STRUKTURA

DYWIZJONALNA

       Zwiększenie liczby wytwarzanych produktów zwłaszcza w otoczeniu dynamicznym pociąga za sobą konieczność lepszej koordynacji działań. Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji według kryterium obiektowego. Stosując to kryterium na II szczeblu hierarchii organizacyjnej otrzymujemy strukturę dywizjonalną.

Według autorów pozycji „Wprowadzenie do organizacji i zarządzania” struktura dywizjonalna stanowi powiązanie autonomicznych jednostek organizacyjnych (dywizjonów), które są zazwyczaj pogrupowane ze względu na produkt, klienta lub terytorium. W strukturze takiej przestrzega się zasady jednoosobowego kierownictwa oraz specjalizacji funkcji.

Dywizjony (segmenty) są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami, a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną (centra zysków lub kosztów - ich funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności).Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój).

Natomiast w „Leksykonie zarządzania” struktura dywizjonalna definiowana jest jako struktura organizacyjna będąca wynikiem zastosowania przedmiotowego lub terytorialnego podziału i grupowania zadań organizacji na najwyższym poziomie struktury organizacyjnej. W wyniku takiego podziału (grupowania) zadań w strukturze organizacji, na jej najwyższym poziomie utworzone zostają jednostki organizacyjne - zakłady wyspecjalizowane w produkcji określonych przedmiotów lub prowadzeniu działalności na określonym obszarze określane mianem zakładów. Samodzielność zakładów jest duża, tym większa, im większe jest zróżnicowanie przedmiotu działalności poszczególnych zakładów. Zakłady posiadają zazwyczaj niezależne powiązania z rynkami zaopatrzenia i rynkiem zbytu. Z tego względu określane są w działalności przemysłowej jako „fabryki w fabryce”. Wewnętrzny podział zadań w ramach zakładów bywa zazwyczaj funkcjonalny. Koordynacja działalności zakładów realizowana jest przez kierownictwo naczelne organizacji; zakres koordynacji jest ograniczony. Zarządzanie finansowe opierać się może na budżecie. Możliwe jest zastosowanie innych rozwiązań zarządzania finansowego, dających zakładom większą swobodę decyzji w sprawach finansowych.

Struktury dywizjonalne zostały wprowadzone do praktyki w latach czterdziestych i pięćdziesiątych XX wieku w Stanach Zjednoczonych, natomiast w Europie pojawiły się dopiero w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Powodem tego była dywersyfikacja działalności przedsiębiorstw i powiązany z tym wzrost skali ich działalności niemożliwe do uwzględnienia w strukturach opartych na podziale i grupowaniu funkcjonalnym zadań.

Schemat struktury dywizjonalnej:

Źródło: "Leksykon zarządzania" Difin

Zadania kierownictwa naczelnego (zarządu) koncentrują się na:

• Formułowaniu strategii dla całej organizacji

• Nadzorze i kontroli

• Koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji

• Rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególne dywizjony.

Struktura dywizjonalna ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych. Pozwala ona zbliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania. Dzięki temu decyzje są podejmowane szybciej, a dobra znajomość oczekiwań bezpośredniego otoczenia oraz warunków zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych, w jakich funkcjonuje dany segment organizacji ułatwia dokonywanie trafnych wyborów. Istotny jest też fakt, że znaczna samodzielność kadry kierowniczej oddziału, a także jej odpowiedzialność za wyniki końcowe działa motywacyjnie, co wyzwala pobudki płynące z wyzwań, które trzeba podejmować i satysfakcji z rozwiązywania skomplikowanych problemów.

Zalety struktury dywizjonalnej:

• Zdolność dostosowania do potrzeb rozwoju nowych produktów, wymagań i oczekiwań nowych grup klientów i specyfiki rynków regionalnych

• Elastyczność i szybkie reagowanie na bodźce płynące z otoczenia

• Odciążenie naczelnego kierownictwa od operatywnego zarządzania działalnością operacyjną

• Jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów

• Dobry kontakt z rynkiem zbytu

• Dogodne warunki rozwoju kadr kierowniczych i specjalistycznych

• Polepszenie jakości procesu decyzyjnego

• Zwiększenie innowacyjności organizacji.

Wady struktury dywizjonalnej:

• Trudności z wykorzystaniem wiedzy całej organizacji

• Możliwość pojawienia się rywalizacji między dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością

• Powielanie się niektórych funkcji administracyjnych

• Partykularyzm czyli preferowanie własnych celów przed celami całej organizacji

• Dublowanie prac kierowniczych

• Możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe.

Podsumowując, struktura dywizjonalna stosowana jest w bardzo dużych przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych produktów w oparciu o zróżnicowane technologie. Dlatego pomocne i bardzo praktyczne jest, gdy mniejsze jednostki zostają wyodrębnione w celu realizacji stałych, określonych zadań i może to być zastosowane właśnie dzięki strukturze dywizjonalnej.

Bibliografia:

1. „Wprowadzenie do organizacji i zarządzania” Jarosław P. Lendzion, Anna Stankiewicz-Mróz; Kraków 2005

2. „Leksykon zarządzania” Difin; Warszawa 2004

3. „Sprawne zarządzanie organizacją” Witold Kieżun; Warszawa 1997.

Zakład B

Zakład C

Zakład E

Zakład D

Zakład A

Zarząd

---