I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2
Kierunek studiów: zarządzanie
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE
PROJEKTOWANIE I IMPLEMENTACJA STRATEGII,
KONTROLA STRATEGICZNA I CONTROLLING STRATEGICZNY
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
e-mail: [e-mail]
http://mjanko.sd.prz.edu.pl
budynek L, pokój 354 B
tel. [phone]
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
KONTROLA STRATEGICZNA - ETAP ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
KONTROLA STRATEGICZNA - ETAP ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 2
PROJEKTOWANIE STRATEGII  CECHY PLANOWANIA
PROJEKTOWANIE STRATEGII  CECHY PLANOWANIA
Projektowanie (formułowanie) strategii to proces
Projektowanie (formułowanie) strategii to proces
budowania strategii przedsiębiorstwa wymagający
budowania strategii przedsiębiorstwa wymagający
planowania strategicznego
planowania strategicznego
Cechy planowania strategicznego:
Cechy planowania strategicznego:
1) odpowiada na kluczowe pytania np.:
1) odpowiada na kluczowe pytania np.:
Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?
Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?
Kim są i kim powinni być nasi klienci?
Kim są i kim powinni być nasi klienci?
2) tworzy ramy planów szczegółowych i podstawę decyzji
2) tworzy ramy planów szczegółowych i podstawę decyzji
3) obejmuje horyzont dłuższy niż inne plany
3) obejmuje horyzont dłuższy niż inne plany
4) ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji
4) ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji
na najważniejszych działaniach
na najważniejszych działaniach
5) ma szeroki zakres, więc wymaga aktywnej postawy
5) ma szeroki zakres, więc wymaga aktywnej postawy
menedżerów najwyższego szczebla zarządzania
menedżerów najwyższego szczebla zarządzania
[J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, 1997]
[J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, 1997]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 3
1
FUNKCJE PLANU STRATEGICZNEGO
FUNKCJE PLANU STRATEGICZNEGO
Podstawową funkcją planowania strategicznego
Podstawową funkcją planowania strategicznego
jest umożliwienie rozwoju przedsiębiorstwa,
jest umożliwienie rozwoju przedsiębiorstwa,
a więc stymulowanie postępu organizacyjnego.
a więc stymulowanie postępu organizacyjnego.
Odbywa się to poprzez eliminowanie luk:
Odbywa się to poprzez eliminowanie luk:
1) jakościowej
1) jakościowej
2) technologicznej
2) technologicznej
3) informacyjnej
3) informacyjnej
4) administracyjnej
4) administracyjnej
[A. Stabryła, 2007]
[A. Stabryła, 2007]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 4
STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO  PRZYKA
AD
STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO  PRZYKA
AD
Elementy planu strategicznego
Elementy planu strategicznego
na poziomie korporacji:
na poziomie korporacji:
1) misja przedsiębiorstwa
1) misja przedsiębiorstwa
2) cele działalności
2) cele działalności
3) założenia planistyczne: specyficzne możliwości
3) założenia planistyczne: specyficzne możliwości
działania firmy, szanse, zagrożenia
działania firmy, szanse, zagrożenia
4) mocne i słabe strony przedsiębiorstwa
4) mocne i słabe strony przedsiębiorstwa
5) analiza portfelowa
5) analiza portfelowa
