kierowanie i kierownicy, Kierowanie i kierownicy.

Na podstawie podrcznika pt. „Kierowanie” James'a Stoner'a.

Kierowanie i kierownicy.

Kierowanie - to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania dziaalnoci czonk�w organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasob�w dla osignicia ustalonych cel�w.

planowanie - kierownicy z g�ry obmylaj cele i dziaanie oparte na metodzie, nie przeczuciu
organizowanie - kierownicy koordynuj ludzkie i materialne zasoby organizacji
przewodzenie - w jaki spos�b kierownicy kieruj podwadnymi
kontrolowanie - zapewnianie takich warunk�w, by organizacja zmierzaa do swych cel�w

Korzyci z istnienia organizacji:

Osiganie cel�w - przezwyciajc granice moliwoci jednostki umoliwiaj osiganie cel�w dla niej niewykonalnych.

Rozszerzanie i przechowywanie wiedzy, przekazywanie jej nastpnym pokoleniom.

Zapewnienie ludziom dogodnych warunk�w do ycia i samorealizacji.

Zadania kierownika:

Praca z ludmi i przez ludzi - z kadym, kto moe si przyczyni do osignicia cel�w organizacji.

Zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji - kontakty z innymi kierownikami.

Dopilnowanie, by zadania byy skutecznie wykonywane - ponoszenie odpowiedzialnoci, podejmowanie ryzyka.

Doprowadzanie do r�wnowagi midzy konkurencyjnymi celami, ustalanie priorytet�w, przydzielanie odpowiednich zada czonkom organizacji.

Zdolno ujmowania problem�w analitycznie (szczeg�owo) i syntetycznie (w caoci, abstrakcyjnie).

agodzenie napi, likwidacja nieporozumie, rozstrzyganie spor�w - umiejtnoci rozjemcze.

Nawizywanie stosunk�w, stosowanie perswazji i kompromis�w dla osignicia cel�w organizacji - umiejtnoci polityczne.

Reprezentowanie organizacji - funkcje dyplomatyczne i symboliczne.

Podejmowanie trudnych decyzji.

Peter Drucker - kierownik powinien by skuteczny i sprawny:

skuteczno kierownika - robienie waciwych rzeczy
sprawno kierownika - robienie rzeczy we waciwy spos�b

Peters i Waterman - osiem cech doskonaych firm:

Skonno do dziaania.

Trzymanie si blisko klienta.

Autonomia i przedsibiorczo - rozbicie koncernu na filie.

Wydajno dziki ludziom, wiadomo integracji z firm.

Motywacja przez wartoci, zwizanie kierownik�w z celami firmy.

Trzymanie si przez firm swojej specjalnoci.

Prosta struktura, nieliczny sztab: niewiele szczebli zarzdzania, niewielu ludzi na wyszych szczeblach.

Jednoczesna dyscyplina i swoboda.

Szczeble zarzdzania:

Kierownicy pierwszej linii - nadzoruj jedynie wykonawc�w (np. brygadzista).

Kierownicy redniego szczebla - r�wnowa wymagania przeoonych z moliwociami podwadnych (np. kierownicy zakadu).

Kierownicy najwyszego szczebla - odpowiadaj za cao zarzdzania organizacj, ustalaj polityk i�wsp�dziaaj z otoczeniem (np. dyrektor naczelny, pierwszy zastpca).

Kierownik funkcjonalny odpowiada za jeden rodzaj dziaalnoci firmy, np. produkcj, marketing, sprzeda czy finanse.

Kierownik og�lny nadzoruje zoon jednostk, jak przedsibiorstwo, filia czy samodzielny wydzia.

Proces kierowania.

Planowanie.

Zadania i korzyci wynikajce z planowania:

wyznaczanie cel�w organizacji i okrelenie najlepszego sposobu ich osignicia
uzyskanie rodk�w potrzebnych do realizacji cel�w
dziaanie czonk�w organizacji zgodnie z przyjtymi celami i procedurami
ledzenie realizacji cel�w by w razie koniecznoci podj dziaania korygujce.

