WYKŁAD

CONTROLLING FINANSOWY

Celem każdego przedsiębiorstwa jest przetrwanie i rozwój, a warunkiem jego osiągnięcia - utrzymanie stabilności finansowej (płynności finansowej w krótkim okresie i wypłacalności w dłuższym okresie), zdolności do generowania zysków i równowagi społecznej (zapewnienie miejsc pracy i godziwych jej warunków), w czym pomocny może okazać się controlling finansowy. Jest on często utożsamiany z controllingiem w ogóle, tymczasem stał się on jednym z wielu rodzajów controllingu dziedzinowego, posiadającego ściśle określone zadania i spełniającego określone funkcje.

Controlling finansowy ma koordynować wszystkie plany finansowania przedsiębiorstwa i plany finansowe. Następnie, po wykonaniu raportu typu - plan / wykonanie, zostają ujawnione odchylenia, których przyczyny należy określić i opracować niezbędne przedsięwzięcia korekcyjne.

1. Cel i zakres controllingu finansowego

Głównym celem controllingu finansowego jest zapewnienie płynności finansowej rozumianej jako zdolność przedsiębiorstw do wypełniania zobowiązań płatniczych w każdym okresie. Aby to osiągnąć controlling finansowy musi spełnić następujące zadania:

• tworzyć i aktualizować architekturę systemu planowania finansowego (rachunków finansowych)

• konstruować wskaźniki i mierniki oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa

• przygotować informację dla podejmowania decyzji finansowych.

Ten zakres działań polegający na merytorycznym, instrumentalnym i informacyjnym wspomaganiu procesów przygotowania decyzji finansowych obciąża controlling odpowiedzialnością za faktyczną jakość i kalendarz planowania finansowego w przedsiębiorstwie. Decyzje finansowe ujęte w systemie planów finansowych pozostają natomiast suwerennym obszarem odpowiedzialności szefa działu finansowego. Realizacja zintegrowanego procesu planowania nakłada na przygotowane przez controlling rachunki finansowe szczególne wymagania. Muszą one:

• zaspokajać potrzeby procesów planowania gospodarczego oraz planowania płynności i stabilności finansowej przedsiębiorstwa

• pełnić funkcję planistycznych i rzeczywistych rachunków finansowych

• mieścić się w ramach wyznaczonych zasadami sporządzania bilansu, rachunku zysków i strat, oraz szczegółowymi przepisami regulującymi prowadzenie ewidencji księgowej, w tym m.in. respektować ramowy plan kont, zasadę podwójnego księgowania oraz terminy sprawozdawcze.

Controlling finansowy - jako system sterowania wynikiem finansowym - obejmuje:

• planowanie w sferze finansowej przedsiębiorstwa:

• określenie celów na podstawie analizy stanu rzeczywistego przedsiębiorstwa,

• stwierdzenie, czy istnieją luki między celami a stanem rzeczywistym, oraz rozważenie możliwości osiągnięcia celów,

• zaprojektowanie dla danej organizacji odpowiedniego scenariusza strategii finansowej, w którym założone cele nawiązują do całości uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych istotnych dla przyjętej strategii,

• opracowanie na podstawie przyjętej strategii planów działania na określony horyzont czasowy,

• informowanie i kontrolę uzyskanych wyników:

• wypracowanie systemu informacyjnego, który zapewnia uzyskiwanie bieżącej informacji o przebiegu realizacji zadań planowych, ocenie aktualnego stanu i zakresu realizacji zadań,

• porównanie wartości rzeczywistych i planowanych,

• sterowanie:

• określenie charakteru odchyleń od założeń planowych,

• wypracowanie decyzji korygujących, które mają na celu likwidację odchyleń istotnych,

• przeprowadzenie analizy odchyleń rzeczywistych i potencjalnych oraz znalezienie ich przyczyn,

• wypracowanie wariantów decyzji.

Planowanie finansowe umożliwia wybór strategii w krótkim i długim okresie. Krótkookresowe podejście do sterowania finansami może być:

• zorientowane na wyniki - uwaga controllera skupia się na przychodach i kosztach, które będą porównywane z przyjętym planem i wielkościami z lat poprzednich, a powstałe odchylenia staną się podstawą podejmowania przedsięwzięć korygujących,

• zorientowane na przepływy pieniężne - w krótkim okresie powstają różnice czasowe między wpływami i wydatkami a odpowiadającymi im przychodami i kosztami, które nie zawsze są związane z przepływem gotówki, decyzje finansowe muszą więc uwzględniać zarówno skutki dla wyniku, jak i skutki dla płynności finansowej, a sterowanie finansami powinno łagodzić napięcia między tymi dwoma podejściami (w krótkim okresie występuje wyraźna sprzeczność między płynnością a rentownością - poprawa płynności finansowej, na przykład przez naliczenie amortyzacji ponadnormatywnej lub rezerw jako kosztów niepieniężnych, wpłynie na pogorszenie wyniku finansowego).

Długookresowa strategia finansowa może przyjąć postać:

• strategii funkcjonalnej, mającej zapewnić niezbędne środki na sfinansowanie działań wynikających z przyjętej strategii całego przedsiębiorstwa (finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej przy zachowaniu płynności, rentowności i niskiego kosztu pozyskania kapitału). Controlling finansowy dostarcza informacji o przebiegu realizacji projektów i ułatwia podejmowanie decyzji dotyczących dalszego przebiegu inwestycji. W strategii tej wykorzystuje się mierniki finansowe oparte na kategorii zysku.

