 6, wskaźniki umożliwiające prognozowanie stopnia zadowolenia pracowników to wskaźniki obiektywne, zaś informacja dotycząca bezpośredniej, subiektywnej oceny można uzyskać wyłącznie zadając odpowiednie pytania samym zainteresowanym. Organizacja powinna również określić, jakie znaczenie dla rzeczywistego poziomu zadowolenia pracowników mają mierzone przez nią wskaźniki obiektywne.

W tej części kładziemy nacisk na fakt, że organizacja może osiągnąć sukces tylko i wyłącznie pod warunkiem, że potrafi utrzymać wysoki poziom motywacji i zaangażowania wśród personelu.

W idealnej sytuacji posiadane przez przedsiębiorstwo informacje dotyczące tendencji i poziomu wskaźników zadowolenia pracowników powinny obejmować okres co najmniej trzech lat.

1. Wpływ na społeczeństwo – Filar VIII

W tej części Kwestionariusza zajmujemy się zbadaniem podejmowanych przez organizację działań, które wywierają wpływ na społeczność lokalną i całe społeczeństwo. W tym kontekście znaczenie terminu „całe społeczeństwo” będzie zależeć od rozmiarów i typu organizacji. Dla wielu przedsiębiorstw małych i średnich społeczeństwo będzie obejmowało osoby zamieszkujące lub pracujące w ich bezpośrednim sąsiedztwie, jak również osoby i przedsiębiorstwa, na które wpływa działalność danej organizacji. W tej części interesują nas działania podejmowane w trosce o stosunki dobrosąsiedzkie, ochronę zasobów naturalnych oraz ograniczanie zanieczyszczeń. Ważny jest również wpływ wywierany przez organizację w sposób pośredni, poprzez darowizny na cele dobroczynne, podejmowanie działań charytatywnych i edukacyjnych, promowanie interesów lokalnych oraz odgrywanie roli przywódczej wśród innych przedsiębiorstw – udział w pracach komisji, grup zadaniowych oraz organizacji zawodowych/branżowych. Istotne jest też czy organizacji wie, w jaki sposób jest postrzegana przez opinię publiczną (zdajemy sobie sprawę z tego, że obecnie tylko nieliczne przedsiębiorstwa będą w stanie odpowiedzieć na to pytanie, jednakże zakładamy, że takie informacje będą odgrywały coraz większą rolę i coraz silniej wpływały na osiągnięcie sukcesu w działalności gospodarczej firmy).

1. Wynik działalności gospodarczej – Filar IX

W tej części analizujemy ogólne wyniki osiągane w działalności operacyjnej przedsiębiorstwa. Po pierwsze, poddajemy ocenie kluczowe, zagregowane wskaźniki i współczynniki opisujące wyniki działalności gospodarczej, takie jak wydajność, zysk, zwrot z zainwestowanego kapitału, udział w rynku, wskaźnik zysku ze sprzedaży (marża), zwrot z inwestycji, itp., a następnie oceniamy wyniki osiągane w ramach kluczowych procesów przebiegających wewnątrz przedsiębiorstwa, które bezpośrednio służą wytwarzaniu wyrobów lub usług – np. wydajność, długość cyklu, odsetek błędów, wskaźnik zwrotów, jakość materiałów dostarczanych przez kontrahentów, wprowadzanie nieplanowanych zmian do procesów, itp. Na zakończenie oceniamy wyniki osiągane w ramach procesów wspierających (zaplecza) i ogólnych, które przyczyniają się całkowitej efektywności operacyjnej, np. informatyka, straż, finanse i administracja, itp.

Interesuje nas również, czy wyniki i rejestrowane trendy są porównywane z danymi dotyczącymi innych organizacji, służących jako zewnętrzny punkt odniesienia (benchmark).

W idealnej sytuacji, zgromadzone dane dotyczące wyników i zmian powinny obejmować okres co najmniej trzech lat.

Proces ubiegania się o PNJ wymaga, aby każde przedsiębiorstwo przedstawiło własną ocenę swojej działalności - ocenę sfer działalności przedsiębiorstwa skoncentrowanych w dziewięciu filarach zarządzania przez jakość. Przedsiębiorstwa mogą podać i opisać we wniosku również własne kryteria, jeżeli istotnie informują o stopniu wdrożenia koncepcji zarządzania przez jakość. Aby ubiegać się o PNJ należy otrzymać jedną z regionalnych nagród jakości. Do chwili obecnej ustanowiono następujące Regionalne Nagrody Jakości:

• Kujawsko-Pomorską Nagrodę Jakości.

• Lubelską Nagrodę Jakości,

• Lubuską Nagrodę Jakości

• Mazowiecką Nagrodę Jakości,

• Małopolską Nagrodę Jakości,

• Świętokrzyską Nagrodę Jakości.

• Śląską Nagrodę Jakości,

• Wielkopolską Nagrodę Jakości,

• Dolnośląską Nagrodę Jakości

• Łódzką Nagrodę Jakości

• Opolską Nagrodę Jakości,

• Podkarpacką Nagrodę Jakości,

• Podlaska Nagroda Jakości,

• Zachodniopomorska Nagroda Jakości,

• Warmińsko-Mazurską Nagrodę Jakości.

Konkurs ten (Regionalnych Nagród Jakości)w dużym stopniu przyczynia się do promocji i wdrażania w regionie nowoczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, przygotowuje do aktywnej współpracy w ramach Unii Europejskiej i uodparnia na konkurencję. Jednocześnie pozwala na aktywne współdziałanie, integrację i powiększenie środowisk zajmujących się problematyką jakości oraz włączenie do tej problematyki regionalnych władz samorządowych i administracyjnych. Intencją Komitetu Polskiej Nagrody Jakości jest aby Laureaci i Wyróżnieni w kolejnych edycjach konkursów Regionalnych brali udział w ogólnopolskim konkursie Jakości, a Laureaci i Wyróżnieni tegoż konkursu brali udział w Europejskiej Nagrodzie Jakości. Daje to możliwość polskim przedsiębiorstwom do porównywania swoich sukcesów nie tylko w skali regionalnej ale i ogólnopolskiej i europejskiej. Co z kolei przyczynia się do poprawy poziomu zarządzania polskimi przedsiębiorstwami oraz produkcji wyrobów i usług na światowym poziomie jakości.

Nagroda im. Deminga powstała w 1951 roku w Japoni dla uhonorowania Deminga. Ustanowiona była przez Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów (JUSE). Była to pierwsza nagroda projakościowa na świecie i do dziś stanowi wzór dla wielu nagród krajowych i międzynarodowych. Prestiżowa nagroda Deminga jest traktowana jako symbol japońskiej troski o wysoką jakość. Przyznawana jest w dwóch kategoriach: indywidualnej - dla osób o wybitnych osiągnięciach w zarządzaniu jakością i zbiorowej – dla przedsiębiorstw.  Przedsiębiorstwa oceniane są według następujących kryteriów: polityka, organizacja, propagowanie i szkolenie w zakresie jakości, gromadzenie, przekazywanie i wykorzystanie informacji o jakości, analiza, normalizacja, sterowanie, doskonalenie, zapewnienie jakości, efekty, plany na przyszłość .

Patronem Nagrody im Malcolma Baldridge’a jest postać Malcolma Baldrige’a, amerykańskiego Sekretarza Handlu. Nagroda przyznawana jest corocznie przez prezydenta Stanów Zjednoczonych. Mogą ją otrzymać małe, średnie i duże firmy produkcyjne i usługowe, a także placówki edukacyjne i zdrowotne. Nagroda została ustanowiona przez kongres w 1987 roku w celu docenienia amerykańskich firm i organizacji za osiągnięcia w dziedzinie zarządzania jakością. Kryteria Nagrody Malcolma Baldridge’a oparto na koncepcjach obejmujących: jakość nastawioną na klienta, przywództwo, ciągłe doskonalenie, udział i zaangażowanie pracowników, szybką reakcję, jakość projektowania i zapobieganie, dalekosiężną wizję przyszłości, zarządzanie poprzez fakty, rozwój partnerstwa, korporacyjną odpowiedzialność i przynależność, orientację na cele. Te podstawowe wartości są wyrażone w siedmiu kategoriach, które tworzą podstawę do oceny. Te siedem kategorii obejmuje: przywództwo, informację i analizę, planowanie strategiczne, rozwój zasobów ludzkich i zarządzanie nimi, zarządzanie jakością procesów, wyniki firmy, nastawienie na klienta i jego satysfakcja. Firmy, które otrzymają wyróżnienie nie mogą ubiegać się o nie ponownie przed upływem 5 lat

23. Zarządzanie środowiskiem: definicja, metody, narzędzia, normalizacja, przykłady

Z ARZĄDZANIE ŚRODOWISKIEM W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Zwykła działalność przedsiębiorstwa

• Korzystanie ze środowiska

• Podejmowanie działań ochronnych

• Wybór strategii postępowania

• Instrumenty ekonomiczne w ochronie środowiska

• Bezpieczeństwo środowiskowe

Zarządzanie środowiskiem oznacza zarządzanie użytkowaniem, ochroną i kształtowaniem środowiska, czyli zarządzanie ochroną środowiska w szerokim tego słowa znaczeniu - w sposób bezpośredni i pośredni, na "końcu rury", w procesach produkcyjnych oraz w czasie pozaprodukcyjnej aktywności społeczeństwa i pojedynczych osób.

Zarządzanie środowiskowe – zarządzanie w taki sposób działaniami (procesami) organizacji niekorzystnie wpływającymi na stan środowiska, aby ten wpływ minimalizować.Najczęściej stosowane standardy to ISO 14001 i EMAS.

Różnica pomiędzy zarządzaniem środowiskiem, a zarządzaniem środowiskowym

Odróżnia się zarządzanie środowiskowe od zarządzania środowiskiem (czy lepiej: zarządzanie ochroną środowiska). To ostatnie jest domeną władzy publicznej, a zarządzanie środowiskowe dotyczy planowania, organizowania, motywowania i kontroli działań, w wyniku czego ulega zmniejszeniu negatywny wpływ organizacji na środowisko.

NARZĘDZIA I METODY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM W UJĘCIU B. POSKROBKI

Zasady polityki ekologicznej

• Zasada zrównoważonego rozwoju

• Zasada integracji polityki ekologicznej z politykamisektorowymi

• Zasada równego dostępu do środowiska przyrodniczego

• Zasada regionalizacji

• Zasada uspołecznienia

• Zasada zanieczyszczający płaci

• Zasada prewencji

• Zasada przezorności

• Zasada stosowania najlepszych dostępnych technik

• Zasada subsydiarności

Elementy polityki ekologicznej

• Polityka ochrony przyrody

• Polityka ochrony środowiska

• Polityka użytkowania zasobów i walorów środowiska

Polityka kształtowania krajobrazu i ekosystemów

NORMALIZACJA:

Najpopularniejszymi standardami, które definiują wymagania odnośnie Systemów Środowiskowych są obecnie:

• ISO 14001:2004 Ervironmental Management Systems (EMS), czyli System Zarządzania Środowiskowego (SZŚ)

• EMAS (Eco Management and Audit Scheme, czyliSystem EkozarządzaniaiAudytu)

• FSC - System Certyfikacji Kontroli Pochodzenia Produktu oraz Gospodarki Leśnej

• ISO 50001 - System Zarządzania Energią

Dodatkowo elementy proekologiczne znajdują się również w innych standardach, jak:

• SQAS (Safety and QualityAssessment System), czyli System Badania i Oceny Bezpieczeństwa i Jakości opracowany przez Europejską Izbę Przemysłu Chemicznego w celu stworzenie warunków odpowiedzialnego i bezpiecznego obrotu produktami branży chemicznej.

• SQMS (Supplier Quality Management System – standard dla dostawców McDonald’s)

• Standardy poszczególnych globalnych koncernów (charakteryzujące się zazwyczaj bardziej rygorystycznymi wymaganiami niż te przedstawione w popularnych standardach i wymaganiach prawa poszczególnych Krajów, w których funkcjonują zakłady koncernów (przykładami takich koncernów są np. Toyota, Toshiba itp. ).

Przykłady zarządzania środowiskiem:

• opracowanie, zdefiniowanie i zakomunikowanie polityki środowiskowej np. organizacja zobowiązuje się między innymi do segregowania odpadów, wyposaża biura w odpowiednie pojemniki oraz instruuje pracowników co i jak mają segregować przy wyrzucaniu odpadów

• opracowanie programów zarządzania środowiskowego, w których należy określić zasoby, a więc odpowiedzialność, środki, terminy np. zebranie celów środowiskowych w jeden spójny program zarządzania środowiskowego, w celu uniknięcia na przykład wzajemnego wykluczania się celów, należy przyjąć priorytety zgodnie z wielkością wpływu na środowisko poszczególnych aspektów;

• opracowanie procedury identyfikowania i dostępu do obowiązujących organizację przepisów prawnych, które wiążą się z aspektami środowiskowymi

• określenie celów i zadań zgodnych z polityką środowiskową dla każdej funkcji i poziomu w obrębie organizacji np. zgodnie z ustanowionymi zasadami operator tokarki wie, że nie ma wylewać płynu chłodzącego z maszyny do kratki ściekowej tylko do zwrotnego pojemnika, a magazynier wie, że ma sortować odpady zgodnie z oznaczeniami na pojemnikach na odpady;

• ustanowienie procedury przebiegu informacji o aspektach środowiskowych, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji np. kierownictwo platformy wiertniczej ma opracowaną szczegółową procedurę drogi powiadamiania o przecieku ropy do morza;

• opracowanie podstawowych elementów systemu zarządzania środowiskowego i ich wzajemnych powiązań w postaci pisemnej lub elektronicznej np. utworzenie księgi środowiskowej wraz z umieszczeniem jej na firmowym serwerze w wersji tylko do odczytu. Księga środowiskowa zawiera definicje stosowane w systemie, opis działalności przedsiębiorstwa, zakres systemu, politykę środowiskową i cele, strukturę organizacyjną i zakres odpowiedzialności, załączniki (sformalizowane procedury, wymagane przez normę);

Korzyści, jakie przedsiębiorstwo może osiągnąć z wdrożenia Systemu Zarządzania Środowiskiem:

• zwiększenie konkurencyjności firmy - lepszy wizerunek firmy w oczach potencjalnych klientów i inwestorów

• poprawa wizerunku Organizacji jako odpowiedzialnej społecznie
  (CSR – CorporateSocialResponsibility)

• ułatwienie dostępu do różnego rodzaju programów mających na celu dofinansowywanie działalności Przedsiębiorstwa

• uporządkowanie stanu formalnoprawnego - zgodność lub większe prawdopodobieństwo zgodności z wymaganiami prawnymi

• łatwiejsze uzyskiwanie pozwoleń i zatwierdzeń, dzięki spełnieniu wymagań prawa

• redukcję wytwarzania zanieczyszczeń i odpadów

• redukcja kosztów usuwania odpadów i kosztów energii oraz opłat za korzystanie ze środowiska

• lepsza współpraca i stosunki ze społeczeństwem, władzami oraz jednostkami kontrolującymi

• nacisk położony na zapobieganie, a nie na działania korygujące powoduje obniżenie ryzyka środowiskowego, a przez to obniżenie mogących wystąpić kosztów kar i odszkodowań

Środowisko – otoczenie, w którym działa Organizacja, z uwzględnieniem powietrza, wody, ziemi, zasobów naturalnych, flory, fauny, ludzi i ich wzajemnych zależności (w tym kontekście pojęcie otoczenia rozciąga się od wnętrza Organizacji do systemu globalnego). [definicja z ISO 14001:2004].

Polityka zrównoważonego rozwoju

Polityka obejmująca wdrażanie zmian o charakterze cywilizacyjnym w sferze gospodarczej, społecznej i ekologicznej, która powinna zapewnić zaspokojenie potrzeb współczesnych i przyszłych pokoleń oraz zachowanie dziedzictwa przyrodniczego i kulturowego bez uszczerbku dla postępu cywilizacyjnego i ekonomicznego społeczeństwa.