Organizowanie.
Zaprojektowanie i wdroenie organizacji, kt�ra zapewni skuteczne wykonanie program�w realizacji cel�w.
Zapewnienie obsady - dob�r, rozmieszczenie i wyszkolenie wykwalifikowanego personelu do wykonania pracy w organizacji.
Przewodzenie.
Powodowanie, by czonkowie organizacji postpowali w spos�b, kt�ry przyczyni si do osignicia ustalonych cel�w. Funkcja ta, w przeciwiestwie do dw�ch poprzednich, jest bardzo konkretna i polega na bezporedniej pracy z ludmi.
Kontrolowanie.
Dopilnowanie, by dziaania czonk�w organizacji rzeczywicie prowadziy do osignicia ustalonych przez ni cel�w. Elementy funkcji kontrolnej:

okrelenie miernik�w efektywnoci
pomiar biecej efektywnoci
podjcie dziaa korygujcych, jeli efektywno nie odpowiada miernikom.

Powysze funkcje wzajemnie si uzupeniaj i nie musz wystpowa w przedstawionej kolejnoci. W�kadej organizacji jednoczenie zachodz r�ne kombinacje tych dziaa. Wikszo kierownik�w nie ma penej swobody ich wykonywania, gdy ograniczeni s decyzjami przeoonych, rodkami itd.

Umiejtnoci i role kierownicze.

Robert Katz - umiejtnoci kierownik�w:

Techniczne - zdolno posugiwania si narzdziami, metodami i technologi w okrelonej specjalnoci. Wymagane szczeg�lnie wobec niszego dozoru.

Spoeczne - zdolno wsp�pracowania z innymi ludmi, rozumienie i motywowanie poszczeg�lnych ludzi, jak i grup. Jednakowo potrzebne niezalenie od szczebla kierownictwa.

Koncepcyjne - zdolno koordynacji i integrowania wszystkich interes�w i dziaalnoci organizacji. Potrzebne do skutecznego dziaania naczelnego kierownictwa.

Henry Mintzberg - role kierownika:

Interpersonalne - rola reprezentacyjna, przyw�dcy (zatrudnianie, szkolenie, motywowanie), cznika midzy ludmi.

Informacyjne - rola monitora (poszukiwanie informacji), upowszechniajcego, rzecznika wobec os�b spoza jednostki lub organizacji.

Decyzyjne - rola przedsibiorcy (udoskonalanie jednostki), przeciwdziaajcego zak�ceniom, rozdzielajcego zasoby, negocjatora.

Livingstone - o wanoci wykorzystywania okazji w pracy kierownika. Cechy skutecznych kierownik�w, kt�rych nie mona sobie przyswoi w trakcie nauki:

Potrzeba kierowania - czerpanie zadowolenia z pracy kierownika.

Potrzeba wadzy przy wykorzystaniu wiedzy i umiejtnoci.

Zdolno empatii - rozumienie i zdolno postpowania z emocjonalnymi reakcjami czonk�w organizacji.

Przyw�dztwo.

Przyw�dztwo kierownicze to proces kierowania i wpywania na zwizan z zadaniami dziaalno czonk�w grupy. Przyw�dztwo wie si z innymi ludmi, nier�wnym podziaem wadzy, wpywaniem na podwadnych. r�da wadzy kierownika to wadza nagradzania, wymuszania, wadza z mocy prawa, z odniesienia i wadza ekspercka.

Nie odnaleziono adnych istotnych cech wyr�niajcych osoby o zdolnociach przyw�dczych od pozostaych. R�wnie nie mona wyodrbni jednorodnej grupy zachowa cechujcej dobrego przyw�dc, poniewa r�ne zachowania sprawdzaj si inaczej w r�nych sytuacjach. Badacze doszli jednak do wniosku, e niekt�re zachowania kierownicze s skuteczniejsze od innych.

Dwa style przyw�dztwa:

zorientowany na zadania - cisa kontrola podwadnych, by wywizali si z zada.
zorientowany na podwadnych - motywacja podwadnych zamiast cisej kontroli nad nimi.

Badania uniwersytet�w w Ohio i Michigan dowodz, e oceny podwadnych dotyczcych skutecznoci kierownik�w reprezentujcych powysze style zale od sytuacji: w siach zbrojnych lepiej sprawdza si kierownik zorientowany na zadania, w duych przedsibiorstwach - kierownik zorientowany na ludzi.

Siatka Blake'a i Moutona:

Styl kierowania 9.9 jest najskuteczniejszy, podejcie to doprowadzi do wzrostu efektywnoci, obnienia nieobecnoci i fluktuacji, a take do duego zadowolenia pracownik�w.

