Specyfika pracy kierowniczej
żð Menedżer (kierownik) jest to ktoÅ›, kto odpowiada za realizacjÄ™ procesu
zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje,
organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe,
rzeczowe i informacyjne [R.W. Griffin 2004, s. 7].
żð Menedżer (kierownik) jest zwierzchnikiem danego zespoÅ‚u ludzkiego
(organizacji, jednostki organizacyjnej, komórki organizacyjnej). Jego rola
sprowadza się do osiągnięcia założonych przez zespół celów [J. Kisielicki
2005, s. 21]
Kadrę kierowniczą można sklasyfikować według następujących kryteriów:
1. Typ organizacji: kierownicy organizacji gospodarczych, organizacji non 
profit i in.,
2. Obszar działania: kierownicy marketingu, produkcji, personalni itd.,
3. Szczebel zarządzania: kierownicy najwyższego szczebla, średniego szczebla,
niższego szczebla
4. Sposób uczestnictwa w realizacji zadań jednostki organizacyjnej:
kierownicy liniowi, funkcjonalni.
1. Najwyższy poziom zarządzania ponosi odpowiedzialność za całokształt
pracy przedsiębiorstwa, podejmuje decyzje strategiczne, wyznacza rozwój firmy
w długiej perspektywie czasowej. Podejmowane decyzje związane są z
efektywnym wykorzystaniem zasobów organizacji.
1
2. Åšredni poziom zarzÄ…dzania  kierownicy jednostek organizacyjnych 
pełnią funkcje doradcze wobec szczebla najwyższego, a równocześnie ponoszą
odpowiedzialność za kierowaną jednostkę i komórkę organizacyjną oraz zakres
spraw jej przypisanych, nawet jeśli odnoszą się do całego przedsiębiorstwa.
Kierownicy tego poziomu zarządzania określają strategię na poziomie
funkcjonalnym, podejmują decyzje taktyczne związane z całokształtem
funkcjonowania organizacji od strony technicznej, finansowej, organizacyjnej i
pracowniczej.
Podejmowane decyzje dotyczą średnich i bliskich przedziałów czasowych.
Decyzje taktyczne stanowią przełożenie ogólnych celów ustalonych na
wyższym poziomie zarządzania na technikę i metodę wykonania zadania,
którego realizacja ma miejsce na niższym poziomie zarządzania.
3. Niższy poziom zarządzania stanowią kierownicy komórek organizacyjnych,
którzy bezpośrednio współpracują z wykonawcami zadań.
W pracy tej grupy kierowniczej przeważają czynności wykonawcze.
Samodzielność ograniczona jest do rozdziału zadań i środków ich realizacji, a
odpowiedzialność dotyczy sfery kształtowania współpracy z ludz
mi i realizacji
zadań.
Kierownicy niższego szczebla zarządzania podejmują decyzje operacyjne,
dotyczÄ…ce wykonania zleconego zadania lub polecenia wydanego przez
przełożonego.
2
Na tym szczeblu zarządzania istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy
wydajÄ…cym decyzje, a pracownikiem-wykonawcÄ….
Decyzje te mają zasięg krótkookresowy, dotyczą konkretnego dnia pracy i
związane są z racjonalnym wykorzystaniem zasobów pracowniczych.
Podejmowane są także w trakcie realizacji zadań bieżących, według dziennego
harmonogramu czynności.
Przez funkcje kierownicze rozumie się zadania i działania o charakterze
kierowniczym, wynikające z nadrzędności stanowiska kierowniczego w
stosunku do innych stanowisk spełniających funkcje typu wykonawczego.
Funkcje zarządzania określa się, w nawiązaniu do modelu procesu pracy, jako
działania lub procesy cząstkowe, polegające na:
żð uzyskaniu informacji o stanie i zmianach organizacyjno technicznych,
produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych podmiotu gospodarczego i
jego jednostek organizacyjnych,
żð podejmowaniu decyzji,
żð ksztaÅ‚towaniu zachowaÅ„ ludzkich oraz oddziaÅ‚ywaniu na sferÄ™ materialnÄ…
podmiotu gospodarczego oraz otoczenia.
