1. Wyszczególnienie: etapy cyklu procesu badawczego w
diagnozie.
1. Ustalenie celu i przedmiotu badania.
2. Wstępny dobór rodzajowy i ilościowy kryteriów oceny.
(charakter przygotowawczy)
3. Ocena stanu faktycznego.
3.1. Budowa modelu-wzorca jako ostatecznej listy
kryteriów oceny (zbiorczego probierza oceny).
3.2. Ustalenie wielkości modelowych dla danej listy
kryteriów oceny.
3.3. Analiza progowa w ocenie stanu faktycznego.
3.4. Przeprowadzenie jednokryterialnej oceny
skuteczności działania dla danej listy kryteriów oceny.
3.5. Ocena agregatowa skuteczności działania (prosta,
ważona).
4. Kategoryzacja oceny stanu faktycznego.
5. Analiza przyczynowa.
6. Badania porównawcze (dynamiczne, przestrzenne).
(płaszczyzny porównawcze)
2. Omówienie i wzory: etapy postępowania badawczego
we wskaźnikowej ocenie sprawdzającej (metoda
normalizacji ilorazowej).
W tym przypadku wykorzystuje się metodę normalizacji
ilorazowej cech, które dobiera się w ten sposób, aby
miały one znaczenie kryteriów oceny. Obliczenie
znormalizowanych wartości określonych cech dla
badanego obiektu stanowi ocenę jakości obiektu lub
efektywności jego funkcjonowania w relacji do
ustalonego wzorca
Znormalizowane wartości cech (z
ij
) leżą w przedziale od 0
do 1 dla nieujemnych x
ij
(ewentualnie przyjmuje się
upraszczające założenie, że dla ujemnych x
ij
ich
wielkością znormalizowaną jest zero). Im bliższe są
jedności unormowane wartości cech, tym wyższa jest
ocena sprawdzająca obiektu, ze względu na wyróżnioną
cechę (kryterium oceny).
Stosowanie metody normalizacji ilorazowej przebiega
według następujących kroków:
- określenie cech obiektu - wzorca x
0
,
- kwalifikowanie cech obiektu - wzorca,
- przeprowadzenie normalizacji cech,
- obliczenie wskaźnika agregatowej oceny i-tego obiektu.
1. Określenie cech obiektu – wzorca x
0
x
0
= {x
01
, x
02
, x
03
, …, x
0n
},
gdzie: x
01
, …, x
0n
– cechy obiektu – wzorca
2. Kwalifikowanie cech obiektu – wzorca:
a) gdy cecha jest stymulantą x
0j
= max {x
ij
} dla j є S,
b) gdy cecha jest destymulantą x
0j
= min {x
ij
} dla j є D,
c) gdy cecha jest nominantą x
0j
= nom {x
ij
} dla j є N,
gdzie: S – zbiór stymulant, D – zbiór destymulant, N –
zbiór nominant, x
ij
– wartość j-tej cechy dla i-tego
obiektu (rzeczywistego lub idealnego), i = 1, …, m – liczba
analizowanych obiektów, j=1, …, n – liczba przyjętych
cech.
3. Przeprowadzenie normalizacji cech:
a) z
ij
=
{ }
dla j є S,
b) z
ij
=
{
}
dla j є D, przy czym x
ij
≠ 0,
c) z
ij
=
{ }
dla j є N, przy czym x
ij
≤ nom{x
ij
},
c
2
) z
ij
=
{
}
dla j є N, przy czym x
ij
>
{x
ij
} oraz x
ij
≠
0,
gdzie: z
ij
– znormalizowana wartość j-tej cechy dla i-tego
obiektu
4. Obliczenie wskaźnika agregatowej oceny i-tego
obiektu:
Z
i
= ∑
Jeżeli dla wyróżnionych cech były ustalone wagi, to
wskaźnik ważonej agregatowej oceny i-tego obiektu
przyjmuje następującą postać:
∗
=
(∑
∗
),
przy czym
= ∑
,
gdzie: w
j
– waga j-tej cechy.
3. Opis słowny: regulamin podejmowania decyzji dla
systemu dwustopniowej oceny projektów (SDOP).
Pierwszy stopień: kwalifikacja wstępna wariantów
projektowych
1. Ustalenie standardowych kryteriów oceny
2. Zastosowanie analizy progowej
3. Określenie zbioru wariantów, projektowych,
dopuszczonych do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego
Drugi stopień: wybór wariantu racjonalnego
1. Ustalenie wiodących kryteriów oceny
a) dotyczących efektywności ekonomicznej wariantów
projektowych oraz ryzyka (wykonalności)
b) dotyczących sprawności technicznej, organizacyjnej i
innych wariantów projektowych
2. Przeprowadzenie obliczeń
a) wynikowych cząstkowych (dotyczących pojedynczych
kryteriów oceny)
b) agregatowych
3. Podjęcie ostatecznej decyzji, wskazującej wariant
racjonalny (uzasadnienie wyboru)
4. Charakterystyka: rodzaje wzorców.
Wzorzec oceny jest zestawieniem kryteriów oceny,
tworzących pewien agregat który stanowi
wielokryterialny układ wartościujący. Wzorce oceny
mogą mieć charakter normatywny lub postulatywny.
Wzorce normatywne są wyrażone przez wielkości (cechy,
parametry) dane z góry
które traktuje się jako optymalne (w sensie
teoretycznym lub doświadczalnym)
bądź ustala się je w sposób obligatoryjny, jako wielkości
zadane (planowane). Uznaje się je z założenia za
wielkości ekstremalne, których przekroczenie lub
nieosiągnięcie jest mankamentem. Wzorce normatywne
są również określane jako nominanty. Wzorce
postulatywne natomiast przyjmują dwojaką postać:
jedna to stymulanty, czyli cechy, dla których pożądana
jest tendencja wzrostowa, druga to destymulanty, czyli
cechy, dla których pożądana jest tendencja spadowa
Różnica między wzorcami normatywnymi (nominatami)
a postulatywnymi (stymulantami i destymulantami)
polega na tym, że dla wzorców normatywnych
odchylenie w górę lub w dół jest oceniane negatywnie,
dla wzorców postulatywnych zaś każda sytuacja wzrostu
wartości stymulant jest traktowana pozytywnie i
analogicznie oceniany jest dodatnio każdy przypadek
spadku wartości destymulant.
5. Wyszczególnienie: dziedziny zarządzania wg PMI.
Zarządzanie projektami — w ujęciu amerykańskiego Proj.
Management Institute (PMI) — to działalność, która
wykorzystując dostępną wiedzę umiejętności i metody,
ma zrealizować oczekiwania i potrzeby interesariuszy. Do
podstawach dziedzin wiedzy o zarządzaniu projektami
PMI
- zarządzanie integracją projektu,
- zarządzanie zakresem projektu,
- zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji
projektu,
- zarządzanie kosztami projektu,
- zarządzanie jakością w projekcie,
- zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie,
- zarządzanie komunikacją w projekcie,
- zarządzanie ryzykiem projektu,
- zarzadzanie dostawami w projekcie2.
1. Rysunki: schemat pierwotny wariantowania i model
ogólny wariantowania
BRAK
2. Wzory i wyprowadzenie: wartość zaktualizowana
netto NPV oraz E
(t)
NPV
Wartość zaktualizowana netto NPV
2
(dynamiczna):
NPV = PV – C
gdzie: PV bieżąca wartość przepływów pieniężnych netto
(bez nakładów inwestycyjnych) z tytułu realizacji
inwestycji, C– nakłady inwestycyjne jako wyodrębniona
suma (wyłożona w toku t = 0).
Wielkość PV oblicza się według wzoru:
=
(1 + )
t, t = 0, ..., n – kolejny rok z przyjętego przedziału czaru, r
– stopa dyskontowa:
Dla przypadku, kiedy nakłady inwestycyjne są włączone
do przepływów pieniężnych, wzór NPV ma następującą
postać:
=
(1 + )
gdzie: NCF
1
– przepływy pieniężne netto (net cash flow)
w roku t, przy czym t = 0, …, n
Reasumując, NPV wyraża się wzorami:
( ) =
(1 + )
−
(1 + )
gdzie: R
t
– przepływy pieniężne netto (bez nakładów
inwestycyjnych) w danym roku t,
C
t
– nakłady inwestycyjne dla kolejnego roku t,
( ) =
(1 + )
−
Wzór NPV(a) dotyczy sytuacji, kiedy nakłady
inwestycyjne są rozłożone w czasie, wzór NPV(b) zaś jest
charakterystyczny dla przypadku, kiedy Całość nakładów
jest poniesiona w roku t = 0 Projekty oceniane
pozytywnie, jeśli NPV≥0. Ten projekt jest najbardziej
opłacalny, dla którego NPV osiąga największą wartość.
Wskaźnik wartości zaktualizowanej netto
( )
:
( )
∑
∗
gdzie: (i) — numer projektu, a - współczynnik
dyskontowy, t = 0, ….., n — kolejny rok z przyjętego
przedziału czasu, R - przepływy pieniężne netto (bez
nakładów inwestycyjnych) w danym roku t,
C
t
— nakłady inwestycyjne dla kolejnego roku t.
3. Wyszczególnienie: etapy cyklu procesu badawczego w
podejmowaniu decyzji projektowych.
1. Definiowanie projektu.
2. Wariantowanie.
3. Wstępna kwalifikacja rodzajowa i ilościowa kryteriów
wyboru.
4. Wybór racjonalnego (optymalnego) wariantu
projektowego.
4.1. Budowa modelu-wzorca jako ostatecznej listy
kryteriów wyboru(zbiorczego probierza wyboru).
4.2. Ustalenie wielkości modelowych dla danej listy
kryteriów wyboru.
4.3. Analiza progowa w ocenie wariantów projektowych.
4.4. Przeprowadzenie jednokryterialnej oceny
efektywności wariantów projektowych dla danej listy
kryteriów wyboru.
4.5. Ocena agregatowa efektywności wariantów
projektowych (prosta, ważona)
5. Kategoryzacja oceny efektywności wariantów
projektowych.
6. Przeprowadzenie uzgodnień i korekt (podjęcie
ostatecznych decyzji projektowych).
7. Implementacja wybranego wariantu projektowego.
4. Wyszczególnienie: etapy rankingu kwalifikowanego
projektów.
Ranking kwalifikowany polega na uporządkowaniu
projektów ze względu na ważone kryteria oceny.
Kwalifikacja projektów odbywa się na podstawie metody
wskaźnikowo-punktowej, w której ocena sprawdzająca
jest wyrażona przez wskaźniki skuteczności lub wskaźniki
znormalizowanych cech, wartość ważona zaś jest oceną
punktową. Ranking kwalifikowany odznacza się zatem
większą precyzją niż ranking prosty, aczkolwiek jego
przydatność jest w zasadniczym stopniu Uzależniona od
prawidłowego doboru kryteriów, oceny i. poprawnego i
oszacowania wag.
Metodę rankingu kwalifikowanego projektów Można
scharakteryzować następująco:
1. Sformułowanie założeń:
a) wagi kryteriów oceny są wyrażone w punktach,
b) ocena Sprawdzająca jest wyrażona przez wskaźniki,
c) ocena sprawdzająca dla stanu wzorcowego jest równa
jedności,
d) wartość ważona dla stanu wzorcowego, ze względu na
dane kryterium oceny, jest, równa punktacji wagi
(wynika to stąd, że wzorcowa ocena sprawdzająca jest
równa jedności).
2. Ustalenie zbioru kryteriów oceny projektów. Przykład
kryteriów oceny wyrobu przemysłowego w formule „T-E-
ER" (kryteria techniczne, ekonomiczne, ergonomiczne):
3. Przyznanie każdemu kryterium oceny równej
maksymalnej wartości ważonej. Jest to wartość ważona
stanu wzorcowego.
4. Obliczenie agregatowej wartości ważonej dla
poszczególnych projektów i ułożenie listy rankingowej.
5. Wyszczególnienie: kryteria wyboru trasy autostrady.
- dł trasy, -dł odcinka od budowy -nawierzchnia -
oddziaływanie na środowisko naturalne i życiowe
człowieka -liczba mieszkańców w strefie uciążliwości -
wskaźnik wykonalności w zakresie zdolności org,-techn, -
koszt inwestycji -korekta kosztowa
-wskaźnik wykonalności wyniku finansowego na
działalności eksploatacyjnej.
Metoda punktacji
Metoda punktacji jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej
i z zastosowaniem określonego systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są
wartości cech ( parametrów) obiektów bądź uzyskane lub potencjalne wyniki. W
metodzie tej kwalifikowanie przeprowadza się na skali wartości liczb rzeczywistych
lub całkowitych. Skale mogą być budowane na trzech polach: 1) jako skale
jednobiegunowe dodatnie ( z zerem lub bez) 2) jako skale jednobiegunowe ujemne (
z zerem lub bez) 3) jako skale dwubiegunowe ( dodatnio- ujemne z zerem lub bez).
Skale jednobiegunowe służą do oceny wyników w zakresie cech interpretowanych
jako pozytywne lub negatywne. Skale te mają zatem zastosowanie w ocenie cech lub
zjawisk alternatywnych. Skale dwubiegunowe wykorzystuje się natomiast w
przypadku oceny łącznej, uwzględniającej zarówno cechy dodatnie jak i cechy o
znaczeniu pejoratywnym. Ważną sprawą jest wówczas interpretacja różnicy między
ocenami dodatnimi a ujemnymi.
Zasadniczą rolę w metodzie punktacji odgrywa system oceniania obiektów. System
ten stanowi regulamin przyznawania punktów na podstawie układu preferencyjnego
kryteriów oceny i z wykorzystaniem technik obliczeniowych oceny sprawdzającej.
Systemy oceniania przez punktację są wykorzystywane zarówno w badaniach
diagnostycznych, jak i w projektowaniu i planowaniu, przy wyborze wariantu
optymalnego. Głównym zadaniem systemów jest umożliwienie oceny agregatowej.
Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczymy:
1) metodę punktacji prostej - służącą do oceny sprawdzającej dowolnego obiektu, ale
przy założeniu, iż nie różnicuje się wartości żadnego z zastosowanych kryteriów
oceny.
2) metodę punktacji ważonej – w której stosuje się już gradację kryteriów oceny na
podstawie określonych aspektów preferencyjnych. Ocena może być dokonana za
pomocą wskaźników lub przez punktację. Wszystkie porównania i analizie wyników
przeprowadza się analogicznie jak w metodzie punktacji prostej.
3) metodę wskaźnikowo-punktową – jedna z form punktacji ważonej. Ocena
sprawdzająca opiera się na wielkościach charakterystycznych, które są podstawą
wskaźników skuteczności lub wskaźników znormalizowanych cech. Jako stan
wzorcowy przyjmuje się wartości optymalne, bądź wielkości planowane (zadane)
4) metodę analizy progowej- jest metodą oceny wielokryterialnej o uniwersalnym
zastosowaniu, a jej główna cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej
wielkości charakterystycznej. Osiągnięcie lub utrzymanie tej wielkości stanowi
niezbędny warunek pozytywnej kwalifikacji stanu faktycznego lub proponowanych
rozwiązań. Te graniczne wielkości nazywane są wartościami progowymi. Spełniają
one funkcje warunków dopuszczalności, będącymi wymogami, które muszą być
spełnione.
Project management
To działalność , która wykorzystując dostępną wiedzę, umiejętności i metody, ma
zrealizować oczekiwania i potrzeby interesariuszy.
W definiowaniu project management, czyli zarządzania projektami można
zastosować formułę systemową, która w tym przypadku określają następujące
wyróżniki:
1) cele i zakres przedsięwzięć – odnosi się z jednej strony do produktu będącego
wytworem projektowania, z drugiej zaś do działań, jakie charakteryzują metodologię
rozwiązywania zadań projektowych. Sformułowanie celów wyraża przeznaczenie
całego przedsięwzięcia. Istotne jest określenie wymagań, jakie ma spełniać
projektowany produkt ( cechy, trwałość, niezawodność, funkcjonalność- generalnie
zbiór wymagań jakościowych). Dbałość o satysfakcjonujący poziom stosowanej
metodologii jest rozwiązywania zadań projektowych, jest kwestią zasadniczą. Ważne
są tu: rzetelność i kompetencje projektantów, poprawne przeprowadzenie badań i
analiz, dobre rozpoznanie potrzeb użytkownika, wypracowanie szerokiego spektrum
wariantów projektowych, ścisłe i wyczerpujące studium wykonalności.
2) planowanie – jest przede wszystkim ukierunkowane na ustalenie racjonalnego
cyklu projektowo-realizacyjnego, a więc okresu potrzebnego na przeprowadzenie
badań studialnych i przygotowanie dokumentacji projektowej. Funkcja planowania
dotyczy również budżetowania, którego istota polega na opracowaniu projekcji
kosztowych i przychodowych. Innym przedmiotem planowania są zasoby kadrowe,.
Planowanie w szerokim zakresie będzie obejmowało całokształt materialnych
czynników wytwórczych.
3) organizacja zespołów projektowych – organizacja zespołów dotyczy struktury
organizayjnej. Zespoły projektowe mogą być powoływane doraźnie, jako różnego
rodzaju grupy robocze, komisje lub komitety, albo w przypadku rozwiązań
stacjonarnych będą to pracownie lub działy, tworzone na podstawie kryteriów
funkcjonalnych.
4) efektywność przedsięwzięć - sens wyróżnika ma charakter dualny, bowiem z
jednej strony efektywność służy badaniom analitycznym w ocenie stanu faktycznego
funkcjonowania jakiegoś systemu, z drugiej zaś jest niezbędnym miernikiem
wykorzystywanym przy wyborze racjonalnego wariantu. Efektywność może
przyjmować najróżniejszą postać, ale w praktyce dominują kryteria ekonomiczno-
finansowe, funkcjonalność, wykonalność, ryzyko projektu.
5) technika wdrożenia projektu – reprezentuje przede wszystkim rozruch lub
ogólniej wprowadzenie projektu w życie. Poprzedza działalność operacyjną, a więc
pełną eksploatację wdrożonego rozwiązania. Technika wdrożenia projektu to
przygotowanie koncepcji oraz opracowanie specjalnego projektu, jakim jest projekt
realizacji przedsięwzięcia.
6) kontrola przebiegu procesu projektowania i prac wdrożeniowych – działanie
niezbędne w zarządzaniu projektami, jego konkretną postacią jest system
controllingu lub audytu projektu. Systemy te służą do nadzorowania prawidłowości
projektowania projektowania i wdrażania projektu, a tym samym zabezpieczają
interesy inwestorów i pracowników.
Projekt restrukturyzacji finansowej
Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa
przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy etapy:
I. Diagnozę gospodarki finansowej.
II. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu.
III. Wdrażanie programu oddłużania.
Program ten odpowiada wąskiemu zakresowi restrukturyzacji przedsiębiorstw,
ponieważ jest ukierunkowany na te przedsięwzięcia oddłużeniowe, które są
właściwe dla bankowego postępowania ugodowego.
Etap I wiąże się z selekcją kredytobiorców (klientów lub banków) ze względu
kryterium ryzyka bankowego.
W etapie II dzieli się trudnych dłużników na dwie grupy: pierwszą tworzą ci, którzy
Metoda punktacji
Metoda punktacji jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej
i z zastosowaniem określonego systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są
wartości cech ( parametrów) obiektów bądź uzyskane lub potencjalne wyniki. W
metodzie tej kwalifikowanie przeprowadza się na skali wartości liczb rzeczywistych
lub całkowitych. Skale mogą być budowane na trzech polach: 1) jako skale
jednobiegunowe dodatnie ( z zerem lub bez) 2) jako skale jednobiegunowe ujemne (
z zerem lub bez) 3) jako skale dwubiegunowe ( dodatnio- ujemne z zerem lub bez).
Skale jednobiegunowe służą do oceny wyników w zakresie cech interpretowanych
jako pozytywne lub negatywne. Skale te mają zatem zastosowanie w ocenie cech lub
zjawisk alternatywnych. Skale dwubiegunowe wykorzystuje się natomiast w
przypadku oceny łącznej, uwzględniającej zarówno cechy dodatnie jak i cechy o
znaczeniu pejoratywnym. Ważną sprawą jest wówczas interpretacja różnicy między
ocenami dodatnimi a ujemnymi.
Zasadniczą rolę w metodzie punktacji odgrywa system oceniania obiektów. System
ten stanowi regulamin przyznawania punktów na podstawie układu preferencyjnego
kryteriów oceny i z wykorzystaniem technik obliczeniowych oceny sprawdzającej.
Systemy oceniania przez punktację są wykorzystywane zarówno w badaniach
diagnostycznych, jak i w projektowaniu i planowaniu, przy wyborze wariantu
optymalnego. Głównym zadaniem systemów jest umożliwienie oceny agregatowej.
Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczymy:
1) metodę punktacji prostej - służącą do oceny sprawdzającej dowolnego obiektu, ale
przy założeniu, iż nie różnicuje się wartości żadnego z zastosowanych kryteriów
oceny.
2) metodę punktacji ważonej – w której stosuje się już gradację kryteriów oceny na
podstawie określonych aspektów preferencyjnych. Ocena może być dokonana za
pomocą wskaźników lub przez punktację. Wszystkie porównania i analizie wyników
przeprowadza się analogicznie jak w metodzie punktacji prostej.
3) metodę wskaźnikowo-punktową – jedna z form punktacji ważonej. Ocena
sprawdzająca opiera się na wielkościach charakterystycznych, które są podstawą
wskaźników skuteczności lub wskaźników znormalizowanych cech. Jako stan
wzorcowy przyjmuje się wartości optymalne, bądź wielkości planowane (zadane)
4) metodę analizy progowej- jest metodą oceny wielokryterialnej o uniwersalnym
zastosowaniu, a jej główna cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej
wielkości charakterystycznej. Osiągnięcie lub utrzymanie tej wielkości stanowi
niezbędny warunek pozytywnej kwalifikacji stanu faktycznego lub proponowanych
rozwiązań. Te graniczne wielkości nazywane są wartościami progowymi. Spełniają
one funkcje warunków dopuszczalności, będącymi wymogami, które muszą być
spełnione.
Project management
To działalność , która wykorzystując dostępną wiedzę, umiejętności i metody, ma
zrealizować oczekiwania i potrzeby interesariuszy.
W definiowaniu project management, czyli zarządzania projektami można
zastosować formułę systemową, która w tym przypadku określają następujące
wyróżniki:
1) cele i zakres przedsięwzięć – odnosi się z jednej strony do produktu będącego
wytworem projektowania, z drugiej zaś do działań, jakie charakteryzują metodologię
rozwiązywania zadań projektowych. Sformułowanie celów wyraża przeznaczenie
całego przedsięwzięcia. Istotne jest określenie wymagań, jakie ma spełniać
projektowany produkt ( cechy, trwałość, niezawodność, funkcjonalność- generalnie
zbiór wymagań jakościowych). Dbałość o satysfakcjonujący poziom stosowanej
metodologii jest rozwiązywania zadań projektowych, jest kwestią zasadniczą. Ważne
są tu: rzetelność i kompetencje projektantów, poprawne przeprowadzenie badań i
analiz, dobre rozpoznanie potrzeb użytkownika, wypracowanie szerokiego spektrum
wariantów projektowych, ścisłe i wyczerpujące studium wykonalności.
2) planowanie – jest przede wszystkim ukierunkowane na ustalenie racjonalnego
cyklu projektowo-realizacyjnego, a więc okresu potrzebnego na przeprowadzenie
badań studialnych i przygotowanie dokumentacji projektowej. Funkcja planowania
dotyczy również budżetowania, którego istota polega na opracowaniu projekcji
kosztowych i przychodowych. Innym przedmiotem planowania są zasoby kadrowe,.
Planowanie w szerokim zakresie będzie obejmowało całokształt materialnych
czynników wytwórczych.
3) organizacja zespołów projektowych – organizacja zespołów dotyczy struktury
organizayjnej. Zespoły projektowe mogą być powoływane doraźnie, jako różnego
rodzaju grupy robocze, komisje lub komitety, albo w przypadku rozwiązań
stacjonarnych będą to pracownie lub działy, tworzone na podstawie kryteriów
funkcjonalnych.
4) efektywność przedsięwzięć - sens wyróżnika ma charakter dualny, bowiem z
jednej strony efektywność służy badaniom analitycznym w ocenie stanu faktycznego
funkcjonowania jakiegoś systemu, z drugiej zaś jest niezbędnym miernikiem
wykorzystywanym przy wyborze racjonalnego wariantu. Efektywność może
przyjmować najróżniejszą postać, ale w praktyce dominują kryteria ekonomiczno-
finansowe, funkcjonalność, wykonalność, ryzyko projektu.
5) technika wdrożenia projektu – reprezentuje przede wszystkim rozruch lub
ogólniej wprowadzenie projektu w życie. Poprzedza działalność operacyjną, a więc
pełną eksploatację wdrożonego rozwiązania. Technika wdrożenia projektu to
przygotowanie koncepcji oraz opracowanie specjalnego projektu, jakim jest projekt
realizacji przedsięwzięcia.
6) kontrola przebiegu procesu projektowania i prac wdrożeniowych – działanie
niezbędne w zarządzaniu projektami, jego konkretną postacią jest system
controllingu lub audytu projektu. Systemy te służą do nadzorowania prawidłowości
projektowania projektowania i wdrażania projektu, a tym samym zabezpieczają
interesy inwestorów i pracowników.
Projekt restrukturyzacji finansowej
Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa
przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy etapy:
I. Diagnozę gospodarki finansowej.
II. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu.
III. Wdrażanie programu oddłużania.
Program ten odpowiada wąskiemu zakresowi restrukturyzacji przedsiębiorstw,
ponieważ jest ukierunkowany na te przedsięwzięcia oddłużeniowe, które są
właściwe dla bankowego postępowania ugodowego.
Etap I wiąże się z selekcją kredytobiorców (klientów lub banków) ze względu
kryterium ryzyka bankowego.
W etapie II dzieli się trudnych dłużników na dwie grupy: pierwszą tworzą ci, którzy
nie rokują nadziei na spłatę kredytu, do drugiej należą rokujący nadzieję na spłatę
kredytu.
W stosunku do przedsiębiorstw zakwalifikowanych do pierwszej grupy, a wiec
tych, które nie mają szans przetrwania, wszczyna się postępowanie upadłościowe,
przeprowadza się likwidację majątku masy upadłości, dokonuje sprzedaży praw i
wierzytelności lub egzekucji z zabezpieczeń, może też zostać otwarte po-
stępowanie układowe (jako układ upadłego z wierzycielami).
Wobec przedsiębiorstw, które zostały zaliczone do drugiej grupy, bank powinien
podjąć działania wspomagające, celem uzdrowienia sytuacji finansowej dłużnika.
Do działań tych można zaliczyć: bankowe postępowanie ugodowe (w szcze-
gólności zamianę części lub całości wierzytelności na akcje lub udziały), postę-
powanie układowe, rekomendację w sprawie udzielenia pomocy przez Europejski
Bank Odbudowy i Rozwoju w ramach programu pod nazwą „Stabilizacja - Re-
strukturyzacja - Prywatyzacja".
Etap III jest oparty na technice zarządzania przez wyniki (management by results).
Ustalając z dłużnikiem warunki spłaty kredytu, zakres wymaganych przedsięwzięć
restrukturyzacyjnych i ich terminarz, bank stosuje określone procedury
monitoringu realizacji programu restrukturyzacji finansowej dłużników. W
przypadku gdy uzgodniony program ulega zahamowaniom, bank przeprowadza
jego korekty bądź też podejmuje decyzje o przesunięciu dłużnika do grupy tych,
którzy nie rokują nadziei na spłatę długu.
Finansowa wykładnia zdolności do rozwoju
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność
przez nią przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu
ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego, informacyjnego i techniczno-
produkcyjnego. Potencjał wytwórczy zaś to zasoby ludzkie, materialne czynniki
wytwórcze oraz organizacja firmy, będąca systemem, który realizuje cele i funkcje
właściwe podmiotowi gospodarczemu.
Pojęcie zdolności do rozwoju jest zatem kategorią systemową, która wyraża możność
podniesienia syntetycznej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona
potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki ekonomiczne
firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomicznymi, te bowiem
zapewniają finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych
cyklach procesu wytwórczego. Reasumując, jeżeli w danym momencie działalność
firmy charakteryzuje się zyskownością majątku (efektywnością gospodarowania)
oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność do rozwoju.
Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności do rozwoju jest przede wszystkim możność
finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki
sposób: 1) z własnych środków, 2) z obcych źródeł zasilania. W przypadku
korzystania z własnych źródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaźnik
zwrotu z majątku (zyskowności majątku) ZM(F).
Można również wykorzystywać wskaźnik zwrotu z zainwestowanego kapitału
własnego (zyskowności kapitału własnego) ZW(F)
Powyższe wskaźniki powinny charakteryzować się możliwie dużą wartością,
ponieważ wskazuje to na korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdolność
do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie się firmy od obcych źródeł.
Samofinansowanie, bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju
jest określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność
spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności.
Zdolność kredytową posiadają przedsiębiorstwa, których efektywność
gospodarowania oraz stan majątkowy zapewniają wypłacalność. Efektywność
finansowa musi zapewnić prawidłową działalność operacyjną, a płynność składników
majątkowych powinna być taka, aby w razie potrzeby można było zamienić je na
pieniądz
Analiza preferencji
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności
obiektów. Jako narzędzie zarządzania jest podejściem badawczym wykorzystywanym
w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych. Do
podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktację.
A) METODA RANGOWANIA- jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności
określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne.
Rangowanie służy uszeregowaniu obiektów, aby mając na uwadze różne przesłanki i
punkty widzenia, można było przeprowadzić badania porównawcze i diagnostyczne.
Metoda ta rózwnież wykorzystywana jest w ustalaniu pierwszeństwa.
B) METODA PUNKTACJI – polega na ocenie obiektow za pomocą punktów ( w
dowolnej skali liczb rzeczywistych. Ukierunkowanie w tej metodzie dotyczy
następujących obrzarów: oceny komparatystycznej, oceny sprawdzającej,
wariantowania.
Istnieje kilka zasad analizy preferencji:
a) zasada hierarchizacji – ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia
pierszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów, bądź przeznaczenia
danego obiektu.. Stwierdza się, że przykładowo dany czynnik jest ważniejszy od
innego.
b) zasada relatywizacji kryteriów oceny – dopuszcza się możliwość istnienia różnic w
istotności stosowanych kryteriów. Weryfikacja wag powinna być przeprowadzona za
pomocą ocen eksperckich lub poprzez sondaże i badania kwestionariuszowe, nie zaś
z sposób arbitralny. Hierarchizacja kryteriów odbywa się na podstawie aspektów
preferencyjnych.
c) zasada dopuszczalności- - założenie, że dla poszczególnych wielkości
charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one nazywane
wartościami progowymi.
d) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych – orzeka o potrzebie zachowania
odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a
punktową oceną sprawdzającą.
e) zasada obiektywizacji- powinno stosować się procedury weryfikacyjne w celu
uniknięcia przypadkowości i arbitralności w ustalaniu rang i punktacji.
Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji:
obiekt zbiór obiekjtów lub system wielkości charakterystyczne obiektu kryteria
oceny aspekty preferencyjne procedura obliczania wartości ważonej obiektu
Statystyczne metody oceny projektów (okres i stopa zwrotu)
Cechą charakterystyczną metod statycznych jest ocena efektywności przedsięwzięć
inwestycyjnych poprzez określenie w rożny sposób relacji rocznych (średnich/
docelowych) wpływów z inwestycji i całkowitych nominalnych nakładów
niezbędnych do jej realizacji.
Metody te nie uwzględniają wpływu czasu, co oznacza, ze poszczególne wielkości nie
są różnicowane w kolejnych latach, a do obliczeń bierze się sumę spodziewanych
nie rokują nadziei na spłatę kredytu, do drugiej należą rokujący nadzieję na spłatę
kredytu.
W stosunku do przedsiębiorstw zakwalifikowanych do pierwszej grupy, a wiec
tych, które nie mają szans przetrwania, wszczyna się postępowanie upadłościowe,
przeprowadza się likwidację majątku masy upadłości, dokonuje sprzedaży praw i
wierzytelności lub egzekucji z zabezpieczeń, może też zostać otwarte po-
stępowanie układowe (jako układ upadłego z wierzycielami).
Wobec przedsiębiorstw, które zostały zaliczone do drugiej grupy, bank powinien
podjąć działania wspomagające, celem uzdrowienia sytuacji finansowej dłużnika.
Do działań tych można zaliczyć: bankowe postępowanie ugodowe (w szcze-
gólności zamianę części lub całości wierzytelności na akcje lub udziały), postę-
powanie układowe, rekomendację w sprawie udzielenia pomocy przez Europejski
Bank Odbudowy i Rozwoju w ramach programu pod nazwą „Stabilizacja - Re-
strukturyzacja - Prywatyzacja".
Etap III jest oparty na technice zarządzania przez wyniki (management by results).
Ustalając z dłużnikiem warunki spłaty kredytu, zakres wymaganych przedsięwzięć
restrukturyzacyjnych i ich terminarz, bank stosuje określone procedury
monitoringu realizacji programu restrukturyzacji finansowej dłużników. W
przypadku gdy uzgodniony program ulega zahamowaniom, bank przeprowadza
jego korekty bądź też podejmuje decyzje o przesunięciu dłużnika do grupy tych,
którzy nie rokują nadziei na spłatę długu.
Finansowa wykładnia zdolności do rozwoju
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność
przez nią przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu
ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego, informacyjnego i techniczno-
produkcyjnego. Potencjał wytwórczy zaś to zasoby ludzkie, materialne czynniki
wytwórcze oraz organizacja firmy, będąca systemem, który realizuje cele i funkcje
właściwe podmiotowi gospodarczemu.
Pojęcie zdolności do rozwoju jest zatem kategorią systemową, która wyraża możność
podniesienia syntetycznej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona
potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki ekonomiczne
firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomicznymi, te bowiem
zapewniają finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych
cyklach procesu wytwórczego. Reasumując, jeżeli w danym momencie działalność
firmy charakteryzuje się zyskownością majątku (efektywnością gospodarowania)
oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność do rozwoju.
Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności do rozwoju jest przede wszystkim możność
finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki
sposób: 1) z własnych środków, 2) z obcych źródeł zasilania. W przypadku
korzystania z własnych źródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaźnik
zwrotu z majątku (zyskowności majątku) ZM(F).
Można również wykorzystywać wskaźnik zwrotu z zainwestowanego kapitału
własnego (zyskowności kapitału własnego) ZW(F)
Powyższe wskaźniki powinny charakteryzować się możliwie dużą wartością,
ponieważ wskazuje to na korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdolność
do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie się firmy od obcych źródeł.
Samofinansowanie, bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju
jest określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność
spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności.
Zdolność kredytową posiadają przedsiębiorstwa, których efektywność
gospodarowania oraz stan majątkowy zapewniają wypłacalność. Efektywność
finansowa musi zapewnić prawidłową działalność operacyjną, a płynność składników
majątkowych powinna być taka, aby w razie potrzeby można było zamienić je na
pieniądz
Analiza preferencji
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności
obiektów. Jako narzędzie zarządzania jest podejściem badawczym wykorzystywanym
w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych. Do
podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktację.
A) METODA RANGOWANIA- jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności
określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne.
Rangowanie służy uszeregowaniu obiektów, aby mając na uwadze różne przesłanki i
punkty widzenia, można było przeprowadzić badania porównawcze i diagnostyczne.
Metoda ta rózwnież wykorzystywana jest w ustalaniu pierwszeństwa.
B) METODA PUNKTACJI – polega na ocenie obiektow za pomocą punktów ( w
dowolnej skali liczb rzeczywistych. Ukierunkowanie w tej metodzie dotyczy
następujących obrzarów: oceny komparatystycznej, oceny sprawdzającej,
wariantowania.
Istnieje kilka zasad analizy preferencji:
a) zasada hierarchizacji – ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia
pierszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów, bądź przeznaczenia
danego obiektu.. Stwierdza się, że przykładowo dany czynnik jest ważniejszy od
innego.
b) zasada relatywizacji kryteriów oceny – dopuszcza się możliwość istnienia różnic w
istotności stosowanych kryteriów. Weryfikacja wag powinna być przeprowadzona za
pomocą ocen eksperckich lub poprzez sondaże i badania kwestionariuszowe, nie zaś
z sposób arbitralny. Hierarchizacja kryteriów odbywa się na podstawie aspektów
preferencyjnych.
c) zasada dopuszczalności- - założenie, że dla poszczególnych wielkości
charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one nazywane
wartościami progowymi.
d) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych – orzeka o potrzebie zachowania
odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a
punktową oceną sprawdzającą.
e) zasada obiektywizacji- powinno stosować się procedury weryfikacyjne w celu
uniknięcia przypadkowości i arbitralności w ustalaniu rang i punktacji.
Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji:
obiekt zbiór obiekjtów lub system wielkości charakterystyczne obiektu kryteria
oceny aspekty preferencyjne procedura obliczania wartości ważonej obiektu
Statystyczne metody oceny projektów (okres i stopa zwrotu)
Cechą charakterystyczną metod statycznych jest ocena efektywności przedsięwzięć
inwestycyjnych poprzez określenie w rożny sposób relacji rocznych (średnich/
docelowych) wpływów z inwestycji i całkowitych nominalnych nakładów
niezbędnych do jej realizacji.
Metody te nie uwzględniają wpływu czasu, co oznacza, ze poszczególne wielkości nie
są różnicowane w kolejnych latach, a do obliczeń bierze się sumę spodziewanych
nakładów i efektów lub wartości średnie, czy też wybrane z określonego okresu.
Metody te tylko w przybliżony umowny sposób ujmują cykl budowy i poziom
zaangażowania nakładów kapitałowych.
Stosujemy te metody jedynie:
We wstępnych fazach procesu przygotowania przedsięwzię;
W wypadku przedsiewziec o stosunkowo krótkim ekonomicznym cyklu życia
W wypadku przedsięwzięć o niewielkiej skali, gdy zarówno nakłady, jak i efekty są
niewielkie
Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny
przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się: Do najczęściej wymienianych i opisywanych
w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się:
Okres zwrotu
Rachunek porównawczy kosztów
Rachunek porównawczy zysku
Rachunek porównawczy rentowności
Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR)
Test pierwszego roku
Wyżej wymienione metody są najczęściej używanymi metodami statycznymi w ocenie
projektów. Do ich zalet zalicza się:
prostotę, komunikatywność, przystępność dla szerokiego grona praktyków, jasność
formuł, łatwość interpretacji uzyskanych wyników.
W literaturze przedmiotu nie mało jest również krytyki pod adresem tych metod.
Można tu wyróżnić:
nieuwzględnianie rozkładu płatności w czasie,
niepewność, co do uzyskania przyszłych dochodów, które są jedynie wielkościami
oczekiwanymi,
koszty niewykorzystania możliwości związanych z wygenerowaniem przyszłych
dochodów,
nieuzglednianie inflacji, która wpływa na zmniejszenie dochodów realnych.
Pomimo dużej rozbieżności poglądów poszczególnych autorów co do obu grup metod
oceny projektów inwestycyjnych, bardziej powszechna jest tendencja do
wskazywania metod dynamicznych, jako skuteczniejszych i zapewniających podjecie
efektywnej decyzji inwestycyjnej.
Zarządzanie rozwojem
Zarządzanie rozwojem firmy ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest
kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej,
organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno-produkcyjnej), przy czym
wyróżnikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze
organizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne.
Zarządzanie rozwojem firmy jest systemem, którego częścią podmiotową są
instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią przedmiotową jest
działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy "jako całości") oraz poszczególne jego
dziedziny.
Przedstaw prognozowanie sprzedaży dla już istniejącego produktu
Trzystopniowa procedura przygotowania sprzedaży: 1 stopień: prognoza
makrootoczenia (bezrobocie, inflacja, inwestycje) 2 stopień: prognoza dla branży 3
stopień: prognoza sprzedaży dla konkretnej firmy Podejście do przygotowania tej
prognozy: I. z góry do dołu: polega na opracowaniu prognozy na poziomie całego
przedsiębiorstwa, a następnie w oparciu o takie kryteria jak: dotychczasowa
sprzedaż, poziom surowców itp. Prognoza ta jest dezagregowana na mniejsze
jednostki kończąc na prognozie sprzedaży pojedynczego produktu na określonym
terytorium. To podejście wykorzystywane jest do programowania sprzedaży dóbr
przemysłowych, inwestycyjnych. W ramach tego podejścia wyróżniamy metody
prognozowania: 1.heurystyczne: np. burza mózgów 2.pochodne heurystycznych np.
ocena kierownictwa i to jest modyfikacja burzy mózgów, badania ankietowe,
3.metody statyczne: ekstrapolacja trendu, średnie chronologiczne II. z dołu do góry
1.podział rynku firmy na segmenty 2.określenie prognozy dla każdego segmentu z
osobna 3.prognoza końcowa jest sumą prognoz cząstkowych Stosujemy metody:
badania ankietowe, ekstrapolacja trendu, opinie osób bezpośrednich związanych ze
sprzedażą 2.Prognozowanie sprzedazy dla nowego produktu Źródło informacji na
potrzeby przygotowania tych prognoz: konsumenci, właściciele, kierownicy firm.
Procedura: etapy przygotowania tej prognozy: 1.prognozowanie wykonalności
produktu ( czy produkcja przyniesie zysk, czy jest możliwe od strony technicznej
wykonanie tego produktu i jakie będą źródła finansowania. 2.prognozowanie
użyteczności produktu: czy klient będzie kupował ten produkt i jak często będzie go
kupował: ile jest w stanie przeznaczyć środków na jego zakup. 3.prognozowanie
stopnia akceptacji tego produktu: można podjąć działania jeszcze modyfikacji.
Istota decyzji rozwojowych i ich funkcje
Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływają na strategię zarządzania i
ukierunkowują ją na podejmowanie takich decyzji rozwojowych, które opierają się na
uniwersalnym kryterium zdolności do generowania zysków. Decyzje rozwojowe
wskazują na najbardziej opłacalne projekty i tym samym wytyczają przyszłe kierunki
działalności przedsiębiorstwa. W procesie podejmowania decyzji rozwojowych
można wyróżnic następujące funkcje:
sformułowanie celów rozwojowych przedsiębiorstwa – cele rozwojowe przede
wszystkim dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa. Rozstrzygające znaczenie
przypisuje się celom ukierunkowanym na zwiększenie efektów finansowych, wzrost
płac oraz osiągnięcie wysokiego poziomu jakościowego wyrobów. Projekty
podporządkowane tym celom mają charakter priorytetowy, zwłaszcza wówczas,
kiedy ich wdrożenie będzie przedsięwzięciem inwestycjnym.
grupowanie i analizę projektów gorpodarczych – projekty można zakwalifikowac do
dwóch grup: a) projektów niezależnych – to te które, mogą być równolegle
finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju b) projektów
alternatywnych – to te, które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone
możliwości finansowe ich realizacji.
określanie kryteriów oceny – kryteria te służą do wyboru projektów ze względu na
opłacalność ich wdrożenia. Do najczęściej stosowanych kryteriów oceny należą:
prosta i przeciętna stopa zwrotu oraz matody dyskontowe.
wybór optymalnych projektów
Metoda scenariuszowa
Istota tej koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór
obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości.
