BM 32 TwelveConcepts Polish id Nieznany

wanaście

oncepcji

służb ś

wiatowych

napisał Bill W.

Przyjęte przez 12 Doroczną

Konferencję Służb Ogólnych Anonimowych Alkoholików

w dniu 26 kwietnia 1962 r.

DWANAŚCIE KONCEPCJI

SŁUŻB ŚWIATOWYCH

napisał Bill W.

Przyjęte przez 12 Doroczną

Konferencję Służb Ogólnych Anonimowych Alkoholików

w dniu 26 kwietnia 1962 r.

“Twelve Concepts for World Service”

Translated from English, and created with permission of Alcoholics Anonymous

World Services, Inc. (A.A.W.S.). Copyright in the English language version of

this work is also owned by A.A.W.S., New York, New York. No part of this work

may be duplicated in any form in any language without the written permission of

A.A.W.S.

ISBN 978-1-893007-91-8

„Dwanaście Koncepcji Służb Światowych”

zastrzeżone.

Przetłumaczono z angielskiego i opracowano za zgodą firmy Alcoholics

Anonymous World Services, Inc. (A.A.W.S.). Prawa autorskie do wersji angielskiej

również należą do firmy A.A.W.S. Inc., Nowy Jork w stanie Nowy Jork. Żadnej

części niniejszego dokumentu nie można powielać w żadnej postaci bez pisemnej

zgody A.A.W.S.

ISBN 978-1-893007-91-8

Pierwsze wydanie

Dwanaście Koncepcji (wersja skrócona)

Ostateczna odpowiedzialność oraz najwyższa władza służb światowych AA

powinny zawsze należeć do zbiorowego sumienia całej naszej Wspólnoty. . . . 6

Konferencja Służb Ogólnych AA stała się, pod niemal każdym praktycznym

względem, aktywnym głosem i skutecznie działającym sumieniem całej naszej

społeczności w jej sprawach na świecie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

III

Aby zapewnić skuteczne przewodnictwo, powinniśmy przyznać każdemu ele-

mentowi AA – Konferencji, Zarządowi Służb Ogólnych, jej spółkom pomocni-

czym, personelowi, komitetom i osobom zarządzającym – tradycyjne „Prawo do

Decyzji”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Na wszystkich szczeblach odpowiedzialności powinno być zachowane tradycyj-

ne „Prawo do Uczestnictwa”, dające prawo głosu proporcjonalne do ponoszonej

przez daną jednostkę odpowiedzialności. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Na wszystkich szczeblach naszej struktury powinno obowiązywać tradycyjne

„Prawo do Apelacji”, gwarantujące wysłuchanie głosów mniejszości i wnikliwe

rozważenie indywidualnych skarg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Konferencja uznaje, że główna inicjatywa i czynna odpowiedzialność za

większość spraw służb światowych powinna spoczywać na powiernikach

Konferencji, działających jako Zarząd Służb Ogólnych. . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

VII

Statut i regulamin Zarządu Służb Ogólnych są instrumentami prawnymi, upraw-

niającymi powierników do zarządzania sprawami służb światowych i prowa-

dzenia ich. Statut Konferencji nie jest dokumentem prawnym; jego skuteczność

zależy od tradycji i środków AA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

VIII

Powiernicy są głównymi osobami odpowiedzialnymi za ogólną politykę i finan-

se oraz za zarządzanie tymi obszarami. Dzięki możliwości wybierania wszyst-

kich dyrektorów odrębnych i stale czynnych służb, sprawują nadzór nad tymi

jednostkami. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Dobrzy przywódcy na wszystkich poziomach służby są dla nas niezbędni w

związku z przyszłymi działaniami i bezpieczeństwem. Pierwotnie to założyciele

AA przewodzili służbom światowym, obecnie ich działalność musi być konty-

nuowana przez powierników. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Z każdym obowiązkiem dotyczącym służby powinna się wiązać odpowiadająca

mu władza, a jej zakres powinien być dobrze zdefiniowany. . . . . . . . . . . . . . . .46

Powiernicy powinni zawsze dysponować jak najlepszymi komitetami, dyrektora-

mi spółek, osobami zarządzającymi, personelem i konsultantami. Kwestie składu

tych jednostek oraz kwalifikacji, sposobu obejmowania stanowisk a także praw i

obowiązków poszczególnych osób należy więc zawsze traktować poważnie. .51

XII

Konferencja powinna postępować zgodnie z duchem tradycji AA, dbając o to,

aby sama nigdy nie stała się ośrodkiem niebezpiecznego bogactwa lub władzy.

Jej podstawową zasadą finansową winno być zapewnienie wystarczających fun-

duszy operacyjnych i rezerw. Żaden z członków Konferencji nie powinien mieć

nieuzasadnionej władzy nad innymi. Wszystkie ważne decyzje mają być podej-

mowane w drodze dyskusji i głosowania i – jeśli to tylko możliwe – w sposób

zasadniczo jednomyślny. Działania Konferencji nie mogą spowodować pociąg-

nięcia jej członków do odpowiedzialności karnej lub wywołania publicznej pole-

miki. Konferencja nigdy nie będzie rządziła Wspólnotą i – tak jak Wspólnota,

której służy – na zawsze pozostanie demokratyczna w myśleniu i działaniu. . .67

WSTĘP

Bill W. spisał Dwanaście Koncepcji Służb Światowych w 1962 r. We wprowadzeniu

do pierwszego wydania, przytoczonym po niniejszym wstępie, wyjaśniono cel tych

Koncepcji, dziś równie istotny, jak w momencie ich powstania.

Przez lata rozmiar Wspólnoty i obowiązki jej służb ogromnie się powiększyły.

Niektóre fragmenty tekstu oryginalnego straciły więc od tego czasu na aktualności i

uległy zmianom w kolejnych wydaniach; dodano też wiele uzupełnień w nawiasach.

Zgodnie z rekomendacjami specjalnego komitetu Zarządu Służb Ogólnych AA, w

1985 r. Konferencja Służb Ogólnych zaleciła, aby w kolejnych publikacjach Koncepcji w

Podręczniku Służby AA i broszurze Dwanaście Koncepcji Służb Światowych umieszcza-

no wersję oryginalną z 1962 r., natomiast zestawienie faktycznych wymaganych zmian

przedstawiać w postaci numerowanych przypisów na końcu każdego rozdziału. Jedynymi

wyjątkami są określone przypisy autorstwa Billa W., dodane w latach następujących po

pierwszym wydaniu tekstu Koncepcji: są one oznaczone gwiazdkami i znajdują się na

tych samych stronach co tekst, do którego się odnoszą.

Skrócona wersja Koncepcji została opracowana przez Konferencję Służb Ogólnych

z 1974 r. w celu włączenia jej do Podręcznika Służby AA. Obecnie jest zawarta w

Regulaminie Zarządu Służb Ogólnych, wydrukowanym w tym podręczniku, a także

poprzedza wprowadzenie do tekstu Dwunastu Koncepcji.

Biuro Służb Ogólnych

Wrzesień 1985 r.

Dwanaście Koncepcji (wersja pełna)

Ostateczna odpowiedzialność oraz najwyższa władza służb światowych AA

powinny zawsze należeć do zbiorowego sumienia całej naszej Wspólnoty.

Kiedy w 1955 r. grupy AA potwierdziły stały statut Konferencji Służb

Ogólnych, przekazały jej w ten sposób pełną władzę nad czynnym prowa-

dzeniem naszych służb światowych, powierzając jednocześnie Konferencji

rolę aktywnego głosu i skutecznie działającego sumienia całej społeczności

we wszystkich sprawach poza zmianami Dwunastu Tradycji lub artykułu 12

statutu Konferencji.

III

Jako tradycyjne metody tworzenia i pielęgnowania jasno zdefiniowanych

relacji roboczych między grupami, Konferencją, Zarządem Służb Ogólnych

AA oraz spółkami pomocniczymi, personelem, komitetami i osobami zarzą-

dzającymi – a zatem zapewniania skutecznego przywództwa – proponuje

się przyznanie wszystkim tym jednostkom służb światowych tradycyjnego

„Prawa do Decyzji”.

Na wszystkich szczeblach odpowiedzialności w ramach Konferencji powin-

no być zachowane tradycyjne „Prawo do Uczestnictwa”, dzięki któremu

każda klasa lub grupa osób pełniących służbę światową będzie miała prawo

głosu proporcjonalne do ponoszonej przez siebie odpowiedzialności.

Na wszystkich szczeblach naszej struktury służb światowych powinno obo-

wiązywać tradycyjne „Prawo do Apelacji”, gwarantujące wysłuchanie głosów

mniejszości i wnikliwe rozważenie indywidualnych skarg.

Działając w imieniu całego ruchu AA, nasza Konferencja Służb Ogólnych

ponosi główną odpowiedzialność za prowadzenie służb światowych i,

zgodnie z tradycją, ma prawo do podejmowania ostatecznych decyzji

dotyczących istotnych kwestii związanych z polityką ogólną i finansami.

Konferencja uznaje jednak także, że główna inicjatywa i czynna odpowie-

dzialność za większość tych spraw powinna spoczywać przede wszystkim

na Powiernikach Konferencji działających jako Zarząd Służb Ogólnych

Anonimowych Alkoholików.

VII

Konferencja uznaje, że statut i regulamin Zarządu Służb Ogólnych są instru-

mentami prawnymi, które przyznają Powiernikom pełne prawa do zarządza-

nia wszystkimi sprawami służb światowych Anonimowych Alkoholików

i prowadzenia ich. Uznaje się ponadto, że sam statut Konferencji nie jest

dokumentem prawnym: opiera się on na sile tradycji, a jego skuteczność

zależy od środków AA.

VIII

Powiernicy Zarządu Służb Ogólnych pełnią dwie główne funkcje: (a) Są

głównymi osobami odpowiedzialnymi za planowanie istotnych kwestii

związanych z ogólną polityką i finansami oraz za zarządzanie tymi obszara-

mi. Bezpośrednio kierują tymi sprawami wraz z komitetami głównymi. (b)

Powiernicy są przede wszystkim pełnymi właścicielami naszych odrębnych

i stale czynnych służb i sprawują nad nimi nadzór, wybierając wszystkich

dyrektorów tych jednostek.

Dobrzy przywódcy oraz skuteczne i właściwe metody ich wybierania na

wszystkich poziomach służb mają krytyczne znaczenie dla naszych przy-

szłych działań i bezpieczeństwa. Przewodzenie służbom światowym, rea-

lizowane pierwotnie przez założycieli AA, musi być kontynuowane przez

Powierników Zarządu Służb Ogólnych Anonimowych Alkoholików.

Z każdym obowiązkiem dotyczącym służby powinna się wiązać odpowiada-

jąca mu władza, a jej zakres powinien być dobrze zdefiniowany za pomocą

tradycji, uchwały, szczegółowego opisu stanowiska lub stosownych statutów i

regulaminów.

Powiernicy ponoszą ostateczną odpowiedzialność za zarządzanie służbami

światowymi AA, powinni więc zawsze dysponować jak najlepszymi stały-

mi komitetami, dyrektorami spółek, osobami zarządzającymi, personelem

i konsultantami. Kwestie składu komitetów i zarządów, kwalifikacji ich

członków, sposobu obejmowania przez nich stanowisk w służbach, syste-

mów rotacji, wzajemnych powiązań oraz szczególnych praw i obowiązków

tych osób, a także właściwej podstawy wynagradzania finansowego takich

pracowników należy więc zawsze traktować poważnie.

XII

Ogólne Gwarancje Konferencji: we wszystkich sytuacjach Konferencja

powinna postępować zgodnie z duchem tradycji AA, dbając o to, aby sama

nigdy nie stała się ośrodkiem niebezpiecznego bogactwa lub władzy. Jej

podstawową zasadą finansową powinno być zapewnienie wystarczają-

cych funduszy operacyjnych i odpowiednich rezerw. Żaden z Członków

Konferencji nie powinien mieć nieuzasadnionej władzy nad innymi, a

wszystkie ważne decyzje mają być podejmowane w drodze dyskusji i

głosowania i – jeśli to tylko możliwe – w sposób zasadniczo jednomyślny.

Działania Konferencji nie mogą spowodować pociągnięcia jej członków

do odpowiedzialności karnej lub wywołania publicznej polemiki. Mimo że

Konferencja występuje w imieniu Wspólnoty Anonimowych Alkoholików,

nigdy nie będzie nią rządziła i – tak jak Wspólnota, której służy – na zawsze

pozostanie demokratyczna w myśleniu i działaniu.

Wprowadzenie

„Dwanaście Koncepcji Służb Światowych”, które są tematem niniejszego podręcznika,

to interpretacja struktury służb światowych AA. Przedstawiono w nich proces ewolucji,

dzięki któremu uzyskały swoją obecną formę, a także szczegółowo omówiono doświad-

czenie i podejście, stanowiące obecnie fundament naszego działania. Celem Koncepcji

jest zatem zapisanie odpowiedzi na pytanie o sens i cel naszej struktury służb, tak aby

niezwykle cenne doświadczenia z przeszłości i wnioski, które z nich wyciągnęliśmy,

nigdy nie uległy zapomnieniu ani utracie.

Jest całkowicie uzasadnione, każde nowe pokolenie osób pełniących służbę AA

będzie chciało wprowadzać usprawnienia operacyjne. Niewątpliwie w przyszłości

ujawnią się niedostrzeżone teraz wady obecnej struktury. Pojawią się nowe potrzeby i

problemy związane ze służbami, powodując, że zmiany strukturalne staną się koniecz-

ne. Te nieprzewidziane uwarunkowania powinny zostać z pewnością uwzględnione,

a niezbędne zmiany – wprowadzone w życie.

Musimy jednak stale zdawać sobie sprawę z tego, że zmiana nie oznacza automatycz-

nie postępu. Jesteśmy przekonani, że każda nowa grupa pracowników służb światowych

będzie narażona na pokusę wypróbowania wszelkiego rodzaju innowacji, co często może

oznaczać niewiele więcej niż bolesną powtórkę wcześniej popełnionych błędów. Ważnym

celem niniejszych Koncepcji będzie zatem uprzedzenie takich sytuacji przez wyraźne

przypominanie nam o przeszłych doświadczeniach. Jeżeli mimo to nie uda się uniknąć

błędów, Koncepcje mogą stanowić gotową metodę bezpiecznego powrotu do równowagi

działania, co w innym przypadku mogłoby zająć lata bezskutecznych prób.

W Koncepcjach zawarto także wiele zasad, które stały się już tradycją naszych służb,

nigdy jednak nie zostały wyraźnie sformułowane i utrwalone na piśmie. Przykładowo:

„Prawo do Decyzji” daje naszym przywódcom odpowiednią swobodę działania i podej-

mowania decyzji; „Prawo do Uczestnictwa” daje każdej pełniącej światową służbę osobie

prawo głosu odpowiadające jej zakresowi odpowiedzialności, natomiast Uczestnictwo

gwarantuje, że każdy zarząd czy komitet służb zawsze będzie dysponować zasobami i

zdolnościami zapewniającymi skuteczne funkcjonowanie. „Prawo do Apelacji” chroni

opinie mniejszości i zachęca do ich wyrażania, natomiast „Prawo do Petycji” gwarantuje,

że skargi zostaną wysłuchane i właściwie potraktowane. Te ogólne zasady można oczy-

wiście wykorzystywać z pożytkiem w obrębie całej naszej struktury.

W innych rozdziałach Koncepcji szczegółowo nakreślono te ważne tradycje, zwy-

czaje, relacje i ustalenia prawne, dzięki którym Zarząd Służb Ogólnych harmonijnie

współpracuje z komitetami głównymi i z korporacyjnymi częściami czynnej służby:

spółkami A.A. World Services, Inc. oraz A.A. Grapevine, Inc. Jest to podstawa platformy

strukturalnej, która decyduje o wewnętrznej sytuacji roboczej w Światowej Centrali AA.

Szczególną uwagę zwrócono na to, aby szczegółowe przedstawienie naszej struktury

wewnętrznej nie zostało później uznane za sztywną tradycję lub doktrynę, w których nie

będzie można wprowadzić koniecznych zmian. Nic nie jest bardziej odległe od założeń

tych Koncepcji. Przyszli zwolennicy zmian strukturalnych muszą jedynie przedstawić

solidne uzasadnienie swoich propozycji – przekonujące zarówno dla Powierników,

jak i dla Konferencji. Podobne wymagania obowiązują w sytuacji przekazania w inne

ręce dowolnej istotnej części działalności AA. Warto podkreślić, że – poza paroma wyjąt-

kami – sam statut Konferencji można z łatwością zmienić.

Jest chyba jeden dodatkowy aspekt, na który należy zwracać szczególną uwagę,

proponując znaczne zmiany strukturalne. W takim przypadku dana zmiana powinna być

przez odpowiedni okres oznaczona jako „eksperymentalna”. W momencie ostatecznego

zatwierdzenia zmiana o takim charakterze może zostać zapisana w specjalnej części

niniejszego podręcznika, zatytułowanej „ZMIANY”. Dzięki temu oryginalna postać

Dwunastu Koncepcji zostanie nienaruszona i będzie stanowić dowód naszych wcześniej-

szych doświadczeń. Przyszli pracownicy naszych służb będą mogli wówczas wyraźnie

zobaczyć, co się stało i dlaczego.

W pozostałych rozdziałach duży nacisk położono na wysoką jakość przywództwa, na

potrzebę stosowania odpowiednich metod obejmowania stanowisk przez cały nowy per-

sonel oraz na konieczność utrzymywania jak najlepszych stosunków osobistych między

wszystkimi osobami pracującymi w naszych służbach. Koncepcje stanowią próbę zapro-

jektowania struktury, w której praca każdej osoby przynosi dobre skutki, a nieporozumie-

nia są zredukowane do minimum. Osiągamy to, formułując zależności między naszymi

pracownikami oraz między pracownikami a ich pracą w taki sposób, aby zminimalizować

szanse wystąpienia konfliktów personalnych.

W służbach AA zawsze musieliśmy wybierać między układem autorytarnym, w

którym jedna grupa lub osoba otrzymuje pełną władzę nad innymi, a koncepcją demokra-

tyczną, wymagającą systemu kontroli, który uniemożliwia pełnej władzy lekceważenie

ograniczeń. Pierwsze podejście można określić jako instytucjonalne lub autokratyczne.

Drugie zaś to metoda stosowana przez rządy konstytucyjne i przez wiele dużych firm na

wyższych szczeblach struktury.

Dobrze znamy swoje skłonności do nadużywania władzy, jest więc naturalne, a

nawet konieczne, aby koncepcja naszych służb opierała się na systemie kontroli. Musimy

pamiętać, że zajmując ważne stanowisko, zwykle próbujemy zwiększyć swoją władzę

i swój prestiż. W przeciwnym wypadku jednak – kiedy ktoś inny pełni władzę – wytrwale

opieramy się zarządzaniu twardą ręką. Jestem tego tym bardziej pewien, że sam mam

takie cechy.

Koncepcje zawierają więc idee takie jak: „Żadna grupa ani osoba nie powinny otrzy-

mać pełnej władzy nad innymi”; „Duże, czynne i różniące się od siebie operacje powinny

być wyodrębniane i zarządzane oddzielnie, wykorzystywany personel, a także użyte

wyposażenie i kapitał operacyjny powinny być osobne”; „Powinniśmy unikać nieuza-

sadnionej koncentracji pieniędzy lub wpływów osobistych w ramach jednej z grup służb

lub jednostki”; „Na każdym poziomie służb władza powinna odpowiadać zakresowi

odpowiedzialności”; „Należy unikać dwuwładzy”. Te i podobne postanowienia definiują

relacje pracownicze, które mogą być zarazem przyjazne i wydajne. W szczególności

ograniczają naszą skłonność do koncentracji pieniędzy i władzy, co jest niemal zawsze

podstawową (choć nie zawsze uświadomioną) motywacją często spotykanego dążenia do

„konsolidacji” jednostek służb światowych.

Ponieważ Koncepcje obejmują szeroki zakres tematów, trudno było je uporządkować

i spisać. Każda Koncepcja jest w rzeczywistości grupą powiązanych zasad, nie można

więc było zapisać ich w postaci krótkich twierdzeń, tak jak uczyniono to w przypadku

Dwunastu Kroków i Dwunastu Tradycji AA. Koncepcje te stanowią jednak najlepsze pod-

sumowanie, jakie jestem w stanie opracować, mając ponad dwadzieścia lat doświadczenia

w tworzeniu struktury naszych służb i prowadzeniu spraw światowych AA. Podobnie

jak spisane wcześniej Dwanaście Kroków i Dwanaście Tradycji oraz statut Konferencji,

zasady te są także rezultatem długich przemyśleń i rozległych konsultacji.

Mam głęboką nadzieję, że niniejszy tekst Dwunastu Koncepcji stanie się mile

widzianym dodatkiem do „Podręcznika Trzeciego Posłania Służb Światowych AA” i że

okaże się niezawodnym przewodnikiem w pracy Wspólnoty w nadchodzących latach.

Koncepcja I

Ostateczna odpowiedzialność oraz najwyższa wła-

dza służb światowych AA powinny zawsze należeć

do zbiorowego sumienia całej naszej Wspólnoty.

Na grupach AA spoczywa obecnie najwyższa odpowiedzialność za nasze służby świato-

we – te specjalne elementy naszej ogólnej działalności, dzięki którym nasza Wspólnota

może funkcjonować jako całość – oraz najwyższa władza nad służbami. Grupy przyjęły tę

odpowiedzialność na Międzynarodowej Konwencji w St. Louis w 1955 r. Tam, w imieniu

Doktora Boba, Powierników i dawnych przywódców AA, przekazałem odpowiedzialność

za służby światowe w ręce całej naszej Wspólnoty.

