plik


ÿþ 1 Zarzdzanie talentami - wprowadzenie1: Rozpoznanie i wybór najlepszych, najbardziej utalentowanych pracowników to inwestycja w rozwój kapitaBu ludzkiego firmy na najwy|szym jako[ciowo poziomie. Jednostki wybitnie utalentowane, posiadajce unikalne predyspozycje czy te| wysokie kompetencje, s gBównymi aktorami na scenie danej organizacji, a nie - statystami, których mo|na Batwo zastpi innymi. Najlepsi graj pierwszoplanowe role i to od ich wyobrazni, charyzmy, umiejtno[ci i energii w najwikszej mierze zale| wyniki i pozycja przedsibiorstwa. Przy czym identyfikacja ludzi o po|danych warto[ciach i nastpnie stworzenie dla nich specjalnych programów personalnych nie mog oznacza utrwalenia podziaBów w[ród pracowników, które raz na zawsze wykluczyByby mo|liwo[ci znalezienia si w gronie najlepszych. Pracownicy musz by pewni, |e podwy|szenie kompetencji i osiganych wyników zostanie przez zwierzchników zauwa|one, a droga prowadzca do elity profesjonalistów danego przedsibiorstwa pozostaje otwarta. Tylko wtedy mo|liwo[ awansu do grona najlepszych bdzie stale motywowa ich do wysiBku. Pewna pBynno[ w wyodrbnianiu najlepszych nie przeczy jednak formowaniu si z grona obiecujcych talentów elitarnej grupy mistrzów w swoich zawodach. Rekrutacja, motywowanie i utrzymanie w firmie osób utalentowanych to coraz wiksze wyzwanie, traktowane równie priorytetowo jak nawizanie trwaBych relacji z wBa[ciwymi klientami. W biznesie bowiem jedyna opBacalna strategia personalna to zatrudnianie wBa[ciwych ludzi, stwarzanie im warunków do rozwoju i utrzymanie mo|liwie najwikszej liczby gwiazd, czyli najwybitniejszych talentów2. Osoby utalentowane s poszukiwane szczególnie tam, gdzie odsetek pracowników, którym pBaci si za my[lenie i do obowizków których nale|y pozyskiwanie, rozpowszechnianie i wykorzystywanie informacji i wiedzy, jest najwikszy. 1 WykBad przygotowany na podstawie artykuBu: M. Morawski, B. MikuBa, Zarzdzanie talentami. Podstawowe procesy i wytyczne tworzenia systemu, w: Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, IPiSS, Warszawa, 3-4/2009, s. 47- 59. 2 B. Groysberg, A. Nanda, N. Nohria, Du|e ryzyko zatrudniania gwiazd,  Harvard Business Review Polska , nr 1, Warszawa 2008, s. 121. 2 Przyczyny wzrostu zapotrzebowania na talenty - dyskusja: Szacuje si, |e w cigu ostatnich kilkunastu lat zapotrzebowanie na talenty wzrosBo trzykrotnie, bo trzykrotnie zwikszyBy si przychody du|ych firm, |yjcych z pracy umysBowej wysoko wykwalifikowanych pracowników3. W USA toczy si ogromna walka o talenty o [cisBych umysBach, poniewa| spada liczba studentów kierunków [cisBych, a sektor IT szybko si rozwija. Firmy szukaj oryginalnych sposobów zaintrygowania czy zaciekawienia swoj ofert pracy mBodych uzdolnionych absolwentów. PrzykBadowo: firma Google zamie[ciBa na billboardach trudne, intrygujce zadanie matematyczne, którego rozwizaniem byB numer telefonu do dziaBu zasobów ludzkich. Przedsibiorstwo Dell miaBo trudno[ci z przycigniciem mBodych talentów do oddziaBu w Irlandii. Ustalajc profil kandydatów, stwierdzono, |e osoby z kilkuletnim do[wiadczeniem zaBo|yBy wBa[nie rodziny, przeprowadzaj si do nowych mieszkaD i szukaj ekonomicznych mebli. Przedstawiciele firmy rozstawili na parkingu Ikei wBasne stoisko z materiaBami promocyjnymi i aplikacyjnymi i przez miesic, w ka|dy weekend, prowadzili rekrutacj w[ród klientów marketu. PrzesBanki zainteresowania koncepcj zarzdzania talentami: 1. zdolno[ do konkurowania w gospodarce opartej na wiedzy zale|y od odpowiedniej jako[ci posiadanej wiedzy, której no[nikiem s utalentowani pracownicy; 2. kluczowe