Wyższa Szkoła

Humanistyczno – Ekonomiczna

w Łodzi

Kierunek Zarządzanie i Marketing

Imię i nazwisko

Nr albumu

ANALIZA, OPIS

PRZYPADKÓW ZARZĄDZANIA

KOMPETENCJAMI BEHAWIORALNYMI

W TEORII I PRAKTYCE.

Przedmiot:
Zachowania Organizacyjne
Wykładowca:

Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów poprzez

1

innych ludzi. Zarządzający (menedżerowie) osiągają cele organizacji

przez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań

osobiście.

We wszystkich fazach procesu zarządzania podejmowane są liczne

i różnorodne decyzje kierownicze, dotyczące m. in. wyborów: strategii,

celów organizacyjnych, sposobu działania, czyli organizacji struktur

i procesów delegowania uprawnień, doboru ludzi, oceny rezultatów

działania, stosowania nagród i kar, inicjowania i wprowadzania w życie

zmian. Dlatego też proces zarządzania bywa definiowany także jako

proces podejmowania decyzji. Proces ten ma charakter sekwencyjny:

poprzednie decyzje stwarzają nowe sytuacje i przyczyniają się do

powstawania nowych warunków, które wymagają podjęcia decyzji.

Zarządzanie polega na świadomym i racjonalnym kształtowaniu

zależności między elementami systemu organizacyjnego. Zbiór

kompetencji behawioralnych, czyli sprawnego zarządzania,

zapewniającego nie tylko skuteczność, ale i ekonomiczność realizacji

celów organizacyjnych, próbuje się ostatnio interpretować w kategoriach

teorii „równowagi organizacyjnej”. Polega ono mianowicie na utrzymaniu

równowagi między systemem organizacyjnym a jego otoczeniem oraz

między wszystkimi elementami jego systemu.

Utrzymywanie równowagi wewnętrznej polega na takim operowaniu

różnych elementów organizacji, które zapewnia ich harmonijne

współdziałanie, a tym samym efektywne funkcjonowanie instytucji.

Styl zarządzania odnosi się do wzorca, który jest wykorzystywany,

praktykowany ze strony przełożonych w bezpośrednim kontakcie

2

z podwładnymi z racji posiadania przez tych przełożonych całego

wachlarza funkcji kierowniczych.

Przyjęcie stylu zarządzania zależy od cech osobowości kierownika.

Zależy też od cech charakteryzujących pracowników, np.: poziomu

wykształcenia, umiejętności zawodowych, pochodzenia społecznego,

struktury środowiskowej. Innym czynnikiem decydującym o właściwym

dostosowaniu kompetencji behawioralnych są: warunki charakteryzujące

pracę, role oraz zadania organizacji pracy i stopnia jej zautomatyzowania.

Wybór metody zarządzania dokonywany jest ze względu na efektywność

społeczno – ekonomiczną organizacji. Gdy spotyka się z pozytywną

oceną, to dokonano właściwego wyboru, a gdy ocena jest negatywna, to

oznacza, że trzeba zmienić styl zarządzania.

Wyróżniamy 3 główne typy osobowości menedżerów ze względu na

określone przypadki stylów zarządzania.

Możemy określić kierownika autokratę, z tego względu, iż dokładnie

określa działania pracowników traktowanych przez niego jak podmiot.

Sam osobiście podejmuje różnego rodzaju decyzje. Jeśli motywuje,

to posługuje się bodźcami negatywnymi, tj.: kary, nagany itp.

Wzbudza mało sympatii wśród pracowników, natomiast budzi strach

wokół robotników. Pracownicy unikają z nim kontaktów, on też ich nie

nawiązuje. Utrzymuje daleko idący dystans z pracownikami. Surowy

autokrata nie znosi sprzeciwu, nie dopuszcza swych podwładnych

do dyskusji. Decyzje jego są bezwzględnie słuszne, rządzi „żelazną ręką”.