Dlaczego i z mocy jakich uprawnień? Były ku temu bezwzględnie konieczne powo-

dy; istniały też dodatkowe przyczyny związane z fundamentalną strukturą i tradycją ruchu

AA.

Do roku 1948 r. nasze potrzeby stały się dostatecznie jasne. Dziesięć lat wcześ-

niej, w 1938 r., wspomagani przez ofiarnych przyjaciół, Doktor Bob i ja rozpoczęliśmy

prace nad strukturą służb światowych. Naszym pierwszym krokiem było utworzenie

powiernictwa dla wspólnoty AA jako całości. Instytucję tę nazwaliśmy Fundacją

Alkoholików (Alcoholic Foundation), natomiast w 1954 r. jej nazwę zmieniono na Zarząd

Służb Ogólnych Anonimowych Alkoholików (General Service Board of Alcoholics

Anonymous).

Celem powiernictwa było rozpoczęcie i prowadzenie wszystkich tych służb spe-

cjalnych całej wspólnoty AA, które nie mogły być dobrze prowadzone przez pojedyncze

grupy lub obszary. Przewidzieliśmy powstanie ujednoliconej literatury AA, rozwój zrów-

noważonej i rozsądnej polityki w zakresie public relations oraz sposoby obsługi dużej

liczby próśb o pomoc, będących następstwem zwiększonego rozgłosu krajowego i mię-

dzynarodowego. Myśleliśmy o pomaganiu w formowaniu nowych grup i o doradzaniu

im na podstawie doświadczeń grup, które powstały wcześniej i działają z powodzeniem.

Przewidzieliśmy też potrzebę wydawania miesięcznika i tłumaczenia naszej literatury na

inne języki.

Do 1950 r. spełniły się niemal wszystkie wizje i marzenia dotyczące służb świato-

wych. W ciągu dwunastu lat od utworzenia Fundacji liczba członków ruchu AA wzrosła

z 50 do 100 tys. Spisano i przyjęto Tradycje AA. Pewność i jedność w znacznym stopniu

zastąpiły obawy, wątpliwości i walkę. Nasze służby odegrały naprawdę dużą i ważną

rolę w tej przemianie. Służby światowe nabrały więc istotnego znaczenia dla przyszłości

wspólnoty AA. Gdyby te ważne instytucje przestały działać lub istnieć, nasza Wspólnota

i misja niesienia przesłania niezliczonym alkoholikom poniosłyby poważne, może wręcz

nienaprawialne szkody. W każdej sytuacji i za każdą cenę musimy utrzymać służby

i obieg siły życiowej, która napełnia światowe arterie naszej Wspólnoty. W grupach AA

dowiedliśmy, że potrafimy znieść ogromne napięcia i stresy. Czy poradzilibyśmy sobie

jednak ze zniszczeniem naszego światowego centrum?

Zapytaliśmy zatem sami siebie: jakie jeszcze środki ostrożności możemy podjąć, aby

ostatecznie się ochronić przed osłabieniem lub załamaniem? Lata 1945–1950 były nie-

przerwanym pasmem sukcesów, wielu członków AA myślało więc, że nasza przyszłość

jest całkowicie pewna. Nic – sądzili – nie może się przecież stać naszej Wspólnocie jako

całości, ponieważ Bóg chroni ruch AA. To podejście stanowiło dziwny kontrast w zesta-

wieniu ze skrajną czujnością, z jaką nasi członkowie i grupy troszczyli się siebie. Nie

obarczali przecież – całkiem roztropnie – Opatrzności całkowitą odpowiedzialnością za

swoją własną skuteczność, swoje powodzenie i trzeźwość.

Kiedy niektórzy z nas w Centrali Służb AA zaczęli stosować sprawdzoną zasadę

„zatrzymaj się, patrz i słuchaj” w światowych sprawach Wspólnoty, wiele osób myślało,

że jesteśmy nieustannie zamartwiającymi się głupcami, którym brak wiary. Wielu mówi-

ło: „Po co nam zmiany? Wszystko idzie świetnie!”. „Po co zapraszać delegatów z całego

kraju? To oznacza wydatki i spory polityczne, a żadnej z tych rzeczy nie chcemy.” A

decydujący argument brzmiał zawsze: „Nie komplikujmy tego”.

Takie reakcje były zupełnie naturalne. Przeciętny członek ruchu AA, zajęty przede

wszystkim życiem swojej grupy i realizacją swoich własnych Dwunastu Kroków, nie

wiedział prawie nic o światowych służbach AA. Nawet jedna osoba na tysiąc nie była

w stanie powiedzieć, kim są nasi Powiernicy, a jedna setna członków wspólnoty nie

miała bladego pojęcia o działalności na rzecz ogólnego dobra AA. Dziesiątki tysięcy

ludzi zawdzięczały swoją szansę na trzeźwość słabo dostrzeganej działalności naszych

Powierników i służb ogólnych; niewielu uświadamiało sobie jednak, że tak właśnie jest.

Wśród samych Powierników zarysowały się ostre różnice opinii. Przez długi czas

wielu z nich zdecydowanie sprzeciwiało się zwoływaniu Konferencji przedstawicieli

delegatów AA, przed którymi musieliby odpowiadać. Uważali, że istnieje ogromne

ryzyko, że skutkiem takiego spotkania byłyby spory polityczne, zamieszanie, wydatki

i bezowocne konflikty. Faktycznie, znacznie mniejsze przedsięwzięcia, takie jak lokalne

kluby i służby AA, sprawiały czasem znaczne kłopoty. Szeroko rozpowszechnione było

więc przekonanie, że zorganizowanie kiedykolwiek Konferencji, na której się zbiorą

przedstawiciele całej Wspólnoty, musi się zakończyć klęską. Argumenty te nie były bez-

podstawne i trudno je było obalić.

Jednakże w 1948 r. nastąpiło coś, co ogromnie zaskoczyło nas wszystkich. Okazało

się, że Doktor Bob cierpi na śmiertelną chorobę. Żadna inna wiadomość nie mogła tak

uświadomić ludziom niezaprzeczalnego faktu, że on i ja byliśmy prawie jedynymi łącz-

nikami między naszymi, na dobrą sprawę nieznanymi, Powiernikami a ruchem, któremu

służyli. Powiernicy zawsze w dużym stopniu kierowali się radami Doktora Boba i moimi.

Ściśle kontrolowali wydatki, ale jeżeli tylko pojawiały się pytania związane z polityką

AA, zawsze zwracali się z nimi do nas. Poza tym ówczesne grupy tylko w niewielkim

zakresie polegały na Powiernikach, jeżeli chodziło o zarządzanie sprawami służb; nadal

liczyli przede wszystkim na Doktora Boba i na mnie. Mieliśmy więc do czynienia ze

wspólnotą, której całe funkcjonowanie nadal w dużym stopniu zależało od wiary i zaufa-

nia, jakim cieszyli się wówczas jej założyciele.

Trzeba było sobie uświadomić fakt, że założyciele ruchu AA nie są wieczni. Gdyby

zabrakło mnie i Doktora Boba, kto doradzałby Powiernikom? Kto mógłby stanowić łącz-

nik między mało znanym zarządem a tysiącami grup? Po raz pierwszy dostrzeżono wtedy,

że miejsce Doktora Boba i moje może zająć wyłącznie Konferencja przedstawicieli. Lukę

tę trzeba było po prostu niezwłocznie wypełnić. Nie można było tolerować takiego zagro-

żenia dla naszej działalności. Niezależnie od kłopotów czy wydatków musieliśmy zwołać

Konferencję Służb Ogólnych AA i na stałe przekazać kwestię działalności służb świato-

wych we właściwe ręce. Nie trzeba było wiele wyobraźni, aby przewidzieć, że jeżeli nie

będziemy działać śmiało i zdecydowanie, w przyszłości czeka nas katastrofa. Ponaglani

przez sytuację podjęliśmy więc konieczne działania. Teraz, gdy Konferencja działa już

drugą dekadę, widzimy, że nasze wcześniejsze obawy o związane z Konferencją kłopoty

były w znacznym stopniu bezpodstawne. Wyniki działalności Konferencji przerosły nasze

najśmielsze wyobrażenia. Udało nam się dowieść, że grupy AA mogą przejąć ostateczną

odpowiedzialność za swoje światowe służby – i uczynią to.

Istniały też inne powody zasadniczego przeniesienia najwyższej władzy i odpowie-

dzialności na barki całego ruchu AA. Powody te koncentrują się wokół Tradycji Drugiej,

która mówi: „Jedyną i najwyższą władzą w naszej wspólnocie jest miłujący Bóg, jakkol-

wiek może się On wyrażać w sumieniu każdej grupy. Nasi przewodnicy są tylko zaufany-

mi sługami, oni nami nie rządzą”.

Tradycja Druga, podobnie jak pozostałe Tradycje AA, jest głosem doświadcze-

nia, opartym na próbach tysięcy grup w naszych pionierskich czasach. Główne zasady

Tradycji Drugiej są zupełnie jasne: grupy AA mają być ostateczną władzą; ich przywód-

com należy powierzać tylko wyznaczone obowiązki.

Tradycja Druga została zapisana w 1945 r., a nasi Powiernicy autoryzowali następnie

jej publikację. Jednak dopiero w 1951 r. zwołano pierwszą, eksperymentalną Konferencję

Służb Ogólnych, aby się przekonać, czy Tradycję Drugą można z powodzeniem zasto-

sować do Wspólnoty AA jako całości, w tym także do jej Powierników i założycieli.

Należało sprawdzić, czy grupy AA, w ramach Konferencji, mogą i zdecydują się przejąć

najwyższą odpowiedzialność za działanie swoich służb światowych. Potrzeba było jesz-

cze pięciu lat, aby udało się nas wszystkich przekonać, że Tradycja Druga jest przezna-

czona dla każdego. Ale już w St. Louis w 1955 r. wiedzieliśmy, że nasza Konferencja

Służb Ogólnych – prawdziwy reprezentant sumienia ruchu AA na całym świecie – będzie

dobrze i stale funkcjonować.

Być może wielu z nas ma nadal mgliste pojęcie o „zbiorowym sumieniu”

Anonimowych Alkoholików i o tym, czym ono jest naprawdę.

Na całym świecie jesteśmy obecnie świadkami załamania „zbiorowego sumienia”.

Demokratyczne państwa od zawsze miały nadzieję, że ich obywatele będą zawsze dosta-

tecznie oświeceni, moralnie świadomi i odpowiedzialni, aby zarządzać swoimi własnymi

sprawami za pośrednictwem wybranych przedstawicieli. W wielu samorządnych krajach

obserwujemy teraz jednak ogromny wzrost ignorancji, apatii i tendencje do dążenia do

władzy w systemach demokratycznych. Duchowe zasoby słusznych celów i zbiorowej

inteligencji zanikają. W rezultacie wiele krajów znalazło się w tak beznadziejnej sytuacji,

że jedynym rozwiązaniem jest dyktatura.

Szczęśliwie dla nas, prawdopodobieństwo takiej klęski w ruchu AA jest bardzo małe.

Życie każdej osoby i każdej grupy jest budowane wokół Dwunastu Kroków i Dwunastu

Tradycji. Doskonale wiemy, że karą za poważne nieposłuszeństwo wobec tych zasad

jest śmierć jednostki i rozwiązanie grupy. Jeszcze większą siłą jednoczącą ruch AA jest

powszechna miłość do innych członków naszej Wspólnoty i do zasad, na których opiera

się obecnie nasze życie.

Wierzymy więc, że w naszej Wspólnocie widzimy uduchowioną społeczność,

cechującą się dostatecznym oświeceniem, dostateczną odpowiedzialnością i dostatecz-

ną miłością Boga i człowieka, aby zapewnić, że demokracja służb światowych będzie

funkcjonować w każdej sytuacji. Jesteśmy przekonani, że możemy polegać na Tradycji

Drugiej, naszym zbiorowym sumieniu i jego zaufanych sługach. My, weterani, z wielką

pewnością przekazaliśmy zatem w ręce Konferencji Służb Ogólnych AA władzę nadawa-

nia – poprzez pracę wybranych delegatów, powierników i pracowników służb – kształtu

przeznaczeniu, nadanemu nam wszystkim przez Boga w Jego mądrości.

Koncepcja II

Kiedy w 1955 r. grupy AA potwierdziły stały statut

Konferencji Służb Ogólnych, przekazały jej w ten

sposób pełną władzę nad czynnym prowadzeniem

naszych służb światowych, powierzając jednocześ-

nie Konferencji rolę aktywnego głosu i skutecz-

nie działającego sumienia całej społeczności we

wszystkich sprawach poza zmianami Dwunastu

Tradycji lub artykułu 12 statutu Konferencji.

Jest oczywiste, że tysiące grup AA i dziesiątki tysięcy członków AA, rozsianych po całej

kuli ziemskiej, nie są w stanie samodzielnie zarządzać naszymi różnorodnymi służbami

światowymi ani ich prowadzić. Jest z nimi nasze „zbiorowe sumienie”, dysponują także

niezbędnymi funduszami. Grupy i członkowie AA są w rzeczywistości najwyższą wła-

dzą, jeżeli chodzi o zmienianie struktury służb światowych i krytykowanie ich działania.

Dysponują oni całą istniejącą ostateczną odpowiedzialnością i władzą. Ich sprawą jest

także działanie: to do nich ono faktycznie należy. Jest tak, od kiedy w 1955 r., w St. Louis

grupy przejęły władzę od założycieli i weteranów wspólnoty.

Ale najwyższa władza i odpowiedzialność grup AA za służby światowe – gdyby nie

reprezentowały sobą nic więcej – nic by nie dała. Nic nie uda się osiągnąć tylko na tej

podstawie. Aby działać skutecznie, grupy muszą delegować faktyczną władzę operacyjną

wybranym przedstawicielom służb, którzy mają pełne uprawnienia do występowania

i działania w imieniu całej grupy. Zbiorowego sumienia AA nie da się usłyszeć, jeżeli

właściwie wybranej Konferencji nie obdarzy się zaufaniem i prawem do przemawiania

w imieniu Wspólnoty, uwzględniając większość aspektów służb światowych. Zatem zasa-

da delegowania odpowiedniej władzy i zakresu odpowiedzialności „zaufanym sługom”

musi bezwarunkowo obowiązywać na wszystkich szczeblach naszej czynnej struktury

służb. Jasno wynika to z Tradycji Drugiej AA.

Już od samego początku konieczne było delegowanie znacznego zakresu władzy

służb. Przypomnijmy, jak w 1937 r. grupy z Akron i Nowego Jorku upoważniły Doktora

Boba i mnie do stworzenia służb ogólnych, które mogły rozpowszechniać przesłanie AA

na całym świecie. Te dwie nowo powstałe grupy dały nam władzę do utworzenia służb

światowych i zarządzania nimi. Wskutek ich działania obaj ponosiliśmy ostateczną odpo-

wiedzialność i zostaliśmy bezpośrednio upoważnieni do rozpoczęcia i kontynuowania

tego projektu. Wiedzieliśmy jednak, że sami nie zdołamy zrobić wiele, potrzebne więc

nam były do pomocy zaufane osoby. W miarę upływu czasu zorientowaliśmy się, że musi-

my przekazać im bardzo dużą część swojej władzy i zakresu odpowiedzialności. Proces

delegowania przebiegał następująco:

Przede wszystkim Doktor Bob przekazał niemal cały swój bezpośredni zakres odpo-

wiedzialności za utworzenie służb światowych mnie. W Nowym Jorku mieliśmy większą

szansę znalezienia przyjaciół i funduszy, uważaliśmy więc, że nasze centrum służb świa-

towych będzie musiało mieć siedzibę w tym mieście. Zacząłem szukać zaufanych, niebę-

dących alkoholikami ludzi, którzy mogliby nam pomóc, a w 1938 r. powstała Fundacja

Alkoholików – małe powiernictwo członków AA i naszych przyjaciół.

Początkowo Powiernicy naszej nowej Fundacji odpowiadali wyłącznie za sprawy

finansowe. Powoli jednak musieli brać na siebie wiele innych obowiązków, ponieważ

sam nie byłem w stanie zajmować się nimi w sposób systematyczny. Jak najszybciej

przyznałem więc Powiernikom dodatkowy zakres odpowiedzialności i odpowiednie

uprawnienia.

Na przykład w 1940 r., rok po ukazaniu się książki Anonimowi Alkoholicy (Alcoholics

Anonymous) wszyscy widzieliśmy, że ten nowy, znakomity zasób musiał zostać objęty

powiernictwem dla naszej całej Wspólnoty. Dlatego własność udziałów w firmie Works

Publishing, Inc.* (wydawnictwie, które pomogłem odrębnie założyć) została przekazana

Radzie Powierników.

Niemal cały dochód ze sprzedaży książki AA był wówczas potrzebny do sfinanso-

wania ogólnego biura służb, które założyliśmy dla ruchu AA. Powiernicy przejęli więc

zarządzanie działaniem biura, ponieważ stali się odpowiedzialni za fundusze, od których

zależało wsparcie dla niego. W rezultacie stałem się tylko doradcą w sprawach dotyczą-

cych finansów. Oznaczało to przekazanie kolejnej, znacznej części mojej pierwotnej wła-

dzy. Kiedy w 1941 r. grupy AA zaczęły wpłacać składki na rzecz Fundacji Alkoholików,

aby wspierać nasze ogólne biuro służb, Powiernicy objęli pełną kontrolą nasze środki

finansowe przeznaczone na służby światowe.

Po pewnym czasie okazało się, że działania z zakresu public relations ruchu AA

– naprawdę kluczowa sprawa – nie mogą być nadal powierzane wyłącznie mnie. Grupy

AA poproszono więc o przekazanie Powiernikom Fundacji całkowitej kontroli nad tym

bardzo ważnym obszarem. Później Powiernicy objęli swoim zakresem odpowiedzialności

nasze krajowe czasopismo, „A.A. Grapevine”, zorganizowane osobno przez inną grupę

ochotników.

Podobnie działo się z każdą z naszych światowych służb. Nadal pełniłem funkcję

doradcy w pracy naszej Centrali, ale Zarząd Powierników był w pełni odpowiedzialny

prawnie za wszystkie nasze sprawy. Kiedy Doktor Bob i ja zastanawialiśmy się nad przy-

szłością, było jasne, że przekazanie wszystkich uprawnień Zarządowi stało się jedynym

możliwym rozwiązaniem.

Niezależnie od tej delegacji uprawnień Doktor Bob i ja nadal czuliśmy, że cały czas

ponosimy najwyższą odpowiedzialność wobec AA za przyszłość i za właściwą organiza-

cję i strukturę naszych służb światowych. Jeżeli cokolwiek w związku z nimi poszłoby

* Spółka Works Publishing, Inc. zmieniła później nazwę na A.A. Publishing, Inc. Dziś A.A. Publishing jest

oddziałem spółki A.A. World Services, Inc.

nie tak, nas pociągnięto by do odpowiedzialności, ponieważ grupy nadal oczekiwały, że to

my, nie zaś mało znani Powiernicy, będziemy przewodzić sprawom światowym AA.

W toku tych przemian uwidoczniła się wielka różnica między władzą najwyższą

a bezpośrednią.

Już w 1945 r. stało się oczywiste, że najwyższa władza i zakres odpowiedzial-

ności współzałożycieli nie powinny zostać nigdy w całości złożone na barki Zarządu

Powierników. Oczywiście naszym Powiernikom należy powierzyć dużą część zakresu

odpowiedzialności czynnej i bezpośredniej. Najwyższej, ostatecznej odpowiedzialności,

która nadal należała do Doktora Boba i do mnie, po prostu nie można było przekazać

samodzielnie ukonstytuowanemu Zarządowi, niezbyt dobrze znanemu we Wspólnocie AA

jako całości. Komu jednak w takim razie należałoby powierzyć najwyższy zakres odpo-

wiedzialności za służby światowe? I co stałoby się z moim przywództwem w sprawach

służb światowych? Historia ruchu AA pokazuje teraz, na kim finalnie spoczęła najwyższa

odpowiedzialność. W St. Louis Doktor Bob i ja przekazaliśmy ją samym grupom AA.

Przyjęcie przez nie najwyższej władzy nad służbami i odpowiedzialności za nie jed-

nak nie było wystarczające. Bez względu na władzę, jaką dysponowały grupy, nie mogły

one spełniać swoich nowych obowiązków, dopóki faktycznie nie przekazały najbardziej

absorbujących z nich. Dlatego właśnie Konferencji Służb Ogólnych Anonimowych

Alkoholików oddano ogólną odpowiedzialność za prowadzenie służb światowych AA

– Konferencja stała się sumieniem całego ruchu AA, jeżeli chodzi o służbę.

Tak samo jak Doktor Bob i ja uznaliśmy wcześniej, że konieczne jest przekazanie

znacznej części naszej czynnej władzy Powiernikom, grupy AA uznały, że te same upraw-

nienia powinny zostać przekazane Konferencji Służb Ogólnych. Ostatnie słowo – prawo

podejmowania ostatecznych decyzji w sprawach dużej wagi – nie należy do samych

Powierników. Zgodnie ze statutem Konferencji, zatwierdzonym w St. Louis, prawo to

zostało obecnie przekazane grupom AA, a poprzez nie – ich Konferencji, organowi sta-

nowiącemu reprezentacyjny przekrój całej naszej Wspólnoty.

Dlatego też Konferencja Służb Ogólnych AA – oraz wszelkie później powstałe sekcje

– stała się, pod niemal każdym praktycznym względem, aktywnym głosem i skutecznie

działającym sumieniem całej społeczności w jej sprawach na świecie.

