GRUPA 1.

1.Naukowe zarządzanie
to podejście do zarządzania, koncentrujące się na polepszeniu działania poszczególnych pracowników, które ma na celu zwiększenie efektywności i wydajności pracy. Podstawą metody naukowej jest obserwacja, eksperyment i doświadczenie. Naukowe zarządzanie zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania jakie pojawiły się pod wpływem rewolucji przemysłowej.

Prekursorzy: Federico W. Taylor(1856-1915), Frank Gilbreth (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972), Henry Gantt (1861-1919), Harington Emmerson (1853-1931), Henry Ford (1863-1947, Karol Adamiecki (1866-1933).

2.Role i umiejętności kierownika
ROLE: interpersonalna, informacyjna, decyzyjne;

UMIEJĘTNOŚCI: techniczne, społeczne, koncepcyjne

*techniczne: umiejętność posługiwania się narzędziami, metodami, technologią w określonej specjalności

*koncepcyjne (strategiczne): umiejętność koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji

*społeczne: umiejętność rozumienia, współpracy i motywowania ludzi

*Rola interpersonalna- reprezentant zespołu, przywódca grupy, utrzymujący łączność między pracownikami a otoczeniem.

*Role informacyjne- odbiorca informacji z zewnątrz, podporządkowujący i rozpatrujący informacje w zespole, przekazujący informację i punkt widzenia na zewnątrz.

*Role decyzyjne- decydent, regulujący płacę kierowanego zespołu, łagodzący spory i zakłócenia na tle decyzji przeciwstawnych, rozdzielający środki działania, prowadzący negocjacje w zespole i poza nim.

3.Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Herzberg opracował teorię na podstawie której stwierdził, że na satysfakcję z pracy ( lub jej brak) wpływają zróżnicowane czynniki, które można podzielić na dwie grupy:

Czynniki motywacyjne, ( powodujące zadowolenie ) do których zaliczył:

• Uznanie

• Osiągnięcia

• Zakres odpowiedzialności

• Awanse

• Możliwość rozwoju osobistego

Czynniki higieny ( powodujące brak niezadowolenia) :

• Wynagrodzeni

• Bezpieczeństwo pracy

• Warunki pracy

• Polityka przedsiębiorstwa

• Kompetencje przełożonych

Zaspokojenie czynników higieny przyczynia się jedynie do zmniejszenia niezadowolenia. Koncentrując się na tych czynnikach pracodawca nie zmotywuje pracowników do wzmożonej pracy i lepszych efektów. Może to osiągnąć jedynie przez odwołanie się do czynników motywacyjnych, które zwiększą zaangażowanie.

 
4.Kryteria podziału struktury organizacyjnej (?)
W klasycznych rozwiązaniach strukturalnych, przyjmując jako podstawowe kryterium podziału struktur organizacyjnych – typ zależności organizacyjnych, wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje struktur:
- strukturę liniową
- strukturę funkcjonalną
- strukturę sztabowo-linjową

5.Funkcje planowania

Planowanie to jedna z funkcji zarządzania. Wymieniana jest jako pierwsza przed organizowaniem, motywowaniem, budżetowaniem i kontrolowaniem.

Planowanie to projektowanie przyszłości, jakiej pragniemy oraz skutecznych środków jej realizacji” (R.L. Ackoff). Oznacza definiowanie celów i określanie sposobów ich realizacji. Niestety nie da się wykonać planu jednorazowo. Planowanie jest procesem- to szereg decyzji obejmujących przewidywanie przyszłych warunków i środków działania oraz sytuacji w jakiej znajdzie się przedsiębiorstwo. Plan należy okresowo weryfikować.

GRUPA 3.

1.Struktura funkcjonalna

w przeciwieństwie do struktury liniowej posiadają silnie rozbudowane więzi funkcjonalne. Wyodrębnione są specjalistyczne stanowiska kierownicze posiadające określone uprawnienia. Mogą oni wydawać polecenia wiążące kierownikom i pracownikom niższych szczebli.

Zalety

• Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji.

• Krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji.

• Większa elastyczność dostosowania się do szybkich zmian wewnętrznych i zewnętrznych.

• Sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji.

Wady

• Naruszenia zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności.

• Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczności zleceń różnych ośrodków dyspozycyjnych
  Wielość podmiotów zaangażowany w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne uzgodnienia opóźniają proces decyzyjny.

• Niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność funkcjonalna.

• Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia polityk długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa.

• Trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych.