Istnieją 4 postawy wobec przyszłości : - bierna – adaptacyjna – prognostyczna –
kreatywna. Koncepcja ta polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji
scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczej i stan otoczenia, w których
będzie ona funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowania dla każdej wersji planu
rozwoju. Punkt ciężkości tej koncepcji leży w badaniu rozpoznawczo-prospektynym,
dokonanym w wejściowej fazie procesu planistycznego. Zakres strategii koncepcji
scenariuszowej zalezy od spełnienia następujących warunków : organizacja
nakładów i efektów lub wartości średnie, czy też wybrane z określonego okresu.
Metody te tylko w przybliżony umowny sposób ujmują cykl budowy i poziom
zaangażowania nakładów kapitałowych.
Stosujemy te metody jedynie:
We wstępnych fazach procesu przygotowania przedsięwzię;
W wypadku przedsiewziec o stosunkowo krótkim ekonomicznym cyklu życia
W wypadku przedsięwzięć o niewielkiej skali, gdy zarówno nakłady, jak i efekty są
niewielkie
Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny
przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się: Do najczęściej wymienianych i opisywanych
w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się:
Okres zwrotu
Rachunek porównawczy kosztów
Rachunek porównawczy zysku
Rachunek porównawczy rentowności
Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR)
Test pierwszego roku
Wyżej wymienione metody są najczęściej używanymi metodami statycznymi w ocenie
projektów. Do ich zalet zalicza się:
prostotę, komunikatywność, przystępność dla szerokiego grona praktyków, jasność
formuł, łatwość interpretacji uzyskanych wyników.
W literaturze przedmiotu nie mało jest również krytyki pod adresem tych metod.
Można tu wyróżnić:
nieuwzględnianie rozkładu płatności w czasie,
niepewność, co do uzyskania przyszłych dochodów, które są jedynie wielkościami
oczekiwanymi,
koszty niewykorzystania możliwości związanych z wygenerowaniem przyszłych
dochodów,
nieuzglednianie inflacji, która wpływa na zmniejszenie dochodów realnych.
Pomimo dużej rozbieżności poglądów poszczególnych autorów co do obu grup metod
oceny projektów inwestycyjnych, bardziej powszechna jest tendencja do
wskazywania metod dynamicznych, jako skuteczniejszych i zapewniających podjecie
efektywnej decyzji inwestycyjnej.
Zarządzanie rozwojem
Zarządzanie rozwojem firmy ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest
kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej,
organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno-produkcyjnej), przy czym
wyróżnikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze
organizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne.
Zarządzanie rozwojem firmy jest systemem, którego częścią podmiotową są
instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią przedmiotową jest
działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy "jako całości") oraz poszczególne jego
dziedziny.
Przedstaw prognozowanie sprzedaży dla już istniejącego produktu
Trzystopniowa procedura przygotowania sprzedaży: 1 stopień: prognoza
makrootoczenia (bezrobocie, inflacja, inwestycje) 2 stopień: prognoza dla branży 3
stopień: prognoza sprzedaży dla konkretnej firmy Podejście do przygotowania tej
prognozy: I. z góry do dołu: polega na opracowaniu prognozy na poziomie całego
przedsiębiorstwa, a następnie w oparciu o takie kryteria jak: dotychczasowa
sprzedaż, poziom surowców itp. Prognoza ta jest dezagregowana na mniejsze
jednostki kończąc na prognozie sprzedaży pojedynczego produktu na określonym
terytorium. To podejście wykorzystywane jest do programowania sprzedaży dóbr
przemysłowych, inwestycyjnych. W ramach tego podejścia wyróżniamy metody
prognozowania: 1.heurystyczne: np. burza mózgów 2.pochodne heurystycznych np.
ocena kierownictwa i to jest modyfikacja burzy mózgów, badania ankietowe,
3.metody statyczne: ekstrapolacja trendu, średnie chronologiczne II. z dołu do góry
1.podział rynku firmy na segmenty 2.określenie prognozy dla każdego segmentu z
osobna 3.prognoza końcowa jest sumą prognoz cząstkowych Stosujemy metody:
badania ankietowe, ekstrapolacja trendu, opinie osób bezpośrednich związanych ze
sprzedażą 2.Prognozowanie sprzedazy dla nowego produktu Źródło informacji na
potrzeby przygotowania tych prognoz: konsumenci, właściciele, kierownicy firm.
Procedura: etapy przygotowania tej prognozy: 1.prognozowanie wykonalności
produktu ( czy produkcja przyniesie zysk, czy jest możliwe od strony technicznej
wykonanie tego produktu i jakie będą źródła finansowania. 2.prognozowanie
użyteczności produktu: czy klient będzie kupował ten produkt i jak często będzie go
kupował: ile jest w stanie przeznaczyć środków na jego zakup. 3.prognozowanie
stopnia akceptacji tego produktu: można podjąć działania jeszcze modyfikacji.
Istota decyzji rozwojowych i ich funkcje
Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływają na strategię zarządzania i
ukierunkowują ją na podejmowanie takich decyzji rozwojowych, które opierają się na
uniwersalnym kryterium zdolności do generowania zysków. Decyzje rozwojowe
wskazują na najbardziej opłacalne projekty i tym samym wytyczają przyszłe kierunki
działalności przedsiębiorstwa. W procesie podejmowania decyzji rozwojowych
można wyróżnic następujące funkcje:
sformułowanie celów rozwojowych przedsiębiorstwa – cele rozwojowe przede
wszystkim dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa. Rozstrzygające znaczenie
przypisuje się celom ukierunkowanym na zwiększenie efektów finansowych, wzrost
płac oraz osiągnięcie wysokiego poziomu jakościowego wyrobów. Projekty
podporządkowane tym celom mają charakter priorytetowy, zwłaszcza wówczas,
kiedy ich wdrożenie będzie przedsięwzięciem inwestycjnym.
grupowanie i analizę projektów gorpodarczych – projekty można zakwalifikowac do
dwóch grup: a) projektów niezależnych – to te które, mogą być równolegle
finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju b) projektów
alternatywnych – to te, które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone
możliwości finansowe ich realizacji.
określanie kryteriów oceny – kryteria te służą do wyboru projektów ze względu na
opłacalność ich wdrożenia. Do najczęściej stosowanych kryteriów oceny należą:
prosta i przeciętna stopa zwrotu oraz matody dyskontowe.
wybór optymalnych projektów
Metoda scenariuszowa
Istota tej koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór
obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości.
Istnieją 4 postawy wobec przyszłości : - bierna – adaptacyjna – prognostyczna –
kreatywna. Koncepcja ta polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji
scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczej i stan otoczenia, w których
będzie ona funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowania dla każdej wersji planu
rozwoju. Punkt ciężkości tej koncepcji leży w badaniu rozpoznawczo-prospektynym,
dokonanym w wejściowej fazie procesu planistycznego. Zakres strategii koncepcji
scenariuszowej zalezy od spełnienia następujących warunków : organizacja
gospodarcza musi dysponować trafnym scenariuszem rzeczywiście powstałej
sytuacji
przedsięwzięcia ujęte w planie rozwoju muszą być adekwatne do istniejącej sytuacji,
moment rozpoczęcia ujętych w planie rozwoju działań strategicznych musi być
właściwie wybrany
W budowaniu scenariusza wykorzystuje się różne techniki wspmagające,
przykładowo QUEST i PEST. Sama
analiza koncentruje się na badaniu
poszczególnych czynników oraz opracowaniu aktualnego profilu otoczenia
firmy.
Zakres project management
PMI do podstawowycg dziedzin wiedzy o zarządzaniu projektami zalicza:
zarządzanie integracją projektu
zarządzanie zakresem projektu
zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu
zarządzanie kosztami projektu
jakością w projekcie
zasobami ludzkimi w projekcie
komunikacją w projekcie
ryzykiem projektu
dostawami w projekcie
Charakterystyka fazy projektowo realizacyjnej
Cykl projektowo-realizacyjny to okres, który jest liczony od momentu podjęcia prac
analityczno-badawczych do zakończenia działalności oparacyjnej. Jest to szerokie
rozumienie cyklu p-r, natomiast jego wąski zakres będzie określony od momentu
podjęcia prac an-bad do momentu zakończenia fazy wdrożeniowej. Struktura tego
cyklu może być ujęta w następujący sposób :
PRZEDZIAŁ PRZEDREALIZACYJNY
Faza prac analityczno-badawczych – ukierunkowana na identyfikację stanu
faktycznego określonego systemy, jego diagnozę oraz programowanie zmian.
Faza planowania przebiegu i zasobów projektu – spełniane są funkcje
przygotowawcze dla procesu realizacji przedsięwzięcia takie jak:
planowanie cyklu projektowo-realizacyjnego
przygotowanie studium wykonalności inwestycji
organizacja systemu zarządzania projektami
opracowanie harmonogramów
kosztorysowanie
budżetowanie
proces kontroli
implementacja informatycznych narzędzi zarządzania projektami
Faza projektowania zasadniczego – to stadium merytorycznego rozwiązania zadań
projektowych, w którym główne znaczenie ma opracowanie projektu wstępnego i
szczegółowego. Ma postać uniwersalną.
Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia jest odniesiona do wdrożenia i
działalności operacyjnej. Projektowanie w tym przypadku dotyczy dwóch dziedzin:
wdrożenia i działalności operacyjnej.
PRZEDZIAŁ REALIZACJI PRZEDSIĘWZIĘCIA
Faza wdrożeniowa -to stadium wprowadzania w życie rozwiązań teoretycznych i
modelowych, a przede wszystkim projektów użytkowych. Rolą jest realizacja
zamierzenia. Faza operacyjna – jest procesem pełnej eksploatacji systemu
Metody dynamiczne w ocenie projektów
Dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych w przeciwieństwie do
statycznych, jak sama nazwa mówi uwzględniają nieregularne wpływy i wydatki
pieniężne, jakie inwestor ponosi w związku z projektem inwestycyjnym. Celowi temu
służy dyskontowanie pozwalające na sprowadzenie nakładów i efektów
realizowanych w różnych okresach czasu. Dlatego też dynamiczne metody oceny
projektów inwestycyjnych noszą nazwę metod dyskontowych. Wykorzystanie metod
dyskontowych pozwala na uwzględnienie w rachunku opłacalności projektu całego
okresu jego funkcjonowania. Zarówno czasu jego realizacji, jaki i czasu eksploatacji
przedsięwzięcia. Fakt ten zwiększa precyzję rentowności projektów ale jednocześnie
wymusza oszacowanie wpływów i wydatków w całym okresie objętym rachunkiem.
Szacunek ten wydłuża się w miarę horyzontu czasowego, staje się coraz bardziej
skomplikowany ze względu na trudności związane z przewidywaniem sytuacji
rynkowej w przyszłości. Poniżej zostaną przedstawione najczęściej używane i
najbardziej popularne w praktyce metody dynamiczneprojektów inwestycyjnych.
Przedstaw dokumentacje projektową wraz z charakterystyką
Dokumentacja projektowa
Założenia i zadania projektowe
-cele projektu główne, szczegółowe
-interesariusze
-zakres projektu: w organizacji, terytorialny, inny
-fazy projektu
-istotne terminy
-parametry projektu
-(czyli po prostu tu należy umieścić kompletną kartę projektu)
2. Warianty rozwiązań
-przedstawić co najmniej 2 alternatywne rozwiązania problemu
-rozwiązania należy opisać szczegółowo
-każde rozwiązanie powinno obejmować przynajmniej 4 aspekty (przykładowe:
ekonomiczny, finansowy, organizacyjny, techniczny, marketingowy, jakościowy,
środowiskowy, społeczny)
-każdorazowo trzeba wskazać skutki ekonomiczne oraz ryzyko związane z
wprowadzeniem wariantu,
-dołączyć dane liczbowe, tam gdzie to istotne
-można budować pełne warianty (po kilka aspektów) lub modułowe (w każdym
aspekcie po kilka wariantów, które następnie będą łączone w jedno rozwiązanie)
3. Wybór wariantu optymalnego -wskazać kryteria oceny (w tym na podstawie
literatury, po kilka dla każdego aspektu)
-wskazać i omówić metodę porównania i oceny (wykazać spełnienie zasad analizy
preferencji)
-zinterpretować wartości punktowe (jeżeli są stosowane) obliczyć współczynniki
wagowe (jeżeli są stosowane)
-dokonać pełnego porównania wariantów
-wybór wariantu optymalnego (za pomocą przyjętej metody)
-krótko podsumować zalety wybranego rozwiązania
-opisać utracone możliwości z powodu niewybrania innych wariantów
4. Ekonomiczna wykładania zmian
-przedstawić prognozy ekonomiczne dla organizacji w związku z wdrożeniem
wybranego wariantu (np. prognozę bilansu, rachunku zysków i strat, kilku
wskaźników na kilka najbliższych lat
gospodarcza musi dysponować trafnym scenariuszem rzeczywiście powstałej
sytuacji
przedsięwzięcia ujęte w planie rozwoju muszą być adekwatne do istniejącej sytuacji,
moment rozpoczęcia ujętych w planie rozwoju działań strategicznych musi być
właściwie wybrany
W budowaniu scenariusza wykorzystuje się różne techniki wspmagające,
przykładowo QUEST i PEST. Sama
analiza koncentruje się na badaniu
poszczególnych czynników oraz opracowaniu aktualnego profilu otoczenia
firmy.
Zakres project management
PMI do podstawowycg dziedzin wiedzy o zarządzaniu projektami zalicza:
zarządzanie integracją projektu
zarządzanie zakresem projektu
zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu
zarządzanie kosztami projektu
jakością w projekcie
zasobami ludzkimi w projekcie
komunikacją w projekcie
ryzykiem projektu
dostawami w projekcie
Charakterystyka fazy projektowo realizacyjnej
Cykl projektowo-realizacyjny to okres, który jest liczony od momentu podjęcia prac
analityczno-badawczych do zakończenia działalności oparacyjnej. Jest to szerokie
rozumienie cyklu p-r, natomiast jego wąski zakres będzie określony od momentu
podjęcia prac an-bad do momentu zakończenia fazy wdrożeniowej. Struktura tego
cyklu może być ujęta w następujący sposób :
PRZEDZIAŁ PRZEDREALIZACYJNY
Faza prac analityczno-badawczych – ukierunkowana na identyfikację stanu
faktycznego określonego systemy, jego diagnozę oraz programowanie zmian.
Faza planowania przebiegu i zasobów projektu – spełniane są funkcje
przygotowawcze dla procesu realizacji przedsięwzięcia takie jak:
planowanie cyklu projektowo-realizacyjnego
przygotowanie studium wykonalności inwestycji
organizacja systemu zarządzania projektami
opracowanie harmonogramów
kosztorysowanie
budżetowanie
proces kontroli
implementacja informatycznych narzędzi zarządzania projektami
Faza projektowania zasadniczego – to stadium merytorycznego rozwiązania zadań
projektowych, w którym główne znaczenie ma opracowanie projektu wstępnego i
szczegółowego. Ma postać uniwersalną.
Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia jest odniesiona do wdrożenia i
działalności operacyjnej. Projektowanie w tym przypadku dotyczy dwóch dziedzin:
wdrożenia i działalności operacyjnej.
PRZEDZIAŁ REALIZACJI PRZEDSIĘWZIĘCIA
Faza wdrożeniowa -to stadium wprowadzania w życie rozwiązań teoretycznych i
modelowych, a przede wszystkim projektów użytkowych. Rolą jest realizacja
zamierzenia. Faza operacyjna – jest procesem pełnej eksploatacji systemu
Metody dynamiczne w ocenie projektów
Dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych w przeciwieństwie do
statycznych, jak sama nazwa mówi uwzględniają nieregularne wpływy i wydatki
pieniężne, jakie inwestor ponosi w związku z projektem inwestycyjnym. Celowi temu
służy dyskontowanie pozwalające na sprowadzenie nakładów i efektów
realizowanych w różnych okresach czasu. Dlatego też dynamiczne metody oceny
projektów inwestycyjnych noszą nazwę metod dyskontowych. Wykorzystanie metod
dyskontowych pozwala na uwzględnienie w rachunku opłacalności projektu całego
okresu jego funkcjonowania. Zarówno czasu jego realizacji, jaki i czasu eksploatacji
przedsięwzięcia. Fakt ten zwiększa precyzję rentowności projektów ale jednocześnie
wymusza oszacowanie wpływów i wydatków w całym okresie objętym rachunkiem.
Szacunek ten wydłuża się w miarę horyzontu czasowego, staje się coraz bardziej
skomplikowany ze względu na trudności związane z przewidywaniem sytuacji
rynkowej w przyszłości. Poniżej zostaną przedstawione najczęściej używane i
najbardziej popularne w praktyce metody dynamiczneprojektów inwestycyjnych.
Przedstaw dokumentacje projektową wraz z charakterystyką
Dokumentacja projektowa
Założenia i zadania projektowe
-cele projektu główne, szczegółowe
-interesariusze
-zakres projektu: w organizacji, terytorialny, inny
-fazy projektu
-istotne terminy
-parametry projektu
-(czyli po prostu tu należy umieścić kompletną kartę projektu)
2. Warianty rozwiązań
-przedstawić co najmniej 2 alternatywne rozwiązania problemu
-rozwiązania należy opisać szczegółowo
-każde rozwiązanie powinno obejmować przynajmniej 4 aspekty (przykładowe:
ekonomiczny, finansowy, organizacyjny, techniczny, marketingowy, jakościowy,
środowiskowy, społeczny)
-każdorazowo trzeba wskazać skutki ekonomiczne oraz ryzyko związane z
wprowadzeniem wariantu,
-dołączyć dane liczbowe, tam gdzie to istotne
-można budować pełne warianty (po kilka aspektów) lub modułowe (w każdym
aspekcie po kilka wariantów, które następnie będą łączone w jedno rozwiązanie)
3. Wybór wariantu optymalnego -wskazać kryteria oceny (w tym na podstawie
literatury, po kilka dla każdego aspektu)
-wskazać i omówić metodę porównania i oceny (wykazać spełnienie zasad analizy
preferencji)
-zinterpretować wartości punktowe (jeżeli są stosowane) obliczyć współczynniki
wagowe (jeżeli są stosowane)
-dokonać pełnego porównania wariantów
-wybór wariantu optymalnego (za pomocą przyjętej metody)
-krótko podsumować zalety wybranego rozwiązania
-opisać utracone możliwości z powodu niewybrania innych wariantów
4. Ekonomiczna wykładania zmian
-przedstawić prognozy ekonomiczne dla organizacji w związku z wdrożeniem
wybranego wariantu (np. prognozę bilansu, rachunku zysków i strat, kilku
wskaźników na kilka najbliższych lat
Przedstaw metody prognozowania
Jej istotą jest projektowanie oparte na rozwiązaniu wzorcowym, przy czym metodyka
ta może uwzględniać analizę stanu faktycznego.
Ryzyko
Odnosi się do takiej sytuacji, kiedy dla każdego z elementów zbioru A można ustalić
prawdopodobieństwo wystapienia określonych wartości. Występuje wówczas, gdy
istnieje więcej niż jeden możliwy wynik naszej decyzji.
Ryzyko w projektach ekonomicznych może być wyrażone poprzez:
a) mierniki statyczne – formuły: wariancja, odchylenie standardowe, współczynnik
zmienności, współczynnik beta
b) wskaźniki wykonalności – są miernikami skuteczności działania, właściwej dla
konkretnego procesu projektowo-realizacyjnego. Wskaźniki mogą występować w
formie bazowej lub skorygowanej.
Rodzaje ryzyka projektów: ryzyko makroekonomiczne branżowe operacyjne akcji
funkcjonalne inne...
Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i
projektów użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego
rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i
koncepcji. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia
danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kontrolą.
1.
Istota oferty projektowej
Zadanie projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z
celów firmy i jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów
praktycznych z dziedziny ekonomiki, organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie
wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Części
składowe:
-karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in.
omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych
efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją
karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia.
-dane dotyczące zespołu projektowego – to zestawienie informacji o
doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Dane te są
istotnym czynnikiem wpływającym na wybór oferenta i powierzenie mu
wykonawstwa zadań projektowych.
-program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych – to charakterystyka zadań
związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Do zasadniczych elementów
programu należą; opis prac wdrożeniowo-inwestycyjnych, charakterystyka
warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia, harmonogram, zestawienie
kosztów inwestycji
Metody i formuły badania ryzyka
1) model decyzyjny w uwzględnieniem ryzyka kroki:
ustalenie wartości i-tego wyniku dla danego wariantu strategoo
obliczanie odchylenia standardowego
obliczanie współczynnika zmienności
model wyboru wariantu projektowego z uwzględnieniem wskaźnika wykonalności
kroki
obliczenie sumy skorygowanych wskaźników wykonalności
obliczenie wartości ważonej potencjalnego wyniku k-tego wariantu dla każdego
etapu t
obliczenie średniej arytmetycznej ważonej zdyskontowanych wyników etapowych
każdego wariantu (K)
obliczenie wartości zaktualizowanej netto NPV dla każdego wariantu
obliczenie ryzyka
3) model wyboru wariantu projektowego na podstawie funkcji decyzyjnej Fw
Analiza progu rentowności
Projekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co najmnniej równa) od
granicznego parametru opłacalności.
Charakterystyka systemu zarządzania projektami
System zarządzania projektami- administracja i kierownictwo merytoryczne
projektów(sens celowościowy, podmiotowy, strukturalny)/ proces, na który składają
się funkcje oraz instrumenty dotyczące projektowania i realizacji przedsięwzięć (sens
dynamiczny). Poziom scentralizowania SZP zależy od tego, jaki jest zakres
przedmiotowy portfela projektów oraz jak znacząca jest koncentracja uprawnień
decyzyjnych na stanowisku menedżera projektów lub szefa biura zarządzania
projektami. Problem integracji SZP- gdy mamy za dużą liczbe projektów. Przykładem
integracji może być scalenie działów. Do dokumentacji SZP (instrumentarium zas
pomocą którego sprawuje się fukncje administracyjne) zaliczamy: 1.przepisy
określające zasady postępowania w dziedzinie zarządzania projektami 2.regulamin
organizacyjny (schemat organizacyjny, zadania, uprawnienia, odpowiedzialność)
3.mapy procesów i procedur 4.dokumentację metodyk zarz. Proj., dot.
Planowania,przygotowania studium wykonalności, harmonogramowania,
kosztorysowania, budżetowania, kontroli 5.przewodniki 6.wzory postanowień.
Analiza preferencji
To podejście badawcze polegające na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali,
czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów przedstawiona w formie
uporządkowanego szeregu preferencyjnego. Wykorzystywana jest w diagnozie i
projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych, technicznej ocenie
wyrobów, badaniach socjologicznych i badaniach opinii publicznej, statystyce ogólnej,
dydaktyce oraz sporcie.
Jej celem jest wielokryterialna ocena agregatowa ukierunkowana na badania
analityczne i porównawcze oraz wybór rozwiązań wariantowych.
Podstawowe metody analizy preferencji:
a)metoda rangowania- polega na polega na ustaleniu ważności określonego obiektu
w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne.
b)metoda punktacji- najogólniej polega na ocenie obiektów za pomocą punktów
Zasady analizy preferencji:
1) zasada hierarchizacji Ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia
pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów bądź przeznaczenia
danego obiektu i z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia. Stwierdza na
przykład, że dany czynnik jest ważniejszy od innego, jeżeli jest on niezbędny i w
stopniu wyższym przyczynia się do realizacji ustalonych celów, a także większa jest
jego rola w sytuacjach sprzyjających funkcjonowaniu danego systemu bądź w
warunkach zagrożenia.
2) zasada relatywizacji kryteriów Analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników
etc. Dokonuje się hierarchizacja kryteriów oceny. Oznacza to, że istnieje możliwość
Przedstaw metody prognozowania
Jej istotą jest projektowanie oparte na rozwiązaniu wzorcowym, przy czym metodyka
ta może uwzględniać analizę stanu faktycznego.
Ryzyko
Odnosi się do takiej sytuacji, kiedy dla każdego z elementów zbioru A można ustalić
prawdopodobieństwo wystapienia określonych wartości. Występuje wówczas, gdy
istnieje więcej niż jeden możliwy wynik naszej decyzji.
Ryzyko w projektach ekonomicznych może być wyrażone poprzez:
a) mierniki statyczne – formuły: wariancja, odchylenie standardowe, współczynnik
zmienności, współczynnik beta
b) wskaźniki wykonalności – są miernikami skuteczności działania, właściwej dla
konkretnego procesu projektowo-realizacyjnego. Wskaźniki mogą występować w
formie bazowej lub skorygowanej.
Rodzaje ryzyka projektów: ryzyko makroekonomiczne branżowe operacyjne akcji
funkcjonalne inne...
Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i
projektów użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego
rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i
koncepcji. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia
danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kontrolą.
2.
Istota oferty projektowej
Zadanie projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z
celów firmy i jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów
praktycznych z dziedziny ekonomiki, organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie
wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Części
składowe:
-karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in.
omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych
efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją
karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia.
-dane dotyczące zespołu projektowego – to zestawienie informacji o
doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Dane te są
istotnym czynnikiem wpływającym na wybór oferenta i powierzenie mu
wykonawstwa zadań projektowych.
-program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych – to charakterystyka zadań
związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Do zasadniczych elementów
programu należą; opis prac wdrożeniowo-inwestycyjnych, charakterystyka
warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia, harmonogram, zestawienie
kosztów inwestycji
Metody i formuły badania ryzyka
1) model decyzyjny w uwzględnieniem ryzyka kroki:
ustalenie wartości i-tego wyniku dla danego wariantu strategoo
obliczanie odchylenia standardowego
obliczanie współczynnika zmienności
model wyboru wariantu projektowego z uwzględnieniem wskaźnika wykonalności
kroki
obliczenie sumy skorygowanych wskaźników wykonalności
obliczenie wartości ważonej potencjalnego wyniku k-tego wariantu dla każdego
etapu t
obliczenie średniej arytmetycznej ważonej zdyskontowanych wyników etapowych
każdego wariantu (K)
obliczenie wartości zaktualizowanej netto NPV dla każdego wariantu
obliczenie ryzyka
3) model wyboru wariantu projektowego na podstawie funkcji decyzyjnej Fw
Analiza progu rentowności
Projekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co najmnniej równa) od
granicznego parametru opłacalności.
Charakterystyka systemu zarządzania projektami
System zarządzania projektami- administracja i kierownictwo merytoryczne
projektów(sens celowościowy, podmiotowy, strukturalny)/ proces, na który składają
się funkcje oraz instrumenty dotyczące projektowania i realizacji przedsięwzięć (sens
dynamiczny). Poziom scentralizowania SZP zależy od tego, jaki jest zakres
przedmiotowy portfela projektów oraz jak znacząca jest koncentracja uprawnień
decyzyjnych na stanowisku menedżera projektów lub szefa biura zarządzania
projektami. Problem integracji SZP- gdy mamy za dużą liczbe projektów. Przykładem
integracji może być scalenie działów. Do dokumentacji SZP (instrumentarium zas
pomocą którego sprawuje się fukncje administracyjne) zaliczamy: 1.przepisy
określające zasady postępowania w dziedzinie zarządzania projektami 2.regulamin
organizacyjny (schemat organizacyjny, zadania, uprawnienia, odpowiedzialność)
3.mapy procesów i procedur 4.dokumentację metodyk zarz. Proj., dot.
Planowania,przygotowania studium wykonalności, harmonogramowania,
kosztorysowania, budżetowania, kontroli 5.przewodniki 6.wzory postanowień.
Analiza preferencji
To podejście badawcze polegające na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali,
czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów przedstawiona w formie
uporządkowanego szeregu preferencyjnego. Wykorzystywana jest w diagnozie i
projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych, technicznej ocenie
wyrobów, badaniach socjologicznych i badaniach opinii publicznej, statystyce ogólnej,
dydaktyce oraz sporcie.
Jej celem jest wielokryterialna ocena agregatowa ukierunkowana na badania
analityczne i porównawcze oraz wybór rozwiązań wariantowych.
Podstawowe metody analizy preferencji:
a)metoda rangowania- polega na polega na ustaleniu ważności określonego obiektu
w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne.
b)metoda punktacji- najogólniej polega na ocenie obiektów za pomocą punktów
Zasady analizy preferencji:
1) zasada hierarchizacji Ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia
pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów bądź przeznaczenia
danego obiektu i z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia. Stwierdza na
przykład, że dany czynnik jest ważniejszy od innego, jeżeli jest on niezbędny i w
stopniu wyższym przyczynia się do realizacji ustalonych celów, a także większa jest
jego rola w sytuacjach sprzyjających funkcjonowaniu danego systemu bądź w
warunkach zagrożenia.
2) zasada relatywizacji kryteriów Analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników
etc. Dokonuje się hierarchizacja kryteriów oceny. Oznacza to, że istnieje możliwość
istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Wertyfikacja wag powinna być
przeprowadzana za pomocą ocen eksperckich, sondaże, badania kwestionariuszowe.
3) zasada dopuszczalności Do poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją
określone poziomy dopuszczalności. Są one zwane wartościami progowymi i
stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie dany projekt.
4) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych Zasada ta mówi o potrzebie
zachowania odpowiedniości między wielkościami char. Danego obiektu, a punktową
oceną sprawdzającą. Ma ona wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości
charakterystycznych stanu faktycznego na punkty.
5) zasada obiektywizacji Aby unijność przypadkowości w ustalaniu rang i punktacji,
należy stosować procedury wertyfikacyjne. Przypisanie rangi lun punktów kryteriom
oceny powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką.
Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji (już dałam spokój z
opisywaniem wszystkiego): a) obiekt b) zbiór obiektów lub system c) wielkości char.
Obiektu d) kryteria oceny e) aspekty preferencyjne f)procedura obliczania wartości
ważonej obiektu
Zdolność firmy do rozwoju Zmiana- różnica między dwoma lub więcej
porównywalnymi stanami jakiegoś systemu, określona w przedziale czasu i ze
względu na przyjętą podstawę porównania. Ilościowa lub jakościowa.
Rozwój- wyst. pozytywnych zmian jakościowych. Jeśli dochodzi do zmian
ilościowych- to degradacja lub wzrost.
Wymiary: A. Ekonomiczny- efektywn gospodarow cz wytw przeds, zarz
inwestycjami i przedsięwzięciami rynkowymi. Sfera zmian i rozwoju ekonomicznego:
potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy.
Podst narzędzie badawcze to analiza strateg i analiza ekonomiczna. B.
Organizacyjny- dot struktury systemu zarz firmą, procesów produkcyjnych i prac
administr, materialnych cz wytw. Sfera zm i rozw org I to przekształcenia pol na:
modyfikacji nowych celów, doskonaleniu strukt org, podziale pracy, doborze cz wytw,
koordynacji i koncentracji działań, przygotow warunków; C. Personalny- jako
zbiorowość pracowników firmy, skład osobowy poszczeg jednostek, pojedynczy
pracownik. Sfera zm i rowz pers poprzez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i
zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, jakość pracy, koszty
pracy i zarządzania. D. Informacyjny- funkcje przygotowania inf menedżerskiej i
komunikacji (rejestracja i gromadzenie inf, hierarchizacja, przetwarzanie i
przekazywanie inf). E. Techniczno-produkcyjny- poprzez badania i rozwój, jakość
wyrobów, dział operacyjną.
Z tego samego źródła, ale w innym miejscu:
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy zapewniający wykonalność
przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego,
organizacyjnego, personalnego... Potencjał wytwórczy to: zasoby ludzkie, materialne
czynniki wytwórcze, organizacja firmy – czyli tak na chłopski rozum – jeżeli firma jest
zyskowna to posiada zdolność do rozwoju!!!
Projekty rozwojowe krótkoterminowe i inwestycyjne
Działaln. operacyjna – bież. funkcjonowanie przedsięb., utrwalony tryb pracy.
Działalność rozwojowa – zalicza się do procesów restrukturyzacyjnych lub
innowacyjnych ale może być i krótkoterminowa i inwestycyjna
Tematyka projektów rozwojowych
rozwój przez restrukturyzację
restukturyzacja naprawcza
finansowa operacyjna restrukturyzacja dynamiczna dywersyfikacja funkcji wyrobu,
profilu, asortymentu produkcji...
modernizacja działalności przedsiębiorstwa
Rozwój przez innowację
Innowacje techniczne
Rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych
Nowe technologie
Innowacje w systemie eksploatacyjnym
Innowacje organizacyjne
Innowacje ekonomiczne
Strategii zarządzania
Polityki finansowej
Marketingu
Charakterystyka i powiązania poszczególnych faz procesu badawczo-
projektowego
jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem
niepewności. Zwykle dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg.
Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia
projektu.
Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym,
możliwym do zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu,
prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale
jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc kontrolować np.
koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie. Przegląd wiąże
się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub
przerwaniu projektu).
W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim
poprzednia się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie
zakończonej fazy jest niskie. Taką praktykę nazywa się "fast tracking" lub
"overlapping".
Podstawowe rozdziały DGP
Program DGP jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym działalności
wytwórczej firmy i wskazuje na postulowaną projekcję produkcji globalnej ,
wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Projekcja ta przedstawia
zmianę, utrzymanie stanu dotychczasowego lub całkowicie nowy kierunek
działania , zaś wytycza się ją uwzględniając historię działalności gospodarczej firmy
lubw kontekście analogii z innymi przedsiębiorstwami.
Metodyka opracowania programu DGP:
aza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Faza II. ustalenie założeń realizacji programu DGP
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP
Przygotowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące
czynności:
1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP):
a) sformułowanie celów przedsiębiorstwa,
b) ustalenie założeń realizacji programu DGP,
c) wytyczenie etapów programu DGP.
istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Wertyfikacja wag powinna być
przeprowadzana za pomocą ocen eksperckich, sondaże, badania kwestionariuszowe.
3) zasada dopuszczalności Do poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją
określone poziomy dopuszczalności. Są one zwane wartościami progowymi i
stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie dany projekt.
4) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych Zasada ta mówi o potrzebie
zachowania odpowiedniości między wielkościami char. Danego obiektu, a punktową
oceną sprawdzającą. Ma ona wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości
charakterystycznych stanu faktycznego na punkty.
5) zasada obiektywizacji Aby unijność przypadkowości w ustalaniu rang i punktacji,
należy stosować procedury wertyfikacyjne. Przypisanie rangi lun punktów kryteriom
oceny powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką.
Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji (już dałam spokój z
opisywaniem wszystkiego): a) obiekt b) zbiór obiektów lub system c) wielkości char.
Obiektu d) kryteria oceny e) aspekty preferencyjne f)procedura obliczania wartości
ważonej obiektu
Zdolność firmy do rozwoju Zmiana- różnica między dwoma lub więcej
porównywalnymi stanami jakiegoś systemu, określona w przedziale czasu i ze
względu na przyjętą podstawę porównania. Ilościowa lub jakościowa.
Rozwój- wyst. pozytywnych zmian jakościowych. Jeśli dochodzi do zmian
ilościowych- to degradacja lub wzrost.
Wymiary: A. Ekonomiczny- efektywn gospodarow cz wytw przeds, zarz
inwestycjami i przedsięwzięciami rynkowymi. Sfera zmian i rozwoju ekonomicznego:
potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy.
Podst narzędzie badawcze to analiza strateg i analiza ekonomiczna. B.
Organizacyjny- dot struktury systemu zarz firmą, procesów produkcyjnych i prac
administr, materialnych cz wytw. Sfera zm i rozw org I to przekształcenia pol na:
modyfikacji nowych celów, doskonaleniu strukt org, podziale pracy, doborze cz wytw,
koordynacji i koncentracji działań, przygotow warunków; C. Personalny- jako
zbiorowość pracowników firmy, skład osobowy poszczeg jednostek, pojedynczy
pracownik. Sfera zm i rowz pers poprzez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i
zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, jakość pracy, koszty
pracy i zarządzania. D. Informacyjny- funkcje przygotowania inf menedżerskiej i
komunikacji (rejestracja i gromadzenie inf, hierarchizacja, przetwarzanie i
przekazywanie inf). E. Techniczno-produkcyjny- poprzez badania i rozwój, jakość
wyrobów, dział operacyjną.
Z tego samego źródła, ale w innym miejscu:
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy zapewniający wykonalność
przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego,
organizacyjnego, personalnego... Potencjał wytwórczy to: zasoby ludzkie, materialne
czynniki wytwórcze, organizacja firmy – czyli tak na chłopski rozum – jeżeli firma jest
zyskowna to posiada zdolność do rozwoju!!!
Projekty rozwojowe krótkoterminowe i inwestycyjne
Działaln. operacyjna – bież. funkcjonowanie przedsięb., utrwalony tryb pracy.
Działalność rozwojowa – zalicza się do procesów restrukturyzacyjnych lub
innowacyjnych ale może być i krótkoterminowa i inwestycyjna
Tematyka projektów rozwojowych
rozwój przez restrukturyzację
restukturyzacja naprawcza
finansowa operacyjna restrukturyzacja dynamiczna dywersyfikacja funkcji wyrobu,
profilu, asortymentu produkcji...
modernizacja działalności przedsiębiorstwa
Rozwój przez innowację
Innowacje techniczne
Rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych
Nowe technologie
Innowacje w systemie eksploatacyjnym
Innowacje organizacyjne
Innowacje ekonomiczne
Strategii zarządzania
Polityki finansowej
Marketingu
Charakterystyka i powiązania poszczególnych faz procesu badawczo-
projektowego
jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem
niepewności. Zwykle dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg.
Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia
projektu.
Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym,
możliwym do zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu,
prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale
jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc kontrolować np.
koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie. Przegląd wiąże
się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub
przerwaniu projektu).
W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim
poprzednia się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie
zakończonej fazy jest niskie. Taką praktykę nazywa się "fast tracking" lub
"overlapping".
Podstawowe rozdziały DGP
Program DGP jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym działalności
wytwórczej firmy i wskazuje na postulowaną projekcję produkcji globalnej ,
wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Projekcja ta przedstawia
zmianę, utrzymanie stanu dotychczasowego lub całkowicie nowy kierunek
działania , zaś wytycza się ją uwzględniając historię działalności gospodarczej firmy
lubw kontekście analogii z innymi przedsiębiorstwami.
Metodyka opracowania programu DGP:
aza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Faza II. ustalenie założeń realizacji programu DGP
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP
Przygotowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące
czynności:
1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP):
a) sformułowanie celów przedsiębiorstwa,
b) ustalenie założeń realizacji programu DGP,
c) wytyczenie etapów programu DGP.
2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów.
Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy.
Sformułowane w sposób ramowy cele podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub
typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i
skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej
drzewa celów. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele
cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzennego, ilościowego.
Ustalenie założeń programu DGP
Założenia realizacji programu DGP to uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy,
które tworzą podstawę, a zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa,
w związku z przyjętymi celami działalności. Założenia realizacji programu DGP to
zatemjego determinanty. Można je podzielić w następujący sposób:
1. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
2. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa.
Podstawowe rozdziały programu rozwoju personelu
Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej
przekształcenia są zdeterminowane przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność
pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe
pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy,
koszty pracy i koszty zarządzania.
Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i
kadr kierowniczych należą podejścia: — rozwój organizacyjny (ang. organizational
development. w skrócie OD)
8
, rozwój kadr kierowniczych (ang. management
developmeni}.
stotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania.
przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających
wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników. Główny nacisk w OD jest
położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są: l) opracowanie
takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian
zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2)
wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi; 3) usprawnianie
pracy
zespołowej
oparte
na
wzajemnym
zaufaniu,
współpracy
i
współodpowiedzialności pracowników;
4) doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej.
Charakterystyka metod wykorzystywanych w prognozowaniu
1.metody heurystyczne: burza mózgów
2.metody statystyczne: ekstrapolacja trendu, która polega na przenoszeniu
prawidłowości kształtowania się prognozowanego zjawiska z przeszłości w
przyszłość przy założeniu, że zjawiska te są proste i nie zależą od dużej liczby
zmiennych
-średnia chronologiczna polega na dążeniu do eliminacji 2 danych charakteryzujących
sprzedaż wielkości ekstremalnych często przypadkowych i utworzeniu w ten sposób
nowego szeregu uśrednionych danych będących prognozą sprzedaży na najbliższy
okres. Średnią tę liczymy tak jak średnią arytmetyczną z okresów poprzedzających na
ten który prognozę. Charakterystyka projektowania inwestycji
Projektowanie inwestycji to w szczególności ustalenie lokalizacji obiektu i to
zarówno lokalizacji ogólnej, jak i szczegółowej, a następnie ustalenie konkretnych
rozwiązań technicznych.
Wykonanie inwestycji jest zasadniczym etapem procesu polegającego na realizacji
inwestycji robót zlecanych lub systemem gospodarczym. Po zakończeniu tego etapu
następuje odbiór inwestycji. Przy odbiorze ustala się zgodność wykonanych prac z
umową. Odbiór może być częściowy (dotyczy tylko części robót) i końcowy (dotyczy
całej inwestycji). W wyniku odbioru następuje przekazanie inwestycji do
użytkowania.
Charakterystyka oferty projektowej
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega
określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów.
Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to:
- karta projektu
- dane dotyczące zespołu projektowego
- program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych.
Karta projektu - to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.:
Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
harmonogram prac projektowo-realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie
zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach
i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu.
Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie.
Charakterystyka zawartości raportu restrukturyzacji operacyjnej
Ocena restrukturyzacji jest jedną z części pełnego raportu kwartalnego, którego podstawę
stanowi tzw. kwestionariusz rady nadzorczej opisujący działalność jednoosobowej spółki
Skarbu Państwa (w danym kwartale). Makieta tego kwestionariusza przedstawia się
następująco:
I. Sytuacja ekonomiczno-fmansowa spółki.
1. Podstawowe dane o przychodach, kosztach i wyniku finansowym.
2. Dane uzupełniające:
- zatrudnienie według stanu na ostatni dzień miesiąca kończącego kwartał sprawozdawczy,
- średnia płaca brutto w spółce w kwartale sprawozdawczym (bez nagród z zysku),
- stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych w kwartale sprawozdawczym według oceny
zarządu (w %),
- możliwości płatnicze spółki w kwartale sprawozdawczym (ocena płynności finansowej),
- zdolność kredytowa.