Rensis Likert opracowa czteropoziomowy model skutecznoci kierowania:

System eksploatujcy, autorytarny - brak zaufania do podwadnych, stosowanie gr�b i kar.

System protekcjonalny, autorytarny - swoboda podwadnych w komentowaniu decyzji kierownika, niewielka elastyczno podwadnych w wykonywaniu zada.

System konsultujcy - kierownicy ustalaj cele i wydaj og�lne polecenia po ich om�wieniu z�podwadnymi.

System uczestniczcy, idealny - grupa ustala cele i podejmuje decyzje zwizane z prac. Kontakty z�kierownikami s otwarte, oparte na zaufaniu.

Robert Tannenbaum: przy wyborze stylu kierowania naley rozway trzy siy:

Si kierownika - jego wiedz, wartoci i dowiadczenia.

Si podwadnych - kierownik moe dopuci si wikszej swobody, gdy podwadni pragn niezalenoci, s odpowiedzialni, identyfikuj si z celami organizacji, maj dostateczn wiedz i�dowiadczenie.

Si sytuacji - styl preferowany w organizacji, istot zada grupy roboczej, presj czasu, uwarunkowania rodowiskowe.

Najskuteczniejsi s kierownicy elastyczni, potraficy dobiera waciwe zachowania do odpowiednich sytuacji.

Czynniki wpywajce na skuteczno przyw�dztwa:

Osobowo, dowiadczenia i oczekiwania przyw�dcy - kierownicy wybieraj styl, w kt�rym czuj si najwygodniej.
Oczekiwania i zachowania przeoonych - czste kopiowanie stylu przyw�dztwa wyszych hierarchi kierownik�w przez kierownik�w niszego szczebla.
Cechy, oczekiwania i zachowania podwadnych - od akceptacji stylu przez podwadnych zaley jego efektywno, wany jest ich poziom wyksztacenia .
Wymagania zadania - natura obowizk�w wpywa na stosowany styl przyw�dztwa.
Kultura i zasady postpowania organizacji.
Oczekiwania i zachowania koleg�w - czsto kierownicy naladuj styl swoich koleg�w.

Sytuacyjne pogldy na przyw�dztwo.
Sytuacyjny pogld na przyw�dztwo usiuje:

ustali, kt�ry z czynnik�w sytuacji wpywajcych na zachowania przyw�dcze jest najwaniejszy w�danych okolicznociach
przewidzie kt�ry styl przyw�dztwa w tych okolicznociach bdzie najbardziej odpowiedni.

Model Freda Fiedlera.
Zaoeniem modelu jest to, e kierownikom trudno zmieni swe style kierowania, a pr�by dostosowania stylu kierownika do danej sytuacji s bezuyteczne. Instrumentem pomiaru modelu jest stopie oceny danego kierownika przez jego najmniej lubianego wsp�pracownika (NLW). Jeeli wsp�czynnik NLW jest wysoki kierownik jest zorientowany na stosunki midzyludzkie i uwzgldnia uczucia ludzi. Kierownicy o niskim wsp�czynniku NLW chc doprowadzi przede wszystkim do wykonania pracy. Badania Fiedlera objy nastpujce zmienne sytuacyjne:

stosunki midzy przyw�dc a czonkami grupy
struktur zadania - ustrukturyzowan bd nie
pozycj wadcz - dotyczc zakresu wadzy przyw�dcy.

Przyw�dcy o niskim wskaniku NLW najskuteczniej dziaaj w sytuacjach skrajnych (bardzo dua wadza i wpywy lub bardzo maa wadza i wpywy), za przyw�dcy o wysokim NLW - w sytuacjach, gdzie mieli umiarkowan wadz i wpywy.

Model cieki do celu Martina Evansa i Roberta House'a.

Model zakada, e motywacja danej osoby zaley od oczekiwania nagrody i jej atrakcyjnoci. Przyw�dca jest traktowany jako r�do nagr�d. Evans twierdzi, e najwaniejsza jest moliwo przydzielenia nagr�d oraz wyjanienie, co podwadni musz zrobi, by je uzyska. Kierownik zorientowany na pracownik�w oferuje duy wachlarz nagr�d, lecz kierownik zorientowany na zadania lepiej powie nagrody z efektywnoci podwadnych. House wyr�ni zmienne sytuacyjne pomagajce w doborze najskuteczniejszego stylu przyw�dztwa:

Osobiste cechy podwadnych - ocena wasnych uzdolnie oraz wagi swej dziaalnoci.