kompetencje przedsibiorstwa s tworzone przede wszystkim przez wybitnych pracowników; 3. ro[nie zapotrzebowanie na wybitnych pracowników, Bczcych profesjonalizm z kreatywno[ci; 4. rosnca mobilno[ pracowników, Batwo[ przemieszczania si midzy rynkami pracy, szczególnie specjalistów o wysokich kompetencjach, zmusza do zastosowania nowych programów personalnych dopasowanych do potrzeb, aspiracji i oczekiwaD tych pracowników; 5. koszty pozyskiwania takich pracowników s coraz wy|sze; 6. wzrastaj wskazniki pBynno[ci w tej grupie pracowników. 3 Gwiezdne wojny, wywiad z M. Kalinowskim, prezesem firmy konsultingowej  Headworker ,  Manager Magazyn , tom (4), Warszawa 2007, s. 67. 3 Pojcie talentu i jego elementy skBadowe: W literaturze przedmiotu talent rozumiany jest dwojako, tj.: 1. jako zbiór cech - poszczególni autorzy podejmuj próby identyfikacji kluczowych cech (w sensie wrodzonych predyspozycji, nabytych kompetencji, poziomu inteligencji itd.); 2. talent uosabiany przez konkretnych pracowników dysponujcych wysokimi kompetencjami i potencjaBem - potencjaB ten w okre[lonych warunkach krystalizuje si w postaci dziaBaD speBniajcych wysokie kryteria jako[ciowe i/lub efektywno[ciowe (wynikowe). W drugim podej[ciu przyjmuje si co najmniej dwa wykluczajce si wzajemnie zaBo|enia: ·ð albo talent posiadaj nieliczni, wyraznie lepsi od pozostaBych pod ktem wybranych cech, ·ð albo te| uznaje si, |e wszyscy pracownicy posiadaj ukryte talenty i rol mened|erów jest odkrycie czsto u[pionych czy niewidocznych atutów ka|dego z pracowników. Uznanie, |e wszyscy pracownicy to talenty, oznacza skoncentrowanie programów zarzdzania talentami na ich caBej zbiorowo[ci. Natomiast przyjcie zaBo|enia, |e talent to szczególnie wybitnie uzdolniony pracownik, powoduje objcie zarzdzaniem talentami 5-10% pracowników4. Traktujc talent jako wybitne uzdolnienia, które odpowiednio wykorzystane daj czBowiekowi ponadprzecitne mo|liwo[ci, mo|na mówi o pewnych jego elementach skBadowych, takich jak: zdolno[ci twórcze, zdolno[ci percepcyjne, zdolno[ci do przetwarzania i przechowywania informacji, zdolno[ci konceptualne, zdolno[ci manualne, zdolno[ci emocjonalne (w tym automotywacja i przywództwo), odporno[ na stres itp. (tabela 3). 4 S. Borkowska, Kilka refleksji tytuBem wstpu, w: S. Borkowska (red.), Zarzdzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005, s. 12. 4 Pojcie talentu i jego elementy skBadowe  c.d.: Tabela 3 PrzykBadowe ujcia elementów skBadowych talentu i talentu Autor Talent  zespóB cech Talent  osoba posiadajca wybitne cechy Zdolno[ci ogólne: ·ð ponadprzecitny potencjaB intelektualny Zdolno[ci kierunkowe: A.J. Tannenbaum ·ð sprawno[ci odnoszce si do specyficznych obszarów funkcjonowania Czynnik niezwizany z my[leniem: ·ð motywacja osigni ·ð dojrzaBo[ emocjonalna ·ð odporno[ psychiczna Pracownicy kreatywni, przedsibiorczy, o wysokim S. Borkowska potencjale rozwojowym, którzy stanowi bd dzwigni wzrostu warto[ci firm. Osoby o wybitnym potencjale, osoby posiadajce wysoki poziom T. Listwan po|danych przez organizacj kompetencji mo|na nazwa z jej punktu widzenia  talentami . Szczególnie uzdolnieni pracownicy wiedzy, posiadajcy wyjtkowe umiejtno[ci i bardzo wysoki B. MikuBa potencjaB rozwojowy, a tak|e przyjmujcy postaw zaanga|owania w pracy. Czsto osoby te dodatkowo posiadaj wybitne osignicia. A. Kaczmarska, Osoby posiadajce kluczowe A. Sienkiewicz umiejtno[ci, zdolno[ci, dar. 5 Pojcie zarzdzania talentami: Pod pojciem zarzdzania talentami nale|y rozumie zespóB powizanych ze sob dziaBaD kadrowych, odnoszcych si do osób wybitnie uzdolnionych, dysponujcych