3. Komentarz rady nadzorczej.
II. Stan prac prywatyzacyjnych.
III. Program restrukturyzacji.
IV. Ocena sytuacji społecznej w spółce.
V. Postępowanie układowe, ugodowe i upadłościowe.
VI. Ocena współpracy między radą nadzorczą a zarządem.
VII. Podejmowane przez radę nadzorczą działania nadzorcze i kontrolne. VIII. Ogólna ocena działań
zarządu w opinii rady nadzorczej.
Analiza działań restrukturyzacyjnych może być zarówno częścią typowego raportu kwartalnego,
2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów.
Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy.
Sformułowane w sposób ramowy cele podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub
typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i
skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej
drzewa celów. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele
cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzennego, ilościowego.
Ustalenie założeń programu DGP
Założenia realizacji programu DGP to uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy,
które tworzą podstawę, a zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa,
w związku z przyjętymi celami działalności. Założenia realizacji programu DGP to
zatemjego determinanty. Można je podzielić w następujący sposób:
1. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
2. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa.
Podstawowe rozdziały programu rozwoju personelu
Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej
przekształcenia są zdeterminowane przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność
pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe
pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy,
koszty pracy i koszty zarządzania.
Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i
kadr kierowniczych należą podejścia: — rozwój organizacyjny (ang. organizational
development. w skrócie OD)
8
, rozwój kadr kierowniczych (ang. management
developmeni}.
stotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania.
przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających
wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników. Główny nacisk w OD jest
położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są: l) opracowanie
takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian
zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2)
wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi; 3) usprawnianie
pracy
zespołowej
oparte
na
wzajemnym
zaufaniu,
współpracy
i
współodpowiedzialności pracowników;
4) doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej.
Charakterystyka metod wykorzystywanych w prognozowaniu
1.metody heurystyczne: burza mózgów
2.metody statystyczne: ekstrapolacja trendu, która polega na przenoszeniu
prawidłowości kształtowania się prognozowanego zjawiska z przeszłości w
przyszłość przy założeniu, że zjawiska te są proste i nie zależą od dużej liczby
zmiennych
-średnia chronologiczna polega na dążeniu do eliminacji 2 danych charakteryzujących
sprzedaż wielkości ekstremalnych często przypadkowych i utworzeniu w ten sposób
nowego szeregu uśrednionych danych będących prognozą sprzedaży na najbliższy
okres. Średnią tę liczymy tak jak średnią arytmetyczną z okresów poprzedzających na
ten który prognozę. Charakterystyka projektowania inwestycji
Projektowanie inwestycji to w szczególności ustalenie lokalizacji obiektu i to
zarówno lokalizacji ogólnej, jak i szczegółowej, a następnie ustalenie konkretnych
rozwiązań technicznych.
Wykonanie inwestycji jest zasadniczym etapem procesu polegającego na realizacji
inwestycji robót zlecanych lub systemem gospodarczym. Po zakończeniu tego etapu
następuje odbiór inwestycji. Przy odbiorze ustala się zgodność wykonanych prac z
umową. Odbiór może być częściowy (dotyczy tylko części robót) i końcowy (dotyczy
całej inwestycji). W wyniku odbioru następuje przekazanie inwestycji do
użytkowania.
Charakterystyka oferty projektowej
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega
określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów.
Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to:
- karta projektu
- dane dotyczące zespołu projektowego
- program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych.
Karta projektu - to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.:
Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
harmonogram prac projektowo-realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie
zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach
i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu.
Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie.
Charakterystyka zawartości raportu restrukturyzacji operacyjnej
Ocena restrukturyzacji jest jedną z części pełnego raportu kwartalnego, którego podstawę
stanowi tzw. kwestionariusz rady nadzorczej opisujący działalność jednoosobowej spółki
Skarbu Państwa (w danym kwartale). Makieta tego kwestionariusza przedstawia się
następująco:
I. Sytuacja ekonomiczno-fmansowa spółki.
1. Podstawowe dane o przychodach, kosztach i wyniku finansowym.
2. Dane uzupełniające:
- zatrudnienie według stanu na ostatni dzień miesiąca kończącego kwartał sprawozdawczy,
- średnia płaca brutto w spółce w kwartale sprawozdawczym (bez nagród z zysku),
- stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych w kwartale sprawozdawczym według oceny
zarządu (w %),
- możliwości płatnicze spółki w kwartale sprawozdawczym (ocena płynności finansowej),
- zdolność kredytowa.
3. Komentarz rady nadzorczej.
II. Stan prac prywatyzacyjnych.
III. Program restrukturyzacji.
IV. Ocena sytuacji społecznej w spółce.
V. Postępowanie układowe, ugodowe i upadłościowe.
VI. Ocena współpracy między radą nadzorczą a zarządem.
VII. Podejmowane przez radę nadzorczą działania nadzorcze i kontrolne. VIII. Ogólna ocena działań
zarządu w opinii rady nadzorczej.
Analiza działań restrukturyzacyjnych może być zarówno częścią typowego raportu kwartalnego,
jak i odrębnym dokumentem, opracowywanym w ramach badań specjalistycznych zleconych
ekspertom z zewnątrz lub firmom konsultingowym. W tablicy 3.3 jest zawarta dyspozycja sprawozdania
z badania przebiegu restrukturyzacji. Sprawozdanie toskłada się z dwóch części:
I- Ocena restrukturyzacji finansowej.
D. Ocena restrukturyzacji operacyjnej.
W obydwu częściach wskazane są podstawowe obszary zmian i usprawnień, te mianowicie, które rozstrzygają o
powodzeniu restrukturyzacji. Dlatego też istotą sprawozdania jest analiza uzyskanych efektów z postępowania
naprawczego.
Tablica ustalania kategorii firmy. Indeks GSS
Wyszczególnienie
ześć I. Ocena restrukturyzacji finansowej
1. Parametry gospodarki finansowej
2. Zakres restrukturyzacji majątkowej
3. Postępowanie układowe, ugodowe, upadłościowe
3.1. Informacje podstawowe
- data rozpoczęcia postępowania
- strata netto na dzień rozpoczęcia postępowania
- liczba wierzycieli biorących udział w postępowaniu
- zadłużenie ogółem
- wielkość zadłużenia w stosunku do banków
- sposób restrukturyzacji długu
3.2. Efekty restrukturyzacji finansowej w odniesieniu do:
- poziomu zadłużenia
- wiarygodności kredytowej
- pokrycia zadłużenia bieżącego
- zdolności do generowania zysków
Cześć II. Ocena restrukturyzacji operacyjnej
A. Z m i a n y z e w n ę t r z n e
1. Zakres zmian formy organizacyjnej zewnętrznej
2. Charakterystyka przyjętej strategii marketingowej
3. Zakres i sposób kooperacji
B. Z m i a n y w e w n ę t r z n e
1. Przekształcenie struktury organizacyjnej
2. Restrukturyzacja zatrudnienia 2. l. Przedmiot zmian i usprawnień
- przewidywane zwolnienia grupowe
- czynniki motywacyjne
- system zadaniowy przedsiębiorstwa
- koszty pracy
- system partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem
2.2. Efekty usprawnienia systemu zasobów ludzkich w odniesieniu do:
- ruchliwości pracowniczej
- wydajności pracy
- atmosfery pracy
- kwalifikacji zawodowych
- poziomu jakości pracy
3. Modernizacja systemu eksploatacyjnego (SE)
3.1. Organizacja procesów podstawowych i pomocniczych
3.2. Poprawa parametrów SE
3.3. Przedmiot decyzji z zakresu ekonomiki SE
-zapasy
- koszty stałe
- próg rentowności
Proces prognozowania w firmie
Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją.
Prognozowanie popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych, a
tym samym określenia metod wytwarzania czy świadczenia usług, liczby
zatrudnionych, poziomu kosztów itd. Prognozy stanowią istotny element
podejmowania decyzji - to na ich podstawie menedżerowie wybierają drogę, którą
będzie podążać organizacja.
Efektywność generalna restrukturyzacji
Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna miara oceny skuteczności podjętych
przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych itp. Wyrażają wzór:
l
A
:
gdzie: VA T K
r
K
e
- wartość dodana,
- graniczny okres zwrotu nakładów na restrukturyzację,
- koszty restrukturyzacji,
- koszty eksploatacyjne.
Wielkość ^ jest odwrotnością granicznego okresu zwrotu i nosi nazwę współczynnika
opłacalności. Nakłady na restrukturyzację K
r
obejmują np. koszty ekspertyz,badań doświadczalnych
(prób), opracowania dokumentacji projektowej, a ponadto zaliczają się do nich nakłady
inwestycyjne (raty spłat kredytów, koszty operacji finansowych), dotyczące wdrażania
projektu restrukturyzacji Koszty eksploatacyjne K
e
są wyrażone przez techniczny koszt
wytworzenia lub koszt własny produkcji. Wskaźnik E(R) rozpatrywany w czasie ocenia się pozy-
tywnie, jeżeli wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, iż koszty eksploatacyjne maleją (w
sensie bezwzględnym lub relatywnie w odniesieniu do wartości dodanej) w związku z
realizowanym projektem restrukturyzacji.
Wskaźnik E(R) można również wykorzystać w procedurze wyboru projektu. Przy założonym
ograniczeniu czasu T jako wielkości nieprzekraczalnej, ten wariant restrukturyzacji będzie
rozwiązaniem najlepszym, który charakteryzuje się maksymalną wartością E(R).
Charakterystyka kryterium IRR
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR to taka stopa rentowności projektu, przy której
NPV=0:
NPV =
∑
t =0
n
NCF
t
(1+IRR)
t
=0
NCF
t
- przepływy pieniężne netto
NPV =0
wskazuje na to, iż projekt jest przedsięwzięciem dopuszczalnym z
jak i odrębnym dokumentem, opracowywanym w ramach badań specjalistycznych zleconych
ekspertom z zewnątrz lub firmom konsultingowym. W tablicy 3.3 jest zawarta dyspozycja sprawozdania
z badania przebiegu restrukturyzacji. Sprawozdanie toskłada się z dwóch części:
I- Ocena restrukturyzacji finansowej.
D. Ocena restrukturyzacji operacyjnej.
W obydwu częściach wskazane są podstawowe obszary zmian i usprawnień, te mianowicie, które rozstrzygają o
powodzeniu restrukturyzacji. Dlatego też istotą sprawozdania jest analiza uzyskanych efektów z postępowania
naprawczego.
Tablica ustalania kategorii firmy. Indeks GSS
Wyszczególnienie
ześć I. Ocena restrukturyzacji finansowej
1. Parametry gospodarki finansowej
2. Zakres restrukturyzacji majątkowej
3. Postępowanie układowe, ugodowe, upadłościowe
3.1. Informacje podstawowe
- data rozpoczęcia postępowania
- strata netto na dzień rozpoczęcia postępowania
- liczba wierzycieli biorących udział w postępowaniu
- zadłużenie ogółem
- wielkość zadłużenia w stosunku do banków
- sposób restrukturyzacji długu
3.2. Efekty restrukturyzacji finansowej w odniesieniu do:
- poziomu zadłużenia
- wiarygodności kredytowej
- pokrycia zadłużenia bieżącego
- zdolności do generowania zysków
Cześć II. Ocena restrukturyzacji operacyjnej
A. Z m i a n y z e w n ę t r z n e
1. Zakres zmian formy organizacyjnej zewnętrznej
2. Charakterystyka przyjętej strategii marketingowej
3. Zakres i sposób kooperacji
B. Z m i a n y w e w n ę t r z n e
1. Przekształcenie struktury organizacyjnej
2. Restrukturyzacja zatrudnienia 2. l. Przedmiot zmian i usprawnień
- przewidywane zwolnienia grupowe
- czynniki motywacyjne
- system zadaniowy przedsiębiorstwa
- koszty pracy
- system partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem
2.2. Efekty usprawnienia systemu zasobów ludzkich w odniesieniu do:
- ruchliwości pracowniczej
- wydajności pracy
- atmosfery pracy
- kwalifikacji zawodowych
- poziomu jakości pracy
3. Modernizacja systemu eksploatacyjnego (SE)
3.1. Organizacja procesów podstawowych i pomocniczych
3.2. Poprawa parametrów SE
3.3. Przedmiot decyzji z zakresu ekonomiki SE
-zapasy
- koszty stałe
- próg rentowności
Proces prognozowania w firmie
Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją.
Prognozowanie popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych, a
tym samym określenia metod wytwarzania czy świadczenia usług, liczby
zatrudnionych, poziomu kosztów itd. Prognozy stanowią istotny element
podejmowania decyzji - to na ich podstawie menedżerowie wybierają drogę, którą
będzie podążać organizacja.
Efektywność generalna restrukturyzacji
Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna miara oceny skuteczności podjętych
przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych itp. Wyrażają wzór:
l
A
:
gdzie: VA T K
r
K
e
- wartość dodana,
- graniczny okres zwrotu nakładów na restrukturyzację,
- koszty restrukturyzacji,
- koszty eksploatacyjne.
Wielkość ^ jest odwrotnością granicznego okresu zwrotu i nosi nazwę współczynnika
opłacalności. Nakłady na restrukturyzację K
r
obejmują np. koszty ekspertyz,badań doświadczalnych
(prób), opracowania dokumentacji projektowej, a ponadto zaliczają się do nich nakłady
inwestycyjne (raty spłat kredytów, koszty operacji finansowych), dotyczące wdrażania
projektu restrukturyzacji Koszty eksploatacyjne K
e
są wyrażone przez techniczny koszt
wytworzenia lub koszt własny produkcji. Wskaźnik E(R) rozpatrywany w czasie ocenia się pozy-
tywnie, jeżeli wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, iż koszty eksploatacyjne maleją (w
sensie bezwzględnym lub relatywnie w odniesieniu do wartości dodanej) w związku z
realizowanym projektem restrukturyzacji.
Wskaźnik E(R) można również wykorzystać w procedurze wyboru projektu. Przy założonym
ograniczeniu czasu T jako wielkości nieprzekraczalnej, ten wariant restrukturyzacji będzie
rozwiązaniem najlepszym, który charakteryzuje się maksymalną wartością E(R).
Charakterystyka kryterium IRR
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR to taka stopa rentowności projektu, przy której
NPV=0:
NPV =
∑
t =0
n
NCF
t
(1+IRR)
t
=0
NCF
t
- przepływy pieniężne netto
NPV =0
wskazuje na to, iż projekt jest przedsięwzięciem dopuszczalnym z
punktu widzenia opłacalności.
W przypadku gdy IRR jest równe parametrowi granicznemu (czyli stopie
dyskontowej), wówczas jest obojętne, czy przedsiębiorstwo inwestuje, czy lokuje w
banku na procent. Należy zatem obliczyć IRR dla poszczególnych projektów,
ponieważ ich rentowność może być różna, a następnie sprawdzić, czy ich
wewnętrzna stopa zwrotu jest większa od parametru granicznego. NPV=0 odgrywa
podwójną rolę: jest wspólną płaszczyzną porównania dla projektów oraz stanowi
kryterium dopuszczalności projektów do rankingu.
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR wyraża rentowność projektu obliczoną w sposób
niezależny od kalkulacji stopy dyskontowej. Pojekty rentowne to te, dla których IRR
jest wyższa (lub co najmniej równa) od granicznego parametru opłacalności.
IRR oblicza się wg uproszczonego wzoru:
IRR=r
1
+
NPV
(1)
×(r
2
−r
1
)
NPV
(1)
+
∣
NPV
(2)
∣
Gdzie:
r
1
-poziom stopy procentowej, przy której NPV>0
r
2
-poziom stopy procentowej, przy której NPV<0
NPV
(1)
-NPV obliczona na podstawie
r
1
NPV
(2 )
-NPV obliczona na podstawie
r
2
NPV
(1)
jest zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość dodatnią,
NPV
(2 )
jest również zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość ujemną. Wyliczone dla
poszczególnych projektów wielkości IRR rozstrzygają o ich opłacalności. Jeżeli IRR>r,
oznacza to, iż rentowność projektu jest większa od granicznego parametru
opłacalności. W odniesieniu do różnych wariantów projektowych ten uznaje się za
najlepszy, dla którego IRR przyjmuje wartość najwyższą
Restrukturyzacja finansowa
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. Diagnozę gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
ETAP I (Diagnoza gosp. finansowej)
1. Przedmiot badania:
(1. struktura majątku i źródeł finansowania przedsięb.
2. stan oraz relacje należn. i zobow.
3. płynność fin.
4. zdolność kredytowa
5. rynkowa wart. akcji i kapitału)
2. Zawartość ekspertyzy:
(1. analiza
retrospektywna
2. zestawienie przyczyn kryzysu ekon. przedsięb.
3. opinia na temat szansy poprawy gosp. fin. i prognoza ekon.)
ETAP II (Uprawnienie gosp. fin. i marketingu)
1. Działania naprawcze:
(1. realiz. polityki oszczędn.
w zakresie: gosp. materiałowej, zatrudn., kosztów ogólnozakładowych i
wydziałowych
2. sprzedaż nie wykorzyst. części majątku, dzierżawa itp.
3. aktywizacja sprzedaży produktów
4. dywersyf. produktów 5. Zmiana syst.
alokacji środk. fin. w odniesieniu do projektów inwest. i przedsięwzięć rynk.
2. Przewidywane wyniki usprawnień:
(1. racjonaliz. struktury kosztów
2. obniżka kosztów własnych sprzedaży
3. poprawa płyn. fin. 4. wzrost rent.sprzedaży)
ETAP III (Wdrażanie programu oddłużania)
1. Działania objęte postęp. oddłużeniowym(ugodowym):
(1. zobow. wierzycieli do podjęcia w celu wsparcia realiz. programu naprawcz.
2. restrukt. długu oraz ułatwieniedłużnikowi pozyskania nowych śr. fin.)
2. Przewidywane wyniki oddłużenia:
(1. zmniejsz. zadłużenia
2. odzysk. wiarygodności kredyt.
3. polepszenie wskaźnika pokrycia zadłuż. bież.
4. uzyskan. zdolności do generow. zysków).
Analogowe metody prognozowania
Model Analogowy to przykład typowego podejścia ilościowego do prognozowania.
Wykorzystuje modele ekonometryczne, co świadczy o wiarygodności
przeprowadzonych badań.
Modele analogowe polegają na wnioskowaniu o przyszłych wartościach zmiennej
prognozowanej na podstawie informacji o kształtowaniu się lej zmiennej w innych
podobnych obiektach lub na podstawie informacji o kształtowaniu się zmiennych
opisujących inne podobne zjawiska na tym samym obiekcie. Wyróżnia się cztery
główne rodzaje metod prognozowania przez analogię
1) metody analogii biologicznych,
2) metody analogii przestrzennych,
3) metody analogii historycznych,
4) metody analogii przestrzenno-czasowych.
Metoda analogii biologicznych polega na przenoszeniu zasad budowy i
funkcjonowania organizmów żywych na inne obiekty.
Metoda analogii przestrzennych polega na wnioskowaniu o możliwości zaistnienia
określonego zjawiska na danym terytorium, biorąc za podstawę informacje mówiące
o wystąpieniu takiego zjawiska na innym obszarze lub w innych obszarach.
Metoda analogii historycznych zakłada, że prawidłowości zmian w czasie jednych
zjawisk są przenoszone na inne zjawiska.
Metoda analogii przestrzenno-czasowych polega na przenoszeniu prawidłowości
zmian w czasie danego zjawiska z jednych obiektów na inne.
punktu widzenia opłacalności.
W przypadku gdy IRR jest równe parametrowi granicznemu (czyli stopie
dyskontowej), wówczas jest obojętne, czy przedsiębiorstwo inwestuje, czy lokuje w
banku na procent. Należy zatem obliczyć IRR dla poszczególnych projektów,
ponieważ ich rentowność może być różna, a następnie sprawdzić, czy ich
wewnętrzna stopa zwrotu jest większa od parametru granicznego. NPV=0 odgrywa
podwójną rolę: jest wspólną płaszczyzną porównania dla projektów oraz stanowi
kryterium dopuszczalności projektów do rankingu.
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR wyraża rentowność projektu obliczoną w sposób
niezależny od kalkulacji stopy dyskontowej. Pojekty rentowne to te, dla których IRR
jest wyższa (lub co najmniej równa) od granicznego parametru opłacalności.
IRR oblicza się wg uproszczonego wzoru:
IRR=r
1
+
NPV
(1)
×(r
2
−r
1
)
NPV
(1)
+
∣
NPV
(2)
∣
Gdzie:
r
1
-poziom stopy procentowej, przy której NPV>0
r
2
-poziom stopy procentowej, przy której NPV<0
NPV
(1)
-NPV obliczona na podstawie
r
1
NPV
(2 )
-NPV obliczona na podstawie
r
2
NPV
(1)
jest zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość dodatnią,
NPV
(2 )
jest również zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość ujemną. Wyliczone dla
poszczególnych projektów wielkości IRR rozstrzygają o ich opłacalności. Jeżeli IRR>r,
oznacza to, iż rentowność projektu jest większa od granicznego parametru
opłacalności. W odniesieniu do różnych wariantów projektowych ten uznaje się za
najlepszy, dla którego IRR przyjmuje wartość najwyższą
Restrukturyzacja finansowa
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. Diagnozę gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
ETAP I (Diagnoza gosp. finansowej)
1. Przedmiot badania:
(1. struktura majątku i źródeł finansowania przedsięb.
2. stan oraz relacje należn. i zobow.
3. płynność fin.
4. zdolność kredytowa
5. rynkowa wart. akcji i kapitału)
2. Zawartość ekspertyzy:
(1. analiza
retrospektywna
2. zestawienie przyczyn kryzysu ekon. przedsięb.
3. opinia na temat szansy poprawy gosp. fin. i prognoza ekon.)
ETAP II (Uprawnienie gosp. fin. i marketingu)
1. Działania naprawcze:
(1. realiz. polityki oszczędn.
w zakresie: gosp. materiałowej, zatrudn., kosztów ogólnozakładowych i
wydziałowych
2. sprzedaż nie wykorzyst. części majątku, dzierżawa itp.
3. aktywizacja sprzedaży produktów
4. dywersyf. produktów 5. Zmiana syst.
alokacji środk. fin. w odniesieniu do projektów inwest. i przedsięwzięć rynk.
2. Przewidywane wyniki usprawnień:
(1. racjonaliz. struktury kosztów
2. obniżka kosztów własnych sprzedaży
3. poprawa płyn. fin. 4. wzrost rent.sprzedaży)
ETAP III (Wdrażanie programu oddłużania)
1. Działania objęte postęp. oddłużeniowym(ugodowym):
(1. zobow. wierzycieli do podjęcia w celu wsparcia realiz. programu naprawcz.
2. restrukt. długu oraz ułatwieniedłużnikowi pozyskania nowych śr. fin.)
2. Przewidywane wyniki oddłużenia:
(1. zmniejsz. zadłużenia
2. odzysk. wiarygodności kredyt.
3. polepszenie wskaźnika pokrycia zadłuż. bież.
4. uzyskan. zdolności do generow. zysków).
Analogowe metody prognozowania
Model Analogowy to przykład typowego podejścia ilościowego do prognozowania.
Wykorzystuje modele ekonometryczne, co świadczy o wiarygodności
przeprowadzonych badań.
Modele analogowe polegają na wnioskowaniu o przyszłych wartościach zmiennej
prognozowanej na podstawie informacji o kształtowaniu się lej zmiennej w innych
podobnych obiektach lub na podstawie informacji o kształtowaniu się zmiennych
opisujących inne podobne zjawiska na tym samym obiekcie. Wyróżnia się cztery
główne rodzaje metod prognozowania przez analogię
1) metody analogii biologicznych,
2) metody analogii przestrzennych,
3) metody analogii historycznych,
4) metody analogii przestrzenno-czasowych.
Metoda analogii biologicznych polega na przenoszeniu zasad budowy i
funkcjonowania organizmów żywych na inne obiekty.
Metoda analogii przestrzennych polega na wnioskowaniu o możliwości zaistnienia
określonego zjawiska na danym terytorium, biorąc za podstawę informacje mówiące
o wystąpieniu takiego zjawiska na innym obszarze lub w innych obszarach.
Metoda analogii historycznych zakłada, że prawidłowości zmian w czasie jednych
zjawisk są przenoszone na inne zjawiska.
Metoda analogii przestrzenno-czasowych polega na przenoszeniu prawidłowości
zmian w czasie danego zjawiska z jednych obiektów na inne.
Faza cyklu inwestycyjnego + charakterystyka
Cykl inwestycyjny to okres obejmujący trzy etapy działalności inwestycyjnej. Należy
do nich przygotowanie inwestycji, wykonanie inwestycji i jej odbiór. Realizacją
inwestycji zajmuje się generalny wykonawca, który przeważnie zleca wykonanie
innym wykonawcom (podwykonawcy). Długość cyklu jest różna, często jednak trwa
dość długo; aby go skrócić należy właściwie wykonać inwestycję i skoncentrować na
nią środki. Długość cyklu inwestycyjnego ma bardzo duże znaczenie. Wynika to z
faktu, że środki na daną inwestycję są w niej zamrożone, a pieniądze na działanie to
najczęściej oprocentowane kredyty. Im krótszy jest cykl inwestycyjny, tym krócej
zamrożone są fundusze. Skracanie więc cyklu inwestycyjnego niesie ze sobą wiele
korzyści, między innymi przyspieszenie i zwiększenie efektywności nakładów
inwestycyjnych.
Kryteria oceny projektu restrukturyzacji na przykładzie VELMA
Kryteria oceny:
Standardowe- stanowią dezyderaty lub uwarunkowania, które muszą być
spełnioneprzez dane rozwiązanie (wariant) jeżeli ma ono przejść na drugi stopień
postępowania kwalifikacyjnego.
Przychód ze sprzedaży netto
Tempo wzrostu sprzedaży
Przewaga technologii zachodnich
Poziom automatyki przemysłowej
Poziom technologii podstawowej
Wykorzystanie mocy produkcyjnej
Wydajność
Wadliwość generalna
Strata z tytułu braków
Koszt jednostkowy
Wiodące- mają charakter rozstrzygający o wyborze wariantu albowiem wskazują
nawiodące korzyści decydenta.
Krzyści ekonomiczne PPH. VELMA
Korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa
Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej (VELMA- odlewnia sp. z o.o.)
Formuły obliczeniowe ryzyka
Ryzyko można obliczyć ustalając wartość i-tego wyniku dla danego wariantu strategii.
Projekcje strategii mogą występować w dwóch postaciach - jako warianty
podstawowe (k) i subwarianty (i). Aby obliczyć ryzyko należy obliczyć odchylenie
standardowe przy założonych tezach: istnieje możliwość oszacowania
prawdopodobieństwa osiągnięcia i-tego wyniku dla k-tej strategii;
prawdopodobieństwo wystąpienia określonego trendu jest równoważne z
prawdopodobieństwem uzyskania przewidywanego wyniku w danym subwariancie
k-tej strategii.
∑
i=1
m
p
i
=1,
Gdzie: p
i
– prawdopodobieństwo osiągnięcia i-tego
wyniku, odpowiadającego występującym oddziaływaniom (oznacza to możność
uzyskania i-tego wyniku), m – liczba możliwych wyników
N =
∑
i =1
m
p
i
=1
E
i
(k)
=Y
i
( k)
∗ p
i
E
(k)
=
∑
i=1
m
E
i
(k)
∑
i=1
m
p
i
=
∑
i =1
m
E
i
(k )
E
(k)
=
∑
i =1
m
E
i
(k )
gdzie N – suma wag, Ei(k) – wartość ważona i-tego wyniku
(dla k-tej strategii), gdzie wagą jest prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego
wyniku będącego odpowiednikiem zdarzenia losowego; Yi(k) – wartość i-tego
wyniku (dla k-tej strategii) odpowiadającego określonym oddziaływaniom, (k) – to k-
ta strategia (wariant podstawowy), E(k) – wartość oczekiwana wyniku właściwa dla
k-tej strategii (średnia arytmetyczna ważona z wartości możliwych wyników).
Ponieważ
∑
i=1
m
p
i
=1
to:
σ
(k )
=
√
∑
i=1
m
(Y
i
(k )
−E
(k )
)∗ p
i
Obliczenie współczynnika zmienności:
V
s
(k)
= σ
(k)
E
(k)
∗100
Kryteria wiodące i standardowe
Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądź stanowią
uwarunkowania dopuszczające proponowane warianty do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego. Kryteriom standardowym odpowiadają określone wartości
progowe, odgrywające rolę warunków koniecznych normalnego funkcjonowania
obiektu lub wymaganych założeń, jakie stawia się względem istniejących bądź
proponowanych rozwiązań. Są również czynnikami kontrolnymi pozwalającymi
skorygować rozwiązania wadliwe. Jeżeli warunki progowe nie zostaną zachowane lub
osiągnięte, to rozwiązania charakteryzujące się nawet najlepszymi wynikami
ekonomicznymi nie będą mogły być wdrożone.
Kryteria wiodące rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego wariantu, gdyż
Faza cyklu inwestycyjnego + charakterystyka
Cykl inwestycyjny to okres obejmujący trzy etapy działalności inwestycyjnej. Należy
do nich przygotowanie inwestycji, wykonanie inwestycji i jej odbiór. Realizacją
inwestycji zajmuje się generalny wykonawca, który przeważnie zleca wykonanie
innym wykonawcom (podwykonawcy). Długość cyklu jest różna, często jednak trwa
dość długo; aby go skrócić należy właściwie wykonać inwestycję i skoncentrować na
nią środki. Długość cyklu inwestycyjnego ma bardzo duże znaczenie. Wynika to z
faktu, że środki na daną inwestycję są w niej zamrożone, a pieniądze na działanie to
najczęściej oprocentowane kredyty. Im krótszy jest cykl inwestycyjny, tym krócej
zamrożone są fundusze. Skracanie więc cyklu inwestycyjnego niesie ze sobą wiele
korzyści, między innymi przyspieszenie i zwiększenie efektywności nakładów
inwestycyjnych.
Kryteria oceny projektu restrukturyzacji na przykładzie VELMA
Kryteria oceny:
Standardowe- stanowią dezyderaty lub uwarunkowania, które muszą być
spełnioneprzez dane rozwiązanie (wariant) jeżeli ma ono przejść na drugi stopień
postępowania kwalifikacyjnego.
Przychód ze sprzedaży netto
Tempo wzrostu sprzedaży
Przewaga technologii zachodnich
Poziom automatyki przemysłowej
Poziom technologii podstawowej
Wykorzystanie mocy produkcyjnej
Wydajność
Wadliwość generalna
Strata z tytułu braków
Koszt jednostkowy
Wiodące- mają charakter rozstrzygający o wyborze wariantu albowiem wskazują
nawiodące korzyści decydenta.
Krzyści ekonomiczne PPH. VELMA
Korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa
Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej (VELMA- odlewnia sp. z o.o.)
Formuły obliczeniowe ryzyka
Ryzyko można obliczyć ustalając wartość i-tego wyniku dla danego wariantu strategii.
Projekcje strategii mogą występować w dwóch postaciach - jako warianty
podstawowe (k) i subwarianty (i). Aby obliczyć ryzyko należy obliczyć odchylenie
standardowe przy założonych tezach: istnieje możliwość oszacowania
prawdopodobieństwa osiągnięcia i-tego wyniku dla k-tej strategii;
prawdopodobieństwo wystąpienia określonego trendu jest równoważne z
prawdopodobieństwem uzyskania przewidywanego wyniku w danym subwariancie
k-tej strategii.
∑
i=1
m
p
i
=1,
Gdzie: p
i
– prawdopodobieństwo osiągnięcia i-tego
wyniku, odpowiadającego występującym oddziaływaniom (oznacza to możność
uzyskania i-tego wyniku), m – liczba możliwych wyników
N =
∑
i =1
m
p
i
=1
E
i
(k)
=Y
i
( k)
∗ p
i
E
(k)
=
∑
i=1
m
E
i
(k)
∑
i=1
m
p
i
=
∑
i =1
m
E
i
(k )
E
(k)
=
∑
i =1
m
E
i
(k )
gdzie N – suma wag, Ei(k) – wartość ważona i-tego wyniku
(dla k-tej strategii), gdzie wagą jest prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego
wyniku będącego odpowiednikiem zdarzenia losowego; Yi(k) – wartość i-tego
wyniku (dla k-tej strategii) odpowiadającego określonym oddziaływaniom, (k) – to k-
ta strategia (wariant podstawowy), E(k) – wartość oczekiwana wyniku właściwa dla
k-tej strategii (średnia arytmetyczna ważona z wartości możliwych wyników).
Ponieważ
∑
i=1
m
p
i
=1
to:
σ
(k )
=
√
∑
i=1
m
(Y
i
(k )
−E
(k )
)∗ p
i
Obliczenie współczynnika zmienności:
V
s
(k)
= σ
(k)
E
(k)
∗100
Kryteria wiodące i standardowe
Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądź stanowią
uwarunkowania dopuszczające proponowane warianty do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego. Kryteriom standardowym odpowiadają określone wartości
progowe, odgrywające rolę warunków koniecznych normalnego funkcjonowania
obiektu lub wymaganych założeń, jakie stawia się względem istniejących bądź
proponowanych rozwiązań. Są również czynnikami kontrolnymi pozwalającymi
skorygować rozwiązania wadliwe. Jeżeli warunki progowe nie zostaną zachowane lub
osiągnięte, to rozwiązania charakteryzujące się nawet najlepszymi wynikami
ekonomicznymi nie będą mogły być wdrożone.
Kryteria wiodące rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego wariantu, gdyż
wskazują na bezpośrednie i główne korzyści (np. ekonomiczne) decydentów. Są to
najczęściej (z dziedziny ekonomicznej): wskaźnik ROA, zysk netto, wskaźniki
rentowności sprzedaży.
Sposoby oceny wielokryterialnej projektów (281)
Do oceny wielokryterialnej projektów może być analiza preferencji. Jest ona
podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali,
czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Hierarchię te przedstawia
uporządkowany szereg preferencyjny. Do podstawowych metod analizy preferencji
zalicza się rangowanie i punktację. Metoda rangowaniu jest postępowaniem
polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze
względu na ustalone aspekty preferencyjne. Metoda punktacji polega na ocenie
obiektów za pomocą punktów (w dowolnej skali liczb rzeczywistych).
Kryteria oceny projektów restrukturyzacji
Kryteria oceny kondycji finansowej firmy służą zarówno do analizy gospodarki firmy,
jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Wykorzystamy tu:
- Wskaźnik zyskowności
- Płynności finansowej = Aktywa bieżące / Pasywa bieżące
- Aktywności gospodarczej: Rotacja należności w dniach = (Przeciętny stan
należności : Przychody ze sprzedaży netto) x 360 dni
Rotacja zapasów ogółem w dniach = (Przeciętny stan zap. Ogółem : koszt własny
sprzed. wyrobów) x 360dni - Wypłacalności
Wskaźnik ogólnego zadłużenia = zadłużenie ogółem : Aktywa ogółem
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenie ogółem : kapitał własny
Typologia decyzji rozwojowych (280)
Grupowanie i analiza projektów
Projekty można zakwalifikować do dwóch grup:
do grupy projektów niezależnych
do grupy projektów alternatywnych
Projekty niezależne to te które mogą być równolegle finansowane w związku z
przyjętym programem rozwoju. Do tej grupy należą również te projekty, które są
dzielone na względnie autonomiczne części, zwane modułami. Traktuje się je jako
zamknięte projekty cząstkowe, a kolejność ich wdrożenia jest w zasadzie obojętna.
Projekty alternatywne to te które wzajemnie się wykluczają ze względu na
ograniczone możliwości finansowe ich realizacji. Innymi słowy, z gruoy tych
projektów tylko jeden będzie mógł być przyjęty do finansowania.
Ze względu na niemożność pełnego fnansowania kilku inwestycji analizę projektów
przeprowadza się pod kątem alokacji środków pieniężnych. Decyzje tego typu mogą
dotyczyć:
-pełnego fiansowania projektów
-częściowego finansowania projektów
-odroczonego finansowania projektów
-rezygnacji z finansowania projektów.
Powyższe rozwiązania są stosowane zarówno w odniesieniu do grupy projektów
niezależnych jak i alternatywnych.
Restrukturyzacja operacyjna
Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnienie systemu zarządzania i systemu
eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres zmian operacyjnych obejmuje każdą
wadliwie zorganizowaną i nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne
można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne.
Ocena parametrów organizacji i zarządzania polega na ich porównaniu przed i po
restrukturyzacji
Podstawą oceny efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów:
- wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej
- wskaźnik zwrotu z majątku (ROA,ROI)
ROA = (Zn : Aog) x 100 Zn - zysk netto(to jest także wskaźnik
zyskowności)
Metodyka opracowania strategii zarządzania (29)
Fazy metodyki projektowania programu działalności globalnej przedsiębiorstwa
(DGP):
Faza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
1. Ustalenie misji i celów wiodących
2. Wyznaczenie kryteriów efektywności wyboru celów (strategii).
3. Sformułowanie celów szczegółowych
Faza II. Ustalenie założeń realizacji programu DGP.
1. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa
2. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP.
1. Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej.
2. Etapowanie zadań programowych
3. Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego
horyzontu planowania.
4. Obliczenie efektywności dla wariantów szczegółowych projekcji.
Istota prognozy opartej na metodzie wnioskowania wykładniczego
Założenie: przyrosty wartości trendu zmiennej prognozowanej są w przybliżeniu
stałe lub zmieniają się w regularny sposób – szereg czasowy jest stacjonarny (nie
wykazuje wyraźnie zaznaczonego trendu, ale może mieć wahania sezonowe)
BEZ WACHAŃ SEZONOWYCH:
1. Wartości wygładzone (oceny wartości trendu):
̂y
1
= y
1
̂y
t
=α y
t
+?−α y
t−1
,
t >1
α - stała wygładzania (zależy od charakteru zmiennej prognozowanej – jeśli wykazuje
częste i nieregularne zmiany, większą wagę nadaje się informacjom najnowszym,
wówczas stała wygładzania jest bliska jedności) – najczęściej wyznacza się ją
doświadczalnie na podstawie prognoz wygasłych przy różnych stałych
Prognozę dla okresu T wyznacza się ze wzoru:
y
T
= ̂y
n
+h Δ ̂y
n
̂y
n
najnowsza ocena wartości trendu
h – realne czasowe wyprzedzenie prognozy (odległość okresu, na który się
prognozuje, od wyjściowego okresu prognozy)
wskazują na bezpośrednie i główne korzyści (np. ekonomiczne) decydentów. Są to
najczęściej (z dziedziny ekonomicznej): wskaźnik ROA, zysk netto, wskaźniki
rentowności sprzedaży.
Sposoby oceny wielokryterialnej projektów (281)
Do oceny wielokryterialnej projektów może być analiza preferencji. Jest ona
podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali,
czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Hierarchię te przedstawia
uporządkowany szereg preferencyjny. Do podstawowych metod analizy preferencji
zalicza się rangowanie i punktację. Metoda rangowaniu jest postępowaniem
polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze
względu na ustalone aspekty preferencyjne. Metoda punktacji polega na ocenie
obiektów za pomocą punktów (w dowolnej skali liczb rzeczywistych).
Kryteria oceny projektów restrukturyzacji
Kryteria oceny kondycji finansowej firmy służą zarówno do analizy gospodarki firmy,
jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Wykorzystamy tu:
- Wskaźnik zyskowności
- Płynności finansowej = Aktywa bieżące / Pasywa bieżące
- Aktywności gospodarczej: Rotacja należności w dniach = (Przeciętny stan
należności : Przychody ze sprzedaży netto) x 360 dni
Rotacja zapasów ogółem w dniach = (Przeciętny stan zap. Ogółem : koszt własny
sprzed. wyrobów) x 360dni - Wypłacalności
Wskaźnik ogólnego zadłużenia = zadłużenie ogółem : Aktywa ogółem
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenie ogółem : kapitał własny
Typologia decyzji rozwojowych (280)
Grupowanie i analiza projektów
Projekty można zakwalifikować do dwóch grup:
do grupy projektów niezależnych
do grupy projektów alternatywnych
Projekty niezależne to te które mogą być równolegle finansowane w związku z
przyjętym programem rozwoju. Do tej grupy należą również te projekty, które są
dzielone na względnie autonomiczne części, zwane modułami. Traktuje się je jako
zamknięte projekty cząstkowe, a kolejność ich wdrożenia jest w zasadzie obojętna.
Projekty alternatywne to te które wzajemnie się wykluczają ze względu na
ograniczone możliwości finansowe ich realizacji. Innymi słowy, z gruoy tych
projektów tylko jeden będzie mógł być przyjęty do finansowania.
Ze względu na niemożność pełnego fnansowania kilku inwestycji analizę projektów
przeprowadza się pod kątem alokacji środków pieniężnych. Decyzje tego typu mogą
dotyczyć:
-pełnego fiansowania projektów
-częściowego finansowania projektów
-odroczonego finansowania projektów
-rezygnacji z finansowania projektów.
Powyższe rozwiązania są stosowane zarówno w odniesieniu do grupy projektów
niezależnych jak i alternatywnych.
Restrukturyzacja operacyjna
Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnienie systemu zarządzania i systemu
eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres zmian operacyjnych obejmuje każdą
wadliwie zorganizowaną i nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne
można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne.
Ocena parametrów organizacji i zarządzania polega na ich porównaniu przed i po
restrukturyzacji
Podstawą oceny efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów:
- wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej
- wskaźnik zwrotu z majątku (ROA,ROI)
ROA = (Zn : Aog) x 100 Zn - zysk netto(to jest także wskaźnik
zyskowności)
Metodyka opracowania strategii zarządzania (29)
Fazy metodyki projektowania programu działalności globalnej przedsiębiorstwa
(DGP):
Faza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
1. Ustalenie misji i celów wiodących
2. Wyznaczenie kryteriów efektywności wyboru celów (strategii).
3. Sformułowanie celów szczegółowych
Faza II. Ustalenie założeń realizacji programu DGP.
1. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa
2. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP.
1. Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej.
2. Etapowanie zadań programowych
3. Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego
horyzontu planowania.