• Strategii wzrostu wartości przedsiębiorstwa, która musi uwzględniać związki przyczynowo-skutkowe między zarządzaniem finansami a innymi obszarami działalności. W tym przypadku decyzje finansowe mogą dotyczyć powiększania i pomniejszania składników majątkowych przedsiębiorstwa oraz określania sposobów ich finansowania, czyli zapewnienia właściwych proporcji między kapitałami własnymi i obcymi. Takie decyzje skutkują określonymi przepływami pieniężnymi i poziomem ryzyka finansowego i operacyjnego. W pomiarze realizacji strategii wzrostu wartości przedsiębiorstwa wykorzystuje się mierniki finansowe oparte na przepływach pieniężnych i wartości firmy (ekonomiczna wartość dodana, rynkowa wartość dodana, wartość dodana dla akcjonariuszy).

2. Planowanie zintegrowane i narzędzia controllingu finansowego

Przedstawione powyżej krótkookresowe podejścia do sterowania finansami nie są ze sobą spójne. W podejściu zorientowanym na wyniki brane są pod uwagę przychody i koszty, a w podejściu zorientowanym na przepływy pieniężne - wpływy i wydatki. Oczywistym jest, że powstają pewne różnice w czasie występowania wpływów i wydatków oraz odpowiadających im przychodów i rozchodów, które nie są powiązane z ruchem pieniędzy lecz z operacjami gospodarczymi.

Z tego powodu wszystkie projekty decyzji muszą być sprawdzone z dwu punków widzenia: zarówno następstw dla wyniku, jak i następstw finansowych. Sztuka kierowania finansowego polega na wyrównaniu pola napięć między oboma sposobami podejścia. Aby rozwiązać długookresowo powyższe zadanie konieczne jest planowanie zintegrowane (jednoczesne):

• wyników

• przepływów pieniężnych,

• zasobów (bilansów).

Planowanie zintegrowane rozpoczyna się od planowania wyników. Dla zapewnienia zdolności przetrwania podstawą jest zysk jako cel, który precyzowany będzie przez operatywne plany częściowe, przez planowanie środków, punkty ciężkości tego planowania uwarunkowane są w zależności od branży - poczynaniami w sprzedaży, produkcji lub zakupach. Z planu wyników należy następnie wyprowadzić:

• poszczególne finansowe plany częściowe (stopień pierwszy)

• poszczególne plany częściowe zasobów (stopień drugi)

W trakcie realizacji stopnia pierwszego:

• zaplanowane dochody i nakłady zostają oczyszczane ze wszystkich dochodów i nakładów dotyczących innych okresów,

• dodaje się wszystkie wpływy i wydatki, które w okresie planowanym nie oddziałują na wynik. Proces ten obrazuje rysunek 1.

W trakcie realizacji drugiego stopnia zostają:

• zaplanowane wszystkie wynikające ze stopnia pierwszego zmiany zasobów,

• dodane wszystkie pozostałe zmiany zasobów (bez następstw płatniczych w okresie planowanym), np. inwestycje finansowane kredytem.

Dla praktycznej techniki budżetowania wynika z tego, że wszystkie plany częściowe powinny być budowane trzystopniowo (planowanie wyniku, finansów i bilansu). Żaden budżet nie może wypaść z tych ram. Saldo planu wyników powinno zostać przeniesione do planu bilansu. Nadwyżka wpływów nad wydatkami w planie finansowym ujmowana jest w planie bilansu w pozycji „środki płynne”. Jeżeli natomiast w planie finansowym wydatki są wyższe od wpływów należy zatroszczyć się o odpowiednią linie kredytową, a w planie bilansu powiększy się pozycja „zobowiązania w stosunku do banków”. Zależności między planowaniem wyników, finansów i bilansu obrazuje rysunek 2.

Proces budżetowania jest zadaniem złożonym, które wymaga podejmowania decyzji na wielu płaszczyznach i uwzględnienia wielu czynników zależnych również od specyfiki przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że sporządzanie budżetów nie jest jednorazową akcją angażującą kadrę zarządzającą, ale dynamicznym i ciągłym procesem długofalowym, który jedynie rozpoczęty odpowiednio wcześnie, zapewni przedsiębiorstwu zamierzone efekty. Opracowanie budżetu na rok następny rozpoczyna się zwykle kilka miesięcy przed zakończeniem roku bieżącego. Zależy to jednak od stopnia skomplikowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i realizowanych procesów - im bardziej zdecentralizowane zarządzanie podmiotem gospodarczym tym wcześniej powinien rozpocząć się proces budżetowania by uwzględnić czas potrzebny na przepływ informacji i negocjacje budżetowe.

Odpowiedzialność za przygotowanie budżetu ponosi zazwyczaj zespół ludzi, składający się z przedstawicieli wszystkich środków odpowiedzialności dostarczających szacunkowe dane z poszczególnych działów, dzięki czemu możliwe jest prawidłowe określenie celów działania i późniejsza kontrola ich realizacji. Na podstawie przygotowanych danych sporządza się operacyjne i finansowe budżety cząstkowe, tworzące budżet zasadniczy. Budżety operacyjne, sporządzane dla wybranych segmentów działalności przedsiębiorstwa, zawierają dane dotyczące działalności operacyjnej, które pozwalają na ustalenie spodziewanego wyniku na działalności operacyjnej. Natomiast budżety finansowe sporządzane są dla całego przedsiębiorstwa. Miejsce budżetów finansowych w strukturze budżetu jednostki gospodarczej przedstawia rysunek 3.