ponadprzecitnym potencjaBem rozwojowym. DziaBania te skupiaj si przede wszystkim na pozyskiwaniu najlepszych pracowników, ich cigBej motywacji do kreatywnego my[lenia i wykonywania zadaD oraz na ich rozwoju zawodowym, zapewniajcym osiganie mistrzostwa w swojej specjalno[ci. Podejmowane aktywno[ci s powizane z tworzeniem warunków umo|liwiajcych i wspierajcych organizacyjne uczenie si, a tak|e kreowanie i transfer wiedzy midzy ludzmi i zespoBami w firmie oraz wdra|anie innowacyjnych rozwizaD. W wskim znaczeniu chodzi o wykorzystanie odpowiednio dobranych instrumentów umo|liwiajcych poprawne przeprowadzenie identyfikacji talentów, przycignicie ich do pracy, wybór optymalnej formy zatrudnienia, adaptacj, planowanie kariery i jej rozwój oraz ocenianie wyników pracy5. Przyjmujc zaBo|enie, |e talent to osoba posiadajca wybitne, wyró|niajce cechy, w tabeli 4 ujto interpretacje zarzdzania talentami adekwatne do tak pojmowanego obiektu zarzdzania. Tabela 4 Definicje zarzdzania talentami Autor Definicja zarzdzania talentami T. Listwan Zbiór dziaBaD odnoszcych si do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawno[ci oraz osigania celów organizacji. CaBy ten zbiór aktywno[ci mo|na podzieli, zgodnie z cyklem organizacyjnym oraz ujciem organizacji jako systemu otwartego, na dziaBania zwizane z wej[ciem do organizacji, przej[ciem oraz wyj[ciem. S. Borkowska Zarzdzanie talentami prowadzi bdzie do ich identyfikowania i pozyskiwania w dostosowaniu do strategii organizacji, ich utrzymania, motywowania do osigania jak najlepszych efektów oraz do rozwoju korzystnego dla firmy i talentów. y r ó d B o: S. Borkowska (red.), Zarzdzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005. 5 B. MikuBa, M. Morawski, Talenty jako podmioty zarzdzania,  Przegld Organizacji , nr 10, 2008, s. 16. 6 Proces (cykl) zarzdzania talentami: Proces zarzdzania talentami realizowany jest w nastpujcych piciu podstawowych, wzajemnie poBczonych obszarach, tworzc cykl zarzdzania talentami: 1. zarzucanie sieci  staBe kontakty z renomowanymi uczelniami, klubami i fundacjami skupiajcymi absolwentów, instytutami badawczymi, stowarzyszeniami zawodowymi, agencjami personalnymi, gromadzenie i przechowywanie w bazach danych aplikacji zBo|onych przez kandydatów, organizowanie sta|y i praktyk zawodowych, organizowanie konkursów wiedzy o bran|y i przedsibiorstwie, udziaB w targach pracy; 2. przyciganie talentów  staBe dziaBania poprawiajce i doskonalce wizerunek dobrego pracodawcy; fundowanie stypendiów dla wyró|niajcych si studentów; wspóBpraca ze studenckimi koBami naukowymi, wspóBorganizowanie i wspóBfinansowanie konferencji i seminariów, organizowanie studiów podyplomowych, kursów szkoleniowych i spotkaD nieformalnych z potencjalnymi talentami, organizowanie zwiedzania firmy oraz wizyt u dostawców, kooperantów itp., komunikacja internetowa przez interaktywny portal firmowy z forum dyskusyjnym, czaty z czBonkami top-managementu, refundowanie lub cz[ciowy zwrot kosztów przeprowadzki do innej miejscowo[ci, zwrot kosztów wynajcia mieszkania; 3. rekrutacja i selekcja  procesy rekrutacji i selekcji (identyfikacji) talentów mo|na powierzy presti|owej organizacji partnerskiej, czy nauczycielom akademickim, albo  Bowcom gBów  podmiotom zewntrznym zajmujcym si poszukiwaniem i przyciganiem wysokiej klasy specjalistów; przykBadowe dziaBania podczas identyfikowania talentu to: diagnozowanie cech sta|ystów oraz uczniów i studentów odbywajcych praktyki, pozyskiwanie informacji od organizacji partnerskich, zlecanie oceny talentu pracowników i kandydatów do pracy