Funkcje przedsiębiorstwa oraz funkcje zarządzania po raz pierwszy
sklasyfikował H. Fayol. W szczególności wyróżnił:
żð czynnoÅ›ci techniczne (produkcja, fabrykacja, przeróbki),
żð czynnoÅ›ci handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),
3
żð czynnoÅ›ci finansowe (poszukiwanie kapitałów i obroty nimi),
żð czynnoÅ›ci ubezpieczeniowe (ochrona majÄ…tku i osób),
żð czynnoÅ›ci rachunkowoÅ›ciowe (inwentarz, bilans, ustalanie cen,
statystyka),
żð czynnoÅ›ci administracyjne  tzw. funkcje zarzÄ…dzania:
- przewidywanie  badanie przyszłości i ustalanie stosownie do niej
programu działania,
- organizowanie  powoływanie do życia podwójnego organizmu
przedsiębiorstwa (materialnego i społecznego),
- rozkazodawstwo  spowodowanie funkcjonowania personelu,
- koordynowanie  Å‚Ä…czenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich
czynności i wysiłków,
- kontrolowanie  czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie
z ustalonymi przepisami i wydanymi rozkazami.
1. Planowanie: polega na przewidywaniu przyszłych warunków i środków
działania oraz formułowaniu na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia
celów.
Wytyczone cele są uszczegóławiane przez precyzowanie zadań dla
poszczególnych jednostek wykonawczych (służb, komórek, stanowisk).
Typowe czynności:
żð gromadzenie informacji,
żð programowanie (ustalanie celów i Å›rodków ich realizacji),
żð bilansowanie, koordynowanie i optymalizacja treÅ›ci planów,
żð zestawianie i uzgadnianie planów, doprowadzenie planów do niższych
ogniw.
2. Organizowanie: jest to proces doboru odpowiednich warunków i środków
działania oraz ich uporządkowanie w przestrzeni i czasie.
Organizowanie wyraża się w należytym doborze i łączeniu części w określone
całości organizacyjne i ich koordynowanie.
Typowe czynności:
żð grupowanie czynnoÅ›ci i pracowników w komórki i zespoÅ‚y komórek
(wydziały, działy),
żð przydzielanie zadaÅ„, pracy, narzÄ™dzi i materiałów,
żð ksztaÅ‚towanie wiÄ™zi współpracy i podlegÅ‚oÅ›ci miÄ™dzy komórkami,
żð delegowanie i rozgraniczanie uprawnieÅ„,
żð dobór kadr kierowniczych i pracowników.
3. Motywowanie (pobudzanie): jest to oddziaływanie mające na celu
zachęcanie i pobudzanie wykonawców do realizacji zadań, regularne
uzasadnianie uczestnikom organizacji celowości ich działań, zgodnych z
ustalonymi kierunkami.
4
W ramach teorii motywacji wyróżnia się rozmaite rodzaje bodz
ców
motywacyjnych: administracyjne, ekonomiczne, psychosocjologiczne, moralne.
Typowe czynności:
żð informowanie i instruowanie,
żð mierzenie wkÅ‚adu pracy i wyników,
żð ocena i rozwój pracowników,
żð wyznaczanie wynagrodzeÅ„ zasadniczych i premii,
żð uruchamianie bodz
ców pozapłacowych, w tym kształtowanie
korzystnych stosunków międzyludzkich.
4. Kontrola: sprowadza się do dokładnego porównywania rzeczywistego
przebiegu realizacji działań z działaniami planowanymi i ustalania na tej
podstawie odchyleń od działań zamierzonych.
Celem kontroli jest wyjaśnianie przyczyn tych odchyleń i dokonywanie korekt
w działaniach oraz sprawiedliwa ocena pracy.