Budżetowanie rachunku wyników. Planowanie zintegrowane rozpoczyna się od planowania wyników. Przychody i koszty są punktem wyjścia w określaniu wpływów i wydatków, które warunkują płynność finansową. Funkcjonujący w polskim systemie gospodarczym rachunek zysków i strat jest zdeterminowany obowiązującymi aktami prawnymi. Forma ta nie zapewnia jednak sprawnego i skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Rachunek jest nastawiony na potrzeby zewnętrznych użytkowników informacji o przedsiębiorstwie, a jego zawężenie do wielkości ustalanych głównie ex post utrudnia podejmowanie decyzji. Rachunek zysków i strat tworzą cztery poziomy:

• Poziom pierwszy obejmuje działalność podstawową i pozostałą działalność operacyjną. Wartości w działalności podstawowej planowane są dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Wynik pokazuje, jaka jest pozycja produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo na rynku (odzwierciedlenie strategii kosztowych, produktowych, marketingowych itd.). Wynik na pozostałym poziomie operacyjnym ujawnia strategię podatkową zarządu i strategię podziału zysku przed podziałem (wykorzystanie takich narzędzi jak amortyzacja ponadnormatywna, rozliczenie w ciężar zakupów wyposażenia, rezerwy i odpisy korygujące należności).

• Poziom drugi - finansowy - jest odzwierciedleniem strategii dotyczącej doboru źródeł finansowania (odsetki, dyskonta, odsetki karne za przeterminowane zobowiązania) i inwestycji finansowych. W przychodach finansowych ujęte są dywidendy, otrzymane odsetki oraz wyniki wzrostu wartości inwestycji.

• Poziom trzeci pokazuje zyski i straty nadzwyczajne. Ze względu na ich losowy charakter nie są planowane.

• Poziom czwarty to podatek dochodowy i zysk netto. Wysokość podatku jest również wynikiem strategii podatkowej prowadzonej przez zarząd. Podatek to zobowiązanie o charakterze pieniężnym. Aby ułatwić sterowanie płynnością finansową wartość ta powinna być planowana.

3. Metody planowania przychodów ze sprzedaży

W pierwszej kolejności budżetuje się przychody ze sprzedaży. Proces ten powinien być realizowany jednocześnie w dwóch zakresach: budżetu strategicznego oraz operacyjnego. W zakresie budżetu strategicznego planowanie przychodów polega na ustaleniu ich wartości w perspektywie wieloletniej. Okres ten powinien być uzależniony od indywidualnie ustalonego w każdej firmie czasowego horyzontu planowania strategicznego. Planowanie przychodów ze sprzedaży w perspektywie strategicznej można realizować:

• na poziomie gwarantującym osiągnięcie pożądanej rentowności kapitału,

• na poziomie umożliwiającym osiągnięcie pożądanego udziału w rynku.

Metoda udziału w rynku. Metoda corocznego zwiększania udziału w rynku powinna być szczególnie stosowana w przedsiębiorstwach odgrywających istotną rolę na danym rynku. Jeżeli firma posiada dominujący lub znaczący udział w rynku, to parametr ten powinien być dla niej istotnym celem strategicznym. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do jego ciągłej poprawy. Parametr ten jest bardzo ważny w przypadku okresowej dekoniunktury w branży. W takim przypadku przychody gwarantujące uzyskanie pożądanej rentowności kapitału zazwyczaj nie są osiągane przez wszystkie firmy z danej branży. Z tego też względu istotniejszym parametrem wyznaczania ogólnej wartości przychodów jest parametr zachowania lub nawet zwiększenia udziału w rynku. W okresach koniunktury i dekoniunktury może więc występować zamiana rangi ważności obu tych metod planowania przychodów zgodnie z poniżej podanym przykładem (podobne zasady zmiany priorytetu występują podczas analizy faz rozwoju firmy).

Metoda rentowności kapitału powinna zagwarantować akcjonariuszom odpowiedni zwrot z inwestycji. Zakłada ona, że firma z tytułu ponoszenia ryzyka związanego z prowadzeniem działalności gospodarczej powinna generować wyższy zysk z zaangażowanego w nią kapitału niż jego ulokowanie na bezpiecznych lokatach, typu obligacje. Polega na ustaleniu pożądanego poziom przychodów ze sprzedaży gwarantującego sfinansowanie kosztów proporcjonalnych, kosztów stałych i wypracowanie pożądanego zysku. Stosując ten sposób planowania w pierwszej kolejności należy wyznaczyć zysk netto, którego osiągnięcie będzie satysfakcjonować właściciela firmy. Zamiast zysku netto mogą być wyznaczone inne parametry określające wypracowaną nadwyżkę finansową (np. saldo cash flow). Wartość zysku może być określona na podstawie następujących czynników:

• indywidualnego zapotrzebowania firmy lub jej właściciela,

• na podstawie porównania ze średnią w branży.

W pierwszym przypadku należy oszacować planowane kierunki podziału przyszłego zysku. Zazwyczaj warto jest uwzględnić takie elementy, jak: plany inwestycyjne, wypłatę dywidend, spłatę zobowiązań, darowizny, nagrody z zysku dla pracowników itp.

Na tej podstawie zostanie obliczony pożądany do osiągnięcia w firmie zysk pozwalający na realizację zaplanowanych działań. Metoda ta częściej występuje w przypadku przedsiębiorstw planujących wygospodarowanie zysku na poziomie wyższym niż średnia w branży. Jest to zazwyczaj związane z dokonywaniem dużych nakładów na rozwój firmy. Dzięki temu możliwe jest zakumulowanie odpowiednich środków na ten cel. W grupach kapitałowych często można się spotkać z sytuacją zwiększania zysku w jednych przedsiębiorstwach, aby w ten sposób wypracowane środki móc zainwestować w innych firmach. W przypadku niedokonywania w danym okresie istotnych nakładów rozwojowych zazwyczaj poziom pożądanego zysku określa się na podstawie średniej w branży.