Życzliwy autokrata natomiast przypomina swym zachowaniem surowego

ojca, uważa, że jest moralnie zobligowany odpowiedzialnością za

3

powodzenie organizacji, że moralnie odpowiada za swój zespół, stara się

zapewnić dobre warunki pracy – awans, wyższe płace, ale z własnego

punktu widzenia. Występuje także autokrata, który łatwo ulega impulsom

zewnętrznym, wzbudza postrach, bo nie można przewidzieć jego reakcji,

jest niezrównoważony i niestały emocjonalnie.

Przeciwwagą cech autokraty jest osobowość demokraty.

Taki kierownik, to doradca, partner, zwierzchnik i kolega. Jest jednym

decydentem i dysponentem systemu sankcji. Nie stara się trzymać na

dystans z pracownikami, ale próbuje zająć pozycję centralną i chce służyć

pomocą. Skłonny jest do podejmowania dyskusji poprzedzającej podjęcie

decyzji. Nakreśla zadania i oczekiwane rezultaty. Traktuje ludzi

podmiotowo, umożliwia im kreatywność. Dzieli się władzą w ten sposób,

że część kompetencji deleguje, odsyła kierownictwu niższego szczebla.

Jest członkiem otwartym na wszelkie propozycje.

Trzecim typem osobowości kierowniczej jest kierownik liberał.

Unika on angażowania się w bezpośrednie wykonywanie funkcji

kierowniczych, unika podejmowania decyzji, a nawet kontaktów

z pracownikami. Swą pozycję traktuje w sposób reprezentacyjny.

Chętnie organizację przedstawia na zewnątrz.

Styl autokratyczny jest bardziej efektywny od demokratycznego

w tych przypadkach, gdy opisana przy pomocy tego modelu sytuacja

organizacyjna charakteryzowana jest ocenami skrajnymi, np.: dobrze/źle,

duży/mały. Jeśli sytuacja organizacji jest opisana ocenami pośrednimi,

to bardziej efektywny byłby styl demokratyczny.

Jeżeli organizacja nastawiona jest na osiąganie wyników

4

ilościowych, a jej wytwory mają charakter standardowy, wieloseryjny,

o stosunkowo niskich parametrach jakościowych, to bardziej efektywny

będzie styl autokratyczny, a gdy jest odwrotnie i organizacja nastawiona

jest na jakość, wtedy najlepszym stylem gwarantującym efektywną

realizację celów i zadań organizacji jest styl demokratyczny

zarządzania.

Kompetencje behawioralne przejawiają się w formie sposobów,

metod, technik, standardowych procedur działania – sposobów

rozumowania w określonej sytuacji – dający się zaobserwować

w zachowaniu pracownika doświadczonego zawodowo, dla którego bazą

są zdolności, cechy osobowości, predyspozycje oraz zdobyta wiedza

i obraz samego siebie.

Nie można jednoznacznie zaklasyfikować teorii zarządzania

kompetencjami behawioralnymi do nauk praktycznych.

Jest to dyscyplina służąca praktycznie i ze względu na swój punkt

widzenia nie uciekająca od formułowania sprawnościowych wytycznych

i postulatów, ale równocześnie jest też dyscypliną teoretyczną, służącą

poznawaniu i objaśnianiu rzeczywistości organizacyjnej.

BIBLIOGRAFIA

1. „Wprowadzenie do psychologii” Podstawowe zagadnienia / Gerd Mietzel

przełożyła Ewa Pankiewicz, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 1998 r.

5

2. „Psychologia” Psychologia pod redakcją Tadeusza Tomaszewskiego,

Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1982 r.

3. „Elementarne pojęcia pedagogiki społecznej i pracy socjalnej”

Redakcja naukowa Danuta Lalak i Tadeusz Pilch, Wydawnictwo Akademickie

„Żak”, Warszawa 1999 r.

4. „Podstawy Zarządzania, Zachowania Organizacyjne” Bogusław Kaczmarek

i Czesław Sikorski, Przedsiębiorstwo Specjalistyczne „Absolwent” Sp. Z o.o.,

Łódź, 1999 r.

5. „Organizacje - istota, struktury, procesy” Marcin Bielski, Wydawnictwo

Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, 1997 r.

6