2.Teoria ERG

Teoria opracowana przez Alderfer’a zakłada istnienie 3 poziomów potrzeb:

-potrzeby egzystencji ( odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki)

-potrzeby kontaktów społecznych

-potrzeby samorealizacji (wzrostu) dotyczące rozwoju człowieka i szacunku do samego siebie

Sugeruje ona, że ludzkie działania mogą być wywołane jednocześnie przez kilka potrzeb ( jednostka może być motywowana jednocześnie zarówno pragnieniem egzystencji, rozwoju jak i kontaktów z ludźmi) Jeśli dojdzie do niezaspokojenia jakiejś potrzeby jednostka będzie odczuwała frustrację i stres i może ponownie szukać zaspokojenia potrzeb na niższym poziomie.

3.Funkcje celów organizacji

4.Prawo harmonii
Charakterystyka:(autor: Karol Adamiecki)

Dokładność doboru (harmonizacja) elementów wykonujących pracę podzieloną polega na maksymalnym wyrównywaniu czasów działania, przy czym wielkość skutku użytecznego zespołu, zależy od tego elementu, którego wydajność jest najmniejsza.
Interpretacja:
Należy dobierać elementy procesu produkcyjnego zgodnie z ich specyfiką i następnie te elementy powinny oddziaływać ze sobą w ścisłym związku, tak, aby każda czynność odbywała się w swoim czasie i w harmonii.

GRUPA 4. 
1. Omów paradogmaty Druckera

• Zarządzanie jest specyficzną i wyróżniającą się cechą każdej organizacji i nie ogranicza się do "zarządzania w biznesie", aż 90% problemów jakimi zajmuje się organizacja ma charakter ogólny, a tylko 10% spraw organizacji biznesowej jest różny od organizacji non profit (sektor publiczny).

• W swoich działaniach korzystać z różnych struktur organizacyjnych, a koncentrować się na jednej właściwej, nie występuje bowiem jedyny model uniwersalnej organizacji. Dlatego też organ zarządzający powinien nauczyć się szukać, rozwijać i poddawać testom różne formy organizacji i wybrać tę, która jest najbardziej odpowiednia dla osiągnięcia założonego celu.

• Zadaniem menadżera i organizacji jest przewodniczenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie umiejętności i wiedzy każdego z zatrudnionych dla osiągnięcia wzrostu produktywności pracy. Nie istnieje więc jedyny właściwy sposób kierowania ludźmi;

• Podstawą zarządzania powinny być wartości i potrzeby klientów, które mają wpływ na decyzje dotyczące dystrybucji ich dochodów. Technologia i produkt danej firmy oraz rynki finalnych użytkowników jej produktów (rynek na którym działa) nie może być produktem wyjścia dla zarządzania;

• Zarządzanie nie jest określone prawnie i musi mieć charakter funkcjonalny i obejmować cały proces. Zarządzanie musi koncentrować się na wynikach i działaniach w ciągu tworzenia całego procesu ekonomicznego. Przewaga powiązań ekonomicznych nad kontrolą prawną przynosi większy efekt;

• Zakres zarządzania nie powinien być określony politycznymi granicami państwa, które są ważnym czynnikiem organizacyjnym. Polityka zarządzania sfery biznesu musi być definiowana pod względem funkcjonalnym a nie politycznym;

• Domeną zarządzania nie jest wnętrze organizacji. Zarządzanie jest narzędziem osiągnięcia zamierzonych wyników w otoczeniu zewnętrznym w którym działa.

2. Struktura macierzowa

– jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.

Zalety:

• stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej

• sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy

• jest elastyczna

• sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami

• stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji

• sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

Wady:

• wysokie koszty zarządzania

• możliwość wystąpienia anarchii

• wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)

3. Teoria ERG (gr 3 - wyżej)

4. System motywacyjny co to i cechy
Zarządzanie przez motywację to całokształt działań i decyzji, podejmowanych przez każdego menedżera mających na celu mobilizowanie pracownika do bardziej wytężonej pracy, pobudzając go do wkładania maksimum wysiłku w wykonywane zadania aby przekładało się to na wyniki osiągane przez organizacje i prowadziło do jej rozwoju.

Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zwiększenie aktywności zawodowej pracowników. Pobudzanie do pracy sprowadza się zasadniczo do:

stwarzania określonych zachęt, zarówno materialnych (premia, płaca, nagroda), jak i niematerialnych (pochwała, prośba, wyrazy uznania);

stwarzania sytuacji przymusowych przez stosowanie nakazów, gróźb i różnego rodzaju kar.

Środki przymusu mają zdecydowanie mniejszą siłę motywacyjną niż środki zachęty. Dlatego coraz większą wagę przywiązuje się do poszukiwania sposobów pobudzania pracowników do pracy w taki sposób, aby działali oni z ochotą i z własnej woli realizowali wytyczone zadania.