wyspecjalizowanym firmom (assessment center), pogBbione wywiady, testy psychologiczne (na inteligencj, osobowo[, wytrzymaBo[ na stres itp.), testy badajce poziom wiedzy pracowników, badanie indywidualnej wBasno[ci intelektualnej potencjalnego talentu oraz osigni, sprawdzenie referencji; 7 Proces (cykl) zarzdzania talentami  c.d.: 4. utrzymanie talentów  zastosowanie specjalnych, preferencyjnych umów o prac lub kontraktów z najlepszymi pracownikami, zawierajcymi ponadstandardowe rozwizania personalne dotyczce czasu pracy, wynagrodzenia, dodatkowego motywowania czy rozwoju zawodowego, uprzywilejowany dostp do informacji i wiedzy firmy, mo|liwo[ udziaBu w realizacji atrakcyjnych zadaD i projektów, rozbudowane mo|liwo[ci kariery zawodowej, alternatywne w stosunku do tradycyjnego awansu na wy|sze szczeble hierarchii organizacyjnej (np. rola wewntrznego trenera, eksperta, koordynatora projektu, opiekuna nowo przyjmowanych pracowników itp.); w ramach utrzymania w przedsibiorstwie pracowników o wysokim potencjale wa|ne jest stworzenie im perspektywy rozwoju zawodowego6; 5. zarzdzanie odej[ciem i kontaktami zewntrznymi z talentami (monitoring zwolnieD)  nawizujc wspóBprac z utalentowanym pracownikiem, nie nale|y zakBada, |e bdzie on pracowaB w niej (lub dla niej) do koDca swojej kariery zawodowej; konieczne jest zidentyfikowanie faktycznych przyczyn odej[cia talentu, sBu|ce unikniciu takich sytuacji w przyszBo[ci, w tym celu nale|y przeprowadzi kilkukrotne rozmowy wyja[niajce z pracownikiem wyra|ajcym ch opuszczenia firmy oraz rejestrowa w bazach danych deklarowane powody rezygnacji, warto zBo|y propozycje dalszej wspóBpracy na innych zasadach (np. jako niezale|ny ekspert lub konsultant), zaprasza byBych pracowników na konferencje, seminaria, warsztaty organizowane przez przedsibiorstwo. 6 SzczegóBowe dziaBania, jakie mo|na podj w celu zatrzymania talentu w firmie, to midzy innymi: okre[lenie zakresu pracy utalentowanego pracownika pozwalajcego wykorzysta jego potencjaB, stworzenie w organizacji miejsca pracy pozbawionego rutyny, ksztaBtowanie relacji ze wspóBpracownikami, klimatu zespoBowo[ci i systemu motywacyjnego wBa[ciwie motywujcego utalentowanego pracownika oraz jego wspóBpracowników (zaleca si wprowadzenie wynagrodzenia pakietowego), realizacja programów rozwoju umo|liwiajcych dalszy wzrost talentu pracownika i jego wiedzy, anga|owanie utalentowanego pracownika nie tylko w proces tworzenia i wykorzystania wiedzy, ale te| dzielenia si wiedz, ocenianie zachowaD utalentowanego pracownika, postpów w pracy i jego rozwoju oraz jego [rodowiska pracy, regularne rozmowy na temat utrudnieD w miejscu pracy, awansowanie, degradacja pracownika. 8 Wytyczne budowy systemu zarzdzania talentami: Tworzc zrby zarzdzania talentami, firmy powinny  skroi swój niepowtarzalny garnitur . ZaleceD jest w tym wzgldzie du|o, s one z reguBy oparte na koncepcjach i modelach zorientowanych na ksztaBtowanie samodzielno[ci uzdolnionych pracowników, kreowanie odpowiedniego [rodowiska pracy, indywidualne podej[cie do potrzeb i oczekiwaD7. Jednak ogólne wytyczne budowy systemu zarzdzania talentami mo|na sformuBowa nastpujco8: 1. identyfikacja podstawowych warto[ci firmy zakorzenionych w koncepcji organizacji inteligentnej - fundamentem jest profesjonalizm jako kluczowa norma zachowaD wobec przeBo|onych wspóBpracowników, przejawiajcy si w dziaBaniach kompetentnych, racjonalnych, przemy[lanych i logicznych; 2. okre[lenie wizji, misji i celów strategicznych z punktu widzenia pozyskiwania, rozwijania i utrzymania talentów - wizja i misja powinny si odwoBywa do