24.Ekoprojektowanie: definicja, procedury, przykłady

Ekoprojektowanie stanowi nowe podejście do projektowania wyrobów. Polega ono na identyfikowaniu aspektów środowiskowych związanych z wyrobem i włączaniu ich do procesu projektowania już¿ na pierwszych etapach rozwoju. Określa się je również mianem projektowania dla środowiska czy projektowania zgodnego z zasadami zrównoważonego rozwoju. W literaturzefunkcjonująnastępująceokreślenia: ecodesign, DfE (ang. Design for Environ-ment), environmental design, ecological design, sustainable product design, green design. Ekoprojektowanie wprowadza dodatkowy wymiar do projektowania tradycyjnego. Choć nadal kluczową rolę odgrywają takie aspekty jak funkcja, bezpieczeństwo, ergonomia, wytrzymałość, jakość czy koszty, to jednak dochodzi dodatkowe kryterium, którym jest ocena projektu z punktu widzenia oddziaływania wyrobu na środowisko. Istotność ekologicznego projektowania wyrobów wynika z następujących przyczyn:

- coraz większe oczekiwania klientów odnośnie wyrobów, które będą przyjazne dla środowiska. Obecnie klienta nie zadowalają już¿ drobne ulepszenia wyrobu, często niewychodzące poza zmiany w wyglądzie zewnętrznym. Klienci zainteresowani są innowacyjnymi rozwiązaniami powodującymi znaczną redukcję negatywnego wpływu wyrobów na środowisko, a w szczególności jak najmniejszym zużyciem energii i/lub wody przez wyroby. Takie ulepszenia są zazwyczaj potwierdzane poprzez przyznawanie przedsiębiorstwom lub ich produktom tzw. eko-znaków;

- nieustannie zwiększająca się ilość norm, dyrektyw i regulacji prawnych dotyczących kwestii środowiskowych. Przykładem może być dyrektywa Unii Europejskiej 2000/53/WE (tzw. dyrektywa ELV - The End-of-Life Vehicle), która m.in. nakłada na europejski przemysł

samochodowy wymóg odzysku. Do 1 stycznia 2015 r. planowane jest zwiększenie ponownego wykorzystania i odzysku dla pojazdów do minimum 95% średniej masy pojazdu na rok. W tym samym okresie ponowne wykorzystanie i recykling powinny wzrosnąć do minimum 85% średniej masy pojazdu na rok. Niezwykle ważne jest posiadanie wiedzy na temat obowiązujących restrykcji, a także regulacji, których wdrożenie dopiero jest planowane;

- malejące znaczenie wartości wyrobów oraz technologii, które nie uwzględniają wymogów środowiskowych, rosnące znaczenie natomiast tych, które stawiają sobie za cel dbałość o stan środowiska, zyskując w ten sposób większe możliwości w konkurencji przemysłowej;

- konkurencja, która oferuje coraz więcej wyrobów ze znacznymi środowiskowymi ulepszeniami. W celu osiągnięcia zysku i uzyskania przewagi konkurencyjnej na zajmowanych przez przedsiębiorstwo rynkach skupiają się one na tworzeniu i utrzymywaniu przyjaznych stosunków z otoczeniem;

- coraz gorszy stan środowiska naturalnego, co jest wynikiem emisji gazów i spalin, zużywaniem zasobów naturalnych oraz wytarzaniem odpadów, które nie ulegają biodegradacji. Dla wielu ludzi jest już oczywiste, że ich obecny styl życia negatywnie wpływa na środowisko naturalne. W przyszłości trudno wyobrazić sobie sytuację, w której oczekiwania i wymagania nakładane na producentów będą maleć. Wręcz odwrotnie, należy zakładać, że będą one coraz ostrzejsze.

Procedura:

Planowanie.

Pierwsza faza konstruowania może się rozpocząć od analizowania zewnętrznych czynników mających wpływ na planowany wyrób, takich jak: sytuacja na rynku, wymagania środowiskowe, wymagania prawne, potrzeby i oczekiwania klientów oraz konkurencji. Te czynniki mogą być uwzględniane podczas podejmowania decyzji w procesie projektowania w odniesieniu do dostępnych zasobów wewnętrznych: zasobów finansowych, technologii produkcji, dostępności danych, możliwości dostawców, dostępności podzespołów, komponentów, materiałów.

Projekt koncepcyjny.

W tworzeniu projektu koncepcyjnego mogą być pomocne takie narzędzia jak:

- wytyczne i listy kontrolne dotyczące materiału, montaż/demontażu i recyklingu,

- bazy danych o materiałach,

- narzędzia analityczne LCA,

- podręczniki (literatura),

- integracja zarządzania środowiskowego z procesem projektowania i rozwoju.

Wynikiem tego etapu jest wybór jednej lub wielu możliwych koncepcji, najlepiej spełniającej wszystkie wymagania.

Projekt szczegółowy.

Na tym etapie można zastosować podejścia projektowe, takie jak:

- poprawa efektywności materiałowej przez minimalne zużycie materiałów, użycie materiałów o małym wpływie na środowisko naturalne, użycie surowców odnawialnych,

- poprawa efektywności energetycznej przez redukcję zużycia energii, wykorzystanie energii z zasobów odnawialnych,

- projektowanie pod kątem czystej produkcji i użytkowania,

- projektowanie pod kątem ponownego życia, odzysku i recyklingu,

- projektowanie pod kątem poprawy funkcjonalności.

Prototyp.

Ocena i badanie prototypu jest sposobnością do sprawdzenia projektu szczegółowego w zakresie zadań środowiskowych. Na tym etapie można wykonać badania z uwzględnieniem m.in.: właściwości materiałów, odporności na zużycie, funkcjonalności, jakości, czasu życia.

Produkcja i wprowadzenie na rynek.

Wraz z wprowadzeniem wyrobu na rynek muszą być przygotowane dla przyszłych konsumentów odpowiednie informacje dotyczące możliwości zminimalizowania negatywnego wpływu produktu na środowisko podczas jego użytkowania, postepowania z wyrobem po eksploatacji, znaczenia recyklingu itp. Wiele z tego typu informacji oraz formy ich przygotowania i komunikacji są podane w odpowiednich przepisach (dyrektywach EU).

Przegląd wyrobu.

Opinie klientów są ważnym źródłem informacji dla przedsiębiorstwa. Służą do udoskonalenia przyszłych wersji produktów. Dążąc do rozwoju wyrobu i ograniczenia jego negatywnych wpływów na środowisko można uzyskać jeszcze inne (poza ochroną środowiska) korzyści, takie jak:

- niższe koszty dzięki optymalizacji zużycia materiałów i energii,

- stymulowanie innowacyjności i kreatywności,

- spełnienie oczekiwań klientów

- poprawa wizerunku organizacji lub marki,

- zwiększenie wiedzy o wyrobie,

- poprawa bezpieczeństwa użytkowania,

- poprawa komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.

25. Ocena oddziaływania przedsiębiorstwa na środowisko: definicja, metody, etapypostępowania, przykłady

Ocena oddziaływania na środowisko jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania ochroną środowiska w procesach rozwoju, wpisującym się w zasadę zrównoważonego rozwoju. Procedura Oceny oddziaływania na środowisko ma dostarczyć podejmującemu decyzję organowi administracji publicznej informacji, czy ingerencja inwestycji w środowisko, została zaplanowana w sposób optymalny i czy korzyści wynikające z jej realizacji rekompensują straty w środowisku, jakie zwykle są niemożliwe do uniknięcia. Środowisko jest tu rozumiane nie tylko jako środowisko przyrodnicze, ale także jako środowisko społeczne.

Podstawowym aktem prawnym regulującym Ocenę oddziaływania na środowisko w prawie polskim jest ustawa z 3 października 2008 r. o udostępnianiu informacji o środowisku i jego ochronie, udziale społeczeństwa w ochronie środowiska oraz o ocenach oddziaływania na środowisko (Dz. U. Nr 199, poz. 1227), która implementuje obowiązki wynikające m.in. z dyrektyw: Parlamentu Europejskiego i Rady nr 2001/42/WE z 27 czerwca 2001 r. w sprawie oceny wpływu niektórych planów i programów na środowisko, Rady nr 2011/92/UE z 13 grudnia 2011 r. (dawniej 85/337/EWG z 27 czerwca 1985 r.) w sprawie oceny skutków wywieranych przez niektóre przedsięwzięcia publiczne i prywatne na środowisko naturalne, Rady nr 92/43/EWG z 21 maja 1992 r. nr 92/43/EWG w sprawie ochrony siedlisk przyrodniczych oraz dzikiej fauny i flory oraz dyrektywa Rady nr 79/409/EWG z 2 kwietnia 1979 r. w sprawie ochrony dzikiego ptactwa.

Procedura Oceny oddziaływania na środowisko przeprowadzana jest, gdy przedsięwzięcie może zawsze znacząco albo potencjalnie znacząco oddziaływać na środowisko. O tym, która inwestycja może zostać zakwalifikowana do jednej z powyższych kategorii decyduje rozporządzenie Rady Ministrów z 12 listopada 2010 r. w sprawie przedsięwzięć  mogących znacząco oddziaływać na środowisko (Dz.U. Nr 213, poz.1397), które weszło w życie 15 listopada 2010 r.

Istotą procedury Oceny oddziaływania na środowisko, jako instrumentu prewencyjnego, jest przewidywanie potencjalnych zagrożeń – jeszcze na etapie planowania inwestycji – które mogą wywierać znaczący 
wpływ na środowisko, a następnie przeciwdziałanie im lub ich ograniczanie.

Procedura Oceny oddziaływania na środowisko ma także kluczowe znaczenie dla możliwości otrzymania dofinansowania projektów z funduszy Unii Europejskiej ze względu na wymogi wynikające z rozporządzenia Rady 1083/2006 z 11 lipca 2006 r. ustanawiającego przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999 – zgodność ze wspólnotową polityką ochrony środowiska.

Etapy postępowania:

I. Etap decyzji o środowiskowych uwarunkowaniach:

a)Decyzja o środowiskowych uwarunkowaniach – wyniki postępowania OOŚ;

b)Wyniki kwalifikacji do postępowania OOŚ:

-postanowienie w przedmiocie obowiązku przeprowadzenia OOŚ, lub braku takiego obowiązku, wraz z opiniami starosty/RDOŚ i organu Państwowej Inspekcji Sanitarnej (przedsięwzięcia z grupy II);

-w przypadku zapytania o zakres raportu OOŚ – postanowienie wraz z opiniami RDOŚ o organu Państwowej Inspekcji Sanitarnej (przedsięwzięcia z grupy I);

c)Streszczenie w języku niespecjalistycznym informacji zawartych w raporcie OOŚ – streszczenie musi obejmować informacje zawarte w każdym rozdziale raportu (może być wymagane dostarczenie całego raportu);

d)W przypadku postępowania w sprawie oceny oddziaływania przedsięwzięcia na obszar Natura 2000 (grupa III):

-postanowienie RDOŚ w przedmiocie obowiązku lub braku obowiązku przeprowadzenia oceny oddziaływania na obszary Natura 2000;

e) Wyniki konsultacji społecznych:

-informacje zawarte w decyzji o środowiskowych uwarunkowaniach;

- Protokół z rozprawy administracyjnej (jeżeli rozprawa się odbyła);

f)Wyniki konsultacji z organami ochrony środowiska i zdrowia publicznego:

-postanowienia starosty/RDOŚ i organu Państwowej Inspekcji Sanitarnej w przedmiocie uzgodnienia/zaopiniowania środowiskowych warunków realizacji przedsięwzięcia;

II. Etap decyzji budowlanych:

a)Decyzja budowlana i postanowienie starosty/RDOŚ uzgadniające decyzje budowlane – wyniki postępowania OOŚ;

b)Wyniki kwalifikacji do postępowania OOŚ:

-stanowisko starosty/RDOŚ w przedmiocie konieczności przeprowadzenia powtórnej OOŚ (przedstawione jest w postanowieniu uzgadniającym decyzję o środowiskowych uwarunkowaniach, a następnie powielane w decyzji o środowiskowych uwarunkowaniach);

-postanowienie organu właściwego do wydania decyzji budowlanych stwierdzające zmiany we wniosku o decyzję budowlaną względem decyzji środowiskowej i nakładające obowiązek ponownej OOŚ;

-wniosek inwestora o przeprowadzenie ponownego postępowania OOŚ oraz w przypadku zapytania o zakres raportu – postanowienie wraz z opiniami RDOŚ i organu Państwowej Inspekcji Sanitarnej;

c)Streszczenie w języku niespecjalistycznym informacji zawartych w raporcie OOŚ – streszczenie musi obejmować informacje zawarte w każdym rozdziale raportu (może być wymagane dostarczenie całego raportu);

d)W przypadku postępowania w sprawie oceny oddziaływania przedsięwzięcia na obszar Natura 2000 (grupa III):

-postanowienie RDOŚ w przedmiocie obowiązku lub braku obowiązku przeprowadzenia oceny oddziaływania na obszary Natura 2000;

e)Wyniki konsultacji społecznych:

-postanowienie starosty/RDOŚ uzgadniające decyzje budowlane lub postanowienie RDOŚ uzgadniające decyzje w przypadku których prowadzi się postępowanie w sprawie oceny oddziaływania na obszar Natura 2000 (grupa III).;

-protokół z rozprawy administracyjnej (jeżeli rozprawa się odbyła).

f) Wyniki konsultacji z organami ochrony środowiska i zdrowia publicznego:

-postanowienie opiniujące organu Państwowej Inspekcji Sanitarnej.

III. Wyniki postępowania transgranicznego (jeżeli dotyczy)

-postanowienie organu prowadzącego postępowanie o obowiązku transgranicznego OOŚ;

-postanowienie w sprawie ustalenia zakresu raportu dla przedsięwzięć z I grupy albo postanowienie w sprawie obowiązku przeprowadzenia OOŚ i ustalenia zakresu raportu OOŚ dla przedsięwzięć z II grupy, w którym organ odniósł się do uwag i wniosków złożonych przez państwo narażone;

-decyzja o środowiskowych uwarunkowaniach;

-postanowienie starosty/RDOŚ uzgadniające decyzje budowlane;

-decyzje budowlane;

-w przypadku, kiedy państwo narażone nie wyraziło chęci uczestniczenia w procedurze oceny transgranicznej – odpowiednie stanowisko tego państwa.

IV. Wyniki postępowania OOŚ – w przypadku decyzji gdzie prowadzone było postępowanie w sprawie oceny oddziaływania na obszar Natura 2000 przedsięwzięć (III grupa):

-postanowienie RDOŚ uzgadniające decyzje, w przypadku których prowadzi się postępowanie w sprawie oceny oddziaływania na obszar Natura 2000;

-decyzje, w przypadku których prowadzi się postępowanie w sprawie oceny oddziaływania na obszar Natura 2000.

Przykład:

NATURA 2000

Podstawą prawną tworzenia sieci Natura 2000 jest dyrektywa Rady 79/409/EWG z dnia 2 kwietnia 1979 roku w sprawie ochrony dzikiego ptactwa i dyrektywa Rady 92/43/EWG z dnia 21 maja 1992 roku w sprawie ochrony siedlisk przyrodniczych oraz dzikiej fauny i flory, które zostały transponowane do polskiego prawa, głównie do ustawy z dnia 16 kwietnia 2004 r. o ochronie przyrody.

Sieć Natura 2000 tworzą dwa typy obszarów: 

• obszary specjalnej ochrony ptaków (OSO), 

• specjalne obszary ochrony siedlisk (SOO). 

Polskie obszary Natura 2000: http://natura2000.mos.gov.pl/natura2000/

Oddziaływanie na obszar Natura 2000

• W sytuacji gdy przedsięwzięcie mogące znacząco oddziaływać na obszar Natura 2000 należy do I lub II grupy przedsięwzięć i wydawana dla niego jest decyzja środowiskowa, kwestię oddziaływania na obszar Natura 2000 rozstrzyga się w ramach postępowania w sprawie decyzji środowiskowej.

• Przed rozpoczęciem realizacji przedsięwzięcia, innego niż mogące znacząco oddziaływać na środowisko (tj. z grupy I lub II ): 
- które nie jest bezpośrednio związane z ochroną obszaru Natura 2000, 
- nie wynika z tej ochrony

organ wydający decyzję jest obowiązany rozważyć, czy planowane przedsięwzięcie może potencjalnie znacząco oddziaływać na obszar Natura 2000. 

Są to przedsięwzięcia z tzw. III grupy (art. 96 ust 1 ustawy Uooś).Dla przedsięwzięć z grupy III przeprowadza się ocenę habitatową, ograniczoną do badania oddziaływania przedsięwzięcia na obszar Natura 2000.

Brak tu jest listy przedsięwzięć podlegających ocenie naturowej, tak jak ma to miejsce w przypadku ogólnej oceny oddziaływania na środowisko, gdzie załączniki I i II  do dyrektywy wymieniają ich rodzaje. W praktyce oznacza to, że każde przedsięwzięcie, które potencjalnie znacząco oddziałuje na obszar Natura 2000, wymaga oceny.