4. Obliczenie efektywności dla wariantów szczegółowych projekcji.
Istota prognozy opartej na metodzie wnioskowania wykładniczego
Założenie: przyrosty wartości trendu zmiennej prognozowanej są w przybliżeniu
stałe lub zmieniają się w regularny sposób – szereg czasowy jest stacjonarny (nie
wykazuje wyraźnie zaznaczonego trendu, ale może mieć wahania sezonowe)
BEZ WACHAŃ SEZONOWYCH:
1. Wartości wygładzone (oceny wartości trendu):
̂y
1
= y
1
̂y
t
=α y
t
+?−α y
t−1
,
t >1
α - stała wygładzania (zależy od charakteru zmiennej prognozowanej – jeśli wykazuje
częste i nieregularne zmiany, większą wagę nadaje się informacjom najnowszym,
wówczas stała wygładzania jest bliska jedności) – najczęściej wyznacza się ją
doświadczalnie na podstawie prognoz wygasłych przy różnych stałych
Prognozę dla okresu T wyznacza się ze wzoru:
y
T
= ̂y
n
+h Δ ̂y
n
̂y
n
najnowsza ocena wartości trendu
h – realne czasowe wyprzedzenie prognozy (odległość okresu, na który się
prognozuje, od wyjściowego okresu prognozy)
h=T −t
n
Przedstaw własną koncepcje budowy strategii produktu. Wskaż odpowiednie
kryteria oceny
Elementami strategii produktu są:
kształtowanie funkcji produktu
kształtowanie struktury asortymentowej firmy
planowanie cyklu życia produktu
kreowanie nowych potrzeb i produktów ich zaspokajających
Na strategię produktu składają się również elementy takie jak:
jakość reklama wzór cechy marka i znak firmowy opakowanie rozmiary serwis
Przykładowe strategie produktu:
strategia utrzymywania konkurencyjności oferty
strategia pełnego asortymentu produktu
strategia ograniczonego asortymentu produktu
strategia rozszerzania linii produktów
strategia uzupełniania linii produktów
strategia oczyszczania linii produktów
Scharakteryzuj ofertę projektową (275)
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega
określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów.
Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to:
- karta projektu
- dane dotyczące zespołu projektowego
- program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych.
Karta projektu - to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.:
Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
harmonogram prac projektowo-realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie
zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach i
osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu.
Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie.
Zdolność do rozwoju. Projekty krótkoterminowe i inwestycyjne
Działalność rozwojową zalicza się do procesów o charakterze
restrukturyzacyjnym (mogą należeć do przedsięwzięć rozwojowych
krótkoterminowych lub inwestycyjnych
Projekty krótkoterminowe – dotyczą działalności bieżącej, są zwykle
przedsięwzięciami o niskich nakładach finansowych, przedmiotem tych projektów
jest zmiana i rozwój działalności operacyjnej. Najczęściej zaliczamy do nich projekty
należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno-organizacyjnego.
Projekty inwestycyjne – odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku
trwałego (rzeczowego, finansowego majątku trwałego, wartości niematerialnych i
prawnych). Ich przedmiotem jest działalność perspektywiczna (średnio- i
długoterminowa) odniesiona do kompleksowych przedsięwzięć gospodarczych,
techniczno – produkcyjnych i innych. Projekty inwestycyjne łączą w sobie aspekty :
techniczne, ekonomiczne i organizacyjne.
Model oceny dwustopniowej projektu (inwestycji)
Pierwszy stopień oceny to kwalifikacja wstępna wariantów projektowych (jej
zadaniem jest przeprowadzenie selekcji wariantów projektowych, a więc dokonanie
ich kategoryzacji na te, które spełniają określone wymogi postawione przez
decydentów i na te warianty, które będą odrzucone. Drugi stopień oceny to wybór
wariantu racjonalnego. Jest on wyrazem decyzji końcowych, podejmowanych w
układach zewnętrznych lub w relacjach wewnątrzorganizacyjnych.
Formuła wskaźnika wykonalności inwestycji
Model opiera się na generalnym założeniu, że realizacja określonego projektu
(programu) jest zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy czynników:
zagrożenia makrosystemowe i rynkowe oraz zabezpieczenie własne firmy.
Zagrożenia makrosystemowe i rynkowe dotyczą uwarunkowań zewnętrznych
produkcji i sprzedaży, a więc możliwości zaopatrzenia w surowce i materiały,
dostępność do kredytów itp. Natomiast zabezpieczenie własne firmy jest określane
przez jej potencjał, w szczególności kadrowy, finansowy i techniczny. Można
powiedzieć, że możliwości realizacyjne są wyrażone przez zdolność rozwojową firmy.
Wskaźnik wykonalności jest miernikiem potencjalnej skuteczności działania
określonej dla danego przedsięwzięcia. Przedstawia on osiągalność określonego
wyniku w przedziale normatywnym <0,1> lub rozszerzonym (postulowanym) to
znaczy mogącym przekroczyć wartość 1. Wskaźnik wykonalności wskazuje na
odporność firmy, określa jej stabilność lub aktywność, a więc zdolność do
wykorzystania szans.
λt – skorygowany wskaźnik wykonalności
qt – bazowy wskaźnik wykonalności (dotyczy generalnego stanu systemu czyli
uwarunkowań wewnętrznych firmy)
δt – wskaźnik korygujący (wyraża ocenę sytuacji zewnętrznej jak również mieści się
w nim ocena samej firmy)
t – określony etap (t = 0, 1 , 2, ..., n)
Rozszerzenie i remont drogi 5 kryteriów
koszt inwestycji, korekta kosztowa, ilość nawierzchni, czas trwania remontu, klasa
drogi
RYZYKO INWESTYCYJNE - Obecność ryzyka inwestycyjnego przejawia się tym, że
zakładamy możliwość wystąpienia więcej niż jednego rezultatu naszej inwestycji.
Wartość takiego ryzyka reprezentuje przeciętne odchylenie ewentualnych wyników
inwestycji od wyniku przez nas oczekiwanego. W przypadku inwestycji w depozyt
bankowy możemy z dobrym przybliżeniem przyjąć, że możliwy jest tylko jeden wynik
naszej inwestycji - zysk w wysokości oprocentowania depozytu. Tak więc inwestycja
h=T −t
n
Przedstaw własną koncepcje budowy strategii produktu. Wskaż odpowiednie
kryteria oceny
Elementami strategii produktu są:
kształtowanie funkcji produktu
kształtowanie struktury asortymentowej firmy
planowanie cyklu życia produktu
kreowanie nowych potrzeb i produktów ich zaspokajających
Na strategię produktu składają się również elementy takie jak:
jakość reklama wzór cechy marka i znak firmowy opakowanie rozmiary serwis
Przykładowe strategie produktu:
strategia utrzymywania konkurencyjności oferty
strategia pełnego asortymentu produktu
strategia ograniczonego asortymentu produktu
strategia rozszerzania linii produktów
strategia uzupełniania linii produktów
strategia oczyszczania linii produktów
Scharakteryzuj ofertę projektową (275)
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega
określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów.
Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to:
- karta projektu
- dane dotyczące zespołu projektowego
- program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych.
Karta projektu - to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.:
Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
harmonogram prac projektowo-realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie
zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach i
osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu.
Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie.
Zdolność do rozwoju. Projekty krótkoterminowe i inwestycyjne
Działalność rozwojową zalicza się do procesów o charakterze
restrukturyzacyjnym (mogą należeć do przedsięwzięć rozwojowych
krótkoterminowych lub inwestycyjnych
Projekty krótkoterminowe – dotyczą działalności bieżącej, są zwykle
przedsięwzięciami o niskich nakładach finansowych, przedmiotem tych projektów
jest zmiana i rozwój działalności operacyjnej. Najczęściej zaliczamy do nich projekty
należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno-organizacyjnego.
Projekty inwestycyjne – odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku
trwałego (rzeczowego, finansowego majątku trwałego, wartości niematerialnych i
prawnych). Ich przedmiotem jest działalność perspektywiczna (średnio- i
długoterminowa) odniesiona do kompleksowych przedsięwzięć gospodarczych,
techniczno – produkcyjnych i innych. Projekty inwestycyjne łączą w sobie aspekty :
techniczne, ekonomiczne i organizacyjne.
Model oceny dwustopniowej projektu (inwestycji)
Pierwszy stopień oceny to kwalifikacja wstępna wariantów projektowych (jej
zadaniem jest przeprowadzenie selekcji wariantów projektowych, a więc dokonanie
ich kategoryzacji na te, które spełniają określone wymogi postawione przez
decydentów i na te warianty, które będą odrzucone. Drugi stopień oceny to wybór
wariantu racjonalnego. Jest on wyrazem decyzji końcowych, podejmowanych w
układach zewnętrznych lub w relacjach wewnątrzorganizacyjnych.
Formuła wskaźnika wykonalności inwestycji
Model opiera się na generalnym założeniu, że realizacja określonego projektu
(programu) jest zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy czynników:
zagrożenia makrosystemowe i rynkowe oraz zabezpieczenie własne firmy.
Zagrożenia makrosystemowe i rynkowe dotyczą uwarunkowań zewnętrznych
produkcji i sprzedaży, a więc możliwości zaopatrzenia w surowce i materiały,
dostępność do kredytów itp. Natomiast zabezpieczenie własne firmy jest określane
przez jej potencjał, w szczególności kadrowy, finansowy i techniczny. Można
powiedzieć, że możliwości realizacyjne są wyrażone przez zdolność rozwojową firmy.
Wskaźnik wykonalności jest miernikiem potencjalnej skuteczności działania
określonej dla danego przedsięwzięcia. Przedstawia on osiągalność określonego
wyniku w przedziale normatywnym <0,1> lub rozszerzonym (postulowanym) to
znaczy mogącym przekroczyć wartość 1. Wskaźnik wykonalności wskazuje na
odporność firmy, określa jej stabilność lub aktywność, a więc zdolność do
wykorzystania szans.
λt – skorygowany wskaźnik wykonalności
qt – bazowy wskaźnik wykonalności (dotyczy generalnego stanu systemu czyli
uwarunkowań wewnętrznych firmy)
δt – wskaźnik korygujący (wyraża ocenę sytuacji zewnętrznej jak również mieści się
w nim ocena samej firmy)
t – określony etap (t = 0, 1 , 2, ..., n)
Rozszerzenie i remont drogi 5 kryteriów
koszt inwestycji, korekta kosztowa, ilość nawierzchni, czas trwania remontu, klasa
drogi
RYZYKO INWESTYCYJNE - Obecność ryzyka inwestycyjnego przejawia się tym, że
zakładamy możliwość wystąpienia więcej niż jednego rezultatu naszej inwestycji.
Wartość takiego ryzyka reprezentuje przeciętne odchylenie ewentualnych wyników
inwestycji od wyniku przez nas oczekiwanego. W przypadku inwestycji w depozyt
bankowy możemy z dobrym przybliżeniem przyjąć, że możliwy jest tylko jeden wynik
naszej inwestycji - zysk w wysokości oprocentowania depozytu. Tak więc inwestycja
w depozyt jest praktycznie pozbawiona ryzyka. Inwestując w akcje dopuszczamy
możliwość wystąpienia różnych wyników naszej inwestycji. Mówimy więc, że
inwestycja w akcje obarczona jest ryzykiem. W teorii inwestowania zakładamy, że
inwestorów cechuje awersja do ryzyka. Oznacza to, że przy tej samej oczekiwanej
stopie zwrotu wybiorą tą inwestycję, z którą związane jest mniejsze ryzyko. Każda
dodatkowa porcja ryzyka, jaką przypisujemy danej inwestycji powinna zwiększać
wartość oczekiwanej stopy zwrotu Jeżeli rozpatrując różne scenariusze inwestor
oszacuje, że dochód z akcji średnio będzie taki sam jak dochód z depozytu
bankowego, to wybierze depozyt bankowy - jako obarczony mniejszym ryzykiem.
Zauważmy, że powyższa charakterystyka nie dotyczy hazardzisty. Jeżeli przy
założonym najbardziej optymistycznym scenariuszu akcje byłyby źródłem
ponadprzeciętnego zysku, to hazardzista może zdecydować się na inwestycję w akcje.
Budowa hali produkcyjnej, obszar produkcji 5 kryteriów
koszty inwestycji, powierzchnia hali, energochłonność, koszty materiałów, odległość
od biura
Istota analizy preferencji i kierunki jej zastosowania
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności
obiektów. Hierarchię tę przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Potrzeba
kwalifikowania obiektów jest naturalną koniecznością pomiaru ich udziału i
znaczenia w określonej zbiorowości lub systemie. Sposób tego pomiaru i jego
praktyczna obiektywizacja stanowi istotę prezentowanej koncepcji. Jest
wykorzystywana w diagnozie i projektowaniu systemów organizacyjnych, a także
analizie technicznej wyrobów, badaniach socjologicznych, opinii publicznej,
statystyce ogólnej, dydaktyce, sporcie.
Kierunki restrukturyzacji finansowej
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu zaś do banków restrukturyzacja
finansowa ma "oczyścić" ich portfele kredytowe poprzez postępowanie
upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. Diagnozę gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
Program restrukturyzacji portfela kredytowego banku podzielony jest na:
1. Wyodrębnienie trudnych dłużników
2. Wspomaganie przedsiębiorstw rokujących nadzieję na spłatę długu
3. Kontrola realizacji programów restrukturyzacji finansowej dłużników
Na czym polega agregatowa ocena wariantów projektowych? Jakimi metodami
można przeprowadzić ocenę agregatową
OCENA AGREGATOWA - Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym
na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia
ważności obiektów. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena
agregatowa działalności firmy. , ukierunkowana zarówno na badania analityczne i
porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych.
Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się
rangowanie i punktacje.
Występuje 5 zasad analizy preferencji
1)zasada hierarchizacji
2)zasada relatywizacji i kryteriów oceny
3)zasada poziomów dopuszczalności
4)zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych
5)zasada obiektywizacji
Ad 1) Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i
dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów. Ocena wyrażona w punktach lub
rangach, ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub
przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia,
jakie składają się na sytuacje zewnętrzna.
Ad 2) Mamy tutaj do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do
hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów. Polega to na dopuszczeniu możliwości
istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Hierarchizacja kryteriów oceny
odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku
identyczną role, jak przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami.
Ad 3) Przyjmuje się ze dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją
określone poziomy dopuszczalności, nazywane wartościami progowymi i stanowią
filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt.
Ad 4) Zasada ta informuje nas o potrzebie zachowania odpowiedniości między
wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzająca.
Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości
charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu
dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Polega to
na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na
punkty.
Ad 5) W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy
stosować procedury weryfikacyjne. W szczególności dotyczy to obiektywizacji
istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie im określonej rangi lub przyznanie
punktów powinno być potwierdzone kompetentną ocena ekspercką, z
uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego.
Wymień po 5 kryteriów oceny wymiany oświetlenia w mieście oraz budowy
hali produkcyjnej.
Oświetlenie: koszty (związane ze zużyciem energii), jakość oświetlenia, ilość (gęstość
umieszczenia latarni), estetyka, koszty wymiany
Hala: zdolność produkcyjna i stopień jej wykorzystania, próg rentowności,
rentowność sprzedaży, zdolność finansowa, koszty budowy
Różnice między oceną projektów, metody statyczne, a dynamiczne
Statyczne:
1. Okres zwrotu nakładów - czas w jakim zwróci się nam kwota przeznaczona
na inwestycje.
OZ = całkowite nakłady : średni roczny efekt (średni zysk netto)
2. Stopa zwrotu prosta i przeciętna- ile rocznie będziemy zarabiać w % nakładów,
które musieliśmy ponieść.
Prosta Stopa zwrotu Sz = (zysk netto :całkowity nakład) x 100
Przeciętna Stopa zwrotu Sz = (średni zysk netto :cały nakład) x 100
w depozyt jest praktycznie pozbawiona ryzyka. Inwestując w akcje dopuszczamy
możliwość wystąpienia różnych wyników naszej inwestycji. Mówimy więc, że
inwestycja w akcje obarczona jest ryzykiem. W teorii inwestowania zakładamy, że
inwestorów cechuje awersja do ryzyka. Oznacza to, że przy tej samej oczekiwanej
stopie zwrotu wybiorą tą inwestycję, z którą związane jest mniejsze ryzyko. Każda
dodatkowa porcja ryzyka, jaką przypisujemy danej inwestycji powinna zwiększać
wartość oczekiwanej stopy zwrotu Jeżeli rozpatrując różne scenariusze inwestor
oszacuje, że dochód z akcji średnio będzie taki sam jak dochód z depozytu
bankowego, to wybierze depozyt bankowy - jako obarczony mniejszym ryzykiem.
Zauważmy, że powyższa charakterystyka nie dotyczy hazardzisty. Jeżeli przy
założonym najbardziej optymistycznym scenariuszu akcje byłyby źródłem
ponadprzeciętnego zysku, to hazardzista może zdecydować się na inwestycję w akcje.
Budowa hali produkcyjnej, obszar produkcji 5 kryteriów
koszty inwestycji, powierzchnia hali, energochłonność, koszty materiałów, odległość
od biura
Istota analizy preferencji i kierunki jej zastosowania
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności
obiektów. Hierarchię tę przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Potrzeba
kwalifikowania obiektów jest naturalną koniecznością pomiaru ich udziału i
znaczenia w określonej zbiorowości lub systemie. Sposób tego pomiaru i jego
praktyczna obiektywizacja stanowi istotę prezentowanej koncepcji. Jest
wykorzystywana w diagnozie i projektowaniu systemów organizacyjnych, a także
analizie technicznej wyrobów, badaniach socjologicznych, opinii publicznej,
statystyce ogólnej, dydaktyce, sporcie.
Kierunki restrukturyzacji finansowej
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu zaś do banków restrukturyzacja
finansowa ma "oczyścić" ich portfele kredytowe poprzez postępowanie
upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. Diagnozę gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
Program restrukturyzacji portfela kredytowego banku podzielony jest na:
1. Wyodrębnienie trudnych dłużników
2. Wspomaganie przedsiębiorstw rokujących nadzieję na spłatę długu
3. Kontrola realizacji programów restrukturyzacji finansowej dłużników
Na czym polega agregatowa ocena wariantów projektowych? Jakimi metodami
można przeprowadzić ocenę agregatową
OCENA AGREGATOWA - Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym
na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia
ważności obiektów. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena
agregatowa działalności firmy. , ukierunkowana zarówno na badania analityczne i
porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych.
Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się
rangowanie i punktacje.
Występuje 5 zasad analizy preferencji
1)zasada hierarchizacji
2)zasada relatywizacji i kryteriów oceny
3)zasada poziomów dopuszczalności
4)zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych
5)zasada obiektywizacji
Ad 1) Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i
dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów. Ocena wyrażona w punktach lub
rangach, ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub
przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia,
jakie składają się na sytuacje zewnętrzna.
Ad 2) Mamy tutaj do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do
hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów. Polega to na dopuszczeniu możliwości
istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Hierarchizacja kryteriów oceny
odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku
identyczną role, jak przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami.
Ad 3) Przyjmuje się ze dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją
określone poziomy dopuszczalności, nazywane wartościami progowymi i stanowią
filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt.
Ad 4) Zasada ta informuje nas o potrzebie zachowania odpowiedniości między
wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzająca.
Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości
charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu
dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Polega to
na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na
punkty.
Ad 5) W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy
stosować procedury weryfikacyjne. W szczególności dotyczy to obiektywizacji
istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie im określonej rangi lub przyznanie
punktów powinno być potwierdzone kompetentną ocena ekspercką, z
uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego.
Wymień po 5 kryteriów oceny wymiany oświetlenia w mieście oraz budowy
hali produkcyjnej.
Oświetlenie: koszty (związane ze zużyciem energii), jakość oświetlenia, ilość (gęstość
umieszczenia latarni), estetyka, koszty wymiany
Hala: zdolność produkcyjna i stopień jej wykorzystania, próg rentowności,
rentowność sprzedaży, zdolność finansowa, koszty budowy
Różnice między oceną projektów, metody statyczne, a dynamiczne
Statyczne:
1. Okres zwrotu nakładów - czas w jakim zwróci się nam kwota przeznaczona
na inwestycje.
OZ = całkowite nakłady : średni roczny efekt (średni zysk netto)
2. Stopa zwrotu prosta i przeciętna- ile rocznie będziemy zarabiać w % nakładów,
które musieliśmy ponieść.
Prosta Stopa zwrotu Sz = (zysk netto :całkowity nakład) x 100
Przeciętna Stopa zwrotu Sz = (średni zysk netto :cały nakład) x 100
Wadą tych metod jest to iż nie uwzględniają zmian wartości pieniądza.
Dynamiczne:
- Metody te zwane również metodami dyskontowymi, ujmują
całościowo czynnik czasu i rozkład wpływów i wydatków związanych z
przygotowaniem, realizacją i eksploatacją inwestycji. Stosowanie tych metod wymaga
interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i praktycznej.
NPV - Wartość zaktualizowana netto
IRR - Wewnętrzna stopa zwrotu
MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu
Metoda annuitetowa
Indeks rentowności
NPVR Wskaźnik zaktualizowanej wartości bieżącej netto
Teraźniejsza wartość efektów z tytułu realizacji inwestycji (przepływów
pieniężnych netto - bez nakł. Inwestycyjnych).
PV = CFt x [1 : (1 r)t] CF - efekty w danym roku czyli przepływy pieniężne netto
(bez nakładów inwestycyjnych) w danym roku t
Wartość zaktualizowana netto NPV: NPV = >#931;PV - C
C - nakłady inwestycyjne (suma wyłożona w roku t = 0)
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR jest to stopa zyskowności projektu przy której NPV =
0.
IRR = r1 [NPV(1) x (r2 - r1)] : [NPV(1) |NPV(2)|]
Gdzie:
r1 - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r( ))
r2 - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r(-))
NPV(1) - NPV obliczona na podstawie r1
NPV(2) - NPV obliczona na podstawie r2
Jeżeli IRR>r oznacza to iż zyskowność projektu jest większa od granicznego
parametru opłacalności. IRR wartość najwyższa.
Organizacja zespołów projektowych – przykład (278)
Przez pojęcie zespół projektowy (albo inaczej zadaniowy) będziemy rozumieć
jednostkę organizacyjną, powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która
charakteryzuje się następującymi cechami:
1) Przygotowuje kompletny projekt jednostkowego przedsięwzięcia bądź opracowuje
projekt określonego zadania cząstkowego (podsystemu, modułu)
2) działa w trybie okresowym, któremu opowiada przewidziany czas na wykonanie
projektu
3)może mieć rozbudowaną strukturę hierarchiczną (np dwustopniową), w związku z
układem kooperacyjnym kilku zespołów projektowych
4) jest podstrukturą skonfigurowaną na podstawie ramowej struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa
5) ma własny regulamin organizacyjny - cele, funkcje, usprawnienia,
odpowiedzialność, struktura kadr specjalistów, zasoby materialne oraz instrukcje
robocze.
Struktury określone jako zespoły projektowe opierają się na zasadzie
przedmiotowego grupowania jednostek organizacyjnych lub stanowisk pracy (np.
dotyczących konstrukcji, technologii, planowania produkcji, kosztów). Grupowanie to
następuje w kontekście całościowej struktury organizacyjnej.
Podstawowe rozwiązania strukturalne zespołów projektowych:
Struktura funkcjonalna
Struktura typu: Słaba macierz
Struktura typu: Macierz zrównoważona
Struktura typu: Mocna macierz
Struktura projektowa
Definicja projektowania
Projektowanie jest to merytoryczny oraz twórczy rodzaj działalności ludzi , który
stanowi preparację koncepcyjną i pragmatyczną dla określonych funkcji
wykonawczych.
Budżetowanie to element prac przygotowawczo-wdrożeniowych. Jest to
proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie
obejmuje: programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć
(projektowo-realizacyjnych), prognozowanie efektów, analizę porównawczą i
kontrolę
Budżet jest zatem istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosowanym
zarówno w zarządzaniu operacyjnym, jak i strategicznym. Jakkolwiek w
typowym ujęciu budżet przedstawia z jednej strony koszty określonej
działalności lub przed- się wzięcia, z drugiej zaś przychody (wpływy) lub inne
efekty, to w rozwiniętej postaci jest złożonym instrumentem zarządzania.
Elementy składowe karty projektu
Karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in.
omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań
cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i
przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania
projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Karta projektu
1.
streszczenie projektu
2.
słowa kluczowe
3.
cel ogólny projektu(charakterystyka celu ogólnego, opis
przedmiotu projektowania, użyteczność projektu (zwłaszcza
ekonomiczna), porównanie użyteczności przewidywanego
rozwiązania z poziomem krajowym i światowym)
4.
zadania cząstkowe(klasyfikator zadań cząstkowych, rodzaj prac
badawczych, rozpoznanie przepisów prawnych, rozpoznanie
norm właściwych dla dziedziny projektu, kierunki dalszych
badań)
5.
rezultaty końcowe procesu projektowo-realizacyjnego(efekty
poznawcze, efekty użytkowe, efekty ekonomiczne)
6.
cykl procesu projektowo-realizacyjnego
7.
opis prac studialnych
8.
pis prac aplikacyjnych
9.
harmonogram prac projektowo-realizacyjnych
10. kosztorys projektu(koszty bezpośrednie, koszty pośrednie)
11. budżet przedsięwzięcia
Wadą tych metod jest to iż nie uwzględniają zmian wartości pieniądza.
Dynamiczne:
- Metody te zwane również metodami dyskontowymi, ujmują
całościowo czynnik czasu i rozkład wpływów i wydatków związanych z
przygotowaniem, realizacją i eksploatacją inwestycji. Stosowanie tych metod wymaga
interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i praktycznej.
NPV - Wartość zaktualizowana netto
IRR - Wewnętrzna stopa zwrotu
MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu
Metoda annuitetowa
Indeks rentowności
NPVR Wskaźnik zaktualizowanej wartości bieżącej netto
Teraźniejsza wartość efektów z tytułu realizacji inwestycji (przepływów
pieniężnych netto - bez nakł. Inwestycyjnych).
PV = CFt x [1 : (1 r)t] CF - efekty w danym roku czyli przepływy pieniężne netto
(bez nakładów inwestycyjnych) w danym roku t
Wartość zaktualizowana netto NPV: NPV = >#931;PV - C
C - nakłady inwestycyjne (suma wyłożona w roku t = 0)
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR jest to stopa zyskowności projektu przy której NPV =
0.
IRR = r1 [NPV(1) x (r2 - r1)] : [NPV(1) |NPV(2)|]
Gdzie:
r1 - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r( ))
r2 - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r(-))
NPV(1) - NPV obliczona na podstawie r1
NPV(2) - NPV obliczona na podstawie r2
Jeżeli IRR>r oznacza to iż zyskowność projektu jest większa od granicznego
parametru opłacalności. IRR wartość najwyższa.
Organizacja zespołów projektowych – przykład (278)
Przez pojęcie zespół projektowy (albo inaczej zadaniowy) będziemy rozumieć
jednostkę organizacyjną, powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która
charakteryzuje się następującymi cechami:
1) Przygotowuje kompletny projekt jednostkowego przedsięwzięcia bądź opracowuje
projekt określonego zadania cząstkowego (podsystemu, modułu)
2) działa w trybie okresowym, któremu opowiada przewidziany czas na wykonanie
projektu
3)może mieć rozbudowaną strukturę hierarchiczną (np dwustopniową), w związku z
układem kooperacyjnym kilku zespołów projektowych
4) jest podstrukturą skonfigurowaną na podstawie ramowej struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa
5) ma własny regulamin organizacyjny - cele, funkcje, usprawnienia,
odpowiedzialność, struktura kadr specjalistów, zasoby materialne oraz instrukcje
robocze.
Struktury określone jako zespoły projektowe opierają się na zasadzie
przedmiotowego grupowania jednostek organizacyjnych lub stanowisk pracy (np.
dotyczących konstrukcji, technologii, planowania produkcji, kosztów). Grupowanie to
następuje w kontekście całościowej struktury organizacyjnej.
Podstawowe rozwiązania strukturalne zespołów projektowych:
Struktura funkcjonalna
Struktura typu: Słaba macierz
Struktura typu: Macierz zrównoważona
Struktura typu: Mocna macierz
Struktura projektowa
Definicja projektowania
Projektowanie jest to merytoryczny oraz twórczy rodzaj działalności ludzi , który
stanowi preparację koncepcyjną i pragmatyczną dla określonych funkcji
wykonawczych.
Budżetowanie to element prac przygotowawczo-wdrożeniowych. Jest to
proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie
obejmuje: programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć
(projektowo-realizacyjnych), prognozowanie efektów, analizę porównawczą i
kontrolę
Budżet jest zatem istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosowanym
zarówno w zarządzaniu operacyjnym, jak i strategicznym. Jakkolwiek w
typowym ujęciu budżet przedstawia z jednej strony koszty określonej
działalności lub przed- się wzięcia, z drugiej zaś przychody (wpływy) lub inne
efekty, to w rozwiniętej postaci jest złożonym instrumentem zarządzania.
Elementy składowe karty projektu
Karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in.
omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań
cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i
przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania
projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Karta projektu
12. streszczenie projektu
13. słowa kluczowe
14. cel ogólny projektu(charakterystyka celu ogólnego, opis
przedmiotu projektowania, użyteczność projektu (zwłaszcza
ekonomiczna), porównanie użyteczności przewidywanego
rozwiązania z poziomem krajowym i światowym)
15. zadania cząstkowe(klasyfikator zadań cząstkowych, rodzaj prac
badawczych, rozpoznanie przepisów prawnych, rozpoznanie
norm właściwych dla dziedziny projektu, kierunki dalszych
badań)
16. rezultaty końcowe procesu projektowo-realizacyjnego(efekty
poznawcze, efekty użytkowe, efekty ekonomiczne)
17. cykl procesu projektowo-realizacyjnego
18. opis prac studialnych
19. pis prac aplikacyjnych
20. harmonogram prac projektowo-realizacyjnych
21. kosztorys projektu(koszty bezpośrednie, koszty pośrednie)
22. budżet przedsięwzięcia
1.
Analogowe metody
prognozowania
Modele analogowe
polegają na wnioskowaniu o przyszłych
wartościach zmiennej prognozowanej na
podstawie informacji o kształtowaniu się lej
zmiennej w innych podobnych
obiektach lub na podstawie informacji o
kształtowaniu się zmiennych opisujących inne
podobne zjawiska na tym samym obiekcie.
Wyróżnia się cztery główne rodzaje metod
prognozowania przez analogię (Nowak A., 1998):
1) metody analogii biologicznych,( polega na
przenoszeniu zasad budowy i funkcjonowania
organizmów żywych na inne obiekty)
2) metody analogii przestrzennych(polega na
wnioskowaniu o możliwości zaistnienia
określonego zjawiska na danym terytorium)
3) metody analogii historycznych(zakłada, że
prawidłowości zmian w czasie jednych zjawisk są
przenoszone na inne zjawiska)
4) metody analogii przestrzenno-czasowych.(
czasowych polega na przenoszeniu
prawidłowości zmian w czasie danego zjawiska z
jednych obiektów na inne.)
2.
Formuły obliczeniowe ryzyka
Ustalanie wartości i-tego wyniku dla danego
wariantu strategii
obliczenie odchylenia standardowego ∂
- teza I : możliwość oszacowania (p) osiągnięcia i-
tego wyniku dla k-tej strategii
- teza II: (p) wystąpienia trendu ZCK jest = z (p)
uzyskania przewidywalnego wyniku w danym
subwariancie k-tej strategii. Prawdopodobieństwo
jest wagą możności wystąpienia i-tego wyniku:
i
m
i
k
k
i
k
P
E
y
*
)
(
1
2
)
(
)
(
)
(
p – prawdopodobieństwo osiągnięcia i-tego
wyniku, m – liczba możliwych wyników
Ek – wart. Oczekiwana wyniku, właściwa dla k-
tej strategii
Yi – wart. I-tego wyniku, odpowiadającego
określonym oddziaływaniom
(k)- to k-ta strategia
obliczenie współczynnika zmienności V
100
*
)
(
)
(
)
(
k
k
k
s
E
V
3.
Kryteria wiodące i standardowe
Kryteria: kryteria zostały podzielone na dwie
grupy: kryteria standardowe i kryteria wiodące.
Kryteria standardowe - wyrażają dezyderaty
użytkowników , bądź stanowią uwarunkowania
dopuszczające proponowane warianty do
dalszego postępowania kwalifikacyjnego.
Kryteria wiodące – decydują o ostatecznym
wyborze określonego wariantu gdyż wskazują na
bezpośrednie i główne korzyści decydentów.
Kryteriami wiodącymi w ekonomii zazwyczaj jest
ROA, zysk netto, wskaźnik rentowności
4.
Sposoby oceny wielokryterialnej
projektów
Głównym zadaniem systemów oceniania przez
punktację jest umożliwienie oceny agregatowej, a
więc wielo ktryterialnej, zaś posługiwanie się
skalą podziałową i ilorazową sprawia, że
punktacja jest metodą doskonalszą aniżeli
rangowanie.
Do podstawowych systemów oceniania przez
punktację zaliczymy:
- metodę punktacji prostej
- metodę punktacji ważonej
- metodę wskaźnikowo-punktową
- metodę analizy progowej
Także metody rangowania umożliwiają ocenę
wielokryterialną projektu.
Analiza progowa jest metodą oceny
wielokryterialnej o uniwersalnym zastosowaniu,
której główną cechą jest wprowadzenie do
schematu badań granicznej wielkości
charakterystycznej. Osiągnięcie lub utrzymanie
tej wielkości stanowi niezbędny warunek
pozytywnej kwalifikacji stanu faktycznego o lub
proponowanych rozwiązań. Wartości progowe
mogą występować w dwóch podstawowych
postaciach: normalnej i umiarkowanej.
5.
Kryteria oceny projektów
restrukturyzacji
Kryteria oceny kondycji finansowej firmy służą
zarówno do analizy gospodarki firmy, jak i do
oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu.
Wykorzystamy tu:
- Wskaźnik zyskowności
- Płynności finansowej = Aktywa bieżące /
Pasywa bieżące
- Aktywności gospodarczej: Rotacja należności
w dniach = (Przeciętny stan należności :
Przychody ze sprzedaży netto) x 360 dni
Rotacja zapasów ogółem w dniach = (Przeciętny
stan zap. Ogółem : koszt własny sprzed.
wyrobów) x 360dni - Wypłacalności
Wskaźnik ogólnego zadłużenia = zadłużenie
ogółem : Aktywa ogółem
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego =
zadłużenie ogółem : kapitał własny
6.
Restrukturyzacja operacyjna
Ø Restrukturyzacja operacyjna - jej celem
jest usprawnienie systemu
zarządzania i systemu
eksploatacyjnego przedsiebiorstwa.
Zakres zmian operacyjnych
obejmuje każdą wadliwie
zorganizowaną i nieefektywną
dziedzinę działalności. Zmiany
operacyjne można podzielić na
zewnętrzne i wewnętrzne.
Ocena parametrów organizacji i
zarządzania polega na ich
porównaniu przed i po
restrukturyzacji
Podstawą oceny efektywności czynników
wytwórczych są dwie grupy
kryteriów:
- wskaźniki efektywności działania oparte
na wartości dodanej
- wskaźnik zwrotu z majątku (ROA,ROI)
ROA = (Zn : Aog) x 100 Zn -
zysk netto(to jest także wskaźnik
zyskowności)
7.
Metodyka opracowania strategii
zarządzania
Program działalności globalnej przedsiębiorstwa
Jest podstawową strategią zarządzania i
ogólnym rozwiązaniem działalności wytwórczej
firmy i wskazuje na postulowaną projekcję
produkcji globalnej, wielkości sprzedaży i
wyników ekonomicznych.
Główne cechy programu DGP (program
działalności globalnej przedsiębiorstwa):
1.
konkretyzuje cele sformułowane w
opcji strategicznej - w związku z
ustalonymi założeniami realizacji
programowych zadań
2.
jest przedstawiony w formie
analitycznej i graficznej jako wykres
projekcji parametrów ekonomiczno-
organizacyjnych firmy
3.
projekcje podlegają wariantowaniu,
w zależności od tego, jakie wartości
wyjściowe przyjmuje się dla
wybranych parametrów to zaś jest
konsekwencją badań
diagnostycznych sytuacji
zewnętrznej i stanu generalnego
firmy.
4.
program DGP zazwyczaj
przygotowuje się dla dłuższej
perspektywy czasu a nawet na cały
cykl życia organizacji.
5.
warianty programu DGP zazwyczaj
mogą odpowiadać wariantom opcji
strategicznej ale można również
generować w ramach jednej opcji
tzw subwarianty
Ogólnie program DGP jest bardziej szczegółowy
od opcji strategicznej.
Fazy metodyki projektowania DGP:
I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
-cele i misja przedsiębiorstwa
-strategia (kryteria efektywności celów)
-cele szczegółowe
II.Założenia realizacji DGP
-Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa
-Determinanty tworzące obszar niezmiennośco
funkcjonowania przedsiębiorstwa.
III. Wytyczenie etapów programu DGP
-Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej
opcji strategicznej.
-Etapowanie zadań programowych.
-Przestawienie projekcji parametrów
ekonomicznych firmy dla przyjętego horyzontu
planowania.
-Obliczenie efektywności dla wariantów
szczegółowych projekcji.
8.
Organizacja zespołów
projektowych – przykłady
Przez pojęcie zespół projektowy (albo inaczej
zadaniowy) będziemy rozumieć jednostkę
organizacyjną, powołaną na zasadzie
specjalizacji przedmiotowej, która charakteryzuje
się następującymi cechami:
1) Przygotowuje kompletny projekt
jednostkowego przedsięwzięcia bądź opracowuje
projekt określonego zadania cząstkowego
(podsystemu, modułu)
2) działa w trybie okresowym, któremu opowiada
przewidziany czas na wykonanie projektu
3)może mieć rozbudowaną strukturę
hierarchiczną (np dwustopniową), w związku z
układem kooperacyjnym kilku zespołów
projektowych
4) jest podstrukturą skonfigurowaną na
podstawie ramowej struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa
5) ma własny regulamin organizacyjny - cele,
funkcje, usprawnienia, odpowiedzialność,
struktura kadr specjalistów, zasoby materialne
oraz instrukcje robocze.
Struktury określone jako zespoły projektowe
opierają się na zasadzie przedmiotowego
grupowania jednostek organizacyjnych lub
stanowisk pracy (np. dotyczących konstrukcji,
technologii, planowania produkcji, kosztów).
Grupowanie to następuje w kontekście
całościowej struktury organizacyjnej.
Podstawowe rozwiązania strukturalne zespołów
projektowych: Struktura funkcjonalna,
Struktura
typu: Słaba macierz, Struktura typu: Macierz
zrównoważona, Struktura typu: Mocna macierz,
Struktura projektowa
9.
Przedstaw własną koncepcję
budowy strategii produktu
Strategie produktu
Elementami strategii produktu są: kształtowanie
funkcji produktu, kształtowanie struktury
asortymentowej firmy, planowanie
cyklu życia
produktu
,
kreowanie nowych potrzeb i produktów
ich zaspokajających.Na strategię produktu
składają się również elementy takie jak:
jakość
,
reklama
,
wzór, cechy,
marka
i
znak firmowy
,
opakowanie
,
rozmiary,
serwis
,
gwarancja
Przykładowe strategie produktu: strategia
utrzymywania konkurencyjności oferty, strategia
pełnego asortymentu produktu, strategia
ograniczonego asortymentu produktu, strategia
rozszerzania linii produktów, strategia
uzupełniania linii produktów, strategia
oczyszczania linii produktów,
11. Typologia decyzji rozwojowych
Grupowanie i analiza projektów
Projekty można zakwalifikować do dwóch grup:
●
do grupy projektów niezależnych
●
do grupy projektów alternatywnych
Projekty niezależne to te które mogą być
równolegle finansowane w związku z przyjętym
programem rozwoju. Do tej grupy należą również
te projekty, które są dzielone na względnie
autonomiczne części, zwane modułami. Traktuje
się je jako zamknięte projekty cząstkowe, a
kolejność ich wdrożenia jest w zasadzie
obojętna.
Projekty alternatywne to te które wzajemnie się
wykluczają ze względu na ograniczone
możliwości finansowe ich realizacji. Innymi słowy,
z gruoy tych projektów tylko jeden będzie mógł
być przyjęty do finansowania.
Ze względu na niemożność pełnego fnansowania
kilku inwestycji analizę projektów przeprowadza
się pod kątem alokacji środków pieniężnych.
Decyzje tego typu mogą dotyczyć:
-pełnego fiansowania projektów
-częściowego finansowania projektów
-odroczonego finansowania projektów
-rezygnacji z finansowania projektów.
Powyższe rozwiązania są stosowane zarówno w
odniesieniu do grupy projektów niezależnych jak i
alternatywnych.
10.
Efektywność generalna
restrukturyzacji
Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna
miara oceny skuteczności podjętych
przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych
itp. Wyrażają wzór:
е
r
К
К
Т
VA
1
E(R)
gdzie:
VA- wartość dodana,
T - graniczny okres zwrotu nakładów na
restrukturyzację,
Kr - koszty restrukturyzacji,
Ke - koszty eksploatacyjne.
Wielkość 1/T jest odwrotnością granicznego
okresu zwrotu i nosi nazwę
współczynnika opłacalności. Nakłady na
restrukturyzację Kr obejmują np. koszty
ekspertyz, badań doświadczalnych (prób),
opracowania dokumentacji projektowej, a
ponadto zaliczają się do nich nakłady
inwestycyjne (raty spłat kredytów, koszty operacji
finansowych), dotyczące wdrażania projektu
restrukturyzacji. Koszty eksploatacyjne Ke są
wyrażone przez techniczny koszt wytworzenia
lub koszt własny produkcji. Wskaźnik E(R)
rozpatrywany w czasie ocenia się pozytywnie,
jeżeli wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi
to bowiem, iż koszty eksploatacyjne maleją (w
sensie bezwzględnym lub relatywnie w
odniesieniu do wartości dodanej) w związku z
realizowanym projektem restrukturyzacji.
Wskaźnik E(R) można również wykorzystać w
procedurze wyboru projektu. Przy założonym
ograniczeniu czasu T jako wielkości
nieprzekraczalnej, ten wariant restrukturyzacji
będzie rozwiązaniem najlepszym, który
charakteryzuje się maksymalną wartością E(R).
11.
Scharakteryzuj ofertę projektową
Celowość zlecenia zadań projektowych jest
uzasadniona potrzebami firmy i podlega
określonej procedurze zamawiania i
finansowania projektów.
Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu,
dyrekcji generalnej firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez
kierownictwo firmy.
Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to:
- karta projektu
- dane dotyczące zespołu projektowego
- program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych.
Karta projektu - to podstawowy dokument oferty
projektowej. Zwiera on m.in.:
Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis
merytoryczny zadań cząstkowych, harmonogram
prac projektowo-realizacyjnych, kosztorys.
Stanowi ona narzędzie zarządzania projektem.
Główną funkcją karty projektu jest prezentacja
programu przedsięwzięcia.
Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie
informacji o doświadczeniach i osiągnięciach
wykonawcy (realizatora) projektu.
Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to
charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie.
12.
