Nazwa Rok Istota Przedstawiciele Narzędzia Zalety Wady
Benchmarking Po 1945 - uczenie się od najlepszych poprzez Japończycy,
porównywanie się z najlepszymi wyjeżdzający po
- poszukiwaniu najefektywniejszych metod 1945r do Stanów
powodujących przewagę konkurencyjną Zjednoczonych
- ocena produktów, usług i procesów z ich
odpowiednikami u najlepszych konkurentów
BENCHMARKING WEWN
TRZNY - posiadanie pełnych praw do - dostęp tylko do swoich
stosowania wybranych rozwiązań
rozwiązań - brak porównania z innymi
- dostęp do wszystkich danych na rynku
Reengineering - fundamentalne przemyślenie M. Hammer, Pracagrupowa - przekształcenie procesów w - Zbyt długi czas realizacji
- radykalne przeprojektowanie J. Champy taki sposób, aby mogły być - Stres i frustracja
ZASTOSOWANIE: - dramatyczna poprawa wykonywane równolegle, co spowodowana
1. Usprawnienia - procesy powoduje skrócenie czasu ich wprowadzeniem zmiany
systemu wypłat realizacji wśród pracowników
odszkodowań - dążenie do uproszczenia organizacji
2. Dział księgowości procesów realizowanych przez - mogą wystąpić inne
przedsiębiorstwo problemy, związane np. Z
- edukowanie pracowniów w niedocenianiem
kierunku rozumienia przez nich pracowników oraz
przebiegu procesów oraz celu nierealistycznymi
ich realizacji oczekiwaniami
- system ocen pracowników,
który nie opiera się na
zajmowanej przez nich pozycji
- spłaszczenie struktury
organizacyjnej, przez co
zmniejsza się tradycyjna rola
menadżera
OUTSOURCING 1979 Wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, 1.Możliwośćrozwiązania 1. Wystąpienie możliwości
poprzez zlecania wyspecjalizowanym niektórych problemów uzależnienia się od dostawcy
ZASTOSOWANIE: podmiotom zewnętrznym procesów i zadań nie będących  poza kontrolą . 2. Niemożność zachowania
1. Usługi księgowe związanaych bezpośrednio z podstawową 2.Możliwość wykorzystania wysokiej jakości przy dużym
2. Usługi finansowo  działalnością przedsiębiorstwa, ale zasobów niedostępnych udziale obcych
analityczne niezbędnych dla jego funkcjonowania przy wewnątrz firmy. komponentów
3. Usługi transportowe założeniu że zostaną one zrealizowane 3.Redukcja kosztów. 3. Zatarcie obrazu firmy
4. Usługi żywnościowe efektywniej 4.Redukcja ryzyka. wśród klientów
5. Zarządzanie 5.Dostęp do najwyższej klasy 4. Możliwość poniesienia
projektami CO DAJE OUTSOURCING? specjalistów. strat wynikających z
6. Zarządzanie - wydzielenie działów 6.Uwolnienie zasobów dla niesolidności kooperantów
jakością - powierzenie zadań osobom z zewnątrz, innych celów. 5. Ujemne stosunki społeczne
7. Usługi bardziej wykwalifikowanym, które wykonają 7.Lepsza koncentracja na związane z redukcji;
informatyczne to zadanie lepiej kluczowych zagadnieniach. personelu
8. Usługi remontowe 6. Ryzyko wzrostu kosztów.
9. Usługi szkoleniowe
10. Usługi ochrony
mienia
LEAN 1913 Eliminowanie marnotrawstwa,którym jest Sakichi Toyoda, 1.Mapowanie -wzrost konkurencyjności dzięki - długi okres oczekiwania na
MANAGEMENT nadprodukcja,zbędny Ki'ichirM
Toyoda, strumienia wartości redukcji kosztów i wzrostu wyniki;
ruch,oczekiwanie,zbędny TaiichiOhno. 2. 5S (Selekcja, jakości; - brak gotowych wzorów
transport,zapasy,wady, Systematyka, - zwiększenie wydajności pracy, (każda organizacja musi
nadmierna obróbka. Sprzątanie, spłaszczenie hierarchii, uczyć się sama);
Standaryzacja, skrócenie czasu podejmowania - stres pracowników owocuje
Samodyscyplina) decyzji; spadkiem motywacji;
3. TPM  - zwrócenie większej uwagi na - powierzchowna redukcja
Optymalne potrzeby i życzenia klientów; personelu;
Utrzymanie Ruchu - wzrost zadowolenia -groz
ba obniżenia płynności,
Maszyn i Urządzeń pracowników dzięki lepszej spadku jakości,
4. SMED  komunikacji między zaniedbywania usług;
Skrócenie Czasu kierownikami, - wzrost zapotrzebowania na
Przezbrojeń a podwładnymi; fachowców;
- silniejsza motywacja
pracowników i utożsamianie się
z sukcesami firmy;
- skrócenie cykli realizacji
produkcji
KAIZEN Nie da się Optymalizacja zasobów przedsiębiorstwa Masaaki Imai 1. TQM
wyznaczyć, przez rozpoznanie miejsc powstawania 2. TPM
związana z marnotrawstwa,identyfikację strat,a następnie 3. System sugestii
kulturą ich eliminację poprzez uruchomienie procesu 4. Cykl PDSA
japońską ciągłego doskonalenia. 5. 7 zasad kontroli
jakości
6. Kanban
7. Just In time
8. 5 X Dlaczego?