26. Kształtowanie bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie: definicje, metody, narzędzia, przykłady

Definicje:

Bezpieczeństwo pracy – zespół warunków, które powinny być zachowane w zakładzie pracy abypracownicy mogli wykonywać swoje zadania bezpiecznie i bez szkody dla zdrowia.

Bezpieczeństwo i higiena pracy (bhp) – powszechnie używana nazwa określająca zarówno zbiór przepisów jak i zasad dotyczących bezpiecznego i higienicznego wykonywania pracy, a także osobna dziedzina wiedzy zajmująca się kształtowaniem właściwych warunków pracy.

Kultura bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie jest częścią kultury organizacyjnej. Składają się na nią indywidualne i grupowe wartości, postawy, umiejętności oraz normy postępowania, które wpływają na styl, jakość i skuteczność zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy w przedsiębiorstwie.

Polityka bezpieczeństwa – ogół zamierzeń i kierunków działania, dotyczących zapewnienia bezpieczeństwa pracy, w sposób formalny, wyrażony przez kierownictwo zakładu górniczego.

Zarządzanie bezpieczeństwem – zespół całości zarządzania, który jest decydujący w określaniu i wdrażaniu polityki bezpieczeństwa w zakładzie pracy.

Zapewnienie bezpieczeństwa – (wszystkie) planowane i systematyczne działania, niezbędne do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, że podejmowana działalność zakładu spełni ustalone wymagania bezpieczeństwa.

System zarządzania bezpieczeństwem pracy – struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie zarządzania bezpieczeństwem.

Audit bezpieczeństwa – systematyczne niezależne badanie, mające określić czy działania dotyczące bezpieczeństwa i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom i czy te ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie założonych celów.

Nadzorowanie bezpieczeństwa – ciągłe monitorowanie i weryfikacja stanu procedur, metod, warunków, elementów działalności górniczej oraz analiza, polegająca na porównaniu zapisów (udokumentowanych) z ustalonymi wskazaniami- w celu zapewnienia, że określone wymagania w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa są spełnione.

Przegląd systemu bezpieczeństwa pracy – przeprowadzona przez kierownictwo zakładu górniczego formalna ocena stanu systemu bezpieczeństwa i jego adekwatności w odniesieniu do polityki bezpieczeństwa oraz nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności.

Procedura – określony sposób wykonywania czynności. Procedury są udokumentowane i wynikają z Księgi Zarządzania Bezpieczeństwem.

System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy stanowi część ogólnego systemu zarządzania organizacją, która obejmuje strukturę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialności, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrażania, realizowania, przeglądu i utrzymywania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy.Każde przedsiębiorstwo ma typową dla siebie specyfikę i powinno prowadzić odrębną politykę bezpieczeństwa. W rozwijającej się firmie właściwie prowadzona polityka bezpieczeństwa powinna być ciągle dostosowywana do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

Wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy powinna towarzyszyć świadomość konieczności zmian kulturowych. Szczególną uwagę należy zwrócić na odpowiednie, sprzyjające budowaniu i umacnianiu kultury bezpieczeństwa, zaprojektowanie i wdrożenie takich elementów systemu zarządzania, jak:

1. Zaangażowanie kierownictwa oraz polityka bezpieczeństwa i higieny pracy

2. Ustalanie celów bezpieczeństwa i higieny pracy

3. Kompetencje i szkolenie

4. Motywacja

5. Komunikowanie się

6. Monitorowanie.

Od ich funkcjonowania w znacznej mierze zależy kształtowanie postaw i zachowańpracowników wobec bezpieczeństwa i higieny pracy.

1. Zaangażowanie kierownictwa oraz polityka bezpieczeństwa i higieny pracy- Zarówno o wdrożeniu i funkcjonowaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, jak i o kształcie kultury bezpieczeństwa i jej zmianach decyduje zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Ma ono decydujący wpływ na ustalenie przyjmowanych w organizacji wartości oraz kształtowanie postaw i zachowań, które z tych wartości wynikają. Przystępując do wdrażania systemu zarządzania, kierownictwo deklaruje swoje zaangażowanie w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy - opracowuje i publikuje politykę bezpieczeństwa i higieny pracy. Ogłoszenie deklaracji polityki jest równocześnie sygnałem, że bezpieczeństwo i higiena pracy zostały uznane za wartość istotną dla organizacji

2. Ustalanie celów bezpieczeństwa i higieny pracy - Cele bezpieczeństwa i higieny pracy oraz sposób ich ustalania powinny służyć rozwijaniu kultury bezpieczeństwa organizacji. Dlatego ważne jest, aby cele te były:

   • Wyrażane ilościowo, jeżeli jest to możliwe

   • Spójne z polityką bezpieczeństwa i higieny pracy organizacji

   • Możliwe do osiągnięcia, czyli ustalane z uwzględnieniem warunków wewnętrznych w organizacji oraz aspektów ekonomicznych, społecznych, politycznych i technicznych związanych z jej otoczeniem

   • Akceptowane przez członków organizacji

   • Elastyczne, czyli podlegające przeglądom i w razie potrzeby korygowane

   • Motywujące, co oznacza, że ich realizacja nie może być za łatwa, ani też tak trudna, że uniemożliwia ich osiągnięcie osobom odpowiedzialnym za ich realizację

   • Zrozumiałe, czyli sformułowane w tak prosty sposób, jak to jest możliwe; bez względu na sposób sformułowania celów należy się upewnić, że są one zrozumiałe dla wszystkich osób, które uczestniczą w ich realizacji.

Najlepsze efekty można osiągnąć, jeśli cele ustala się przy współudziale tych pracowników, którzy będą je realizować. Zwiększa to ich zaangażowanie w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy, przyczynia się do umocnienia poczucia własnej wartości oraz umożliwia wykorzystywanie posiadanej wiedzy i umiejętności, a także sprawia, że pracownicy identyfikują się z ustalonymi celami i wierzą w możliwość ich realizacji.

1. Komunikowanie się- Procedury systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy powinny zapewniać odpowiedni przepływ informacji wewnątrz organizacji. Zarówno treść informacji, jak i sposób ich przekazywania powinny wzmacniać kulturę bezpieczeństwa. W tym celu należy zapewnić, aby informacja docierała do właściwego odbiorcy i była przez niego odbierana w sposób zgodny z intencjami nadawcy, a także, aby była przez niego zapamiętana przez właściwy czas. Proces komunikowania się przedstawiono poglądowo na

2. Szkolenie - Szkolenie stanowi ważny element budowania kultury bezpieczeństwa organizacji. Konieczność jego przeprowadzania wynika zarówno z wymagań zawartych w obowiązujących przepisach, jak i z wymagań stawianych systemom zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych i przeprowadzanie szkoleń, których programy są dostosowane do poszczególnych grup pracowników, powinno dać efekty w postaci poszerzenia wiedzy i rozwoju umiejętności, i dzięki temu pozytywnie wpływać na zachowania i świadomość. Szkolenie stanowi element rozwoju własnego każdego pracownika, zwiększa jego kompetencje i poczucie własnej wartości. Sprzyja również lepszemu wykorzystaniu możliwości pracownika.

Na postawy wobec bezpieczeństwa korzystnie wpływa angażowanie samych pracowników w szkolenia dotyczące bezpieczeństwa na stanowiskach pracy, prowadzone dla nowych pracowników.

1. Motywowanie - W systemie zarządzania konieczne jest wdrożenie i stosowanie różnych metod motywowania pracowników. Motywowanie wymaga stosowania różnych bodźców, które wzajemnie uzupełniają się w działaniu. Za najskuteczniejszy sposób motywowania uważa się na ogół nagradzanie lub karanie. Pracownicy zaangażowani w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy, zespoły pracujące bezpiecznie, kierownicy stymulujący zespoły do bezpiecznej pracy mogą być nagradzani w różny sposób (np. nagrody pieniężne lub rzeczowe, pochwały, możliwości szkolenia i awansu, itp.). Karane jest postępowanie niezgodne z wymaganiami. Aby system kar i nagród był skuteczny, musi być dostosowany do warunków i zaakceptowany przez te osoby, których dotyczy. Kary i nagrody powinny być bezpośrednio powiązane z osiąganiem wytyczonych celów bezpieczeństwa i higieny pracy.

2. Monitorowanie - W systemie zarządzania wspierającym budowanie wysokiej kultury bezpieczeństwa pracownicy powinni uczestniczyć w procesie monitorowania, a w szczególności:

• Uczestniczyć w ocenie ryzyka zawodowego na swoich stanowiskach pracy.

• Brać udział w analizowaniu przyczyn wypadków przy pracy.

• W codziennej praktyce identyfikować zagrożenia występujące na stanowiskach pracy i przekazywać informacje o tych zagrożeniach przełożonym.

Aktywny udział pracowników w procesie monitorowania przyczynia się z jednej strony do wykrywania większej liczby zagrożeń, z drugiej zaś strony zwiększa ich zaangażowanie w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy oraz świadomość występujących zagrożeń.Zgodnie z zasadą, że każdy odpowiada za bezpieczeństwo swoje i swoich współpracowników, pracownicy powinni w codziennej pracy monitorować bezpieczeństwo na stanowiskach pracy.

28. Zasady transportu materiałów niebezpiecznych: procedury, przykłady

Systemy transportu materiałów niebezpiecznych grupą lądową na świecie

1. System ADR – podstawowy i obowiązujący praktycznie w całej europie z wyjątkiem wielkiej brytanii (system oznaczeń kodowych). Stosowane są tu tablice ostrzegawcze o wymiarach 30x40cm barwy pomarańczowej, odblaskowe z czarną, niebieskawą obwódką.

Dodatkowo stosowane są nalepki ostrzegawcze

1. Diament niebezpieczeństwa (NFPA) – jest umieszczany na większości przesyłek pochodzących z USA, obowiązuje także w niektórych krajach obu ameryk i Nowej Zelandii. Umożliwia on szybkie rozpoznawanie głównych rodzajów zagrożenia:

   • Radioaktywności

   • Gwałtownej reakcji w kontakcie z wodą

   • Zagrożenia pożarowego

   • Zagrożenia zdrowia

Wadą tego systemu jest brak informacji o żrącym działaniu substancji.

1. Kod HAZCHEM – stosowany na obszarze Wielkiej Brytanii stosuje się tu szyldy ostrzegawcze

Numery w tablicy ADR – numery rozpoznawcze substancji niebezpiecznych:

2. Emisja gazów spowodowanych ciśnieniem lub reakcją chemiczną

3. Zapalność materiałów ciekłych (par) i gazów lub materiałów ciekłych samonagrzewających się

4. Zapalność materiałów stałych lub materiałów stałych samozapalających się

5. Działanie utleniające (wzmaganie procesu spalania)

6. Działanie trujące lub żrące

7. Działanie promieniotwórcze

8. Działanie żrące

9. Zagrożenie samorzutną i gwałtowną reakcją

Powtórzenie cyfry oznacza nasilenie oznaczonego tą cyfrą zagrożenia jeżeli zagrożenie stworzone przez dany materiał może być w sposób wystarczający określony jedną cyfrą to po tej cyfrze dopisuje się 0 (muszą występować minimum 2 cyfry!!!!)

Numer rozpoznawczy zagrożenia może składać się maksymalnie z 3 cyfr (jako pierwsze wyszczególniamy najbardziej dominujące zagrożenia). Poprzedzenie numerem rozpoznawczego literą X oznacza że materiał reaguje niebezpiecznie z wodą.

Przykłady:

23- gaz palny

33 – materiał ciekły łatwo zapalny

30 – materiał ciekły zapalny

239 – gaz palny samorzutnie ulegający gwałtownej reakcji

X268 – gaz trujący, żrący, reagujący niebezpiecznie z wodą

X83 – materiał żrący, ciekły zapalny, reagujący niebezpiecznie z wodą

668 – materiał silnie trujący, żrący

X83 – materiał silnie żrący, reagujący niebezpiecznie z wodą

Transport materiałów niebezpiecznych ADR

Podstawowym aktem prawnym regulującym przewóz drogowy materiałów niebezpiecznych jest umowa Europejska dotycząca międzynarodowego przewozu drogowego materiałów niebezpiecznych ADR.Sporządzona w Genewie 30 września 1957 r .Umowa została ratyfikowana przez Polskę w 1975 r. z tą chwilą stałą się obowiązującym aktem prawnym. Kolejnym aktem prawnym regulującym te kwestie jest ustawa z dnia 28 października2002r. o przewozie drogowym materiałów niebezpiecznych(określono w niej zakresy kontroli obowiązków, uprawnień)Kolejnym aktem związanym z transportem ADR jest Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 28 września 2005 r w sprawie wykazu substancji niebezpiecznych wraz z ich klasyfikacją i oznakowaniem.

Kluczowe postanowienia umowy ARD zawarte jest w art.2,w którym stwierdza się, że międzynarodowy przewóz drogowy wszystkich towarów niebezpiecznych jest dopuszczalny pod warunkiem spełnienia wymagań podanych w załącznikach A i B umowa ADR

Przewóz towarów niebezpiecznych na drogach publicznych w Polsce odbywa się na zasadach określonych w umowie dotyczącej międzynarodowego przewozu drogowego towarów niebezpiecznych (ADR). Umowa ADR została sporządzona w Genewie 30 września 1957 roku i od tego czasu podlega stałej aktualizacji. Polska przystąpiła do umowy ADR 6 czerwca 1975 roku i zobowiązała się wobec ONZ do jej całkowitego przestrzegania w czasie wykonywania przewozów materiałów niebezpiecznych w szczególności na terytorium Państw będących stronami tej umowy. Tekst umowy ADR został po raz pierwszy podany w języku polskim w dzienniku ustaw nr 194 poz. 16 2002 r.

Umowa ADR nowelizowana jest w cyklu 2 letnim.

ADR – Accord European relatifan transport international des merchandises Dangerouses par Route.

Umowa ADR składa się z 2 aneksów (załączników)

• Załącznik A:

Zawiera on wymagania ogólne dotyczące przedmiotów i materiałów niebezpiecznych.

Część 1 – przepisy ogólne

Część 2 – klasyfikacja

Część 3 – wykaz materiałów niebezpiecznych i wyłączenia dla ilości ograniczonych (tabela A)

Część 4 – przepisy dotyczące opakowań i cystern

Część 5 – procedury nadawcze

Część 6 – przepisy dotyczące budowy i badania opakowań

Część 7 – przepisy dotyczące warunków przewozu, załadunku, rozładunku oraz manipulowania ładunkiem

• Załącznik B

Wymagania dotyczące konstrukcji, wyposażenia i używania pojazdów.

Część 8 – wymagania dotyczące załogi pojazdu, wyposażenia, postępowania i dokumentacji

Część 9 – wymagania dotyczące konstrukcji i dopuszczenia pojazdów

Kluczowe postanowienie umowy ADR zawarte jest w artykule 2 w którym stwierdza się, że międzynarodowy przewóz drogowy towarów niebezpiecznych(za wyjątkiem nielicznych towarów wyłącznych z przewozu ze względu na zbyt duże zagrożenie) jest dopuszczony pod warunkiem spełnienia wymagań podanych w załączniku A i B.

Załączniki A i B stanowią kompletny zbiór szczegółowych wymagań technicznych dotyczących przewozu drogowego materiałów niebezpiecznych.

Wymagania te bazują na podziale wszystkich materiałów ze względu na rodzaj dominującego zagrożenia, na 13 klas obejmujących odpowiednio:

1. Materiały i przedmioty wybuchowe

2. Gazy

3. Materiały ciekłe zapalne

Klasa 4.1. Materiały stałe zapalne

Klasa 4.2. Materiały samozapalne

Klasa 4.3. Materiały wytwarzające w zetknięciu z wodą gazy palne

Klasa 5.1. Materiały utleniające

Klasa 5.2. Nadtlenki organiczne

Klasa 6.1. Materiały trujące

Klasa 6.2. Materiały zakaźne

Klasa 7. Materiały promieniotwórcze

Klasa 8 Materiały żrące

Klasa 9 Różne materiały i przedmioty niebezpieczne

W załączniku A, który adresowany jest głównie do producentów i nadawców zawarte są definicje podstawowych pojęć, wymagania dotyczące dokumentu przewozowego, deklaracje nadawcy, metod klasyfikacji mieszanin i roztworów oraz pakowania razem różnych produktów. Podane są tu również przypadki włączeń z przepisów ADR tych przewozów, które nie mają charakteru profesjonalnej działalności transportowej tzn.:

1. Wykonywanych przez osoby fizyczne na własny użytek jeżeli materiały niebezpieczne znajdują się w opakowaniach dopuszczanych do sprzedaży detalicznej

2. Mających na celu ratowanie życia lub wykonywanych/nadzorowanych przez służby ratownicze.

3. Okazjonalnych przewozów ograniczanych ilością materiałów niebezpiecznych wykonywanych nie przez firmy transportowe lub przewozu takich materiałów zawartych w niektórych maszynach i urządzeniach.