Motywowanie do pracy wynika z różnych pobudek i potrzeb które człowiek odczuwa. Hierarchię potrzeb opracował A. Maslow. Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi w kolejności:

• potrzeby fizjologiczne,

• potrzeby bezpieczeństwa,

• potrzeby przynależności,

• potrzeby szacunku,

• potrzeby samorealizacji.

Z hierarchii tej wynika, że charakter bodźców, jakich należy używać do motywowania pracowników zależy między innymi od tego, jakie potrzeby najsilniej oni odczuwają. Zdaniem P. Druckera podstawowym i najpopularniejszym narzędziem wpływania na pracowników jest system nagradzania w organizacji. Jest to system sprawdzony i okazuje się zawsze skuteczny. Każdy pracownik wiedząc, że jego praca zostanie odpowiednio oceniona stara się wykonywać wszystkie obowiązki jak umie najlepiej. Przyczynia się to nie tylko do tego, że dana osoba zostanie doceniona, ale zwiększa to przede wszystkim efektywność całej organizacji i pobudza jej rozwój. Dlatego niezwykłą rolę odgrywa motywacja, a w tym głównie dobór właściwych instrumentów do zachęcenia pracowników do pracy. Trudno jest jednak sformułować konkretną procedurę postępowania kierownictwa z podwładnymi, ponieważ musiałaby ona uwzględniać całe bogactwo różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych. Aby skutecznie realizować technikę zarządzania przez motywację należy pamiętać przede wszystkim o dwóch, niezwykle istotnych kwestiach, a mianowicie, że:

• elementarną potrzebą każdego człowieka jest bycie docenionym i zauważonym, dla zaspokojenia tej potrzeby każdy jest gotowy uczynić bardzo wiele,

• zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego stosownie do indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu i innych cech rodzinnych,

• osobowości pracownika, trzeba tu także pamiętać, że potrzeby już zaspokojone nie wpływają motywująco na wzrost aktywności człowieka;

• należy postępować z podwładnymi tak, jakby się chciało samemu być traktowanym. Trzeba pamiętać, że wszyscy jesteśmy ludźmi i chociaż różnimy się wyglądem to wszyscy mamy jeden wspólny element, jakim są uczucia.

Umiejętne stosowanie tej techniki może przynieść wiele korzyści dla firmy. Może też wpłynąć dodatnio na człowieka, który czując się potrzebnym i docenionym przez innych pracuje bardziej efektywnie i chętnie dając z siebie więcej niż zwykle.

Cechą charakterystyczną tych systemów jest to, że są opracowane zgodnie ze specyfiką i potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa. Tworzone są ze spójnej i zintegrowanej sieci czynników i oddziaływań wiążących i uzależniających wielkość i formę przyznawanego wynagrodzenia z/od jakości, wydajności i ilości pracy, a także osobistej postawy i zaangażowania Pracowników

5.Umiejętności menadżerskie
Podstawowe umiejętności menedżerskie (formułowanie celów i delegowanie zadań, skuteczne monitorowanie pracy i motywująca ocena dokonań pracownika).

• Komunikacja w zarządzaniu (budowanie konstruktywnych relacji ze współpracownikami, profesjonalne przekazywanie i pozyskiwanie informacji, negocjowanie i wywieranie wpływu).

• Umiejętności przywódcze (zarządzanie przez cele, sztuka wzbudzania motywacji, budowanie zespołu, prowadzenie spotkań i rozwiązywanie konfliktów).

• Coaching menedżerski (ocena i rozwijanie kompetencji pracowników, prowadzenie rozmów coachingowych, pokonywanie oporu i ukierunkowanie na cel).

• Zarządzanie ludźmi w procesie zmian (budowanie konstruktywnego nastawienia do zmiany, komunikowanie zmian, motywowanie, łagodzenie obaw i pokonywanie oporu pracowników).

• Ocena okresowa pracownika (rozumienie kryteriów oceny, przygotowanie do oceny okresowej, prowadzenie rozmowy oceniającej).

GRUPA 5.
1.Napisać prawo podziału (smith, taylor)
Prawo podziału (autor: Adam Smith):

Jeżeli powtarzająca się praca jakiejś jednostki lub zespołu zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność składową oddzielimy i wykonywać będziemy seriami na określonym poziomie specjalizacji, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się

Konsekwencją tego prawa jest specjalizacja pracy, która powoduje wzrost wydajności pracy ogólnej. Aczkolwiek niewłaściwy podział może spowodować wzrost kosztów produkcji i zmniejszenie efektu użytecznego. Może również doprowadzić do zmęczenia pracownika, braku zadowolenia i satysfakcji z wykonywanej pracy.