Zdolność do rozwoju. Projekty
krótkoterminowe i inwestycyjne
Działalność rozwojową zalicza się do procesów o
charakterze restrukturyzacyjnym (mogą należeć
do przedsięwzięć rozwojowych
krótkoterminowych lub inwestycyjnych
Projekty krótkoterminowe – dotyczą działalności
bieżącej, są zwykle przedsięwzięciami o niskich
nakładach finansowych, przedmiotem tych
projektów jest zmiana i rozwój działalności
operacyjnej. Najczęściej zaliczamy do nich
projekty należące do sfery zmian i rozwoju
ekonomiczno-organizacyjnego.
Projekty inwestycyjne – odnoszą się do innowacji
oraz modernizacji majątku trwałego (rzeczowego,
finansowego majątku trwałego, wartości
niematerialnych i prawnych). Ich przedmiotem
jest działalność perspektywiczna (średnio- i
długoterminowa) odniesiona do kompleksowych
przedsięwzięć gospodarczych, techniczno –
produkcyjnych i innych. Projekty inwestycyjne
łączą w sobie aspekty : techniczne, ekonomiczne
i organizacyjne.
13.
Model oceny dwustopniowej
projektu (inwestycji)
(To sformalizowane postępowanie
analityczne, które przebiega w
następujący sposób
●
1. Pierwszy
stopień oceny to kwalifikacja
wstępna wariantów projektowych-
przeprowadzenie selekcji wariantów
projektowych a więc dokonanie ich
kategoryzacji na te które spełniają
określone wymogi postawione
przez decydentów i na te warianty
które będą odrzucone
●
2. Drugi stopień
oceny to wybór wariantu
racjonalnego- jest wyrazem decyzji
krańcowych podejmowanych w
układach zewnętrznych lub w
relacjach wewnątrzorganizacyjnych.
14.
Metody statyczne w ocenie
projektów, metody dynamiczne w
ocenie projektów
Statyczne:
1. Okres zwrotu nakładów - czas w jakim zwróci
się nam kwota przeznaczona
na inwestycje.
OZ = całkowite nakłady : średni roczny efekt
(średni zysk netto)
2. Stopa zwrotu prosta i przeciętna- ile rocznie
będziemy zarabiać w % nakładów, które
musieliśmy ponieść.
Prosta Stopa zwrotu Sz = (zysk netto
:całkowity nakład) x 100
Przeciętna Stopa zwrotu Sz = (średni
zysk netto :cały nakład) x 100
Wadą tych metod jest to iż nie uwzględniają
zmian wartości pieniądza.
Dynamiczne: - Metody te zwane również
metodami dyskontowymi, ujmują całościowo
czynnik czasu i rozkład wpływów i wydatków
związanych z przygotowaniem, realizacją i
eksploatacją inwestycji. Stosowanie tych metod
wymaga interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i
praktycznej.
NPV
- Wartość zaktualizowana netto
IRR
- Wewnętrzna stopa zwrotu
MIRR
Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu
Metoda annuitetowa
Indeks rentowności
NPVR
Wskaźnik zaktualizowanej wartości
bieżącej netto
Teraźniejsza wartość efektów z tytułu realizacji
inwestycji (przepływów
pieniężnych netto - bez nakł. Inwestycyjnych).
PV = CFt x [1 : (1 r)t]
CF -
efekty w danym roku czyli przepływy pieniężne
netto (bez nakładów inwestycyjnych) w danym
roku t
Wartość zaktualizowana netto NPV= sum Ncf
*(1+r)^-t
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR jest to stopa
zyskowności projektu przy której NPV = 0.
IRR = r1 + [NPV(1) x (r2 - r1)] : [NPV(1) +
|NPV(2)|]
Gdzie:
r1 - poziom stopy procentowej, przy której
NPV>0 (r( ))
r2 - poziom stopy procentowej, przy której
NPV>0 (r(-))
NPV(1) - NPV obliczona na podstawie r1
NPV(2) - NPV obliczona na podstawie r2
Jeżeli IRR>r oznacza to iż zyskowność projektu
jest większa od granicznego parametru
opłacalności. IRR wartość najwyższa.
15.
Formuła wskaźniki
wykonalności inwestycji
Model opiera sie na generalnym założeniu, iż
realizacja określonego projektu (programu) jest
zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy
czynników:
1) zagrożenia makroekonomiczne i rynkowe
2) zabezpiecznie własne firmy
zagrożenia makroekonomiczne i rynkowe
dotyczą uwarunkowań zewnętrznych produkcji i
sprzedaży.
Natomiast zabezpieczenia własne firmy jest
określone przez jej potęcjał, sę wyrażone przez
zdolność rozwojową firmy.
Przy wyborze efektywnego wariantu
projektowego można zastosować tzw. wzkaźnik
wykonalności który jest miernikiem potencjalnej
skutecznosci działania, określonej dla danego
przedsięwzięcia. Przedstawia on osiągnalnośc
określonego wyniku w przedziale normatywnym
<0,1> lub rozszerzonym (postulowanym) tzn
mogącym przekroczyć wartość 1.
Wzkaźnik wykonalności wzkazuje na odporność
(stopień odporności) firmy, określa jej stabilność
lub aktywność, a więc zdolność do wykorzystania
szans.
Budowa wzkaźnika wykonalności:
skorygowany wzkaźnik wykonalności= bazowy
wzkaźnik wykonalności +/- wzkaźnik korygujący
wzkaźnik bazowy dotycze generalnego stanu
systemu (uwarunkowania wewnętrzne) wzkaźnik
korygujący zaś wyraża ocene sytuacji
zewnętrznej(korzystnej lub nie korzystnej ) jak
również miesci sie w niej ocena całej firmy
Przedziały bazowego wzkaźnika wykonalności
można ustalić jak poniżej:
Bazowy wzkażnik wykonalności
0,81-1,00
lub
0,8-1,0
0,66-0,80
lub
0,7
0,58-0,65
lub
0,6
0,50-0,57
lub
0,5
poniżej 0,50 lub
0,4-0,0
Bazowy wzkaźnik wykonalności możę być
skorygowany wzkaźnikiem znajdującym sie w
umownym przedziale 0,01-0,20. Wzkaźnik
korygujący stosuje się dodając lub odejmując
jego wartośc od bazowego wzkaźnika
wydajności. Dodaje się go w następujących
przypadkach: łatwość realizacji projektu,
powtarzalnoci przedsięwzięcia (projektu),
dysponowania rezerwami nadzwyczajnymi
Odejmuje sie ten wzkaźnik w sytuacjach
odwrotnych
16.
Ryzyko inwestycyjne, formuły
obliczeniowe
Obecność ryzyka inwestycyjnego przejawia się
tym, że zakładamy
możliwość wystąpienia więcej niż jednego
rezultatu naszej inwestycji. Wartość takiego
ryzyka reprezentuje przeciętne odchylenie
ewentualnych wyników inwestycji od wyniku
przez nas oczekiwanego. W przypadku inwestycji
w depozyt bankowy możemy z dobrym
przybliżeniem przyjąć, że możliwy jest tylko jeden
wynik naszej inwestycji - zysk w wysokości
oprocentowania depozytu. Tak więc inwestycja w
depozyt jest praktycznie pozbawiona ryzyka.
Inwestując w akcje dopuszczamy możliwość
wystąpienia różnych wyników naszej inwestycji.
Mówimy więc, że inwestycja w akcje obarczona
jest ryzykiem. W teorii inwestowania zakładamy,
że inwestorów cechuje awersja do ryzyka.
Oznacza to, że przy tej samej oczekiwanej stopie
zwrotu wybiorą tą inwestycję, z którą związane
jest mniejsze ryzyko. Każda dodatkowa porcja
ryzyka, jaką przypisujemy danej inwestycji
powinna zwiększać wartość oczekiwanej stopy
zwrotu Jeżeli rozpatrując różne scenariusze
inwestor oszacuje, że dochód z akcji średnio
będzie taki sam jak
dochód z depozytu bankowego, to wybierze
depozyt bankowy - jako obarczony mniejszym
ryzykiem. Zauważmy, że powyższa
charakterystyka nie dotyczy hazardzisty. Jeżeli
przy założonym najbardziej optymistycznym
scenariuszu akcje byłyby źródłem
ponadprzeciętnego zysku, to hazardzista może
zdecydować się na inwestycję w akcje.
17.
Charakterystyka
systemu zarządzania projektami
System zarządzania projektami-
administracja i
kierownictwo merytoryczne projektów(sens
celowościowy, podmiotowy, strukturalny)/ proces,
na który składają się funkcje oraz instrumenty
dotyczące projektowania i realizacji
przedsięwzięć (sens dynamiczny). Poziom
scentralizowania SZP zależy od tego, jaki jest
zakres przedmiotowy portfela projektów oraz jak
znacząca jest koncentracja uprawnień
decyzyjnych na stanowisku menedżera projektów
lub szefa biura zarządzania projektami. Problem
integracji SZP- gdy mamy za dużą liczbe
projektów. Przykładem integracji może być
scalenie działów. Do dokumentacji SZP
(instrumentarium zas pomocą którego sprawuje
się fukncje administracyjne) zaliczamy:
1.przepisy określające zasady postępowania w
dziedzinie zarządzania projektami 2.regulamin
organizacyjny (schemat organizacyjny, zadania,
uprawnienia, odpowiedzialność) 3.mapy
procesów i procedur 4.dokumentację metodyk
zarz. Proj., dot. Planowania,przygotowania
studium wykonalności, harmonogramowania,
kosztorysowania, budżetowania, kontroli
5.przewodniki 6.wzory postanowień.
18.
Zdolność firmy do rozwoju.
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy
(zasoby ludzkie, materialne, czynniki wytwórcze
oraz organizacja firmy), który zapewnia
wykonalność przez nią przedsięwzięć o
charakterze zmian jakościowych w sferze
postępu ekonomicznego, organizacyjnego,
personalnego, informacyjnegoi techniczno-
produkcyjnego.
Jeżeli w danym momencie działalność firmy
charakteryzuje się zyskownością majątku
(efektywnością gospodarowania) oraz
wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż
posiada ona zdolność do rozwoju.
Wskaźnik zwrotu z majątku (zyskowności
majątku) ZM = (SF : Aog) x 100
SF - zysk netto amortyzacja
saldo
rezerw zabezpieczeniowych
Zdolność kredytową charakteryzuje przede
wszystkim wskaźnik zadłużenia
długoterminowego (Dd) oraz wskaźnik pokrycia
obsługi długu (SD)
SD = (Z Ok) : (Rk Ok)
gdzie: Z Ok - zysk
przed opodatkowaniem odsetki, Rk Ok - raty
kapitałowe odsetki Dd = Pdł : Awł
19.
Istota analizy preferencji i
kierunki jej zastosowania
To podejście badawcze polegające na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego
wyrazem jest hierarchia ważności obiektów
przedstawiona w formie uporządkowanego
szeregu preferencyjnego. Wykorzystywana jest w
diagnozie i projektowaniu systemów
ekonomicznych i organizacyjnych, technicznej
ocenie wyrobów, badaniach socjologicznych i
badaniach opinii publicznej, statystyce ogólnej,
dydaktyce oraz sporcie.
Jej celem jest wielokryterialna ocena agregatowa
ukierunkowana na badania analityczne i
porównawcze oraz wybór rozwiązań
wariantowych.
Podstawowe metody analizy preferencji:
a)metoda rangowania- polega na polega na
ustaleniu ważności określonego obiektu w danym
zbiorze, ze względu na ustalone aspekty
preferencyjne.
b)metoda punktacji- najogólniej polega na ocenie
obiektów za pomocą punktów
Zasady analizy preferencji:
1) zasada hierarchizacji
Ocena wyrażona w rangach lub punktach
przedstawia pierwszeństwo obiektów w
kontekście sformułowanych celów bądź
przeznaczenia danego obiektu i z
uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia
2) zasada relatywizacji kryteriów
Oznacza to, że istnieje możliwość istnienia różnic
w istotności stosowanych kryteriów. Wertyfikacja
wag powinna być przeprowadzana za pomocą
ocen eksperckich, sondaże, badania
kwestionariuszowe.
3) zasada dopuszczalności
Do poszczególnych wielkości
charakterystycznych istnieją określone poziomy
dopuszczalności. Są one zwane wartościami
progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który
kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie dany
projekt.
4) zasada odp
Zasada ta mó
odpowiednioś
Danego obiek
sprawdzającą
przeliczenia w
faktycznego n
5) zasada obi
Aby unijność
punktacji, nale
wertyfikacyjne
kryteriom oce
kompetentną
Główne skład
preferencji:
a) obiekt
b) zbiór obiek
c) wielkości c
d) kryteria oce
e) aspekty pre
f)procedura o
20.
Restrukturyza
doprowadzen
wypłacalnośc
samofinansow
warunek rozw
restrukturyzac
portfele kredy
upadłościowe
dłużnikami.
W programie
przedsiębiors
1. Diagnozę g
2. Usprawnie
marketingu
3. wdrażanie
Program restr
banku podzie
1. Wyodrębni
2. Wspomaga
nadzieję na s
3. Kontrola re
finansowej dłu
21.
O
preferencji jes
polegającym
określonej ska
ważności obie
podejścia jest
działalności fi
badania anali
wybór rozwiąz
powiedniości przelicz
ówi o potrzebie zacho
ści między wielkościa
ktu, a punktową ocen
ą. Ma ona wyrażać ra
wielkości charakterys
na punkty.
iektywizacji
przypadkowości w u
eży stosować proced
e. Przypisanie rangi l
eny powinno być potw
oceną ekspercką.
dowe systemu badaw
któw lub system
har. Obiektu
eny
eferencyjne
bliczania wartości wa
Kierunki restruktur
finansowej
acja finansowa ma na
nie przedsiębiorstwa d
ci, a w dalszej perspe
wania się, co stanow
woju. W odniesieniu z
cja finansowa ma "oc
ytowe poprzez postęp
e, likwidacyjne lub ug
restrukturyzacji finan
twa wyróżnia się:
gospodarki finansowe
enie gospodarki finan
programu oddłużania
rukturyzacji portfela k
lony jest na:
enie trudnych dłużnik
anie przedsiębiorstw
płatę długu
ealizacji programów r
użników
Na czym polega ag
ocena wariantów p
Jakimi metodami m
przeprowadzić oce
agregatywną
OCENA AGREGATO
st podejściem badaw
na kwalifikowaniu ob
ali, czego wyrazem je
ektów. Ogólnym cele
t wielokryterialna oce
rmy. , ukierunkowan
tyczne i porównawcz
zań wariantowych.
zeń punktowych
owania
ami char.
ną
acjonalność
stycznych stanu
stalaniu rang i
dury
lun punktów
wierdzone
wczego analizy
ażonej obiektu
ryzacji
a celu
do stanu
ektywie do
wi podstawowy
zaś do banków
czyścić" ich
powanie
godowe z
nsowej
ej
nsowej i
a.
kredytowego
ków
rokujących
restrukturyzacji
gregatywna
projektowych.
można
enę
OWA - Analiza
wczym
biektów w
est hierarchia
em tego
ena agregatowa
a zarówno na
ze, jak i na
Do podstaw
zarządzani
rangowanie
Występuje
1)zasada h
metod pref
miarodajne
badanych o
2)zasada re
to na dopus
istotności s
3)zasada p
się ze dla p
charakterys
dopuszcza
progowymi
kwalifikuje
4)zasada o
punktowych
zachowania
charakterys
oceną spra
5)zasada o
przypadkow
należy stos
22
Projektowa
rodzaj dzia
preparację
określonyc
Projekt jest
którego czę
dokumenta
rzeczowe r
techniczne
23
gdzie:
●
●
●
●
Powyższa f
stopie dysk
przypadku
saldo przep
dyskontowa
daną stopą
24
Metoda no
oceny
w
normalizacj
ujednolicen
wyboru po
wartości w
kryteriów w
bliższe są
sprawdzają
one zeru, ty
wowych metod analiz
u strategicznym zalic
e i punktacje.
5 zasad analizy pref
hierarchizacji(Podstaw
ferencyjnych jest moż
ego i dostatecznie śc
obiektów)
elatywizacji i kryterió
szczeniu możliwości
stosowanych kryterió
poziomów dopuszcza
poszczególnych wielk
stycznych istnieją ok
lności, nazywane wa
i stanowią filtr selek
pozytywnie lub nega
odpowiedzialności prz
h(ta informuje nas o
a odpowiedniości mi
stycznymi danego ob
awdzająca)
obiektywizacji(W celu
wości i arbitralności r
sować procedury wer
2.
Definicja projekt
anie jest to merytoryc
łalności ludzi , który
koncepcyjną i pragm
h funkcji wykonawcz
t przedsięwzięciem k
ęsciami są opracowa
acja rozwiazan użytko
rozwiazania organiza
3.
Wzór na wewnęt
zwrotu IRR
– przepł
okresie t,
– stopa procen
– nakłady po
– kolejne okres
lata) eksploatacji
formuła ma zastosow
konta w rozpatrywany
ogólnym, gdy stopa
pływów finansowych
ać odrębnie dla każd
ą dyskonta.
4.
Wskaźnik norma
ilorazowej – cały
ormalizacji jest agre
wskaźnikowej
pr
cji ilorazowej spro
nia wartości poszcze
oprzez odniesienie i
wzorcowych. Znorma
wyboru leżą w przedz
one jedności, tym w
ąca projektu, i odwro
ym niższa jest ocena
zy preferencji w
cza się
ferencji
wą skuteczności
żliwość
isłego pomiaru
ów oceny(Polega
istnienia różnic w
w)
alności(Przyjmuje
kości
kreślone poziomy
artościami
kcyjny, który
atywnie obiekt.
)
zeliczeń
potrzebie
ędzy wielkościami
biektu a punktową
u uniknięcia
rang i punktacji
ryfikacyjne)
towania
czny oraz twórczy
stanowi
matyczną dla
zych.
kompleksowym,
ania studialne
owych i efekty
acyjne wdrozenia
trzną stopę
ływy gotówkowe w
ntowa,
oczątkowe,
sy (najczęściej
inwestycji
wanie przy stałej
ym okresie. W
ta nie jest stała,
należy
dego okresu z
alizacji
y opis
egatowym ujęciem
rojektów.
Istota
owadza się do
ególnych kryteriów
ich do ustalonych
alizowane wartości
ziale od 0 do 1: im
wyższa jest ocena
otnie, im bliższe są
a sprawdzająca.
Stosowa
przebieg
1. Usta
ważonej
wyboru.3
Przeprow
wskaźnik
wskaźnik
analitycz
została p
2. Norma
gdzie:
– warto
wariantu
– znorm
wyboru d
gdzie:
odpowie
3. Wagi
4
–
(dominuj
2 – kryte
1 – kryte
4. Ocena
anie metody norm
ga według następując
alenie uniwersalnej
.2. Normalizacja
3. Określenie wag
wadzenie oceny agr
ków
ków
zna metody norm
przedstawiona poniże
alizacja ilorazowa kry
ość j-tego kryterium
u;
malizowana wartoś
dla i-tego wariantu.
– wartość nominan
– stan faktycz
edniego rodzaju nomi
kryteriów wyboru:
kryteria
bezwzg
jące),
eria wymagane (zasa
eria przydatne (dobre
a agregatowa:
malizacji ilorazowe
cych kroków:
j formuły wartośc
ilorazowa kryteriów
kryteriów wyboru.4
regatowej (obliczenie
).5. Kategoryzacja
.Formalizacja
malizacji ilorazowe
ej.
yteriów wyboru:
(stymulanty) (
(destymulanty)
m wyboru dla i-tego
ść j-tego kryterium
ty;
zny odniesiony do
inanty.
ględnie
konieczne
adnicze),
e).
ej
ci
w
4.
e
a
a
ej
o
m
o
e
5. Kategoryza
0,96–1,00 – p
0,81–0,95 –
(taksacja 5,0)
0,61–0,80 – p
0,51–0,60 – p
– poziom nies
Wskaźniki i
prostą lub śr
agregatowej
wskaźniku je
założeniu,
progowe).Pod
punktowej, o
kategoryzacja
jakim przedzi
znajduje
si
projektowy). N
najlepszy pro
wyróżniającym
przydatności.
25.
I. Programow
1. postulowan
2. zadania
Decyzje:
●
II Budżetowan
Projektowo-re
1. plan kosztó
2. harmonizac
3. koord i wyk
Decyzje:
●
●
III prognozow
1. prognozow
2. prognozow
IV Analiza efe
1 efektywnośc
2. efektywnoś
V Analiza por
acja wskaźników i :
poziom wyróżniający
– poziom wysokie
),
poziom średni (taksac
poziom dostateczny (
satysfakcjonujący (ta
stanowią średnią
rednią arytmetyczną
projektów. Projekt
st rozwiązaniem op
że
spełnia
dobnie jak w meto
statnim krokiem pos
a wskaźników i . W
ale generalnej (sum
ię
oceniany
pro
Należy bowiem pam
ojekt nie musi być
m czy też rozwiąza
Schemat metody b
wanie zmian
nie zmiany
wybór celów rozwojo
naprawczych
nie kosztów przedsię
ealizacyjnych
ów
cja realizacji zadań
konawcy (?)
zasady i algorytmy a
finansowych
zakwalifikowanie pro
realizacji
wanie efektów
wanie efektów rzeczow
wanie efektów ekonom
ektywności
c planowania
ść rzeczywista
równawcza i kontroln
(taksacja 6,0),
ej przydatności
cja 4,0),
(taksacja 3,0).
aksacja 2,0).
ą arytmetyczną
ważoną oceny
o najwyższym
ptymalnym (przy
on
warunki
odzie agregacji
stępowania jest
Wskaże ona, w
arycznej) oceny
ojekt
(wariant
miętać o tym, że
ć rozwiązaniem
aniem wysokiej
budżetowani
owych i
ęwzięć
alokacji środków
ojektów do
wych
micznych
na
Metoda punktacji
Metoda punktacji jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej
i z zastosowaniem określonego systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są
wartości cech ( parametrów) obiektów bądź uzyskane lub potencjalne wyniki. W
metodzie tej kwalifikowanie przeprowadza się na skali wartości liczb rzeczywistych
lub całkowitych. Skale mogą być budowane na trzech polach: 1) jako skale
jednobiegunowe dodatnie ( z zerem lub bez) 2) jako skale jednobiegunowe ujemne (
z zerem lub bez) 3) jako skale dwubiegunowe ( dodatnio‐ ujemne z zerem lub bez).
Skale jednobiegunowe służą do oceny wyników w zakresie cech interpretowanych
jako pozytywne lub negatywne. Skale te mają zatem zastosowanie w ocenie cech lub
zjawisk alternatywnych. Skale dwubiegunowe wykorzystuje się natomiast w
przypadku oceny łącznej, uwzględniającej zarówno cechy dodatnie jak i cechy o
znaczeniu pejoratywnym. Ważną sprawą jest wówczas interpretacja różnicy między
ocenami dodatnimi a ujemnymi.
Zasadniczą rolę w metodzie punktacji odgrywa system oceniania obiektów. System
ten stanowi regulamin przyznawania punktów na podstawie układu preferencyjnego
kryteriów oceny i z wykorzystaniem technik obliczeniowych oceny sprawdzającej.
Systemy oceniania przez punktację są wykorzystywane zarówno w badaniach
diagnostycznych, jak i w projektowaniu i planowaniu, przy wyborze wariantu
optymalnego. Głównym zadaniem systemów jest umożliwienie oceny agregatowej.
Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczymy:
1) metodę punktacji prostej ‐ służącą do oceny sprawdzającej dowolnego obiektu, ale
przy założeniu, iż nie różnicuje się wartości żadnego z zastosowanych kryteriów
oceny.
2) metodę punktacji ważonej – w której stosuje się już gradację kryteriów oceny na
podstawie określonych aspektów preferencyjnych. Ocena może być dokonana za
pomocą wskaźników lub przez punktację. Wszystkie porównania i analizie wyników
przeprowadza się analogicznie jak w metodzie punktacji prostej.
3) metodę wskaźnikowo‐punktową – jedna z form punktacji ważonej. Ocena
sprawdzająca opiera się na wielkościach charakterystycznych, które są podstawą
wskaźników skuteczności lub wskaźników znormalizowanych cech. Jako stan
wzorcowy przyjmuje się wartości optymalne, bądź wielkości planowane (zadane)
4) metodę analizy progowej‐ jest metodą oceny wielokryterialnej o uniwersalnym
zastosowaniu, a jej główna cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej
wielkości charakterystycznej. Osiągnięcie lub utrzymanie tej wielkości stanowi
niezbędny warunek pozytywnej kwalifikacji stanu faktycznego lub proponowanych
rozwiązań. Te graniczne wielkości nazywane są wartościami progowymi. Spełniają
one funkcje warunków dopuszczalności, będącymi wymogami, które muszą być
spełnione.
Project management
To działalność , która wykorzystując dostępną wiedzę, umiejętności i metody, ma
zrealizować oczekiwania i potrzeby interesariuszy.
W definiowaniu project management, czyli zarządzania projektami można
zastosować formułę systemową, która w tym przypadku określają następujące
wyróżniki:
1) cele i zakres przedsięwzięć – odnosi się z jednej strony do produktu będącego
wytworem projektowania, z drugiej zaś do działań, jakie charakteryzują metodologię
rozwiązywania zadań projektowych. Sformułowanie celów wyraża przeznaczenie
całego przedsięwzięcia. Istotne jest określenie wymagań, jakie ma spełniać
projektowany produkt ( cechy, trwałość, niezawodność, funkcjonalność‐ generalnie
zbiór wymagań jakościowych). Dbałość o satysfakcjonujący poziom stosowanej
metodologii jest rozwiązywania zadań projektowych, jest kwestią zasadniczą. Ważne
są tu: rzetelność i kompetencje projektantów, poprawne przeprowadzenie badań i
analiz, dobre rozpoznanie potrzeb użytkownika, wypracowanie szerokiego spektrum
wariantów projektowych, ścisłe i wyczerpujące studium wykonalności.
2) planowanie – jest przede wszystkim ukierunkowane na ustalenie racjonalnego
cyklu projektowo‐realizacyjnego, a więc okresu potrzebnego na przeprowadzenie
badań studialnych i przygotowanie dokumentacji projektowej. Funkcja planowania
dotyczy również budżetowania, którego istota polega na opracowaniu projekcji
kosztowych i przychodowych. Innym przedmiotem planowania są zasoby kadrowe,.
Planowanie w szerokim zakresie będzie obejmowało całokształt materialnych
czynników wytwórczych.
3) organizacja zespołów projektowych – organizacja zespołów dotyczy struktury
organizayjnej. Zespoły projektowe mogą być powoływane doraźnie, jako różnego
rodzaju grupy robocze, komisje lub komitety, albo w przypadku rozwiązań
stacjonarnych będą to pracownie lub działy, tworzone na podstawie kryteriów
funkcjonalnych.
4) efektywność przedsięwzięć ‐ sens wyróżnika ma charakter dualny, bowiem z
jednej strony efektywność służy badaniom analitycznym w ocenie stanu faktycznego
funkcjonowania jakiegoś systemu, z drugiej zaś jest niezbędnym miernikiem
wykorzystywanym przy wyborze racjonalnego wariantu. Efektywność może
przyjmować najróżniejszą postać, ale w praktyce dominują kryteria ekonomiczno‐
finansowe, funkcjonalność, wykonalność, ryzyko projektu.
5) technika wdrożenia projektu – reprezentuje przede wszystkim rozruch lub
ogólniej wprowadzenie projektu w życie. Poprzedza działalność operacyjną, a więc
pełną eksploatację wdrożonego rozwiązania. Technika wdrożenia projektu to
przygotowanie koncepcji oraz opracowanie specjalnego projektu, jakim jest projekt
realizacji przedsięwzięcia.
6) kontrola przebiegu procesu projektowania i prac wdrożeniowych – działanie
niezbędne w zarządzaniu projektami, jego konkretną postacią jest system
controllingu lub audytu projektu. Systemy te służą do nadzorowania prawidłowości
projektowania projektowania i wdrażania projektu, a tym samym zabezpieczają
interesy inwestorów i pracowników.
Projekt restrukturyzacji finansowej
Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa
przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy etapy:
I. Diagnozę gospodarki finansowej.
II. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu.
III. Wdrażanie programu oddłużania.
Program ten odpowiada wąskiemu zakresowi restrukturyzacji przedsiębiorstw,
ponieważ jest ukierunkowany na te przedsięwzięcia oddłużeniowe, które są
właściwe dla bankowego postępowania ugodowego.
Etap I wiąże się z selekcją kredytobiorców (klientów lub banków) ze względu
kryterium ryzyka bankowego.
W etapie II dzieli się trudnych dłużników na dwie grupy: pierwszą tworzą ci, którzy
Metoda punktacji
Metoda punktacji jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej
i z zastosowaniem określonego systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są
wartości cech ( parametrów) obiektów bądź uzyskane lub potencjalne wyniki. W
metodzie tej kwalifikowanie przeprowadza się na skali wartości liczb rzeczywistych
lub całkowitych. Skale mogą być budowane na trzech polach: 1) jako skale
jednobiegunowe dodatnie ( z zerem lub bez) 2) jako skale jednobiegunowe ujemne (
z zerem lub bez) 3) jako skale dwubiegunowe ( dodatnio‐ ujemne z zerem lub bez).
Skale jednobiegunowe służą do oceny wyników w zakresie cech interpretowanych
jako pozytywne lub negatywne. Skale te mają zatem zastosowanie w ocenie cech lub
zjawisk alternatywnych. Skale dwubiegunowe wykorzystuje się natomiast w
przypadku oceny łącznej, uwzględniającej zarówno cechy dodatnie jak i cechy o
znaczeniu pejoratywnym. Ważną sprawą jest wówczas interpretacja różnicy między
ocenami dodatnimi a ujemnymi.
Zasadniczą rolę w metodzie punktacji odgrywa system oceniania obiektów. System
ten stanowi regulamin przyznawania punktów na podstawie układu preferencyjnego
kryteriów oceny i z wykorzystaniem technik obliczeniowych oceny sprawdzającej.
Systemy oceniania przez punktację są wykorzystywane zarówno w badaniach
diagnostycznych, jak i w projektowaniu i planowaniu, przy wyborze wariantu
optymalnego. Głównym zadaniem systemów jest umożliwienie oceny agregatowej.
Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczymy:
1) metodę punktacji prostej ‐ służącą do oceny sprawdzającej dowolnego obiektu, ale
przy założeniu, iż nie różnicuje się wartości żadnego z zastosowanych kryteriów
oceny.
2) metodę punktacji ważonej – w której stosuje się już gradację kryteriów oceny na
podstawie określonych aspektów preferencyjnych. Ocena może być dokonana za
pomocą wskaźników lub przez punktację. Wszystkie porównania i analizie wyników
przeprowadza się analogicznie jak w metodzie punktacji prostej.
3) metodę wskaźnikowo‐punktową – jedna z form punktacji ważonej. Ocena
sprawdzająca opiera się na wielkościach charakterystycznych, które są podstawą
wskaźników skuteczności lub wskaźników znormalizowanych cech. Jako stan
wzorcowy przyjmuje się wartości optymalne, bądź wielkości planowane (zadane)
4) metodę analizy progowej‐ jest metodą oceny wielokryterialnej o uniwersalnym
zastosowaniu, a jej główna cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej
wielkości charakterystycznej. Osiągnięcie lub utrzymanie tej wielkości stanowi
niezbędny warunek pozytywnej kwalifikacji stanu faktycznego lub proponowanych
rozwiązań. Te graniczne wielkości nazywane są wartościami progowymi. Spełniają
one funkcje warunków dopuszczalności, będącymi wymogami, które muszą być
spełnione.
Project management
To działalność , która wykorzystując dostępną wiedzę, umiejętności i metody, ma
zrealizować oczekiwania i potrzeby interesariuszy.
W definiowaniu project management, czyli zarządzania projektami można
zastosować formułę systemową, która w tym przypadku określają następujące
wyróżniki:
1) cele i zakres przedsięwzięć – odnosi się z jednej strony do produktu będącego
wytworem projektowania, z drugiej zaś do działań, jakie charakteryzują metodologię
rozwiązywania zadań projektowych. Sformułowanie celów wyraża przeznaczenie
całego przedsięwzięcia. Istotne jest określenie wymagań, jakie ma spełniać
projektowany produkt ( cechy, trwałość, niezawodność, funkcjonalność‐ generalnie
zbiór wymagań jakościowych). Dbałość o satysfakcjonujący poziom stosowanej
metodologii jest rozwiązywania zadań projektowych, jest kwestią zasadniczą. Ważne
są tu: rzetelność i kompetencje projektantów, poprawne przeprowadzenie badań i
analiz, dobre rozpoznanie potrzeb użytkownika, wypracowanie szerokiego spektrum
wariantów projektowych, ścisłe i wyczerpujące studium wykonalności.
2) planowanie – jest przede wszystkim ukierunkowane na ustalenie racjonalnego
cyklu projektowo‐realizacyjnego, a więc okresu potrzebnego na przeprowadzenie
badań studialnych i przygotowanie dokumentacji projektowej. Funkcja planowania
dotyczy również budżetowania, którego istota polega na opracowaniu projekcji
kosztowych i przychodowych. Innym przedmiotem planowania są zasoby kadrowe,.
Planowanie w szerokim zakresie będzie obejmowało całokształt materialnych
czynników wytwórczych.
3) organizacja zespołów projektowych – organizacja zespołów dotyczy struktury
organizayjnej. Zespoły projektowe mogą być powoływane doraźnie, jako różnego
rodzaju grupy robocze, komisje lub komitety, albo w przypadku rozwiązań
stacjonarnych będą to pracownie lub działy, tworzone na podstawie kryteriów
funkcjonalnych.
4) efektywność przedsięwzięć ‐ sens wyróżnika ma charakter dualny, bowiem z
jednej strony efektywność służy badaniom analitycznym w ocenie stanu faktycznego
funkcjonowania jakiegoś systemu, z drugiej zaś jest niezbędnym miernikiem
wykorzystywanym przy wyborze racjonalnego wariantu. Efektywność może
przyjmować najróżniejszą postać, ale w praktyce dominują kryteria ekonomiczno‐
finansowe, funkcjonalność, wykonalność, ryzyko projektu.
5) technika wdrożenia projektu – reprezentuje przede wszystkim rozruch lub
ogólniej wprowadzenie projektu w życie. Poprzedza działalność operacyjną, a więc
pełną eksploatację wdrożonego rozwiązania. Technika wdrożenia projektu to
przygotowanie koncepcji oraz opracowanie specjalnego projektu, jakim jest projekt
realizacji przedsięwzięcia.
6) kontrola przebiegu procesu projektowania i prac wdrożeniowych – działanie
niezbędne w zarządzaniu projektami, jego konkretną postacią jest system
controllingu lub audytu projektu. Systemy te służą do nadzorowania prawidłowości
projektowania projektowania i wdrażania projektu, a tym samym zabezpieczają
interesy inwestorów i pracowników.
Projekt restrukturyzacji finansowej
Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa
przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy etapy:
I. Diagnozę gospodarki finansowej.
II. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu.
III. Wdrażanie programu oddłużania.
Program ten odpowiada wąskiemu zakresowi restrukturyzacji przedsiębiorstw,
ponieważ jest ukierunkowany na te przedsięwzięcia oddłużeniowe, które są
właściwe dla bankowego postępowania ugodowego.
Etap I wiąże się z selekcją kredytobiorców (klientów lub banków) ze względu
kryterium ryzyka bankowego.
W etapie II dzieli się trudnych dłużników na dwie grupy: pierwszą tworzą ci, którzy
nie rokują nadziei na spłatę kredytu, do drugiej należą rokujący nadzieję na spłatę
kredytu.
W stosunku do przedsiębiorstw zakwalifikowanych do pierwszej grupy, a wiec
tych, które nie mają szans przetrwania, wszczyna się postępowanie upadłościowe,
przeprowadza się likwidację majątku masy upadłości, dokonuje sprzedaży praw i
wierzytelności lub egzekucji z zabezpieczeń, może też zostać otwarte po‐
stępowanie układowe (jako układ upadłego z wierzycielami).
Wobec przedsiębiorstw, które zostały zaliczone do drugiej grupy, bank powinien
podjąć działania wspomagające, celem uzdrowienia sytuacji finansowej dłużnika.
Do działań tych można zaliczyć: bankowe postępowanie ugodowe (w szcze‐
gólności zamianę części lub całości wierzytelności na akcje lub udziały), postę‐
powanie układowe, rekomendację w sprawie udzielenia pomocy przez Europejski
Bank Odbudowy i Rozwoju w ramach programu pod nazwą „Stabilizacja ‐ Re‐
strukturyzacja ‐ Prywatyzacja".
Etap III jest oparty na technice zarządzania przez wyniki (management by results).
Ustalając z dłużnikiem warunki spłaty kredytu, zakres wymaganych przedsięwzięć
restrukturyzacyjnych i ich terminarz, bank stosuje określone procedury
monitoringu realizacji programu restrukturyzacji finansowej dłużników. W
przypadku gdy uzgodniony program ulega zahamowaniom, bank przeprowadza
jego korekty bądź też podejmuje decyzje o przesunięciu dłużnika do grupy tych,
którzy nie rokują nadziei na spłatę długu.
Finansowa wykładnia zdolności do rozwoju
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność
przez nią przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu
ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego, informacyjnego i techniczno‐
produkcyjnego. Potencjał wytwórczy zaś to zasoby ludzkie, materialne czynniki
wytwórcze oraz organizacja firmy, będąca systemem, który realizuje cele i funkcje
właściwe podmiotowi gospodarczemu.
Pojęcie zdolności do rozwoju jest zatem kategorią systemową, która wyraża możność
podniesienia syntetycznej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona
potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki ekonomiczne
firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomicznymi, te bowiem
zapewniają finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych
cyklach procesu wytwórczego. Reasumując, jeżeli w danym momencie działalność
firmy charakteryzuje się zyskownością majątku (efektywnością gospodarowania)
oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność do rozwoju.
Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności do rozwoju jest przede wszystkim możność
finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki
sposób: 1) z własnych środków, 2) z obcych źródeł zasilania. W przypadku
korzystania z własnych źródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaźnik
zwrotu z majątku (zyskowności majątku) ZM(F).
Można również wykorzystywać wskaźnik zwrotu z zainwestowanego kapitału
własnego (zyskowności kapitału własnego) ZW(F)
Powyższe wskaźniki powinny charakteryzować się możliwie dużą wartością,
ponieważ wskazuje to na korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdolność
do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie się firmy od obcych źródeł.
Samofinansowanie, bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju
jest określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność
spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności.
Zdolność kredytową posiadają przedsiębiorstwa, których efektywność
gospodarowania oraz stan majątkowy zapewniają wypłacalność. Efektywność
finansowa musi zapewnić prawidłową działalność operacyjną, a płynność składników
majątkowych powinna być taka, aby w razie potrzeby można było zamienić je na
pieniądz
Analiza preferencji
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności
obiektów. Jako narzędzie zarządzania jest podejściem badawczym wykorzystywanym
w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych. Do
podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktację.
A) METODA RANGOWANIA‐ jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności
określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne.
Rangowanie służy uszeregowaniu obiektów, aby mając na uwadze różne przesłanki i
punkty widzenia, można było przeprowadzić badania porównawcze i diagnostyczne.
Metoda ta rózwnież wykorzystywana jest w ustalaniu pierwszeństwa.
B) METODA PUNKTACJI – polega na ocenie obiektow za pomocą punktów ( w
dowolnej skali liczb rzeczywistych. Ukierunkowanie w tej metodzie dotyczy
następujących obrzarów: oceny komparatystycznej, oceny sprawdzającej,
wariantowania.
Istnieje kilka zasad analizy preferencji:
a) zasada hierarchizacji – ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia
pierszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów, bądź przeznaczenia
danego obiektu.. Stwierdza się, że przykładowo dany czynnik jest ważniejszy od
innego.
b) zasada relatywizacji kryteriów oceny – dopuszcza się możliwość istnienia różnic w
istotności stosowanych kryteriów. Weryfikacja wag powinna być przeprowadzona za
pomocą ocen eksperckich lub poprzez sondaże i badania kwestionariuszowe, nie zaś
z sposób arbitralny. Hierarchizacja kryteriów odbywa się na podstawie aspektów
preferencyjnych.
c) zasada dopuszczalności‐ ‐ założenie, że dla poszczególnych wielkości
charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one nazywane
wartościami progowymi.
d) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych – orzeka o potrzebie zachowania
odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a
punktową oceną sprawdzającą.
e) zasada obiektywizacji‐ powinno stosować się procedury weryfikacyjne w celu
uniknięcia przypadkowości i arbitralności w ustalaniu rang i punktacji.
Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji:
obiekt zbiór obiekjtów lub system wielkości charakterystyczne obiektu kryteria
oceny aspekty preferencyjne procedura obliczania wartości ważonej obiektu
Statystyczne metody oceny projektów (okres i stopa zwrotu)
Cechą charakterystyczną metod statycznych jest ocena efektywności przedsięwzięć
inwestycyjnych poprzez określenie w rożny sposób relacji rocznych (średnich/
docelowych) wpływów z inwestycji i całkowitych nominalnych nakładów
niezbędnych do jej realizacji.
Metody te nie uwzględniają wpływu czasu, co oznacza, ze poszczególne wielkości nie
są różnicowane w kolejnych latach, a do obliczeń bierze się sumę spodziewanych
nie rokują nadziei na spłatę kredytu, do drugiej należą rokujący nadzieję na spłatę
kredytu.
W stosunku do przedsiębiorstw zakwalifikowanych do pierwszej grupy, a wiec
tych, które nie mają szans przetrwania, wszczyna się postępowanie upadłościowe,
przeprowadza się likwidację majątku masy upadłości, dokonuje sprzedaży praw i
wierzytelności lub egzekucji z zabezpieczeń, może też zostać otwarte po‐
stępowanie układowe (jako układ upadłego z wierzycielami).
Wobec przedsiębiorstw, które zostały zaliczone do drugiej grupy, bank powinien
podjąć działania wspomagające, celem uzdrowienia sytuacji finansowej dłużnika.
Do działań tych można zaliczyć: bankowe postępowanie ugodowe (w szcze‐
gólności zamianę części lub całości wierzytelności na akcje lub udziały), postę‐
powanie układowe, rekomendację w sprawie udzielenia pomocy przez Europejski
Bank Odbudowy i Rozwoju w ramach programu pod nazwą „Stabilizacja ‐ Re‐
strukturyzacja ‐ Prywatyzacja".
Etap III jest oparty na technice zarządzania przez wyniki (management by results).
Ustalając z dłużnikiem warunki spłaty kredytu, zakres wymaganych przedsięwzięć
restrukturyzacyjnych i ich terminarz, bank stosuje określone procedury
monitoringu realizacji programu restrukturyzacji finansowej dłużników. W
przypadku gdy uzgodniony program ulega zahamowaniom, bank przeprowadza
jego korekty bądź też podejmuje decyzje o przesunięciu dłużnika do grupy tych,
którzy nie rokują nadziei na spłatę długu.