W następnym etapie należy oszacować ogólną wartość kosztów stałych ponoszonych w firmie. Wartość tych kosztów zazwyczaj nie podlega gwałtownym zmianom. Można więc domniemywać, że w przyszłym roku będzie na porównywalnym poziomie z rokiem bieżącym. Dodatkowo w firmie powinien istnieć wieloletni budżet strategiczny. Jedną z jego pozycji jest wartość kosztów stałych. Budżet taki prezentuje informację o wartości kosztów stałych w perspektywie wieloletniej.

W kolejnym etapie należy wyznaczyć przewidywaną wartość kosztów proporcjonalnych i przychodów. Obie te wielkości planuje się razem według zasady wzajemnej zależności. Ze względu na fakt, iż nie zawsze wiadomo (w fazie planowania), jakie będą wytwarzane konkretne produkty, niemożliwe jest precyzyjne zaplanowanie kosztów proporcjonalnych. Koszty te planuje się więc metodą procentowego udziału w sprzedaży.

Metoda progów przychodów ze sprzedaży. Poszczególne progi określają poziom przychodów powodujących wystąpienie konkretnie zdefiniowanych sytuacji w firmie. Pierwszy próg powinien dotyczyć zapewnienia firmie dodatnich przepływów finansowych. Wyznacza się go jako różnicę przychodów i kosztów zmiennych oraz stałych w zakresie wydatków niezbędnych. Osiągnięcie przychodów na tym poziomie jest absolutnie minimalną granicą, której nie wolno przekroczyć. Niezrealizowanie przychodów na tym poziomie jest związane z automatyczną utratą płynności finansowej firmy dla działalności bieżącej.

Teoretycznie w niektórych przypadkach można spotkać się z tym, iż pierwszy próg przychodów powinien gwarantować dodatnie przepływy na poziomie kosztów zmiennych. Mamy wówczas do czynienia z sytuacją, w której bieżąca działalność operacyjna firmy charakteryzuje się dodatnimi przepływami. Przychody pokrywają wyłącznie koszty zmienne. W praktyce jednak rzadko spotyka się firmy zainteresowane takim stanem rzeczy. Próg ten w takiej firmie może być wykorzystywany do analizy rentowności wybranych rodzajów działalności. Czasami przedsiębiorstwa ze względów strategicznych są zainteresowane utrzymywaniem pewnych rodzajów mało rentownych działalności pod warunkiem niedopłacania do nich.

Drugi próg przychodów gwarantuje osiągnięcie dodatniego zysku netto, ale bez nakładów ponoszonych na rozwój. Różnica wartości w stosunku do progu pierwszego zazwyczaj dotyczy pozycji amortyzacji. Kolejny próg (zysk z rozwojem) pozwala na sfinansowanie nakładów rozwojowych. Do takiej kategorii nakładów można zaliczyć wydatki między innymi na: remonty, badania i rozwój, promocję i rozwój rynku, szkolenia, restrukturyzację metod zarządzania, informatyzację, inwestycje itp.

Kolejnym progiem (próg EVA) jest wartość przychodów pozwalająca na osiągnięcie zysku na poziomie gwarantującym uzyskanie wyższej rentowności zaangażowanego w firmie kapitału niż w przypadku jego ulokowania na lokatach alternatywnych. Lokatami alternatywnymi zazwyczaj są obligacje państwowe. Wyznaczenie przychodów ze sprzedaży, z określeniem omawianych progów, pozwala na automatyczne, a przez to szybkie i przemyślane, zarządzanie budżetem. Dotyczy to zarówno fazy jego planowania, jak i wykonania. Jest to realizowane poprzez ustalenie pewnych scenariuszy działania i powiązanie ich z konkretnymi progami przychodów.

W fazie wykonania budżetu według podobnych zasad mogą być opracowane scenariusze reakcji firmy na wzrost lub spadek przychodów ze sprzedaży. Wówczas podstawowym celem firmy jest zazwyczaj osiągnięcie zaplanowanego zysku lub podobnego parametru określającego finalny efekt zarządzania. W przypadku zmniejszenia się przychodów do poziomu zdefiniowanych wcześniej progów powinny zostać automatycznie uruchamiane scenariusze awaryjne mające na celu ograniczenie wydatkowania środków. W praktyce oznacza to zmniejszenie zakresu wykonywanych zadań. Z kolei w przypadku zwiększenia przychodów ponad pierwotny plan można zwiększyć wydatki, czyli zakres realizowanych zadań. Wówczas wartość budżetu z poziomu zatwierdzonego może zostać zwiększona do poziomu uwzględniającego zgłaszane w fazie jego planowania projekty.

Stosując metodę progów reakcji w zakresie budżetu przychodów warto jest w odpowiedni, przystosowany do tego stylu zarządzania sposób, opracować budżety poszczególnych centrów odpowiedzialności. Budżet każdej jednostki powinien zostać wykonany z uwzględnieniem kosztów stałych utrzymania komórki oraz konkretnych realizowanych przez nią zadań. W takim przypadku dopiero będzie możliwe w pełni zastosowanie tej metody.

Jeżeli z kolei budżety komórek zostaną wykonane w uproszczonej formie tylko w układzie rodzajowym kosztów, zdecydowanie trudniej jest określić, jakie koszty należy zwiększać, a jakie zmniejszać na skutek reakcji na odchylenia przychodów. Czynność ta może być wykonywana w zbyt dużej mierze według kryteriów intuicyjnych, a nie decyzji w zakresie wstrzymywania lub uruchamiania konkretnych zadań.

Budżet każdej jednostki w fazie planowania metodą oddolną, czyli przez jej kierownika, zazwyczaj charakteryzuje się wyższą wartością kosztów niż ostatecznie zatwierdzona jego wersja. Sytuacja ta wynika z chęci zaplanowania przez kierownika komórki jak najwyższej wartości kosztów, gdyż daje to mu możliwość dysponowania odpowiednio większymi środkami. Natomiast zarząd firmy jest zainteresowany jak największym zredukowaniem środków budżetowych w celu zwiększenia wydajności jednostki. Automatycznie powstają w takim przypadku dwie różne wersje budżetu każdej komórki organizacyjnej wnioskowane przez jej kierownika i zarząd.