Wymagania miejsca pracy.

Czynniki rodowiska: rodzaj zada podwadnych, oficjalny system wadzy w organizacji, grupa robocza (jej zintegrowanie, stosunek do pracy).

Ewolucyjna teoria przyw�dztwa Paula Herseya i Kenetha Blancharda.

Najskuteczniejszy styl przyw�dztwa zaley od dojrzaoci podwadnych w znaczeniu chci przyjmowania odpowiedzialnoci, dowiadczenia i umiejtnoci zwizanych z zadaniem. Stosunki midzy kierownikiem a podwadnymi przechodz przez cztery fazy:

Znaczna orientacja na zadania, zapoznanie podwadnych z przepisami i reguami (nie mona ich jeszcze uwaa za koleg�w).

Wiksza orientacja na stosunki z pracownikami, jednak nadal dua r�wnie na zadania - pracownicy nie chc jeszcze przejmowa penej odpowiedzialnoci.

Zrezygnowanie ze stylu dyrektywnego, dua orientacja na stosunki - udzielanie poparcia, okazywanie yczliwoci.

Maa orientacja na zadania i stosunki, ograniczenie poparcia i zacht, pracownicy s „na swoim”.

Elastyczno kierownika co do styl�w przyw�dztwa jest bardzo podana, a badania wykazuj, e kierownicy s potencjalnie bardzo elastyczni w reagowaniu na zmian sytuacji. Elastyczno umoliwia dokonywanie korekt, gdy rzeczywisto odbiega od naszych przewidywa.

Planowanie i podejmowanie decyzji.

Plany wyznaczaj cele i kierunki dziaania organizacji ustalajc co, kiedy i jak naley zrobi oraz kto ma to zrobi. Kierownicy najwyszych szczebli powicaj wikszo czasu przeznaczonego na planowanie dalszej przyszoci i strategii caej organizacji. Kierownicy niszych szczebli zajmuj si planowaniem dotyczcym g�wnie ich kom�rek oraz kr�tszym okresem. R�nice w zadaniach planistycznych wynikaj r�wnie z wielkoci i cel�w organizacji oraz z funkcji kierownika. Planowanie samo w sobie, bez dziaania jest nic nie warte. Wanym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli wyb�r odpowiedniego dziaania dla rozwizania okrelonego problemu. Elastyczno organizacji jest wana dla skutecznego wprowadzania zmian.

Podstawowe etapy planowania:

Ustalenie celu lub zbioru cel�w umoliwiajce skuteczn koncentracj zasob�w organizacji.

Okrelenie istniejcej sytuacji - jak odlege s cele organizacji, jakie s zasoby do ich realizacji.

Ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji cel�w - przewidywanie przyszych sytuacji, problem�w i okazji.

Opracowanie planu lub zbioru dziaa prowadzcych do osignicia celu - opracowanie r�nych wariant�w dziaa, ich ocena oraz wyb�r najodpowiedniejszego. Ten etap planowania jest zbdny, jeeli kierownik dojdzie do wniosku, e plan obecnie realizowany doprowadzi organizacj do podanego celu.

Rodzaje plan�w.

Plany strategiczne.

Prowadz do osignicia og�lnych cel�w organizacji - do spenienia misji, stanowicej szczeg�lny pow�d istnienia organizacji.

Plany operacyjne.

Okrelaj sposoby wcielenia w ycie plan�w strategicznych. Plany operacyjne dziel si na:

Plany jednorazowe - okrelajce szczeg�lne dziaania, kt�re prawdopodobnie nie bd powtarzane w tej samej postaci w przyszoci. Rodzaje plan�w jednorazowych:

Programy - obejmuj wzgldnie duy zbi�r dziaa. Okrelaj g�wne etapy osignicia celu, jednostk odpowiedzialn za kady etap i termin wykonania kadego etapu.
Projekty - s czstkami program�w, maj ograniczony zakres i zawieraj wyrane dyrektywy dotyczce zada i czasu.
Preliminarze finansowe - obejmuj zestawienia rodk�w finansowych zarezerwowanych na okrelone przedsiwzicia w danym okresie, decyduj o przeznaczeniu rodk�w na alternatywne kierunki dziaania. Przekroczenie preliminarza jest wczesnym sygnaem, e dziaania nie przebiegaj zgodnie z planem. Nadmierne wydatki mog by skutkiem zego planowania, zmienionych warunk�w lub wystpienia innych nieprzewidzianych i�nieplanowanych zdarze.