6) ofensywna koncepcja planistyczna
6) ofensywna koncepcja planistyczna
7) program i procedury wdrożeniowe
7) program i procedury wdrożeniowe
8) efekty ekonomiczne proponowanych zmian
8) efekty ekonomiczne proponowanych zmian
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 5
MODELE FORMUA
OWANIA STRATEGII
MODELE FORMUA
OWANIA STRATEGII
1) MODEL SRTATEGII ZAMIERZONEJ  zakłada,
1) MODEL SRTATEGII ZAMIERZONEJ  zakłada,
że budowa strategii jest racjonalnym procesem
że budowa strategii jest racjonalnym procesem
decyzyjnym polegającym na zdefiniowaniu misji
decyzyjnym polegającym na zdefiniowaniu misji
i celów przedsiębiorstwa, analizie otoczenia
i celów przedsiębiorstwa, analizie otoczenia
i uwarunkowań wewnętrznych firmy i wyborze
i uwarunkowań wewnętrznych firmy i wyborze
strategii  w praktyce jest to trudny
strategii  w praktyce jest to trudny
do przeprowadzenia proces
do przeprowadzenia proces
2) MODEL STRATEGII WYA
ANIAJ
CEJ SI

2) MODEL STRATEGII WYA
ANIAJ
CEJ SI

 zakłada, że strategia wyłania się na skutek
 zakłada, że strategia wyłania się na skutek
realizacji bieżących działań przy niejasnych celach
realizacji bieżących działań przy niejasnych celach
strategicznych, które wyłaniają się na skutek
strategicznych, które wyłaniają się na skutek
intuicyjnych wyborów strategicznych  jest to
intuicyjnych wyborów strategicznych  jest to
model stosowany przez małe przedsiębiorstwa
model stosowany przez małe przedsiębiorstwa
oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia
oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 6
2
PROCES TWORZENIA STRATEGII ZAMIERZONEJ
PROCES TWORZENIA STRATEGII ZAMIERZONEJ
Misja i cele strategiczne
Misja i cele strategiczne
Analiza otoczenia Analiza wewnętrzna
Analiza otoczenia Analiza wewnętrzna
Wybór strategiczny
Wybór strategiczny
Strategia zamierzona
Strategia zamierzona
[na podstawie: Z. Pierścionek,1997]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 7
PROCES TWORZENIA STRATEGII WYA
ANIAJ
CEJ SI

PROCES TWORZENIA STRATEGII WYA
ANIAJ
CEJ SI

Misja i cele strategiczne
Misja i cele strategiczne
Analiza otoczenia Analiza wewnętrzna
Analiza otoczenia Analiza wewnętrzna
Wybór strategiczny
Wybór strategiczny
Strategia
Strategia
wyłaniająca się
wyłaniająca się
[na podstawie: Z. Pierścionek,1997]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 8
IMPLEMENTACJA STRATEGII  DEFINICJA
IMPLEMENTACJA STRATEGII  DEFINICJA
Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań
Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań
teoretycznych (modelowych) i projektów użytkowych
teoretycznych (modelowych) i projektów użytkowych
Implementacja strategiczna (wdrożenie strategii)
Implementacja strategiczna (wdrożenie strategii)
obejmuje przygotowanie uruchomienia danego
obejmuje przygotowanie uruchomienia danego
przedsięwzięcia, jego wdrożenie oraz kontrolę
przedsięwzięcia, jego wdrożenie oraz kontrolę
[A. Stabryła, 2007]
[A. Stabryła, 2007]
Implementacja strategiczna stanowi całokształt prac
Implementacja strategiczna stanowi całokształt prac
przygotowawczo-wdrożeniowych, które wykonuje się
przygotowawczo-wdrożeniowych, które wykonuje się
zależnie od poziomu strategii (a więc ich przedmiotu
zależnie od poziomu strategii (a więc ich przedmiotu
i zakresu).
i zakresu).