W procesie zatwierdzania budżetu następuje określenie ostatecznej jego wartości, zazwyczaj na poziomie pośrednim. Informacje z fazy negocjacji warto jest jednak zachować i na ich podstawie opracować odpowiednie scenariusze. Polegają one na automatycznej reakcji na dwie sytuacje. W pierwszym przypadku, wówczas gdy wartość przychodów spadnie poniżej pierwotnie zaplanowanej, mogą ulec obniżeniu środki budżetowe przyznane poszczególnym komórkom w kierunku poziomu określonego propozycją zarządu. W drugim przypadku, gdy wartość przychodów wzrośnie, zwiększeniu mogą ulec również środki budżetowe. Zmiana wartości środków budżetowych automatycznie powoduje wówczas modyfikację w kierunku proponowanym wcześniej przez kierownika komórki.

4. Prognozowanie sprawozdań finansowych

Poza prognozowaniem przychodów ze sprzedaży w ramach controllingu finansowego dokonuje się także prognozowania sprawozdań finansowych. Metodę procentowego udziału w sprzedaży można stosować do pozycji bilansowych i wynikowych. Polega ona na założeniu, że większość elementów sprawozdania finansowego jest uzależniona od wielkości sprzedaży. Metodę tą można stosować w jednostkach gospodarczych, w których dużą rolę odgrywa wielkość sprzedaży. Prognozę bilansu i rachunku zysków i strat można przedstawić w postaci schematu przedstawionego na rysunku 4.

Należy określić, które pozycje występujące w sprawozdaniu finansowym są zależne, a które niezależne. Następnie określić ich udziały procentowe w przychodach ze sprzedaży w poszczególnych okresach obrachunkowych (w przypadku zależnych) lub też zastosować prognozę na podstawie kilku wcześniejszych lat (w przypadku niezależnych). Do składników niezależnych od przychodów ze sprzedaży można zaliczyć:

• W rachunku zysku i strat:

• Amortyzację,

• Podatki i opłaty,

• Przychody finansowe,

• Koszty finansowe,

• Pozostałe przychody operacyjne

• W bilansie:

• Wartości niematerialne i prawne,

• Rzeczowe aktywa trwałe,

• Kapitał podstawowy,                                     

• Kapitał zapasowy.

Relację danego składnika do przychodów ze sprzedaży wyznacza umownie nazwany wskaźnik sprawności kosztów zmiennych. Planując na lata przyszłe należy domniemywać zachowania się tej zależności historycznej na poziomie porównywalnym. W praktyce warto jednak dokonać oceny takiego wskaźnika pod względem możliwości jego zmiany wynikającej z rozpoznania przyszłych warunków funkcjonowania firmy. Zadanie to powinno zostać zrealizowane w ramach wykonywania analizy strategicznej, której rolą jest przewidywanie tych warunków.

Wyznaczona zależność historyczna może ulec zmianie z takich powodów jak spadek lub wzrost cen na podstawowe elementy składowe kosztów proporcjonalnych. Zazwyczaj należy spodziewać się wzrostu cen robocizny i rzadkich surowców, a spadku cen materiałów przemysłowych, zwłaszcza nisko przetworzonych. Należy również dodatkowo uwzględnić wzrost wydajności pracy. W przypadku zmian strategicznych należy odpowiednio, zgodnie z prognozami, ustalić zmienną wartość wskaźników procentowych. Zalecanym sposobem jest zastosowanie metody połowy życia wskaźnika. Wykorzystuje się w niej następujące założenia:

• tempo poprawy wskaźnika w pierwszym okresie planowania jest wysokie, średnie w środkowym, a niskie w ostatnim

• nie można poprawiać wskaźnika bez końca w przypadku niezmieniania zasad funkcjonowania firmy w zakresie jego oddziaływania.

Ponowny dynamiczny wzrost wskaźnika będzie możliwy dopiero po wystąpieniu tak zwanego impulsu strategicznego. Impulsem tym może być przykładowo: nowa inwestycja, zmiana zasad rynkowych po stronie sprzedaży lub zaopatrzenia, zmiana technologii wytwarzania.

Plan bilansu. Ważnym instrumentem controllingu finansowego jest bilans, który dostarcza informacji o stanie i strukturze majątku przedsiębiorstwa oraz źródeł jego finansowania. Pozwala też częściowo ustalić, na co zostały wykorzystane zgromadzone środki pieniężne. Bilans sprawozdawczy sporządza się co najmniej raz, zwykle na koniec roku. Niektóre firmy przygotowują go częściej, na przykład dla okresów kwartalnych, a spółki publiczne - obowiązkowo co pół roku. Bilans ujmuje wszystkie pozycje majątku i zobowiązań i jako wielkość różnicową księgową wartość kapitału. Odzwierciedla on również wszystkie procesy finansowe. Bilans zamknięcia danego okresu jest bilansem otwarcia następnego okresu - jest on więc łączącym instrumentem rachunkowym.

