Studium przypadku 1: System controllingu w Lato-Banku
Lato-Bank jest średniej wielkości bankiem regionalnym (uniwersalnym) z centralą w Warszawie i 98 oddziałami w południowo-wschodniej Polsce (w tym 8 oddziałów regionalnych). Ze względu na pogarszające się z roku na rok wyniki banku, jego zarząd zadecydował się na wdrożenie systemu controllingu. Doradztwo w tym zakresie powierzył firmie X Consulting, znanej i cenionej na rynku z uwagi na wysoką jakość usług doradczych oferowanych dla banków.
Na pierwszym spotkaniu członkowie zarządu Lato-Banku przedstawili dwom doradcom z X Consulting aktualną sytuację dotyczącą realizowania zadań controllingu. Podkreślili przy tym największy problem związany z niską rentownością oddziałów banku - w szczególności regionalnych.
Przedstawiciel zarządu banku powiedział - „W ostatnim roku ukierunkowaliśmy nasze podstawowe działania na zwiększenie udziału banku w rynku; a w obszarach, gdzie są one wysokie, na ich utrzymanie. Właśnie taką politykę banku uważamy za podstawę zorientowanego na dochody zarządzania. Zdążyliśmy się o tym już przekonać. Wypracowana na operacjach z klientami w ostatnim roku marża jest zadawalająca. A obecnie bardzo ważne stało się dla nas zagwarantowanie akcjonariuszom wypłaty dywidendy. Chciałbym przy tym wspomnieć, że już obecnie część wynagrodzenia zarządu (bonus) uzależniona jest od kwoty wypłaconej dywidendy”.
B. Nowacki, który jest odpowiedzialny w banku za kadry dodał - „ W ogóle jesteśmy bardzo dumni z systemu wynagrodzeń w naszym banku. Zapewniamy naszym pracownikom pensję podstawową, która jest ustalona odpowiednio do pozycji banku na rynku oraz jego wielkości. Poza nią pracownicy otrzymują liczne dodatki za wydajność (realizację zadań), które zgodnie z przyjętymi zasadami wypłacane są każdorazowo jako procent od pensji podstawowej. Dodatkowo pracownicy zajmujący się sprzedażą produktów ubezpieczeniowych są wynagradzani w formie udziału procentowego w prowizji.”
Krótką przerwę swojego kolegi wykorzystał A. Nowak, żeby podzielić się swoimi uwagami - spostrzeżeniami dotyczącymi obsługi klientów przez bank. „Obecnie nasze stosunki z klientami są oceniane za pomocą prostych wskaźników sprzedaży w różnych przekrojach, udziału w rynku itp. Pozyskanie jak największej liczby klientów stało się głównym celem wielu pracowników. Spowodowane jest to odpowiednimi gratyfikacjami związanymi z tym, np. nagrodami finansowymi, rzeczowymi w formie atrakcyjnych wycieczek itp. Jednak mimo to, zauważyliśmy, że duży wzrost liczby klientów nie znalazł odzwierciedlenia w wynikach finansowych.
Nasi pracownicy specjalizują się w doradzaniu i świadczeniu konkretnych usług. Każdy klient ma kilku różnych doradców bankowych. Jeden z nich pełni rolę doradcy podstawowego. Mimo to powstają sytuacje konfliktowe, nad którymi nadzór musi przejąć zarząd, aby doprowadzić do wyeliminowania niezgodności. Kompetencje decyzyjne nie zależą od stanowiska zajmowanego przez pracownika w hierarchii organizacyjnej banku, ani też od wielkości dokonywanej transakcji - jednym słowem są ograniczone. Dlatego też przy pojawianiu się odchyleń od ustaleń, norm do działania przystępuje zawsze zarząd. Każdy pracownik jest przyporządkowany do jednego centrum dochodu i posiada odpowiedzialność za dochody z tytułu świadczonej przez siebie usługi. W sumie to jesteśmy dumni z przejrzystości struktury organizacyjnej naszego banku. Klienci wiedzą dokładnie, do kogo muszą się udać w przypadku zaspokojenia określonej potrzeby, czy rozwiązania problemu. Niestety ta przejrzystość ma też swoje wady - proces decyzyjny jest trochę powolny i łatwo może być zakłócony”
W dalszej części zebrania R. Kowalski poprosił swojego kolegę B. Wiśniewskiego, aby przedstawił swój obszar odpowiedzialności, jakim jest rachunkowość. „Nasz system budżetowy jest zbudowany w taki sposób, aby umożliwiał zarządowi przekazywanie wytyczonych celów i zadań do realizacji na niższe szczeble zarządzania (do poszczególnych departamentów, a następnie do jednostek operacyjnych - oddziałów). Chodzi tutaj przede wszystkim o budżet obrotów oraz budżet kosztów, przy czym ten pierwszy ma największe znaczenie, gdyż stanowi podstawę do tworzenia pozostałych budżetów, a warunki i założenia do jego tworzenia ustalane są na poziomie centrali. Zarząd jest informowany na bieżąco o wszystkich problemach związanych z realizacją budżetu, i decyduje o zastosowaniu odpowiednich środków. Natomiast zadaniem kierownictwa oddziałów jest śledzenie zmian w otoczeniu, żeby w porę zauważyć pojawiające się problemy; innymi słowy funkcjonuje ono w charakterze systemu wczesnego ostrzegania”.