Plany trwale obowizujce - dotycz dziaa, kt�re powtarzaj si i mona nimi pokierowa za pomoc jednej decyzji lub ich zbioru. Plany trwale obowizujce oszczdzaj czas kierownik�w przeznaczony na planowanie, gdy w podobnych sytuacjach postpuje si w spos�b konsekwentny i z g�ry ustalony. Rodzaje plan�w trwale obowizujcych:

Wytyczne polityki - s og�ln wskaz�wk przy podejmowaniu decyzji, wyznaczaj ich granice, wykluczaj decyzje zabronione. S najczciej formuowane przez naczelne kierownictwo by podnie efektywno organizacji, wyklarowa obraz firmy (np. unifikacja stroju pracownik�w) lub zaegna konflikt na niszym szczeblu organizacji. Mog r�wnie powsta wytyczne nieformalne, zwyczajowe.
Procedury - zawieraj zbi�r szczeg�owych instrukcji dotyczcych sposobu wykonania serii czynnoci realizowanych czsto lub systematycznie.
Reguy - m�wi o kieniecznoci okrelonego dziaania w danej sytuacji, s najkonkretniejsz form plan�w. Mnoenie regu moe ujemnie wpyn na postaw pracownik�w.

Kontrola - polega na por�wnaniu informacji o tym, co rzeczywicie nastpio w trakcie wdroenia planu z preliminarzami, programami, wzorcami itd. opracowanymi podczas planowania. Jeeli istnieje dua rozbieno mog by potrzebne nastpujce dziaania dostosowawcze:

zmiana dziaa tak, by ich wyniki zbliyy si do przewidzianych w planie
analiza i ewentualna rewizja planu
ponowna ocena instrument�w kontroli, by upewni si co do ich stosownoci wobec planu.

Rozdzia planowania i kontroli moe zachci pracownik�w do jej powanego traktowania, r�wnoczenie wie si to z niebezpieczestwem wystpienia konflikt�w midzy planistami i kontrolerami.
Przezwycianie przeszk�d w skutecznym planowaniu.
Niech do ustalania cel�w.
Uniemoliwia ona skonstruowanie skutecznego planu. Moliwe przyczyny takiego stanu:

Niech do rezygnowania z wybranych cel�w - zbyt bolesna rezygnacja z innych podanych moliwoci.
Lk przed niepowodzeniem - niech do podejmowania koniecznego ryzyka.
Brak znajomoci organizacji - niebezpieczestwo niezgodnoci plan�w wasnego dziau z planami naczelnego kierownictwa lub innych dzia�w.
Brak znajomoci otoczenia - niepewno co do kierunku, w jakim naley dy.
Brak pewnoci siebie.

Przezwycianie niechci do ustalania cel�w moe przyj form doskonalenia kadr, nawizywania nieformalnych kontakt�w midzy pracownikami, propagowania skutecznego i zrozumiaego systemu planowania, ustalania i wykonywania realistycznych cel�w, czy doceniania skutecznej realizacji celu.
Op�r wobec zmian, kt�rego przyczyn moe by:

niepewno co do przyczyn i skutk�w zmian
niech do utraty posiadanych przywilej�w
wiadomo saboci proponowanych zmian.

Sposoby przezwycienia oporu wobec zmian:

wczenie pracownik�w do planowania
dostarczenie pracownikom peniejszych informacji o planach i ich prawdopodobnych skutkach
opracowanie schematu skutecznego planowania i wdraania, pozytywne dowiadczenia
minimalizowanie ewentualnych zaburze (np. gwarancje zatrudnienia).

Zarzdzanie przez cele.
Punktem wyjcia ZPC sformuowanego w 1954 roku przez Petera Druckera jest przychylny pogld na ludzi i na to, co skania ich do pracy. Zaoenia teorii X oraz Y Douglas'a McGregor'a:
Teoria X

czowiek nie lubi pracowa i unika pracy
aby ludzie robili co do nich naley w organizacji trzeba ich zmusza, kontrolowa, kara
czowiek jest leniwy, woli by nim kierowano, unika odpowiedzialnoci, ma niewielkie ambicje.