Dokonując tego doniosłego przekazania władzy, my – weterani – mamy głęboką

nadzieję, że uniknęliśmy pułapek, w które często wpadają wspólnoty, ponieważ ich zało-

życielom nie udało się, w ciągu życia, właściwie delegować i rozdzielić swoich upraw-

nień, odpowiedzialności i przywództwa.

Koncepcja III

Jako tradycyjne metody tworzenia i pielęgno-

wania jasno zdefiniowanych relacji roboczych

między grupami, Konferencją, Zarządem Służb

Ogólnych AA oraz spółkami pomocniczymi, per-

sonelem, komitetami i osobami zarządzającymi

– a zatem zapewniania skutecznego przywództwa

– proponuje się przyznanie wszystkim tym jed-

nostkom służb światowych tradycyjnego „Prawa

do Decyzji”.

W ramach ich ogólnych obowiązków, niezależnie od tego, czy są one zdefiniowane przez

statut, uchwałę czy zwyczaj, tradycyjnym prawem wszystkich zarządów i komitetów

służb światowych oraz osób zarządzających nimi powinno być decydowanie, którymi

problemami zajmą się samodzielnie, a jakie kwestie przekażą innym, skonsultują lub

poproszą o konkretne wskazówki w ich sprawie. Powinniśmy powierzyć naszym świato-

wym współpracownikom te uprawnienia, ponieważ inaczej skuteczne przywództwo nie

będzie możliwe. Rozważmy więc szczegółowo, dlaczego potrzeba „prawa do decyzji”

jest niezbędnym elementem przywództwa, i przekonajmy się, jak tę zasadę można prak-

tycznie stosować na wszystkich szczeblach struktury naszych służb światowych.

Wiemy już, w jaki sposób grupy AA, zgodnie z koncepcją „zbiorowego sumienia”,

dysponują dziś najwyższą władzą i ostateczną odpowiedzialnością za służby światowe.

Dowiedzieliśmy się także, w jaki sposób – ze względu na statut Konferencji i postanowie-

nia Tradycji Drugiej, dotyczące „zaufanych sług” – grupy przekazały Konferencji Służb

Ogólnych pełną władzę w zakresie zarządzania światowymi sprawami AA i prowadzenia

ich.

Statutami Konferencji i Zarządu Służb Ogólnych określono ramowy zakres odpowie-

dzialności Konferencji, działającej w imieniu całej Wspólnoty AA. W tych dwóch doku-

mentach wyznaczono odpowiednio duży obszar władzy i zakresu odpowiedzialności za

służby. Instrumenty te w ogólny sposób określają stosunki między grupami, Konferencją,

Powiernikami a czynnymi jednostkami służb. Te szeroko pojęte definicje i opisy stanowią

niezbędny układ odniesienia – nie moglibyśmy funkcjonować bez nich.

Jednakże od dawna jest oczywiste, że te bardzo ważne postanowienia statutu nie

mogą same z siebie zagwarantować bezproblemowego działania i właściwego przywódz-

twa na różnych poziomach służb, których dotyczą. Jest to absolutnie jasne, a uzasadnienia

nie trzeba szukać daleko.

Przykładowo: wiedząc, że mają ostateczną władzę, grupy mają czasem skłonności

do dokładnego instruowania swoich Delegatów, jak mają oni głosować w określonych

kwestiach poruszanych na Konferencji. Nie ma wątpliwości, że grupy AA mają do tego

prawo, dysponują przecież najwyższą władzą. Jeżeli bardzo im na tym zależy, mogą

dawać swoim Delegatom wskazówki w dowolnych sprawach dotyczących ruchu AA.

Ale dobre zarządzanie rzadko oznacza wykorzystywanie pełni posiadanych najwyż-

szych praw. Gdyby na przykład grupy posunęły się do skrajności w wydawaniu instrukcji

dla Delegatów, działalibyśmy na podstawie fałszywej teorii, uznającej że opinia grup

w większości kwestii dotyczących służb światowych jest w pewien sposób znacznie bar-

dziej istotna od opinii Konferencji. Praktycznie nie jest tak prawie nigdy. Tylko bardzo

niewiele problemów może zostać faktycznie rozstrzygniętych lepiej przez „poinstruowa-

nych” Delegatów niż przez działającą na bieżąco Konferencję, dysponującą faktami i pro-

wadzącą debatę nad daną kwestią. Oczywiście jest zrozumiałe, że zawsze jest pożądane

składanie pełnych sprawozdań z działań Konferencji. Dotyczy to także pełnej konsultacji

z Członkami Komitetu i Przedstawicielami Grup. Poinstruowany” Delegat, który nie

może działać zgodnie z własnym sumieniem na finalnym głosowaniu Konferencji, nie jest

jednak wcale „zaufanym sługą”; jest jedynie posłańcem.

Statut Konferencji nie rozstrzyga właściwie takich typowych problemów. To ogól-

ny dokument, który można różnie interpretować. Zgodnie z jedną interpretacją, grupy

mogą wydawać Delegatom wszelkie możliwe instrukcje. Zgodnie z inną – Delegaci

i Powiernicy mogą w rzeczywistości zignorować takie instrukcje, jeżeli są przekonani,

że jest to pożądane. W jaki zatem sposób powinniśmy w praktyce rozumieć taki warunek

i jak postępować?

Przyjrzyjmy się jeszcze dwóm przykładom. Konferencja, jak pokażemy za chwilę,

ma niemal całkowitą praktyczną władzę nad Powiernikami, pomimo uprawnień Rady.

Przypuśćmy, że Delegaci Konferencji zaczną wykorzystywać tę swoją najwyższą władzę

w sposób nierozsądny: zaczną wydawać Powiernikom pochopne, kategoryczne polecenia

w sprawach, w których Powiernicy dysponują znacznie rozleglejszą wiedzą. Co wtedy?

Tego samego rodzaju problem obciążał swego czasu relacje między Powiernikami

a będącymi w całości ich własnością czynnymi spółkami pomocniczymi, jednostkami,

które obecnie są kierowane częściowo przez ochotników niebędących Powiernikami oraz

pracujących za wynagrodzeniem pracowników służb. Rada Powierników oczywiście jest

jednak właścicielem tych podmiotów. Powiernicy mogą więc zatrudniać i zwalniać pra-

cowników, a ich władza jest ostateczna. Gdyby jednak stale maksymalnie wykorzystywali

swoją pełną i absolutną władzę, gdyby próbowali zarządzać tymi jednostkami operacyj-

nymi w szczegółach, wówczas ochotnicy i pracownicy pracujący w tych podmiotach

zostaliby szybko zdemoralizowani, wykonywaliby tylko funkcje formalne i rutynowe i

mieliby do wyboru albo zbuntować się i odejść, albo podporządkować się i gnić.

Dlatego należało więc wymyślić tradycyjną, praktyczną zasadę, która na wszystkich

szczeblach będzie stale i właściwie równoważyć relacje między najwyższą władzą a dele-

gowanym zakresem odpowiedzialności. W jaki sposób zamierzamy to osiągnąć?

W takiej sytuacji możemy przyjąć trzy podejścia. Możemy na przykład wyrzucić

wszystkie statuty i regulaminy spółek, opisy stanowisk pracy i podobne dokumenty.

Wówczas określenie faktycznego zakresu władzy i odpowiedzialności należałoby

wyłącznie do danej grupy zaufanych współpracowników. Brak jakiejkolwiek sformalizo-

wanej struktury byłby jednak absurdem; wynikłaby z tego tylko anarchia.

Możemy też oczywiście zająć przeciwne stanowisko. Nie godząc się na przyznanie

naszym przywódcom żadnych sensownych uprawnień, możemy dodać do obecnych sta-

tutów wiele nowych zasad, przepisów i regulaminów, których zadaniem byłoby opisanie

wszystkich możliwych do wyobrażenia działań lub nieprzewidzianych wypadków. To

oznaczałoby o wiele za dużo biurokracji – znacznie więcej, niż ruch AA jest w stanie

udźwignąć.

Właściwe dla AA rozwiązanie tego problemu znaleźć można jednak w drugiej

części Tradycji Drugiej, mówiącej o „zaufanych sługach”. Naprawdę oznacza ona,

że powinniśmy zaufać swoim odpowiedzialnym przywódcom w kwestii decydowania,

w znanym zakresie ich obowiązków, w jaki sposób będą interpretować i stosować swoją

władzę i zakres odpowiedzialności w każdej pojawiającej się sytuacji lub w razie każdego

konkretnego problemu. Tego rodzaju uprawnienia przywódcze powinny stanowić sedno

„Prawa do Decyzji” i jestem przekonany, że nie mamy najmniejszych powodów do obaw

związanych z przyznawaniem tego nieodzownego przywileju na niemal każdym szczeblu

służb światowych.

Zawsze pozostanie mnóstwo najwyższej władzy, pozwalającej korygować braki

wydajności, nieskuteczne działania czy nadużycia. Jeżeli Konferencja nie będzie właści-

wie działać, grupy mogą wysyłać na nią lepszych Delegatów. Jeżeli Powiernicy drastycz-

nie zboczą z wyznaczonego kierunku, Konferencja może skrytykować ich działania, a

nawet przeprowadzić reorganizację. Jeżeli działalność pogorszy się Centrali, Powiernicy

mogą wybrać lepszych dyrektorów i zatrudnić lepszych pomocników. Te środki zaradcze

są w pełni wystarczające i bezpośrednie. Jak długo jednak nasze służby światowe działają

właściwie – a zawsze należy zostawiać pewien margines na przypadkowe błędy – naszym

hasłem musi być zaufanie; w innej sytuacji możemy utracić naszych przywódców.

Z tych właśnie powodów jestem przekonany, że powinniśmy niezwłocznie przy-

znać wszystkim organom służb i wszystkim ludziom tradycyjne „Prawo do Decyzji”.

W strukturze naszych służb światowych to „Prawo do Decyzji” może być stosowane

w sposób następujący:

A. Jeżeli postanowienia statutu Konferencji nie stanowią inaczej, powinna ona

zawsze móc decydować, za które kwestie będzie w pełni odpowiedzialna, a

które sprawy zostaną przekazane grupom AA (lub częściej Członkom Komitetu

albo Zarządowi Służb Ogólnych) w celu uzyskania opinii lub sprecyzowanych

wytycznych.

Powinno zatem być jasno rozumiane i uzgodnione, że nasi Delegaci na

Konferencję są przede wszystkim światowymi sługami ruchu AA jako całości i

że reprezentowanie przez nich konkretnych obszarów ma znaczenie drugorzędne.

Powinni oni zatem, podejmując ostateczne decyzje, mieć prawo do głosowania

na Konferencji Służb Ogólnych zgodnie z tym, co w danym czasie dyktują im ich

własny osąd i ich własne sumienie.

B. Podobnie Powiernicy Zarządu Służb Ogólnych (oczywiście działający w ramach

postanowień swojego własnego statutu i regulaminów) powinni stale mieć moż-

liwość decydowania, kiedy będą działać całkowicie na własną odpowiedzialność,

a kiedy zwrócą się do Konferencji po wytyczne, zgodę lub zalecenia albo o pod-

jęcie decyzji i wyznaczenie kierunku działania.

C. Wszystkie spółki pomocnicze, komitety, pracownicy i kierownicy Centrali

powinni – w zakresie swoich konkretnie zdefiniowanych lub niekwestionowa-

nych, zwykłych obowiązków – także mieć prawo decydowania, kiedy będą dzia-

łać tylko na własną rękę, a kiedy zwrócą się ze swoimi problemami do władzy

wyższej.

„Prawo do Decyzji” nigdy nie powinno stanowić wymówki w przypadku nieprzygo-

towania prawidłowych sprawozdań ze wszystkich istotnych podejmowanych działań; nie

powinno też nigdy służyć za powód do systematycznego przekraczania jasno określonych

uprawnień ani za pretekst do stałego unikania konsultacji z osobami, które są upoważnio-

ne do udzielania konsultacji przed podjęciem ważnej decyzji lub ważnego działania.

Cały program ruchu AA opiera się przede wszystkim na zasadzie wzajemnego zaufa-

nia. Ufamy Bogu, ufamy Wspólnocie AA i ufamy sobie nawzajem. Nie możemy więc nie

zaufać naszym przewodnikom w służbie. „Prawo do Decyzji”, jakie im dajemy, to nie

tylko praktyczny środek, dzięki któremu mogą skutecznie działać i przewodzić, ale także

symbol naszego niekwestionowanego zaufania.

Koncepcja IV

Na wszystkich szczeblach odpowiedzialności w

ramach Konferencji powinno być zachowane tra-

dycyjne „Prawo do Uczestnictwa”, dzięki któremu

każda klasa lub grupa osób pełniących służbę

światową będzie miała prawo głosu proporcjonal-

ne do ponoszonej przez siebie odpowiedzialności.

Zasada „Uczestnictwa” została w staranny sposób wbudowana w strukturę naszej

Konferencji. Statut Konferencji stanowi wyraźnie, że Powiernicy, Dyrektorzy naszych

spółek pomocniczych (A.A. World Services, Inc. oraz A.A. Grapevine, Inc.) wraz

ze swoim personelem zarządzającym zawsze będą uprawnionymi do głosu członkami

samej Konferencji Służb Ogólnych.

Identyczna koncepcja przyświeca wybieraniu przez Zarząd Służb Ogólnych

Dyrektorów spółek pomocniczych, będących w całości własnością Zarządu: A.A. World

Services, Inc. oraz A.A. Grapevine, Inc. Gdyby Zarząd Służb Ogólnych chciał, mógłby

do dyrekcji tych spółek wybrać wyłącznie swoich własnych Powierników. Tradycja jest

już jednak tak silna, że nigdy nie powinno to nastąpić.

Przykładowo, spółka A.A. World Services, Inc. (w skład której wchodzi także

oddział A.A. Publishing) ma obecnie siedmiu dyrektorów, a tylko dwóch z nich jest

Powiernikami

. Pięciu pozostałych dyrektorów to: trzej ochotnicy, specjaliści od zarzą-

dzania biurem i działalności wydawniczej, oraz dwaj dyrektorzy będący członkami per-

sonelu zatrudnionego za wynagrodzeniem: dyrektor naczelny i jego zastępca. Dyrektor

naczelny jest tradycyjnie prezesem spółki A.A. World Services, Inc., natomiast jego

zastępca jej wiceprezesem. Aby ułatwić komunikację, wydawca, członek personelu spół-

ki Grapevine lub osoba przez niego wyznaczona są zapraszani do udziału w zebraniach

spółki A.A. World Services, Inc.

Aktywne kierownictwo tej spółki oraz jej oddziału wydawniczego składa się więc

z Powierników, których misją jest nadzorowanie prawidłowego zarządzania tymi projek-

tami, ochotników specjalistów, którzy służą swoją radą i doświadczeniem zawodowym,

oraz dwóch otrzymujących wynagrodzenie osób zarządzających, które odpowiadają

za realizację większości prac. Każdy należący do tych grup członek kierownictwa jest

dyrektorem, ma więc prawo głosu; każdy przedstawiciel kierownictwa spółki ma tytuł,

który – zarówno z punktu widzenia praktyki, jak i prawa – określa jego faktyczny status

i zakres odpowiedzialności.

Taki typowy system zarządzania firmą z łatwością zapewnia odpowiedni poziom

„uczestnictwa” w podejmowaniu decyzji. Jest w nim obecny każdy element mający kwa-

lifikacje niezbędne do wykonania przydzielonych zdań. Żaden szczebel struktury nie ma

ostatecznej władzy nad innymi. Na tym polega firmowa, oparta na „uczestnictwie” meto-

da prowadzenia działalności, w odróżnieniu od struktur o innej formie, tak typowych dla

wielu instytucjonalnych, wojskowych lub rządowych agencji, w których osoby lub grupy

osób na najwyższych szczeblach często mają absolutną władzę nad pozostałymi.

Warto także zauważyć, że siedmiu

dyrektorów spółki A.A. Grapevine jest wybiera-

nych na takiej samej zasadzie, jak dyrektorzy spółki A.A. World Services, Inc. Tu także

mamy do czynienia z Powiernikami, ochotnikami specjalistami i opłacanymi członkami

personelu, pełniącymi funkcje czynnych kierowników tego podmiotu. Wyznaczona osoba

ze służb światowych powinna być obecna na zebraniach spółki Grapevine: zarówno tych

dotyczących spraw wydawniczych, jak i firmowych.

Ponadto, Zarząd Służb Ogólnych rygorystycznie przestrzega zasady „Uczestnictwa”

zawsze wtedy, gdy jego przewodniczący wyznacza głównych członków stałych komi-

tetów zarządu. Na ważne stanowiska zwyczajowo wybiera się wiele osób niebędących

Powiernikami i pracowników zatrudnionych za wynagrodzeniem. W tych komitetach nie-

mal zawsze są obecne te same elementy co w czynnych spółkach pomocniczych, a mia-

nowicie: przedstawiciele Zarządu Służb Ogólnych, specjaliści niebędący Powiernikami i

co najmniej jeden członek personelu, który musi się zajmować większą częścią rutynowej

pracy. Wszyscy mają prawo głosu, a więc mogą prawdziwie „uczestniczyć”. Kiedy przy-

chodzi do głosowania, nie ma „zwierzchników”, „podwładnych” ani „doradców”.

Od tej wielce skutecznej i jednoczącej zasady „Uczestnictwa” na wszystkich pozio-

mach odpowiedzialności jest niestety jeden niezbędny wyjątek. Pracownicy zatrudnieni za

wynagrodzeniem nie mogą zostać Powiernikami. Nie można do tego dopuścić, ponieważ

praktyka taka stałaby w sprzeczności z czteroletnim cyklem rotacji Powierników AA. Gdyby

zaś Zarząd Służb Ogólnych miał zostać zreorganizowany przez Konferencję, mogłoby się

okazać, że opłacanym Powiernikom nadano prawa, które najtrudniej odwołać.

Bez względu na to nasi obecni Powiernicy tradycyjnie zapraszają pracujących za

wynagrodzeniem członków kierownictwa, personelu, księgowych i wszystkie inne osoby,

których sprawozdania lub rady mogą być potrzebne, do udziału we wszystkich kwartal-

nych posiedzeniach Zarządu Służb Ogólnych. W ten sposób Powiernicy mają możliwość

bezpośredniej komunikacji z pracownikami, którzy z kolei dzięki temu czują, że są chcia-

ni i potrzebni. Mimo że nie mają prawa głosu, mogą swobodnie uczestniczyć w debacie.

Przestrzeganie zasady „Uczestnictwa” w strukturze naszych służb jest, dla tych z nas,

którzy rozumieją już jej zastosowanie i płynące z niej korzyści, kwestią najwyższej wagi

dla naszej przyszłości. Doświadczenie sugeruje jednakże, że część każdej nowej genera-

cji Delegatów i Powierników będzie w sposób nieunikniony próbowała osłabić, zmienić

lub całkowicie usunąć zasadę firmowego „uczestnictwa”. Rokrocznie kilku Delegatów

będzie kwestionować „prawo” dyrektorów i pracowników spółek, a nawet Powierników

do głosowania na Konferencji. Nowi ochotniczy dyrektorzy spółek będą pytać, dlaczego

jakaś zatrudniona za wynagrodzeniem członkini personelu ma także być dyrektorem i

mieć takie samo jak oni prawo głosu. Co jakiś czas będą podejmowane posunięcia w celu

likwidacji spółek A.A. World Services, Inc. i A.A. Grapevine, Inc. Pojawią się głosy, że

te odrębne spółki powinny się stać „działami” lub „komitetami” Zarządu Służb Ogólnych,

zarządzanymi głównie przez Powierników. Z mojego punktu widzenia przestrzeganie tra-

dycyjnego „Prawa do Uczestnictwa” ma tak kluczowe znaczenie wobec każdej tendencji

do jego obalenia, że aby zająć się tym problemem, powinniśmy wspomnieć tu o jednym

z naszych pionierskich doświadczeń.

Początkowo Centralą AA zarządzano w sposób autorytarny i instytucjonalny.

Jednocześnie Powiernicy nie widzieli żadnego powodu, aby delegować swoje upraw-

nienia zarządcze albo by dopuszczać do uczestnictwa w głosowaniu kogokolwiek spoza

swojego grona. Skutkiem tego były często poważne kłopoty i nieporozumienia – z nich

właśnie ostatecznie wynikła zasada „Uczestnictwa”. To była trudna lekcja, ale odrobili-

śmy ją w całości.

Wspomniałem już, jak Doktor Bob i ja oddaliśmy wszystkie nasze związane ze służ-

bą zasoby w pełnoprawne posiadanie Radzie Powierników. Obejmowało to nasze wydaw-

nictwa książkowe, nasze fundusze, nasze działania z zakresu public relations oraz nasze

Biuro Służb Ogólnych AA. W ten właśnie sposób pierwsi Powiernicy otrzymali całą moż-

liwą władzę. Większość faktycznej odpowiedzialności za postępowanie Centrali AA tak

czy inaczej spoczywała jednak na mnie, na mojej asystentce i jej zespole. Z jednej strony

stali więc Powiernicy, którzy mieli pełną władzę, a z drugiej założyciele i kierownicy

biura, którzy mieli wielki zakres odpowiedzialności, ale praktycznie żadnych uprawnień.

Był to rodzaj schizofrenii i powód poważnych kłopotów.