W zał. A zawarte są informacje przyporządkowane odpowiednio kolejnym klasą materiałów:

1. Wykazy wszystkich materiałów w danej klasie wraz z ich numerami rozpoznawalnymi z podziałem na grupy o podobnych właściwościach.

2. Limity ilościowe materiałów przewożonych w małych opakowaniach, jednostkowych dla których stosuje się zwolnienia od wymagań ADR pod warunkiem zachowania minimalnych standardów w zakresie pakowania i znakowania

3. Przepisy dotyczące pakowania materiałów , pakowania razem oraz oznakowania przesyłek

4. Wymagania dotyczące treści dokumentów przewozowych.

5. Zasady oznakowania próżnych i nieoczyszczonych opakowań

Drugi z załączników -zał.B adresowany jest głównie do przewoźników materiałów niebezpiecznych i zawiera przepisy dotyczące:

1. Zwolnień z niektórych wymagań transportowych np. w zakresie oznakowania i wyposażenia pojazdu oraz klasyfikacji kierowców.

2. Sposobu przewozów

3. Typów pojazdów, ich wyposażenia oraz procedur ich dopuszczenia do przewozu

4. Obowiązków załogi pojazdów, szkoleń kierowców, nadzoru nad pojazdami, wymaganych dokumentów oraz instrukcji awaryjnych.

5. Załadunku, rozładunku oraz mocowania przesyłek na pojeździe

6. Oznakowania pojazdów i sposobu ich parkowania

7. Umów specjalnych i postanowień przejściowych

Oznakowanie tablicami pojazdów przewożących materiały niebezpieczne luzem lub w cysternach

Oznaczenie u góry tablicy oznacza numer rozpoznawczy zagrożenia – 60 (oznacza to, że materiał ma dominujące właściwości trujące, cyfra 0 poprzedzająca cyfrę 6 oznacza materiał ten nie jest szczególnie niebezpieczny i zagrożenie może być wystarczająco określone jedną cyfrą, to po takiej cyfrze podaje się „0”. Jeżeli numer rozpoznawczy zagrożenia jest poprzedzony literą „X”, oznacza to, że materiał reaguje niebezpiecznie z wodą i nie należy używać jej do gaszenia pożaru. Oznaczenie u dołu tablicy oznacza nr UN przewożonego materiału. UN 1897 (CZTEROCHLOROETYLEN)
Numer rozpoznawczy zagrożenia składa się z dwóch lub trzech cyfr. np.: (223, 48, X323)
Znaczenie numerów rozpoznawczych zagrożeń:
2 to emisja gazu spowodowana ciśnieniem lub reakcją chemiczną
3 to zapalność materiałów ciekłych (par) i gazów lub materiał ciekły samonagrzewający się
4 to zapalność materiałów stałych lub materiał stały samonagrzewający się
5 to działanie utleniające (wzmagające palenie)
6 to działanie trujące lub zakaźne
7 to działanie promieniotwórcze
8 to działanie żrące
9 to zagrożenie samorzutną i gwałtowną reakcją

Oznakowanie pojazdów przewożących materiały niebezpieczne w sztukach przesyłki.


Jednostka transportowa, tzn. pojazd samochodowy bez przyczepy lub zespół pojazdów składający się z pojazdu samochodowego i przyczepy (naczepy), przewożąca towary niebezpieczne, powinna być oznakowana z przodu i z tyłu prostokątnymi tablicami barwy pomarańczowej o wymiarach 40 x 30 cm. Szerokość czarnej nie odblaskowej ramki 1,5 cm.



W przypadkach uzasadnionych małymi wymiarami pojazdu lub jego konstrukcją, dopuszcza się stosowanie tablic o wymiarach 30 x 12 c.m.

2. Opakowania materiałów niebezpiecznych
Opakowanie jest to pojemnik oraz inne elementy konstrukcyjne lub materiały potrzebne do utrzymania funkcji ochronnej tego pojemnika wobec jego zawartości – bębny, beczki, kanistry, skrzynie, worki. Opakowania ADR – powinny posiadać atest (w Polsce atesty dla opakowań wystawia: Centralny Ośrodek Badawczo Rozwojowy Opakowań w Warszawie, dla opakowań, dla gazów klasy 2 opakowania bada i dopuszcza do stosowania Urząd Dozoru Technicznego i Transportowy Dozór Techniczny, a dla materiałów klasy 7 – Państwowa Agencja Atomowa) oraz właściwe oznakowania np.:UN/1A1/Y1,3/250/05/PL/ExPAK-2.
Każde opakowanie powinno być zaopatrzone w czytelne, trwale naniesione, dobrze widoczne znaki np.: UN 1A1/Y1,3/250/05/PL/ExPAK-2
Poszczególne cyfry i litery oznaczają:
UN – symbol ONZ dla opakowań,
1 - Kod rodzaju opakowania („1”- bęben)
A – stal (kod materiału opakowania)
1 – cyfra arabska wskazująca typ opakowania w ramach rodzaju, do którego należy to opakowanie np. w kodzie 1A1 „1” oznacza wieko niezdejmowalne
Y – oznacza grupę pakowania (II grupa pakowania)
1,3 – oznacza gęstość względną
250 – oznacza ciśnienie próbne w kPa
05 – oznacza rok produkcji opakowania (dwie ostatnie cyfry) – 2005 rok
PL – znak państwa, w którym przeprowadzono badania prototypu (taki jak znak wyróżniający pojazdy w międzynarodowym ruchu drogowym)
ExPAK-2 – oznacza numer rejestracyjny i nazwę lub znak producenta.

Materiały niebezpieczne (oprócz podlegających pod LQ) przewozi się w opakowaniach oznakowanych symbolem ONZ. Litera w kodzie opakowania (X, Y, Z) określająca wytrzymałość opakowania, powinna odpowiadać grupie pakowania materiału. Większość materiałów niebezpiecznych w zależności od natężenia stwarzanego zagrożenia została podzielona na tzw. grupy pakowania (ang. Packing Groups - PG):
• I grupa pakowania - to materiały stwarzające duże zagrożenie (w kodzie opakowania pojawia się litera X);
• II grupa pakowania - to materiały stwarzające średnie zagrożenie (w kodzie opakowania litera Y);
• III grupa pakowania to materiały stwarzające małe zagrożenie (w kodzie opakowania litera Z).

Opakowania do towarów niebezpiecznych powinny być:
– dobrej jakości i w dobrym stanie technicznym, skonstruowane i zamknięte tak, aby chronić zawartość przed zanieczyszczeniem oraz uniemożliwić uwolnienie się zawartości;
– wykonane z materiałów, które w zetknięciu z przewożonym materiałem nie wchodzą w niebezpieczne reakcje;
– odporne na działanie sił występujących podczas operacji transportowych;
– prawidłowo oznakowane zgodnie z wymaganiami Umowy ADR.

Transport drogowy materiałów niebezpiecznych - dokumentacja, wyłączenia
Nadawca dostarcza do przewozu tylko takie przesyłki, które spełniają wymagania ADR, wyposaża kierowcę w wymagane dokumenty przewozowe oraz dokumenty dodatkowe.
Przewoźnik powinien upewnić się czy towary niebezpieczne przeznaczone do przewozu są dopuszczone do transportu zgodnie z ADR; upewnić się czy w jednostce transportowej są odpowiednie dokumenty; sprawdzić "wzrokowo" czy ładunek jest dobrze zapakowany; sprawdzić czy pojazdy nie są nadmiernie załadowane; upewnić się czy pojazd jest prawidłowo oznakowany oraz czy kierowca posiada odpowiednie wyposażenie.

Dokumenty wymagane przy transporcie według umowy ADR (dział 8.1.2, 5.4 Umowy ADR):
1) Dokument przewozowy powinien zawierać następujące informacje:
• nadawca - dane teleadresowe;
• odbiorca - dane teleadresowe;
• określenie materiału niebezpiecznego (numer UN, prawidłowa nazwa przewozowa, nalepki, grupa pakowania, kod tunelu);
• liczba sztuk przesyłki;
• określenie sztuk przesyłki (np. kanister);
• całkowita ilość materiału;
• uwagi dodatkowe (kto przewozi, nazwisko kierowcy, osoby biorące udział w przewozie, ewentualne częściowe wyłączenia od przepisów ADR).
W przewozie krajowym funkcję dokumentu przewozowego może pełnić dowolny inny materiał zawierający dane wymagane przepisami ADR. Dokument powinien być wykonany w języku urzędowym nadawcy oraz w jednym z tych języków: angielski, niemiecki, francuski. Ponadto:
Dokument przewozowy – powinien zawierać co najmniej następujące dane o wszystkich przewożonych towarach niebezpiecznych – numer UN, prawidłowa nazwa przewozowa, numery nalepek ostrzegawczych, grupę pakowania, nazwę i adres nadawcy i odbiorcy, liczbę i opis sztuk przesyłek. Np.: UN 1230 METANOL, 3 (6.1), II, – adresy nadawcy i odbiorcy, 4 bębny stalowe po 200 litrów.
W przypadku przewozów odpadów numer UN i prawidłowa nazwa przewozowa powinny być poprzedzone wyrazem „odpad” np. ODPAD UN 1230 METANOL, 3 (6.1), II, – adresy, 4 bębny stalowe po 200 litrów.

2) Instrukcja pisemna dla załogi pojazdu - dostarczana jest przez nadawcę. Jej wzór graficzny oraz merytoryczny jest ściśle określony w umowie europejskiej 2009 -2011.
Instrukcja powinna być sporządzona w języku zrozumiałym dla kierowcy oraz we wszystkich językach urzędowych krajów: nadania, tranzytowych i docelowego. W instrukcji znajdują się dane dotyczące:
• czynności, które powinny być wykonane w razie wypadku lub zagrożenia,
• ładunku,
• czynności w razie pożaru,
• charakterystyki zagrożeń stwarzanych przez towary niebezpieczne wszystkich klas,
• wyposażenia ochronnego, ogólnego i indywidualnego, które powinno być przewożone w pojeździe,
• pierwszej pomocy,
• informacji dodatkowych.

WZÓR INSTRUKCJI PISEMNEJ DLA KIEROWCY
ŁADUNEK
– prawidłowa nazwa przewozowa materiału lub przedmiotu, albo nazwy grup towarów charakteryzujących się takimi samymi zagrożeniami, klasa i numer UN, a w przypadku grup towarów - numery UN towarów, dla których te instrukcje są przeznaczone lub mogą mieć zastosowanie;
– zwięzły opis ładunku, ograniczony np. do stanu fizycznego, barwy oraz zapachu, podanych w celu ułatwienia rozpoznania przypadków uwolnienia materiału niebezpiecznego (opis właściwości fizykochemicznych).
RODZAJ ZAGROŻENIA (krótkie wyliczenie zagrożeń)
– zagrożenie dominujące;
– zagrożenia dodatkowe, łącznie z działaniami opóźnionymi i zagrożeniami dla środowiska;
– zachowanie się ładunku pod wpływem ognia lub ogrzewania (rozkład, wybuch, Wydzielanie trujących par, itp.);
– należy podać, że przewożone towary reagują niebezpiecznie z wodą, o ile ma to zastosowanie.
OCHRONY OSOBISTE
– środki ochrony indywidualnej przeznaczone dla kierowcy (nie jest wymagane wpisywanie wyposażenia ogólnego stosowania, np. kamizelki, latarki itd.).
PODSTAWOWE CZYNNOŚCI KIEROWCY (należy wymienić następujące polecenia)
– wyłączyć silnik;
– nie używać nieosłoniętego płomienia, nie palić;
– oznakować miejsce wypadku oraz ostrzec innych użytkowników drogi i osoby postronne;
– poinformować o zagrożeniu osoby znajdujące się w pobliżu i skierować je na stronę nawietrzną;
– niezwłocznie powiadomić Policję i Straż Pożarną.
DODATKOWE LUB SPECJALNE CZYNOŚCI KIEROWCY
Należy podać odpowiednie polecenia oraz wykaz wyposażenia potrzebnego kierowcy do wykonania zleconych przez nadawcę czynności dodatkowych i specjalnych stosownie do klasy (klas) przewożonych towarów (np. szufla, pojemnik, itp.).
Przyjmuje się, że kierowcy powinni być przeszkoleni w zakresie czynności dodatkowych podejmowanych w celu zapobieżenia rozprzestrzenieniu się materiału w przypadku jego uwolnienia w niewielkich ilościach, pod warunkiem, że czynności te mogą być wykonane bez osobistego ryzyka.
Przyjmuje się, że jakiekolwiek czynności specjalne zalecane przez nadawcę wymagają odrębnego przeszkolenia kierowcy. O ile ma to zastosowanie, należy podać odpowiednie polecenia oraz wykaz wyposażenia potrzebnego kierowcy do wykonania takich czynności.
POŻAR
Kierowcy powinni być nauczeni w czasie szkolenia, jak postępować w przypadku niewielkiego pożaru pojazdu. Nie powinni jednak gasić pożaru obejmującego ładunek.
PIERWSZA POMOC
Informacje dla kierowcy niezbędne w przypadku kontaktu z przewożonym towarem.
INFORMACJE DODATKOWE
Numery telefonów alarmowych.

3) Świadectwo dopuszczenia pojazdów do przewozu niektórych towarów niebezpiecznych – dla pojazdów EX/II, EX/III - pojazdy przeznaczone do przewozu klasy 1 – (materiały wybuchowe), FL – cysterny do przewozu materiałów ciekłych zapalnych, gazów palnych, OX – pojazd do przewozu nadtlenku wodoru, AT – pojazd inny niż pojazd FL lub OX przeznaczony do przewozu materiałów niebezpiecznych.
4) Zaświadczenie ADR – zaświadczenie o przeszkoleniu kierowcy.
5) Zezwolenie na przewóz – zwłaszcza niektóre materiały wybuchowe (CV1.)
6) Ilości ograniczone LQ - jeśli produkt podlega wyłączeniom spod przepisów ADR wynikającym z ilości ograniczonych LQ wówczas do tego materiału nie mają zastosowania przepisy innych działów Umowy ADR. Zwolnienia dotyczące towarów pakowanych w ilościach ograniczonych (LQ) umożliwiają stosowanie tańszych, nie certyfikowanych (a więc niewymagających badań) opakowań kombinowanych (w których opakowaniami zewnętrznymi są skrzynie z tektury – kartony, skrzynie ze sklejki, tworzywa sztucznego, metalowe, bębny z wiekiem zdejmowanym wykonane ze sklejki, metalu czy tworzywa sztucznego) lub zgrzewek (opakowań jednostkowych umieszczonych na tacach i obciągniętych filią). Opakowaniami wewnętrznymi mogą być mniejsze opakowania wykonane z metalu, tworzywa sztucznego np. puszki, kanisterki, butelki itp.

30. Zintegrowany system zarządzania: definicja, elementy, przykłady

„Zintegrowany system zarządzania to jeden, jednoznacznie określony, udokumentowany i spójny system, który umożliwia skuteczne i równoczesne zarządzanie wieloma aspektami, poprzez ustanawianie i realizację jednolitej polityki i wynikających z niej celów dotyczących tych aspektów.”

„Połączenie procesów, procedur i praktyk działania stosowanych w organizacji w celu wdrożenia jej polityki, które może być bardziej skuteczne w osiąganiu celów wynikających z polityki niż podejście poprzez oddzielne systemy.”