Bilans pro forma zawiera prognozowany stan zasobów majątkowych i źródeł finansowania. Dla wyników finansowych ważny jest nie tylko udział aktywów trwałych i obrotowych w aktywach ogółem, ale również wewnętrzna struktura obu grup majątku. Duży udział wartości niematerialnych i prawnych oraz rzeczowych aktywów trwałych przyczynia się do ponoszenia wysokich kosztów stałych ich utrzymania (amortyzacja, podatki, remonty w celu utrzymania tych środków w gotowości produkcyjnej), z kolei duży udział instrumentów finansowych (akcje, obligacje, inne formy lokat długookresowych) stwarza szansę uzyskania dochodów finansowych i dodatnich różnic z ich wycen na koniec okresu sprawozdawczego, ale powoduje również zagrożenie utraty wartości i powstanie ujemnych różnic z wycen, które obniżają wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Struktura wewnętrzna aktywów trwałych przekłada się więc wprost na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Na sterowanie płynnością finansową ma też wpływ struktura aktywów obrotowych. Duży udział zapasów (najmniej płynnych - z punktu widzenia księgowego - elementów aktywów obrotowych) obniża zdolność firmy do terminowego regulowania zobowiązań (wiążąc kapitały, zapasy - przez koszty korzystania z nich - wypływają na wyniki finansowe). Duży udział należności w aktywach ogółem może z kolei wynikać z polityki kredytowej przedsiębiorstwa, ale także z zatorów płatniczych w gospodarcze, wysoki poziom kredytowania kontrahentów wiąże kapitał obrotowy, a przez wzrost średniego kosztu kapitału może zmniejszać zdolność rozwojową przedsiębiorstwa. Na równowagę finansową przedsiębiorstwa ma wpływ wewnętrzna struktura zobowiązań i rezerw. Przyczyną jej naruszenia może być zbyt duży udział zobowiązań krótkoterminowych przy małym udziale aktywów obrotowych podlegających konwersji na gotówkę.

Planując bilans należy zastosować te same reguły co przy sporządzaniu bilansu wykonanego. Warto opracować wiele wariantów. Przy założeniu, że część pozycji jest uzależniona liniowo od sprzedaży, jest to dość proste. Zmiana sprzedaży pociąga za sobą liniowo zmianę kolejnych pozycji bilansowych. Kolejne wersje bilansu mogą odzwierciedlać różne warianty (optymistyczny, neutralny, pesymistyczny) rachunku zysków i strat, które są podstawą planowania podatku dochodowego i określania zysku netto. Nie można zaplanować podatku dochodowego bez określenia zmian w pozycjach majątkowych i zobowiązań krótkoterminowych, a informacje te czerpie się właśnie z bilansu. Planowanie bilansu nie może być niezależne w obszarze planów częściowych. Wyróżnia się ono jednak przez pewną samodzielność, którą uzasadniają poniższe przyczyny:

• muszą być uwzględnione obiektywne i subiektywne problemy wyceny które wpływają bezpośrednio na wynik bilansowy,

• muszą być wzięte pod uwagę przepisy handlowo-prawne i podatkowo-prawne,

• muszą być wzięte pod uwagę uwarunkowania polityki bilansu i polityki podatkowej, a w szczególności kontynuowania polityki tezauryzacji i wypłaty dywidend

Po zamknięciu roku bilansowego poszczególne pozycje bilansu planowanego są porównywane z bilansem wykonanym a salda zmian wyjaśniane jako skutki procesów i decyzji podjętych w danym okresie - przekładają się one na wyniku finansowe tego okresu.

Plan przepływów finansowych. Zabezpieczenie płynności wymaga operowania gotówką. W tym wypadku narzędziem jest tu rachunek przepływów pieniężnych tworzony w wersji długookresowej i krótkookresowej. Sprawozdanie to (cash flow) odzwierciedla wpływ działalności operacyjnej, finansowej i inwestycyjnej przedsiębiorstwa na posiadane środki pieniężne. W części operacyjnej sprawozdania z przepływów pieniężnych ujmuje się:

• wynik netto

• amortyzację,

• korekty wyniku, które można oszacować (odsetki od kredytów, dywidendy od spółek zależnych),

• zmianę aktywów obrotowych (zapasów, należności i rozliczeń międzyokresowych),

• zmianę zobowiązań krótkoterminowych (do uregulowania w ciągu dwunastu miesięcy) oraz rozliczeń międzyokresowych biernych i przychodów przyszłych okresów krótkoterminowych.

Część inwestycyjna cash flow zawiera:

• wpływy ze sprzedaży aktywów trwałych,

• wypływy środków na nabycie aktywów trwałych.

W części finansowej uwzględnia się:

• wpływy z powiększenia kapitałów stałych (emisji akcji i obligacji, zaciągniętych pożyczek i kredytów bankowych)

• wypływy środków w związku z podziałem zysku oraz spłatę kredytów i pożyczek lub wykup papierów dłużnych

Operacyjne sterowanie płynnością może przybrać także postać dziennych lub kroczących preliminarzy obrotów gotówkowych. Z doświadczeń praktycznych wynika, że przyjęcie półrocznego okresu dla budżetowania wpływów i wydatków pozwala zoptymalizować koszty uzupełnienia niedoborów środków pieniężnych oraz maksymalnie zwiększyć korzyści z posiadania wolnej gotówki. Szacując wpływy, ustala się wszystkie źródła dopływu środków pieniężnych w tym czasie, a obliczając wydatki - poziom wypływu środków. Porównanie wpływów i wydatków ułatwia zachowanie zgodności między tymi kategoriami. W budżecie wpływów i wydatków wpływy ze sprzedaży obejmują:

• wpływy ze sprzedaży bieżącej - zależą one od polityki kredytowej wobec odbiorców (terminy i formy płatności) oraz zwyczajów płatniczych klientów,

• wpływy ze sprzedaży z okresów poprzednich - można je ustalić na podstawie stanu należności z bilansu zamknięcia roku poprzedniego oraz czasu przeterminowania płatności,

• zaliczki otrzymane na poczet przyszłych przychodów ze sprzedaży - stosuje się je w przedsiębiorstwach o długim cyklu produkcyjnym. Są one źródłem finansowania oraz gwarancją odbioru zamówionego produktu.