Finansowa wykładnia zdolności do rozwoju
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność
przez nią przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu
ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego, informacyjnego i techniczno‐
produkcyjnego. Potencjał wytwórczy zaś to zasoby ludzkie, materialne czynniki
wytwórcze oraz organizacja firmy, będąca systemem, który realizuje cele i funkcje
właściwe podmiotowi gospodarczemu.
Pojęcie zdolności do rozwoju jest zatem kategorią systemową, która wyraża możność
podniesienia syntetycznej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona
potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki ekonomiczne
firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomicznymi, te bowiem
zapewniają finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych
cyklach procesu wytwórczego. Reasumując, jeżeli w danym momencie działalność
firmy charakteryzuje się zyskownością majątku (efektywnością gospodarowania)
oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność do rozwoju.
Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności do rozwoju jest przede wszystkim możność
finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki
sposób: 1) z własnych środków, 2) z obcych źródeł zasilania. W przypadku
korzystania z własnych źródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaźnik
zwrotu z majątku (zyskowności majątku) ZM(F).
Można również wykorzystywać wskaźnik zwrotu z zainwestowanego kapitału
własnego (zyskowności kapitału własnego) ZW(F)
Powyższe wskaźniki powinny charakteryzować się możliwie dużą wartością,
ponieważ wskazuje to na korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdolność
do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie się firmy od obcych źródeł.
Samofinansowanie, bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju
jest określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność
spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności.
Zdolność kredytową posiadają przedsiębiorstwa, których efektywność
gospodarowania oraz stan majątkowy zapewniają wypłacalność. Efektywność
finansowa musi zapewnić prawidłową działalność operacyjną, a płynność składników
majątkowych powinna być taka, aby w razie potrzeby można było zamienić je na
pieniądz
Analiza preferencji
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności
obiektów. Jako narzędzie zarządzania jest podejściem badawczym wykorzystywanym
w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych. Do
podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktację.
A) METODA RANGOWANIA‐ jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności
określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne.
Rangowanie służy uszeregowaniu obiektów, aby mając na uwadze różne przesłanki i
punkty widzenia, można było przeprowadzić badania porównawcze i diagnostyczne.
Metoda ta rózwnież wykorzystywana jest w ustalaniu pierwszeństwa.
B) METODA PUNKTACJI – polega na ocenie obiektow za pomocą punktów ( w
dowolnej skali liczb rzeczywistych. Ukierunkowanie w tej metodzie dotyczy
następujących obrzarów: oceny komparatystycznej, oceny sprawdzającej,
wariantowania.
Istnieje kilka zasad analizy preferencji:
a) zasada hierarchizacji – ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia
pierszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów, bądź przeznaczenia
danego obiektu.. Stwierdza się, że przykładowo dany czynnik jest ważniejszy od
innego.
b) zasada relatywizacji kryteriów oceny – dopuszcza się możliwość istnienia różnic w
istotności stosowanych kryteriów. Weryfikacja wag powinna być przeprowadzona za
pomocą ocen eksperckich lub poprzez sondaże i badania kwestionariuszowe, nie zaś
z sposób arbitralny. Hierarchizacja kryteriów odbywa się na podstawie aspektów
preferencyjnych.
c) zasada dopuszczalności‐ ‐ założenie, że dla poszczególnych wielkości
charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one nazywane
wartościami progowymi.
d) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych – orzeka o potrzebie zachowania
odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a
punktową oceną sprawdzającą.
e) zasada obiektywizacji‐ powinno stosować się procedury weryfikacyjne w celu
uniknięcia przypadkowości i arbitralności w ustalaniu rang i punktacji.
Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji:
obiekt zbiór obiekjtów lub system wielkości charakterystyczne obiektu kryteria
oceny aspekty preferencyjne procedura obliczania wartości ważonej obiektu
Statystyczne metody oceny projektów (okres i stopa zwrotu)
Cechą charakterystyczną metod statycznych jest ocena efektywności przedsięwzięć
inwestycyjnych poprzez określenie w rożny sposób relacji rocznych (średnich/
docelowych) wpływów z inwestycji i całkowitych nominalnych nakładów
niezbędnych do jej realizacji.
Metody te nie uwzględniają wpływu czasu, co oznacza, ze poszczególne wielkości nie
są różnicowane w kolejnych latach, a do obliczeń bierze się sumę spodziewanych
nakładów i efektów lub wartości średnie, czy też wybrane z określonego okresu.
Metody te tylko w przybliżony umowny sposób ujmują cykl budowy i poziom
zaangażowania nakładów kapitałowych.
Stosujemy te metody jedynie:
We wstępnych fazach procesu przygotowania przedsięwzię;
W wypadku przedsiewziec o stosunkowo krótkim ekonomicznym cyklu życia
W wypadku przedsięwzięć o niewielkiej skali, gdy zarówno nakłady, jak i efekty są
niewielkie
Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny
przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się: Do najczęściej wymienianych i opisywanych
w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się:
Okres zwrotu
Rachunek porównawczy kosztów
Rachunek porównawczy zysku
Rachunek porównawczy rentowności
Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR)
Test pierwszego roku
Wyżej wymienione metody są najczęściej używanymi metodami statycznymi w ocenie
projektów. Do ich zalet zalicza się:
prostotę, komunikatywność, przystępność dla szerokiego grona praktyków, jasność
formuł, łatwość interpretacji uzyskanych wyników.
W literaturze przedmiotu nie mało jest również krytyki pod adresem tych metod.
Można tu wyróżnić:
nieuwzględnianie rozkładu płatności w czasie,
niepewność, co do uzyskania przyszłych dochodów, które są jedynie wielkościami
oczekiwanymi,
koszty niewykorzystania możliwości związanych z wygenerowaniem przyszłych
dochodów,
nieuzglednianie inflacji, która wpływa na zmniejszenie dochodów realnych.
Pomimo dużej rozbieżności poglądów poszczególnych autorów co do obu grup metod
oceny projektów inwestycyjnych, bardziej powszechna jest tendencja do
wskazywania metod dynamicznych, jako skuteczniejszych i zapewniających podjecie
efektywnej decyzji inwestycyjnej.
Zarządzanie rozwojem
Zarządzanie rozwojem firmy ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest
kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej,
organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno‐produkcyjnej), przy czym
wyróżnikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze
organizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne.
Zarządzanie rozwojem firmy jest systemem, którego częścią podmiotową są
instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią przedmiotową jest
działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy "jako całości") oraz poszczególne jego
dziedziny.
Przedstaw prognozowanie sprzedaży dla już istniejącego produktu
Trzystopniowa procedura przygotowania sprzedaży: 1 stopień: prognoza
makrootoczenia (bezrobocie, inflacja, inwestycje) 2 stopień: prognoza dla branży 3
stopień: prognoza sprzedaży dla konkretnej firmy Podejście do przygotowania tej
prognozy: I. z góry do dołu: polega na opracowaniu prognozy na poziomie całego
przedsiębiorstwa, a następnie w oparciu o takie kryteria jak: dotychczasowa
sprzedaż, poziom surowców itp. Prognoza ta jest dezagregowana na mniejsze
jednostki kończąc na prognozie sprzedaży pojedynczego produktu na określonym
terytorium. To podejście wykorzystywane jest do programowania sprzedaży dóbr
przemysłowych, inwestycyjnych. W ramach tego podejścia wyróżniamy metody
prognozowania: 1.heurystyczne: np. burza mózgów 2.pochodne heurystycznych np.
ocena kierownictwa i to jest modyfikacja burzy mózgów, badania ankietowe,
3.metody statyczne: ekstrapolacja trendu, średnie chronologiczne II. z dołu do góry
1.podział rynku firmy na segmenty 2.określenie prognozy dla każdego segmentu z
osobna 3.prognoza końcowa jest sumą prognoz cząstkowych Stosujemy metody:
badania ankietowe, ekstrapolacja trendu, opinie osób bezpośrednich związanych ze
sprzedażą 2.Prognozowanie sprzedazy dla nowego produktu Źródło informacji na
potrzeby przygotowania tych prognoz: konsumenci, właściciele, kierownicy firm.
Procedura: etapy przygotowania tej prognozy: 1.prognozowanie wykonalności
produktu ( czy produkcja przyniesie zysk, czy jest możliwe od strony technicznej
wykonanie tego produktu i jakie będą źródła finansowania. 2.prognozowanie
użyteczności produktu: czy klient będzie kupował ten produkt i jak często będzie go
kupował: ile jest w stanie przeznaczyć środków na jego zakup. 3.prognozowanie
stopnia akceptacji tego produktu: można podjąć działania jeszcze modyfikacji.
Istota decyzji rozwojowych i ich funkcje
Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływają na strategię zarządzania i
ukierunkowują ją na podejmowanie takich decyzji rozwojowych, które opierają się na
uniwersalnym kryterium zdolności do generowania zysków. Decyzje rozwojowe
wskazują na najbardziej opłacalne projekty i tym samym wytyczają przyszłe kierunki
działalności przedsiębiorstwa. W procesie podejmowania decyzji rozwojowych
można wyróżnic następujące funkcje:
sformułowanie celów rozwojowych przedsiębiorstwa – cele rozwojowe przede
wszystkim dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa. Rozstrzygające znaczenie
przypisuje się celom ukierunkowanym na zwiększenie efektów finansowych, wzrost
płac oraz osiągnięcie wysokiego poziomu jakościowego wyrobów. Projekty
podporządkowane tym celom mają charakter priorytetowy, zwłaszcza wówczas,
kiedy ich wdrożenie będzie przedsięwzięciem inwestycjnym.
grupowanie i analizę projektów gorpodarczych – projekty można zakwalifikowac do
dwóch grup: a) projektów niezależnych – to te które, mogą być równolegle
finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju b) projektów
alternatywnych – to te, które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone
możliwości finansowe ich realizacji.
określanie kryteriów oceny – kryteria te służą do wyboru projektów ze względu na
opłacalność ich wdrożenia. Do najczęściej stosowanych kryteriów oceny należą:
prosta i przeciętna stopa zwrotu oraz matody dyskontowe.
wybór optymalnych projektów
Metoda scenariuszowa
Istota tej koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór
obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości.
Istnieją 4 postawy wobec przyszłości : ‐ bierna – adaptacyjna – prognostyczna –
kreatywna. Koncepcja ta polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji
scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczej i stan otoczenia, w których
będzie ona funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowania dla każdej wersji planu
rozwoju. Punkt ciężkości tej koncepcji leży w badaniu rozpoznawczo‐prospektynym,
dokonanym w wejściowej fazie procesu planistycznego. Zakres strategii koncepcji
scenariuszowej zalezy od spełnienia następujących warunków : organizacja
nakładów i efektów lub wartości średnie, czy też wybrane z określonego okresu.
Metody te tylko w przybliżony umowny sposób ujmują cykl budowy i poziom
zaangażowania nakładów kapitałowych.
Stosujemy te metody jedynie:
We wstępnych fazach procesu przygotowania przedsięwzię;
W wypadku przedsiewziec o stosunkowo krótkim ekonomicznym cyklu życia
W wypadku przedsięwzięć o niewielkiej skali, gdy zarówno nakłady, jak i efekty są
niewielkie
Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny
przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się: Do najczęściej wymienianych i opisywanych
w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się:
Okres zwrotu
Rachunek porównawczy kosztów
Rachunek porównawczy zysku
Rachunek porównawczy rentowności
Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR)
Test pierwszego roku
Wyżej wymienione metody są najczęściej używanymi metodami statycznymi w ocenie
projektów. Do ich zalet zalicza się:
prostotę, komunikatywność, przystępność dla szerokiego grona praktyków, jasność
formuł, łatwość interpretacji uzyskanych wyników.
W literaturze przedmiotu nie mało jest również krytyki pod adresem tych metod.
Można tu wyróżnić:
nieuwzględnianie rozkładu płatności w czasie,
niepewność, co do uzyskania przyszłych dochodów, które są jedynie wielkościami
oczekiwanymi,
koszty niewykorzystania możliwości związanych z wygenerowaniem przyszłych
dochodów,
nieuzglednianie inflacji, która wpływa na zmniejszenie dochodów realnych.
Pomimo dużej rozbieżności poglądów poszczególnych autorów co do obu grup metod
oceny projektów inwestycyjnych, bardziej powszechna jest tendencja do
wskazywania metod dynamicznych, jako skuteczniejszych i zapewniających podjecie
efektywnej decyzji inwestycyjnej.
Zarządzanie rozwojem
Zarządzanie rozwojem firmy ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest
kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej,
organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno‐produkcyjnej), przy czym
wyróżnikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze
organizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne.
Zarządzanie rozwojem firmy jest systemem, którego częścią podmiotową są
instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią przedmiotową jest
działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy "jako całości") oraz poszczególne jego
dziedziny.
Przedstaw prognozowanie sprzedaży dla już istniejącego produktu
Trzystopniowa procedura przygotowania sprzedaży: 1 stopień: prognoza
makrootoczenia (bezrobocie, inflacja, inwestycje) 2 stopień: prognoza dla branży 3
stopień: prognoza sprzedaży dla konkretnej firmy Podejście do przygotowania tej
prognozy: I. z góry do dołu: polega na opracowaniu prognozy na poziomie całego
przedsiębiorstwa, a następnie w oparciu o takie kryteria jak: dotychczasowa
sprzedaż, poziom surowców itp. Prognoza ta jest dezagregowana na mniejsze
jednostki kończąc na prognozie sprzedaży pojedynczego produktu na określonym
terytorium. To podejście wykorzystywane jest do programowania sprzedaży dóbr
przemysłowych, inwestycyjnych. W ramach tego podejścia wyróżniamy metody
prognozowania: 1.heurystyczne: np. burza mózgów 2.pochodne heurystycznych np.
ocena kierownictwa i to jest modyfikacja burzy mózgów, badania ankietowe,
3.metody statyczne: ekstrapolacja trendu, średnie chronologiczne II. z dołu do góry
1.podział rynku firmy na segmenty 2.określenie prognozy dla każdego segmentu z
osobna 3.prognoza końcowa jest sumą prognoz cząstkowych Stosujemy metody:
badania ankietowe, ekstrapolacja trendu, opinie osób bezpośrednich związanych ze
sprzedażą 2.Prognozowanie sprzedazy dla nowego produktu Źródło informacji na
potrzeby przygotowania tych prognoz: konsumenci, właściciele, kierownicy firm.
Procedura: etapy przygotowania tej prognozy: 1.prognozowanie wykonalności
produktu ( czy produkcja przyniesie zysk, czy jest możliwe od strony technicznej
wykonanie tego produktu i jakie będą źródła finansowania. 2.prognozowanie
użyteczności produktu: czy klient będzie kupował ten produkt i jak często będzie go
kupował: ile jest w stanie przeznaczyć środków na jego zakup. 3.prognozowanie
stopnia akceptacji tego produktu: można podjąć działania jeszcze modyfikacji.
Istota decyzji rozwojowych i ich funkcje
Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływają na strategię zarządzania i
ukierunkowują ją na podejmowanie takich decyzji rozwojowych, które opierają się na
uniwersalnym kryterium zdolności do generowania zysków. Decyzje rozwojowe
wskazują na najbardziej opłacalne projekty i tym samym wytyczają przyszłe kierunki
działalności przedsiębiorstwa. W procesie podejmowania decyzji rozwojowych
można wyróżnic następujące funkcje:
sformułowanie celów rozwojowych przedsiębiorstwa – cele rozwojowe przede
wszystkim dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa. Rozstrzygające znaczenie
przypisuje się celom ukierunkowanym na zwiększenie efektów finansowych, wzrost
płac oraz osiągnięcie wysokiego poziomu jakościowego wyrobów. Projekty
podporządkowane tym celom mają charakter priorytetowy, zwłaszcza wówczas,
kiedy ich wdrożenie będzie przedsięwzięciem inwestycjnym.
grupowanie i analizę projektów gorpodarczych – projekty można zakwalifikowac do
dwóch grup: a) projektów niezależnych – to te które, mogą być równolegle
finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju b) projektów
alternatywnych – to te, które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone
możliwości finansowe ich realizacji.
określanie kryteriów oceny – kryteria te służą do wyboru projektów ze względu na
opłacalność ich wdrożenia. Do najczęściej stosowanych kryteriów oceny należą:
prosta i przeciętna stopa zwrotu oraz matody dyskontowe.
wybór optymalnych projektów
Metoda scenariuszowa
Istota tej koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór
obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości.
Istnieją 4 postawy wobec przyszłości : ‐ bierna – adaptacyjna – prognostyczna –
kreatywna. Koncepcja ta polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji
scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczej i stan otoczenia, w których
będzie ona funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowania dla każdej wersji planu
rozwoju. Punkt ciężkości tej koncepcji leży w badaniu rozpoznawczo‐prospektynym,
dokonanym w wejściowej fazie procesu planistycznego. Zakres strategii koncepcji
scenariuszowej zalezy od spełnienia następujących warunków : organizacja
gospodarcza musi dysponować trafnym scenariuszem rzeczywiście powstałej
sytuacji
przedsięwzięcia ujęte w planie rozwoju muszą być adekwatne do istniejącej sytuacji,
moment rozpoczęcia ujętych w planie rozwoju działań strategicznych musi być
właściwie wybrany
W budowaniu scenariusza wykorzystuje się różne techniki wspmagające,
przykładowo QUEST i PEST. Sama
analiza koncentruje się na badaniu
poszczególnych czynników oraz opracowaniu aktualnego profilu otoczenia
firmy.
Zakres project management
PMI do podstawowycg dziedzin wiedzy o zarządzaniu projektami zalicza:
zarządzanie integracją projektu
zarządzanie zakresem projektu
zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu
zarządzanie kosztami projektu
jakością w projekcie
zasobami ludzkimi w projekcie
komunikacją w projekcie
ryzykiem projektu
dostawami w projekcie
Charakterystyka fazy projektowo realizacyjnej
Cykl projektowo‐realizacyjny to okres, który jest liczony od momentu podjęcia prac
analityczno‐badawczych do zakończenia działalności oparacyjnej. Jest to szerokie
rozumienie cyklu p‐r, natomiast jego wąski zakres będzie określony od momentu
podjęcia prac an‐bad do momentu zakończenia fazy wdrożeniowej. Struktura tego
cyklu może być ujęta w następujący sposób :
PRZEDZIAŁ PRZEDREALIZACYJNY
Faza prac analityczno‐badawczych – ukierunkowana na identyfikację stanu
faktycznego określonego systemy, jego diagnozę oraz programowanie zmian.
Faza planowania przebiegu i zasobów projektu – spełniane są funkcje
przygotowawcze dla procesu realizacji przedsięwzięcia takie jak:
planowanie cyklu projektowo‐realizacyjnego
przygotowanie studium wykonalności inwestycji
organizacja systemu zarządzania projektami
opracowanie harmonogramów
kosztorysowanie
budżetowanie
proces kontroli
implementacja informatycznych narzędzi zarządzania projektami
Faza projektowania zasadniczego – to stadium merytorycznego rozwiązania zadań
projektowych, w którym główne znaczenie ma opracowanie projektu wstępnego i
szczegółowego. Ma postać uniwersalną.
Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia jest odniesiona do wdrożenia i
działalności operacyjnej. Projektowanie w tym przypadku dotyczy dwóch dziedzin:
wdrożenia i działalności operacyjnej.
PRZEDZIAŁ REALIZACJI PRZEDSIĘWZIĘCIA
Faza wdrożeniowa ‐to stadium wprowadzania w życie rozwiązań teoretycznych i
modelowych, a przede wszystkim projektów użytkowych. Rolą jest realizacja
zamierzenia. Faza operacyjna – jest procesem pełnej eksploatacji systemu
Metody dynamiczne w ocenie projektów
Dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych w przeciwieństwie do
statycznych, jak sama nazwa mówi uwzględniają nieregularne wpływy i wydatki
pieniężne, jakie inwestor ponosi w związku z projektem inwestycyjnym. Celowi temu
służy dyskontowanie pozwalające na sprowadzenie nakładów i efektów
realizowanych w różnych okresach czasu. Dlatego też dynamiczne metody oceny
projektów inwestycyjnych noszą nazwę metod dyskontowych. Wykorzystanie metod
dyskontowych pozwala na uwzględnienie w rachunku opłacalności projektu całego
okresu jego funkcjonowania. Zarówno czasu jego realizacji, jaki i czasu eksploatacji
przedsięwzięcia. Fakt ten zwiększa precyzję rentowności projektów ale jednocześnie
wymusza oszacowanie wpływów i wydatków w całym okresie objętym rachunkiem.
Szacunek ten wydłuża się w miarę horyzontu czasowego, staje się coraz bardziej
skomplikowany ze względu na trudności związane z przewidywaniem sytuacji
rynkowej w przyszłości. Poniżej zostaną przedstawione najczęściej używane i
najbardziej popularne w praktyce metody dynamiczneprojektów inwestycyjnych.
Przedstaw dokumentacje projektową wraz z charakterystyką
Dokumentacja projektowa
Założenia i zadania projektowe
‐cele projektu główne, szczegółowe
‐interesariusze
‐zakres projektu: w organizacji, terytorialny, inny
‐fazy projektu
‐istotne terminy
‐parametry projektu
‐(czyli po prostu tu należy umieścić kompletną kartę projektu)
2. Warianty rozwiązań
‐przedstawić co najmniej 2 alternatywne rozwiązania problemu
‐rozwiązania należy opisać szczegółowo
‐każde rozwiązanie powinno obejmować przynajmniej 4 aspekty (przykładowe:
ekonomiczny, finansowy, organizacyjny, techniczny, marketingowy, jakościowy,
środowiskowy, społeczny)
‐każdorazowo trzeba wskazać skutki ekonomiczne oraz ryzyko związane z
wprowadzeniem wariantu,
‐dołączyć dane liczbowe, tam gdzie to istotne
‐można budować pełne warianty (po kilka aspektów) lub modułowe (w każdym
aspekcie po kilka wariantów, które następnie będą łączone w jedno rozwiązanie)
3. Wybór wariantu optymalnego ‐wskazać kryteria oceny (w tym na podstawie
literatury, po kilka dla każdego aspektu)
‐wskazać i omówić metodę porównania i oceny (wykazać spełnienie zasad analizy
preferencji)
‐zinterpretować wartości punktowe (jeżeli są stosowane) obliczyć współczynniki
wagowe (jeżeli są stosowane)
‐dokonać pełnego porównania wariantów
‐wybór wariantu optymalnego (za pomocą przyjętej metody)
‐krótko podsumować zalety wybranego rozwiązania
‐opisać utracone możliwości z powodu niewybrania innych wariantów
4. Ekonomiczna wykładania zmian
‐przedstawić prognozy ekonomiczne dla organizacji w związku z wdrożeniem
wybranego wariantu (np. prognozę bilansu, rachunku zysków i strat, kilku
wskaźników na kilka najbliższych lat
gospodarcza musi dysponować trafnym scenariuszem rzeczywiście powstałej
sytuacji
przedsięwzięcia ujęte w planie rozwoju muszą być adekwatne do istniejącej sytuacji,
moment rozpoczęcia ujętych w planie rozwoju działań strategicznych musi być
właściwie wybrany
W budowaniu scenariusza wykorzystuje się różne techniki wspmagające,
przykładowo QUEST i PEST. Sama
analiza koncentruje się na badaniu
poszczególnych czynników oraz opracowaniu aktualnego profilu otoczenia
firmy.
Zakres project management
PMI do podstawowycg dziedzin wiedzy o zarządzaniu projektami zalicza:
zarządzanie integracją projektu
zarządzanie zakresem projektu
zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu
zarządzanie kosztami projektu
jakością w projekcie
zasobami ludzkimi w projekcie
komunikacją w projekcie
ryzykiem projektu
dostawami w projekcie
Charakterystyka fazy projektowo realizacyjnej
Cykl projektowo‐realizacyjny to okres, który jest liczony od momentu podjęcia prac
analityczno‐badawczych do zakończenia działalności oparacyjnej. Jest to szerokie
rozumienie cyklu p‐r, natomiast jego wąski zakres będzie określony od momentu
podjęcia prac an‐bad do momentu zakończenia fazy wdrożeniowej. Struktura tego
cyklu może być ujęta w następujący sposób :
PRZEDZIAŁ PRZEDREALIZACYJNY
Faza prac analityczno‐badawczych – ukierunkowana na identyfikację stanu
faktycznego określonego systemy, jego diagnozę oraz programowanie zmian.
Faza planowania przebiegu i zasobów projektu – spełniane są funkcje
przygotowawcze dla procesu realizacji przedsięwzięcia takie jak:
planowanie cyklu projektowo‐realizacyjnego
przygotowanie studium wykonalności inwestycji
organizacja systemu zarządzania projektami
opracowanie harmonogramów
kosztorysowanie
budżetowanie
proces kontroli
implementacja informatycznych narzędzi zarządzania projektami
Faza projektowania zasadniczego – to stadium merytorycznego rozwiązania zadań
projektowych, w którym główne znaczenie ma opracowanie projektu wstępnego i
szczegółowego. Ma postać uniwersalną.
Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia jest odniesiona do wdrożenia i
działalności operacyjnej. Projektowanie w tym przypadku dotyczy dwóch dziedzin:
wdrożenia i działalności operacyjnej.
PRZEDZIAŁ REALIZACJI PRZEDSIĘWZIĘCIA
Faza wdrożeniowa ‐to stadium wprowadzania w życie rozwiązań teoretycznych i
modelowych, a przede wszystkim projektów użytkowych. Rolą jest realizacja
zamierzenia. Faza operacyjna – jest procesem pełnej eksploatacji systemu
Metody dynamiczne w ocenie projektów
Dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych w przeciwieństwie do
statycznych, jak sama nazwa mówi uwzględniają nieregularne wpływy i wydatki
pieniężne, jakie inwestor ponosi w związku z projektem inwestycyjnym. Celowi temu
służy dyskontowanie pozwalające na sprowadzenie nakładów i efektów
realizowanych w różnych okresach czasu. Dlatego też dynamiczne metody oceny
projektów inwestycyjnych noszą nazwę metod dyskontowych. Wykorzystanie metod
dyskontowych pozwala na uwzględnienie w rachunku opłacalności projektu całego
okresu jego funkcjonowania. Zarówno czasu jego realizacji, jaki i czasu eksploatacji
przedsięwzięcia. Fakt ten zwiększa precyzję rentowności projektów ale jednocześnie
wymusza oszacowanie wpływów i wydatków w całym okresie objętym rachunkiem.
Szacunek ten wydłuża się w miarę horyzontu czasowego, staje się coraz bardziej
skomplikowany ze względu na trudności związane z przewidywaniem sytuacji
rynkowej w przyszłości. Poniżej zostaną przedstawione najczęściej używane i
najbardziej popularne w praktyce metody dynamiczneprojektów inwestycyjnych.
Przedstaw dokumentacje projektową wraz z charakterystyką
Dokumentacja projektowa
Założenia i zadania projektowe
‐cele projektu główne, szczegółowe
‐interesariusze
‐zakres projektu: w organizacji, terytorialny, inny
‐fazy projektu
‐istotne terminy
‐parametry projektu
‐(czyli po prostu tu należy umieścić kompletną kartę projektu)
2. Warianty rozwiązań
‐przedstawić co najmniej 2 alternatywne rozwiązania problemu
‐rozwiązania należy opisać szczegółowo
‐każde rozwiązanie powinno obejmować przynajmniej 4 aspekty (przykładowe:
ekonomiczny, finansowy, organizacyjny, techniczny, marketingowy, jakościowy,
środowiskowy, społeczny)
‐każdorazowo trzeba wskazać skutki ekonomiczne oraz ryzyko związane z
wprowadzeniem wariantu,
‐dołączyć dane liczbowe, tam gdzie to istotne
‐można budować pełne warianty (po kilka aspektów) lub modułowe (w każdym
aspekcie po kilka wariantów, które następnie będą łączone w jedno rozwiązanie)
3. Wybór wariantu optymalnego ‐wskazać kryteria oceny (w tym na podstawie
literatury, po kilka dla każdego aspektu)
‐wskazać i omówić metodę porównania i oceny (wykazać spełnienie zasad analizy
preferencji)
‐zinterpretować wartości punktowe (jeżeli są stosowane) obliczyć współczynniki
wagowe (jeżeli są stosowane)
‐dokonać pełnego porównania wariantów
‐wybór wariantu optymalnego (za pomocą przyjętej metody)
‐krótko podsumować zalety wybranego rozwiązania
‐opisać utracone możliwości z powodu niewybrania innych wariantów
4. Ekonomiczna wykładania zmian
‐przedstawić prognozy ekonomiczne dla organizacji w związku z wdrożeniem
wybranego wariantu (np. prognozę bilansu, rachunku zysków i strat, kilku
wskaźników na kilka najbliższych lat
Przedstaw metody prognozowania
Jej istotą jest projektowanie oparte na rozwiązaniu wzorcowym, przy czym metodyka
ta może uwzględniać analizę stanu faktycznego.
Ryzyko
Odnosi się do takiej sytuacji, kiedy dla każdego z elementów zbioru A można ustalić
prawdopodobieństwo wystapienia określonych wartości. Występuje wówczas, gdy
istnieje więcej niż jeden możliwy wynik naszej decyzji.
Ryzyko w projektach ekonomicznych może być wyrażone poprzez:
a) mierniki statyczne – formuły: wariancja, odchylenie standardowe, współczynnik
zmienności, współczynnik beta
b) wskaźniki wykonalności – są miernikami skuteczności działania, właściwej dla
konkretnego procesu projektowo‐realizacyjnego. Wskaźniki mogą występować w
formie bazowej lub skorygowanej.
Rodzaje ryzyka projektów: ryzyko makroekonomiczne branżowe operacyjne akcji
funkcjonalne inne...
Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i
projektów użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego
rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i
koncepcji. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia
danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kontrolą.
1.
Istota oferty projektowej
Zadanie projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z
celów firmy i jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów
praktycznych z dziedziny ekonomiki, organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie
wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Części
składowe:
‐karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in.
omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych
efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją
karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia.
‐dane dotyczące zespołu projektowego – to zestawienie informacji o
doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Dane te są
istotnym czynnikiem wpływającym na wybór oferenta i powierzenie mu
wykonawstwa zadań projektowych.
‐program prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych – to charakterystyka zadań
związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Do zasadniczych elementów
programu należą; opis prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych, charakterystyka
warunków organizacyjno‐technicznych wdrożenia, harmonogram, zestawienie
kosztów inwestycji
Metody i formuły badania ryzyka
1) model decyzyjny w uwzględnieniem ryzyka kroki:
ustalenie wartości i‐tego wyniku dla danego wariantu strategoo
obliczanie odchylenia standardowego
obliczanie współczynnika zmienności
model wyboru wariantu projektowego z uwzględnieniem wskaźnika wykonalności
kroki
obliczenie sumy skorygowanych wskaźników wykonalności
obliczenie wartości ważonej potencjalnego wyniku k‐tego wariantu dla każdego
etapu t
obliczenie średniej arytmetycznej ważonej zdyskontowanych wyników etapowych
każdego wariantu (K)
obliczenie wartości zaktualizowanej netto NPV dla każdego wariantu
obliczenie ryzyka
3) model wyboru wariantu projektowego na podstawie funkcji decyzyjnej Fw
Analiza progu rentowności
Projekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co najmnniej równa) od
granicznego parametru opłacalności.
Charakterystyka systemu zarządzania projektami
System zarządzania projektami‐ administracja i kierownictwo merytoryczne
projektów(sens celowościowy, podmiotowy, strukturalny)/ proces, na który składają
się funkcje oraz instrumenty dotyczące projektowania i realizacji przedsięwzięć (sens
dynamiczny). Poziom scentralizowania SZP zależy od tego, jaki jest zakres
przedmiotowy portfela projektów oraz jak znacząca jest koncentracja uprawnień
decyzyjnych na stanowisku menedżera projektów lub szefa biura zarządzania
projektami. Problem integracji SZP‐ gdy mamy za dużą liczbe projektów. Przykładem
integracji może być scalenie działów. Do dokumentacji SZP (instrumentarium zas
pomocą którego sprawuje się fukncje administracyjne) zaliczamy: 1.przepisy
określające zasady postępowania w dziedzinie zarządzania projektami 2.regulamin
organizacyjny (schemat organizacyjny, zadania, uprawnienia, odpowiedzialność)
3.mapy procesów i procedur 4.dokumentację metodyk zarz. Proj., dot.
Planowania,przygotowania studium wykonalności, harmonogramowania,
kosztorysowania, budżetowania, kontroli 5.przewodniki 6.wzory postanowień.
Analiza preferencji
To podejście badawcze polegające na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali,
czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów przedstawiona w formie
uporządkowanego szeregu preferencyjnego. Wykorzystywana jest w diagnozie i
projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych, technicznej ocenie
wyrobów, badaniach socjologicznych i badaniach opinii publicznej, statystyce ogólnej,
dydaktyce oraz sporcie.
Jej celem jest wielokryterialna ocena agregatowa ukierunkowana na badania
analityczne i porównawcze oraz wybór rozwiązań wariantowych.
Podstawowe metody analizy preferencji:
a)metoda rangowania‐ polega na polega na ustaleniu ważności określonego obiektu
w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne.
b)metoda punktacji‐ najogólniej polega na ocenie obiektów za pomocą punktów
Zasady analizy preferencji:
1) zasada hierarchizacji Ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia
pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów bądź przeznaczenia
danego obiektu i z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia. Stwierdza na
przykład, że dany czynnik jest ważniejszy od innego, jeżeli jest on niezbędny i w
stopniu wyższym przyczynia się do realizacji ustalonych celów, a także większa jest
jego rola w sytuacjach sprzyjających funkcjonowaniu danego systemu bądź w
warunkach zagrożenia.
2) zasada relatywizacji kryteriów Analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników
etc. Dokonuje się hierarchizacja kryteriów oceny. Oznacza to, że istnieje możliwość
Przedstaw metody prognozowania
Jej istotą jest projektowanie oparte na rozwiązaniu wzorcowym, przy czym metodyka
ta może uwzględniać analizę stanu faktycznego.
Ryzyko
Odnosi się do takiej sytuacji, kiedy dla każdego z elementów zbioru A można ustalić
prawdopodobieństwo wystapienia określonych wartości. Występuje wówczas, gdy
istnieje więcej niż jeden możliwy wynik naszej decyzji.
Ryzyko w projektach ekonomicznych może być wyrażone poprzez:
a) mierniki statyczne – formuły: wariancja, odchylenie standardowe, współczynnik
zmienności, współczynnik beta
b) wskaźniki wykonalności – są miernikami skuteczności działania, właściwej dla
konkretnego procesu projektowo‐realizacyjnego. Wskaźniki mogą występować w
formie bazowej lub skorygowanej.
Rodzaje ryzyka projektów: ryzyko makroekonomiczne branżowe operacyjne akcji
funkcjonalne inne...
Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i
projektów użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego
rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i
koncepcji. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia
danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kontrolą.
2.
Istota oferty projektowej
Zadanie projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z
celów firmy i jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów
praktycznych z dziedziny ekonomiki, organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie
wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Części
składowe:
‐karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in.
omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych
efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją
karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia.
‐dane dotyczące zespołu projektowego – to zestawienie informacji o
doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Dane te są
istotnym czynnikiem wpływającym na wybór oferenta i powierzenie mu
wykonawstwa zadań projektowych.
‐program prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych – to charakterystyka zadań
związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Do zasadniczych elementów
programu należą; opis prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych, charakterystyka
warunków organizacyjno‐technicznych wdrożenia, harmonogram, zestawienie
kosztów inwestycji
Metody i formuły badania ryzyka
1) model decyzyjny w uwzględnieniem ryzyka kroki:
ustalenie wartości i‐tego wyniku dla danego wariantu strategoo
obliczanie odchylenia standardowego
obliczanie współczynnika zmienności
model wyboru wariantu projektowego z uwzględnieniem wskaźnika wykonalności
kroki
obliczenie sumy skorygowanych wskaźników wykonalności
obliczenie wartości ważonej potencjalnego wyniku k‐tego wariantu dla każdego
etapu t
obliczenie średniej arytmetycznej ważonej zdyskontowanych wyników etapowych
każdego wariantu (K)
obliczenie wartości zaktualizowanej netto NPV dla każdego wariantu
obliczenie ryzyka
3) model wyboru wariantu projektowego na podstawie funkcji decyzyjnej Fw
Analiza progu rentowności
Projekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co najmnniej równa) od
granicznego parametru opłacalności.
Charakterystyka systemu zarządzania projektami
System zarządzania projektami‐ administracja i kierownictwo merytoryczne
projektów(sens celowościowy, podmiotowy, strukturalny)/ proces, na który składają
się funkcje oraz instrumenty dotyczące projektowania i realizacji przedsięwzięć (sens
dynamiczny). Poziom scentralizowania SZP zależy od tego, jaki jest zakres
przedmiotowy portfela projektów oraz jak znacząca jest koncentracja uprawnień
decyzyjnych na stanowisku menedżera projektów lub szefa biura zarządzania
projektami. Problem integracji SZP‐ gdy mamy za dużą liczbe projektów. Przykładem
integracji może być scalenie działów. Do dokumentacji SZP (instrumentarium zas
pomocą którego sprawuje się fukncje administracyjne) zaliczamy: 1.przepisy
określające zasady postępowania w dziedzinie zarządzania projektami 2.regulamin
organizacyjny (schemat organizacyjny, zadania, uprawnienia, odpowiedzialność)
3.mapy procesów i procedur 4.dokumentację metodyk zarz. Proj., dot.
Planowania,przygotowania studium wykonalności, harmonogramowania,
kosztorysowania, budżetowania, kontroli 5.przewodniki 6.wzory postanowień.
Analiza preferencji
To podejście badawcze polegające na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali,
czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów przedstawiona w formie
uporządkowanego szeregu preferencyjnego. Wykorzystywana jest w diagnozie i
projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych, technicznej ocenie
wyrobów, badaniach socjologicznych i badaniach opinii publicznej, statystyce ogólnej,
dydaktyce oraz sporcie.
Jej celem jest wielokryterialna ocena agregatowa ukierunkowana na badania
analityczne i porównawcze oraz wybór rozwiązań wariantowych.
Podstawowe metody analizy preferencji:
a)metoda rangowania‐ polega na polega na ustaleniu ważności określonego obiektu
w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne.
b)metoda punktacji‐ najogólniej polega na ocenie obiektów za pomocą punktów
Zasady analizy preferencji:
1) zasada hierarchizacji Ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia
pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów bądź przeznaczenia
danego obiektu i z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia. Stwierdza na
przykład, że dany czynnik jest ważniejszy od innego, jeżeli jest on niezbędny i w
stopniu wyższym przyczynia się do realizacji ustalonych celów, a także większa jest
jego rola w sytuacjach sprzyjających funkcjonowaniu danego systemu bądź w
warunkach zagrożenia.
2) zasada relatywizacji kryteriów Analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników
etc. Dokonuje się hierarchizacja kryteriów oceny. Oznacza to, że istnieje możliwość
istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Wertyfikacja wag powinna być
przeprowadzana za pomocą ocen eksperckich, sondaże, badania kwestionariuszowe.
3) zasada dopuszczalności Do poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją
określone poziomy dopuszczalności. Są one zwane wartościami progowymi i
stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie dany projekt.
4) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych Zasada ta mówi o potrzebie
zachowania odpowiedniości między wielkościami char. Danego obiektu, a punktową
oceną sprawdzającą. Ma ona wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości
charakterystycznych stanu faktycznego na punkty.
5) zasada obiektywizacji Aby unijność przypadkowości w ustalaniu rang i punktacji,
należy stosować procedury wertyfikacyjne. Przypisanie rangi lun punktów kryteriom
oceny powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką.
Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji (już dałam spokój z
opisywaniem wszystkiego): a) obiekt b) zbiór obiektów lub system c) wielkości char.
Obiektu d) kryteria oceny e) aspekty preferencyjne f)procedura obliczania wartości
ważonej obiektu
Zdolność firmy do rozwoju Zmiana‐ różnica między dwoma lub więcej
porównywalnymi stanami jakiegoś systemu, określona w przedziale czasu i ze
względu na przyjętą podstawę porównania. Ilościowa lub jakościowa.
Rozwój‐ wyst. pozytywnych zmian jakościowych. Jeśli dochodzi do zmian
ilościowych‐ to degradacja lub wzrost.
Wymiary: A. Ekonomiczny‐ efektywn gospodarow cz wytw przeds, zarz
inwestycjami i przedsięwzięciami rynkowymi. Sfera zmian i rozwoju ekonomicznego:
potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy.
Podst narzędzie badawcze to analiza strateg i analiza ekonomiczna. B.
Organizacyjny‐ dot struktury systemu zarz firmą, procesów produkcyjnych i prac
administr, materialnych cz wytw. Sfera zm i rozw org I to przekształcenia pol na:
modyfikacji nowych celów, doskonaleniu strukt org, podziale pracy, doborze cz wytw,
koordynacji i koncentracji działań, przygotow warunków; C. Personalny‐ jako
zbiorowość pracowników firmy, skład osobowy poszczeg jednostek, pojedynczy
pracownik. Sfera zm i rowz pers poprzez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i
zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, jakość pracy, koszty
pracy i zarządzania. D. Informacyjny‐ funkcje przygotowania inf menedżerskiej i
komunikacji (rejestracja i gromadzenie inf, hierarchizacja, przetwarzanie i
przekazywanie inf). E. Techniczno‐produkcyjny‐ poprzez badania i rozwój, jakość
wyrobów, dział operacyjną.
Z tego samego źródła, ale w innym miejscu:
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy zapewniający wykonalność
przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego,
organizacyjnego, personalnego... Potencjał wytwórczy to: zasoby ludzkie, materialne
czynniki wytwórcze, organizacja firmy – czyli tak na chłopski rozum – jeżeli firma jest
zyskowna to posiada zdolność do rozwoju!!!
Projekty rozwojowe krótkoterminowe i inwestycyjne
Działaln. operacyjna – bież. funkcjonowanie przedsięb., utrwalony tryb pracy.
Działalność rozwojowa – zalicza się do procesów restrukturyzacyjnych lub
innowacyjnych ale może być i krótkoterminowa i inwestycyjna
Tematyka projektów rozwojowych
rozwój przez restrukturyzację
restukturyzacja naprawcza
finansowa operacyjna restrukturyzacja dynamiczna dywersyfikacja funkcji wyrobu,
profilu, asortymentu produkcji...
modernizacja działalności przedsiębiorstwa
Rozwój przez innowację
Innowacje techniczne
Rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych
Nowe technologie
Innowacje w systemie eksploatacyjnym
Innowacje organizacyjne
Innowacje ekonomiczne
Strategii zarządzania
Polityki finansowej
Marketingu
Charakterystyka i powiązania poszczególnych faz procesu badawczo‐
projektowego
Projekt
jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem
niepewności. Zwykle dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg.
Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia
projektu.
Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym,
możliwym do zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu,
prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale
jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc kontrolować np.
koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie. Przegląd wiąże
się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub
przerwaniu projektu).
W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim
poprzednia się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie
zakończonej fazy jest niskie. Taką praktykę nazywa się "fast tracking" lub
"overlapping".
Podstawowe rozdziały DGP
Program DGP jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym działalności
wytwórczej firmy i wskazuje na postulowaną projekcję produkcji globalnej ,
wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Projekcja ta przedstawia
zmianę, utrzymanie stanu dotychczasowego lub całkowicie nowy kierunek
działania , zaś wytycza się ją uwzględniając historię działalności gospodarczej firmy
lubw kontekście analogii z innymi przedsiębiorstwami.
Metodyka opracowania programu DGP:
aza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Faza II. ustalenie założeń realizacji programu DGP
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP
Przygotowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące
czynności:
1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP):
a) sformułowanie celów przedsiębiorstwa,
b) ustalenie założeń realizacji programu DGP,
c) wytyczenie etapów programu DGP.
istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Wertyfikacja wag powinna być
przeprowadzana za pomocą ocen eksperckich, sondaże, badania kwestionariuszowe.
3) zasada dopuszczalności Do poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją
określone poziomy dopuszczalności. Są one zwane wartościami progowymi i
stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie dany projekt.
4) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych Zasada ta mówi o potrzebie
zachowania odpowiedniości między wielkościami char. Danego obiektu, a punktową
oceną sprawdzającą. Ma ona wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości
charakterystycznych stanu faktycznego na punkty.
5) zasada obiektywizacji Aby unijność przypadkowości w ustalaniu rang i punktacji,
należy stosować procedury wertyfikacyjne. Przypisanie rangi lun punktów kryteriom
oceny powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką.
Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji (już dałam spokój z
opisywaniem wszystkiego): a) obiekt b) zbiór obiektów lub system c) wielkości char.
Obiektu d) kryteria oceny e) aspekty preferencyjne f)procedura obliczania wartości
ważonej obiektu
Zdolność firmy do rozwoju Zmiana‐ różnica między dwoma lub więcej
porównywalnymi stanami jakiegoś systemu, określona w przedziale czasu i ze
względu na przyjętą podstawę porównania. Ilościowa lub jakościowa.
Rozwój‐ wyst. pozytywnych zmian jakościowych. Jeśli dochodzi do zmian
ilościowych‐ to degradacja lub wzrost.
Wymiary: A. Ekonomiczny‐ efektywn gospodarow cz wytw przeds, zarz
inwestycjami i przedsięwzięciami rynkowymi. Sfera zmian i rozwoju ekonomicznego:
potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy.
Podst narzędzie badawcze to analiza strateg i analiza ekonomiczna. B.
Organizacyjny‐ dot struktury systemu zarz firmą, procesów produkcyjnych i prac
administr, materialnych cz wytw. Sfera zm i rozw org I to przekształcenia pol na:
modyfikacji nowych celów, doskonaleniu strukt org, podziale pracy, doborze cz wytw,
koordynacji i koncentracji działań, przygotow warunków; C. Personalny‐ jako
zbiorowość pracowników firmy, skład osobowy poszczeg jednostek, pojedynczy
pracownik. Sfera zm i rowz pers poprzez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i
zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, jakość pracy, koszty
pracy i zarządzania. D. Informacyjny‐ funkcje przygotowania inf menedżerskiej i
komunikacji (rejestracja i gromadzenie inf, hierarchizacja, przetwarzanie i
przekazywanie inf). E. Techniczno‐produkcyjny‐ poprzez badania i rozwój, jakość
wyrobów, dział operacyjną.
Z tego samego źródła, ale w innym miejscu:
Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy zapewniający wykonalność
przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego,
organizacyjnego, personalnego... Potencjał wytwórczy to: zasoby ludzkie, materialne
czynniki wytwórcze, organizacja firmy – czyli tak na chłopski rozum – jeżeli firma jest
zyskowna to posiada zdolność do rozwoju!!!
Projekty rozwojowe krótkoterminowe i inwestycyjne
Działaln. operacyjna – bież. funkcjonowanie przedsięb., utrwalony tryb pracy.
Działalność rozwojowa – zalicza się do procesów restrukturyzacyjnych lub
innowacyjnych ale może być i krótkoterminowa i inwestycyjna
Tematyka projektów rozwojowych
rozwój przez restrukturyzację
restukturyzacja naprawcza
finansowa operacyjna restrukturyzacja dynamiczna dywersyfikacja funkcji wyrobu,
profilu, asortymentu produkcji...
modernizacja działalności przedsiębiorstwa
Rozwój przez innowację
Innowacje techniczne
Rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych
Nowe technologie
Innowacje w systemie eksploatacyjnym
Innowacje organizacyjne
Innowacje ekonomiczne
Strategii zarządzania
Polityki finansowej
Marketingu
Charakterystyka i powiązania poszczególnych faz procesu badawczo‐
projektowego
Projekt
jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem
niepewności. Zwykle dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg.
Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia
projektu.
Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym,
możliwym do zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu,
prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale
jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc kontrolować np.
koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie. Przegląd wiąże
się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub
przerwaniu projektu).
W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim
poprzednia się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie
zakończonej fazy jest niskie. Taką praktykę nazywa się "fast tracking" lub
"overlapping".
Podstawowe rozdziały DGP
Program DGP jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym działalności
wytwórczej firmy i wskazuje na postulowaną projekcję produkcji globalnej ,
wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Projekcja ta przedstawia
zmianę, utrzymanie stanu dotychczasowego lub całkowicie nowy kierunek
działania , zaś wytycza się ją uwzględniając historię działalności gospodarczej firmy
lubw kontekście analogii z innymi przedsiębiorstwami.
Metodyka opracowania programu DGP:
aza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Faza II. ustalenie założeń realizacji programu DGP
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP
Przygotowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące
czynności:
1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP):
a) sformułowanie celów przedsiębiorstwa,
b) ustalenie założeń realizacji programu DGP,
c) wytyczenie etapów programu DGP.
2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów.
Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy.
Sformułowane w sposób ramowy cele podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub
typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i
skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej
drzewa celów. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele
cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzennego, ilościowego.
Ustalenie założeń programu DGP
Założenia realizacji programu DGP to uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy,
które tworzą podstawę, a zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa,
w związku z przyjętymi celami działalności. Założenia realizacji programu DGP to
zatemjego determinanty. Można je podzielić w następujący sposób:
1. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
2. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa.
Podstawowe rozdziały programu rozwoju personelu
Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej
przekształcenia są zdeterminowane przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność
pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe
pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy,
koszty pracy i koszty zarządzania.
Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i
kadr kierowniczych należą podejścia: — rozwój organizacyjny (ang. organizational
development. w skrócie OD)
8
, rozwój kadr kierowniczych (ang. management
developmeni}.
stotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania.
przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających
wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników. Główny nacisk w OD jest
położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są: l) opracowanie
takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian
zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2)
wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi; 3) usprawnianie
pracy
zespołowej
oparte
na
wzajemnym
zaufaniu,
współpracy
i
współodpowiedzialności pracowników;
4) doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej.
Charakterystyka metod wykorzystywanych w prognozowaniu
1.metody heurystyczne: burza mózgów
2.metody statystyczne: ekstrapolacja trendu, która polega na przenoszeniu
prawidłowości kształtowania się prognozowanego zjawiska z przeszłości w
przyszłość przy założeniu, że zjawiska te są proste i nie zależą od dużej liczby
zmiennych
‐średnia chronologiczna polega na dążeniu do eliminacji 2 danych charakteryzujących
sprzedaż wielkości ekstremalnych często przypadkowych i utworzeniu w ten sposób
nowego szeregu uśrednionych danych będących prognozą sprzedaży na najbliższy
okres. Średnią tę liczymy tak jak średnią arytmetyczną z okresów poprzedzających na
ten który prognozę. Charakterystyka projektowania inwestycji
Projektowanie inwestycji to w szczególności ustalenie lokalizacji obiektu i to
zarówno lokalizacji ogólnej, jak i szczegółowej, a następnie ustalenie konkretnych
rozwiązań technicznych.
Wykonanie inwestycji jest zasadniczym etapem procesu polegającego na realizacji
inwestycji robót zlecanych lub systemem gospodarczym. Po zakończeniu tego etapu
następuje odbiór inwestycji. Przy odbiorze ustala się zgodność wykonanych prac z
umową. Odbiór może być częściowy (dotyczy tylko części robót) i końcowy (dotyczy
całej inwestycji). W wyniku odbioru następuje przekazanie inwestycji do
użytkowania.
Charakterystyka oferty projektowej
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega
określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów.
Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to:
‐ karta projektu
‐ dane dotyczące zespołu projektowego
‐ program prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych.
Karta projektu ‐ to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.:
Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
harmonogram prac projektowo‐realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie
zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Dane dotyczące zespołu projektowego ‐ to zestawienie informacji o doświadczeniach
i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu.
Program prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych ‐ to charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie.
Charakterystyka zawartości raportu restrukturyzacji operacyjnej
Ocena restrukturyzacji jest jedną z części pełnego raportu kwartalnego, którego podstawę
stanowi tzw. kwestionariusz rady nadzorczej opisujący działalność jednoosobowej spółki
Skarbu Państwa (w danym kwartale). Makieta tego kwestionariusza przedstawia się
następująco:
I. Sytuacja ekonomiczno‐fmansowa spółki.
1. Podstawowe dane o przychodach, kosztach i wyniku finansowym.
2. Dane uzupełniające:
‐ zatrudnienie według stanu na ostatni dzień miesiąca kończącego kwartał sprawozdawczy,
‐ średnia płaca brutto w spółce w kwartale sprawozdawczym (bez nagród z zysku),
‐ stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych w kwartale sprawozdawczym według oceny
zarządu (w %),
‐ możliwości płatnicze spółki w kwartale sprawozdawczym (ocena płynności finansowej),
‐ zdolność kredytowa.
3. Komentarz rady nadzorczej.
II. Stan prac prywatyzacyjnych.
III. Program restrukturyzacji.
IV. Ocena sytuacji społecznej w spółce.
V. Postępowanie układowe, ugodowe i upadłościowe.
VI. Ocena współpracy między radą nadzorczą a zarządem.
VII. Podejmowane przez radę nadzorczą działania nadzorcze i kontrolne. VIII. Ogólna ocena działań
zarządu w opinii rady nadzorczej.
Analiza działań restrukturyzacyjnych może być zarówno częścią typowego raportu kwartalnego,
2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów.
Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy.
Sformułowane w sposób ramowy cele podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub
typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i
skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej
drzewa celów. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele
cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzennego, ilościowego.
Ustalenie założeń programu DGP
Założenia realizacji programu DGP to uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy,
które tworzą podstawę, a zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa,
w związku z przyjętymi celami działalności. Założenia realizacji programu DGP to
zatemjego determinanty. Można je podzielić w następujący sposób:
1. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
2. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa.
Podstawowe rozdziały programu rozwoju personelu
Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej
przekształcenia są zdeterminowane przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność
pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe
pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy,
koszty pracy i koszty zarządzania.
Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i
kadr kierowniczych należą podejścia: — rozwój organizacyjny (ang. organizational
development. w skrócie OD)
8
, rozwój kadr kierowniczych (ang. management
developmeni}.
stotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania.
przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających
wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników. Główny nacisk w OD jest
położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są: l) opracowanie
takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian
zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2)
wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi; 3) usprawnianie
pracy
zespołowej
oparte
na
wzajemnym
zaufaniu,
współpracy
i
współodpowiedzialności pracowników;
4) doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej.
Charakterystyka metod wykorzystywanych w prognozowaniu
1.metody heurystyczne: burza mózgów
2.metody statystyczne: ekstrapolacja trendu, która polega na przenoszeniu
prawidłowości kształtowania się prognozowanego zjawiska z przeszłości w
przyszłość przy założeniu, że zjawiska te są proste i nie zależą od dużej liczby
zmiennych
‐średnia chronologiczna polega na dążeniu do eliminacji 2 danych charakteryzujących
sprzedaż wielkości ekstremalnych często przypadkowych i utworzeniu w ten sposób
nowego szeregu uśrednionych danych będących prognozą sprzedaży na najbliższy
okres. Średnią tę liczymy tak jak średnią arytmetyczną z okresów poprzedzających na
ten który prognozę. Charakterystyka projektowania inwestycji
Projektowanie inwestycji to w szczególności ustalenie lokalizacji obiektu i to
zarówno lokalizacji ogólnej, jak i szczegółowej, a następnie ustalenie konkretnych
rozwiązań technicznych.
Wykonanie inwestycji jest zasadniczym etapem procesu polegającego na realizacji
inwestycji robót zlecanych lub systemem gospodarczym. Po zakończeniu tego etapu
następuje odbiór inwestycji. Przy odbiorze ustala się zgodność wykonanych prac z
umową. Odbiór może być częściowy (dotyczy tylko części robót) i końcowy (dotyczy
całej inwestycji). W wyniku odbioru następuje przekazanie inwestycji do
użytkowania.
Charakterystyka oferty projektowej
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega
określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów.
Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy.
Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to:
‐ karta projektu
‐ dane dotyczące zespołu projektowego
‐ program prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych.
Karta projektu ‐ to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.:
Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
harmonogram prac projektowo‐realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie
zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Dane dotyczące zespołu projektowego ‐ to zestawienie informacji o doświadczeniach
i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu.
Program prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych ‐ to charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie.
Charakterystyka zawartości raportu restrukturyzacji operacyjnej
Ocena restrukturyzacji jest jedną z części pełnego raportu kwartalnego, którego podstawę
stanowi tzw. kwestionariusz rady nadzorczej opisujący działalność jednoosobowej spółki
Skarbu Państwa (w danym kwartale). Makieta tego kwestionariusza przedstawia się
następująco:
I. Sytuacja ekonomiczno‐fmansowa spółki.
1. Podstawowe dane o przychodach, kosztach i wyniku finansowym.
2. Dane uzupełniające:
‐ zatrudnienie według stanu na ostatni dzień miesiąca kończącego kwartał sprawozdawczy,
‐ średnia płaca brutto w spółce w kwartale sprawozdawczym (bez nagród z zysku),
‐ stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych w kwartale sprawozdawczym według oceny
zarządu (w %),
‐ możliwości płatnicze spółki w kwartale sprawozdawczym (ocena płynności finansowej),
‐ zdolność kredytowa.
3. Komentarz rady nadzorczej.
II. Stan prac prywatyzacyjnych.
III. Program restrukturyzacji.
IV. Ocena sytuacji społecznej w spółce.
V. Postępowanie układowe, ugodowe i upadłościowe.
VI. Ocena współpracy między radą nadzorczą a zarządem.
VII. Podejmowane przez radę nadzorczą działania nadzorcze i kontrolne. VIII. Ogólna ocena działań
zarządu w opinii rady nadzorczej.
Analiza działań restrukturyzacyjnych może być zarówno częścią typowego raportu kwartalnego,
jak i odrębnym dokumentem, opracowywanym w ramach badań specjalistycznych zleconych
ekspertom z zewnątrz lub firmom konsultingowym. W tablicy 3.3 jest zawarta dyspozycja sprawozdania
z badania przebiegu restrukturyzacji. Sprawozdanie toskłada się z dwóch części:
I‐ Ocena restrukturyzacji finansowej.
D. Ocena restrukturyzacji operacyjnej.
W obydwu częściach wskazane są podstawowe obszary zmian i usprawnień, te mianowicie, które rozstrzygają o
powodzeniu restrukturyzacji. Dlatego też istotą sprawozdania jest analiza uzyskanych efektów z postępowania
naprawczego.
Tablica ustalania kategorii firmy. Indeks GSS
Wyszczególnienie
ześć I. Ocena restrukturyzacji finansowej
1. Parametry gospodarki finansowej
2. Zakres restrukturyzacji majątkowej
3. Postępowanie układowe, ugodowe, upadłościowe
3.1. Informacje podstawowe
‐ data rozpoczęcia postępowania
‐ strata netto na dzień rozpoczęcia postępowania
‐ liczba wierzycieli biorących udział w postępowaniu
‐ zadłużenie ogółem
‐ wielkość zadłużenia w stosunku do banków
‐ sposób restrukturyzacji długu
3.2. Efekty restrukturyzacji finansowej w odniesieniu do:
‐ poziomu zadłużenia
‐ wiarygodności kredytowej
‐ pokrycia zadłużenia bieżącego
‐ zdolności do generowania zysków
Cześć II. Ocena restrukturyzacji operacyjnej
A. Z m i a n y z e w n ę t r z n e
1. Zakres zmian formy organizacyjnej zewnętrznej
2. Charakterystyka przyjętej strategii marketingowej
3. Zakres i sposób kooperacji
B. Z m i a n y w e w n ę t r z n e
1. Przekształcenie struktury organizacyjnej
2. Restrukturyzacja zatrudnienia 2. l. Przedmiot zmian i usprawnień
‐ przewidywane zwolnienia grupowe
‐ czynniki motywacyjne
‐ system zadaniowy przedsiębiorstwa
‐ koszty pracy
‐ system partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem
2.2. Efekty usprawnienia systemu zasobów ludzkich w odniesieniu do:
‐ ruchliwości pracowniczej
‐ wydajności pracy
‐ atmosfery pracy
‐ kwalifikacji zawodowych
‐ poziomu jakości pracy
3. Modernizacja systemu eksploatacyjnego (SE)
3.1. Organizacja procesów podstawowych i pomocniczych
3.2. Poprawa parametrów SE
3.3. Przedmiot decyzji z zakresu ekonomiki SE
‐zapasy
‐ koszty stałe
‐ próg rentowności
Proces prognozowania w firmie
Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją.
Prognozowanie popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych, a
tym samym określenia metod wytwarzania czy świadczenia usług, liczby
zatrudnionych, poziomu kosztów itd. Prognozy stanowią istotny element
podejmowania decyzji ‐ to na ich podstawie menedżerowie wybierają drogę, którą
będzie podążać organizacja.
Efektywność generalna restrukturyzacji
Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna miara oceny skuteczności podjętych
przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych itp. Wyrażają wzór:
l
A
:
gdzie: VA T K
r
K
e
‐ wartość dodana,
‐ graniczny okres zwrotu nakładów na restrukturyzację,
‐ koszty restrukturyzacji,
‐ koszty eksploatacyjne.
Wielkość ^ jest odwrotnością granicznego okresu zwrotu i nosi nazwę współczynnika
opłacalności. Nakłady na restrukturyzację K
r
obejmują np. koszty ekspertyz,badań doświadczalnych
(prób), opracowania dokumentacji projektowej, a ponadto zaliczają się do nich nakłady
inwestycyjne (raty spłat kredytów, koszty operacji finansowych), dotyczące wdrażania
projektu restrukturyzacji Koszty eksploatacyjne K
e
są wyrażone przez techniczny koszt
wytworzenia lub koszt własny produkcji. Wskaźnik E(R) rozpatrywany w czasie ocenia się pozy‐
tywnie, jeżeli wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, iż koszty eksploatacyjne maleją (w
sensie bezwzględnym lub relatywnie w odniesieniu do wartości dodanej) w związku z
realizowanym projektem restrukturyzacji.
Wskaźnik E(R) można również wykorzystać w procedurze wyboru projektu. Przy założonym
ograniczeniu czasu T jako wielkości nieprzekraczalnej, ten wariant restrukturyzacji będzie
rozwiązaniem najlepszym, który charakteryzuje się maksymalną wartością E(R).
Charakterystyka kryterium IRR
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR to taka stopa rentowności projektu, przy której
NPV=0:
NPV =
∑
t = 0
n
NCF
t
(1+ IRR)
t
= 0
NCF
t
‐ przepływy pieniężne netto
NPV = 0
wskazuje na to, iż projekt jest przedsięwzięciem dopuszczalnym z
jak i odrębnym dokumentem, opracowywanym w ramach badań specjalistycznych zleconych
ekspertom z zewnątrz lub firmom konsultingowym. W tablicy 3.3 jest zawarta dyspozycja sprawozdania
z badania przebiegu restrukturyzacji. Sprawozdanie toskłada się z dwóch części:
I‐ Ocena restrukturyzacji finansowej.
D. Ocena restrukturyzacji operacyjnej.
W obydwu częściach wskazane są podstawowe obszary zmian i usprawnień, te mianowicie, które rozstrzygają o
powodzeniu restrukturyzacji. Dlatego też istotą sprawozdania jest analiza uzyskanych efektów z postępowania
naprawczego.
Tablica ustalania kategorii firmy. Indeks GSS
Wyszczególnienie
ześć I. Ocena restrukturyzacji finansowej
1. Parametry gospodarki finansowej
2. Zakres restrukturyzacji majątkowej
3. Postępowanie układowe, ugodowe, upadłościowe
3.1. Informacje podstawowe
‐ data rozpoczęcia postępowania
‐ strata netto na dzień rozpoczęcia postępowania
‐ liczba wierzycieli biorących udział w postępowaniu
‐ zadłużenie ogółem
‐ wielkość zadłużenia w stosunku do banków
‐ sposób restrukturyzacji długu
3.2. Efekty restrukturyzacji finansowej w odniesieniu do:
‐ poziomu zadłużenia
‐ wiarygodności kredytowej
‐ pokrycia zadłużenia bieżącego
‐ zdolności do generowania zysków
Cześć II. Ocena restrukturyzacji operacyjnej
A. Z m i a n y z e w n ę t r z n e
1. Zakres zmian formy organizacyjnej zewnętrznej
2. Charakterystyka przyjętej strategii marketingowej
3. Zakres i sposób kooperacji
B. Z m i a n y w e w n ę t r z n e
1. Przekształcenie struktury organizacyjnej
2. Restrukturyzacja zatrudnienia 2. l. Przedmiot zmian i usprawnień
‐ przewidywane zwolnienia grupowe
‐ czynniki motywacyjne
‐ system zadaniowy przedsiębiorstwa
‐ koszty pracy
‐ system partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem
2.2. Efekty usprawnienia systemu zasobów ludzkich w odniesieniu do:
‐ ruchliwości pracowniczej
‐ wydajności pracy
‐ atmosfery pracy
‐ kwalifikacji zawodowych
‐ poziomu jakości pracy
3. Modernizacja systemu eksploatacyjnego (SE)
3.1. Organizacja procesów podstawowych i pomocniczych
3.2. Poprawa parametrów SE
3.3. Przedmiot decyzji z zakresu ekonomiki SE
‐zapasy
‐ koszty stałe
‐ próg rentowności
Proces prognozowania w firmie
Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją.
Prognozowanie popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych, a
tym samym określenia metod wytwarzania czy świadczenia usług, liczby
zatrudnionych, poziomu kosztów itd. Prognozy stanowią istotny element
podejmowania decyzji ‐ to na ich podstawie menedżerowie wybierają drogę, którą
będzie podążać organizacja.
Efektywność generalna restrukturyzacji
Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna miara oceny skuteczności podjętych
przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych itp. Wyrażają wzór:
l
A
:
gdzie: VA T K
r
K
e
‐ wartość dodana,
‐ graniczny okres zwrotu nakładów na restrukturyzację,
‐ koszty restrukturyzacji,
‐ koszty eksploatacyjne.
Wielkość ^ jest odwrotnością granicznego okresu zwrotu i nosi nazwę współczynnika
opłacalności. Nakłady na restrukturyzację K
r
obejmują np. koszty ekspertyz,badań doświadczalnych
(prób), opracowania dokumentacji projektowej, a ponadto zaliczają się do nich nakłady
inwestycyjne (raty spłat kredytów, koszty operacji finansowych), dotyczące wdrażania
projektu restrukturyzacji Koszty eksploatacyjne K
e
są wyrażone przez techniczny koszt
wytworzenia lub koszt własny produkcji. Wskaźnik E(R) rozpatrywany w czasie ocenia się pozy‐
tywnie, jeżeli wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, iż koszty eksploatacyjne maleją (w
sensie bezwzględnym lub relatywnie w odniesieniu do wartości dodanej) w związku z
realizowanym projektem restrukturyzacji.
Wskaźnik E(R) można również wykorzystać w procedurze wyboru projektu. Przy założonym
ograniczeniu czasu T jako wielkości nieprzekraczalnej, ten wariant restrukturyzacji będzie
rozwiązaniem najlepszym, który charakteryzuje się maksymalną wartością E(R).
Charakterystyka kryterium IRR
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR to taka stopa rentowności projektu, przy której
NPV=0:
NPV =
∑
t = 0
n
NCF
t
(1+ IRR)
t
= 0
NCF
t
‐ przepływy pieniężne netto
NPV = 0
wskazuje na to, iż projekt jest przedsięwzięciem dopuszczalnym z
punktu widzenia opłacalności.
W przypadku gdy IRR jest równe parametrowi granicznemu (czyli stopie
dyskontowej), wówczas jest obojętne, czy przedsiębiorstwo inwestuje, czy lokuje w
banku na procent. Należy zatem obliczyć IRR dla poszczególnych projektów,
ponieważ ich rentowność może być różna, a następnie sprawdzić, czy ich
wewnętrzna stopa zwrotu jest większa od parametru granicznego. NPV=0 odgrywa
podwójną rolę: jest wspólną płaszczyzną porównania dla projektów oraz stanowi
kryterium dopuszczalności projektów do rankingu.
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR wyraża rentowność projektu obliczoną w sposób
niezależny od kalkulacji stopy dyskontowej. Pojekty rentowne to te, dla których IRR
jest wyższa (lub co najmniej równa) od granicznego parametru opłacalności.
IRR oblicza się wg uproszczonego wzoru:
IRR= r
1
+
NPV
(1)
×(r
2
− r
1
)
NPV
(1)
+ NPV
(2)
Gdzie:
r
1
‐poziom stopy procentowej, przy której NPV>0
r
2
‐poziom stopy procentowej, przy której NPV<0
NPV
(1)
‐NPV obliczona na podstawie
r
1
NPV
(2 )
‐NPV obliczona na podstawie
r
2
NPV
(1)
jest zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość dodatnią,
NPV
(2 )
jest również zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość ujemną. Wyliczone dla
poszczególnych projektów wielkości IRR rozstrzygają o ich opłacalności. Jeżeli IRR>r,
oznacza to, iż rentowność projektu jest większa od granicznego parametru
opłacalności. W odniesieniu do różnych wariantów projektowych ten uznaje się za
najlepszy, dla którego IRR przyjmuje wartość najwyższą
Restrukturyzacja finansowa
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. Diagnozę gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
ETAP I (Diagnoza gosp. finansowej)
1. Przedmiot badania:
(1. struktura majątku i źródeł finansowania przedsięb.
2. stan oraz relacje należn. i zobow.
3. płynność fin.
4. zdolność kredytowa
5. rynkowa wart. akcji i kapitału)
2. Zawartość ekspertyzy:
(1. analiza
retrospektywna
2. zestawienie przyczyn kryzysu ekon. przedsięb.
3. opinia na temat szansy poprawy gosp. fin. i prognoza ekon.)
ETAP II (Uprawnienie gosp. fin. i marketingu)
1. Działania naprawcze:
(1. realiz. polityki oszczędn.
w zakresie: gosp. materiałowej, zatrudn., kosztów ogólnozakładowych i
wydziałowych
2. sprzedaż nie wykorzyst. części majątku, dzierżawa itp.
3. aktywizacja sprzedaży produktów
4. dywersyf. produktów 5. Zmiana syst.
alokacji środk. fin. w odniesieniu do projektów inwest. i przedsięwzięć rynk.
2. Przewidywane wyniki usprawnień:
(1. racjonaliz. struktury kosztów
2. obniżka kosztów własnych sprzedaży
3. poprawa płyn. fin. 4. wzrost rent.sprzedaży)
ETAP III (Wdrażanie programu oddłużania)
1. Działania objęte postęp. oddłużeniowym(ugodowym):
(1. zobow. wierzycieli do podjęcia w celu wsparcia realiz. programu naprawcz.
2. restrukt. długu oraz ułatwieniedłużnikowi pozyskania nowych śr. fin.)
2. Przewidywane wyniki oddłużenia:
(1. zmniejsz. zadłużenia
2. odzysk. wiarygodności kredyt.
3. polepszenie wskaźnika pokrycia zadłuż. bież.
4. uzyskan. zdolności do generow. zysków).
Analogowe metody prognozowania
Model Analogowy to przykład typowego podejścia ilościowego do prognozowania.
Wykorzystuje modele ekonometryczne, co świadczy o wiarygodności
przeprowadzonych badań.
Modele analogowe polegają na wnioskowaniu o przyszłych wartościach zmiennej
prognozowanej na podstawie informacji o kształtowaniu się lej zmiennej w innych
podobnych obiektach lub na podstawie informacji o kształtowaniu się zmiennych
opisujących inne podobne zjawiska na tym samym obiekcie. Wyróżnia się cztery
główne rodzaje metod prognozowania przez analogię
1) metody analogii biologicznych,
2) metody analogii przestrzennych,
3) metody analogii historycznych,
4) metody analogii przestrzenno‐czasowych.
Metoda analogii biologicznych polega na przenoszeniu zasad budowy i
funkcjonowania organizmów żywych na inne obiekty.
Metoda analogii przestrzennych polega na wnioskowaniu o możliwości zaistnienia
określonego zjawiska na danym terytorium, biorąc za podstawę informacje mówiące
o wystąpieniu takiego zjawiska na innym obszarze lub w innych obszarach.
Metoda analogii historycznych zakłada, że prawidłowości zmian w czasie jednych
zjawisk są przenoszone na inne zjawiska.
Metoda analogii przestrzenno‐czasowych polega na przenoszeniu prawidłowości
zmian w czasie danego zjawiska z jednych obiektów na inne.
punktu widzenia opłacalności.
W przypadku gdy IRR jest równe parametrowi granicznemu (czyli stopie
dyskontowej), wówczas jest obojętne, czy przedsiębiorstwo inwestuje, czy lokuje w
banku na procent. Należy zatem obliczyć IRR dla poszczególnych projektów,
ponieważ ich rentowność może być różna, a następnie sprawdzić, czy ich
wewnętrzna stopa zwrotu jest większa od parametru granicznego. NPV=0 odgrywa
podwójną rolę: jest wspólną płaszczyzną porównania dla projektów oraz stanowi
kryterium dopuszczalności projektów do rankingu.
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR wyraża rentowność projektu obliczoną w sposób
niezależny od kalkulacji stopy dyskontowej. Pojekty rentowne to te, dla których IRR
jest wyższa (lub co najmniej równa) od granicznego parametru opłacalności.
IRR oblicza się wg uproszczonego wzoru:
IRR= r
1
+
NPV
(1)
×(r
2
− r
1
)
NPV
(1)
+ NPV
(2)
Gdzie:
r
1
‐poziom stopy procentowej, przy której NPV>0
r
2
‐poziom stopy procentowej, przy której NPV<0
NPV
(1)
‐NPV obliczona na podstawie
r
1
NPV
(2 )
‐NPV obliczona na podstawie
r
2
NPV
(1)
jest zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość dodatnią,
NPV
(2 )
jest również zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość ujemną. Wyliczone dla
poszczególnych projektów wielkości IRR rozstrzygają o ich opłacalności. Jeżeli IRR>r,
oznacza to, iż rentowność projektu jest większa od granicznego parametru
opłacalności. W odniesieniu do różnych wariantów projektowych ten uznaje się za
najlepszy, dla którego IRR przyjmuje wartość najwyższą
Restrukturyzacja finansowa
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. Diagnozę gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
ETAP I (Diagnoza gosp. finansowej)
1. Przedmiot badania:
(1. struktura majątku i źródeł finansowania przedsięb.
2. stan oraz relacje należn. i zobow.
3. płynność fin.
4. zdolność kredytowa
5. rynkowa wart. akcji i kapitału)
2. Zawartość ekspertyzy:
(1. analiza
retrospektywna
2. zestawienie przyczyn kryzysu ekon. przedsięb.
3. opinia na temat szansy poprawy gosp. fin. i prognoza ekon.)
ETAP II (Uprawnienie gosp. fin. i marketingu)
1. Działania naprawcze:
(1. realiz. polityki oszczędn.
w zakresie: gosp. materiałowej, zatrudn., kosztów ogólnozakładowych i
wydziałowych
2. sprzedaż nie wykorzyst. części majątku, dzierżawa itp.
3. aktywizacja sprzedaży produktów
4. dywersyf. produktów 5. Zmiana syst.
alokacji środk. fin. w odniesieniu do projektów inwest. i przedsięwzięć rynk.
2. Przewidywane wyniki usprawnień:
(1. racjonaliz. struktury kosztów
2. obniżka kosztów własnych sprzedaży
3. poprawa płyn. fin. 4. wzrost rent.sprzedaży)
ETAP III (Wdrażanie programu oddłużania)
1. Działania objęte postęp. oddłużeniowym(ugodowym):
(1. zobow. wierzycieli do podjęcia w celu wsparcia realiz. programu naprawcz.
2. restrukt. długu oraz ułatwieniedłużnikowi pozyskania nowych śr. fin.)
2. Przewidywane wyniki oddłużenia:
(1. zmniejsz. zadłużenia
2. odzysk. wiarygodności kredyt.
3. polepszenie wskaźnika pokrycia zadłuż. bież.
4. uzyskan. zdolności do generow. zysków).
Analogowe metody prognozowania
Model Analogowy to przykład typowego podejścia ilościowego do prognozowania.
Wykorzystuje modele ekonometryczne, co świadczy o wiarygodności
przeprowadzonych badań.
Modele analogowe polegają na wnioskowaniu o przyszłych wartościach zmiennej
prognozowanej na podstawie informacji o kształtowaniu się lej zmiennej w innych
podobnych obiektach lub na podstawie informacji o kształtowaniu się zmiennych
opisujących inne podobne zjawiska na tym samym obiekcie. Wyróżnia się cztery
główne rodzaje metod prognozowania przez analogię
1) metody analogii biologicznych,
2) metody analogii przestrzennych,
3) metody analogii historycznych,
4) metody analogii przestrzenno‐czasowych.
Metoda analogii biologicznych polega na przenoszeniu zasad budowy i
funkcjonowania organizmów żywych na inne obiekty.
Metoda analogii przestrzennych polega na wnioskowaniu o możliwości zaistnienia
określonego zjawiska na danym terytorium, biorąc za podstawę informacje mówiące
o wystąpieniu takiego zjawiska na innym obszarze lub w innych obszarach.
Metoda analogii historycznych zakłada, że prawidłowości zmian w czasie jednych
zjawisk są przenoszone na inne zjawiska.
Metoda analogii przestrzenno‐czasowych polega na przenoszeniu prawidłowości
zmian w czasie danego zjawiska z jednych obiektów na inne.
Faza cyklu inwestycyjnego + charakterystyka
Cykl inwestycyjny to okres obejmujący trzy etapy działalności inwestycyjnej. Należy
do nich przygotowanie inwestycji, wykonanie inwestycji i jej odbiór. Realizacją
inwestycji zajmuje się generalny wykonawca, który przeważnie zleca wykonanie
innym wykonawcom (podwykonawcy). Długość cyklu jest różna, często jednak trwa
dość długo; aby go skrócić należy właściwie wykonać inwestycję i skoncentrować na
nią środki. Długość cyklu inwestycyjnego ma bardzo duże znaczenie. Wynika to z
faktu, że środki na daną inwestycję są w niej zamrożone, a pieniądze na działanie to
najczęściej oprocentowane kredyty. Im krótszy jest cykl inwestycyjny, tym krócej
zamrożone są fundusze. Skracanie więc cyklu inwestycyjnego niesie ze sobą wiele
korzyści, między innymi przyspieszenie i zwiększenie efektywności nakładów
inwestycyjnych.
Kryteria oceny projektu restrukturyzacji na przykładzie VELMA
Kryteria oceny:
Standardowe‐ stanowią dezyderaty lub uwarunkowania, które muszą być
spełnioneprzez dane rozwiązanie (wariant) jeżeli ma ono przejść na drugi stopień
postępowania kwalifikacyjnego.
Przychód ze sprzedaży netto
Tempo wzrostu sprzedaży
Przewaga technologii zachodnich
Poziom automatyki przemysłowej
Poziom technologii podstawowej
Wykorzystanie mocy produkcyjnej
Wydajność
Wadliwość generalna
Strata z tytułu braków
Koszt jednostkowy
Wiodące‐ mają charakter rozstrzygający o wyborze wariantu albowiem wskazują
nawiodące korzyści decydenta.
Krzyści ekonomiczne PPH. VELMA
Korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa
Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej (VELMA‐ odlewnia sp. z o.o.)
Formuły obliczeniowe ryzyka
Ryzyko można obliczyć ustalając wartość i‐tego wyniku dla danego wariantu strategii.
Projekcje strategii mogą występować w dwóch postaciach ‐ jako warianty
podstawowe (k) i subwarianty (i). Aby obliczyć ryzyko należy obliczyć odchylenie
standardowe przy założonych tezach: istnieje możliwość oszacowania
prawdopodobieństwa osiągnięcia i‐tego wyniku dla k‐tej strategii;
prawdopodobieństwo wystąpienia określonego trendu jest równoważne z
prawdopodobieństwem uzyskania przewidywanego wyniku w danym subwariancie
k‐tej strategii.
∑
i= 1
m
p
i
= 1,
Gdzie: p
i
– prawdopodobieństwo osiągnięcia i‐tego
wyniku, odpowiadającego występującym oddziaływaniom (oznacza to możność
uzyskania i‐tego wyniku), m – liczba możliwych wyników
N =
∑
i = 1
m
p
i
= 1
E
i
(k)
= Y
i
( k)
p
i
E
(k)
=
∑
i= 1
m
E
i
(k)
∑
i= 1
m
p
i
=
∑
i = 1
m
E
i
(k )
E
(k)
=
∑
i = 1
m
E
i
(k )
gdzie N – suma wag, Ei(k) – wartość ważona i‐tego wyniku
(dla k‐tej strategii), gdzie wagą jest prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego
wyniku będącego odpowiednikiem zdarzenia losowego; Yi(k) – wartość i‐tego
wyniku (dla k‐tej strategii) odpowiadającego określonym oddziaływaniom, (k) – to k‐
ta strategia (wariant podstawowy), E(k) – wartość oczekiwana wyniku właściwa dla
k‐tej strategii (średnia arytmetyczna ważona z wartości możliwych wyników).
Ponieważ
∑
i= 1
m
p
i
= 1
to:
σ
(k )
=
√
∑
i= 1
m
(Y
i
(k )
− E
(k )
) p
i
Obliczenie współczynnika zmienności:
V
s
(k)
= σ
(k)
E
(k)
100
Kryteria wiodące i standardowe
Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądź stanowią
uwarunkowania dopuszczające proponowane warianty do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego. Kryteriom standardowym odpowiadają określone wartości
progowe, odgrywające rolę warunków koniecznych normalnego funkcjonowania
obiektu lub wymaganych założeń, jakie stawia się względem istniejących bądź
proponowanych rozwiązań. Są również czynnikami kontrolnymi pozwalającymi
skorygować rozwiązania wadliwe. Jeżeli warunki progowe nie zostaną zachowane lub
osiągnięte, to rozwiązania charakteryzujące się nawet najlepszymi wynikami
ekonomicznymi nie będą mogły być wdrożone.
Kryteria wiodące rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego wariantu, gdyż
Faza cyklu inwestycyjnego + charakterystyka
Cykl inwestycyjny to okres obejmujący trzy etapy działalności inwestycyjnej. Należy
do nich przygotowanie inwestycji, wykonanie inwestycji i jej odbiór. Realizacją
inwestycji zajmuje się generalny wykonawca, który przeważnie zleca wykonanie
innym wykonawcom (podwykonawcy). Długość cyklu jest różna, często jednak trwa
dość długo; aby go skrócić należy właściwie wykonać inwestycję i skoncentrować na
nią środki. Długość cyklu inwestycyjnego ma bardzo duże znaczenie. Wynika to z
faktu, że środki na daną inwestycję są w niej zamrożone, a pieniądze na działanie to
najczęściej oprocentowane kredyty. Im krótszy jest cykl inwestycyjny, tym krócej
zamrożone są fundusze. Skracanie więc cyklu inwestycyjnego niesie ze sobą wiele
korzyści, między innymi przyspieszenie i zwiększenie efektywności nakładów
inwestycyjnych.
Kryteria oceny projektu restrukturyzacji na przykładzie VELMA
Kryteria oceny:
Standardowe‐ stanowią dezyderaty lub uwarunkowania, które muszą być
spełnioneprzez dane rozwiązanie (wariant) jeżeli ma ono przejść na drugi stopień
postępowania kwalifikacyjnego.
Przychód ze sprzedaży netto
Tempo wzrostu sprzedaży
Przewaga technologii zachodnich
Poziom automatyki przemysłowej
Poziom technologii podstawowej
Wykorzystanie mocy produkcyjnej
Wydajność
Wadliwość generalna
Strata z tytułu braków
Koszt jednostkowy
Wiodące‐ mają charakter rozstrzygający o wyborze wariantu albowiem wskazują
nawiodące korzyści decydenta.
Krzyści ekonomiczne PPH. VELMA
Korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa
Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej (VELMA‐ odlewnia sp. z o.o.)
Formuły obliczeniowe ryzyka
Ryzyko można obliczyć ustalając wartość i‐tego wyniku dla danego wariantu strategii.
Projekcje strategii mogą występować w dwóch postaciach ‐ jako warianty
podstawowe (k) i subwarianty (i). Aby obliczyć ryzyko należy obliczyć odchylenie
standardowe przy założonych tezach: istnieje możliwość oszacowania
prawdopodobieństwa osiągnięcia i‐tego wyniku dla k‐tej strategii;
prawdopodobieństwo wystąpienia określonego trendu jest równoważne z
prawdopodobieństwem uzyskania przewidywanego wyniku w danym subwariancie
k‐tej strategii.
∑
i= 1
m
p
i
= 1,
Gdzie: p
i
– prawdopodobieństwo osiągnięcia i‐tego
wyniku, odpowiadającego występującym oddziaływaniom (oznacza to możność
uzyskania i‐tego wyniku), m – liczba możliwych wyników
N =
∑
i = 1
m
p
i
= 1
E
i
(k)
= Y
i
( k)
p
i
E
(k)
=
∑
i= 1
m
E
i
(k)
∑
i= 1
m
p
i
=
∑
i = 1
m
E
i
(k )
E
(k)
=
∑
i = 1
m
E
i
(k )
gdzie N – suma wag, Ei(k) – wartość ważona i‐tego wyniku
(dla k‐tej strategii), gdzie wagą jest prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego
wyniku będącego odpowiednikiem zdarzenia losowego; Yi(k) – wartość i‐tego
wyniku (dla k‐tej strategii) odpowiadającego określonym oddziaływaniom, (k) – to k‐
ta strategia (wariant podstawowy), E(k) – wartość oczekiwana wyniku właściwa dla
k‐tej strategii (średnia arytmetyczna ważona z wartości możliwych wyników).