2.Ocena pracownika i wszystko co do tego

Ocenianie pracowników jest procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego. (nie myl oceniania z wartościowaniem pracy). Ocenianie pracowników spełnia kilka funkcji:

• ewaluacyjna - ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku,

• rozwojowa - ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku,

• informacyjna - sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy,

• motywacyjna - sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego,

• decyzyjna - stanowi podstawę do zmian kadrowych.

Ocena pracowników nie jest ani oceną osób, ani też oceną moralną. Oceniane są zachowania, działania, skuteczność, formy zachowania.

Główne cele oceniania pracowników mają charakter:

• produkcyjno-ekonomiczny - ocena wpływa na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, zwiększenie gospodarności, doskonalenie sprawności organizacyjnej,

• społeczny - ocena zaspokaja potrzebę własnej oceny u pracowników, kształtuje postawy oraz wpływa na utożsamianie się pracowników z organizacją,

• instrumentalny - ocena pomaga we wnikliwej analizie i rejestrowaniu osiągnięć i postępów pracowników.

Do zasad oceniania pracowników zaliczyć należy:

-jednoznaczne ustalenie celu oceny, co pozwala na dobranie odpowiednich technik oraz kryteriów,

-udział pracowników przy ustalaniu kryteriów i pełna ich akceptacja,

-stosowanie różnych kryteriów, w zależności od przyjętych celów oceniania,

-dobór technik oceniania pod kątem przyjętych celów,

-dobra znajomość części składowych systemu oceniania przez zespół oceny pracowniczej,

-szkolenie osób dokonujących oceny w zakresie stosowanych technik,

-prosty lecz jednoznaczny sposób dokonywania ocen,

-dostęp do informacji o wynikach dla ocenianych,

-poufność wyników ocen,

-możliwość odwołania się od oceny,

-systematyczność przeprowadzania formalnych ocen pracowników.

Przygotowując system oceniania należy wziąć pod uwagę kryteria:

• kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje,

• efektywnościowe - ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji powierzonych zadań,

• behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników,

• osobowościowe - kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.

Do głównych technik oceniania zaliczyć należy:

• ranking - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Jest to prosta technika, jednak powinna być stosowana tylko w przypadku podobnych zadań pracowników, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie pracy wyniki mogą być nieobiektywne.

• porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej "rywalizacji" wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. Jest to bardzo pracochłonne, gdyż z każdym nowym pracownikiem ilość relacji rośnie o liczbę dotychczasowych pracowników.

• technika wymuszonego rozkładu - próba wpasowania poszczególnych pracowników w rozkład normalny jakiegoś kryterium. Wymaga założenia reprezentatywności próby.

• skale kwalifikacyjne - określenie natężenia cech pracownika za pomocą skal słownych, punktowych lub behawioralnych.

• swobodny opis - opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika. Dokładnie odzwierciedla jakość pracy pracownika, jednak bardzo ograniczona jest możliwość porównań w czasie, jak i z innymi pracownikami.

• technika samooceny - pracownik może opisać lub skomentować własną ocenę.

• technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena.

• arkusz oceny pracownika - informacje są zbierane za pomocą arkusza, a następnie za pomocą kluczy przeliczane na ocenę.

• ocenianie przez określanie celów - zarządzanie przez cele w etapie oceny realizacji celów daje możliwość dokonania na tej podstawie również oceny pracownika.

• portfolio personalne - grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia. Analiza jest nanoszona na diagram przypominający macierz BCG. Dla każdej grupy przyjmuje się określone działania (szkolenia, awanse, zwolnienia, itp.).

3.Rozpiętość kierowania, rodzaje

Rozpiętość kierowania- liczb podwładnych (komórek) bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

Wyróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania:

•Formalną rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) formalnie bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

•Rzeczywistą rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) rzeczywiście bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

•Potencjalną rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) jaką w danych okolicznościach może efektywnie bezpośrednio kierować jeden przełożony.

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania:

• kompetencje przełożonych i podwładnych

• fizyczne rozproszenie podwładnych

• zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza

• stopień pożądanej interakcji

• zakres występowania standardowych procedur

• podobieństwo nadzorowanych zadań

• częstość występowania nowych problemów

• preferencje przełożonych i podwładnych

Zasięg kierowania to ogół bezpośrednich i pośrednich podwładnych podporządkowanych danemu kierownikowi.