Wpływy ze sprzedaży należy urealnić o odpisy korygujące należności (na podstawie danych historycznych).

Wydatki można ująć w trzech grupach:

• wydatki na pokrycie kosztów - ich planowanie opiera się na kosztach ujętych w rachunku wyników; koszty do momentu ich pokrycie środkami pieniężnymi są zobowiązaniami, dlatego w grupie wydatków kosztowych należy uwzględnić:

• wydatki na pokrycie kosztów bieżącego okresu,

• wydatki na pokrycie kosztów okresów poprzednich,

• wydatki na pokrycie kosztów okresów późniejszych (np. zaliczki)

Planując wydatki na pokrycie kosztów bieżących, wykorzystuje się informację dotyczące cyklu zobowiązań wobec dostawców surowców, materiałów, energii, usług, własne zwyczaje płatnicze (upusty cenowe, przeterminowania), terminy wypłaty wynagrodzeń (z dołu, z góry) i sztywne terminy regulowania niektórych zobowiązań (np. składki ZUS). Do kosztów niepieniężnych zalicza się amortyzację i naliczone rezerwy.

• wydatki finansowe - są to przede wszystkim wydatki związane z obsługą długów oraz zobowiązania podatkowe, które obejmują:

• podatki naliczane w ciężar kosztów (od nieruchomości, od gruntów, od środków transportu),

• podatek dochodowy naliczony od dochodu do opodatkowania, którego źródłem płatności jest zysk,

• podatki pośrednie (akcyza, VAT),

• podatki od wynagrodzeń płacone do budżetu u źródła ich naliczania,

• parapodatki (cła, opłaty środowiskowe).

Zobowiązania podatkowe mają sztywne terminy płatności, co w wypadku opóźnień w ich wnoszeniu skutkuje karnymi odsetkami, które nie są uznane w prawie podatkowym za koszty uzyskania przychodów, ale zwiększają podstawę naliczania podatku dochodowego.

• Wydatki inwestycyjne - budżet wpływów i wydatków pokazuje tylko ich rozkład w czasie i wpływ na bieżącą równowagę finansową. Poziom oraz źródła finansowania tych wydatków są zawarte w rocznym planie inwestycyjnym, opracowanym najczęściej wariantowo.

Planowane przepływy środków pieniężnych pozwalają zapewnić zgodność przyszłych płatności finansowych z przyszłymi nadwyżkami operacyjnych środków pieniężnych. Jeżeli w planie przepływów finansowych wydatki są wyższe od wpływów należy zatroszczyć się o odpowiednią linię kredytową. Rynek finansowy umożliwia dostosowanie warunków obsługi zadłużenia do oczekiwanych nadwyżek finansowych w poszczególnych okresach. Banki i instytucje finansowe ułatwiają również aktywne zarządzanie wolnymi środkami finansowymi oferując instrumenty pieniężne o różnych terminach zapadalności. Jednak jeśli między wpływami, a wydatkami wystąpi luka finansowa w pierwszej kolejności należy przeanalizować możliwe sposoby jej pokrycia w własnym zakresie, w tym:

• restrukturyzację wydatków - zaniechanie lub przesunięcie niektórych wydatków na dalsze okresy,

• wzrost kwoty samofinansowania - zwiększenie sumy zysku netto i amortyzacji (wyższe ceny lub niższe koszty),

• zmniejszenie zaangażowania środków w aktywa operacyjne - zmniejszenie zapasów, poprawę ściągalności należności, wydłużenie terminów płatności faktur (wzrost zobowiązań),

• uzupełnienie niedoborów środków pieniężnych - kredyt lub emisja dłużnych papierów krótkoterminowych.

Planowany rachunek przepływów pieniężnych jest ważny dla przedsiębiorstwa ze względu na możliwość przybliżonego określenia płynności finansowej, co ułatwia sterowanie nią i umożliwia wcześniejszą „interwencję” w momencie zbliżającej się groźby niedoboru. Stopień szczegółowości planu przepływów pieniężnych powinien zależeć głównie od stopnia zmienności otoczenia i ryzyka działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Narastanie zatorów płatniczych w gospodarce utrudnia przewidywalność wpływów, a co za tym idzie - sterowanie płynnością.

5. Analiza finansowa jako narzędzie controllingu

Do narzędzi controllingu finansowego należy również analiza finansowa, za pomocą której kontroluje się, a następnie ustala przyszły poziom płynności finansowej, rentowności, efektywności działania oraz zadłużenia przedsiębiorstwa. Wskaźniki finansowe dzięki relatywnemu ujęciu pozwalają dokonać porównań nie tylko w stosunku do planów czy też rezultatów działalności uzyskanych w poprzednich okresach, ale również w stosunku do innych przedsiębiorstw działających w danym sektorze. Controlling finansowy stosuje następujące grupy wskaźników:

• Wskaźniki sytuacji majątkowej i kapitałowej - pozwalają one ocenić strukturę majątku (np. udział poszczególnych grup aktywów w aktywach ogółem) i kapitałów przedsiębiorstwa (np. wskaźnik zadłużenia, wskaźnik wyposażenia przedsiębiorstwa w kapitał własny). Im wyższy udział kapitału własnego w kapitałach ogółem, tym większą swobodą i niezależnością działania dysponuje przedsiębiorstwo.