Członek zarządu stwierdził „ My jako zarząd jesteśmy świadomi odpowiedzialności za obszar rynku. Z tego powodu poświęcamy dużo czasu na osobiste negocjowanie z ważnymi klientami banku, na zawieranie transakcji oraz skuteczne oddziaływanie na pracowników oddziałów banku w celu dokonywania jak największej liczby transakcji. Natomiast do przeprowadzania analiz zobowiązaliśmy departament finansowy. Jego zadaniem jest przygotowanie dla zarządu raportu controllingowego w określonych odstępach czasu. Jednak z uwagi na duże dzienne obciążenie czynnościami operacyjnymi, przygotowywane raporty są przez nas rzadko analizowane.
„Chciałbym jeszcze dodać kilka uwag dotyczących mojego obszaru zadaniowego” - wtrącił B. Wiśniewski - „Mimo, że za najefektywniejszą metodę określania marż odsetkowych uważana jest metoda odsetek rynkowych, to zarząd zdecydował w swoim czasie, żeby pozostać w naszym banku przy metodzie, której podstawą jest metoda bilansu warstwowego, uzupełniona metodą jednej puli. Stało się tak z uwagi na to, że tylko metoda bilansu warstwowego umożliwia wykazanie powiązań między źródłami pochodzenia środków (pasywami) a kierunkami ich inwestowania (aktywami) i monitorować wskaźniki płynności. Oszczędności (ROR) i wkłady a vista są kalkulowane tylko jako źródło finansowania aktywów wynikających z zasad płynności I i II stopnia tzn. należności krótkoterminowych. Z uwagi na to, że to operacje aktywne wypracowują przychody odsetkowe, zostaje im przydzielone 2/3 marży odsetkowej.
W ostatnim roku postanowiliśmy rozprawić się także z dużymi kosztami pozaodsetkowymi. Wyodrębniliśmy miejsca powstawania kosztów oraz ustaliliśmy klucze podziałowe dla kosztów ogólnobankowych. Jednak najwięcej problemów przysparza nam przypisanie kosztów departamentów bezpośrednio wspierających działalność biznesową banku. Część z nich alokowana jest zgodnie z ilością działań wykonanych na rzecz oddziały banku, a część (np. Departament Marketingu) proporcjonalnie do wielkości przychodów bezpośrednich. Natomiast koszty pozostałych departamentów według przyjętych kluczy lub jako narzut w stosunku do kosztów bezpośrednich. Niestety sposób ten jest ostro krytykowany przez kierownictwo oddziałów. Podobnie zresztą, jak alokacja kapitału własnego - proporcjonalnie do wielkości aktywów.
Jeżeli chodzi o koszty ryzyka - to w porozumieniu z zarządem ustaliliśmy, że nie będą one włączone do kalkulacji. Stosunki z kredytobiorcami mają bardzo indywidualny charakter i trudno określić ryzyko”.
„Na zakończenie chciałbym dodać - powiedział R. Kowalski - że dzięki konsekwentnemu ukierunkowaniu polityki naszego banku na dochody bank nie popadł w większe kłopoty. Ponadto stwierdziliśmy, że wystarcza prowadzenie rachunkowości zgodnie z wymogami prawnymi, aby nie było konieczności stosowania controllingu ryzyka”.
Proszę postawić się w położeniu doradców z X Consulting i poddać krytycznej analizie controlling w obecnej postaci w Lato Banku: jak jest, co jest nieprawidłowe, jakie zmiany trzeba wprowadzić, aby system controllingu funkcjonował sprawnie.
Studium przypadku: System controllingu w Lato-Banku
Stan obecny |
Propozycja zmiany |
|
|