Zintegrowany system zarządzania to system, w którym spójnie funkcjonują co najmniej 2 podsystemy, a podstawowym celem budowy ZSZ jest dążenie do doskonalenia wszystkich procesów i obszarów. Potrzeba tworzenia zintegrowanych systemów zarządzania wynika z dążenia organizacji do coraz skuteczniejszego zarządzania przedsiębiorstwem oraz coraz pełniejszego realizowania potrzeb społecznych. Duży wpływ na integrację systemów zarządzania miało wejście w życie normy ISO 9001, w której zastosowano procesowe podejście przy zarządzaniu jakością. Jednocześnie została ona zbudowana w taki sposób, aby zapewnić dużą kompatybilność i umożliwić integrację z innymi systemami ISO (na przykład zarządzania środowiskiem czyli zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy). Integracja ww. systemów zarządzania jest logiczna i uzasadniona zbliżoną strukturą wymagań oraz wspólną filozofią, opartą na koncepcji ciągłego doskonalenia (cykl Deminga) w powiązaniu z podejściem prewencyjnym oraz procesowym.

Ze względu na sposoby integracji wyróżnia się 3 zasadnicze sposoby wprowadzania zintegrowanych systemów zarządzania:

• Opracowanie ZSZ od zera, bez względu na istniejące systemy – takie rozwiązanie może dać w efekcie „idealny” system, ale jest bardzo czasochłonne i pracochłonne.

• Przegląd istniejących systemów zarządzania i dodawanie nowych komponentów – zwykle jest to najbardziej skuteczny sposób integracji systemów, ale może doprowadzić do obniżenie sprawności działania systemów już działających

• Opracowanie poszczególnych podsystemów niezależnie, a następnie ich integracja – takie postępowanie daje gwarancję, że systemy są dopracowane, lecz po pierwsze pochłania ono znaczną ilość zasobów organizacji, a po drugie istnieje ryzyko dublowania się rozwiązań z poszczególnych systemów (np.: dotyczących raportowania i prowadzenia dokumentacji).

Etapy wdrażania ZSZ:

• Etap 1 – przygotowanie kadry kierowniczej i pozostałych pracowników (szkolenia, zasady i systemy komunikacji, kształtowanie świadomości)

• Etap 2 – działania formalne, tj. powołanie pełnomocnika ds. ZSZ, opracowanie polityki, procedur, instrukcji i innych dokumentów systemu

• Etap 3 – wdrożenie ZSZ według wytycznych norm : ISO EN-PN 9001:2009, ISO EN-PN 14001:2005, PN 18001:2004

Istotą podejścia do zintegrowanego systemu zarządzania powinno być:

• skuteczne przywództwo;

• polityka i cele;

• zarządzanie zmianami;

• komunikacja, w tym systemy informacji, raportowania, komunikacja w sytuacjach awaryjnych;

• organizacja, w tym struktura organizacyjna, zarządzanie programem dla osiągnięcia celów i zadań, dokumentacja systemu, kompetencje i odpowiedzialności;

• identyfikacja i zapewnienie zasobów;

• zaangażowanie pracowników;

• planowanie systemu i działań;

• wdrożenie systemu i działań;

• monitorowanie, w tym pomiary, kontrola zgodności, postępowanie z niezgodnościami i incydentami, działania korygujące i zapobiegawcze w odniesieniu do wyrobów, procesów i systemu, oceny i zapisy;

• przegląd systemu wykonywany przez kierownictwo uwzględniający stałe doskonalenie;

• doskonalenie i plany doskonalenia;

• zaangażowanie zainteresowanych stron, w tym identyfikacja zainteresowanych stron, analiza potrzeb oraz ocena stanu wyjścia.

Integracja obejmuje:

• system zarządzania jakością ISO 9001

• system zarządzania środowiskowego ISO 14001

• system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy PN N/OHSAS 18001

Wymagania systemów zarządzania zostały zdefiniowane w normach:

• PN-EN ISO 9001:2008 (systemy zarządzania jakością, wymagania)

• PN-EN ISO 14001:2005 (systemy zarządzania środowiskowego, specyfikacja i wytyczne)
  PN-EN ISO 18001:2004 (systemy zarządzania BHP, wymagania)

System zarządzania jakością (ISO 9001) Quality Management System (QMS)

Norma dotycząca zarządzania jakością powstała na bazie norm militarnych oraz cywilnej normy BS 5750 weszła w życie w 1987 roku jako norma ISO 9001.

System zarządzania jakością jest oparty na ośmiu zasadach zarządzania jakością:

1. orientacja na klienta,

2. przywództwo,

3. zaangażowanie pracowników,

4. podejście procesowe,

5. systemowe podejście do zarządzania,

6. ciągłe doskonalenie,

7. podejmowanie decyzji na podstawie faktów

8. wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.

Zasadą wymagań zawartych w normie ISO 9001:2000 jest realizowanie przez przedsiębiorstwo sekwencji działań wynikających z wymagań ujętych w kolejnych czterech rozdziałach normy:

• Odpowiedzialność kierownictwa

• Zarządzanie zasobami

• Realizacja wyrobu

• Pomiary, analiza i doskonalenie

Wymieniona sekwencja umożliwia wytyczenie kierunków i strategii działań organizacji w dziedzinie jakości, w tym zadań i przedsięwzięć do realizacji (odpowiedzialność kierownictwa), następnie zapewnienie niezbędnych na ten cel zasobów, wreszcie realizację wyrobów, w tym świadczenie usług, oraz monitorowanie działań, ich analizowanie a w konsekwencji podejmowanie decyzji, prowadzących do doskonalenia systemu, jego procesów i wyrobów poprzez korygowanie celów do osiągnięcia, strategii, zadań itd. Wymieniona sekwencja stanowi zamknięty cykl, w którym system zarządzania jakością powinien stale doskonalić swoją skuteczność, zmierzając do coraz lepszego wypełniania potrzeb i oczekiwań klienta. Działania te należy kojarzyć z realizacją cyklu PDCA (Plan – Planowanie, Do – Działanie, Check – Kontrola, Act – Doskonalenie), zwanego także cyklem Deminga.

W wymaganiach ISO 9001:2000 można dostrzec wyraźne odwołanie do klienta, związane z funkcjonowaniem systemu zarządzania jakością. Odwołanie to obliguje organizację do podejmowania nieustannych działań zmierzających do identyfikacji wymagań klienta, poprzez poznanie jego potrzeb i oczekiwań z jednej strony, z drugiej natomiast, obliguje do badania zadowolenia klienta z wyrobów i usług dostarczanych przez organizację. Świadomość potrzeb i oczekiwań klientów a także wymagań prawnych stanowi podstawę właściwego zarządzania organizacją, a tym samym leży w gestii kierownictwa i jego odpowiedzialności za jakość podczas formułowania strategii, celów, planowania przedsięwzięć i ich realizacji. Jednocześnie rozpoznane wymagania klienta w postaci wyspecyfikowanych właściwości wyrobu są podstawą działań związanych z jego wykonaniem. Zadowolenie klienta z zakupionych wyrobów powinno być przedmiotem nieustannego badania i analizowania, a uzyskane wyniki analiz wykorzystane następnie w działaniach systemowych.

Wymagania normy są uniwersalne i mogą być wykorzystane przez dowolne organizacje. Ogólne wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością obligują organizację do zidentyfikowania procesów objętych systemem i określenia sekwencji tych procesów wraz z ich wzajemnymi powiązaniami (podejście procesowe). Organizacja powinna określić kryteria i metody niezbędne do zapewnienia skuteczności przebiegu i nadzorowania procesów, a także monitorować, mierzyć i analizować procesy. Podstawą działań jest zapewnienie dostępności zasobów oraz informacji niezbędnych do realizacji i monitorowania procesów. System, poprzez odpowiednie działania, powinien gwarantować osiągnięcie zaplanowanych wyników oraz doskonalenie procesów.

System Zarządzania Środowiskiem (ISO 14001) – Environmental Management System standard (EMS)

Podstawę dla rozwiązań systemowych w dziedzinie zarządzania środowiskowego stanowią normy ISO serii 14000. Wśród nich kluczową pozycję zajmuje norma ISO 14001, która zawiera wymagania dotyczące systemu zarządzania środowiskowego w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie środowiskowe, zgodnie z ISO 14001, wymaga ustanowienia polityki środowiskowej, celów i wynikających z nich zadań środowiskowych oraz ustanawiania i utrzymywania programów osiągania wymienionych celów i zadań a także przestrzegania wymagań prawnych. W wymaganiach tych można odnaleźć analogię do stosownych wymagań dotyczących aspektów jakościowych w zarządzaniu jakością. Podobnie, wymagania dotyczące odpowiedzialności, kompetencji, zapewnienia zasobów, dotyczące wyznaczenia przedstawiciela kierownictwa (pełnomocnika ds. zarządzania środowiskowego), obowiązek przeglądów wykonywanych przez kierownictwo, prowadzenia szkoleń podnoszących świadomość i kompetencje personelu, obowiązek nadzoru nad dokumentacją i zapisami, prowadzenia pomiarów i monitorowania, identyfikowania niezgodności oraz prowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych a także auditów systemu zarządzania środowiskowego dowodzą funkcjonowania analogicznych elementów stanowiących podstawę przyjmowanych rozwiązań systemowych. Podsumowując należy także stwierdzić, że zarówno system zarządzania jakością jak również system zarządzania środowiskowego funkcjonują w oparciu o cykl PDCA, w którym dominującą role dla systemu odgrywa ciągłe doskonalenie zmierzające do usprawnienia systemu zarządzania.

Elementem integracji systemów zarządzania jakością i środowiskowego mogą być też wymagania EMAS (Eco-Management and Audit Scheme). Wymagania EMAS, ustanowione przez Unię Europejską, zmierzają do poprawy stanu środowiska, zmniejszenia szkodliwych oddziaływań i przestrzegania przepisów dotyczących ochrony środowiska. Jednym ze środków zmierzających do osiągnięcia tych celów jest ustanowienie systemu zarządzania środowiskowego przez przedsiębiorstwo zamierzające uzyskać rejestrację EMAS. W praktyce osiąga się to poprzez wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu zarządzania środowiskowego zgodnego z wymaganiami ISO 14001, uwzględniającego specyficzne wymagania zawarte w EMAS. Do ważniejszych, specyficznych wymagań EMAS, które należy uwzględnić w systemie zarządzania środowiskowego należy zaliczyć: wstępne przeglądy środowiskowe, audity osiągnięć środowiskowych, budowanie systemu współpracy z kooperantami, otoczeniem i władzami, promowanie świadomości środowiskowej oraz publikowanie osiągnięć środowiskowych zawierających wiarygodne informacje o oddziaływaniach środowiskowych. Utworzony w ten sposób system zarządzania środowiskowego może być integrowany z systemem zarządzania jakością.

System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (PN-N 18001) – Occupational Health and Safety Management System standard (OHSAS)

Wiele organizacji, w coraz większym stopniu przejawia zainteresowanie osiągnięciem i zademonstrowaniem skuteczności działań podejmowanych w obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy. Konieczność podejmowania tych działań wynika w praktyce z zaostrzających się przepisów prawnych w tej dziedzinie, dążenia do poprawy sytuacji ekonomicznej a także zainteresowania sprawami bhp (bezpieczeństwa i higieny pracy) ze strony pracowników, udziałowców, kontrahentów oraz organizacji międzynarodowych. W szczególności, w dyrektywach Unii Europejskiej wymagania dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy są ujęte bardzo szeroko i obejmują ochronę przed oddziaływaniem czynników niebezpiecznych i szkodliwych, projektowanie stanowisk pracy, organizację pracy, obowiązek konsultacji z pracownikami, ich informowania i szkolenia. Zgodnie z Dyrektywą 89/391/EEC działania pracodawcy powinny zapewniać:

• unikanie ryzyka;

• zapobieganie ryzyku u źródła;

• dostosowanie pracy do pojedynczego człowieka, szczególnie podczas projektowania stanowisk pracy i przy wyborze wyposażenia pracowniczego oraz metod produkcji i metod pracy, a także konieczność łagodzenia monotonii pracy;

• stosowanie nowych rozwiązań technicznych;

• zastępowanie środków niebezpiecznych bezpiecznymi lub mniej niebezpiecznymi;

• prowadzenie spójnej i całościowej polityki zapobiegawczej obejmującej technikę, organizację pracy, warunki pracy, stosunki społeczne i wpływ czynników związanych ze środowiskiem pracy;

• dawanie pierwszeństwa środkom ochrony zbiorowej przed środkami ochrony indywidualnej;

• właściwe szkolenie pracowników;

• ocenę ryzyka zawodowego i stosowanie odpowiednich środków zwiększających bezpieczeństwo i lepszą ochronę zdrowia pracowników;

• informowanie pracowników o zagrożeniach oraz środkach i działaniach zapobiegawczych w przedsiębiorstwie i na określonym stanowisku pracy;

• konsultowanie z pracownikami i ich przedstawicielami decyzji oraz działań dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy;

• zapewnienie pracownikom i/lub ich przedstawicielom możliwości uczestniczenia w działaniach dotyczących ich bezpieczeństwa i ochrony zdrowia.

Wymienione wyżej wymagania mogą być podstawą tworzenia systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy może być zbudowany w oparciu o koncepcję systemów zarządzania jakością określoną w normach serii ISO 9000.

W celu ułatwienia tworzenia systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy w zainteresowanych przedsiębiorstwach, Brytyjski Instytut Normalizacji w 1996 r. opracował normę BS 8800 zawierającą wytyczne dotyczące zasad tworzenia takich systemów. Norma ta zapoczątkowała próby tworzenia wzorców wymagań dotyczących systemów zarządzania bhp. Próby takie podjęto w ISO, zaś ich celem było opracowanie międzynarodowych norm ISO serii 18000. Jednakże, ze względu na znaczne rozbieżności w wymaganiach prawnych dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy w różnych państwach, dotychczas nie doszło do ustanowienia proponowanych norm.

Brak normy ustanowionej przez ISO spowodował, że wiodące jednostki certyfikujące, takie jak BVQI, DNV, SGS opracowały własne standardy dotyczące zarządzania bhp, na zgodność z którymi certyfikowały swoich klientów. W celu ujednolicenia wymagań w zakresie zarządzania bhp, z inicjatywy Brytyjskiego Instytutu Normalizacji (BSI) i przy współudziale wymienionych jednostek opracowano normy OHSAS serii 18000. Kluczową normą w tej serii jest norma OHSAS 18001 specyfikująca wymagania dotyczące systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, opracowana po raz pierwszy w 1999 roku.

W Polsce ukazały się także normy dotyczące systemów bhp opracowane przez Polski Komitet Normalizacji. Normą podstawową jest, podobnie jak w przypadku OHSAS, polska norma PN-N-18001 wydana w 1999 r., zawierająca wymagania dotyczące systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Zgodnie z PN-N-18001, system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy to część ogólnego systemu zarządzania organizacją, która obejmuje strukturę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialności, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrażania, realizowania, przeglądu i utrzymywania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy.

Wymagania systemowe zawarte w PN-N-18001:1999, a także w znacznej mierze określone podobnie w OHSAS 18001, wskazują, że zasady funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy odpowiadają rozwiązaniom przyjętym w normach ISO 9001 oraz ISO 14001 dotyczących zarządzania jakością oraz zarządzania środowiskowego. Zasada funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy prezentowana przez PN-N-18001:1999 oraz OHSAS 18001 oparta jest na cyklu PDCA, podobnie jak w przypadku systemów zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego. Wynika stąd, że tworzone w oparciu o wymienione wzorce systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy mogą być integrowane zarówno z systemami zarządzania jakością wg ISO 9001 oraz z systemami zarządzania środowiskowego wg ISO 14001.

PRZYKŁAD:

ZSZ został wdrożony w takich organizacjach jak np.:

• Kampania węglowa S.A.

• PKN Orlen

• Tramwaje Warszawskie Sp. Z.O.O.

• Zespół Elektrociepłowni Wrocławskich KOGENERACJA S.A.

• POZNAŃSKA ENERGETYKA CIEPLNA  S.A. 

31. Dokumentacja zintegrowanego systemu zarządzania: znaczenie, struktura, przykłady

Zbiór dokumentów umożliwiających organizacji wszechstronne komunikowanie wszystkich działań odnoszących się do różnych aspektów w ramach funkcjonującego ZSZ. Dokumentacja ZSZ oprócz właściwej komunikacji (wewnętrznej i zewnętrznej) ma ponadto zapewnić możliwość dostarczenia odpowiednich dowodów spełnienia przez nią deklarowanych celów.