W naturalny sposób Powiernicy, którzy mieli całą władzę i wszystkie pieniądze,

czuli, że ich obowiązkiem jest bezpośrednie zarządzanie biurem i czynne nadzoro-

wanie niemal wszystkich wykonywanych zadań. W tym celu powstały dwa komitety

Powierników: komitet ds. polityki i komitet administracyjny. My – pracownicy biura

– nie należeliśmy do tych komitetów, nie mieliśmy więc prawdziwej możliwości „uczest-

nictwa”. Oczywiście mogłem brać udział w zebraniach Powierników, aby im doradzać

lub perswadować; to samo dotyczyło zebrań komitetów. Ale moja asystentka, która w rze-

czywistości zajmowała się większą częścią zadań biura, nie mogła dostać się na zebra-

nie Powierników, a na zebrania komitetów wzywano ją tylko po to, aby przedstawiała

sugestie i sprawozdania, odpowiadała na pytania i odbierała polecenia. Czasem komitety

wydawały nam sprzeczne polecenia.

Sytuację komplikowało jeszcze jeden element w maszynie zarządzania. Nasza firma

wydawnicza (wówczas Works Publishing, Inc.) należała oczywiście w całości do Rady

Powierników. Poza jednym istotnym wyjątkiem spółka ta stała się jednak po prostu

marionetką. Nie miała nic wspólnego z czynnym zarządzaniem, z wyjątkiem wystawiania

czeków na wydatki biurowe i wydawnicze. Czeki te podpisywał jeden z moich starych

przyjaciół z AA, Powiernik pełniący funkcję skarbnika. Pewnego razu, kiedy był trochę

niedysponowany, podarł wszystkie czeki z wypłatami, ponieważ moja asystentka wysta-

wiła je parę dni wcześniej, aby dziewczyny z biura mogły kupić sobie wielkanocne kape-

lusze. Wtedy właśnie zaczęliśmy się zastanawiać, ile absolutnej władzy nad pieniędzmi

i nad ludźmi może sprawować każdy z nas – pijących, a także ile tego rodzaju nacisków

my – alkoholicy uzależnieni od wspaniałomyślności drugiej strony – jesteśmy w stanie

znieść. W każdym razie absolutnie pewne stało się, że naszą Centralą nie mogą zarządzać

dwa komitety wykonawcze i spółka figurant, gdy każdy z tych podmiotów jest uprawnio-

ny do wydawania kategorycznych, nieuwzględniających uczestnictwa poleceń.

Można by powiedzieć, że dziś my, pijący, możemy sobie poradzić z tym lub znieść

to lepiej niż kiedyś. Nawet jeśli faktycznie tak jest, nigdy nie chciałbym patrzeć, jak wra-

camy do układu, który nie jest oparty na uczestnictwie. Obecnie, gdy w działalność służb

jest zaangażowanych więcej osób i gdy operujemy większą ilością pieniędzy, obawiam

się, że rezultat byłby podobny albo nawet gorszy. Incydent z podartymi czekami nie

był naprawdę niczym wyjątkowym. Za każdym razem, gdy powstaje władza absolutna,

stanowi to zaproszenie dla tej samej skłonności do nadmiernej dominacji we wszystkich

sprawach, małych i wielkich.

Dopiero po latach zauważyliśmy, że nigdy nie można powierzać całej władzy jednej

grupie, a praktycznie całej odpowiedzialności innej, a następnie oczekiwać wydajnego

działania, nie mówiąc już o prawdziwej harmonii. Oczywiście, nikt nie ma nic przeciwko

idei ostatecznej władzy. Sprzeciwiamy się tylko jej niewłaściwemu wykorzystaniu lub

stosowaniu. „Uczestnictwo” pozwala zwykle zatrzymać tego rodzaju demoralizujące

nonsensy, zanim się jeszcze zaczną.

Przyjrzyjmy się jeszcze jednemu aspektowi problemu uczestnictwa. Ostateczna

władza nad służbami musi należeć do grup AA; przypuśćmy jednak, że grupy, czując

swoją potęgę, spróbują jej nadużyć, wysyłając Delegatów, którym wydały wcześniej

nieodwołalne instrukcje w sprawie głosowania nad większością pytań. Czy Delegaci

czuliby się wówczas uczestnikami, zaufanymi sługami? Nie, czuliby, że są pośrednikami

i odbiorcami poleceń.

Sami Delegaci mogą oczywiście tak samo potraktować Powierników. Władza

Delegatów jest tak wielka, że bardzo szybko mogą sprawić, że Powiernicy poczują się

jak bezwolne narzędzia, tak samo jak Powiernicy nieświadomie traktowali kiedyś pra-

cowników w Centrali. Jeżeli zatem Konferencja odmówi kiedykolwiek Powiernikom

prawa głosu i jeżeli Powiernicy kiedykolwiek zabronią ochotnikom i pracownikom służb

korporacyjnych głosowania na szczeblu ich własnej pracy w firmie i na Konferencji,

będzie to oznaczać, że wszystkie nasze przeszłe doświadczenia zostały zmarnowane.

Ponownie trzeba będzie się boleśnie uczyć zasady zapewniania właściwego uczestnictwa

w głosowaniu.

Jeden z argumentów odebrania Powiernikom i pracownikom służb prawa głosu na

Konferencji brzmi: zezwalanie pracownikom służb i Powiernikom na głosowanie nad

ich przeszłą działalnością, na przykład sprawozdaniami rocznymi, jest niebezpieczne.

Argument ten jest do pewnego stopnia rozsądny. Biorąc pod uwagę tradycję, nie ma

wątpliwości, że zarówno Powiernicy, jak i pracownicy służb powinni powstrzymać się od

głosowania w sprawie sprawozdań ze swojego działania.

Ale ci, którzy chcieliby całkowicie odebrać Powiernikom i pracownikom służb

prawo głosu na Konferencji, zapominają o tym, że takie sprawozdania stanowią tylko

ułamek działalności tego organu. Konferencja w znacznie większym stopniu dotyczy

polityki, planów i działań, które mają być podejmowane w przyszłości. Odebranie

Powiernikom i pracownikom służb prawa głosowania w takich sprawach byłoby oczy-

wiście nierozsądne. Dlaczego nasza Konferencja miałaby być pozbawiona głosów osób

dysponujących taką wiedzą?*

Ktoś może oponować, że w głosowaniach na Konferencji połączone głosy

Powierników i pracowników służb mogłyby stanowić rozstrzygającą większość. Ale

dlaczego nie? Z całą pewnością nasi Powiernicy i pracownicy służb nie są mniej świado-

mi, doświadczeni czy mądrzy niż Delegaci. Czy jest jakiś dobry powód, dla którego ich

głosy są niepożądane? Oczywiście, że nie ma żadnego. Powinniśmy zatem być ostrożni,

jeżeli chodzi o wszelkie przyszłe tendencje do odbierania naszym Powiernikom lub pra-

cownikom służb głosów na Konferencji z wyjątkiem bardzo szczególnych sytuacji, które

się wiążą z wynikami działania w przeszłości, kwalifikacjami zawodowymi albo wyna-

grodzeniem pieniężnym, albo też w przypadku szeroko zakrojonej reorganizacji samego

Zarządu Służb Ogólnych, spowodowanej przez jego nieprawidłowe działanie. Nigdy jed-

nak nie należy interpretować tego jako zakazywania Powiernikom głosowania w sprawie

zmian strukturalnych. Warto także zauważyć, że w praktyce nasi Powiernicy i pracownicy

Centrali nigdy jeszcze nie głosowali jednomyślnie. Różnice zdań między nimi są niemal

zawsze tak wyraźne i istotne, jak te między samymi Delegatami.

Istnieje jeszcze jedno ważne uzasadnienie „uczestnictwa”: ma ono związek z

naszymi potrzebami duchowymi. Wszyscy głęboko pragniemy przynależeć. Chcemy

braterskiego partnerstwa w ramach ruchu AA. Naszym największym ideałem jest, aby

w „towarzystwie duchowym” AA nigdy nie było członków uważanych za ludzi „gorszej

kategorii”. W głębi serca uważam, że do tego właśnie dążyliśmy w strukturze naszych

służb światowych. To chyba główny powód, dla którego powinniśmy zapewnić „uczestni-

ctwo” na każdym ważnym szczeblu. Wśród członków AA nie ma osób „gorszej kategorii”

– tak samo nie powinno być „drugorzędnych” pracowników służb światowych.

* Istnieje jeszcze jeden bardzo praktyczny powód do nieudzielania Delegatom na Konferencję absolutnego

prawa głosu, nad powiernikami, dyrektorami i pracownikami służb. Należy pamiętać, że nasi delegaci nigdy

nie będą przypominać stale obradującego Kongresu, mającego swoje własne komitety robocze, wybieranych

przywódców itp. Nasi delegaci nie mogą działać w ten sposób z tego prostego powodu, że spotykają się tylko

na kilka dni raz w roku. Nie dysponują więc wyczerpującymi wiadomościami z pierwszej ręki dotyczącymi

wielu problemów, nad którymi mają głosować. Tym bardziej stanowi to powód, aby przyznać lepiej czasem

poinformowanym mniejszościom – powiernikom i pracownikom Centrali – prawo głosu we wszystkich przy-

padkach, które nie wiążą się z ich własnym interesem.

„Prawo do Uczestnictwa” jest zatem środkiem korygującym najwyższą władzę,

zmniejsza bowiem możliwość jej nadużycia lub nadmiernego radykalizmu. Zachęca także

nas, służących ruchowi AA, do akceptowania niezbędnej dyscypliny, której wymagają

niektóre nasze zadania. Możemy to osiągnąć, kiedy mamy pewność, że przynależymy

do wspólnoty, kiedy fakt naszego „uczestnictwa” gwarantuje nam, że naprawdę jesteśmy

„zaufanymi sługami” opisanymi w Tradycji Drugiej AA.

Spółka A.A.W.S. ma obecnie dziewięciu dyrektorów, a czterech z nich jest powiernikami.

Obecnie ośmiu.

Koncepcja V

Na wszystkich szczeblach naszej struktury służb

światowych powinno obowiązywać tradycyjne

„Prawo do Apelacji”, gwarantujące wysłuchanie

głosów mniejszości i wnikliwe rozważenie indywi-

dualnych skarg.

W świetle zasady „Prawa do Apelacji” wszystkie mniejszości – niezależnie od tego,

czy są obecne wśród naszych pracowników, Powierników, w komitetach albo zarządach

spółek – powinny być zachęcane do przedstawiania opinii mniejszości zawsze, gdy uwa-

żają, że większość popełnia znaczny błąd. Kiedy zaś mniejszość uzna, że dany problem

jest na tyle poważny, że błędna decyzja mogłaby poważnie wpłynąć na całą wspólnotę

AA, powinna przyjąć na siebie faktyczny obowiązek zaprezentowania opinii mniejszości

Konferencji.

Przyznając to tradycyjne „Prawo do Apelacji”, uznajemy, że mniejszości często

mogą mieć rację i że nawet jeżeli są częściowo lub całkowicie w błędzie, nadal mogą

pełnić bardzo wartościową służbę, kiedy, realizując swoje „Prawo do Apelacji”, wymu-

szają prowadzenie ciągłej debaty nad istotnymi kwestiami. Mniejszość, której głos zostaje

wysłuchany, to nasze główne zabezpieczenie przed niedoinformowaną, błędnie poinfor-

mowaną, działającą w pośpiechu lub gniewie większością.

Tradycyjne „Prawo do Apelacji” powinno także zezwalać każdej osobie w strukturze

naszych służb, niezależnie od tego, czy pracuje ona za wynagrodzeniem czy nie, występo-

wać z indywidualnymi petycjami dotyczącymi przypadków osobistej niesprawiedliwości

i – jeżeli takie jest życzenie wnioskodawcy – składać skargi bezpośrednio do Zarządu

Służb Ogólnych. Osoba taka powinna móc uczynić to bez szkody dla siebie i bez stra-

chu przed odwetem. Choć w praktyce prawo to jest rzadko wykorzystywane, samo jego

istnienie będzie zawsze powstrzymywać mających władzę przed niewłaściwym użyciem

swoich uprawnień. Oczywiście, nasi pracownicy powinni pogodnie akceptować niezbęd-

ne wytyczne i zasady związane z ich stanowiskami pracy, ale, bez względu na to, wszy-

scy powinni także czuć, że nie muszą cicho się godzić z niepotrzebną i niesprawiedliwą

dominacją ze strony innych.

Jeżeli chodzi o prawo do składania „Apelacji” i „Petycji”, z zadowoleniem stwier-

dzam, że w służbach światowych AA te cenne prawa i praktyki były zawsze wykorzysty-

wane z pożytkiem. Piszę więc o nich tylko po to, aby je potwierdzić i ułatwić ich szersze

stosowanie w przyszłości.

„Prawo do Apelacji” i „Prawo do Petycji” stanowią oczywiście odpowiedź na ogól-

ny problem ochrony i jak najlepszego wykorzystania odczuć i opinii mniejszości. To było

zawsze i jest nadal głównym problemem wszystkich wolnych rządów i demokratycznych

społeczeństw. We wspólnocie Anonimowych Alkoholików wolność jednostki ma ogrom-

ne znaczenie. Przykładowo, każdy alkoholik należy do wspólnoty AA od chwili, gdy tak

powiedział, i nie możemy odebrać mu prawa do przynależności. Nie możemy też zmusić

naszych członków do wierzenia w cokolwiek ani do wnoszenia jakichkolwiek opłat.

Uznajemy faktycznie wiele przywilejów i wolności mniejszości.

Kiedy patrzymy na nasze służby światowe, stwierdzamy, że nasze zaufanie wobec

grup mniejszościowych zaszło bardzo daleko. Zgodnie z Tradycją Drugą ostateczną

władzą służb światowych AA jest zbiorowe sumienie i zawsze tak będzie, jeżeli chodzi

o wszystkie większe problemy, którym musimy sprostać. Grupy AA uznały jednak, że dla

celów związanych ze służbami światowymi „zbiorowe sumienie AA” jako całość podlega

pewnym ograniczeniom. Ze względu na brak wystarczającej wiedzy o aktualnych proble-

mach nie może ono działać bezpośrednio w wielu kwestiach dotyczących służb. Prawdą

jest także to, że w czasach niepokoju zbiorowe sumienie nie zawsze jest najlepszym

przewodnikiem, ponieważ trudności mogą sprawić, że przejściowo nie funkcjonuje ono

skutecznie ani mądrze. Kiedy zatem zbiorowe sumienie nie może lub nie powinno działać

bezpośrednio, kto je zastępuje?

Odpowiedzi na to pytanie dostarcza Tradycja Druga, mówiąca o przywódcach AA

jako o „zaufanych sługach”. Słudzy ci muszą być zawsze gotowi, aby uczynić dla grup to,

czego grupy w sposób oczywisty nie mogą lub nie powinny robić samodzielnie. Słudzy są

zatem zobowiązani do wykorzystywania swojej wiedzy i osądu, czasem aż do momentu

niezgody z niedoinformowaną lub tendencyjną opinią grupy.

W operacjach służby światowej często się więc zdarza, że ruch AA ufa małej, ale

mającej właściwe kwalifikacje mniejszości – stu kilku członkom Konferencji Służb

Ogólnych – w zakresie odgrywania roli zbiorowego sumienia grup AA w większości

naszych spraw związanych ze służbą. Podobnie jak inne dobrowolne stowarzyszenia,

musimy ufać naszym sługom, wiedząc, że w rzadkim przypadku niewypełnienia przez

nich swoich obowiązków cały czas mamy wystarczające możliwości, aby ich odwołać i

zastąpić.

Powyższe spostrzeżenia ilustrują ogólnie troskę AA o wolność i ochronę poszcze-

gólnych członków wspólnoty oraz wspólną gotowość do powierzenia kompetentnym

i sumiennym sługom pełnienia swoich funkcji dla dobra nas wszystkich. Jako długoletni

beneficjent tego rodzaju zaufania jestem pewien, że wielu weteranów ruchu AA chciało-

by, abym wyraził tu ich wdzięczność na równi ze swoją.

Do roku 1951, kiedy Konferencja Służb Ogólnych została eksperymentalnie powo-

łana do działania, podejście oparte na zaufaniu było kluczową częścią życia AA. Tworząc

statut naszej Konferencji, zapisaliśmy więc naturalnie w tym dokumencie postanowienia,

które zagwarantują ochronę mniejszości i szacunek dla nich. Przykładem jest tu na przy-

kład zgodna z Podręcznikiem Trzeciego Posłania metoda wybierania Delegatów. Jeżeli

kandydat mniejszości nie może uzyskać dwóch trzecich głosów swojego Zgromadzenia

Stanowego lub Okręgowego, musi umieścić w kapeluszu kartkę ze swoim nazwiskiem

wraz z kartką z nazwiskiem co najmniej jednego kandydata wybranego przez mniej-

szość Zgromadzenia. Dzięki losowaniu kandydaci mniejszości mają takie same szanse,

jak wybrańcy większości.

Ściśle biorąc, demokracja działa zgodnie z wolą większości, bez względu na to,

jak niewielka jest ta większość. Tak więc, czyniąc szczególne ustępstwa na rzecz odczuć

i często okazywanej mądrości mniejszości, możemy czasami odrzucić hołubioną przez

demokrację zasadę podejmowania ostatecznej decyzji prostym głosem większości.

W rzeczywistości stwierdziliśmy, że nasza zgodna z Trzecim Posłaniem metoda wybie-

rania Delegatów znacznie wzmocniła ducha demokracji wśród nas. Jedność została sce-

mentowana, zintensyfikowano współpracę, a kiedy Delegat zostaje ostatecznie wybrany,

żadna niezadowolona mniejszość nie powinna narzekać. Wzmocnienie faktycznego

ducha demokracji przez zwrócenie szczególnej uwagi na opinię mniejszości jest, moim

zdaniem, lepsze niż ślepe przestrzeganie reguły, która zawsze promuje pełną dominację

na podstawie głosów nieznacznej większości.

Rozważmy inny przykład: nasz szacunek dla stanowiska mniejszości w połączeniu

z pragnieniem jedności i pewności często skłania Konferencję Służb Ogólnych AA do

obszernego debatowania nad ważnymi pytaniami dotyczącymi polityki, jeżeli nie ma

potrzeby podejmowania decyzji natychmiast lub szybko. W wielu sytuacjach Konferencja

nalegała na kontynuowanie dyskusji, nawet w oczywistych przypadkach, kiedy z łatwoś-

cią można było uzyskać dwie trzecie głosów. Taka tradycyjna dobrowolna praktyka jest

dowodem prawdziwej rozwagi, uprzejmości i szacunku dla poglądów mniejszości. Jeżeli

tylko było to możliwe, Konferencja odmawiała zwykle podejmowania ważnych decyzji,

w przypadkach gdy opowiedziało się za nimi mniej niż dwie trzecie głosujących.

Tego samego rodzaju uznanie stanowiska mniejszości można znaleźć w postanowie-

niu statutu, które mówi, że żadna decyzja Konferencji nie może zostać uznana za wiążącą

wobec Powierników Zarządu Służb Ogólnych, jeżeli nie uzyska głosów dwóch trzecich

kworum. Daje to Powiernikom prawo weta w sytuacjach, gdy przewaga większości nie

jest znaczna. Ze względu na to postanowienie Powiernicy mogą, jeżeli chcą, nalegać

na kontynuację debaty i kontrolować w ten sposób skłonności do pośpiechu czy działa-

nia pod wpływem emocji. W praktyce Powiernicy rzadko korzystają z tej możliwości.

Znacznie częściej zgadzają się ze zwykłą większością Delegatów, zwłaszcza gdy wyraź-

nie potrzebne jest niezwłoczne działanie w mniej krytycznych sprawach. Zawsze jednak

mają wybór: mogą zawetować decyzję większości albo postąpić zgodnie z nią. Jest to

kolejny dowód uznania konstruktywnej wartości zaufanej mniejszości.

Jeżeli do takiego znaczącego uznania przywilejów mniejszości dodamy teraz trady-

cyjne Prawa do „Apelacji” i „Petycji”, jestem przekonany, że wszystkim mniejszościom

zarówno grup, jak i poszczególnych osób, daliśmy środki wywiązywania się z obowiąz-

ków w sposób godny zaufania, harmonijny i właściwy.

Ponad sto lat temu młody francuski szlachcic nazwiskiem de Tocqueville przybył

do Ameryki, aby zobaczyć nową Republikę. Choć wielu jego przyjaciół straciło życie

i majątek podczas Rewolucji Francuskiej, de Tocqueville był wiernym wielbicielem

demokracji. Jego dzieła poświęcone rządzeniu przez ludzi i dla ludzi są już klasyką, nigdy

niestudiowaną uważniej niż obecnie.

W swoich politycznych spekulacjach de Tocqueville podkreślał, że największym

zagrożeniem dla demokracji zawsze będzie „tyrania” apatycznych, egoistycznych, nie-

doinformowanych lub gniewnych większości. Tylko prawdziwie zaangażowany ogół

obywateli, mających dostateczną wolę ochrony i przestrzegania praw i opinii mniejszości,

może, jego zdaniem, zagwarantować istnienie wolnego i demokratycznego społeczeń-

stwa. Wszędzie w otaczającym nas świecie jesteśmy obecnie świadkami tyranii większo-

ści i nawet gorszej tyranii bardzo małych mniejszości, dysponujących władzą absolutną.

De Tocqueville sprzeciwiał się obu takim sytuacjom, a my – wspólnota AA – z całego

serca się z nim zgadzamy.

Wierzymy, że duch demokracji w naszej Wspólnocie i w strukturze naszych służb

światowych zawsze przetrwa, mimo przeciwności, z którymi bez wątpienia nadal będzie-

my się musieli borykać. Na szczęście nie mamy obowiązku utrzymywania rządu, który

wymusza posłuszeństwo poprzez zadawanie kar. Musimy utrzymać jedynie strukturę

służb, która ceni nasze Tradycje, która formułuje i realizuje nasze zgodne z nimi zasady i

w ten sposób systematycznie niesie nasze przesłanie cierpiącym.