Teoria Y

wysiek fizyczny i umysowy w pracy jest r�wnie naturalny jak w zabawie
ludzie si sami kontroluj, s zaangaowani w cele
przecitny czowiek dy do odpowiedzialnoci i j przyjmuje
wyobrania, tw�rczo i pomysowo s powszechne wr�d pracownik�w
w obecnych czasach nie wykorzystuje si w peni intelektualnych moliwoci ludzi.

ZPC stara si wykorzysta ch do pracy ludzi opierajc si na teorii Y. Kierownicy ustalaj wraz z�podwadnymi wsp�lne cele. G�wne obszary odpowiedzialnoci pracownika s cile okrelone w�postaci wymiernych oczekiwanych wynik�w. Cele te s wykorzystywane do planowania wasnej pracy i ledzenia jej wynik�w. Zbi�r zintegrowanych cel�w stanowi ogniskow wszystkich czynnoci kierowniczych. Drucker przeciwstawia ZPC zarzdzaniu przez akcje (reagowaniu na pojedyncze naciski finansowe lub rynkowe), kt�re przynosz kr�tkotrwa popraw, lecz prowadz do destabilizacji. W ZPC bardzo wany jest zwizek cel�w poszczeg�lnych pracownik�w z celem og�lnym. McGregor zachca, by kierownicy sami ustalali sobie cele i omawiali ich realizacj przed przeoonymi.
Wsp�lne elementy skutecznych system�w zarzdzania przez cele:

Zaangaowanie si w program przez kierownik�w na wszystkich szczeblach organizacyjnych, spotkania z podwadnymi by ustala cele i ocenia postpy w ich realizacji.
Ustalanie cel�w na najwyszym szczeblu po konsultacjach z innymi czonkami organizacji, uycie konkretnych i wymiernych termin�w.
Cele indywidualne ustalane dla kadego pracownika w porozumieniu z jego przeoonym.
Uczestnictwo - kompromis midzy udziaem podwadnych i przeoonych przy formuowaniu cel�w.
Autonomia w wykonywaniu plan�w - duy zakres swobody pracownika przy realizacji celu.
Ocena wynik�w w oparciu o mierzalne efekty, ewentualna modyfikacja cel�w przez kierownik�w w�porozumieniu z podwadnymi.

Caroll i Tossi - ocena zarzdzania przez cele. Ustalenie cel�w zwiksza efektywno organizacji, zachca do poprawiania poprzednich wynik�w. Informowanie w taktowny spos�b o wynikach dodatnio wpywa na postawy pracownik�w, a wsp�uczestnictwo przy ustalaniu cel�w zachca do ich lepszej realizacji.

Zalety zarzdzania przez cele:

Kady wie czego si od niego oczekuje.

Kierownicy s zmuszeni do ustalenia cel�w, co pomaga w planowaniu.

Uatwiona jest komunikacja midzy podwadnymi i przeoonymi.

Pracownicy poznaj cele caej organizacji.

Sprawiedliwa jest ocena skupiona na konkretnych osigniciach w wietle cel�w organizacji.

Wady zarzdzania przez cele:

Czsto konieczno przeszkolenia naczelnego kierownictwa przyzwyczajonego do autorytarnego stylu kierowania.

Konieczno kosztownych zmian w strukturze organizacji.

Wymagane umiejtnoci interpersonalne, ewentualnie szkolenie.

Czasochonno i trudnoci w ustalaniu indywidualnych cel�w.

Kopoty z koordynacj cel�w.

Groba zniechcenia do innowacji wobec koniecznoci osignicia ustalonych cel�w.

Elementy niezbdne dla skutecznoci ZPC:

cige zaangaowanie najwyszego szczebla
ksztacenie i szkolenie kierownik�w
jasne formuowanie cel�w, realno cel�w
zapewnienie skutecznego przepywu informacji o wynikach
zachcanie do uczestnictwa, oddanie podwadnym czci uprawnie kierowniczych.

Prawdopodobiestwo powodzenia ZPC zaley od postawy zachowania podwadnych i zaoe kierownik�w dotyczcych podwadnych. Jeeli w obu przypadkach mamy do czynienia z teori X istnieje wysokie prawdopodobiestwo niepowodzenia, jeeli wystpuje kombinacja teorii X i Y powodzenie zaley od tego kto si zmieni (kierownicy czy podwadni), za gdy dominuje teoria Y jest due prawdopodobiestwo powodzenia.
Planowanie strategiczne.
Strategia to:

og�lny program definiowania i realizacji cel�w organizacji oraz penienia jej misji
ukad reakcji organizacji na otoczenie w czasie.