Dokumentacja ZSZ obejmuje:

• Politykę i cele ZSZ

• Księgę ZSZ

• Procedury

• Instrukcje

• Zapisy i inne dokumenty

POLITYKA ZSZ

• najważniejszy dokument ZSZ

• dokument strategiczny i reprezentacyjny

• zobowiązanie organizacji do stosowania wymaganych poszczególnymi normami zasad

• zobowiązanie organizacji do podejmowania określonych działań

• wyznacza ogólny cel funkcjonowania ZSZ, ściśle związany z charakterem i skalą działalności przedsiębiorstwa

• powinna być skutecznie zakomunikowana i znana pracownikom

Wymagania dotyczące polityki ZSZ

• integracja wymagań zawartych w poszczególnych normach dotyczących systemów zarządzania w jednym dokumencie

• zwięzłość i zrozumiałość

• konkretność i jednoznaczność

• powiązanie i spójność z misją i wizją organizacji, ogólną filozofią jej działania

• udokumentowana oraz zakomunikowana pracownikom i interesariuszom organizacji

• umożliwienie kontroli jej wdrażania

Polityka jakości – ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że polityka jakości:

• jest odpowiednia do celu istnienia organizacji

• zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością

• tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących jakości

• jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji

• jest przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności

Polityka środowiskowa – ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące efektów działalności środowiskowej, formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo.

Najwyższe kierownictwo powinno określić politykę środowiskową organizacji i zapewnić, że w określonym zakresie systemu zarządzania środowiskowego:

• jest odpowiednia do charakteru, skali oraz wpływów na środowisko jej działań, wyrobów i usług

• zawiera zobowiązanie do ciągłego doskonalenia oraz zapobiegania zanieczyszczeniom

• zawiera zobowiązanie do spełniania mających zastosowanie wymagań prawnych i innych wymagań, do których spełnienia organizacja się zobowiązuje i które dotyczą jej aspektów środowiskowych

• stanowi ramy do ustalenia i przeglądu celów oraz zadań środowiskowych

• jest udokumentowana, wdrożona i utrzymywana

• jest zakomunikowana wszystkim osobom pracującym dla lub w imieniu organizacji

• jest publicznie dostępna

Polityka bezpieczeństwa i higieny pracy – deklaracja organizacji dotycząca jej intencji i zasad odnoszących się do ogólnych efektów działalności w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, określająca ramy do działania i ustalania celów organizacji dotyczących zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.

1. ustalona przez najwyższe kierownictwo polityka bezpieczeństwa i higieny pracy powinna być dokumentowana i wdrażana w organizacji

2. polityka bezpieczeństwa i higieny pracy powinna być uzgadniana z pracownikami i ich przedstawicielami

3. polityka bezpieczeństwa i higieny pracy powinna być odpowiednia do charakteru działań organizacji i związanych z nimi zagrożeń oraz stanowić ramy do ustalania i przeglądów celów ogólnych i szczegółowych organizacji dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy

4. najwyższe kierownictwo powinno ogłosić politykę bezpieczeństwa i higieny pracy wszystkim pracownikom oraz zapewnić, aby była przez nich zrozumiana

5. Polityka bezpieczeństwa i higieny pracy powinna wyrażać zobowiązanie organizacji do:

• zapobiegania wypadkom przy pracy, chorobom zawodowym oraz zdarzeniom potencjalnie wypadkowym

• dążenia do stałej poprawy stanu bezpieczeństwa i higieny pracy

• spełniania wymagań przepisów prawnych oraz innych wymagań dotyczących organizacji

• ciągłego doskonalenia działań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy

• zapewniania odpowiednich zasobów i środków do wdrażania tej polityki

• podnoszenia kwalifikacji oraz uwzględniania roli pracowników i ich angażowania do działań na rzecz bezpieczeństwa i higieny pracy

CELE ZSZ

Ściśle powiązane z polityką ZSZ

• Specyficzne i proste

• Mierzalne

• Akceptowalne

• Realistyczne

• Terminowe

Cele dotyczące jakości

1. najwyższe kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie celów dotyczących jakości dla odpowiednich funkcji i szczebli w organizacji, łącznie z celami potrzebnymi do spełnienia wymagań dotyczących wyrobu

2. cele dotyczące jakości powinny być mierzalne i spójne z polityką jakości

Cele i zadania środowiskowe

Cel środowiskowy – ogólny cel środowiskowy, spójny z polityką środowiskową, który organizacja ustala sobie do osiągnięcia

Zadanie środowiskowe – szczegółowe wymaganie dotyczące efektów działalności, mające zastosowanie do organizacji albo jej części, wynikające z celów środowiskowych, które należy określić oraz zrealizować, aby osiągnąć te cele

1. organizacja powinna ustanowić, wdrożyć i utrzymywać udokumentowane cele i zadania środowiskowe dla odpowiednich służb oraz na odpowiednich szczeblach organizacji

2. cele i zadania powinny być mierzalne, jeżeli jest to możliwe, oraz spójne z polityką środowiskową, łącznie ze zobowiązaniami do zapobiegania zanieczyszczeniom, zgodności z mającymi zastosowanie wymaganiami prawnymi i innymi wymaganiami, do których spełnienia organizacja się zobowiązała oraz do ciągłego doskonalenia

3. ustanawiając cele i zadania oraz dokonując ich przeglądu organizacja powinna uwzględnić wymagania prawne i inne, do których spełnienia się zobowiązała oraz swoje znaczące aspekty środowiskowe. powinna również wziąć pod uwagę opcje technologiczne, wymagania finansowe, operacyjne i biznesowe oraz punkt widzenia stron zainteresowanych

Cele ogólne i szczegółowe bhp

Cel ogólny zarządzania bhp - cel dotyczący działań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, wynikający z polityki bezpieczeństwa i higieny pracy, który organizacja ustaliła do osiągnięcia.

Cel szczegółowy zarządzania bhp - cel wyrażany ilościowo, zawsze gdy jest to możliwe, wynikający z celów ogólnych zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy organizacji, do zrealizowania, aby osiągnąć cele ogólne.

1. organizacja powinna ustanowić i utrzymywać udokumentowane cele ogólne i szczegółowe dotyczące bhp dla wszystkich odpowiednich poziomów zarządzania wewnątrz organizacji.

2. cele ogólne i szczegółowe powinny być wyrażane ilościowo, gdy tylko jest to możliwe

3. ustanawiając swoje cele i dokonując ich przeglądu organizacja powinna uwzględnić wymagania prawne i inne, a także zidentyfikowane zagrożenia oraz wyniki oceny ryzyka zawodowego, możliwości techniczne i finansowe, wymagania operacyjne i biznesowe, a także interes organizacji i punkt widzenia stron zainteresowanych

4. cele ogólne i szczegółowe powinny być spójne z polityką bhp, a zwłaszcza z zobowiązaniami kierownictwa do zapobiegania wypadkom i chorobom zawodowym oraz do ciągłego doskonalenia systemu zarządzania bhp

Księga ZSZ – ogólne wymagania

• Formalnie wymagana tylko w modelu systemu zarządzania wg normy ISO 9001;

• Określa zakres systemu ZSZ, łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich wyłączeń i ich uzasadnieniem;

• Zawiera udokumentowane procedury ustanowione dla ZSZ lub powołanie się na nie;

• Obejmuje opis wzajemnego oddziaływania między procesami ZSZ.

Procedury - ogólne wymagania

• Normy dokładnie określają, co powinno być opisane
  w postaci udokumentowanej procedury;

• Muszą być ustanowione, udokumentowane, wdrożone i utrzymywane;

• Pojedynczy dokument może odnosić się do wymagań dla jednej lub więcej procedur. Wymagania dotyczące udokumentowanej procedury mogą być ujęte w więcej niż jednym dokumencie;

• Są ściśle powiązane ze specyfiką organizacji i niezbędnością dla utrzymania ZSZ;

• Określają tryb postępowania dla konkretnych zagadnień wymaganych w treści norm - zawierają m.in.: tytuł, cel, zakres stosowania, odpowiedzialność, sposób postępowania.

Instrukcje - ogólne wymagania

• Określają szczegółowy sposób postępowania,
  są dokładnym pouczeniem, wskazówką lub poleceniem;

• Występują na różnych poziomach: organizacji, wydziału, stanowiska pracy;

• Stanowią rozwinięcie procedur opisujące szczegółowe wymagania dotyczące konkretnej operacji;

• Odpowiadają na pytania, jak dana praca ma być wykonana;

• Przedstawiają szczegółowy opis czynności i opisują sposób kontroli prawidłowego ich wykonania.

Zapisy - ogólne wymagania

• Dokumenty w których przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań;

• Zapisy dostarczają dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania ZSZ;

• Powinny być zawsze czytelne, łatwe do zidentyfikowania i odszukania;

• Baza danych historycznych, bieżących, potencjalnych, symulowanych itp. dotyczących zdarzeń, wyników, parametrów funkcjonowania organizacji itp.

PRZYKŁADY

Polityka ZSZ:

POLITYKA ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA

Zapewnienie wysokiej jakości wyrobów i usług produkowanych w sposób ekologicznie bezpieczny i higieniczny w warunkach najwyższego bezpieczeństwa pracy, stanowi naczelne zadanie dla kierownictwa i wszystkich pracowników “Guala Closures DGS Poland” Spółka Akcyjna.

Zaspokojenie w pełni wymagań, potrzeb i oczekiwań klientów oraz zdobycie zaufania naszych klientów jest niezbędnym warunkiem powodzenia naszej firmy.

Założona polityka zintegrowanego systemu zarządzania jest realizowana poprzez:

• doskonalenie naszych wyrobów i rozwójoferty asortymentowej

• stałe podwyższanie kwalifikacji i świadomości załogi oraz stanu BHP poprzez prowadzenie systematycznych szkoleń warunkujących właściwe przygotowanie do wykonywania przydzielonych zadań

• stałą współpracę z naszymi podwykonawcami mającymi bezpośredni wpływ na jakość naszych wyrobów i usług w celu spełnienia oczekiwań i potrzeb naszych Klientów

• przyjęcie odpowiedzialności za powierzone zadania jakościowe, środowiskowe oraz BHP na wszystkich stanowiskach pracy

• wprowadzenie nowych technik i technologii w procesach produkcji i usługach mających na celu ograniczenie zanieczyszczenia środowiska na stanowiskach pracy

• utrzymanie w stałej sprawności technicznej parku maszynowego i oprzyrządowania oraz wyposażenia do kontroli pomiarów i badań

• usprawnianie procesów kontroli jakości

• ograniczenie hałasu na stanowiskach, gdzie występują najwyższe wartości

• realizację obowiązków wynikających z pozwolenia zintegrowanego w zakresie korzystania ze środowiska

• prowadzenie nadzoru nad znaczącymi aspektami środowiskowymi oraz BHP

• zapewnianie odpowiednich warunków higieniczno-socjalnych w procesach produkcyjnych w kontekście zabezpieczenia wymagań klienta związanych z bezpieczeństwem jego wyrobów oraz  wzrastających zadań na wydziałach produkcyjnych.

Powyższą politykę realizujemy stosując metody zarządzania zawarte w międzynarodowych normach ISO serii 9000, 14000, 22000, PN-N 18000, zasadach HACCP  oraz regułach opisanych w Księdze Zintegrowanego Systemu Zarządzania i procedurach, wykorzystując zatrudnioną wyszkoloną kadrę techniczną, świadomość i doświadczenie całej załogi oraz nowoczesną bazę techniczną i technologiczną.

Spółka zobowiązuje się do przestrzegania wymagań prawnych oraz innych w odniesieniu do:

• zidentyfikowanych aspektów środowiskowych i bezpieczeństwa pracy,

• uzgodnionych z klientami wymagań w zakresie bezpieczeństwa jego wyrobów.

Gwarantem realizacji powyższej polityki jest osobiste, bezpośrednie zaangażowanie się Najwyższego Kierownictwa we wdrażanie, utrzymywanie i doskonalenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania

32. AUDYT : DEFINICJA, KLASYFIKACJA, PROCEDURY, PRZYKŁADY

DEFINICJA

Audyt

• sprawdzanie zgodności z wymaganiami

• poświadczenie zgodności z wymaganiami

• wskazane możliwości doskonalenia

Systematyczny, niezależny i udokumentowany proces pozyskiwania dowodu z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów audytu. Proces badania systemu w celu potwierdzenia jego zgodności z wymaganiami oraz jego doskonalenia.

Wymagania dotyczące audytów znajdują się w poszczególnych normach dotyczących systemów zarządzania jakością.

Audyt jest to niezależne badanie (sprawdzenie) czy system jest ustanowiony, wdrożony, funkcjonujący w praktyce, skuteczny i doskonalony. Audyt nastawiony jest na poszukiwanie zgodności, jest zaplanowany i chcianym działaniem.

Norma dotycząca audytowania:

• ISO 19011:2011 (PN-EN ISO 19011:2012) Wytyczne dotyczące audytowania systemu zarządzania

• ISO 19011:2002 (PN-EN ISO 19011:2003) Wytyczne dotyczące audytowania systemu zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego

KLASYFIKACJA

Podział audytów 1

Audyt wewnętrzny drugiej i trzeciej strony

Kto audytuje	Prawnicy, upoważnieni	Klient, upoważnieni	Audytorzy jednostki
Dla jakich potrzeb	Potrzeby wewnętrzne	Potrzeby klienta	Potrzeby jednostki
Rodzaje audytu	System, proces, wyrób	System, proces, wyrób	System
Przebieg audytu	Proces audytu	Proces audytu	Proces audytu

Audyt pierwszej strony – to audyty przeprowadzane wewnątrz organizacji przez audytorów wewnętrznych. Można wtedy badać całą organizację lub tylko wybrane działy czy procesy, albo produkty lub usługi.

Audyt drugiej strony – istnieje w nich zależność pomiędzy stroną auditujacą i audytowaną. Może być przeprowadzane badanie u dostawcy lub przez klienta danej organizacji

Audyt trzeciej strony- dotyczy obszaru i sytuacji, w której strona auditujaca jest zupełnie niezależna od audytowanej. Może być nią np. jednostka certyfikująca. Auditu 3 strony SA przeprowadzane w celu certyfikacji określonego produktu/usługi procesu lub systemu albo przyznania badanej organizacji w określonym zakresie akredytacji, licencji czy zezwoleń.

Podział audytu 2

Audyt wyrobu, procesu i systemu

Przedmiot audytu	Wyrób lub grupa wyrobów	Proces lub kilka procesów	Cały system
Podstawa	Specyfikacja wyrobu	Specyfikacja procesu	Specyfikacja systemu
Potrzeba przygotowania	Ogólne i dotyczące wyrobu	Ogólne i dotyczące procesu	Ogólne i dotyczące systemu
Przebieg audytu	Proces audytu	Proces audytu	Proces audytu

Audyt wyrobu – wykorzystuje się do ustalenia czy dany produkt lub usługa spełnia określone wymagania zawarte m.in. w specyfikacji technicznej czy standardach postępowania. Audytor sprawdza wtedy uwagę m.in. na kształt, kolor, wagę , lepkość, twardość, ilość, sposób ułożenia itp.

Audyt procesu – wykorzystuje się do ustalenia czy spełnione są wymagania dotyczące jednego lub kilku procesów albo tylko wybranych etapów, przykładowo realizacji zakupów, procesów zarządzania czy konkretnych działań jak spawanie , mieszanie, szlifowanie czy ciecie

Audyt systemu – wykorzystuje się do ustalenia czy spełniane SA wymagania dotyczące całego systemu. Sprawdza się wtedy m.in czy personel postępuje zgodnie z obowiązującymi w organizacji politykami czy przestrzega norm, wymagań wewnętrznych czy regulacji zewnętrznych.

PROCEDURY

Proces audytu:

1. Inicjowanie audytu

2. Przygotowanie działań audytowych

• przeprowadzenie przeglądu dokumentów w ramach przygotowania do audytu

• przygotowanie planu audytu

• przydzielenie pracy zespołowi audytującemu

• przygotowanie dokumentów roboczych

3. Przeprowadzenie działań audytowych

• spotkanie otwierające

• zbieranie i weryfikowanie informacji

• niezgodności

• spotkanie zamykające

4. Przygotowanie i rozpowszechnianie raportu z audytu

5. Zakończenie audytu

6. Przeprowadzenie działań poaudytowych

• działania korygujące (usunięcie przyczyn problemu)

• działania zapobiegawcze(prewencja)

• działania doskonalące

7. Ocena skuteczności podejmowania działań (skuteczność- czy podjęte działania osiągnęły pożądany sukces)

Przygotowanie działań audytowych

Przeprowadzenie przeglądu dokumentów w ramach przygotowania do audytu

• zbieranie informacji w celu przygotowania działań audytowych i mających zastosowanie dokumentów roboczych np. dotyczących procesów, funkcji

• doskonalenie przeglądu zakresu dokumentacji systemu, aby wykryć możliwe braki

Przygotowanie planu audytu

• zaleca się, aby audytor wiodący przygotował plan audytu na podstawie informacji zawartych w programie audytów u w dokumentacji dostarczonej przez audytowanego

• zaleca się , aby ilość szczegółów zawarta w planie audytu odzwierciedlała zakres oraz złożoność audytu, jak również wpływ niepewności co do osiągnięcia celów audytu.