• Wskaźniki relacji między aktywami a pasywami, np.:

• Stopień pokrycia aktywów trwałych kapitałami własnymi (lub stałymi),

• Udział kapitału obrotowego netto w aktywach ogółem (lub w aktywach obrotowych)

Istnieją zasady dotyczące relacji aktywów i kapitału, których przestrzeganie sprzyja utrzymaniu równowagi finansowej przedsiębiorstwa. Są to:

• Złota zasada finansowa - aktywa trwałe powinny być pokryte przez kapitał własny,

• Złota zasada bilansowa - aktywa trwałe powinny być pokryte przez kapitał stały (kapitał własny + zobowiązania długoterminowe)

• Wskaźniki oceny sytuacji finansowej:

• Wskaźniki płynności - kontrolują one zdolność firmy do wywiązywania się z krótkoterminowych zobowiązań. Podstawowym źródłem pokrycia są aktywa bieżące. Głównymi wskaźnikami jest wskaźnik płynności gotówkowej (liczony jako relacja środków pieniężnych do zobowiązań bieżących) oraz wskaźnik szybki (liczony jako relacja środków pieniężnych i należności do zobowiązań bieżących) oraz wskaźnik bieżący (liczony jako relacja aktywów bieżących do zobowiązań bieżących)

• Wskaźniki sprawności działania - oceniają one umiejętność gospodarowania zasobami przedsiębiorstwa. Najbardziej ogólny wskaźnik z tej grupy — globalnego obrotu aktywami — określa, ile razy wartość sprzedaży jest większa od majątku posiadanego przez przedsiębiorstwo. Jego wielkość w dużym stopniu zależy od specyfiki branży. Będzie on więc niski w przemysłach o wysokiej kapitałochłonności, wysoki zaś w przemysłach o dużym udziale pracy ludzkiej w procesach produkcyjnych i niskiej kapitałochłonności. Stąd wskaźnik ten jest szczególnie pożyteczny przy porównaniach aktywności gospodarczej dwóch różnych przedsiębiorstw tej samej branży. Wykorzystanie wskaźnika rotacji środków trwałych w systemie kontroli jest szczególnie istotne dla firm, w których środki trwałe stanowią ważny element majątku. Ma on natomiast małe znaczenie w przedsiębiorstwach, w których sprzedaż w mniejszym stopniu zależy od wielkości środków trwałych zaangażowanych w ich działalność (np. firmy usługowe, doradcze, handlowe). W grupie tych wskaźników występują również inne wskaźniki rotacji (np. zapasów). Odwrotnością wskaźników rotacji są cykle. Wyrażone są w dniach obrotu i pokazują proporcje między aktywami, pasywami a poziomem aktywności gospodarczej mierzonej sprzedażą np. cykl zapasów pomnożony przez dzienną sprzedaż prognozowaną pozwoli ustalić prognozowany poziom zapasów na koniec okresu.

• Wskaźniki zadłużenia i zdolności jego obsługi. Dochodowość przedsiębiorstwa (zysk netto + amortyzacja) i zadłużenie muszą pozostawać w odpowiednio wyważonych proporcjach. Współczynnik zadłużenia (liczony jako relacja zadłużenia netto do cach flow) informuje , ile lat będzie spłacane zadłużenie przy danym rocznym cash flow, jaki generuje firma. Pogorszenie się wskaźnika zadłużenia sygnalizuje wzrost zadłużenia lub zmniejszenie cash flow. Ważny jest poziom cash flow, jednak trzeba również zwrócić uwagę na relację między nim a zyskiem (przy wzrastającej amortyzacji występuje tendencja zniżkowa zysku, wzrostowa cash flow).

• Wskaźniki rentowności :

• Stopa zwrotu z kapitału własnego (na potrzeby controllingu często: zysk operacyjny / kapitał stały)

• Stopa zwrotu za aktywów (na potrzeby controllingu często: zysk operacyjny / aktywa operacyjne)

• Rentowność sprzedaży

We wskaźnikach rentowności często w liczniku ujmuje się sumę zysku operacyjnego i amortyzacji, co prowadzi do ustalenie tzw. pieniężnej stopy zwrotu.

Ostatnią miarą, na którą należy zwrócić uwagę jest EVA (economic value added) - ekonomiczna wartość dodana. Klasyczne systemy planowania i raportowania finansowego doprowadzają do wyliczenia zysku netto. Miara ta nie określa należycie kondycji ekonomicznej firmy. Co równie ważne, nie daje żadnego pojęcia o kształtowaniu się wartości firmy. Zysk netto nie uwzględnia kosztu (wielkości) zainwestowanego kapitału. Osiągnięcie zysku 100 j. przy inwestycji 1000 j. może wyglądać na sukces... ale jeżeli inni osiągają taki sam wynik angażując 500j? Zysk w obu przypadkach jest taki sam. EVA wykaże znaczną różnicę. Wskaźnik EVA jest tak skonstruowany, że oprócz wyniku finansowego bierze pod uwagę koszt zainwestowanego kapitału. Jeżeli rozpoczniemy dwie inwestycje i na obu osiągniemy taki sam zysk angażując różne wielkości kapitału, wartość EVA będzie wyższa dla inwestycji o mniejszym zaangażowanym kapitale. Przyjmując jako cel firmy zysk netto, niejako zakładamy, że kapitał inwestorów jest za darmo, a to oni najwięcej ryzykują angażując swoje pieniądze w przedsięwzięcie. Co za tym idzie, oczekują odpowiedniego zwrotu z inwestycji.

NOPAT (Netto Operation Profit after Tax) - zysk operacyjny netto po opodatkowaniu
WACC (Weight Avarage Cost of Capital) - koszt kapitału, obliczany jako średnia ważona kosztu długu odsetkowego oraz kosztu kapitału własnego Spółki.

KAPITAŁ - kapitał rozumiany jako suma kapitałów własnych oraz długu odsetkowego

Inwestor powierzając swoje pieniądze danemu przedsięwzięciu oczekuje dochodów proporcjonalnych do wielkości inwestycji. Tylko osiągając wynik większy niż oczekiwali inwestorzy możemy mówić, że przedsięwzięcie (firma) zyskało na wartości.

---