Jesteśmy więc przekonani, że nigdy nie zostaniemy poddani tyranii ani większości,

ani mniejszości, jeśli tylko uważnie zdefiniujemy relacje między nimi i będziemy nadal

podążać drogą służby światowej w duchu naszych Dwunastu Kroków, Dwunastu Tradycji

i statutu naszej Konferencji, w którym, jak ufam, pewnego dnia zapiszemy te tradycyjne

Prawa do „Apelacji” i „Petycji”.

Koncepcja VI

Działając w imieniu całego ruchu AA, nasza

Konferencja Służb Ogólnych ponosi główną

odpowiedzialność za prowadzenie służb świato-

wych i, zgodnie z tradycją, ma prawo do podej-

mowania ostatecznych decyzji dotyczących istot-

nych kwestii związanych z polityką ogólną i

finansami. Konferencja uznaje jednak także, że

główna inicjatywa i czynna odpowiedzialność za

większość tych spraw powinna spoczywać przede

wszystkim na Powiernikach Konferencji działają-

cych jako Zarząd Służb Ogólnych Anonimowych

Alkoholików.

Grupy AA nie są w stanie same działać zdecydowanie w sprawach służb światowych,

jeżeli nie przekażą znacznego zakresu czynnej władzy i odpowiedzialności Konferencji;

podobnie Konferencja musi z kolei delegować dużą część władzy administracyjnej

Zarządowi Służb Ogólnych, aby umożliwić Powiernikom swobodne i skuteczne działanie

pod nieobecność Konferencji.

Z tej niezwykle ważnej potrzeby swobody działania Powierników wynika kilka

ważnych pytań*. Rada Powierników AA powinna, obok Konferencji, być najbardziej

wpływową grupą naszych sług światowych, będziemy więc musieli szczegółowo rozwa-

żyć rodzaj i zakres władzy, odpowiedzialności i przywództwa oraz status prawny, który

Powiernicy muszą mieć, aby w nadchodzących latach działać jak najskuteczniej. Trzeba

będzie przeanalizować, a czasem w jakimś stopniu zmienić nasze obecne metody wybie-

rania Powierników. Będziemy musieli jasno zdefiniować kilka rodzajów umiejętności

zawodowych i finansowych, które zawsze będą warunkiem zrównoważonego powierni-

ctwa. Tylko w ten sposób możemy trwale zagwarantować, że Rada będzie mieć zdolność

do przewodzenia w przyszłości.

Aby uniknąć ciągłych nieporozumień, trzeba będzie także precyzyjnie określić,

w jaki sposób Powiernicy powinni być powiązani z Konferencją i jakie powinny być

ich relacje z czynnymi spółkami pomocniczymi, A.A. World Services, Inc. (w tym jej

oddziałem A.A. Publishing) i A.A. Grapevine, Inc., naszym miesięcznikiem. W ogólny

* Definicja uprawnień i czynności Powierników znajduje się w Koncepcji VIII.

sposób stosunki te są już określone w statucie naszej Konferencji, a w pewnym zakresie

omówiono je na poprzednich stronach. Bez względu na to nadal istnieje rzeczywista

potrzeba ich interpretacji i dokładnego sformułowania. Oczywiście, nie chodzi o ustalenie

tych relacji na jakichś sztywnych zasadach. Jednak niezależnie od tego, w jakim stopniu

zadowalające i właściwe są nasze obecne ustalenia, przyszłość może ujawnić w nich

wady, których nie umiemy sobie jeszcze wyobrazić. Nowe sytuacje mogą wymagać wpro-

wadzenia poprawek albo nawet znacznych zmian. Z tego powodu nasz statut służb może

w większości aspektów być bez trudu zmieniany przez samą Konferencję.

Należy jednak przypomnieć, że wszystkie nasze obecne ustalenia, w tym także status

Powierników AA, opierają się na rozległych doświadczeniach, które mają być opisane

i objaśnione w niniejszym tekście. Po zakończeniu tej pracy nie będziemy już borykać

się z brakiem zrozumienia, który skłaniałby nas do wprowadzania pośpiesznych lub nie-

rozsądnych zmian. Jeżeli nawet wprowadzimy kiedyś postanowienia, które się okażą nie-

słuszne, doświadczenia z przeszłości zostaną zachowane. Będzie można wówczas polegać

na tych tekstach, jako na punkcie, do którego zawsze można bezpiecznie wrócić.

Zastanówmy się więc, dlaczego jest potrzebne przyznanie znacznego zakresu swobo-

dy administracyjnej Powiernikom i Zarządowi Służb Ogólnych.

Jak wiemy, statut Konferencji (a także statut Zarządu Służb Ogólnych i jego regu-

laminy) wyznaczają już naszym Powiernikom duży obszar działania. Te postanowienia

statutu wzmocniliśmy jeszcze, przyznając wszystkim organom służb światowych, w

tym oczywiście naszym Powiernikom, tradycyjne Prawa do: „Decyzji”, „Uczestnictwa”

i „Apelacji”. Uważna analiza tych praw o charakterze formalnym i tradycyjnym nie

pozostawia wiele wątpliwości co do obowiązków administracyjnych Powierników; jest

też pewne, że ich władza w tym obszarze jest rzeczywiście duża.

Dlaczego powinniśmy dać naszym Powiernikom tak szeroki zakres uprawnień do

osądu i działania? Odpowiedź jest następująca: ponieważ my, członkowie AA, obar-

czamy ich odpowiedzialnością za wszystkie nasze działania związane ze spółkami A.A.

World Services, Inc. (w tym dział A.A. Publishing) i A.A. Grapevine, Inc. Jednostki

te (dane z 1960 r.) mają łączne przychody w wysokości pół miliona dolarów rocznie

Nasi Powiernicy odpowiadają także za działania w dziedzinie public relations ruchu AA

na całym świecie. Oczekuje się od nich przywództwa w formułowaniu polityki ruchu

AA i nadzorowania jej prawidłowej realizacji. Są oni czynnymi strażnikami naszych

Dwunastu Tradycji. Są także bankierami wspólnoty AA. W pełni odpowiadają za inwe-

stowanie i wykorzystanie naszych znacznych funduszy rezerwowych. Ten bardzo szeroki

zakres ich działań omówiony zostanie jeszcze dokładniej w Koncepcji XI, w której opi-

sano pracę pięciu

stałych komitetów Powierników.

Powiernicy muszą wprawdzie zawsze działać pod ścisłym nadzorem i przestrzegać

wskazówek, a czasem wytycznych Konferencji, jest jednak prawdą, że nikt inny niż

Powiernicy i należące do nich w całości spółki pomocnicze nie jest w stanie właściwie

ocenić dużej liczby transakcji, związanych obecnie z działaniem naszych służb świato-

wych, i zajmować się nimi. Biorąc pod uwagę ten bardzo duży zakres odpowiedzialności,

należy więc przyznać Powiernikom odpowiednio duży zakres władzy i przywództwa, co

pozwoli im wywiązywać się z ich obowiązków. Powinniśmy także zrozumieć, że postę-

powanie naszych służb światowych jest przede wszystkim kwestią polityki i biznesu.

Oczywiście nasz cel ma zawsze charakter duchowy, ale można go osiągnąć tylko przez

skuteczne działania biznesowe. Nasi Powiernicy muszą pracować niemal tak samo jak

dyrektorzy każdej innej dużej firmy. Muszą mieć wystarczającą władzę, aby naprawdę

zarządzać działalnością ruchu AA i prowadzić ją.

Na tej podstawowej koncepcji korporacyjnej opiera się struktura naszych służb świa-

towych. Świadomie i celowo wybraliśmy formę korporacyjną, nie zaś model instytucjo-

nalny lub rządowy – dobrze wiadomo bowiem, że korporacja jest znacznie skuteczniej-

szym narzędziem, kiedy przychodzi do administrowania polityką działania i biznesem.

Nasza cała struktura – od najwyższego do najniższego szczebla – faktycznie przypo-

mina dużą korporację. Grupy AA są akcjonariuszami, Delegaci są ich przedstawicielami

lub pełnomocnikami na „walnym zgromadzeniu”, natomiast Powiernicy Zarządu Służb

Ogólnych są w rzeczywistości dyrektorami „holdingu”. Ten „holding”, Zarząd Służb

Ogólnych, faktycznie ma i kontroluje „spółki zależne”, które pełnią naszą czynną służbę

światową.

Ta bardzo prawdziwa analogia jeszcze lepiej dowodzi, że – tak samo jak każdy inny

zarząd – nasi Powiernicy muszą otrzymać rozległe uprawnienia, jeżeli mają skutecznie

zarządzać najważniejszymi sprawami światowymi Anonimowych Alkoholików.

W 2005 r. przychód spółek A.A. World Services i Grapevine wyniósł około 20 milionów USD.

Obecnie istnieje jedenaście stałych komitetów.

Koncepcja VII

Konferencja uznaje, że statut i regulamin Zarządu

Służb Ogólnych są instrumentami prawnymi,

które przyznają Powiernikom pełne prawa do

zarządzania wszystkimi sprawami służb świato-

wych Anonimowych Alkoholików i prowadzenia

ich. Uznaje się ponadto, że sam statut Konferencji

nie jest dokumentem prawnym: opiera się on na

sile tradycji, a jego skuteczność zależy od środków

AA.

Koncepcja ta może się wydawać wewnętrznie sprzeczna; może wyglądać na konflikt

nieodpartej siły z niewzruszonym obiektem. Z jednej strony mamy do czynienia z Radą

Powierników, dysponującą pełną władzą formalną nad funduszami i służbami AA, z dru-

giej zaś widzimy, że Konferencja ma tak wielki tradycyjny wpływ i taką potęgę finanso-

wą, że w razie potrzeby jej głos jest nadrzędny w stosunku do praw Rady Powierników.

Praktycznie biorąc, może więc wydawać Powiernikom polecenia i wymagać ich prze-

strzegania.

Oznacza to, że władza Konferencji będzie w praktyce niemal zawsze wyższa niż

władza Powierników. Ta nadrzędna władza Konferencji wypływa z potężnego tradycyj-

nego wpływu samego statutu. Pochodzi od znacznej większości wybranych przez grupy

Delegatów na Konferencję. Ostatecznie zaś, w razie podjęcia skrajnych środków, daje ona

Delegatom niekwestionowaną możliwość odebrania Zarządowi Służb Ogólnych środków

finansowych niezbędnych do działania, czyli dobrowolnych składek samych grup AA.

Teoretycznie Konferencja jest tylko organem doradczym, ale w praktyce ma wszystkie

najwyższe prawa i uprawnienia, których kiedykolwiek może potrzebować.

Kiedy uświadomimy sobie, że nasi Powiernicy nie otrzymują na swoich stanowi-

skach stałych pensji, możemy być całkiem pewni, że taki Zarząd nigdy nie pomyśli

nawet o legalnym kontestowaniu jasno sprecyzowanej, konsekwentnej woli Delegatów

na Konferencję i reprezentowanych przez nich obszarów AA. Gdyby kiedyś faktycznie

nadszedł czas podjęcia ostatecznej decyzji, prawdopodobieństwo impasu byłyby bar-

dzo małe. Konferencja całkowicie panowałaby nad sytuacją. Jako sumienie ruchu AA,

Delegaci objęliby najwyższą władzę nad naszym Zarządem Służb Ogólnych, a także jego

korporacyjnymi jednostkami czynnej służby światowej.

Ważna i ciekawa jest historia tego układu. Kiedy w 1950 r. opracowywano statut

Konferencji, pytanie o to, komu powierzyć ostateczną władzę, było naprawdę sporną

sprawą. Czy Konferencja, czy Powiernicy powinni mieć ostatnie słowo? Wówczas wie-

dzieliśmy już na pewno, że całkowita i ostateczna władza nad funduszami i usługami

nie powinna już nigdy więcej należeć do odizolowanej Rady Powierników, która miała

pełne prawo do powoływania swoich następców. Pozostawiłoby to służby światowe AA

w rękach paternalistycznej grupy, co było całkowicie sprzeczne z koncepcją „zbiorowe-

go sumienia” przedstawioną w Tradycji Drugiej. Jeżeli Powiernicy mieli być stałymi

administratorami naszych służb i strażnikami Dwunastu Tradycji AA, oczywiste było,

że powinni zostać w jakiś sposób umieszczeni na stanowisku, na którym musieliby postę-

pować zgodnie z naszymi Tradycjami, a także z życzeniami naszej Wspólnoty.

Zastanawialiśmy się nad wszelkimi możliwymi środkami, które pozwoliłyby nam

osiągnąć ten cel. Myśleliśmy o formalnym zarejestrowaniu samej Konferencji, dając

jej w ten sposób bezpośrednie zwierzchnictwo prawne nad Zarządem. Oznaczałoby to,

że wszyscy członkowie Konferencji muszą mieć status potwierdzony prawnie. Byłoby to

o wiele za bardzo uciążliwe i wiązałoby się z koniecznością zarejestrowania całej naszej

Wspólnoty jako podmiotu gospodarczego – czyli z ideą, od której sama Konferencja się

później odżegnała.

Rozważaliśmy także pomysł organizowania w całym kraju wyborów Powierników.

Rezultatem takiej procedury byłby jednak chaos polityczny, nie zaś wypromowanie

najlepszych talentów kierowniczych, niezbędnych w Zarządzie. Zrezygnowaliśmy więc

z tego pomysłu.

Później zadaliśmy sobie pytanie, czy sama Konferencja nie mogłaby zarówno

nominować, jak i bezpośrednio wybierać naszych Powierników. Jak jednak miałaby tego

dokonać rzesza Delegatów? Przyjeżdżaliby z całego kraju. Nie znaliby się zbyt dobrze.

Ich stosunki byłyby powierzchowne, a spotkania krótkie. Jak więc taki organ mógłby

nominować i wybierać Powierników, alkoholików i niealkoholików, najwyższego kierow-

niczego szczebla? Oczywiście, nie ma na to żadnego pewnego sposobu. Bardzo niechęt-

nie musieliśmy porzucić także ten pomysł.

Stało się więc jasne, że wybór nowych Powierników – podlegający zatwierdzeniu

przez Konferencję – nadal trzeba będzie zostawić w dużym zakresie samym Powiernikom.

Tylko oni byliby w stanie zrozumieć potrzeby Zarządu. Poza okresem reorganizacji sto-

sowanie takiej metody selekcji nadal będzie konieczne – z pewnością, jeżeli chodzi

o większość członków Zarządu. W przeciwnym wypadku nie można by obarczać Zarządu

odpowiedzialnością za efekty zarządzania. Moglibyśmy zostać bez żadnego skutecznego

kierownictwa. Z tych powodów Konferencji dano prawo do odrzucania, ale nie do wybie-

rania nowych kandydatów na Powierników

Z tych powodów opracowano nasz obecny statut Konferencji, który wyraźnie daje

Konferencji ostateczną i najwyższą władzę, ale jednocześnie formalnie chroni prawo

Powierników do swobodnego i właściwego działania, tak jak w przypadku każdego

zarządu spółki komercyjnej. Taki układ jest w ścisłej zgodności z postanowieniem

Tradycji Drugiej, mówiącym o „zaufanych sługach”, stanowiącym, że naszym sługom

– w zakresie ich obowiązków – należy ufać, jeżeli chodzi o wykorzystanie ich własnego

doświadczenia i osądu. Zaufani słudzy na wszystkich szczeblach ruchu AA powinni

pełnić funkcje przywódcze, przywództwo nie jest zaś tylko kwestią uległego gospodaro-

wania. Rzecz jasna, przywództwo nie może funkcjonować, jeśli stale otrzymuje mnóstwo

przeszkadzających poleceń.

Nasze doświadczenia do chwili obecnej wskazują, że ta równowaga władzy między

Powiernikami a Konferencją jest w pełni możliwa i użyteczna. Dołożyliśmy wszelkich

starań, aby praktycznymi i tradycyjnymi środkami zabezpieczyć ostateczną władzę

Konferencji. Za pomocą środków prawnych przekazaliśmy Powiernikom wystarczające

uprawnienia do działania i podejmowania decyzji. Jesteśmy przekonani, że równowagę

tę można utrzymywać dowolnie długo, z jednej strony jest bowiem chroniona przez tra-

dycję, a z drugiej przez prawo.

Doszliśmy teraz do kolejnego ciekawego pytania, często zadawanego przez nowych

Powierników Zarządu Służb Ogólnych. Mówią: „My, Powiernicy, mamy określone prawa

i obowiązki, formalnie ustanowione przez nasz statut. Czy nie naruszamy go, akceptując

opinię lub dyrektywę Konferencji? Powinniśmy mieć pełne prawo, aby powiedzieć »nie«

wszelkim żądaniom Konferencji”.

Nasi Powiernicy oczywiście mają to absolutne formalne prawo, ale żadne posta-

nowienie statutu nie zobowiązuje ich do korzystania z niego zawsze. Mają całkowitą

swobodę przyjmowania rad lub nawet poleceń od kogokolwiek. Mogą po prostu

powstrzymać się od użycia swojego ostatecznego prawa do powiedzenia „nie”, kiedy, po

rozważeniu wszystkich uwarunkowań, znacznie mądrzej jest powiedzieć „tak”. Podobnie

jak Konferencja powinna unikać nadużywania swojej tradycyjnej władzy, tak samo

Powiernicy powinni unikać nadużywania swojej władzy nadanej formalnie. Prezydent

Stanów Zjednoczonych, na przykład, ma ostateczne prawo wetowania przepisów uchwa-

lanych przez Kongres. Jednakże w dziewięćdziesięciu dziewięciu przypadkach na sto nie

czyni tego, ponieważ (a) jest zadowolony z danego przepisu lub (b) nie jest zadowolony

z uchwalonego prawa, ale uważa, że zgłoszenie weta byłoby nierozsądne lub skazane na

niepowodzenie. To, czy skorzysta z prawa weta, zależy od okoliczności. Tak samo jest w

przypadku Rady Powierników ruchu AA.

Oczywiście nasza Rada Powierników ma prawo weta wobec każdego działania

Konferencji; jest ono zasadniczo słuszne i niezbędne z punktu widzenia prawa, nawet jeśli

będzie rzadko wykorzystywane. W określonych momentach weto Powierników może

mieć istotne i konstruktywne znaczenie.

Oto trzy typowe przykłady, w których obowiązkiem Powierników byłoby zawetowa-

nie działań Konferencji:

1. Jeżeli, w warunkach pośpiechu lub silnego napięcia, Konferencja podjęłaby

działania lub wydała Powiernikom polecenia stojące w wyraźnej sprzeczno-

ści ze statutem samej Konferencji lub Zarządu Służb Ogólnych, albo gdyby

Konferencja chciała uchwalić zasadę do tego stopnia opartą na niewłaściwych

przesłankach lub nierozsądną, że – zdaniem Powierników – byłaby poważ-

nie szkodliwa dla obszaru public relations ruchu AA lub dla wspólnoty AA

jako całości, obowiązkiem Powierników byłoby wówczas zwrócenie się do

Konferencji o ponowne rozważenie danej sprawy. W razie odmowy Powiernicy

mogliby skorzystać z prawnie im przysługującego prawa weta. Jeżeli byłoby to

pożądane, mogliby przekazać daną kwestię do rozstrzygnięcia samym grupom

AA.

2. Choć zgodnie z tradycją Powiernicy nigdy nie powinni znacząco przekraczać

zatwierdzonego przez Konferencję budżetu bez konsultacji z nią, powinni mieć

całkowitą swobodę zmniejszania kwoty budżetu Konferencji podczas roku obra-

chunkowego, nawet jeżeli takie działanie mogłoby ograniczyć lub uniemożliwić

realizację specjalnych planów lub projektów zainicjowanych i kierowanych

przez samą Konferencję.

3. Jeżeli, ze względu na nieprzewidziane okoliczności, konkretny plan, projekt

lub konkretna dyrektywa Konferencji staną się podczas roku obrachunkowego

niepraktyczne lub niewykonalne, Powiernicy powinni bez zmiany stanu faktycz-

nego móc skorzystać z prawa weta i unieważnienia.

Jeżeli zatem w kolejnych latach Konferencja będzie zawsze pamiętać o faktycznych

prawach, obowiązkach, zakresie odpowiedzialności i statusie prawnym Zarządu Służb

Ogólnych, a także jeżeli Powiernicy w swoich rozważaniach będą stale uwzględniać fakt,

że Konferencja jest prawdziwym źródłem najwyższej władzy nad służbami, możemy być

pewni, że żaden z tych organów nie będzie narażony na poważną pokusę sprowadzenia

drugiej strony do roli figuranta. Możemy oczekiwać, że w ten sposób poważne kwestie

będą zawsze odpowiednio rozstrzygane, a ogólną zasadą będzie harmonijna współpraca.

Wybory powierników regionalnych i reprezentujących całość wspólnoty odbywają się teraz w tym samym

tygodniu, w którym jest organizowana Konferencja; w takim zakresie Konferencja wybiera obecnie powierni-

ków zgodnie z procedurą opisaną w „Podręczniku służby”.

Koncepcja VIII

Powiernicy Zarządu Służb Ogólnych pełnią dwie

główne funkcje: (a) Są głównymi osobami odpo-

wiedzialnymi za planowanie istotnych kwestii

związanych z ogólną polityką i finansami oraz za

zarządzanie tymi obszarami. Bezpośrednio kieru-

ją tymi sprawami wraz z komitetami głównymi. (b)

Powiernicy są przede wszystkim pełnymi właści-

cielami naszych odrębnych i stale czynnych służb

i sprawują nad nimi nadzór, wybierając wszyst-

kich dyrektorów tych jednostek.

Ponieważ Powiernicy są obarczeni główną odpowiedzialnością za właściwe prowadzenie

wszystkich spraw związanych z naszą służbą światową, należy omówić podstawowe kon-

cepcje i metody, dzięki którym mogą oni najlepiej wypełniać swoje poważne obowiązki.