Ponieważ
∑
i= 1
m
p
i
= 1
to:
σ
(k )
=
√
∑
i=
1
m
(Y
i
(k )
− E
(k )
) p
i
Obliczenie współczynnika zmienności:
V
s
(k)
= σ
(k)
E
(k)
100
Kryteria wiodące i standardowe
Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądź stanowią
uwarunkowania dopuszczające proponowane warianty do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego. Kryteriom standardowym odpowiadają określone wartości
progowe, odgrywające rolę warunków koniecznych normalnego funkcjonowania
obiektu lub wymaganych założeń, jakie stawia się względem istniejących bądź
proponowanych rozwiązań. Są również czynnikami kontrolnymi pozwalającymi
skorygować rozwiązania wadliwe. Jeżeli warunki progowe nie zostaną zachowane lub
osiągnięte, to rozwiązania charakteryzujące się nawet najlepszymi wynikami
ekonomicznymi nie będą mogły być wdrożone.
Kryteria wiodące rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego wariantu, gdyż
wskazują na bezpośrednie i główne korzyści (np. ekonomiczne) decydentów. Są to
najczęściej (z dziedziny ekonomicznej): wskaźnik ROA, zysk netto, wskaźniki
rentowności sprzedaży.
Sposoby oceny wielokryterialnej projektów (281)
Do oceny wielokryterialnej projektów może być analiza preferencji. Jest ona
podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali,
czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Hierarchię te przedstawia
uporządkowany szereg preferencyjny. Do podstawowych metod analizy preferencji
zalicza się rangowanie i punktację. Metoda rangowaniu jest postępowaniem
polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze
względu na ustalone aspekty preferencyjne. Metoda punktacji polega na ocenie
obiektów za pomocą punktów (w dowolnej skali liczb rzeczywistych).
Kryteria oceny projektów restrukturyzacji
Kryteria oceny kondycji finansowej firmy służą zarówno do analizy gospodarki firmy,
jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Wykorzystamy tu:
‐ Wskaźnik zyskowności
‐ Płynności finansowej = Aktywa bieżące / Pasywa bieżące
‐ Aktywności gospodarczej: Rotacja należności w dniach = (Przeciętny stan
należności : Przychody ze sprzedaży netto) x 360 dni
Rotacja zapasów ogółem w dniach = (Przeciętny stan zap. Ogółem : koszt własny
sprzed. wyrobów) x 360dni ‐ Wypłacalności
Wskaźnik ogólnego zadłużenia = zadłużenie ogółem : Aktywa ogółem
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenie ogółem : kapitał własny
Typologia decyzji rozwojowych (280)
Grupowanie i analiza projektów
Projekty można zakwalifikować do dwóch grup:
do grupy projektów niezależnych
do grupy projektów alternatywnych
Projekty niezależne to te które mogą być równolegle finansowane w związku z
przyjętym programem rozwoju. Do tej grupy należą również te projekty, które są
dzielone na względnie autonomiczne części, zwane modułami. Traktuje się je jako
zamknięte projekty cząstkowe, a kolejność ich wdrożenia jest w zasadzie obojętna.
Projekty alternatywne to te które wzajemnie się wykluczają ze względu na
ograniczone możliwości finansowe ich realizacji. Innymi słowy, z gruoy tych
projektów tylko jeden będzie mógł być przyjęty do finansowania.
Ze względu na niemożność pełnego fnansowania kilku inwestycji analizę projektów
przeprowadza się pod kątem alokacji środków pieniężnych. Decyzje tego typu mogą
dotyczyć:
‐pełnego fiansowania projektów
‐częściowego finansowania projektów
‐odroczonego finansowania projektów
‐rezygnacji z finansowania projektów.
Powyższe rozwiązania są stosowane zarówno w odniesieniu do grupy projektów
niezależnych jak i alternatywnych.
Restrukturyzacja operacyjna
Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnienie systemu zarządzania i systemu
eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres zmian operacyjnych obejmuje każdą
wadliwie zorganizowaną i nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne
można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne.
Ocena parametrów organizacji i zarządzania polega na ich porównaniu przed i po
restrukturyzacji
Podstawą oceny efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów:
‐ wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej
‐ wskaźnik zwrotu z majątku (ROA,ROI)
ROA = (Zn : Aog) x 100 Zn ‐ zysk netto(to jest także wskaźnik
zyskowności)
Metodyka opracowania strategii zarządzania (29)
Fazy metodyki projektowania programu działalności globalnej przedsiębiorstwa
(DGP):
Faza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
1. Ustalenie misji i celów wiodących
2. Wyznaczenie kryteriów efektywności wyboru celów (strategii).
3. Sformułowanie celów szczegółowych
Faza II. Ustalenie założeń realizacji programu DGP.
1. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa
2. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP.
1. Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej.
2. Etapowanie zadań programowych
3. Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego
horyzontu planowania.
4. Obliczenie efektywności dla wariantów szczegółowych projekcji.
Istota prognozy opartej na metodzie wnioskowania wykładniczego
Założenie: przyrosty wartości trendu zmiennej prognozowanej są w przybliżeniu
stałe lub zmieniają się w regularny sposób – szereg czasowy jest stacjonarny (nie
wykazuje wyraźnie zaznaczonego trendu, ale może mieć wahania sezonowe)
BEZ WACHAŃ SEZONOWYCH:
1. Wartości wygładzone (oceny wartości trendu):
̂y
1
= y
1
̂y
t
= α y
t
+?− α y
t− 1
,
t >1
α ‐ stała wygładzania (zależy od charakteru zmiennej prognozowanej – jeśli wykazuje
częste i nieregularne zmiany, większą wagę nadaje się informacjom najnowszym,
wówczas stała wygładzania jest bliska jedności) – najczęściej wyznacza się ją
doświadczalnie na podstawie prognoz wygasłych przy różnych stałych
Prognozę dla okresu T wyznacza się ze wzoru:
y
T
= ̂y
n
+h Δ ̂y
n
̂y
n
najnowsza ocena wartości trendu
h – realne czasowe wyprzedzenie prognozy (odległość okresu, na który się
prognozuje, od wyjściowego okresu prognozy)
wskazują na bezpośrednie i główne korzyści (np. ekonomiczne) decydentów. Są to
najczęściej (z dziedziny ekonomicznej): wskaźnik ROA, zysk netto, wskaźniki
rentowności sprzedaży.
Sposoby oceny wielokryterialnej projektów (281)
Do oceny wielokryterialnej projektów może być analiza preferencji. Jest ona
podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali,
czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Hierarchię te przedstawia
uporządkowany szereg preferencyjny. Do podstawowych metod analizy preferencji
zalicza się rangowanie i punktację. Metoda rangowaniu jest postępowaniem
polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze
względu na ustalone aspekty preferencyjne. Metoda punktacji polega na ocenie
obiektów za pomocą punktów (w dowolnej skali liczb rzeczywistych).
Kryteria oceny projektów restrukturyzacji
Kryteria oceny kondycji finansowej firmy służą zarówno do analizy gospodarki firmy,
jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Wykorzystamy tu:
‐ Wskaźnik zyskowności
‐ Płynności finansowej = Aktywa bieżące / Pasywa bieżące
‐ Aktywności gospodarczej: Rotacja należności w dniach = (Przeciętny stan
należności : Przychody ze sprzedaży netto) x 360 dni
Rotacja zapasów ogółem w dniach = (Przeciętny stan zap. Ogółem : koszt własny
sprzed. wyrobów) x 360dni ‐ Wypłacalności
Wskaźnik ogólnego zadłużenia = zadłużenie ogółem : Aktywa ogółem
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenie ogółem : kapitał własny
Typologia decyzji rozwojowych (280)
Grupowanie i analiza projektów
Projekty można zakwalifikować do dwóch grup:
do grupy projektów niezależnych
do grupy projektów alternatywnych
Projekty niezależne to te które mogą być równolegle finansowane w związku z
przyjętym programem rozwoju. Do tej grupy należą również te projekty, które są
dzielone na względnie autonomiczne części, zwane modułami. Traktuje się je jako
zamknięte projekty cząstkowe, a kolejność ich wdrożenia jest w zasadzie obojętna.
Projekty alternatywne to te które wzajemnie się wykluczają ze względu na
ograniczone możliwości finansowe ich realizacji. Innymi słowy, z gruoy tych
projektów tylko jeden będzie mógł być przyjęty do finansowania.
Ze względu na niemożność pełnego fnansowania kilku inwestycji analizę projektów
przeprowadza się pod kątem alokacji środków pieniężnych. Decyzje tego typu mogą
dotyczyć:
‐pełnego fiansowania projektów
‐częściowego finansowania projektów
‐odroczonego finansowania projektów
‐rezygnacji z finansowania projektów.
Powyższe rozwiązania są stosowane zarówno w odniesieniu do grupy projektów
niezależnych jak i alternatywnych.
Restrukturyzacja operacyjna
Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnienie systemu zarządzania i systemu
eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres zmian operacyjnych obejmuje każdą
wadliwie zorganizowaną i nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne
można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne.
Ocena parametrów organizacji i zarządzania polega na ich porównaniu przed i po
restrukturyzacji
Podstawą oceny efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów:
‐ wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej
‐ wskaźnik zwrotu z majątku (ROA,ROI)
ROA = (Zn : Aog) x 100 Zn ‐ zysk netto(to jest także wskaźnik
zyskowności)
Metodyka opracowania strategii zarządzania (29)
Fazy metodyki projektowania programu działalności globalnej przedsiębiorstwa
(DGP):
Faza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa
1. Ustalenie misji i celów wiodących
2. Wyznaczenie kryteriów efektywności wyboru celów (strategii).
3. Sformułowanie celów szczegółowych
Faza II. Ustalenie założeń realizacji programu DGP.
1. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa
2. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP.
1. Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej.
2. Etapowanie zadań programowych
3. Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego
horyzontu planowania.
4. Obliczenie efektywności dla wariantów szczegółowych projekcji.
Istota prognozy opartej na metodzie wnioskowania wykładniczego
Założenie: przyrosty wartości trendu zmiennej prognozowanej są w przybliżeniu
stałe lub zmieniają się w regularny sposób – szereg czasowy jest stacjonarny (nie
wykazuje wyraźnie zaznaczonego trendu, ale może mieć wahania sezonowe)
BEZ WACHAŃ SEZONOWYCH:
1. Wartości wygładzone (oceny wartości trendu):
̂y
1
= y
1
̂y
t
= α y
t
+?− α y
t− 1
,
t >1
α ‐ stała wygładzania (zależy od charakteru zmiennej prognozowanej – jeśli wykazuje
częste i nieregularne zmiany, większą wagę nadaje się informacjom najnowszym,
wówczas stała wygładzania jest bliska jedności) – najczęściej wyznacza się ją
doświadczalnie na podstawie prognoz wygasłych przy różnych stałych
Prognozę dla okresu T wyznacza się ze wzoru:
y
T
= ̂y
n
+h Δ ̂y
n
̂y
n
najnowsza ocena wartości trendu
h – realne czasowe wyprzedzenie prognozy (odległość okresu, na który się
prognozuje, od wyjściowego okresu prognozy)
h= T − t
n
Przedstaw własną koncepcje budowy strategii produktu. Wskaż odpowiednie
kryteria oceny
Elementami strategii produktu są:
kształtowanie funkcji produktu
kształtowanie struktury asortymentowej firmy
planowanie cyklu życia produktu
kreowanie nowych potrzeb i produktów ich zaspokajających
Na strategię produktu składają się również elementy takie jak:
jakość reklama wzór cechy marka i znak firmowy opakowanie rozmiary serwis
gwarancja
Przykładowe strategie produktu:
strategia utrzymywania konkurencyjności oferty
strategia pełnego asortymentu produktu
strategia ograniczonego asortymentu produktu
strategia rozszerzania linii produktów
strategia uzupełniania linii produktów
strategia oczyszczania linii produktów
Scharakteryzuj ofertę projektową (275)
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega
określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów.
owiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy.
tę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
kładowe dokumenty składające się na ofertę to:
ta projektu
e dotyczące zespołu projektowego
gram prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych.
a projektu ‐ to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.:
wienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
harmonogram prac projektowo‐realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie
zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
e dotyczące zespołu projektowego ‐ to zestawienie informacji o doświadczeniach i
osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu.
ram prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych ‐ to charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie.
Zdolność do rozwoju. Projekty krótkoterminowe i inwestycyjne
Działalność rozwojową zalicza się do procesów o charakterze
restrukturyzacyjnym (mogą należeć do przedsięwzięć rozwojowych
krótkoterminowych lub inwestycyjnych
Projekty krótkoterminowe – dotyczą działalności bieżącej, są zwykle
przedsięwzięciami o niskich nakładach finansowych, przedmiotem tych projektów
jest zmiana i rozwój działalności operacyjnej. Najczęściej zaliczamy do nich projekty
należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno‐organizacyjnego.
Projekty inwestycyjne – odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku
trwałego (rzeczowego, finansowego majątku trwałego, wartości niematerialnych i
prawnych). Ich przedmiotem jest działalność perspektywiczna (średnio‐ i
długoterminowa) odniesiona do kompleksowych przedsięwzięć gospodarczych,
techniczno – produkcyjnych i innych. Projekty inwestycyjne łączą w sobie aspekty :
techniczne, ekonomiczne i organizacyjne.
Model oceny dwustopniowej projektu (inwestycji)
Pierwszy stopień oceny to kwalifikacja wstępna wariantów projektowych (jej
zadaniem jest przeprowadzenie selekcji wariantów projektowych, a więc dokonanie
ich kategoryzacji na te, które spełniają określone wymogi postawione przez
decydentów i na te warianty, które będą odrzucone. Drugi stopień oceny to wybór
wariantu racjonalnego. Jest on wyrazem decyzji końcowych, podejmowanych w
układach zewnętrznych lub w relacjach wewnątrzorganizacyjnych.
Formuła wskaźnika wykonalności inwestycji
Model opiera się na generalnym założeniu, że realizacja określonego projektu
(programu) jest zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy czynników:
zagrożenia makrosystemowe i rynkowe oraz zabezpieczenie własne firmy.
Zagrożenia makrosystemowe i rynkowe dotyczą uwarunkowań zewnętrznych
produkcji i sprzedaży, a więc możliwości zaopatrzenia w surowce i materiały,
dostępność do kredytów itp. Natomiast zabezpieczenie własne firmy jest określane
przez jej potencjał, w szczególności kadrowy, finansowy i techniczny. Można
powiedzieć, że możliwości realizacyjne są wyrażone przez zdolność rozwojową firmy.
Wskaźnik wykonalności jest miernikiem potencjalnej skuteczności działania
określonej dla danego przedsięwzięcia. Przedstawia on osiągalność określonego
wyniku w przedziale normatywnym <0,1> lub rozszerzonym (postulowanym) to
znaczy mogącym przekroczyć wartość 1. Wskaźnik wykonalności wskazuje na
odporność firmy, określa jej stabilność lub aktywność, a więc zdolność do
wykorzystania szans.
λt – skorygowany wskaźnik wykonalności
qt – bazowy wskaźnik wykonalności (dotyczy generalnego stanu systemu czyli
uwarunkowań wewnętrznych firmy)
δt – wskaźnik korygujący (wyraża ocenę sytuacji zewnętrznej jak również mieści się
w nim ocena samej firmy)
t – określony etap (t = 0, 1 , 2, ..., n)
Rozszerzenie i remont drogi 5 kryteriów
koszt inwestycji, korekta kosztowa, ilość nawierzchni, czas trwania remontu, klasa
drogi
RYZYKO INWESTYCYJNE ‐ Obecność ryzyka inwestycyjnego przejawia się tym, że
zakładamy możliwość wystąpienia więcej niż jednego rezultatu naszej inwestycji.
Wartość takiego ryzyka reprezentuje przeciętne odchylenie ewentualnych wyników
inwestycji od wyniku przez nas oczekiwanego. W przypadku inwestycji w depozyt
bankowy możemy z dobrym przybliżeniem przyjąć, że możliwy jest tylko jeden wynik
naszej inwestycji ‐ zysk w wysokości oprocentowania depozytu. Tak więc inwestycja
h= T − t
n
Przedstaw własną koncepcje budowy strategii produktu. Wskaż odpowiednie
kryteria oceny
Elementami strategii produktu są:
kształtowanie funkcji produktu
kształtowanie struktury asortymentowej firmy
planowanie cyklu życia produktu
kreowanie nowych potrzeb i produktów ich zaspokajających
Na strategię produktu składają się również elementy takie jak:
jakość reklama wzór cechy marka i znak firmowy opakowanie rozmiary serwis
gwarancja
Przykładowe strategie produktu:
strategia utrzymywania konkurencyjności oferty
strategia pełnego asortymentu produktu
strategia ograniczonego asortymentu produktu
strategia rozszerzania linii produktów
strategia uzupełniania linii produktów
strategia oczyszczania linii produktów
Scharakteryzuj ofertę projektową (275)
Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega
określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów.
owiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy.
tę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy.
kładowe dokumenty składające się na ofertę to:
ta projektu
e dotyczące zespołu projektowego
gram prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych.
a projektu ‐ to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.:
wienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych,
harmonogram prac projektowo‐realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie
zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
e dotyczące zespołu projektowego ‐ to zestawienie informacji o doświadczeniach i
osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu.
ram prac wdrożeniowo‐inwestycyjnych ‐ to charakterystyka zadań związanych z
wprowadzeniem projektu w życie.
Zdolność do rozwoju. Projekty krótkoterminowe i inwestycyjne
Działalność rozwojową zalicza się do procesów o charakterze
restrukturyzacyjnym (mogą należeć do przedsięwzięć rozwojowych
krótkoterminowych lub inwestycyjnych
Projekty krótkoterminowe – dotyczą działalności bieżącej, są zwykle
przedsięwzięciami o niskich nakładach finansowych, przedmiotem tych projektów
jest zmiana i rozwój działalności operacyjnej. Najczęściej zaliczamy do nich projekty
należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno‐organizacyjnego.
Projekty inwestycyjne – odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku
trwałego (rzeczowego, finansowego majątku trwałego, wartości niematerialnych i
prawnych). Ich przedmiotem jest działalność perspektywiczna (średnio‐ i
długoterminowa) odniesiona do kompleksowych przedsięwzięć gospodarczych,
techniczno – produkcyjnych i innych. Projekty inwestycyjne łączą w sobie aspekty :
techniczne, ekonomiczne i organizacyjne.
Model oceny dwustopniowej projektu (inwestycji)
Pierwszy stopień oceny to kwalifikacja wstępna wariantów projektowych (jej
zadaniem jest przeprowadzenie selekcji wariantów projektowych, a więc dokonanie
ich kategoryzacji na te, które spełniają określone wymogi postawione przez
decydentów i na te warianty, które będą odrzucone. Drugi stopień oceny to wybór
wariantu racjonalnego. Jest on wyrazem decyzji końcowych, podejmowanych w
układach zewnętrznych lub w relacjach wewnątrzorganizacyjnych.
Formuła wskaźnika wykonalności inwestycji
Model opiera się na generalnym założeniu, że realizacja określonego projektu
(programu) jest zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy czynników:
zagrożenia makrosystemowe i rynkowe oraz zabezpieczenie własne firmy.
Zagrożenia makrosystemowe i rynkowe dotyczą uwarunkowań zewnętrznych
produkcji i sprzedaży, a więc możliwości zaopatrzenia w surowce i materiały,
dostępność do kredytów itp. Natomiast zabezpieczenie własne firmy jest określane
przez jej potencjał, w szczególności kadrowy, finansowy i techniczny. Można
powiedzieć, że możliwości realizacyjne są wyrażone przez zdolność rozwojową firmy.
Wskaźnik wykonalności jest miernikiem potencjalnej skuteczności działania
określonej dla danego przedsięwzięcia. Przedstawia on osiągalność określonego
wyniku w przedziale normatywnym <0,1> lub rozszerzonym (postulowanym) to
znaczy mogącym przekroczyć wartość 1. Wskaźnik wykonalności wskazuje na
odporność firmy, określa jej stabilność lub aktywność, a więc zdolność do
wykorzystania szans.
λt – skorygowany wskaźnik wykonalności
qt – bazowy wskaźnik wykonalności (dotyczy generalnego stanu systemu czyli
uwarunkowań wewnętrznych firmy)
δt – wskaźnik korygujący (wyraża ocenę sytuacji zewnętrznej jak również mieści się
w nim ocena samej firmy)
t – określony etap (t = 0, 1 , 2, ..., n)
Rozszerzenie i remont drogi 5 kryteriów
koszt inwestycji, korekta kosztowa, ilość nawierzchni, czas trwania remontu, klasa
drogi
RYZYKO INWESTYCYJNE ‐ Obecność ryzyka inwestycyjnego przejawia się tym, że
zakładamy możliwość wystąpienia więcej niż jednego rezultatu naszej inwestycji.
Wartość takiego ryzyka reprezentuje przeciętne odchylenie ewentualnych wyników
inwestycji od wyniku przez nas oczekiwanego. W przypadku inwestycji w depozyt
bankowy możemy z dobrym przybliżeniem przyjąć, że możliwy jest tylko jeden wynik
naszej inwestycji ‐ zysk w wysokości oprocentowania depozytu. Tak więc inwestycja
w depozyt jest praktycznie pozbawiona ryzyka. Inwestując w akcje dopuszczamy
możliwość wystąpienia różnych wyników naszej inwestycji. Mówimy więc, że
inwestycja w akcje obarczona jest ryzykiem. W teorii inwestowania zakładamy, że
inwestorów cechuje awersja do ryzyka. Oznacza to, że przy tej samej oczekiwanej
stopie zwrotu wybiorą tą inwestycję, z którą związane jest mniejsze ryzyko. Każda
dodatkowa porcja ryzyka, jaką przypisujemy danej inwestycji powinna zwiększać
wartość oczekiwanej stopy zwrotu Jeżeli rozpatrując różne scenariusze inwestor
oszacuje, że dochód z akcji średnio będzie taki sam jak dochód z depozytu
bankowego, to wybierze depozyt bankowy ‐ jako obarczony mniejszym ryzykiem.
Zauważmy, że powyższa charakterystyka nie dotyczy hazardzisty. Jeżeli przy
założonym najbardziej optymistycznym scenariuszu akcje byłyby źródłem
ponadprzeciętnego zysku, to hazardzista może zdecydować się na inwestycję w akcje.
Budowa hali produkcyjnej, obszar produkcji 5 kryteriów
koszty inwestycji, powierzchnia hali, energochłonność, koszty materiałów, odległość
od biura
Istota analizy preferencji i kierunki jej zastosowania
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności
obiektów. Hierarchię tę przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Potrzeba
kwalifikowania obiektów jest naturalną koniecznością pomiaru ich udziału i
znaczenia w określonej zbiorowości lub systemie. Sposób tego pomiaru i jego
praktyczna obiektywizacja stanowi istotę prezentowanej koncepcji. Jest
wykorzystywana w diagnozie i projektowaniu systemów organizacyjnych, a także
analizie technicznej wyrobów, badaniach socjologicznych, opinii publicznej,
statystyce ogólnej, dydaktyce, sporcie.
Kierunki restrukturyzacji finansowej
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu zaś do banków restrukturyzacja
finansowa ma "oczyścić" ich portfele kredytowe poprzez postępowanie
upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. Diagnozę gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
Program restrukturyzacji portfela kredytowego banku podzielony jest na:
1. Wyodrębnienie trudnych dłużników
2. Wspomaganie przedsiębiorstw rokujących nadzieję na spłatę długu
3. Kontrola realizacji programów restrukturyzacji finansowej dłużników
Na czym polega agregatowa ocena wariantów projektowych? Jakimi metodami
można przeprowadzić ocenę agregatową
OCENA AGREGATOWA ‐ Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym
na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia
ważności obiektów. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena
agregatowa działalności firmy. , ukierunkowana zarówno na badania analityczne i
porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych.
Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się
rangowanie i punktacje.
Występuje 5 zasad analizy preferencji
1)zasada hierarchizacji
2)zasada relatywizacji i kryteriów oceny
3)zasada poziomów dopuszczalności
4)zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych
5)zasada obiektywizacji
Ad 1) Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i
dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów. Ocena wyrażona w punktach lub
rangach, ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub
przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia,
jakie składają się na sytuacje zewnętrzna.
Ad 2) Mamy tutaj do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do
hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów. Polega to na dopuszczeniu możliwości
istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Hierarchizacja kryteriów oceny
odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku
identyczną role, jak przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami.
Ad 3) Przyjmuje się ze dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją
określone poziomy dopuszczalności, nazywane wartościami progowymi i stanowią
filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt.
Ad 4) Zasada ta informuje nas o potrzebie zachowania odpowiedniości między
wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzająca.
Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości
charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu
dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Polega to
na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na
punkty.
Ad 5) W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy
stosować procedury weryfikacyjne. W szczególności dotyczy to obiektywizacji
istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie im określonej rangi lub przyznanie
punktów powinno być potwierdzone kompetentną ocena ekspercką, z
uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego.
Wymień po 5 kryteriów oceny wymiany oświetlenia w mieście oraz budowy
hali produkcyjnej.
Oświetlenie: koszty (związane ze zużyciem energii), jakość oświetlenia, ilość (gęstość
umieszczenia latarni), estetyka, koszty wymiany
Hala: zdolność produkcyjna i stopień jej wykorzystania, próg rentowności,
rentowność sprzedaży, zdolność finansowa, koszty budowy
Różnice między oceną projektów, metody statyczne, a dynamiczne
Statyczne:
1. Okres zwrotu nakładów ‐ czas w jakim zwróci się nam kwota przeznaczona
na inwestycje.
OZ = całkowite nakłady : średni roczny efekt (średni zysk netto)
2. Stopa zwrotu prosta i przeciętna‐ ile rocznie będziemy zarabiać w % nakładów,
które musieliśmy ponieść.
Prosta Stopa zwrotu Sz = (zysk netto :całkowity nakład) x 100
Przeciętna Stopa zwrotu Sz = (średni zysk netto :cały nakład) x 100
w depozyt jest praktycznie pozbawiona ryzyka. Inwestując w akcje dopuszczamy
możliwość wystąpienia różnych wyników naszej inwestycji. Mówimy więc, że
inwestycja w akcje obarczona jest ryzykiem. W teorii inwestowania zakładamy, że
inwestorów cechuje awersja do ryzyka. Oznacza to, że przy tej samej oczekiwanej
stopie zwrotu wybiorą tą inwestycję, z którą związane jest mniejsze ryzyko. Każda
dodatkowa porcja ryzyka, jaką przypisujemy danej inwestycji powinna zwiększać
wartość oczekiwanej stopy zwrotu Jeżeli rozpatrując różne scenariusze inwestor
oszacuje, że dochód z akcji średnio będzie taki sam jak dochód z depozytu
bankowego, to wybierze depozyt bankowy ‐ jako obarczony mniejszym ryzykiem.
Zauważmy, że powyższa charakterystyka nie dotyczy hazardzisty. Jeżeli przy
założonym najbardziej optymistycznym scenariuszu akcje byłyby źródłem
ponadprzeciętnego zysku, to hazardzista może zdecydować się na inwestycję w akcje.
Budowa hali produkcyjnej, obszar produkcji 5 kryteriów
koszty inwestycji, powierzchnia hali, energochłonność, koszty materiałów, odległość
od biura
Istota analizy preferencji i kierunki jej zastosowania
Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na
kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności
obiektów. Hierarchię tę przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Potrzeba
kwalifikowania obiektów jest naturalną koniecznością pomiaru ich udziału i
znaczenia w określonej zbiorowości lub systemie. Sposób tego pomiaru i jego
praktyczna obiektywizacja stanowi istotę prezentowanej koncepcji. Jest
wykorzystywana w diagnozie i projektowaniu systemów organizacyjnych, a także
analizie technicznej wyrobów, badaniach socjologicznych, opinii publicznej,
statystyce ogólnej, dydaktyce, sporcie.
Kierunki restrukturyzacji finansowej
Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu
wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi
podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu zaś do banków restrukturyzacja
finansowa ma "oczyścić" ich portfele kredytowe poprzez postępowanie
upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami.
W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się:
1. Diagnozę gospodarki finansowej
2. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
3. wdrażanie programu oddłużania.
Program restrukturyzacji portfela kredytowego banku podzielony jest na:
1. Wyodrębnienie trudnych dłużników
2. Wspomaganie przedsiębiorstw rokujących nadzieję na spłatę długu
3. Kontrola realizacji programów restrukturyzacji finansowej dłużników
Na czym polega agregatowa ocena wariantów projektowych? Jakimi metodami
można przeprowadzić ocenę agregatową
OCENA AGREGATOWA ‐ Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym
na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia
ważności obiektów. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena
agregatowa działalności firmy. , ukierunkowana zarówno na badania analityczne i
porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych.
Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się
rangowanie i punktacje.
Występuje 5 zasad analizy preferencji
1)zasada hierarchizacji
2)zasada relatywizacji i kryteriów oceny
3)zasada poziomów dopuszczalności
4)zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych
5)zasada obiektywizacji
Ad 1) Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i
dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów. Ocena wyrażona w punktach lub
rangach, ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub
przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia,
jakie składają się na sytuacje zewnętrzna.
Ad 2) Mamy tutaj do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do
hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów. Polega to na dopuszczeniu możliwości
istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Hierarchizacja kryteriów oceny
odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku
identyczną role, jak przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami.
Ad 3) Przyjmuje się ze dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją
określone poziomy dopuszczalności, nazywane wartościami progowymi i stanowią
filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt.
Ad 4) Zasada ta informuje nas o potrzebie zachowania odpowiedniości między
wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzająca.
Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości
charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu
dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Polega to
na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na
punkty.
Ad 5) W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy
stosować procedury weryfikacyjne. W szczególności dotyczy to obiektywizacji
istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie im określonej rangi lub przyznanie
punktów powinno być potwierdzone kompetentną ocena ekspercką, z
uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego.
Wymień po 5 kryteriów oceny wymiany oświetlenia w mieście oraz budowy
hali produkcyjnej.
Oświetlenie: koszty (związane ze zużyciem energii), jakość oświetlenia, ilość (gęstość
umieszczenia latarni), estetyka, koszty wymiany
Hala: zdolność produkcyjna i stopień jej wykorzystania, próg rentowności,
rentowność sprzedaży, zdolność finansowa, koszty budowy
Różnice między oceną projektów, metody statyczne, a dynamiczne
Statyczne:
1. Okres zwrotu nakładów ‐ czas w jakim zwróci się nam kwota przeznaczona
na inwestycje.
OZ = całkowite nakłady : średni roczny efekt (średni zysk netto)
2. Stopa zwrotu prosta i przeciętna‐ ile rocznie będziemy zarabiać w % nakładów,
które musieliśmy ponieść.
Prosta Stopa zwrotu Sz = (zysk netto :całkowity nakład) x 100
Przeciętna Stopa zwrotu Sz = (średni zysk netto :cały nakład) x 100
Wadą tych metod jest to iż nie uwzględniają zmian wartości pieniądza.
Dynamiczne:
‐ Metody te zwane również metodami dyskontowymi, ujmują
całościowo czynnik czasu i rozkład wpływów i wydatków związanych z
przygotowaniem, realizacją i eksploatacją inwestycji. Stosowanie tych metod wymaga
interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i praktycznej.
NPV ‐ Wartość zaktualizowana netto
IRR ‐ Wewnętrzna stopa zwrotu
MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu
Metoda annuitetowa
Indeks rentowności
NPVR Wskaźnik zaktualizowanej wartości bieżącej netto
Teraźniejsza wartość efektów z tytułu realizacji inwestycji (przepływów
pieniężnych netto ‐ bez nakł. Inwestycyjnych).
PV = CFt x [1 : (1 r)t] CF ‐ efekty w danym roku czyli przepływy pieniężne netto
(bez nakładów inwestycyjnych) w danym roku t
Wartość zaktualizowana netto NPV: NPV = >#931;PV ‐ C
C ‐ nakłady inwestycyjne (suma wyłożona w roku t = 0)
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR jest to stopa zyskowności projektu przy której NPV =
0.
IRR = r1 [NPV(1) x (r2 ‐ r1)] : [NPV(1) |NPV(2)|]
Gdzie:
r1 ‐ poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r( ))
r2 ‐ poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r(‐))
NPV(1) ‐ NPV obliczona na podstawie r1
NPV(2) ‐ NPV obliczona na podstawie r2
Jeżeli IRR>r oznacza to iż zyskowność projektu jest większa od granicznego
parametru opłacalności. IRR wartość najwyższa.
Organizacja zespołów projektowych – przykład (278)
Przez pojęcie zespół projektowy (albo inaczej zadaniowy) będziemy rozumieć
jednostkę organizacyjną, powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która
charakteryzuje się następującymi cechami:
1) Przygotowuje kompletny projekt jednostkowego przedsięwzięcia bądź opracowuje
projekt określonego zadania cząstkowego (podsystemu, modułu)
2) działa w trybie okresowym, któremu opowiada przewidziany czas na wykonanie
projektu
3)może mieć rozbudowaną strukturę hierarchiczną (np dwustopniową), w związku z
układem kooperacyjnym kilku zespołów projektowych
4) jest podstrukturą skonfigurowaną na podstawie ramowej struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa
5) ma własny regulamin organizacyjny ‐ cele, funkcje, usprawnienia,
odpowiedzialność, struktura kadr specjalistów, zasoby materialne oraz instrukcje
robocze.
Struktury określone jako zespoły projektowe opierają się na zasadzie
przedmiotowego grupowania jednostek organizacyjnych lub stanowisk pracy (np.
dotyczących konstrukcji, technologii, planowania produkcji, kosztów). Grupowanie to
następuje w kontekście całościowej struktury organizacyjnej.
Podstawowe rozwiązania strukturalne zespołów projektowych:
Struktura funkcjonalna
Struktura typu: Słaba macierz
Struktura typu: Macierz zrównoważona
Struktura typu: Mocna macierz
Struktura projektowa
Definicja projektowania
Projektowanie jest to merytoryczny oraz twórczy rodzaj działalności ludzi , który
stanowi preparację koncepcyjną i pragmatyczną dla określonych funkcji
wykonawczych.
Budżetowanie to element prac przygotowawczo‐wdrożeniowych. Jest to
proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie
obejmuje: programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć
(projektowo‐realizacyjnych), prognozowanie efektów, analizę porównawczą i
kontrolę
Budżet jest zatem istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosowanym
zarówno w zarządzaniu operacyjnym, jak i strategicznym. Jakkolwiek w
typowym ujęciu budżet przedstawia z jednej strony koszty określonej
działalności lub przed‐ się wzięcia, z drugiej zaś przychody (wpływy) lub inne
efekty, to w rozwiniętej postaci jest złożonym instrumentem zarządzania.
Elementy składowe karty projektu
Karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in.
omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań
cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i
przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania
projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Karta projektu
1.
streszczenie projektu
2.
słowa kluczowe
3.
cel ogólny projektu(charakterystyka celu ogólnego, opis
przedmiotu projektowania, użyteczność projektu (zwłaszcza
ekonomiczna), porównanie użyteczności przewidywanego
rozwiązania z poziomem krajowym i światowym)
4.
zadania cząstkowe(klasyfikator zadań cząstkowych, rodzaj prac
badawczych, rozpoznanie przepisów prawnych, rozpoznanie
norm właściwych dla dziedziny projektu, kierunki dalszych
badań)
5.
rezultaty końcowe procesu projektowo‐realizacyjnego(efekty
poznawcze, efekty użytkowe, efekty ekonomiczne)
6.
cykl procesu projektowo‐realizacyjnego
7.
opis prac studialnych
8.
pis prac aplikacyjnych
9.
harmonogram prac projektowo‐realizacyjnych
10. kosztorys projektu(koszty bezpośrednie, koszty pośrednie)
11. budżet przedsięwzięcia
Wadą tych metod jest to iż nie uwzględniają zmian wartości pieniądza.
Dynamiczne:
‐ Metody te zwane również metodami dyskontowymi, ujmują
całościowo czynnik czasu i rozkład wpływów i wydatków związanych z
przygotowaniem, realizacją i eksploatacją inwestycji. Stosowanie tych metod wymaga
interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i praktycznej.
NPV ‐ Wartość zaktualizowana netto
IRR ‐ Wewnętrzna stopa zwrotu
MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu
Metoda annuitetowa
Indeks rentowności
NPVR Wskaźnik zaktualizowanej wartości bieżącej netto
Teraźniejsza wartość efektów z tytułu realizacji inwestycji (przepływów
pieniężnych netto ‐ bez nakł. Inwestycyjnych).
PV = CFt x [1 : (1 r)t] CF ‐ efekty w danym roku czyli przepływy pieniężne netto
(bez nakładów inwestycyjnych) w danym roku t
Wartość zaktualizowana netto NPV: NPV = >#931;PV ‐ C
C ‐ nakłady inwestycyjne (suma wyłożona w roku t = 0)
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR jest to stopa zyskowności projektu przy której NPV =
0.
IRR = r1 [NPV(1) x (r2 ‐ r1)] : [NPV(1) |NPV(2)|]
Gdzie:
r1 ‐ poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r( ))
r2 ‐ poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r(‐))
NPV(1) ‐ NPV obliczona na podstawie r1
NPV(2) ‐ NPV obliczona na podstawie r2
Jeżeli IRR>r oznacza to iż zyskowność projektu jest większa od granicznego
parametru opłacalności. IRR wartość najwyższa.
Organizacja zespołów projektowych – przykład (278)
Przez pojęcie zespół projektowy (albo inaczej zadaniowy) będziemy rozumieć
jednostkę organizacyjną, powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która
charakteryzuje się następującymi cechami:
1) Przygotowuje kompletny projekt jednostkowego przedsięwzięcia bądź opracowuje
projekt określonego zadania cząstkowego (podsystemu, modułu)
2) działa w trybie okresowym, któremu opowiada przewidziany czas na wykonanie
projektu
3)może mieć rozbudowaną strukturę hierarchiczną (np dwustopniową), w związku z
układem kooperacyjnym kilku zespołów projektowych
4) jest podstrukturą skonfigurowaną na podstawie ramowej struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa
5) ma własny regulamin organizacyjny ‐ cele, funkcje, usprawnienia,
odpowiedzialność, struktura kadr specjalistów, zasoby materialne oraz instrukcje
robocze.
Struktury określone jako zespoły projektowe opierają się na zasadzie
przedmiotowego grupowania jednostek organizacyjnych lub stanowisk pracy (np.
dotyczących konstrukcji, technologii, planowania produkcji, kosztów). Grupowanie to
następuje w kontekście całościowej struktury organizacyjnej.
Podstawowe rozwiązania strukturalne zespołów projektowych:
Struktura funkcjonalna
Struktura typu: Słaba macierz
Struktura typu: Macierz zrównoważona
Struktura typu: Mocna macierz
Struktura projektowa
Definicja projektowania
Projektowanie jest to merytoryczny oraz twórczy rodzaj działalności ludzi , który
stanowi preparację koncepcyjną i pragmatyczną dla określonych funkcji
wykonawczych.
Budżetowanie to element prac przygotowawczo‐wdrożeniowych. Jest to
proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie
obejmuje: programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć
(projektowo‐realizacyjnych), prognozowanie efektów, analizę porównawczą i
kontrolę
Budżet jest zatem istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosowanym
zarówno w zarządzaniu operacyjnym, jak i strategicznym. Jakkolwiek w
typowym ujęciu budżet przedstawia z jednej strony koszty określonej
działalności lub przed‐ się wzięcia, z drugiej zaś przychody (wpływy) lub inne
efekty, to w rozwiniętej postaci jest złożonym instrumentem zarządzania.
Elementy składowe karty projektu
Karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in.
omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań
cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i
przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania
projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu
przedsięwzięcia.
Karta projektu
12. streszczenie projektu
13. słowa kluczowe
14. cel ogólny projektu(charakterystyka celu ogólnego, opis
przedmiotu projektowania, użyteczność projektu (zwłaszcza
ekonomiczna), porównanie użyteczności przewidywanego
rozwiązania z poziomem krajowym i światowym)
15. zadania cząstkowe(klasyfikator zadań cząstkowych, rodzaj prac
badawczych, rozpoznanie przepisów prawnych, rozpoznanie
norm właściwych dla dziedziny projektu, kierunki dalszych
badań)
16. rezultaty końcowe procesu projektowo‐realizacyjnego(efekty
poznawcze, efekty użytkowe, efekty ekonomiczne)
17. cykl procesu projektowo‐realizacyjnego
18. opis prac studialnych
19. pis prac aplikacyjnych
20. harmonogram prac projektowo‐realizacyjnych
21. kosztorys projektu(koszty bezpośrednie, koszty pośrednie)
22. budżet przedsięwzięcia
Document Outline
- odp1sc
- odp2sc
- s — kopia
- sciaga 2013
- ściągaaaaaaa
- odpowiedzi do pyt od wawaka
- odpowiedzi do pyt od wawaka2
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
MB (Lab) - Różne ściągi, wszystko, 1
ściągi fizjologia XXX, - PIERWSZA POMOC - ZDROWIE, - Ratownictwo Medyczne, Semestr I, ściągi wszyst
ściągi, Wszystko, 1
fizjologia, - PIERWSZA POMOC - ZDROWIE, - Ratownictwo Medyczne, Semestr I, ściągi wszystkie, Fizjol
Test II etapu 2002, ☆☆♠ Nauka dla Wszystkich Prawdziwych ∑ ξ ζ ω ∏ √¼½¾haslo nauka, ściągi, Biologia
Teoretycznie wszystkie reakcje chemiczne osiągają stan równowagi o ile pozostawi się je, Studia Biol
po trochu wszystkiego, Pomoce naukowe i ściągi
Wszystko o dobrym betonie, Pomoce naukowe i ściągi
wszystko do sciagi, STUDIA, na studia, pedagogika
test II etapu 2004 , ☆☆♠ Nauka dla Wszystkich Prawdziwych ∑ ξ ζ ω ∏ √¼½¾haslo nauka, ściągi, Biologi
Test II etapu 2001, ☆☆♠ Nauka dla Wszystkich Prawdziwych ∑ ξ ζ ω ∏ √¼½¾haslo nauka, ściągi, Biologia
Antropologia - Opracowanie - wszystko-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i wypracowania
wszystkie sciagi anatomie
więcej podobnych podstron