Światowy rozwój firm z regionu CEE

Jak firma z Europy Środkowej
może stanowić platformę
dla światowej strategii „buy & build”

: Case Study

Adam Pietruszkiewicz
Vice President, Riverside

: Case Study

1.

Riverside i poszukiwanie potencjalnego
światowego lidera

2.

Wejście na rynki międzynarodowe

3.

Case Study: Diatron

Agenda

3.

Case Study: Diatron

2

Riverside

•

Profil:

Wiodący fundusz typu „Private Equity” inwestujący w spółki średniej
wielkości na terenie Europy, Ameryki Północnej i Azji

•

Historia:

Założony w 1988 w Nowym Jorku. Aktywny w Europie od 1989

•

Dzisiaj:

18 biur na trzech kontynentach; 8 w Europie, 7 w USA, 3 w Azji.
Zatrudnionych ponad 180 osób.

•

Cel:

Wykup wiodących średnich przedsiębiorstw, o wartości od €15 milionów do

•

Cel:

Wykup wiodących średnich przedsiębiorstw, o wartości od €15 milionów do
€150 milionów. Rozwój spółek portfelowych. Wyjście z inwestycji z zyskiem
po średnim okresie pięciu lat.

•

Inwestycje:

Ponad $2,3 miliarda w zarządzaniu na świecie, z czego €150 w Europie

•

Doświadczenie: Wykonano ponad 200 akwizycji na świecie

•

Wzrost:

Średni wzrost organiczny spółek portfelowych od momentu przejęcia równa
się 25,8% w skali roku

3

Rynek niszowy: #1-3 pozycja na niszowym rynku

Ponad 15% udział w rynku

Potencjał

ś

wiatowego wzrostu:

Trwała przewaga konkurencyjna

Skalowalny model biznesowy

Mi

ę

dzynarodowy obszar działalno

ś

ci

Mi

ę

dzynarodowa baza klientów

Podstawowe kryteria inwestycyjne

Potencjał światowego rozwoju

Jakich cech szuka Riverside w potencjalnym światowym liderze?

Warto

ść

pomi

ę

dzy €15 - €150 mln

EBITDA > €2 mln

Mar

ż

a EBITDA > 10%

Zysk operacyjny w ostatnich trzech latach

Zró

ż

nicowana baza klientów

Atrakcyjna bran

ż

a

Sprzyjaj

ą

cy zarz

ą

d

Tak naszym zdaniem powinien wyglądać światowy lider

Niektórzy z naszych liderów:

4

•

Kontynuacja

wzrostu

w „Starym” CEE:

Polska, Węgry, Czechy, Słowacja

•

Pojawienie się „Nowego” CEE and SEE:

Bułgaria, Rumunia, była Jugosławia i Turcja

Kluczowe trendy w CEE (1)

„Stare” CEE (Polska, Węgry, Czechy, Słowacja)

„Nowe” CEE (kraje bałkańskie i nadbałtyckie)

Bułgaria i Rumunia

Liczba inwestycji

private equity

w CEE

20

40

60

80

100

120

Źródło: FactSet, MergerMarket, CapitalIQ

Zmiany na rynku: rosnące znaczenie branż „wzrostowych”:

–

TMT: telekomunikacja, radio, telewizja kablowa, internet

–

Służba zdrowia: aparatura medyczna, wyposażenie szpitali, kliniki

–

Handel detaliczny: sklepy osiedlowe, wyspecjalizowany handel

–

Usługi: Rekrutacja, fitness

Rynek CEE coraz bardziej przypomina Europę Zachodnią

5

0

20

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

•

Nowe pokolenie menadżerów w CEE

– Wyszkoleni w międzynarodowych firmach, po zachodnich szkołach biznesu

•

Więcej dobrze zarządzanych firm

•

Rosnąca liczba wyjść założycieli

Kluczowe trendy w CEE (2)

46

Liczba firm CEE wyszczególnionych w

„Europe’s 500 Hot Growth Companies” Businessweek ‘u:

0

1

46

22%

27%

Udział firm CEE posiadających marże EBIT ponad 10%

•

Wyższe marże z zysku

2002

2007

Źródło: Bureau van Dijk

Region CEE ma coraz więcej potencjalnych światowych liderów

6

2004

2005

2006

Obecny kryzys ekonomiczny

• Riverside jest nadal aktywny na rynku inwestycyjnym, posiadając aktywa

pozwalające na kontynuowanie strategii poprzez realizowanie inwestycji w
spółki które są liderami w swoich niszach.