Przy przygotowaniu planu należy uwzględnić:

• odpowiednie techniki pobierania próbek (oparte na osądzie, statystyczne)

• skład zespołu audytującego i jego zbiorowe kompetencji

• ryzyka dla organizacji spowodowane audytem

Przygotowanie planu audytu – zalecenia praktyczne

• skala i zakres audytu może być różna, na przykład dla pierwszego i następnych audytów, a także dla audytów wewnętrznych i zewnętrznych

• zaleca się aby plan audytu zawierał lub odnosił się do:

• celów audytu

• zakres audytu łącznie z identyfikacją jednostek organizacyjnych i funkcjonalnych oraz procesów, które maja być audytowane

• kryteriów audytu i wszystkich dokumentów odniesienia

• lokalizacji, dat, przewidywalnych godzin i czasu trwania działań audytowych, łącznie ze spotkaniami z kierownictwem audytowanego

• metod audytu jakie mają być użyte łącznie z określeniem zakresu pobierania próbek do zgromadzenia wystarczających dowodów z audytu oraz opracowaniem planu pobierania próbek, jeśli ma to zastosowanie

• roli i odpowiedzialności członków zespołu audytującego oraz przewodników i obserwatorów

• przydzielenie odpowiednich zasobów do krytycznych obszarów audytu

Przydzielenie pracy zespołowi audytującemu

• określenie dla każdego członka zespołu zakresu odpowiedzialności za audytowanie poszczególnych procesów, działań , funkcji lub miejsc

• wzięcie pod uwagę niezależności, kompetencji audytorów oraz skutecznego wykorzystania zasobów

Przygotowanie dokumentów roboczych

• listy kontrolne

• plany pobierania próbek audytowych

• formularze do zapisywania informacji takich jak dowody pomocnicze, ustalenia z audytu i zapisy ze spotkań

Przeprowadzenie działań audytowych

Spotkanie otwierające

cele

• potwierdzenie uzgodnień ze wszystkimi stronami dotyczących planu audytu

• przedstawienie zespołu audytującego

• upewnienie się, że wszystkie zaplanowane działania audytu mogą być przeprowadzone

wskazówki praktyczne

• przedstawienie uczestników, łącznie z nakreśleniem ich roli

• potwierdzenie celów, zakresu i kryteriów audytu

• potwierdzenie planu audytu i innych istotnych ustaleń: data i czas spotkania zespołu audytującego z kierownictwem audytowanego oraz wszelkie późniejsze zmiany

• przedstawienie metod stosowanych do przeprowadzenia audytu, łącznie z poinformowaniem audytowanego, ze dowody audytu będą oparte na próbce udostępnionych informacji

• wprowadzenie metod zarządzania ryzykiem w organizacji, które może wynikać z obecności członków zespołu audytującego

• potwierdzenie formalnego sposobu komunikowania się pomiędzy zespołem audytującym a audytowanym

• potwierdzenie języka w jakim będzie prowadzony audyt

• potwierdzenie, że w czasie audytu audytowany będzie informowany na bieżąco o jego postępie

• potwierdzenie dostępności zasobów i wyposażenia niezbędnego dla zespołu audytującego

• potwierdzenie spraw związanych z poufnością i bezpieczeństwem informacji

• potwierdzenie istotnych procedur bezpieczeństwa pracy, procedur awaryjnych i ochrony dla zespołu audytującego

• informację o metodzie raportowania ustaleń z audytu, łącznie z ich stopniowaniem, jeżeli jest stosowane

• informację o warunkach w jakich może nastąpić przerwanie audytu

• informacje o spotkaniu zamykającym

• informacje dotyczące postępowania z możliwymi ustaleniami podczas audytu

• informacja o systemie przekazywania informacji zwrotnej od

Spotkanie otwierające

1. Wprowadzenie

2. Przedstawienie

3. Cel i zakres audytu

4. Przegląd programu audytu

5. Dostępność zasobów

6. Badania audytowe jako próba

7. Metody sprawozdawcze

8. Poufność

9. Sprawy organizacyjne

Przeprowadzenie przeglądu dokumentacji podczas przeprowadzenia audytu:

• określenie zgodności systemu w zakresie jaki ma zostać udokumentowany z kryteriami audytu

• zebranie informacji do wsparcia działań audytowych

Zbieranie i weryfikowanie informacji

Metody zbierania informacji

• rozmowy

• obserwacje

• przegląd dokumentów łącznie z zapisami

Pobieranie próbek

• określenie celu obieranych próbek

• wybór zakresu i składu populacji podlegającej pobieraniu próbek

• wybór metody pobierania próbek

• określenie rozmiaru pobieranej próbki

• realizację pobierania próbek

• kompilację, ocenianie, raportowanie i dokumentowanie wyników

Metody pobierania próbek

• Pobieranie próbek oparte na osądzie

• Statystyczne pobieranie próbek (metoda alternatywna i metoda liczbowa)

Proces od zbierania informacji do sformułowania wniosku

• źródła informacji

• zbieranie informacji przez odpowiednie pobieranie próbek

• dowody z audytu

• ocena względem kryteriów audytu

• ustalenia z audytu

• przegląd

• wnioski z audytu

Wybór źródeł informacji

• rozmowy z zatrudnionymi i innymi osobami

• obserwowanie działań oraz warunków otoczenia: środowiska pracy

• dokumenty takie jak polityka, cele, plany, procedury, normy, instrukcje, licencje i pozwolenia, specyfikacje, rysunki , umowy i zamówienia

• zapisy takie jak zapisy kontroli, protokoły spotkań, raporty z audytu, zapisy z programów monitorowania i wyniki pomiarów

• podsumowanie danych , analizy i wskaźniki działalności

• informacje dotyczące planów pobierania próbek stosowanych przez audytowanego i procedur nadzorowania procesów pobierania próbek i procesów pomiarowych

• raporty z innych źródeł np. informacje zwrotne od klienta, badania i pomiary zewnętrzne oraz inne istotne informacje od stron zewnętrznych oraz oceny dostawców

• Bady danych , strony internetowe

• symulacje i modelowanie

Prowadzenie rozmów:

• z właściwych szczebli i funkcji

• podczas normalnych godzin pracy

• w normalnym miejscu pracy

• wyjaśnienie powodu prowadzenia notatek i rozmowy

• starania w celu ograniczenia zdenerwowania

• podsumowanie i przegląd wyników rozmowy

• podziękowanie

Fazy rozmowy Faza	Cel	Stan „Ja”
Przywitanie	Stworzenie atmosfery	Dziecko spontaniczne
Otwarcie	Wprowadzenie w badanie	Rodzic/dorosły
Informacji	Zbieranie informacji	Dorosły
Decyzji	Wypracowanie wniosków	Rodzic/dorosły
Zakończenie	Atmosfera	Dziecko spontaniczne

Techniki prowadzenia rozmów:

• pozycja psychologiczna : Ja jestem OK- Ty jesteś OK

• stan „Ja” – dorosły

• pytania niedyrektywne (pytania otwarte, rezygnacja z pytań sugerujących i alternatywnych, pytania jasne, krótkie, precyzyjne, mający określony cel)

• aktywne słuchanie

• chwalenie i krytyka :umiarkowana

• podsumowanie wyników

Dowody obiektywne:

• na podstawie rozmowy

• na podstawie badania dokumentacji

• na podstawie obserwacji

Działania na miejscu audytu:

• przedstawienie się

• zapisanie miejsca: partnera rozmowy

• rozmowa

• całościowa obserwacja

• analiza dokumentów

• badanie i zbieranie dowodów obiektywnych

• dokumentowanie wyników badania

• podsumowanie

Opracowanie ustaleń z audytu

• ustalenia z audytu mogą wskazać na zgodność lub niezgodność z kryteriami audytu

• zaleca się, aby niezgodności wspierające je dowodu z audytu byłe zapisane

Niezgodności i ich klasyfikacja

• niezgodność

• niespełnienie określonych wymagań

• klasyfikacja niezgodności

• duże – poważna zaburzenie w systemie lub wiele drobnych zaniedbań

• małe- drobne zaburzenie, małe zaniedbanie

Karta niezgodności:

• dane identyfikacyjne

• opis niezgodności

• czas potrzebny na usunięcie

• działania korygujące

• ocena skuteczności(zdolność realizacji postawionych celów) działań korygujących

Przygotowanie wniosków z audytu

• przegląd ustaleń z audytu i innych odpowiednich informacji zebranych podczas audytu w odniesieniu do celów audytu

• uzgodnienie wniosków z audytu , biorąc pod uwagę niepewność wbudowaną w proces audytowania

• przygotowanie rekomendacji , jeżeli określono to w planie audytu

• przedyskutowanie działań poaudytowych , jeśli to ma zastosowanie

Spotkanie zamykające

• poinformowanie o tym, że dowody z audytu zostały zebrane na podstawie próbek opartych na dostępnych informacjach

• metody raportowania

• proces postępowania z ustaleniami z audytu i ewentualne konsekwencje

• prezentacja ustaleń i wniosków z audytu w taki sposób, aby były zrozumiałe i potwierdzone przez kierownictwo

• wszelkie kwestie związane z działaniami poaudytowymi ( np. wdrożenie działań korygujących, postępowanie ze skargami adytowymi, proces odwoławczy)

Spotkanie zamykające

1. podziękowanie

2. cel i zakres audytu

3. przedstawienie wyników

4. informacje o niezgodnościach

5. rekomendacje do doskonalenia

6. informacje o raporcie

7. podsumowanie i rezultat

8. wyjaśnienia i uzgodnienia

Przygotowanie i rozpowszechnianie raportu z audytu

• cel audytu

• zakres audytu, w szczególności identyfikację jednostek organizacyjnych i funkcjonalnych lub audytowanych procesów

• identyfikację klienta audytu

• identyfikację zespołu audytującego i przedstawienie audytowanego w audycie

• daty i lokalizacje , gdzie przeprowadzono działania audytowi

• kryteria audytu

• ustalenia z audytu i odpowiednie dowody

• wnioski z audytu

• oświadczenie dotyczące stopnia spełnienia kryteriów audytu

Rozpowszechnianie raportu z audytu – zaleca się, aby raport z audytu był wydany w uzgodnionym terminie (max.2 tygodnie – audytor wiodący lub z audytorami)

Zakończenie audytu – audyt jest zakończony jeżeli wszystkie zaplanowane działania audytowi lub uzgodnione z klientem audyty zostały wykonane

Działania poaudytowe

• korekcja – usunięcie samego problemu (bez jego przyczyn, źródeł)

• działania korygujące – usunięcie problemu i źródeł problemu

• działania zapobiegawcze

• działania doskonalące – działania, które maja usprawnić organizacje

Działania te są od siebie niezależne.

Działania w przypadku wykrycia niezgodności

• wyznaczenie terminu

• określenie działań

• podjęcie stosownych działań (audytowany)

• ocena skuteczności działań (audytor)

• badania zgodności systemu w obszarze występowania niezgodności

Działania w przypadku nie wykrycia niezgodności

• analiza raportu z audytu i notatek audytora

• ustalenie działań zapobiegawczych i doskonalących

• ustalenie działań odpowiedzialności i terminu

• nadzór nad działaniami

• ocena skuteczności działań

Procedury

- Nadzór nad dokumentami

- Nadzór nad zapisami

- Nadzór nad wyrobem niezgodnym

- Działania korygujące

- Działania zapobiegawcze

PRZYKŁADY

• audyt działalności

• audyt bezpieczeństwa

• audyt ekologiczny

• audyt energetyczny

• audyt etyczny

• audyt finansowy

• audyt informatyczny

• audyt jakości

• audyt marketingowy

• audyt operacyjny

• audyt oprogramowania

• audyt personalny

• audyt remontowy

• audyt systemu

• audyt środowiskowy

• audyt wiedzy

• audyt zgodności

• audyt badania klinicznego

33. METODY I NARZĘDZIA AUDYTOWANIA

Do metod uniwersalnych, stosowanych do audytowania zaliczyć można między innymi:

• wywiad z zastosowaniem check-listy (listy pytań),

• rozmowa,

• obserwacje,

• badanie ankietowe (tylko w szczególnych przypadkach),

• analiza pobranych prób zapisów i dokumentów,

• analiza procedur i pozostałej dokumentacji systemowej,

• porównywanie i analiza wyników stosowania powyższych metod.

Techniki / metody badania

• Zapoznawanie się z dokumentami służbowymi – jest to jedna z podstawowych technik badania. Badając dokumenty służbowe audytor powinien zwracać uwagę na ich treść merytoryczną, elementy formalne, terminowość wystawienia oraz zgodność z innymi dokumentami i stanem faktycznym.

• Uzyskiwanie wyjaśnień i informacji (oświadczeń) – audytor uzyskuje wyjaśnienia i informacje od pracowników komórki, w której jest przeprowadzany audyt wewnętrzny. Audytor może również uzyskiwać informacje uzupełniające od innych pracowników Instytutu, a w razie potrzeby także od innych jednostek.

• Rozmowa – jest jednym ze sposobów uzyskiwania wyjaśnień lub informacji. Każda rozmowa powinna mieć ustalony cel, jej przebieg powinien być zaplanowany, a istotne wyniki udokumentowane.

• Graficzna analiza procesów – oznacza posługiwanie się siatką graficzną (diagramem) w celu zrozumienia i zidentyfikowania ewentualnych luk i słabości w systemie kontroli danego procesu.

• Obserwacja – technika ta polega na obserwowaniu wykonywania zadań przez pracowników komórki, w której jest przeprowadzany audyt wewnętrzny. Technika ta jest szczególnie przydatna gdy przedmiotem testu są czynności które nie podlegają dokumentowaniu.

• Oględziny – przeprowadza się je w przypadku gdy należy zweryfikować stan lub istnienie zasobów komórki, w której jest przeprowadzany audyt wewnętrzny.

• Rekonstrukcja wydarzeń lub obliczeń – pozwala ocenić dokładność i prawidłowość zastosowanych działań oraz wiarygodność wyników.

• Sprawdzenie rzetelności informacji – polega na porównaniu danej informacji z informacją pochodzącą z innego źródła.

• Analiza porównawcza – polega na porównaniu określonych informacji (zbiorów danych) w celu wykrycia operacji nieprawidłowych lub wymagających wyjaśnienia.

• Szacunkowe metody doboru próbki – pozwala na wybór próbki na podstawie profesjonalnej oceny, wymaga uzasadnienia w dokumentach roboczych.

• Pobieranie próbek losowych (próbkowanie) – technika wykorzystywana przy badaniu danej populacji metodą wyrywkową. Próbkowanie polega na określeniu i doborze próbki, a następnie jej zbadaniu, porównaniu wyników z oczekiwaniami oraz dokonaniu ekstrapolacji wyników na badaną populację. Istotne jest więc ustalenie wielkości próby i jej dobór w taki sposób, by była reprezentatywna dla całej populacji.

Testy

Testy mają na celu ustalenie stanu faktycznego. Audytor wykonuje testy posługując się określonymi technikami badania, a w razie potrzeby także wykorzystując przygotowane przez siebie dokumenty robocze. Biorąc pod uwagę funkcje i cele poszczególnych testów, wyróżnia się: testy kroczące, testy zgodności i testy wiarygodności (rzeczywiste).

• Testy kroczące – polegają na przeanalizowaniu lub odtworzeniu konkretnych czynności danego procesu (systemu) od jego początku do końca. Testy kroczące umożliwiają audytorowi zrozumienie procesu, który będzie podlegał dalszym badaniom audytowym. Wykonuje się je poprzez zbadanie niewielkiej ilości operacji, zwykle przed przystąpieniem do zasadniczych czynności audytowych, w szczególności na etapie wstępnego przeglądu.

• Testy zgodności – przeprowadza się dla uzyskania wystarczających dowodów, że dany proces (system) działa zgodnie z rozumieniem audytora, a mechanizmy kontroli są stosowane. Testy te przeprowadza się dla tych mechanizmów kontroli, na których audytor postanowił polegać. Jeżeli audytor oceni, że na pewnych mechanizmach kontroli nie można polegać, zwykle nie przeprowadza w stosunku do nich testów zgodności.