4.wymiary otoczenia zawodowego (?)

Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, społeczno- kulturowy, polityczno- prawny i międzynarodowy.

Wymiar ekonomiczny jest to ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do czynników ekonomicznych należą: ogólny wzrost gospodarczy, inflacja, stopy procentowe i bezrobocie.

Wymiar techniczny odnosi się do tych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty lub usługi.

Wymiar społeczno- kulturowy obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Mają duże znaczenie gdyż określają jakie produkty i usługi społeczeństwo będzie ceniło najwyżej. Wymiar ten a też wpływ na to jak robotnicy myślą o swojej pracy w danym społeczeństwie.

Wymiar polityczno- prawny odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków jakie panują między sferą gospodarczą a państwem.

Wymiar międzynarodowy czyli jest to zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem.

Otoczenie zadaniowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację.

Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu zadaniowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego. Otoczenie zadaniowe może obejmować konkurentów, klientów, dostawców, regulatorów i sojuszników strategicznych.

Konkurenci są to inne organizacje, które konkurują z daną organizacja o zasoby, najcześciej o pieniądze klientów, siłę robocza wysokiej jakości.

Klienci jest to każdy kto płaci za nabycie dóbr lub usług wytworzonych przez organizację. Dostawcy to organizacje które dostarczają zasobów innym organizacjom.

Regulator to jednostka, która może kontrolować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią. Istnieją dwa typy regulatorów. Pierwsze to agencje regulacyjne powoływane przez rząd w celu regulacji działalności organizacyjnej, np. chroni prawa jednostek. Otoczenie regulacyjne nakłada na organizacje wiele ograniczeń. Drugi typ regulatora to grupa interesu.

Partnerzy strategiczni to grupa organizacji współpracujących ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Sojusze strategiczne pomagają firmom zdobywać doświadczenie, którego im brak, od innych firm.

5.Etapy racjonalnosci decyzji
Model racjonalnego podejmowania decyzji  – proces umożliwiający „rozpoznanie i wybór określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiającej się okazji

Etapy:
1. Analiza sytuacji (zbadanie sytuacji). Odpowiednio szczegółowa analiza w ramach etapu pierwszego obejmuje następujące aspekty:

• definicję problemu (niejasności przy definiowaniu mogą wynikać z mylenia objawów z problemami),

• ustalenie przyczyn problemu (diagnozowanie przyczyn może w niektórych przypadkach opierać się na wykorzystaniu intuicji, bowiem nie są one zazwyczaj oczywiste, a osobiste doświadczenie, czy też zakres odpowiedzialności, mogą być przyczyną subiektywnej identyfikacji),

• określenie celów podjęcia decyzji (ustalenie, co mogłoby stanowić skuteczne rozwiązanie zdefiniowanego wcześniej problemu, umożliwiające osiągnięcie celów organizacji).

Wynikiem etapu jest jasno i precyzyjnie sformułowany problem, opracowany na podstawie szczegółowej analizy dokumentacji, literatury przedmiotu, dyskusji, narad, konferencji itp. Bezpośredni kontakt pozwala na bieżące korygowanie niejasności i dostosowanie treści informacji do rzeczywistych potrzeb odbiorcy. Pomocne jest na tym etapie korzystanie z pomocy doświadczonych specjalistów merytorycznych – w razie konieczności, pozyskanych z zewnątrz organizacji. Rozpoznanie problemu, choć przeważnie ma charakter intuicyjny, może opierać się na pełniejszej analizie następujących sytuacji: odchylenie od dotychczasowych osiągnięć, odchylenie od założonego planu, informacje od innych ludzi (pracowników, partnerów, klientów), działalnośćkonkurencji.

2. Wyszukiwanie możliwych rozwiązań. Presja czasu oraz wysoki stopień złożoności problemu mogą ograniczać prace nad poszukiwaniem kolejnych rozwiązań, a zniechęceni decydenci ograniczą się do pierwszego – ich zdaniem jedynego i najlepszego, jednak niedozwolone jest podejmowanie ważnych decyzji bez uprzedniego przygotowania kilku potencjalnych rozwiązań.Metody heurystyczne są najczęściej wykorzystywanymi w tym etapie narzędziami - pozwalają na poszukiwanie rozwiązań twórczych bez jednoczesnej ich oceny.

3. Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszego. Po przygotowaniu listy możliwych rozwiązań, ma miejsce ich ocena i hierarchizacja w oparciu następujące pytania^[3]:

• „Czy rozpatrywana możliwość jest realna?” (czy przedsiębiorstwo posiada odpowiednie zasoby niezbędne do wdrożenia danego rozwiązania, czy dana możliwość spełnia wymogi społeczne i prawne, czy jest rozsądna z punktu widzenia przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii),

• „Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające?” (oszacowanie szans powodzenia możliwości),

• „Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji?” (przedsiębiorstwo jest systemem, dlatego też należy przewidywać, w jaki sposób zmiany w jednym obszarze wpłyną na pozostałe elementy całości).

4. Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków. Po wyborze najlepszego rozwiązania wyznaczone zostają odpowiedzialne za jego wdrożenie osoby, przydzielone zostają im niezbędne zasoby, opracowane zostają plany i harmonogramy. Skuteczna kontrola wdrożenia oraz sprawozdania z realizacji powierzonych zadań są podstawą do ewentualnych modyfikacji planów.

GRUPA 6.
1.Adamiecki

-prawo podziału pracy i wynikającej z tego prawa specjalizacji (z Fayolem równocześnie),

-prawo koncentracji - łączenie wysoko wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania,

-prawo harmonii – w odpowiednim czasie i rynku muszą być określone zasoby,

-(w Polsce!) jako pierwszy użył metody chronometrażu; polski propagator zasad naukowej organizacji pracy,

-prawo inercji przyzwyczajeń – żeby zmiany były trwałe to trzeba pozytywnie i negatywnie oddziaływać.

2.Struktura funkcjonalna(grupa 3)

3.Motywacja i schemat motywacyjny

Motywacja - stan psychiczny, odczuwamy potrzebę oddziaływania na drugiego człowieka.

Motywacja jest to chęć dokonania czegoś, uwarunkowana możliwością zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby jednostki. Pojęcie motywacji jest nierozerwalne z pojęciem potrzeby, która oznacza stan braku czegoś, niedowartościowania jednostki itp. Proces motywowania zaczyna się od potrzeby, albo odczucia

pewnego braku, niedostatku. Na przykład pracownik uważa, że jest zbyt nisko

opłacany. Doświadcza pewnego braku i odczuwa potrzebę uzyskania większego

dochodu. Reakcją pracownika jest poszukanie sposobów zaspokojenia tej potrzeby, np. wkłada on więcej wysiłku w pracę, aby uzyskać podwyżkę, lub zaczyna

szukać nowej, bardziej opłacalnej pracy. Kolejny krok to wybór, któregoś z rozwiązań. Następnie po działaniach zgodnych z dokonanym wyborem, ocenia efekty

z punktu widzenia stopnia zaspokojenia potrzeby. Jeżeli pracownik, uzyska pożądane efekty swoich działań, to prawdopodobnie zaakceptuje nowy styl pracy na

dłużej. Natomiast, gdy zmiana zachowania, nie przyniesie upragnionej podwyżki,

będzie on szukał innych rozwiązań

4.Rozpiętość kierowania (grupa 5)

5.Prawo koncentracji

Prawo koncentracji (autor:Frederik Taylor):

Jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe (podobne) połączymy w jeden zespół działający razem lub zastąpimy jednym większym organem wykonującym tę samą czynność w ilości równej produkcji wszystkich elementów, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się.
Przy tym prawie ważne są takie czynniki jak rodzaj wykonywanej pracy i miejsce działalności, czas, energia.

GRUPA 7.

1.Etapy podejmowania racjonalnych decyzji (gr 5)

2.Taylor
Jako pierwszy do zagadnień organizacji zastosował ścisłe metody badania naukowego. Taylor wprowadził też specjalizację pracy kierowniczej. Osiągnięciem Taylora było również normowanie pracy, wprowadzenie systemu akordowego, elementów ergonomii, relacji czasu pracy i odpoczynku oraz dobór odpowiedniej pracy dla robotnika.

Poglądy na motywacje-Model tradycyjny:

1. Przedstawiciele :tayloryści

2. Cel: -sprawne i niezawodne wykonawstwo nużących, powtarzalnych zadań,

-ściśle określone zadania,

-głęboki podział zadań,

-autokratyczny styl kierowania,

-dobór na podstawie przydatności do aktualnych zadań,

-dominacja hierarchii i struktury,

-człowiek-dodatek do maszyny, nie liczy się jako indywidualność,

- zapewnienie warunków fizycznych pracy.

3.Etapy powstawania organizacji
1. Określenie celów firmy.
2. Określenie całej pracy jaką należy wykonać dla osiągnięcia celów firmy.
3. podział zadań na czynności możliwe do wykonania przez jednego lub grupę pracowników (określenia stanowisk).
4. grupowanie stanowisk, łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy wykonywanej na różnych stanowiskach.
5. Ustalenie mechanizmów koordynacji.
6. Rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych adekwatnej do nich odpowiedzialności.
7. formalizacja procesów wykonawczych i zarządczych (informacyjno- decyzyjnych), przygotowanie dokumentacji organizacyjnej.