Rola organizacji to jej miejsce w spoeczestwie, og�lnie okrelona dziaalno, kt�r moe wykonywa por�d innych organizacji.

Misja organizacji to szczeg�lny pow�d jej istnienia, kt�ry wyr�nia si spor�d innych. Misj organizacji przekada si na zadania, kt�re naley wykona, by zrealizowa cele.

Robert Hayes, Steven Wheelwright; cechy strategii:

Odlegy horyzont czasowy.

Znaczne efekty realizacji strategii.

Skupienie wysik�w na wybranych dziaaniach.

Ukad wielu decyzji rozoonych w czasie.

Wszechobecno na wszystkich szczeblach organizacji.

Mintzberg; trzy sposoby opracowania strategii:

Spos�b przedsibiorczy - silny przyw�dca podejmuje odwane, ryzykowne decyzje kierujc si czsto intuicj i dowiadczeniem.

Spos�b dostosowawczy - reagowanie na poszczeg�lne sytuacje w miar ich pojawiania si, reakcje defensywne na zachowania konkurent�w, dramatyczne skoki w warunkach niepewnoci.

Spos�b planowy - zachowania systematyczne i ustrukturyzowane, racjonalna ocena okazji i zagroe, silne denie do wytyczonego kierunku.

Nie ma najlepszego sposobu wyboru strategii dla wszystkich organizacji i w kadej sytuacji. Logiczne narastanie to wyb�r przez kierownictwo sposobu tworzenia strategii dostosowanego do danej sytuacji, by narastajco prowadzi organizacj do jej cel�w.

Planowanie strategiczne to sformalizowany proces dugofalowego planowania stosowanego do okrelenia i realizacji cel�w organizacji.

Cechy planowania strategicznego:

Podstawowe zagadnienia, np. „Czym si zajmujemy i czym powinnimy si zajmowa?”, „Kim s, a�kim powinni by nasi klienci?”.

Podstawa podejmowania codziennych decyzji.

Dugoterminowa perspektywa.

Koncentracja energii i zasob�w.

Zaangaowanie naczelnego szczebla.

Planowanie strategiczne koncentruje si na skutecznoci (robieniu waciwych rzeczy), za planowanie operacyjne na sprawnoci (robieniu ich w waciwy spos�b). Planowanie strategiczne moe istotnie przyczyni si do poprawy funkcjonowania organizacji przez niezajmowanie si sprawami nie przybliajcymi jej do celu, pozwala ono te lepiej reagowa na zmieniajce si otoczenie.

Zalety planowania strategicznego:

zapewnienie konsekwentnego ukierunkowania dziaa organizacji
dostarczenie wikszej iloci niezbdnych do dziaania informacji
minimalizacja moliwoci popenienia bd�w.

Wady planowania strategicznego:

niebezpieczestwo powstania biurokracji planist�w
moliwo podejmowania decyzji na podstawie abstrakcyjnych koncepcji
unikanie ryzykownych decyzji.

Arthur Thompson; poziomy strategii:

Strategia na poziomie przedsibiorstwa - ksztatowana przez naczelne kierownictwo, dotyczy dziaa podejmowanych przez organizacj jako cao.

Strategia na poziomie jednostki operacyjnej - suy sterowaniu interesami i operacjami okrelonej jednostki gospodarczej. Strategiczna jednostka gospodarcza (SJG) grupuje w ramach wielogaziowego przedsibiorstwa wszystkie rodzaje dziaalnoci gospodarczej, zmierzajce do wytworzenia okrelonego wyrobu lub usug.

Strategia na poziomie funkcjonalnym - zarzdzanie finansami, R&D, marketingiem na poziomie jednostki operacyjnej.

Steven Wheelwright; dwa podejcia do opracowania strategii przedsibiorstwa:

Podejcie oparte na wartociach - kierunek dziaania wyznaczaj pogldy i przekonania czonk�w organizacji, czsto istnieje „firmowy spos�b” dziaania (np. Hewlett-Packard).