• Testy wiarygodności (rzeczywiste) – przeprowadza się zwykle po wykonaniu testów zgodności. Polegają one na sprawdzeniu, czy informacje zawarte w dokumentacji są kompletne, dokładne i czy odzwierciedlają stan faktyczny. Zazwyczaj testy wiarygodności przeprowadza się na poszczególnych operacjach celem stwierdzenia ich poprawności. Jeśli audytor na podstawie testów zgodności stwierdzi stosowanie mechanizmów kontroli, testy wiarygodności przeprowadza się na małych próbach (ograniczone testy wiarygodności). W przypadku stwierdzenia, że mechanizmy kontroli nie są stosowane testy wiarygodności prowadzi się na odpowiednio zwiększonych próbach (rozszerzone testy wiarygodności).

Dokumenty robocze audytu obejmują dwie zasadnicze grupy:

1. dokumenty (ich kopie, odpisy, wyciągi, zestawienia i obliczenia), a także pisemne informacje, wyjaśnienia, oświadczenia lub opinie uzyskane od pracowników komórki audytowanej lub innych pracowników jednostki, a także od innych osób (np. rzeczoznawcy),

2. dokumenty przygotowane (sporządzone) przez audytora (protokoły z narad i rozmów, notatki służbowe, opisy systemów, wypełnione kwestionariusze, zestawienia i obliczenia sporządzone na podstawie dokumentów itd.),

Dokumenty/narzędzia audytowania:

• Program audytu,

• Protokoły z narad (otwierającej, zamykającej, innych narad),

• Opis operacji realizowanych przez komórkę audytowaną (w formie opisowej, notatki, diagramu, tabeli),

• Dokumentacja oceny ryzyka (kwestionariusz oceny ryzyka, mapa ryzyka, macierz ryzyka),

• Dokumentacja badania systemu kontroli wewnętrznej (kwestionariusze kontroli wewnętrznej, arkusze oceny systemu, diagramy i opisy kontroli wewnętrznej),

• Kwestionariusze samooceny,

• Zapisy testów (plany, arkusze wyliczeń, kopie dokumentów, listy z potwierdzeniem pozytywnym, protokoły z wywiadów, wydruki komputerowe),

• Listy kontrolne,

• Ścieżki audytu,

• Notatki (np. notatka służbowa, notatka z rozmowy, notatka informacyjna),

• Dokumenty opisujące realizację zaleceń (dokumentacja planowanych i podjętych działań np. plan wdrożenia, zmiany w procedurach),

• Mapa ryzyka (używana w analizie ryzyka, a także na etapie prezentacji wyników z audytu),

• Arkusze ustaleń audytu

Narzędzia, które służą do badania systemu kontroli wewnętrznej to:

• kwestionariusze kontroli wewnętrznej ,

• listy kontrolne

Narzędzia wspomagające to:

• notatki opisowe,

• graficzna analiza procesów,

• rozmowy z pracownikami komórek organizacyjnych .

34. Akredytacja: definicja, znaczenie, przykłady.

Zgodnie z normą PN-EN ISO/IEC 17000:2006 akredytacja jest to:

„atestacja przez stronę trzecią, dotycząca jednostki oceniającej zgodność, służąca formalnemu wykazaniu jej kompetencji do wykonywania określonych zadań w zakresie oceny zgodności”.

Akredytację należy rozumieć jako formalne uznanie przez upoważnioną jednostkę akredytującą kompetencji organizacji działających w obszarze oceny zgodności, czyli jednostek certyfikujących, inspekcyjnych lub laboratoriów do wykonywania określonych działań. Upoważnienie jednostki akredytującej jest zwykle uzyskiwane od urzędu.

Akredytacja służy budowaniu i umacnianiu zaufania do wyników wzorcowań, badań i inspekcji, certyfikowanych wyrobów i usług, kwalifikacji certyfikowanych osób oraz certyfikowanych systemów zarządzania.

Zasady akredytacji ujęte są w międzynarodowych normach i wytycznych, w których określone są wymagania, zarówno dla jednostek akredytujących, jaki i dla podlegających akredytacji jednostek oceniających zgodność.

Uzyskanie akredytacji oznacza, że akredytowane podmioty zostały ocenione według tych norm i wytycznych.

Polskie Centrum Akredytacji jest krajową jednostką akredytującą upoważnioną do akredytacji jednostek certyfikujących, kontrolujących, laboratoriów badawczych i wzorcujących oraz innych podmiotów prowadzących oceny zgodności i certyfikacje na podstawie ustawy z dnia 30 sierpnia 2002r. o systemie oceny zgodności.

Polskie Centrum Akredytacji posiada status państwowej osoby prawnej i jest nadzorowane przez Ministerstwo Gospodarki.

Polskie Centrum Akredytacji jest członkiem organizacji międzynarodowych zrzeszających jednostki akredytujące oraz sygnatariuszach porozumień międzynarodowych.

IAF (International Accreditation Forum Inc.) międzynarodowa organizacja skupiająca jednostki akredytujące, jednostki certyfikujące i jednostki kontrolujące na całym świecie.

ILAC (International Laboratory Accreditation Cooperation) organizacja skupiająca jednostki akredytujące laboratoria badawcze i wzorcujące na całym świecie.

EA (European co-operation for Accreditation) organizacja skupiająca jednostki akredytujące laboratoria, jednostki certyfikujące I jednostki kontrolujące w Europie.

Znaczenie

Dla certyfikowanych organizacji posiadanie certyfikatu z akredytowanej jednostki pozwala na uznanie na rynku międzynarodowym i łatwiejsze konkurowanie. Tak więc lepiej certyfikować swój system w jednostce akredytowanej dla danego standardu niż w nieakredytowanej.

Dla klientów lub instytucji ogłaszających przetargi akredytacja ma przede wszystkim znaczenie w procesie wyboru dostawcy. Często warunkiem wyboru dostawcy jest posiadanie przez niego certyfikatu dotyczącego danej normy (np PN-N 18001). Zwykle żądamy aby to był certyfikat wystawiony przez akredytowana jednostkę. I jest to słuszne gdyż tylko takie certyfikaty są porównywalne.

Często jednak w procesie wyboru popełniany jest prosty błąd.
Kryterium wyboru sformułowano następująco:

"dostawca musi posiadać certyfikat zgodności z normą ISO XXXX wydany przez akredytowaną jednostkę",

a powinno być sformułowane tak:

"dostawca musi posiadać certyfikat zgodności z normą ISO XXXX wydany przez jednostkę akredytowaną w zakresie certyfikacji normy ISO XXXX".

W wyniku takiego błędu często zdarza się, że dostawca startujący w przetargu ma certyfikat dla wymaganej normy, jednostka ma akredytację, ale akredytacja nie obejmuje swoim zakresem tej normy. Czyli posiadany certyfikat nie jest akredytowany a takie postępowanie trudno nazwać uczciwym w stosunku do konkurentów posiadających akredytowany certyfikat.

Przykład

Jednostka TÜV NORD Polska uzyskała (wg normy PN-EN ISO/IEC 17021) akredytację PCA jako jednostka certyfikująca systemy zarządzania w zakresie norm: PN-EN ISO 9001:2009, PN-EN ISO 14001:2005, i innych.

35. Oznakowanie CE: definicja, znaczenie, procedura oceny zgodności, przykłady

Oznakowanie CE. Certyfikacja produktu

Od dnia wstąpienia Polski do Unii Europejskiej, czyli od 1.05.2004r. obowiązkowe stało się umieszczanie oznakowania „CE” na bardzo wielu wyrobach przemysłowych, wprowadzonych do obrotu.

Od tego dnia zaczęły obowiązywać polskie akty prawne, które przeniosły do naszego prawa tzw. Dyrektywy Nowego Podejścia przewidujące umieszczanie na wyrobach oznakowania „CE”.

Oznakowanie CE to symbol umieszczany na wyrobie przez producenta tego wyrobu w celu poświadczenia, że wyrób jest zgodny z odnoszącymi się do niego wymaganiami prawnymi, związanymi z szeroko pojętym bezpieczeństwem.

Wzór znaku CE

Znak CE składa się z liter „CE” o poniższych kształtach:

W przypadku pomniejszenia lub powiększenia oznakowania CE należy zachować proporcje podane na rysunku.

Elementy znaku CE powinny mieć tą samą wysokość, która nie może być mniejsza niż 5 mm. W przypadku maszyn o niewielkich rozmiarach dopuszcza się odstępstwo od tego warunku.

• Oznakowanie CE jest obowiązkowe i musi być umieszczone zanim każdy wyrób objęty dyrektywami nowego podejścia lub innymi dyrektywami przewidującymi jego umieszczenie, zostanie wprowadzony do obrotu i oddany do użytku, chyba że konkretne dyrektywy stanowią inaczej

• Jeśli wyroby przemysłowe są objęte kilkoma dyrektywami, z których wszystkie wymagają umieszczenia symbolu CE, symbol ten musi oznaczać, że wyrób uznaje się za zgodny z wymaganiami wszystkich tych dyrektyw

• Wyrób nie może być oznakowany symbolem CE jeśli nie jest objęty dyrektywą wymagającą umieszczenia takiego oznaczenia

Nadawanie oznaczenia CE

Znaku CE nie „uzyskuje się” ani nie jest on „nadawany” przez żadną zewnętrzną jednostkę. Zawsze umieszcza go na wyrobie producent, ewentualnie w zastępstwie upoważniony przedstawiciel producenta.

Jeżeli nawet w trakcie tzw. procedury oceny zgodności, która poprzedziła umieszczenie znaku CE, brała udział zewnętrzna jednostka (tzw. jednostka notyfikacyjna) np. wystawiając taki czy inny certyfikat, nie zmienia to faktu, że znak CE umieszcza producent samodzielnie.

Oznakowanie CE nie jest:

• Oznaczeniem pochodzenia produktu

• Znakiem jakości w tradycyjnym rozumieniu

• Związane z jakąkolwiek z charakterystyk (czy funkcji) wyrobu spoza wymagań zasadniczych tj. nie dotyczy koloru, wyglądu itp.

• Licencją pozwalającą na używanie produktu do wszystkich znanych zastosowań na terenie państw członkowskich

Kto umieszcza znak CE na wyrobie?

Producent ma prawo i obowiązek umieścić na wyprodukowanym przez siebie wyrobie znak CE (o ile wyrób podlega obowiązkowi posiadania tego znaku).

Zakaz stosowania CE

Niedopuszczalne jest umieszczanie oznakowania CE:

• Na wyrobach nie objętych Dyrektywami Nowego Podejścia

• Jak również objętych niektórymi z nich ale nie przewidującymi oznakowania CE

• Bez przeprowadzania stosownych procedur oceny zgodności z pozytywnym rezultatem

Podejście globalne

• Decyzja Parlamentu Europejskiego i Rady nr 768/2008/WE z dnia 9 lipca 2008r. w sprawie wspólnych ram dotyczących wprowadzania produktów do obrotu, uchylająca Decyzję Rady 93/465/EWG.

PROCEDURA OCENY ZGODNOŚCI – MODUŁY

• Proces oceny zgodności został podzielony na moduły, z których każdy obejmuje ograniczoną liczbę różnych procedur dotyczących jak najszerszego asortymentu wyrobów.

• Moduły stosowane są w fazie projektowania i/lub produkcji wyrobu. Osiem podstawowych modułów i ich osiem możliwych wariantów może być połączonych ze sobą na wiele różnych sposobów.

PROCEDURA OCENY ZGODNOŚCI – MODUŁY A-H

• Moduły wyznaczają zadania wytwórcy oraz, tam gdzie ma to zastosowanie, zadania notyfikowanej jednostki, w fazie projektowania i/lub produkcji.

• Każda dyrektywa nowego podejścia podaje zakres możliwych procedur oceny zgodności, które uważa się za zapewniające należyty poziom ochrony.

• Dyrektywy wyznaczają również kryteria dotyczące warunków, zgodnie z którymi wytwórca może dokonać wyboru, jeśli przewidziano więcej niż jedną możliwość wyboru.

A	Wewnętrzna kontrola produkcji	Obejmuje wewnętrzną kontrolę produkcji. Moduł ten nie wymaga od notyfikowanej jednostki podjęcia działań.
B	Kontrola typu	Obejmuje fazę projektowania. Po module B musi nastąpić moduł przewidujący przeprowadzenie oceny w fazie produkcji. Certyfikat kontroli typu WE jest wydawany przez notyfikowaną jednostkę.
C	Zgodność z typem	Obejmuje fazę produkcji i następuje po module B. zapewnia zgodność z typem posiadającym certyfikat kontroli typu WE wydawany zgodnie z modułem B. Moduł C nie wymaga od notyfikowanej jednostki podjęcia działań.
D	Zapewnienie jakości produkcji	Obejmuje fazę produkcji i następuje po module B. wywodzi się z normy zapewnienia jakości EN ISO 9002 i przewiduje interwencję notyfikowanej jednostki odpowiedzialnej za zatwierdzenie i kontrolę systemu jakości wprowadzonego przez wytwórcę.
E	Zapewnienie jakości wyrobu	Obejmuje fazę produkcji i następuje po module B. wywodzi się z normy zapewnienia jakości EN ISO 9003 i przewiduje interwencję notyfikowanej jednostki odpowiedzialnej za zatwierdzenie i kontrolę systemu jakości wprowadzonego przez wytwórcę.
F	Weryfikacja wyrobu	Obejmuje fazę produkcji i następuje po module B. notyfikowana jednostka sprawdza zgodność z typem posiadającym certyfikat europejskiej kontroli typu wydany zgodnie z modułem B i wydaje świadectwo zgodności.
G	Weryfikacja jednostkowa	Obejmuje fazę projektowania i produkcji. Każdy pojedynczy wyrób jest badany przez notyfikowaną jednostkę. Weryfikacja jednostkowa projektu i produkcji każdego wyrobu kontrolowanego przez notyfikowaną jednostkę, która wydaje certyfikat zgodności.
H	Pełne zapewnienie jakości	Obejmuje fazę produkcji i następuje po module B. wywodzi się z normy zapewnienia jakości EN ISO 9001 i przewiduje interwencję notyfikowanej jednostki odpowiedzialnej za zatwierdzenie i kontrolę systemu jakości wprowadzonego przez wytwórcę.

Znaczenie:Istniejące w swojej obecnej formie od 1993 roku, oznaczenie CE jest kluczowym wskaźnikiem spełniania przez produkt wymogów prawnych Unii Europejskiej, umożliwiającym wolny przepływ towarów na rynku europejskim. Przez umieszczenie znaku CE na produkcie, wytwórca deklaruje, na własną odpowiedzialność, że jego produkt jest zgodny ze wszystkimi mającymi zastosowanie do tego produktu wymaganiami prawnymi, koniecznymi do uzyskania znaku CE, zapewniając tym samym możliwość sprzedaży tego produktu na terenie Europejskiej Strefy Ekonomicznej (z ang. EuropeanEconomicArea - EEA to 28 państw członkowskich UE i krajów EFTA- Islandii, Norwegii i Liechtensteinu), jak również Turcji. Dotyczy to również produktów wykonanych w krajach trzeciego świata, sprzedawanych na terenie EEA i Turcji.

Znak CE nie wskazuje, że produkt został wytworzony na terenie EEA, a jedynie poświadcza fakt, iż produkt został poddany właściwej ocenie zgodności przed wprowadzeniem go na rynek i tym samym spełnia wymagania prawne (np. wymagania bezpieczeństwa) umożliwiające jego sprzedaż. Oznacza to, że wytwórca zweryfikował zgodność produktu z odpowiednimi wymaganiami (tj. z wymaganiem bezpieczeństwa, ochrony zdrowia i ochrony środowiska naturalnego) dyrektyw – albo, jeśli to przewidziano w dyrektywach, produkt został oceniony przez wyznaczony organ kontroli zgodności.

Niemniej jednak nie wszystkie produkty muszą nosić znak CE. Dotyczy to jedynie kategorii produktów podlegających określonych dyrektywom, przewidującym konieczność znakowania CE. Produkty ze znakiem CE są kupowane nie tylko przez klientów specjalistycznych (jak np. sprzęt medyczny, windy, maszyny i przyrządy pomiarowe), ale również przez zwykłych konsumentów (zabawki, łodzie rekreacyjne, sprzęt elektryczny i elektroniczny, m. in. komputery, telefony komórkowe i żarówki)