Długoletnie doświadczenie dowiodło, że cały nasz Zarząd musi się poświęcić niemal

wyłącznie większym i poważniejszym, stale stającym przed nim pytaniom dotyczącym

polityki, finansów, relacji między grupami, działań public relations i przywództwa. W

tych ważniejszych kwestiach Zarząd musi oczywiście postępować z dużą ostrożnością i

rozwagą. Oczekuje się od niego, że będzie umiejętnie planował, zarządzał i działał.

Uwaga Zarządu, skierowana na poważne problemy, nie może więc być narażana na

ciągłe zakłócenia i ingerencje. Nasi Powiernicy, jako organ, nie mogą zostać zarzuceni

masą pomniejszych problemów; nie mogą zajmować się niekończącymi się pytaniami

i trudnościami, które się pojawiają co dzień, co tydzień i co miesiąc w ramach rutynowego

działania Biura Służb Światowych i naszych przedsiębiorstw wydawniczych. Zarząd nie

może zarządzać tymi obszarami i prowadzić ich w szczegółach; musi delegować swoje

funkcje kierownicze.

Podejście Zarządu musi się opierać na nadzorze, nie na kierownictwie. Powiernicy

są zatem gwarantami właściwego zarządzania spółkami A.A. World Services, Inc. i A.A.

Grapevine, Inc. Wypełniają swój obowiązek nadzoru, wybierając dyrektorów tych służb;

niektórzy z nich zawsze muszą być Powiernikami. W ten sposób obowiązek kierowania

tymi jednostkami bezpiecznie spoczywa na samych czynnych spółkach pomocniczych,

nie zaś na Zarządzie Służb Ogólnych. Każda jednostka służb korporacyjnych powinna

mieć swój własny statut, swój własny kapitał operacyjny, swoje własne kierownictwo,

własnych pracowników, własne biura i wyposażenie. Poza mediacjami w trudnych sytu-

acjach i nadzorowaniem, aby spółki pomocnicze działały w ramach swoich budżetów i

ogólnej polityki ruchu AA i Centrali, Zarząd rzadko będzie musiał robić więcej, jeżeli

chodzi o rutynowe operacje związane ze służbami.

Taki układ jest zgodny z nowoczesną praktyką prowadzenia biznesu. Zarząd Służb

Ogólnych jest właściwie holdingiem, na którym spoczywa obowiązek nadzorowania

należących do niego w całości, stanowiących odrębne podmioty gospodarcze spółek

zależnych, z których każda, dla swoich celów operacyjnych, ma własne kierownictwo. Ku

swojemu zadowoleniu udowodniliśmy, że taki korporacyjny model działania przewyższa

wszystkie inne.

Jak wspomnieliśmy wcześniej, była to dla nas trudna lekcja. Omawiając kwestię

„Uczestnictwa” w Koncepcji IV, zauważyliśmy, że wcześniejsze próby zarządzania

Biurem Służb Ogólnych AA i spółką A.A. Publishing Company przez wiele komitetów

Powierników nie sprawdziły się. Były to w rzeczywistości próby przekształcenia naszych

służb w oddziały dawnej Fundacji Alkoholików (obecnie Zarządu Służb Ogólnych).

Okazało się, że trudno jest zdefiniować uprawnienia tych kilku komitetów Powierników,

tak aby uszanować ich wzajemne relacje i uwzględnić pracę do wykonania. Władzę

i odpowiedzialność rzadko udaje się utrzymać w równowadze. Regułą były wówczas nie

wspólnie podejmowane decyzje, ale kategoryczne polecenia. W komitetach tych nikt nie

zajmował stanowiska, które w pełni określałoby indywidualne obowiązki danej osoby;

co naturalne, ci, którzy zajmowali się pieniędzmi i podpisywali czeki, przypisywali sobie

więcej władzy. Kontrola nad pieniędzmi zbyt często więc determinowała politykę AA,

bez względu na opinie pracowników i ochotników w biurze, którzy czasem lepiej rozu-

mieli te kwestie.

Ale od momentu, w którym funkcję biura służb objęła jedna i trwała struktura korpo-

racyjna, w jakiej urzędnicy i kierownicy mieli formalnie zdefiniowane stanowiska, obo-

wiązki i zakres odpowiedzialności – od momentu, w którym taka spółka otrzymała swój

kapitał obrotowy, swoich pracowników i swoje obiekty, a dyrektorzy zyskali formalne

prawo głosu, proporcjonalne do swojej faktycznej odpowiedzialności, i kiedy byliśmy w

stanie w ten sposób jasno zdefiniować podział władzy kierowniczej – zaczęliśmy dostrze-

gać znaczną poprawę. Rezultatem było prowadzenie działalności w sposób bardziej har-

monijny i skuteczniejszy niż kiedykolwiek wcześniej.

W końcu nauczyliśmy się tego, co świat biznesu wie doskonale: że nie można, na

najwyższym szczeblu zarządzania, kierować dużym, czynnym i dobrze rozwiniętym pod-

miotem gospodarczych za pomocą luźno połączonych komitetów i działów. Przykładowo,

jak mogliby dziś funkcjonować nasi Powiernicy, gdyby mieli się stać zaledwie „komite-

tem” lub „działem” Konferencji Ogólnej, zamiast być jasno zdefiniowanym organem z

własnym statutem, którym z konieczności są?

Ale Zarządu Służb Ogólnych nie da się także przekształcić w spółkę korporacyjną.

Każda firma prowadząca rozległą i aktywną działalność musi zawsze mieć jednego

głównego kierownika, znającego każdy dział, który faktycznie wykonuje swoje zadania

przez większość czasu i może dzięki temu bezpośrednio koordynować pracę różnych

działów i godzić występujące między nimi różnice. To by oznaczało (gdybyśmy spróbo-

wali takiego rozwiązania), że „oddziały” Zarządu Służb Ogólnych musiałyby podlegać

Przewodniczącemu Zarządu Służb Ogólnych – swojemu naczelnemu kierownikowi. Jak

jednak mogłoby to funkcjonować, jeżeli nie pełniłby on faktycznych funkcji kierowni-

czych i nie był stale dostępny? Z samej natury naszego szczególnego układu wynika, że

Przewodniczący Zarządu nigdy nie stanie się takim naczelnym kierownikiem. Zwykle nie

jest on alkoholikiem i nie może poświęcić ruchowi AA wymaganej ilości czasu. Ponieważ

jest Powiernikiem, nie może otrzymywać wynagrodzenia, które by mu się należało jako

najwyższemu szefowi naszych służb.

Przypuśćmy jednak, że Powiernicy zatrudnią w pełnym wymiarze czasu kierownika,

który aktywnie kierowałby wszystkimi naszymi trzema przedsiębiorstwami pomocni-

czymi, będącymi działami Zarządu. Od razu pojawia się problem związany z tym, że

taka osoba nigdy nie mogłaby zostać Powiernikiem ani pełnić funkcji Przewodniczącego

Zarządu Służb Ogólnych. Nie miałaby więc żadnego faktycznego statusu. Pracowałaby,

w pełni podlegając nieistniejącemu kierownictwu Przewodniczącego Zarządu. Weźmy

także pod uwagę fakt, że połowa naszej Rady Powierników mieszka zwykle poza mia-

stem

, a także to, że po prostu nie możemy prosić naszych, niebędących alkoholikami,

Powierników o objęcie czynnych służb ścisłym i stałym nadzorem. Reasumując, są to

ważne powody, dla których nigdy nie powinniśmy przekształcać Zarządu Służb Ogólnych

w spółkę korporacyjną.

Nie byłoby też o wiele lepiej, gdybyśmy utworzyli jedną dużą, zależną spółkę

pomocniczą, będącą wyłączną własnością Zarządu Służb Ogólnych, w której jednemu

naczelnemu dyrektorowi podlegałyby wszystkie nasze czynne służby, w tym spółka A.A.

Grapevine. Plan ten spowodowałby także trudności realizacyjne, ponieważ wiązałby

się z nadmierną koncentracją władzy kierowniczej. I wreszcie, trudno byłoby znaleźć

i zastępować jednego naczelnego dyrektora, który, zgodnie z wymaganiami, miałby wiele

talentów.

Istotny jest także fakt, że zawsze rygorystycznie unikaliśmy wszelkiej dużej koncen-

tracji pieniędzy lub władzy wykonawczej, oddając swoje rezerwowe fundusze w pieczę

Powierników i dzieląc nasz kapitał obrotowy między spółki A.A. World Services, Inc. i A.

A. Grapevine, Inc., z których każda ma swoje własne kierownictwo. Między pieniędzmi

i władzą istnieje zawsze potężny związek. W razie koncentracji pieniędzy zawsze, w

nieunikniony sposób, tworzymy pokusę do wykorzystania zbyt dużego zakresu władzy

wykonawczej, co jest dla nas sytuacją niepożądaną. Powinniśmy więc zdecydowanie

unikać lokowania zbyt dużej ilości pieniędzy lub zbyt szerokiego zakresu władzy w jed-

nej jednostce służb. To bardzo istotne powody dla utrzymywania odrębnych podmiotów,

zajmujących się każdą z naszych czynnych służb.

Jednakże na podstawie doświadczeń z pierwszych dni naszej działalności zdecydo-

wanie możemy stwierdzić, że przyszli Powiernicy i pracownicy służb, działając rzekomo

na rzecz uproszczenia rachunkowości, oszczędności podatkowych i nadziei na zwiększe-

nie wydajności, będą co jakiś czas dążyć do przeprowadzania tego czy innego rodzaju

koncentracji i konsolidacji. Wiemy, że ryzyko przekształcenia całej naszej działalności

w chaos administracyjny jest w razie ponownych prób tego rodzaju faktycznie ogromne.

Spostrzeżenia te nie mają służyć blokowaniu jakichkolwiek niezbędnych w przyszło-

ści zmian. Chodzi tylko o to, abyśmy uniknęli niepotrzebnych powtórek tamtych boles-

nych doświadczeń i błędów przeszłości, które wynikały czasem ze zbyt dużej koncentra-

cji pieniędzy i władzy. Możemy tylko formalnie zaznaczyć, że nadal nie widzimy żadnej

realnej możliwości przekształcenia Rady Powierników w czynną, „uniwersalną” spółkę.

W 2005 r. około 95% powierników mieszkało „poza miastem”.

Koncepcja IX

Dobrzy przywódcy oraz skuteczne i właściwe

metody ich wybierania na wszystkich poziomach

służb mają krytyczne znaczenie dla naszych przy-

szłych działań i bezpieczeństwa. Przewodzenie

służbom światowym, realizowane pierwotnie

przez założycieli AA, musi być kontynuowane

przez Powierników Zarządu Służb Ogólnych

Anonimowych Alkoholików.

Bez względu na to, jak szczegółowo zaprojektujemy obowiązującą w naszych służbach

strukturę zasad i relacji, bez względu na to, jak dobrze rozdzielimy władzę i zakresy

odpowiedzialności, skutki działania naszej struktury nie będą lepsze niż wyniki działania

poszczególnych osób, które muszą zarządzać nią i wprawiać ją w ruch. Dobre przy-

wództwo nie może funkcjonować prawidłowo w źle zaprojektowanej strukturze. Słabe

przywództwo nie będzie jednak funkcjonować wcale, nawet w najlepszej ze struktur.

Jeżeli jednak utworzyliśmy już zasadniczo właściwą i logiczną strukturę, zadanie jest

wykonane, poza wyjątkowymi poprawkami.

Mamy stały problem z przywództwem. Dobrzy przywódcy nie są wieczni. Wypełnianie

naszej struktury służb zdolnymi i chętnymi pracownikami musi być działaniem ciągłym.

Jest to więc problem, który z samej swojej natury nie może zostać trwale rozwiązany.

Musimy stale znajdować właściwych ludzi do wykonywania wielu zadań związanych

ze służbami. Ponieważ nasza przyszła skuteczność musi zależeć od wciąż nowych poko-

leń przywódców, wydaje się pożądane, abyśmy przeszli teraz do określenia, jaki powinien

być dobry przywódca służby, uważnie wskazali, jakie szczególne umiejętności będą

zawsze wymagane na każdym szczeblu służb, zwłaszcza w Radzie Powierników, a także

abyśmy przeanalizowali nasze obecne metody wyszukiwania i wybierania przywódców.

Po pierwsze przypomnijmy, że struktura naszych służb opiera się na poświęceniu

i zdolnościach kilku tysięcy Przedstawicieli Służb Ogólnych (PSO), kilku setek Członków

Komitetów regionalnych i prawie stu Delegatów. Oni są bezpośrednimi przedstawicielami

grup AA, oni są nieodzownym połączeniem między naszą Wspólnotą a jej służbami świa-

towymi, oni są także głównymi reprezentantami zbiorowego sumienia ruchu AA. Bez ich

wsparcia i aktywności w ogóle nie moglibyśmy działać w sposób systematyczny.

Wybierając swoich PSO, grupy AA powinny zatem brać te fakty pod uwagę. Należy

pamiętać, że to wyłącznie PSO mogą, na zebraniach Zgromadzeń Grup, wyznaczać

Członków Komitetów, a ostatecznie Delegatów. Podczas wybierania tych Przedstawicieli

grupy muszą się więc kierować wielką rozwagą. Należy unikać metody prób i błędów.

Grupy, które nie wyznaczają swoich PSO, należy do tego zachęcać. W tym obszarze stale

obserwujemy pewne niedociągnięcia. Niezbędne usprawnienia wydają się kwestią zwięk-

szonej troski, odpowiedzialności i edukacji.

Kiedy PSO spotykają się na swoich Zgromadzeniach, aby wybrać Delegatów, jest

wymagany jeszcze większy stopień rozwagi i zaangażowania. Należy odłożyć na bok

osobiste ambicje i zapomnieć o waśniach i kontrowersjach. „Które, spośród znanych nam

osób, mają najlepsze kwalifikacje?” – ta myśl powinna przyświecać wszystkim.

Dotychczas nasza zgodna z Trzecim Posłaniem metoda wybierania Delegatów więk-

szością dwóch trzecich głosów lub przez losowanie okazała się bardzo zadowalająca.

Taki system wyboru znacznie ograniczył tarcia polityczne i sprawił, że każdy Delegat

czuje, że jest naprawdę światowym sługą, nie zaś zwycięzcą konkursu. Podczas wybiera-

nia zarówno Członków Komitetów, jak i Delegatów nasze zgodne z Trzecim Posłaniem

metody pozwalały zwykle wyłonić osoby o wysokim poziomie zaangażowania i kompe-

tencji. Jeżeli chodzi o ten obszar służb, jesteśmy w dobrej kondycji. Nasze Zgromadzenia

Regionalne muszą tylko nadal działać z rozwagą i w duchu bezinteresowności.

Należy zaznaczyć, że niektórzy członkowie nadal mają wątpliwości, czy wybór

przez losowanie to w ogóle dobry pomysł. Mówią, że najlepszy nie zawsze wygrywa.

W odpowiedzi należy podkreślić, że za każdym razem, gdy rezygnowaliśmy z zasa-

dy „dwie trzecie głosów lub głosowanie” podczas wyznaczania Delegatów, w obozie

mniejszościowym pojawiało się poczucie porażki i wzburzenia, którego nawet w czę-

ści nie równoważą korzyści wynikające z wybrania rzekomo najlepszego kandydata.

W rzeczywistości drugi w kolejności kandydat może często okazać się równie dobrym

Delegatem jak ten pierwszy, wybrany przez Zgromadzenie (a może nawet lepszym).

Dotarliśmy teraz do sedna tej Koncepcji: w jaki sposób możemy najlepiej wzmoc-

nić skład i przywództwo przyszłej Rady Powierników, Rady, która w nadchodzących

latach będzie musiała przewodzić: ruchowi AA – w zakresie administrowania służbami

światowymi, powiernictwu – które będzie w rzeczywistości musiało przejąć większość

moich wcześniejszych obowiązków i mojego zakresu odpowiedzialności związanego

ze służbami światowymi AA?

Jak już podkreślono, rzeczywiste przekazywanie mojej władzy i zakresu odpowie-

dzialności Powiernikom trwa już od dawna. Cały czas jestem do dyspozycji i cały czas

służę radą, kończę także kilka zadań (na przykład opracowanie niniejszych Koncepcji),

które pozostały do wykonania po Konwencji w St. Louis w 1955 r. Nadejdzie jednak

czas, kiedy będę się musiał wycofać z niemal wszystkich działań związanych ze służ-

bami światowymi. Dlatego właśnie bardzo mi zależy na tym, aby uczynić wszystko, co

możliwe, w celu wzmocnienia składu administracyjnego i przywództwa naszego Zarządu

Służb Ogólnych, tak aby przyszli Powiernicy lepiej mogli radzić sobie z problemami i

zagrożeniami, które czas bez wątpienia przyniesie.

Mój podziw dla tego, co będący i niebędący alkoholikami Powiernicy ruchu AA

uczynili dla nas wszystkich, jest bezgraniczny. W początkach i okresie „dojrzewania”

naszego ruchu nic nie byłoby lepsze pod względem strukturalnym niż układ, z którego

korzystaliśmy. Patrząc na to, co się już wydarzyło, wielu członków AA uważa oczywiście,

że to, co sprawdziło się w przeszłości, na pewno będzie aktualne w przyszłości; że każda

zmiana w metodach obejmowania stanowisk, w proporcji alkoholików do niealkoholików

wśród Powierników czy w obecnym składzie naszego Zarządu okaże się raczej groźna

niż korzystna.

Ale przez cały czas znajdowaliśmy się pod presją zmian i nadal tak jest. Na przykład

w latach 1938–1951 nasz Zarząd działał bez wsparcia ze strony Konferencji. W końcu

niechętnie uświadomiono sobie jednak, że ten względnie mało widoczny i raczej nieznany

Zarząd nie może funkcjonować dalej bez trwałego powiązania ze Wspólnotą AA, które-

go Doktor Bob i ja nie mogliśmy wiecznie zapewniać. Nie chcieliśmy stawiać czoła tej

zmianie, ale nie mieliśmy wyjścia. Powiernictwo musiało zostać bezpiecznie powiązane

z ruchem AA, bo w przeciwnym wypadku w końcu przestałby on istnieć. Konferencja po

prostu musiała zostać powołana do życia.

Zmiana ta głęboko wpłynęła na pozycję Powierników. Ich wcześniejsza władza

została zmodyfikowana; zostali ściśle powiązani z ruchem AA i w ten sposób obarczeni

bezpośrednią odpowiedzialnością za naszą Wspólnotę. Nikt dziś nie kwestionuje mądro-

ści tej doniosłej zmiany, ponieważ wszyscy widzą, że okazała się ona istotnym zabezpie-

czeniem skuteczności służb i przyszłości ruchu AA. Doświadczenie obaliło pogląd, że

zmiany konieczne do sprostania nowym sytuacjom są zawsze nierozsądne.

Teraz stoimy tuż przed kolejną wielką zmianą. Choć rozwiązaliśmy już problem

władzy Powierników, ich zakresu odpowiedzialności i powiązania z ruchem AA, w

żaden sposób, moim zdaniem, nie odpowiedzieliśmy na pytanie o przyszłą rolę Zarządu

w przewodzeniu służbom. Jestem więc głęboko przekonany, że siła administracyjnego

przywództwa Zarządu powinna zostać zauważalnie zwiększona; że te i inne usprawnienia

mogą umieścić go na znacznie lepszej pozycji, praktycznie i psychologicznie; że takie

zmiany są naprawdę niezbędne do spełnienia warunków, które z całą pewnością zaistnie-

ją, kiedy okres mojego przewodzenia służbom światowym się zakończy.

Badacze historii wiedzą, że przekazanie pierwotnego przywództwa w społeczności

następcom lidera zawsze jest krytycznym punktem zwrotnym. Temu trudnemu pytaniu

o przywództwo i temu problemowi przekazania władzy trzeba teraz stawić czoła.

* * * * *

Zastanówmy się na koniec, jakie konkretnie cechy osobowości powinien mieć

przywódca służby światowej. Dla pożytku przyszłych pokoleń naszych zaufanych sług

przedstawiam tu dyskusję na ten temat, która została opublikowana w 1959 r. w magazy-

nie „A.A. Grapevine”.

PRZYWÓDZTWO W AA: ZAWSZE WAŻNA POTRZEBA

Żadna społeczność nie może dobrze funkcjonować bez zdolnych przywódców na

wszystkich szczeblach – ruch AA nie może tu być wyjątkiem. A jednak my, Anonimowi

Alkoholicy, lubimy czasem myśleć, że poradzimy sobie w ogóle bez indywidualnego

przywództwa. Mamy skłonność do wypaczania tradycyjnej idei „zasady są ważniejsze

niż osobowości” do takiego stopnia, że oznacza to brak jakichkolwiek „osobowości”

wśród przywódców: byłyby to roboty bez twarzy, starające się zadowolić bezwzględnie

każdego.

W innych momentach jesteśmy skłonni domagać się, aby przywódcy AA byli

koniecznie ludźmi o najtrafniejszych sądach, najszlachetniejszych zasadach moralnych

i inspiracjach; autorami wielkich czynów, świetlanymi przykładami dla wszystkich, ludź-

mi praktycznie bez skazy.