•

Giełdy publiczne są niestabilne, i wyceny są często nieadekwatne co do wartości

•

Banki są obecnie bardzo konserwatywne w zatwierdzaniu nowych kredytów
inwestycyjnych, co hamuje rozwój niektórych zdrowych spółek

7

Fundusze typu Private Equity np. Riverside są znakomitą alternatywą na pozyskanie

kapitału pozwalającego na rozwój działalności, szczególnie w obliczu obecnego

kryzysu ekonomicznego

Tworzenie pozycji Światowego Lidera

Tworzenie podstaw firmy

Wdrożenie procesów wspierających podejmowanie decyzji, raportowanie oraz kontroling

Wsparcie zarządu ekspertami branżowymi

Poprawa obszarów związanych z logistyką, zaopatrzeniem i dystrybucją

Inwestycje w firmę

Inwestycje w budowanie nowych zakładów produkcyjnych bądź modernizacja już istniejących

Inwestycje w budowanie nowych zakładów produkcyjnych bądź modernizacja już istniejących

Inwestycje w badania i rozwój w celu poszerzenia oferty produktowej lub poprawy już istniejącej

Zwiększenie dostępu do rynku

Zwiększenie bazy klientów poprzez wejście do nowych krajów oraz regionów

Realizacja międzynarodowych transakcji typu „add-on”

8

Międzynarodowy rozwój firm z CEE

Rosnący eksport w krajach CEE...

Eksport krajów CEE (mld $)

Eksport jako % PKB

0

200

400

600

800

0%

20%

40%

60%

80%

100%

S

ło

w

a

c

ja

W
ę

g

ry

C

ze

c

h

y

E

st

o

n

ia

S

ło

w

e

n

ia

B

u

łg

a

ri

a

L

itw

a

C

h

o

rw

a

c

ja

M

a

c

e

d

o

n

ia

M

o

łd

a

w

ia

Ł

o

tw

a

P

o

ls

k

a

B

o

śn

ia

R

o

m

un
ia

C

za

rn

o

g

ó

ra

A

lb

a

n

ia

S

e

rbi

a

Źródło: WTO, DFAF, IndexMundi

… pozwolił na osiągnięcie sukcesu dla wielu firm

9

0

2003

2004

2005

2006

2007

2008

"Stare" CEE

"Nowe" CEE

S

ło

w

a

c

ja

W
ę

g

ry

C

ze

c

h

y

E

st

o

n

ia

S

ło

w

e

n

ia

B

u

łg

a

ri

a

L

itw

a

C

h

o

rw

a

c

ja

M

a

c

e

d

o

n

ia

M

o

łd

a

w

ia

Ł

o

tw

a

P

o

ls

k

a

B

o

śn

ia

R

o

m

un
ia

C

za

rn

o

g

ó

ra

A

lb

a

n

ia

S

e

rbi

a

Dlaczego transakcje „add-on”?

● Transakcje „add-on” są kluczowym narzędziem strategicznym

pozwalającym na rozwój i zwiększanie wartości:

− Zwiększenie udziału w rynku
− Zwiększenie zasięgu geograficznego
− Poszerzenie oferty produktów/usług
− Zyskanie dostępu do nowych technologii i umiejętności

Transakcje „add-on” to kluczowe narzędzie do zwiększania wartości spółki,

ale wymagają dobrego zarządzania aby zminimalizować ryzyko

… ale realizacja strategii przejęcia stanowi duże wyzwanie

– Długotrwały i kosztowny proces
– Brak idealnego dopasowania
– Dużo pułapek w procesie wdrożenia i integracji

10

Riverside i „add-on”

● Firmy z portfela inwestycyjnego Riverside pomyślnie dokonały wielu

transakcji typu „add-on”

Transakcje

Liczba inwestycji

203

z tego: Platformy

110

Add-on

93

Transakcje add-on są częścią naszego DNA

Liczba platform które miały „add-on”

51

Współczynnik „add-on” do platform

0.9x

z tego:

ś

rednia ilo

ść

„add-on” na jedn

ą

platform

ę

1.8x

11

Nazwa

Diatron

Działalność

Analizatory hematologiczne

Kraj

Węgry

Data nabycia

Grudzień 2005

Produkty Diatrona:

– Analizatory hematologiczne skierowane dla rynku medycznego i

Diatron: Case Study

– Analizatory hematologiczne skierowane dla rynku medycznego i

weterynaryjnego

Pozycja rynkowa:

– Jeden z 8 największych producentów na świecie

– Sprzedaż analizatorów do ponad 60 krajów

Riverside wspomaga Diatom w budowaniu pozycji światowego lidera

12

Strategia „buy and build”

Grupa

diagnostyki

in vitro

Analityka

Hematologia

Biochemia

Koagulologia

Immunologia

13

in vitro

Serologia

Patologia

Chemia

kliniczna

Stworzenie grupy firm działających w różnych segmentach diagnostyki in vitro

Światowe poszukiwanie add-on dla Diatronu

Riverside rozważył inwestycję w ponad 100 firm w 24 krajach

30

Świat

50

13

7

14

Dlaczego Diatron dokonał akwizycji?

•

Wejście w segment mikrobiologii

•

Szeroki model biznesowy i nowe produkty

Add-on 1: Novamed (Izrael)

Novamed produkuje zestawy do testów mikrobiologicznych,
które wykrywają obecność różnych bakterii

•

Szeroki model biznesowy i nowe produkty

•

Synergia oraz potencjał sprzedaży krzyżowej

•

Możliwość wzmocnienia działu badań i rozwoju (R&D)

•

Dalszy rozwój światowy

Przejęcie Novamed pozwoliło Diatronowi wejść w segment mikrobiologii

15

Reagens produkuje odczynniki do badań hematologicznych

Dlaczego Diatron dokonał akwizycji?

•

Synergia pomiędzy analizatorami oraz odczynnikami (produkty komplementarne)

•

Uniezależnienie się od producentów odczynników

•

Zwiększenie sprzedaży oraz zysków: zmotywowanie dystrybutorów do wykorzystywania
odczynników sygnowanych przez Diatron

Add-on 2: Reagens (Węgry)

•

Zdobycie know-how doświadczonego zespołu badawczego (R&D)

Przejęcie Reagens uzupełnia ofertę Diatronu

oraz ogranicza zależność od innych dostawców

16

Metrolab produkuje chemiczne analizatory do
badań klinicznych

Synergia z Diatronem:

•

Komplementarność z linią hematologiczną Diatronu

•

Wspólne kanały dystrybucji oraz zespoły sprzedażowe

•

Wspólne zarządzanie marką

Add-on 3: Metrolab (Argentyna)

•

Wspólne zarządzanie marką

Trzecie przejęcie pozwoliło naszej grupie diagnostyki in vitro

zdobyć doświadczenie w segmencie analizatorów chemicznych

17

Diatron: Przyszłość strategii Add-on

Kontynuacja budowy grupy diagnostyki

in vitro

– Pierwszy priorytet to przejęcie firmy zajmującej się immunologią

–

Add-on w obszarze immunologii jest w trakcie negocjacji

– Firmy posiadające kanały dystrybucji oraz technologie diagnostyki

in vitro

– Firmy posiadające kanały dystrybucji oraz technologie diagnostyki

in vitro

–

Prowadzone są negocjacje z różnymi dystrybutorami

18

Podsumowanie

•

Jest możliwe przekształcenie firmy działającej w regionie CEE w
Światowego Lidera…

•

Coraz więcej atrakcyjnych firm w regionie CEE

•

Dobre podstawy ekonomiczne

•

Pojawienie się „nowego” CEE

… ale jest to wyzwanie!

•

Znalezienie odpowiedniej firmy

 Wymaga dobrego dostępu do lokalnych rynków

•

Realizacja międzynarodowych transakcji „add-on”

 Wymaga międzynarodowego zasięgu oraz doświadczenia transakcyjnego

•

Kwestie związane z reputacją

 Międzynarodowy rozwój firmy z regionu CEE jest nadal trudniejszy niż

przedsiębiorstwa z Europy Zachodniej

19

Dziękuję!

Adam Pietruszkiewicz

Vice-President

[e-mail]

Tel: [phone]

Kontakt z Riverside

20