Typowe czynności:
żð identyfikacja obowiÄ…zujÄ…cych celów i zadaÅ„ oraz miar ich speÅ‚nienia,
żð ustalanie procedur kontroli,
żð kontrola wykonywanych zadaÅ„ i formuÅ‚owanie merytorycznych zaleceÅ„
pokontrolnych,
żð formuÅ‚owanie zaleceÅ„ pokontrolnych majÄ…cych na celu usprawnienie
planowania, organizowania i motywowania,
żð kontrola poprzez system finansowy (bilans, rachunek zysków i strat).
Umiejętności kierownicze:
Umiejętności są rozumiane jako względnie trwała zdolność zastosowania
profesjonalnej wiedzy w sposób praktyczny, w celu uzyskania pożądanego
rezultatu w danej sytuacji działania (J. Penc,1998, s. 91).
Rodzaje umiejętności kierowniczych:
1) techniczne,
2) interpersonalne,
3) koncepcyjne.
Ad. 1. Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania
pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w
ramach danej organizacji.
Obejmują one specjalistyczną wiedzę w zakresie znajomości procesów, metod
i narzędzi pracy oraz organizacji pracy. Umiejętności techniczne ułatwiają
dostęp do informacji, a także uczestniczenie w rozwiązywaniu problemów.
Ad. 2. Umiejętności interpersonalne zasługują na szczególną uwagę, ponieważ
ich posiadanie jest konieczne w równym stopniu na każdym szczeblu
zarzÄ…dzania.
Umiejętności te obejmują znajomość zasad postępowania z ludz
mi w taki
sposób, aby rozpoczęte działania mogły być kontynuowane dla osiągnięcia
zamierzonych celów. Kierownik kształtuje tę umiejętność na gruncie wiedzy o
5
samym sobie i o swoich współpracownikach, klientach oraz innych osobach, z
którymi chce efektywnie współdziałać.
Ad. 3. Umiejętności koncepcyjne są to przede wszystkim zdolności umysłowe,
umożliwiające koordynowanie i integrowanie wszystkich interesów i działań
firmy.
Umiejętności koncepcyjne związane są ze zdolnością do myślenia
abstrakcyjnego.
Obejmują one także wiedzę z zakresu metod analizowania, interpretowania i
rozwiązywania problemów.
Umiejętności koncepcyjne umożliwiają kierownikom myślenie strategicznie w
szerokiej skali i podejmowanie decyzji dotyczących organizacji jako całości.
Role kierownicze wg H. Mintzberga:
Kierownicy odgrywają dziesięć ról, które można zaliczyć do trzech
podstawowych kategorii):
- interpersonalnej,
- informacyjnej,
- decyzyjnej.
Rola Określenie roli Przykładowe działania
Reprezentant Kierownik jest symbolem Udział w uroczystym otwarciu
personalnym organizacji, przy nowej filii, konferencji, narady,
wszelkiego rodzaju wewnętrznych i - reprezentowanie jednostki na
zewnętrznych ceremoniach i rozprawie sądowej, wygłaszanie
kontaktach. przemówień.
Przywódca Inspirowanie i motywowanie Wykonywanie czynności:
podległych pracowników . rekrutacji, doskonalenia,
nagradzania, zwalniania, dbałości
o zaspokajanie potrzeb
pracowników, zachęcanie
podwładnych do poprawy jakości
pracy.
A
ącznik Tworzenie i utrzymywanie powiązań Koordynacja działań dwóch
z innymi jednostkami wewnątrz i na wydziałów produkcyjnych.
zewnÄ…trz organizacji.
Obserwator Rola ta polega na zbieraniu w Analizowanie sprawozdań celem
środowisku zewnętrznym i bieżącej analizy rozwoju
wewnętrznym informacji potrzebnych wydarzeń.
do realizacji zadań kierowniczych. Wyłanianie nieprawidłowości,
zagrożeń i szans.
6
Propagator Kierownik rozpowszechnia w Przekazuje informacje dotyczÄ…ce
przedsiębiorstwie (podaje do nowych inicjatyw organizacji.
wiadomości współpracownikom i
innym jednostkom organizacyjnym),
w miarÄ™ potrzeby, informacje
uzyskane ze środowiska
zewnętrznego.