Prawdziwe przywództwo musi oczywiście funkcjonować między tymi całkowicie

wyimaginowanymi biegunami nadziei na doskonałość. W AA rzecz jasna żaden przywód-

ca nie jest osobą bez twarzy; żaden też nie jest ideałem. Na szczęście nasza Społeczność

została pobłogosławiona niewyczerpaną liczbą prawdziwych przywódców: ludzi aktyw-

nych dziś i potencjalnych przywódców jutra, pojawiających się wraz z nowymi, coraz

liczniejszymi pokoleniami zdolnych do działania członków ruchu. Jest wśród nas mnó-

stwo kobiet i mężczyzn, których poświęcenie, konsekwencja, wizja i szczególne umiejęt-

ności sprawiają, że są w stanie poradzić sobie z każdym możliwym zadaniem związanym

ze służbą. Musimy tylko znaleźć tych ludzi i zaufać im, powierzając im służbę.

W naszej literaturze napisano o tym: „Nasi przywódcy nie prowadzą nas dzięki

nominacji – prowadzą nas, dając przykład”. W rezultacie mówimy im: „Działajcie dla

nas, ale nie rządźcie nami”.

Przywódcą w służbie AA jest zatem człowiek, który sam jest w stanie przełożyć zasa-

dy, plany i politykę na takie zaangażowane i skuteczne działanie, że reszta z nas chce go

popierać i pomagać mu w pracy. Kiedy przywódca jest zbyt radykalny, buntujemy się, ale

kiedy podporządkowuje się naszym poleceniom i nie formułuje własnych sądów – wtedy

w ogóle nie jest przywódcą.

Dobrzy przywódcy są twórcami planów, strategii i idei ulepszenia naszej Wspólnoty

i jej służb. Jednakże w sprawach nowych i ważnych przed podjęciem decyzji i działań

zasięgają wielu konsultacji. Dobrzy przywódcy pamiętają, że dobry plan lub pomysł może

pochodzić od każdego i zewsząd. Dobry przywódca często więc porzuca swoje własne

hołubione plany na rzecz innych, lepszych, i podaje ich autora.

Dobrzy przywódcy nigdy nie zrzucają odpowiedzialności na innych. Kiedy są pewni,

że mają albo mogą otrzymać wystarczające ogólne poparcie, swobodnie podejmują decy-

zje i wprowadzają je w życie, pod warunkiem, oczywiście, że działania takie mieszczą się

w ramach ich zdefiniowanego zakresu władzy i odpowiedzialności.

„Polityk” to osoba, która stale stara się „dać ludziom to, czego chcą”. Mąż stanu

to człowiek, który umie dokładnie rozróżnić, kiedy należy tak postępować, a kiedy nie.

Zdaje sobie sprawę, że nawet duże większości, jeśli są poważnie wzburzone lub niedo-

informowane, mogą od czasu do czasu być w całkowitym błędzie. Kiedy zdarza się taka

sytuacja, a gra idzie o wielką stawkę, obowiązkiem przywódcy – nawet jeśli znajduje

się w mało licznej mniejszości – jest zawsze przeciwstawienie się burzy i wykorzystanie

swoich wszystkich zdolności perswazji i całego autorytetu, aby spowodować zmianę.

Nic jednak nie może być bardziej zabójcze dla przywództwa niż sprzeciw dla same-

go sprzeciwu. Nigdy nie powinno to przyjmować formy „na mój sposób albo wcale”.

Tego rodzaju sprzeciw często bierze się z braku wyobraźni i dumy lub z pretensji, które

sprawiają, że chcemy zablokować coś lub kogoś. Jest jeszcze opozycja, która oddaje

swój głos, mówiąc „Nie, nie podoba się nam to”. Nie padają przy tym żadne racjonalne

powody. Tak być nie może. Kiedy zostaną wezwani, przywódcy zawsze muszą podać

swoje – i to dobre – argumenty.

Przywódca musi także zdawać sobie sprawę z faktu, że nawet bardzo dumni i

gniewni ludzie mogą mieć czasem absolutną rację, podczas gdy ci spokojni i skromniejsi

całkowicie się mylą.

Te punkty to praktyczne ilustracje tego rodzaju wyborów i przemyśleń, do których

prawdziwy przywódca zawsze powinien dążyć.

Inną cechą kwalifikującą przywódcę jest „dawanie i branie”, zdolność do ustępo-

wania, kiedy odpowiedni kompromis może sprawić, że sprawa posunie się w kierunku

wyglądającym na właściwy. Kompromis przychodzi nam, myślącym na zasadzie „wszyst-

ko albo nic” alkoholikom, z wielkim trudem. Jednakże nigdy nie możemy tracić z pola

widzenia faktu, że postęp niemal zawsze oznacza wiele niosących poprawę kompromi-

sów. Nie możemy jednak zawsze godzić się na kompromis. Od czasu do czasu naprawdę

trzeba zająć zdeterminowane stanowisko wobec jakiejś kwestii, dopóki nie zostanie ona

rozstrzygnięta. Sytuacje takie wymagają dobrego wyczucia czasu i rozeznania co do kie-

runku działania, który należy wybrać.

Przywódcy często muszą stawiać czoła ciężkiej i czasem długotrwałej krytyce. To

dla nich sprawdzian. Zawsze istnieją konstruktywni krytycy; w rzeczywistości są oni

naszymi przyjaciółmi. Zawsze powinniśmy uważnie wysłuchiwać ich opinii. Powinniśmy

pozwolić im wpływać na nasze poglądy albo nawet całkowicie je zmieniać. Często także

musimy się nie zgadzać i pozostawać przy swoim zdaniu, nie tracąc ich przyjaźni.

Są też tacy, których lubimy nazywać „destruktywnymi” krytykami. Są radykalni,

uprawiają „politykierstwo”, rzucają oskarżenia. Bywają gwałtowni i złośliwi. Rozsiewają

pogłoski, plotki i oszczerstwa, aby dopiąć swego – wszystko oczywiście dla „dobra”

ruchu AA! Ale w AA nauczyliśmy się wreszcie, że tacy ludzie, może nieco bardziej

chorzy niż reszta z nas, tak naprawdę wcale nie muszą być destrukcyjni, w zależności od

tego, jak się do nich odnosimy.

Po pierwsze powinniśmy uważnie słuchać tego, co mówią. Czasem mówią całą

prawdę, czasem tylko jej niewielką część. Znacznie częściej jednak tylko racjonalizują

opowiadane przez siebie całkowite nonsensy. Jeżeli jednak znajdujemy się w polu raże-

nia, cała prawda, półprawda czy kłamstwo mogą okazać się dla nas równie nieprzyjem-

ne. Dlatego właśnie musimy tak uważnie słuchać. Jeżeli w tym, co mówią, jest prawda

albo nawet mała część prawdy, wówczas lepiej będzie im podziękować i przeprowadzić

rachunek sumienia, przyznając, że byliśmy w błędzie. Jeżeli to nonsens, możemy go

zignorować. Możemy też wyłożyć wszystkie karty na stół i spróbować perswazji. Jeżeli

się to nie uda, możemy żałować, że są oni zbyt chorzy, aby nas wysłuchać, a potem spró-

bować zapomnieć o całej sprawie. Niewiele jest lepszych metod autoanalizy i rozwijania

prawdziwej cierpliwości niż ćwiczenia, które zapewniają nam ci – zwykle mający dobre

chęci, ale tkwiący w błędzie – współczłonkowie. To zawsze duże wyzwanie, a poradzenie

sobie z nim nie zawsze się nam udaje. Musimy jednak próbować.

Doszliśmy teraz do ogromnie ważnej cechy, jaką jest wyobraźnia. Wyobraźnia to,

moim zdaniem, zdolność do dokonywania właściwych ocen zarówno jeżeli chodzi o

najbliższą, jak i dalszą przyszłość. Niektórym może się wydawać, że tego rodzaju zamia-

ry są rodzajem herezji, ponieważ w ruchu AA stale powtarzamy sobie „Jeden dzień na

raz”. Ale ta cenna zasada w rzeczywistości odnosi się do naszego życia umysłowego

i emocjonalnego i oznacza przede wszystkim, że nie powinniśmy głupio rozpamiętywać

przeszłości ani snuć marzeń na jawie o przyszłości.

Jako jednostki i jako wspólnota z pewnością ucierpimy, jeżeli zrzucimy całe zada-

nie planowania jutra na barki Opatrzności. Prawdziwa Opatrzność Boża obdarzyła nas,

istoty ludzkie, znaczną zdolnością przewidywania, a Bóg ewidentnie oczekuje od nas, że

będziemy z niej korzystać. Musimy więc rozróżniać fantazje o szczęśliwym jutrze i bie-

żące korzystanie z naszych umiejętności racjonalnego przewidywania. To może oznaczać

różnicę między postępem a nieprzewidzianymi kłopotami.

Wyobraźnia jest zatem samym sednem roztropności, chyba najważniejszej cechy.

Oczywiście często zdarzy się nam całkowicie lub częściowo przeliczyć się co do przy-

szłości, ale to i tak lepsze, niż w ogóle o niej nie myśleć.

Stawianie prognoz ma kilka aspektów. Przyglądamy się przeszłym i obecnym

doświadczeniom i zastanawiamy się nad ich znaczeniem. Na tej podstawie formułujemy

orientacyjną ideę lub strategię. Patrząc w najbliższą przyszłość, zadajemy sobie pytanie,

jak ta idea lub strategia mogą się sprawdzić. Potem zastanawiamy się, jak może wyglądać

zastosowanie naszych strategii lub idei w kilku różnych sytuacjach, które mogą zaistnieć

w dalszej przyszłości. Jeżeli dany pomysł zapowiada się dobrze, wypróbowujemy go,

w miarę możliwości eksperymentując. Później ponownie oceniamy sytuację i sprawdza-

my, czy nasza prognoza działa.

Mniej więcej na tym etapie możemy być zmuszeni do podjęcia ważnej decyzji. Być

może mamy strategię lub plan, który wygląda nieźle i sprawdza się w praktyce. Bez wzglę-

du na to powinniśmy szczegółowo zastanowić się nad jego długofalowymi skutkami. Czy

dzisiejsze korzyści nie zamienią się jutro w poważne zobowiązania? Niemal zawsze poja-

wia się pokusa, aby czerpać bezpośrednie korzyści i całkiem zapomnieć o szkodach, które

nastąpiły wcześniej albo będą ostatecznym skutkiem naszego obecnego działania.

To nie są wyssane z palca teorie. Przekonaliśmy się, że musimy stale stosować te

zasady prognozowania, zwłaszcza na poziomie służb światowych, gdzie gra się toczy

o dużą stawkę. Przykładowo, w działaniach z zakresu public relations musimy przewi-

dywać reakcję i grup AA, i ogółu zarówno w krótkim, jak i w długim okresie. To samo

dotyczy naszej literatury. Nasze finanse muszą być szacowane i planowane w budżecie.

Musimy myśleć o naszych potrzebach związanych ze służbą i ich odniesieniu do ogólnej

sytuacji gospodarczej, możliwości grup i chęci do wpłacania składek. O wielu takich

problemach często musimy myśleć z wieloletnim wyprzedzeniem.

W rzeczywistości wszystkie Dwanaście Tradycji AA było najpierw pytaniami o pro-

gnozy i wizję na przyszłość. Całe lata temu powoli opracowywaliśmy na przykład ideę

samowystarczalności ruchu AA. Tu i tam pojawiały się kłopoty związane z darowiznami

z zewnątrz. Później pojawiły się kolejne problemy. W rezultacie zaczęliśmy więc obmy-

ślać strategię, która nie pozwalałaby na przyjmowanie żadnych zewnętrznych datków.

Zaczęliśmy podejrzewać, że duże kwoty tego rodzaju mogłyby sprawić, że stalibyśmy

się nieodpowiedzialni i odwróciłyby naszą uwagę od naszego głównego celu. Ostatecznie

przekonaliśmy się, że w długoterminowej perspektywie pieniądze z zewnątrz mogłyby

nas naprawdę zniszczyć. W tym momencie to, co było tylko ideą lub ogólną zasadą,

skrystalizowało się w postaci tradycji AA. Zrozumieliśmy, że musimy poświęcić szybkie,

łatwo dostępne korzyści na rzecz długoterminowego bezpieczeństwa.

Przez ten sam proces przeszliśmy w związku z anonimowością. Parę przypadków

publicznego ujawnienia robiło dobre wrażenie. W końcu jednak uświadomiliśmy sobie,

że wiele takich ujawnień mogłoby w końcu wprowadzić wśród nas zamęt. Kolejność była

więc taka: najpierw wstępna idea, potem eksperymentalna strategia, potem ściśle sformu-

łowane zasady, a ostatecznie głębokie przekonanie – wizja jutra.

Tak wygląda nasz proces prognozowania przyszłości, a odpowiedzialni przywódcy

światowi muszą biegle opanować tę ważną umiejętność. Jest to ważna cecha, zwłaszcza

jeśli chodzi o naszych Powierników. Większość z nich, moim zdaniem, powinna być

wybierana na podstawie tego, że w swojej karierze zawodowej lub biznesowej wykazali

się już zdolnością przewidywania.

Stale będziemy potrzebować tych samych cech – tolerancji, odpowiedzialności,

elastyczności i wyobraźni – u naszych przywódców służb AA na wszystkich szczeblach.

Zasady dotyczące przywództwa będą takie same bez względu na rozmiar danego przed-

sięwzięcia.

Może to wyglądać jak próba wskazania szczególnie uprzywilejowanego i lepszego

od innych rodzaju członków ruchu AA. Ale wcale tak nie jest. Zdajemy sobie po prostu

sprawę z faktu, że nasze talenty bardzo się różnią. Dyrygent orkiestry nie musi być dobry

w finansach czy w przewidywaniu. Jest też bardzo mało prawdopodobne, żeby dobry

bankowiec był świetnym artystą muzykiem. Kiedy więc mówimy o przywódcach w ruchu

AA, deklarujemy tylko, że powinniśmy wybierać na te stanowiska najbardziej utalento-

wanych ludzi, jakich uda się nam znaleźć.

Choć w pierwotnym zamyśle artykuł ten miał dotyczyć przywódców naszych służb

światowych, możliwe jest, że niektóre zawarte w nim sugestie mogą być przydatne dla

każdego, kto odgrywa aktywną rolę w naszej Społeczności.

Jest to szczególnie prawdziwe w obszarze Dwunastu Kroków, w których realizację

niemal wszyscy jesteśmy czynnie zaangażowani. Każdy sponsor musi być także przy-

wódcą. Gra toczy się tu o maksymalną stawkę. Na szali stoi życie ludzkie, a zwykle także

szczęście całej rodziny. To, co sponsor mówi i robi, jak dobrze przewiduje reakcje swoich

podopiecznych, jakie ma wyczucie czasu i jak przedstawia swoje opinie, jak radzi sobie z

krytyką i jaki przykład duchowy daje osobom, którymi się opiekuje – te cechy przywód-

cze robią ogromną różnicę, często różnicę między życiem a śmiercią.

Dziękujemy Bogu, że ruch Anonimowych Alkoholików został pobłogosławiony tak

dużą liczbą przywódców we wszystkich swoich sprawach.

Koncepcja X

Z każdym obowiązkiem dotyczącym służby powinna

się wiązać odpowiadająca mu władza, a jej zakres

powinien być dobrze zdefiniowany za pomocą tra-

dycji, uchwały, szczegółowego opisu stanowiska

lub stosownych statutów i regulaminów.

W niemal wszystkich dzisiejszych społeczeństwach i rządach widać poważne odchyle-

nia od bardzo rozsądnej zasady, która mówi, że każdej odpowiedzialności operacyjnej

towarzyszyć musi odpowiednia władza, pozwalająca wywiązywać się z tego zakresu

odpowiedzialności.

Dlatego właśnie w poprzednich rozważaniach dołożyliśmy tylu starań, aby zdefinio-

wać zakresy władzy i odpowiedzialności grup AA, Konferencji, Powierników i naszych

czynnych spółek pomocniczych. Staraliśmy się zagwarantować, że władza na każdym

z tych szczebli jest równa zakresowi odpowiedzialności. Potem próbowaliśmy powiązać

te szczeble między sobą w taki sposób, żeby wszędzie zachować tę zasadę.

Najważniejszą cechą każdej dobrej struktury organizacyjnej jest to, że gwarantuje

ona harmonijne i skuteczne funkcjonowanie poprzez powiązanie swoich części i ludzi w

taki sposób, że nikt nie ma wątpliwości, jakie właściwie są jego obowiązki i odpowiada-

jące im uprawnienia. Jeżeli kwestie te nie są dobrze określone, jeżeli osoby sprawujące

ostateczną władzę nie chcą i nie umieją prawidłowo delegować i utrzymywać odpowied-

niej władzy operacyjnej, jeśli ci, do których delegowano tę władzę, nie czują się chętni i

uprawnieni, aby swobodnie ją wykorzystywać jako zaufani słudzy; i wreszcie jeżeli nie

ma pewnych jednoznacznych sposobów interpretowania i rozstrzygania sytuacji wątpli-

wych – wówczas konflikty personalne, zamieszanie i nieskuteczność są nieuniknione.

Kwestia odpowiedzialności i niezbędnej, równej jej władzy jest tak pilna i tak

wielkiej wagi, że możemy z korzyścią podsumować to, co zostało już powiedziane,

jednocześnie patrząc z pewnego dystansu na całą naszą strukturę, aby lepiej uświadomić

sobie, dlaczego zasada ta ma – i musi mieć – zastosowanie do każdej naszej działalności

i każdego podejścia.

Pierwszą cechą, którą musi mieć każda działająca struktura, jest punkt lub szereg

punktów, wyznaczających najwyższą odpowiedzialność, a więc także najwyższą władzę.

Wiemy już, że w przypadku służb światowych AA tego rodzaju ostateczna odpowiedzial-

ność i władza są ulokowane w samych grupach AA. One z kolei przekazały część swojej

najwyższej władzy Konferencji i Powiernikom.

Wiemy już, że Delegaci na Konferencję, bezpośrednio reprezentujący grupy, mają

w rzeczywistości najwyższą władzę nad Powiernikami. Widzieliśmy, w jaki sposób

Powiernicy uzyskują najwyższą władzę nad spółkami pomocniczymi, należącymi w cało-

ści do Zarządu Służb Ogólnych: A.A. World Services, Inc. i A.A. Grapevine, Inc. Wiemy

także, że dyrektorzy tych firm mają najwyższą władzę nad swoimi urzędnikami, którzy z

kolei mają podobną władzę nad swoimi podwładnymi.

Zasada najwyższej władzy wyraźnie przenika naszą strukturę. Jest to niezbędne,

ponieważ we wszystkich sprawach i działaniach związanych z naszą służbą gdzieś musi

znajdować się źródło ostatecznej odpowiedzialności. Najwyższa władza jest potrzebna

także po to, aby słudzy wszystkich klas i wszyscy pracownicy wiedzieli, kto jest ich osta-

tecznym szefem i gdzie on się znajduje.

Jeżeli jednak najwyższa władza nie jest starannie poparta delegowanymi upraw-

nieniami, uzyskujemy skutek odwrotny. Gdybyśmy nie delegowali władzy, grupy

wydawałyby swoim Delegatom wytyczne odnośnie do każdego ważnego głosowania,

Delegaci zamieniliby Powierników w bojaźliwy komitet, który otrzymywałby katego-

ryczne polecenia dotyczące niemal wszystkiego, a Powiernicy jako jedyni kierowaliby

spółkami pomocniczymi i zaczęliby rządzić nimi za pomocą poleceń. Przedstawiciele

kierownictwa spółek zaczęliby się zachowywać wobec swoich pracowników jak udzielni

książęta. Krótko mówiąc, niewłaściwe wykorzystanie najwyższej władzy prowadziłoby

do dyktatury, w której niemal każda grupa sług AA miałaby duże obowiązki, ale nie

dysponowała faktyczną ani pewną władzą, nie miałaby więc możliwości podejmowania

skutecznych decyzji i rzeczywistego przewodnictwa, które są niezbędne do działania.

Nieuniknionymi konsekwencjami byłyby małe lub wielkie tyranie i zrzucanie odpowie-

dzialności na innych.

Staje się więc jasne, że najwyższa władza to coś, czego nie można używać w spo-

sób przypadkowy. Właściwie nie powinna być nigdy wykorzystana w pełni z wyjątkiem

sytuacji awaryjnych. Taka sytuacja awaryjna pojawia się zwykle wtedy, kiedy delego-

wana władza poszła w złym kierunku, kiedy trzeba dokonać jej reorganizacji, ponieważ

jest nieskuteczna lub nieustannie przekracza swój zdefiniowany zakres i cel. Jeżeli na

przykład grupy są niezadowolone z Konferencji, mogą wybrać lepszych kandydatów

lub zablokować fundusze. Delegaci mogą – w razie konieczności – skrytykować działa-

nia Powierników albo dokonać ich reorganizacji. Powiernicy mogą uczynić to samo ze

spółkami pomocniczymi. Jeżeli spółka nie akceptuje działania swojego kierownictwa lub

swoich pracowników, niektórych z nich lub nawet wszystkich można zwolnić.

Są to prawidłowe zastosowania najwyższej władzy, ponieważ wiążą się z ponosze-

niem prawdziwie najwyższej odpowiedzialności. Wpływ najwyższej władzy powinien

być zawsze odczuwalny, ale jest zupełnie jasne, że kiedy delegowana władza pracuje

dobrze, nie należy w nią cały czas ingerować. W przeciwnym przypadku osoby obarczo-

ne odpowiedzialnością operacyjną zostaną zdemoralizowane, ponieważ ich uprawnienia

do wykonywania przydzielonej im pracy będą arbitralnie naruszane, a faktyczny zakres

odpowiedzialności stanie się większy niż rzeczywista władza.

W jaki sposób staraliśmy się formalnie powstrzymać u osób mających najwyższą

władzę naturalną ludzką skłonność do uzurpowania sobie dodatkowych praw i przejmo-

wania władzy operacyjnej lub delegowanej? Cóż, było to duże wyzwanie, wymagające

kilku środków o charakterze strukturalnym. Omówmy je teraz, zwracając uwagę na spo-

sób ich zastosowania.