9. Poka-Yoke
10. Koła jakości
Wewnętrzna Wzrost wydajności pracowników.Kto jest
konkurencja i wydajniejszy,ten wygrywa współzawodnictwo
kształtowanie jakości i otrzymuje nagrodę w postaci awansu.Awans
oznacza wzrost prestiżu pracownika w życiu
zawodowym i społecznym.
KANBAN Koncepcja planowania i sterowania produkcją
JUST IN TIME Całościowa optymalizacja realizacji zamówień 1. Kanban - Obniżenie poziomu - Możliwość wzrostu kosztów
klientów, tzn. Przygotowanie właściwego zapasów transportu, zakupu i
ZASTOSOWANIE: produktu: w odpowiednim czasie, ilości i - Stabilizacja działalności zamówień
1. Zarządzanie miejscu. Poprawa jakości Konieczność
produkcją Wyższa produktywność wprowadzenia lepszego
2. Z. dystrybucją Uproszczone planowanie, wyposażenia
3. Z. zapasami mniejsza biurokracja Brak elastyczności systemu
4. Zarządzanie Większy wpływ na w przypadku nieregularnych
harmonogramami rozwiązywanie problemów lub specjalnych zamówień,
Wyższe morale produkcji na małą skalę
pracowników Konieczność
Zmniejszenie strat zainwestowania znacznych
Długookresowe korzystne środków
kontrakty w obszarze Długi czas wdrażania i
zaopatrzenia oczekiwania na korzyści
Krótsze, stabilne cykle Utrzymanie perfekcyjnej
realizacji zamówień jakości
Wysoka kontrola nad Niechęć dostawców do tej
procesem zakupów koncepcji
Poprawa jakości obsługi Zmiany zapotrzebowania
logistycznej klientów
Współpraca z mniejszą Uwzględnianie wielu
grupą dostawców wariantów produkcji
Gwarancje jakości Trudności w dziedzinie
otrzymywanych dóbr współpracy i budowania
Rezygnacja z kontroli zaufania
dostaw Zawodność przepływu
Usprawnienie dostaw informacji
Skrócenie czasu Zwiększenie stresu wśród
potrzebnego do wykonania załogi
produktu
TIME BASED  czas to pieniądz  koncepcja ukierunkowana
MANAGEMENT na czas, traktowany jako atut strategiczny
ORGANIZACJA Lata 50te Zdolność do rozwoju i kształcenia poprzez
UCZ
CA SI
ubiegłego zachęcanie proacownikó do uczenia się oraz
wieku  poszukiwania skutecznych rozwiązań
koncepcja występujących problemów
systemów
myślących
Lata 70  Ch.
Argyris i D.
Schon w 1978 r
publikują
pierwszą pracę
dot. Org.
uczące
Lata 80te 
P. Senge
publikuje prace
Piąta
dyscyplina
ORGANIZACJA Organizacja, która czni użytek z inteligencji
INTELIGENTNA wszystkich swoich pracowników. Poprzez
rozwój i wykorzystanie intelignecji oraz
wiedzy profesjonalnej, a także angażowanie
wszystkich członków, organizacja ta może
dużo bardziej efektywnie działać na rzecz
klientów i partnerów
ORGANIZACJA Włączenie wszystkich lub tylko niektórych - A
atwiejszy dostęp do - Ustalenie proporcji
WIRTUALNA ludzi z różnych organizacji do wspólnej rynku, pozyskiwanie podziału zysków ze względu
działalności na rynku. lojalności klienta na niemożność dokładnej
Wspólne ponoszenie oceny proporcji nakładów
kosztów infrastruktury (na poszczególnych jednostek
badania i rozwój oraz koszty Kontrola poszczególnych
ponoszonego ryzyka jednostek ze względu na
działalności) rozmytą odpowiedzialność
Ułatwienie systemu Możliwość nadużycia
sterowania realizacją władzyi wywołania samowoli
przedsięwzięć partnerów
Wprowadzenie koncepcji Koncepcjawirtualnego
logistycznej oszczędzającej przedsiębiorstwa może
czas, pozwalającej na przerodzić się w tendencję
redukcję kosztów do zawierania umów tylko
związanych z przepływem między partnerami o bardzo
informacji i materiałów atrakcyjnych kompetencjach
Minimalizacja opóz
nień kluczowych
związanych z dostępem do Trudności identyfikacji
niezbędnych informacji, współpracowników
Wzrastająca płynność i
elastyczność
przedsiębiorstwa
Udogodnienia w
gromadzeniu i
przetwarzaniu danych o
klientach
Udostępnienie potencjału
synergicznego uczestnikom
wirtualnego
przedsiębiorstwa