koncepcji organizacji inteligentnej/uczcej si jako wzorca  stanu idealnego, który chcemy osign (wizja), i procesów edukacji, rozwoju kompetencji i osigania mistrzostwa osobistego, oznaczajcych cigBe doskonalenie siebie, partnerów i produktów (misja); cele strategiczne zarzdzania talentami musz by skorelowane z celami strategicznymi caBego przedsibiorstwa, przede wszystkim pod ktem tworzenia jego kapitaBu intelektualnego; 3. okre[lenie kluczowych kompetencji organizacji, które zapewniaj jej pozycj konkurencyjn na danym rynku - chodzi o takie unikatowe umiejtno[ci, które pozwalaj przedsibiorstwu na tworzenie, z punktu widzenia klientów, warto[ci dodanej, przewy|szajcej korzy[ci oferowane przez rywali rynkowych; 7 J. Szajna, Jak wspóBpracowa z utalentowanymi pracownikami?  Harvard Business Review Polska , nr 10, Warszawa 2007, s. 95. 8 M. Morawski, Zarzdzanie wiedz. Organizacja  system  pracownik, Wyd. AE we WrocBawiu, WrocBaw 2006, s. 295. 9 Wytyczne budowy systemu zarzdzania talentami  c.d.: 4. wyodrbnienie pracowników kluczowych - wa|ne jest ustalenie, którzy pracownicy i na jakich stanowiskach posiadaj kompetencje pod jakim[ wzgldem istotne dla budowy pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa (unikalne wyksztaBcenie, predyspozycje intelektualne do pracy twórczej, przedsibiorcze postawy i zachowania, kontakty biznesowe itd.); pozostali pracownicy na podstawie testów predyspozycji zawodowych, posiadanego potencjaBu rozwojowego, opinii przeBo|onych i dotychczasowych wyników powinni zosta zakwalifikowani albo do grupy obiecujcych talentów, albo do grupy pozostaBych pracowników; skBady obu grup nie s staBe; zale| od indywidualnych osigni lub ich braku; 5. monitorowanie otoczenia organizacji pod ktem rynku pomysBów, talentów i kapitaBu za pomoc relacji formalnych (agencje doradztwa personalnego, uczelnie, instytuty badawczo- rozwojowe, itp.) i nieformalnych (wybitni naukowcy, twórcy patentów, wynalazcy, autorytety zawodowe, itp.); 6. okre[lenie wariantów strategii zarzdzania talentami pod ktem ustalonych celów strategicznych zarzdzania talentami, m.in. wybór metod zarzdzania z podziaBem na wiodce i wspierajce: zarzdzanie rozwojem i karier, zarzdzanie przez efekty (efektywno[ci pracy), zarzdzanie kompetencjami, zarzdzanie przez motywowanie, zarzdzanie przez partycypacj; 7. analiza, ocena i wybór wBa[ciwej w danych warunkach strategii zarzdzania talentami; 8. implementacja wybranego wariantu strategii zarzdzania talentami poprzez stworzenie stref komfortu obejmujcych: wyposa|enie, relacje lider-czBonkowie zespoBów, organizacj pracy oraz metody zarzdzania; 9. cigBe doskonalenie elementów systemu, szczególnie w zakresie przycigania i utrzymania talentów; 10. prowadzenie cigBych ocen i modyfikacji funkcjonujcego systemu, ustalanie sposobów likwidacji ujawnionych barier i zagro|eD. Case study - talenty w Dworach (oddzielny plik)

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Wyklad 1 Zarzadzanie finansami Wprowadzenie do finansow
wykład zarządcza rachunkowość
Wyklad 6 Zarzadzanie srodkami pienieznymi
wyklad zarzadzanie 12
Wykład 9 Zarządzanie pamięcią
BO ZP Wyklad Zarzadzanie Czasem
Wyklad 4 Zarzadzanie KON
Wyklad 5 Zarzadzanie finansami Przeglad wskaznikow
Wyklad15 ZarzadzanieWodaRamyPrawne
Wyklad 3 Zarzadzanie finansami Rachunek zyskow
Wyklad 6 Zarzadzanie finansami?zy porownan wskaznikow
wyklad1 zarzadzanie bazami danych
ZarzÄ…dzanie talentami
Wyklad zarzadzanie czasem
wyklad 4 zarzadzanie projektami
Wyklad11 Zarzadzanie samym soba
Zarządzanie talentami Biała Księga Dale Carnegie

więcej podobnych podstron