Najszerszy zakres i największą wagę posiadają strategie
Najszerszy zakres i największą wagę posiadają strategie
ogólne (korporacyjne), węższy zakres i mniejszą wagę 
ogólne (korporacyjne), węższy zakres i mniejszą wagę 
strategie dziedzin gospodarowania (SJB), a najwęższy
strategie dziedzin gospodarowania (SJB), a najwęższy
zakres i najmniejszą wagę  strategie funkcjonalne
zakres i najmniejszą wagę  strategie funkcjonalne
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 9
3
IMPLEMENTACJA STRATEGII  PRZYKA
AD (1)
IMPLEMENTACJA STRATEGII  PRZYKA
AD (1)
DZIAA
ANIA PRZYGOTOWAWCZE:
DZIAA
ANIA PRZYGOTOWAWCZE:
I Faza analityczno-badawcza
I Faza analityczno-badawcza
1) analiza zdolności rozwojowych (ocena
1) analiza zdolności rozwojowych (ocena
uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych)
uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych)
2) weryfikacja wyceny majątku
2) weryfikacja wyceny majątku
3) etatyzacja
3) etatyzacja
4) analiza organizacyjna (identyfikacja struktury)
4) analiza organizacyjna (identyfikacja struktury)
II Faza projektowania
II Faza projektowania
1) opracowanie projektu wstępnego i wariantowanie
1) opracowanie projektu wstępnego i wariantowanie
rozwiązań
rozwiązań
2) opracowanie projektów szczegółowych
2) opracowanie projektów szczegółowych
III Faza przejściowa
III Faza przejściowa
1) weryfikacja projektu
1) weryfikacja projektu
2) decyzja o realizacji projektu
2) decyzja o realizacji projektu
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 10
IMPLEMENTACJA STRATEGII  PRZYKA
AD (2)
IMPLEMENTACJA STRATEGII  PRZYKA
AD (2)
REALIZACJA PRZEDSI
WZI
CIA:
REALIZACJA PRZEDSI
WZI
CIA:
IV Faza wdrożenia (realizacji przedsięwzięcia)
IV Faza wdrożenia (realizacji przedsięwzięcia)
1) planowanie i organizacja wdrożenia
1) planowanie i organizacja wdrożenia
(opracowanie harmonogramu, negocjacje
(opracowanie harmonogramu, negocjacje
wewnątrzorganizacyjne, koordynacja działań,
wewnątrzorganizacyjne, koordynacja działań,
szkolenie pracowników)
szkolenie pracowników)
2) restrukturyzacja majątku
2) restrukturyzacja majątku
3) modernizacja organizacyjno-techniczna
3) modernizacja organizacyjno-techniczna
przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
4) kontrola wdrożenia
4) kontrola wdrożenia
[na podstawie: A. Stabryła, 2007]
[na podstawie: A. Stabryła, 2007]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 11
KONTROLA STRATEGICZNA  DEFINICJA I FUNKCJE
KONTROLA STRATEGICZNA  DEFINICJA I FUNKCJE
Kontrola to proces dzięki któremu możliwe jest
Kontrola to proces dzięki któremu możliwe jest
zapewnienie zgodności działań rzeczywistych
zapewnienie zgodności działań rzeczywistych
z uprzednio zaplanowanymi [M. Strużycki, 2004]
z uprzednio zaplanowanymi [M. Strużycki, 2004]
Kontrola strategiczna (nadzór strategiczny)
Kontrola strategiczna (nadzór strategiczny)
to proces sprzężony z planowaniem strategicznym,
to proces sprzężony z planowaniem strategicznym,
nakierowany na zasadność założonego celu,
nakierowany na zasadność założonego celu,
polegający na weryfikowaniu prawidłowości
polegający na weryfikowaniu prawidłowości
formułowania strategii rozwoju organizacji
formułowania strategii rozwoju organizacji
oraz identyfikacji możliwych zagrożeń i szans
oraz identyfikacji możliwych zagrożeń i szans
Funkcje kontroli strategicznej [M. Strużycki, 2004]:
Funkcje kontroli strategicznej [M. Strużycki, 2004]:
1. Strategiczna kontrola założeń  ocena realności
1. Strategiczna kontrola założeń  ocena realności
i aktualności strategii organizacji
i aktualności strategii organizacji
2. Strategiczna kontrola realizacji  ocena zgodności
2. Strategiczna kontrola realizacji  ocena zgodności
działań i zasobów organizacji z przyjętą strategią
działań i zasobów organizacji z przyjętą strategią
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 12
4
CONTROLLING  DEFINICJE
CONTROLLING  DEFINICJE
Controlling definiowany jest jako [M. Strużycki, 2004]:
Controlling definiowany jest jako [M. Strużycki, 2004]:
proces kierowniczy, prowadzący do powiązania
proces kierowniczy, prowadzący do powiązania
planowania i kontroli z systemem przetwarzania
planowania i kontroli z systemem przetwarzania
informacji, w celu podniesienia efektywności
informacji, w celu podniesienia efektywności
przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
proces wszechogarniającej kontroli
proces wszechogarniającej kontroli
funkcja i instytucja w strukturze zarządzania
funkcja i instytucja w strukturze zarządzania
metoda wspomagania zarządzania
metoda wspomagania zarządzania
(wspomagania decyzji kierowniczych) obejmująca
(wspomagania decyzji kierowniczych) obejmująca
funkcje planowania i kontrolowania,
funkcje planowania i kontrolowania,
nastawiona na generowanie zysków
nastawiona na generowanie zysków
ponadfuncyjny proces zarządzania przedsiębiorstwem,
ponadfuncyjny proces zarządzania przedsiębiorstwem,
zorientowany na wynik firmy  realizowany poprzez
zorientowany na wynik firmy  realizowany poprzez
planowanie, sprawozdawczość i kontrolę
planowanie, sprawozdawczość i kontrolę
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 13
CONTROLLING STRATEGICZNY  DEFINICJA I CECHY (1)
CONTROLLING STRATEGICZNY  DEFINICJA I CECHY (1)
Controlling strategiczny zmierza do sprawnej realizacji
Controlling strategiczny zmierza do sprawnej realizacji
procesów planowania i kontroli na poziomie
procesów planowania i kontroli na poziomie
strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.
strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.
Stanowi funkcję kierowniczą menedżerów
Stanowi funkcję kierowniczą menedżerów
najwyższego szczebla zarządzania [M. Strużycki, 2004]
najwyższego szczebla zarządzania [M. Strużycki, 2004]
Funkcje (zadania) controllingu strategicznego:
Funkcje (zadania) controllingu strategicznego:
sprzężenie procesu planowania i kontroli
sprzężenie procesu planowania i kontroli
budowanie strategicznego systemu
budowanie strategicznego systemu
sprawozdawczości i wspomagania decyzji
sprawozdawczości i wspomagania decyzji
strategicznych
strategicznych
bieżąca identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu
bieżąca identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu
oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
wspieranie optymalnego rozwoju firmy
wspieranie optymalnego rozwoju firmy
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 14
CECHY CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO
CECHY CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO
CELE: zapewnienie długotrwałej egzystencji i rozwoju
CELE: zapewnienie długotrwałej egzystencji i rozwoju
przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
ORIENTACJA NA: uwarunkowania zewnętrzne
ORIENTACJA NA: uwarunkowania zewnętrzne
i adaptacyjność przedsiębiorstwa (dostosowanie zasobów,
i adaptacyjność przedsiębiorstwa (dostosowanie zasobów,
kompetencji i procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa
kompetencji i procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa
do warunków jego otoczenia)
do warunków jego otoczenia)
OBSZARY OBSERWACJI: szanse i zagrożenia
OBSZARY OBSERWACJI: szanse i zagrożenia
w otoczeniu oraz mocne i słabe strony przedsiębiorstwa
w otoczeniu oraz mocne i słabe strony przedsiębiorstwa
HORYZONT CZASU: długi, wieloletni okres
HORYZONT CZASU: długi, wieloletni okres
STOPIEC
STRUKTURALIZACJI PROBLEMÓW
STOPIEC
STRUKTURALIZACJI PROBLEMÓW
DECYZYJNYCH: niski  problemy nieustrukturalizowane,
DECYZYJNYCH: niski  problemy nieustrukturalizowane,
niepowtarzalne, incydentalne, rozbieżne, deskryptywne
niepowtarzalne, incydentalne, rozbieżne, deskryptywne
(opisowe, jakościowe), o charakterze: otwartym,
(opisowe, jakościowe), o charakterze: otwartym,
niejednoznacznym, prospektywnym i innowacyjnym
niejednoznacznym, prospektywnym i innowacyjnym
(inwencyjnym, twórczym)
(inwencyjnym, twórczym)
[na podstawie: M. Strużycki, 2004]
[na podstawie: M. Strużycki, 2004]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 15
5
NARZ
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (1)
NARZ
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (1)
1) system wczesnego ostrzegania służy do
1) system wczesnego ostrzegania służy do
monitorowania i oceny wpływu postrzeganych
monitorowania i oceny wpływu postrzeganych
przez menedżerów szans i zagrożeń na rozwój
przez menedżerów szans i zagrożeń na rozwój
przedsiębiorstwa. Oparty jest na obserwacji
przedsiębiorstwa. Oparty jest na obserwacji
otoczenia przedsiębiorstwa (np. ciągłych
otoczenia przedsiębiorstwa (np. ciągłych
i nieciągłych zmian występujących w otoczeniu
i nieciągłych zmian występujących w otoczeniu
bliższym i dalszym) oraz wnętrza przedsiębiorstwa
bliższym i dalszym oraz wnętrza przedsiębiorstwa
 poszczególnych jego obszarów, np.: produkcji,
 poszczególnych jego obszarów, np.: produkcji,
zaopatrzenia, zbytu, zatrudnienia, marketingu
zaopatrzenia, zbytu, zatrudnienia, marketingu
2) benchmarking  metoda poszukiwania
2) benchmarking  metoda poszukiwania
wzorcowych sposobów postępowania,
wzorcowych sposobów postępowania,
które umożliwiają osiąganie najlepszych wyników