4.Prawo wzrastających produkcji
Prawo wzrastającej produkcji (autor: Karol Adamiecki)

W miarę wzrostu wydajności, koszt jednostki produktu zmniejsza się i osiąga swą optymalną wielkość, poza którą dalszy nakład pracy I środków przestaje być ekonomiczny

Każda firma posiada tzw koszty stałe i koszty zmienne. Koszty stałe są to koszty, które musimy podjąć (licencja, wynajem lokalu, reklama), na które poziom produkcji nie ma wpływu. Natomiast koszty zmienne zależne są od wielkości produkcji (Są to materiały, prąd, wynagrodzenie pracowników, transport) i właśnie te koszty formułuje prawo wzrastającej produkcji.

5.teorie procesu motywacji

Nie istnieje dotychczas jedna wyczerpująca teoria motywacji człowieka, omówione zostaną niektóre z nich. Wielu teoretyków opowiada się za podejściem do motywowania opartym na hierarchii potrzeb. Uważa się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii. Abraham Maslow amerykański psycholog stwierdził, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny układ pięciu podstawowych potrzeb.

1. Fizjologiczne: jedzenie, przerwa na odpoczynek .

2. Bezpieczeństwa : poczucie stabilności np .:bezpiecznych warunków w pracy, pewności zatrudnienia.

3. Społeczne : potrzeby akceptacji, przynależności do grupy, np. przyjaźni ze współpracownikami

4. Szacunku: potrzeba uznania ze strony innych, np. uznanie ze strony szefa, otrzymanie pochwały.

5. Samorealizacji: potrzeba rozwijania siebie, zdolności, talentów, np.:traktowanie pracy jako wyzwania, uczestniczenia w podejmowaniu decyzji.

Abraham Maslow stwierdził, że ludzkie potrzeby są zaspokajane stopniowo, a człowiek stawia przed sobą większe cele i ma większe aspiracje, jeśli najpierw zaspokoi swoje podstawowe potrzeby.

Inną popularną odmianą podejścia do motywacji jest dwuczynnikowa teoria Frederica Herzberga, według której na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływają dwa niezależne zestawy czynników – czynniki motywacji i czynniki higieny psychicznej. Czynniki wpływające na zadowolenie, nazywane czynnikami motywacji, są związane z konkretną treścią pracy, czynniki zaś uważane za źródło niezadowolenia, nazywane czynnikami higieny, są związane ze środowiskiem pracy. Herzberg dowodzi, że proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym etapie menadżerowie muszą zapewnić właściwe (nie wywołujące niezadowolenia) działanie czynników higieny psychicznej. Zapewniając czynniki higieny na odpowiednim poziomie, menadżerowie sprawią, że pracownicy nie będą czuć się niezadowoleni, ale nie pobudza motywacji. Menadżerowie więc powinni przejść do drugiego etapu, czyli dać pracownikowi okazję do odczucia działania takich czynników motywacyjnych jak: osiągnięcia, uznanie i odpowiedzialność. Wynikiem tego podejścia będzie wysoki poziom zadowolenia i motywacji

Czynniki motywacyjne, ( powodujące zadowolenie ):

• Uznanie

• Osiągnięcia

• Zakres odpowiedzialności

• Awanse

• Możliwość rozwoju osobistego

Czynniki higieny ( powodujące brak niezadowolenia):

• Wynagrodzeni

• Bezpieczeństwo pracy

• Warunki pracy

• Polityka przedsiębiorstwa

• Kompetencje przełożonych

Inne podejście do motywowania pracy, to teoria sprawiedliwości. Opiera się na założeniu, że ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena pracownika sprawiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość więc, można określić jak stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskanych przez niego nagród (jak wynagrodzenie czy awans) w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nakłady. Z teorii sprawiedliwości wynika dla kierownika kilka wniosków, a najważniejszy to, że dla większości ludzi nagrody, aby miały charakter motywacyjny, muszą być uważane za sprawiedliwe.

GRUPA 8.

1.Struktura smukła

-charakteryzuje się dużą liczną szczebli w strukturze organizacyjnej, linia podporządkowania jest długa, a odległość kierownika od bezpośredniego wykonawcy jest duża.

Zalety

• Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki.

• Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania niektórych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.

• Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementy motywacji.

• Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.

Wady

• Dłuższe drogi czas przepływ informacji w kierunku pionowym.

• Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym.

• Mniejsze możliwości „przebycia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych.

• Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności.

• Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej)

• Wyższe koszty utrzymania kierowników.

• Trudności koordynacji współdziałanie licznych jednostek organizacyjnych.

• Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.

2.Proces harmonii = prawo harmonii ??

3.Proces kadrowy

to proces, ktorego procedura polega na zatrudnieniu wlasciwych ludzi, we wlasciwych miejscach i czasie w organizacji

 

Fazy i elementy procesu kadrowego:

Faza I przygotowawcza- planowanie zasobów ludzkich (ilość, jakość, czas, miejsce)

Faza II realizacyjna:

• wejście- pozyskanie pracowników:

  • rekrutacja,

  • selekcja,

  • wprowadzenie na stanowisko;

• przejście:

  • rozwój pracowników:

    • rozwój indywidualny,

    • rozwój karier zawodowych,

    • szkolenie i doskonalenie,

    • oceny pracownicze,

    • przemieszczanie;

  • utrzymanie pracowników:

    • wynagrodzenie,

    • świadczenia socjalne,

    • system informacji,

    • administrowanie;

• wyjście:

  • naturalne,

  • z woli pracownika,

  • z woli pracodawcy

Faza III kontrolna- kontrola funkcji kadrowej (ocena, przegląd kadr).

Główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem ludzkim w organizacji:

• model sita;

• model kapitału ludzkiego.

Podstawowe funkcje planowania personelu:

• redukcje kosztów personalnych i społecznych,

• optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy i kompetencji,

• określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości,

• ciągłość uczestnictwa,

• opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru.

Rekrutacja- pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.

Nabór pracowników

Ogólny (na stanowiska wykonawcze i niższe kierownicze oraz specjalistyczne)	Wyspecjalizowany (na stanowiska średniej i wyższej kadry kierowniczej oraz specjalistyczne)
Źródła naboru
Wewnątrz organizacji	Z otoczenia organizacji
Metody naboru
ogłoszenia wewnętrzne, kadra rezerwowa,	ogłoszenia prasowe, ogłoszenia telewizyjne, przekaz ustny, konkursy, biura zatrudnienia, szkoły i uczelnie wyższe

Alternatywy rekrutacji:

• praca w nadgodzinach,

• umowa zlecenie,

• dodatkowy personel,

• leasing pracowniczy.

Selekcja- proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i dokonanie wyboru odpowiedniego na wakujące stanowisko pracy.

Etapy procesu selekcji:

• zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów;

• wstępna rozmowa z kandydatem;

• testy psychologiczne;

• weryfikacja informacji podanych przez kandydata;

• ostateczna rozmowa z kandydatem;

• podjęcie decyzji o przyjęciu (odrzuceniu) kandydata;

• badania lekarskie.

Szkolenie pracowników:

• na stanowisku pracy:

  • rotacje stanowiskowe,

  • staże,

  • terminowanie;

• z oderwaniem od pracy:

  • szkolenie w salach ćwiczeń (symulacja działań),

  • szkolenie inscenizacyjne (symulacja zachowań).

Ocenianie pracowników jest procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego (nie myl oceniania z wartościowaniem pracy).

Funkcje oceny pracowników:

• ewakuacyjna- ocenia dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku;

• rozwojowa- ocenia możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku;

• informacyjna- sprawdzanie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy;

• motywacyjna- sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego;

• decyzyjna- stanowi podstawę do zmian kadrowych.

Kryteria oceniania pracowników:

• kwalifikacyjne- wykształcenie, wyszkolenie, predyspozycje, doświadczenie;

• efektywnościowe- ilość wykonanej pracy, jakość, terminowość wykonanych zadań, efekty ekonomiczne w tym wielkość osiąganego zysku, wartość sprzedaży;

• behawioralne- gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników;

• osobowościowe- kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.

Kształcenie i rozwój to elementy mające na celu uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji niezbędnych do wykonywania zadań na obecnym lub przyszłym stanowisku.

Szkolenie- proces służący do utrzymania lub podwyższenia wydajności na zajmowanym stanowisku.

4.Teoria treści w motywacji
kładąca nacisk na czynniki wewnętrzne, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób

5.Szkoła ilościowa
Główne założenia:
-za pomocą cyferek wytłumaczyć wszystko

-badania operacyjne przetwarzanie numeryczne jako główny sposób dochodzenia przez kierownictwo do decyzji

-prognozowanie skutków zmian w oparciu o zależności zawarte w modelach ekonometrycznych- prognozowanie przyszłości w oparciu o modele