Rzecznik Angażuje się w public relations w Kierownik przekazuje informacje
celu kształtowania image firmy - o jednostce organizacyjnej:
przekazuje informacje osobom spoza - władzom terytorialnym,
jednostki lub organizacji. urzędom, załodze, środkom
masowego przekazu,
wewnętrznym organizacjom
społecznym (związkom
zawodowym).
Przedsiębiorca
Inicjowanie zmian stosownie do Opracowywanie nowych
potrzeb i szans. Ustalanie celów i innowacyjnych pomysłów,
formułowanie planów. inicjowanie programów rozwoju
Staranie o rozwój organizacji i o przedsiębiorstwa, które umożliwią
jego korzystną adaptację do osiągnięcie sukcesu w
zmiennych warunków. konkurencyjnym środowisku.
Przeciwdziałają
Rozwiązywanie konfliktów Kierownik staje się arbitrem,
cy zakłóceniom
pomiędzy podwładnymi i reaguje na konflikty powstające w
eliminowanie zakłóceń, przeszkód, przedsiębiorstwie.
załatwianie skarg. Przeciwdziałanie
konkurencji.
Dysponent
Ustalanie priorytetów zadań i Przydzielając ograniczone zasoby
zasobów
procedur ich realizacji. organizacji kierownik powinien
Kierownik rozdziela zgodnie z ustalić odpowiednią procedurę
założeniami wszelkie środki tego podziału pomiędzy
pozostające w jego dyspozycji. poszczególne jednostki
organizacyjne i zespoły robocze.
Negocjator
Kierownik wykorzystuje swoje Negocjowanie porozumienia z
uprawnienia i zasoby informacji do dostawcą materiałów.
negocjacji we wszelkiego typu Wypracowanie umów z klientami,
porozumieniach zarówno agencjami.
zewnętrznych, jak i wewnętrznych.
Cechy pracy kierowniczej:
Analiza treści pracy kadry menedżerskiej pozwala określić specyficzne cechy
odróżniające tę pracę od innych działań podejmowanych przez pracowników
organizacji :
1. Wypełnianie rodzajowych funkcji zarządzania takich, jak: planowanie,
organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.
2. Skuteczne podejmowanie decyzji i skupianie siÄ™ na kluczowych
czynnikach sukcesu.
7
3. Koncepcyjny jej charakter polegający na wytyczaniu celów, kierunków i
metod działania (menedżer potrafi analizować sytuacje i ujmuje problemy
całościowo, jest zainteresowany przyszłością, tworząc nowe strategie
działania).
4. Zespołowy charakter pracy polegający na tym, że menedżer osiąga
sukcesy dzięki podwładnym, dbając o ciągłe ich doskonalenie, potrafi
budować zespoły pracownicze i troszczy się o jakość komunikacji
interpersonalnej.
5. Różnorodność relacji związanych z poziomem zarządzania, na którym
znajduje siÄ™ dane stanowisko kierownicze,
6. Różnorodne role pełnione przez menedżerów zajmujących stanowiska na
różnych poziomach zarządzania w przedsiębiorstwie.
7. Stopień skomplikowania pracy związany ze zróżnicowanym poziomem
ryzyka i niepewności działań.
8. Odpowiedzialność za efektywność gospodarowania oraz powierzone
zasoby ludzkie i rzeczowe.
9. Zakres tworzonych, gromadzonych i przetwarzanych informacji.
10. Zróżnicowany rytm pracy, zmienność zadań, metod i warunków
działania, która powoduje, że menedżer jest elastyczny i pozytywnie
nastawiony na zmiany, gotowy do ciągłego uczenia się.
11. Brak łatwo zauważanych i bezpośrednio mierzalnych efektów pracy (w
krótkim czasie).
12. Praca wymagajÄ…ca opanowania emocjonalnego (jest stresujÄ…ca).
8