które umożliwiają osiąganie najlepszych wyników
poprzez uczenie się od liderów i wykorzystywanie
poprzez uczenie się od liderów i wykorzystywanie
ich doświadczeń
ich doświadczeń
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 16
NARZ
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (2)
NARZ
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (2)
3) strategiczna karta wyników (zrównoważona karta
3) strategiczna karta wyników (zrównoważona karta
wyników lub dokonań) jest to koncepcja
wyników lub dokonań) jest to koncepcja
monitorowania strategii opracowana przez
monitorowania strategii opracowana przez
R. Kaplana i D. Nortona, która wykorzystuje spójny
R. Kaplana i D. Nortona, która wykorzystuje spójny
system finansowych i pozafinansowych
system finansowych i pozafinansowych
wskaz
ników do bieżącej oceny stanu
wskaz
ników do bieżącej oceny stanu
przedsiębiorstwa. Zakłada przedstawienie strategii
przedsiębiorstwa. Zakłada przedstawienie strategii
w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych
w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych
do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia
do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia
spójności między celami a podejmowanymi
spójności między celami a podejmowanymi
działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań
działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań
strategicznych oraz motywującego oddziaływania
strategicznych oraz motywującego oddziaływania
na pracowników
na pracowników
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 17
STRATEGICZNA KRATA WYNIKÓW
STRATEGICZNA KRATA WYNIKÓW
Perspektywy Charakterystyka
Perspektywy Charakterystyka
Finansów Przedstawiona za pomocą mierników finansowych,
Finansów Przedstawiona za pomocą mierników finansowych,
które umożliwiają ocenę efektów finansowych
które umożliwiają ocenę efektów finansowych
właścicieli
właścicieli
wdrożonej strategii. Ocena wpływu realizowanej
wdrożonej strategii. Ocena wpływu realizowanej
udziałowców
udziałowców
strategii na kondycję ekonomiczną przedsiębiorstwa
strategii na kondycję ekonomiczną przedsiębiorstwa
Klientów Polega na określeniu segmentów rynku, w których
Klientów Polega na określeniu segmentów rynku, w których
przedsiębiorstwo może uzyskać przewagę
przedsiębiorstwo może uzyskać przewagę
konkurencyjną.
konkurencyjną.
Obejmuje mierniki, które odzwierciedlają udział firmy
Obejmuje mierniki, które odzwierciedlają udział firmy
w obsłudze klientów oraz poziom ich zadowolenia.
w obsłudze klientów oraz poziom ich zadowolenia.
Ocena poziomu satysfakcji klienta
Ocena poziomu satysfakcji klienta
Procesów Przedstawiona za pomocą wskaz
ników odnoszących
Procesów Przedstawiona za pomocą wskaz
ników odnoszących
się do procesów tworzących wartość dla klienta.
się do procesów tworzących wartość dla klienta.
Ocena alokacji zasobów i łańcucha wartości firmy
Ocena alokacji zasobów i łańcucha wartości firmy
Wzrostu Przedstawiona za pomocą mierników, które pokazują
Wzrostu Przedstawiona za pomocą mierników, które pokazują
i rozwoju podstawy długookresowego rozwoju i doskonalenia.
i rozwoju podstawy długookresowego rozwoju i doskonalenia.
Ocena sposobu realizacji strategii i zasobów firmy
Ocena sposobu realizacji strategii i zasobów firmy
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 18
6
KONTROLA STRATEGICZNA - ETAP ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
KONTROLA STRATEGICZNA - ETAP ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 19
DZI
KUJ
ZA UWAG

PROSZ
O PYTANIA
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
7