Podejcie oparte na portfelu przedsibiorstwa - analityczne i racjonalne, kieruje si moliwociami rynku, znajduje si pod kontrol naczelnego kierownictwa (np. Texas Instruments). Macierz Boston Consulting Group opiera si na dynamice rynku i udziau w nim firmy:

dynamika niska, udzia wysoki - jednostka jako „dojna krowa”
dynamika niska, udzia niski - jednostka jako „piesek” (mieszane wpywy)
dynamika wysoka, udzia wysoki - jednostka jako „gwiazda”
dynamika wysoka, udzia niski - znak zapytania (due ujemne wpywy).

Sformalizowany spos�b planowania strategicznego:

Formuowanie cel�w - analiza i zrozumienie roli organizacji, zdefiniowanie misji, ustalenie zada.

Identyfikacja obecnych zada i strategii - co naley robi inaczej ni dotychczas by wykona ustalone zadania. Nieraz definiowana misja moe by podobna do stosowanej obecnie.

Analiza otoczenia - rozpoznanie porednich wpyw�w zmian w gospodarczym, technicznym, spoecznym, politycznym i prawnym otoczeniu oraz bezporedniego dziaania konkurencji, dostawc�w, odbiorc�w, agencji rzdowych i innych instytucji.

Analiza zasob�w - opracowanie komparatywnej przewagi: profil zasob�w i umiejtnoci organizacji, warunek powodzenia na rynku, silne strony i saboci do przezwycienia, por�wnanie zasob�w organizacji z konkurencj (Charles Hofer).

Identyfikacja strategicznych okazji i zagroe spowodowanych np. zmian technologii czy warunk�w rynkowych.

Ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii - decyzja czy naley modyfikowa obecn strategi podjta w oparciu o luk efektywnoci - r�nic midzy zadaniami ustalonymi przy formuowaniu cel�w a wynikami spodziewanymi przy kontynuacji aktualnej strategii.

Podejmowanie strategicznych decyzji na podstawie identyfikacji, oceny i wyboru wariant�w strategicznych. Dobry wariant strategiczny ma zgodne cele i zadania, skupia zasoby i wysiki, uwzgldnia rozwizanie „podproblem�w” oraz stwarza nadziej, e bdzie skuteczny. Wyb�r wariantu zaley r�wnie od potencjau organizacji.

Wdroenie strategii - przeoenie jej na plany taktyczne, programy i preliminarze finansowe.

Pomiar i kontrola postpu - odpowied na pytania czy strategi wdraa si zgodnie z planem i czy przynosi ona zamierzone wyniki.

Arthur Thompson; podejcia do sformalizowanego planowania strategicznego:

Z dou do g�ry - jednostki organizacyjne przekazuj swe strategie do kierownictwa naczelnego, kt�re stara si je poczy.

Z g�ry do dou - kierownicy najwyszego szczebla formuuj og�ln strategi i przekazuj j niej.

Podejcie interaktywne - strategia tworzy si poprzez wzajemne konsultacje kierownictwa wyszego i�niszego szczebla.

Podejcie dwupoziomowe - formuowanie niezalenych strategii na poziomie organizacji jako caoci oraz na poziomie jednostek gospodarczych.

Planowanie strategiczne w maych przedsibiorstwach jest mniej sformalizowane - nie musi ono by kosztowne, trudne i oparte na metodach ilociowych. Kluczem do sukcesu s tu: trafne sdy, dowiadczenie, intuicja i dobrze prowadzona dyskusja.

Organizacje nie nastawione na zysk kierowane s raczej kr�tkoterminowo, nie strategicznie, jednak w�odpowiedzi na gwatowne zmiany otoczenia pojawiaj si prace nad wprowadzeniem planowania strategicznego do uniwersytet�w, szpitali, bibliotek, wadz lokalnych i kocio�w.

Czynniki zniechcajce do opracowania sformalizowanych plan�w:

Sprzeczno midzy sformalizowanym procesem planowania a stylem kierownictwa.

Nieodpowiednio sformalizowanego planowania dla maego przedsibiorstwa.

Koszty procesu planowania.

Nadmierne eksponowanie aspekt�w ilociowych.

Wraliwo sformalizowanego planowania na nieoczekiwane wydarzenia.

Przeszkody w skutecznym wdroeniu sformalizowanych plan�w:

Nie wszyscy kierownicy akceptuj sformalizowane planowanie.

Planici nie rozumiej niekt�rych aspekt�w sformalizowanego planowania.

Do prac planistycznych nie wczono niekt�rych kierownik�w.

Odpowiedzialno skupiono na pracownikach sztabowych.

Plany dugoterminowe uznaje si za niezmienne.