W naszej strukturze próbowaliśmy na każdym szczeblu utworzyć dokładne definicje

władzy i zakresu odpowiedzialności. Realizowaliśmy to (a) środkami prawnymi, (b) środ-

kami tradycyjnymi i (c) za pomocą zasad, zgodnie z którymi można interpretować i bez

trudu rozstrzygać wątpliwe oraz pozornie lub faktycznie konfliktowe sytuacje.

Weźmy za przykład statut Konferencji. Nie jest instrumentem prawnym, ale, prak-

tycznie rzecz biorąc, stanowi istotę umowy między grupami AA a ich Konferencją.

W statucie wyjaśniono wyraźnie – choć ogólnie – że grupy AA delegują część swo-

jej najwyższej władzy i całą potrzebną władzę operacyjną Konferencji, co obejmuje

Powierników i czynne służby. Zasugerowano także, w tych właśnie artykułach, aby w

ostatecznym głosowaniu każdy członek Konferencji był uprawniony do oddania głosu

zgodnie ze swoim własnym sumieniem; że samej Konferencji także zostanie przyznany,

zgodnie z tradycyjnym „Prawem do Decyzji”, przywilej określania, o których sprawach

zadecyduje sama, a z którymi zwróci się ponownie do grup w celu omówienia i uzyskania

wskazówek lub wytycznych. Są to tradycyjne definicje, które mogą ograniczyć naturalną

skłonność grup do wydawania Delegatom zbyt wielu instrukcji. Daje to Konferencji wła-

dzę równą jej rzeczywistemu zakresowi odpowiedzialności.

Rozważmy teraz pozycję Powierników. W poprzednich artykułach wyjaśniliśmy,

że choć Konferencja ma najwyższą władzę, Powiernicy muszą przez większość czasu

obstawać przy swoim prawie do czynnego administrowania sprawami naszej służby.

Tradycyjne „Prawo do Decyzji” dodatkowo wzmacnia to prawo i zachęca do jego

wykorzystywania. W artykułach uznaliśmy także, że Powiernicy mają prawo weta

wobec Konferencji, jeżeli – w rzadkich przypadkach – uważają, że powinni z niego

skorzystać. Tymi sposobami zagwarantowaliśmy Powiernikom władzę administracyjną

równą faktycznemu zakresowi ich odpowiedzialności. Dokonaliśmy tego rzecz jasna, nie

odbierając najwyższej władzy Konferencji lub Delegatom, na wypadek, gdyby naprawdę

niezbędne okazało się wydawanie Powiernikom poleceń, skrytykowanie ich działania czy

reorganizacja Zarządu. Należy także zauważyć, że pozycję Powierników jeszcze bardziej

wzmacnia ich „uczestnictwo w głosowaniu” na Konferencji oraz uznanie, że są głównymi

administratorami służb światowych AA.

Dołożyliśmy także wielu starań, aby zagwarantować Dyrektorom spółek A.A. World

Services, Inc. i A.A. Grapevine, Inc. wystarczającą władzę operacyjną, która w pełni

odpowiada ich zakresowi odpowiedzialności za rutynowe prowadzenie naszych czynnych

służb. Postanowienia statutów tych firm formalnie chronią prawa Dyrektorów; dodat-

kowo wzmacnia je tradycja, zgodnie z którą Powiernicy muszą wybierać do zarządów

ekspertów niebędących Powiernikami. Wagę ich pozycji zwiększa jeszcze tradycyjne

„Prawo do Decyzji”. W niniejszych Koncepcjach podkreślono także zagrożenia związane

z ponownym przekształceniem Zarządu Służb Ogólnych w podzieloną na działy firmę.

Te wyjątkowe środki zapobiegawcze podjęliśmy, aby utrzymać władzę operacyjną

i spójność czynnych służb. Takie zabezpieczenia są niezbędne, ponieważ spółki te są

własnością Zarządu Służb Ogólnych. Tak więc władza, którą mają nad nimi Powiernicy,

jest nie tylko najwyższa – jest absolutna, jeżeli tylko Powiernicy chcą, aby tak było.

Mogą w dowolnym momencie wybrać nowy zarząd, mogą kontrolować budżet firmowy,

mogą wstrzymać fundusze operacyjne. Wszystkie te uprawnienia są potrzebne i słuszne.

Niemniej, dopóki wszystko idzie dobrze, jest bardzo ważne, aby Powiernicy nie uzurpo-

wali sobie władzy operacyjnej nad tymi jednostkami ani nie wtrącali się niepotrzebnie w

ich działalność. Stąd właśnie troska i uwaga, z którymi konstruowaliśmy definicje władzy

delegowanej.

W istotnym stopniu stałe komitety Zarządu Służb Ogólnych – Komitet ds. Polityki,

Finansów, Public Relations itp. – mają podobny zakres uprawnień. Zgodnie z zasadą

„Prawa do Decyzji” każdy komitet główny może decydować, jakimi sprawami zajmie się

samodzielnie, a z którymi zwróci się do Zarządu. Pozycja tych komitetów jest wzmoc-

niona również przez powołanie, w odpowiednio dużej proporcji, członków niebędących

Powiernikami. Tutaj także staramy się, aby władza komitetów była równa zakresowi ich

odpowiedzialności

Doszliśmy teraz do kwestii konfliktów uprawnień i do pytania o sposób ich roz-

strzygania. Większość typowych konfliktów w czynnych służbach rozwiązuje się bez

trudu, ponieważ jest ustalony sposób komunikowania się między wszystkimi spółkami

pomocniczymi i komitetami Zarządu Służb Ogólnych. Przykładowo: na każdym zebraniu

Zarządu lub pracowników spółki Grapevine jest obecny przedstawiciel spółki A.A. World

Services i odwrotnie. W skład Komitetu ds. Polityki Ogólnej zawsze wchodzi co najmniej

jeden członek Komitetu ds. Finansów i Budżetowania i odwrotnie. Takie wzajemne

powiązanie zapewnia łatwą komunikację. Każda jednostka wie, czym zajmuje się druga.

Ten praktyczny układ eliminuje wiele konfliktów władzy – ale nie wszystkie.

Przypuśćmy na przykład, że chodzi o nakreślenie i realizację ważnej strategii

AA. Taki przypadek znajduje się naturalnie przede wszystkim w zakresie kompetencji

Komitetu ds. Polityki Ogólnej, który podejmuje się planowania i sformułowania zaleceń

dla Rady Powierników.

Przypuśćmy jednak, że będzie potrzebna znaczna kwota pieniędzy. W takim przypad-

ku plan będzie musiał też zostać przedłożony Komitetowi ds. Finansów i Budżetowania.

Jeżeli komitet ten zgodzi się, że taki wydatek jest uzasadniony i zgodny z ogólnym budże-

tem, przekaże Komitetowi ds. Polityki, że może on kontynuować działania i przekazać

zalecenie Powiernikom. Jeżeli jednak Komitet ds. Finansów i Budżetowania się sprzeci-

wi, musi przedstawić swój sprzeciw Powiernikom, którzy rozstrzygną tę sprawę, jeżeli

zaś uznają to za niezbędne, przekażą ją Konferencji.

Zasada jurysdykcji pierwotnej i wtórnej działa także w drugą stronę. Jeżeli Komitet

ds. Finansów zaproponuje na przykład duży wydatek, który może poważnie wpłynąć na

politykę i nastawienie ruchu AA, musi on zostać zweryfikowany przez Komitet ds. Polity-

ki, choć nadal znajduje się przede wszystkim w jurysdykcji osób z Komitetu ds. Finansów

i Budżetowania.

We wszystkich kwestiach łączonej lub kolidującej ze sobą władzy musi więc zostać

ustanowiona jurysdykcja nadrzędna. Jurysdykcja niższego poziomu musi zostać wysłu-

chana, a niezależnie od przedmiotowej kwestii musi istnieć uzgodniony punkt lub organ,

odpowiadający za ostateczne rozstrzygnięcie. Zrozumiałe jest, że nie należy obciążać

Powierników podejmowaniem ostatecznych decyzji w pomniejszych konfliktach. Zawsze

jednak powinno być jasne, gdzie znajduje się punkt ostatecznej decyzji.

Za wszelką cenę należy unikać dwuwładzy w biznesie czy zarządzaniu strategią.

Władzy nigdy nie da się podzielić na dwie równe połowy. Taki podział uprawnień lub

dwuwładza w zarządzaniu nigdzie nie są tak szkodliwe dla całej struktury, jak w jej

działach zarządzających. Zasadnicza potrzeba unikania dwuwładzy w kierownictwie

zarządzającym zostanie szczegółowo omówiona w Koncepcji XI.

Oprócz metod, których używamy, aby zrównać delegowaną władzę z delegowa-

nym zakresem odpowiedzialności, mamy jeszcze dwie gwarancje: „Prawo do Apelacji”

i „Prawo do Petycji”. Jak wiemy, niezbędna większość ma skłonność do uznawania się

za poniekąd najwyższą władzę w wielu sytuacjach, w których nie powinna tego robić.

Podobnie kierownicy zarządzający mają tendencję do nadmiernego komenderowania

swoimi zastępcami. Dlatego stosujemy koncepcje apelacji i petycji, aby zapewnić,

że każda mniejszość i każdy pracownik wykonujący swoje zadanie mają władzę i status

odpowiadające zakresowi odpowiedzialności wiążącemu się z zadaniem.

Reasumując: bądźmy zawsze pewni, że ostateczna lub najwyższa władza jest wystar-

czająco mocna, aby można było dokonać korekt lub reorganizacji, bądźmy jednak równie

pewni, że wszyscy nasi zaufani słudzy mają wyraźnie zdefiniowane i odpowiednie upraw-

nienia do wykonywania swojej codziennej pracy i do wywiązywania się ze swoich jasno

określonych obowiązków.

Wszystko to w pełni wynika z Tradycji Drugiej AA. „Zbiorowe sumienie” jest tu

najwyższą władzą, a „zaufani słudzy” są władzą delegowaną. Żadna z nich nie może

funkcjonować bez drugiej. Dobrze wiemy, że tylko za pomocą szczegółowych definicji

i wzajemnego szacunku możemy stale utrzymywać prawidłową i harmonijną równowagę.

W latach, które upłynęły, od kiedy Bill pisał na temat Komitetu Służb Ogólnych (patrz też str. 57), funkcje

Komitetu znacznie się zmieniły. Obecnie nosi on nazwę Generalnej Sesji Uczestnictwa (General Sharing

Session) i zbiera się trzy razy w roku na mniej więcej dwie godziny, w soboty poprzedzające zebrania Zarządu

Służb Ogólnych. Zajmuje się wówczas długoterminowymi planami komitetów zarządu oraz innymi szczegól-

nie ważnymi kwestiami. W jego skład wchodzą wszyscy powiernicy, dyrekcja i pracownicy spółek A.A.W.S.

i Grapevine oraz wyznaczeni członkowie komitetów zarządu.

Koncepcja XI

Powiernicy ponoszą najwyższą odpowiedzialność

za zarządzanie służbami światowymi AA, powinni

więc zawsze dysponować jak najlepszymi stałymi

komitetami, dyrektorami spółek, osobami zarzą-

dzającymi, personelem i konsultantami. Kwestie

składu komitetów i zarządów, kwalifikacji ich

członków, sposobu obejmowania przez nich sta-

nowisk w służbach, systemów rotacji, wzajemnych

powiązań oraz szczególnych praw i obowiązków

tych osób, a także właściwej podstawy wynagra-

dzania finansowego takich pracowników należy

więc zawsze traktować poważnie.

Długotrwałe sukcesy naszego Zarządu Służb Ogólnych zależą nie tylko od umiejętności

samych Powierników, w równym stopniu uzależnione są od kompetentnego przywództwa

i harmonijnej współpracy członków komitetów niebędących powiernikami, dyrektorów

spółek pomocniczych, kierownictwa i pracowników, którzy muszą aktywnie prowadzić

służby światowe AA. Ich charakter i poświęcenie – lub brak tych cech – zadecydują o

istnieniu lub załamaniu się struktury naszej służby. Nasza ostateczna zależność od nich

zawsze będzie naprawdę duża.

Słudzy ci będą – w znacznie większym zakresie niż większość Powierników –

w bezpośrednim kontakcie z ruchem AA na całym świecie, a ich działanie będzie zawsze

obserwowane. Będą wykonywać większość rutynowej pracy. Będą prowadzić większość

naszych służb. Będą dużo podróżować i przyjmować większość osób odwiedzających

Centralę. Często będą twórcami nowych planów i strategii. Niektórzy z nich zostaną

w końcu Powiernikami. Ponieważ grupa ta tworzyć będzie wizerunek służb światowych,

większość wspólnoty AA będzie mierzyć wartość służb według tego, co widzi i co odczu-

wa w związku z jej działaniem. Członkowie tej grupy będą nie tylko wspierać światowe

przywództwo Powierników, z natury rzeczy będą zobowiązani do współdzielenia go

z nimi.

Na szczęście mamy już solidną wewnętrzną strukturę służb, w której pracuje obecnie

bardzo kompetentna grupa sług niebędących Powiernikami. Trzeba jeszcze tylko wpro-

wadzić parę ulepszeń i zmian w spółkach A.A. World Services, Inc. i A.A. Grapevine,

Inc. – ta ostatnia pojawiła się w naszych służbach stosunkowo niedawno. Główne zarysy

tej bazowej struktury są teraz określone, a skuteczność takiego układu została już dowie-

dziona. Z czego zatem składa się struktura bazowa naszych służb?

W jej skład wchodzą następujące elementy: pięć

stałych komitetów Zarządu Służb

Ogólnych oraz dwie czynne spółki pomocnicze: A.A. World Services, Inc. (w tym jej

dział wydawniczy) i A.A. Grapevine, Inc. Przyjrzyjmy się teraz zakresowi działania

każdego z nich.

Stałe komitety Zarządu Służb Ogólnych to Komitety ds. Nominacji, Finansów

i Budżetowania, Informacji Publicznych, Literatury i Polityki Ogólnej – ich nazwy jasno

określają bezpośrednie obowiązki administracyjne Zarządu. Komitety są powoływane

co roku przez Przewodniczącego Zarządu Służb Ogólnych, a w skład każdego komitetu,

jak już widzieliśmy, wchodzą – w odpowiednich proporcjach – Powiernicy, niebędący

Powiernikami specjaliści w danej dziedzinie, przedstawiciel kierownictwa Centrali oraz

członek personelu.

Komitet ds. Nominacji: komitet ten pomaga Powiernikom w wywiązywaniu się z ich

głównego obowiązku, czyli zapewnianiu, że wolne stanowiska – w ich własnych

szeregach czy też na stanowiskach głównych dyrektorów służb, kierownictwa,

członków personelu – są zajmowane przez odpowiednie osoby: członków ruchu

AA i pracowników o jak najlepszych kompetencjach, solidności i pracowitości.

Rekomendacje tego komitetu w dużym stopniu stanowią o ciągłych suk-

cesach naszych służb. Jego członkowie mają decydujący głos podczas wyboru

naszych przyszłych Powierników i pracowników niebędących Powiernikami.

Dociekliwe rozważania, skrupulatna analiza i prowadzenie rozmów kwalifika-

cyjnych, odmowa akceptacji nieodpowiedzialnych rekomendacji, przygotowy-

wanie z dużym wyprzedzeniem listy odpowiednich kandydatów – na tym przede

wszystkim musi się opierać podejście i działanie tego komitetu. Każdej pokusie

wydawania pośpiesznego lub pochopnego sądu należy się zdecydowanie i kon-

sekwentnie opierać.

Kolejnym problemem, przed którym mogą stanąć przyszłe komitety, jest

delikatna tendencja do pogarszania się jakości personelu, wynikająca z bardzo

naturalnej i zwykle nieuświadomionej skłonności, zgodnie z którą osoby pro-

ponujące kandydatów wybierają jednostki o nieco mniejszych możliwościach

niż oni sami. Instynktownie szukamy współpracowników podobnych do nas,

tylko nieco mniej doświadczonych i zdolnych. Przykładowo, jaki dyrektor

zechce polecić zastępcę, który jest od niego o wiele bardziej kompetentny? Jaka

grupa członków personelu zaproponuje przyjęcie nowego pracownika, którego

umiejętności znacznie przewyższają średnie możliwości tej grupy? Jest bardziej

prawdopodobne, że będzie odwrotnie. Takie zdradliwe obniżanie się kompe-

tencji pracowników jest bolączką urzędów, instytucji i wielu przedsiębiorstw

komercyjnych. Nie doświadczyliśmy jej jeszcze, ale upewnijmy się, że nigdy się

nam nie zdarzy. Wszyscy musimy strzec się tego niszczącego trendu, dotyczy to

zwłaszcza Komitetu ds. Nominacji, którego pierwszym i ostatnim obowiązkiem

jest wybieranie na każde wolne stanowisko tylko najlepszych dostępnych osób.

Komitet ds. Finansów i Budżetowania: głównym obowiązkiem tego organu jest pil-

nowanie, aby nie zabrakło nam pieniędzy ani aby nie spotkało nas bankructwo.

W tym właśnie miejscu pieniądze i duchowość naprawdę muszą się łączyć – i

to we właściwych proporcjach. Tu potrzebujemy trzeźwo myślących członków

z dużym doświadczeniem w dziedzinie finansów. Wszyscy powinni być reali-

stami, przyda się także przynajmniej jeden pesymista. Charakter współczesnego

świata skłania do tego, aby wydawać więcej, niż się ma lub kiedykolwiek może

się mieć. Wielu z nas jest więc zarażonych tą optymistyczną filozofią. Kiedy

w zasięgu wzroku pojawia się nowy, obiecujący projekt dotyczący służb AA,

mamy ochotę zawołać „Mniejsza o pieniądze, wchodzimy w to!”. Tu właśnie

nasi specjaliści od budżetowania powinni powiedzieć „Zatrzymaj się, patrz

i słuchaj”. I w tym punkcie ci „oszczędni” wchodzą w konstruktywny, zdrowy

konflikt z „rozrzutnymi”. Główną funkcją tego komitetu jest zatem pilnowanie,

aby nasza Centrala zawsze utrzymywała płynność finansową i aby się tak działo

zarówno w dobrych, jak w trudnych czasach.

Komitet ten musi ostrożnie szacować przychody każdego roku. Musi opra-

cowywać plany zwiększenia naszych przychodów. Zimno i uważnie obserwuje

zbędne koszty, marnotrawstwo i dublujące się wydatki. Skrupulatnie analizuje

roczne zestawienia szacowanych przychodów i wydatków, przedstawione przez

spółki A.A. World Services, Inc. i A.A. Grapevine, Inc. W razie potrzeby zaleca

zmiany tych prognoz. W połowie roku wnioskuje o rewizję budżetów, jeżeli

rzeczywistość okazała się zbyt odległa od wcześniejszych prognoz. Poddaje

uważnej analizie każdy nowy i znaczny wydatek, pytając: „Czy jest to teraz

niezbędne lub pożądane? Czy, biorąc wszystko pod uwagę, możemy sobie na

to pozwolić?”.

W dobrych czasach komitet ten będzie nalegał, abyśmy nadal odkładali

znaczne sumy na nasz Fundusz Rezerwowy. Będzie dążył do realizacji strategii

inwestycyjnej w tym funduszu, która zagwarantuje, że w dowolnym momencie

co najmniej dwie trzecie środków będą natychmiast dostępne bez konieczności

ponoszenia strat, dzięki czemu poradzimy sobie w obliczu problemów, a nawet

klęski.

Nie chcę przez to powiedzieć, że nasz Komitet ds. Finansów i Budżetowania

zawsze odpowiada „nie” i panicznie gromadzi zapasy naszych pieniędzy.

Pamiętam jeden z dawnych dni, kiedy tak bardzo zależało nam na stworzeniu

Funduszu Rezerwowego z zysków z książek, że dopuściliśmy do poważnego

pogorszenia się działalności służb biurowych, wynikającego z zupełnego braku

pomocy niezbędnej do radzenia sobie z naszym szybkim rozwojem. Utraciliśmy

przez to zaufanie grup, na czym poważnie ucierpiała wysokość składek: ich

łączna kwota spadła o dziesiątki tysięcy w ciągu roku. Zanim udało nam się

zreorganizować swoje biuro i odzyskać zaufanie, wykorzystaliśmy wszystkie

bieżące przychody z książek, a także dużą część Funduszu Rezerwowego. Tego

rodzaju fałszywa i pozbawiona wyobraźni gospodarka może się okazać bardzo

kosztowna – jeżeli chodzi o ducha, służbę i pieniądze.

Przyszłe komitety muszą się więc zastanowić nad różnicą między praw-

dziwą rozwagą (która nie jest ani strachem ani zachłannością i która faktycznie

może wymagać od nas radzenia sobie z czasowymi niedoborami) i tym rodza-

jem upartej beztroski, która może pewnego dnia spowodować poważne proble-

my lub wręcz całkowity upadek naszych podstawowych służb.

Bezpieczny kurs znajduje się zwykle w połowie drogi między nierozważ-

nymi cięciami budżetowymi a beztroskim wydawaniem.

Komitet ds. Informacji Publicznych: ten komitet także jest jednym z najważniejszych.

Oczywiście większość jego członków powinna być ekspertami w dziedzinie

public relations. Należy jednakże kłaść nacisk także na fakt, że sama biegłość

handlowa nie wystarczy. Ze względu na tradycyjny konserwatyzm wspólnoty

AA, odzwierciedlony w maksymie „Lepiej przyciągać niż się reklamować”,

jest oczywiste, że fachowcy wchodzący w skład komitetu powinni być w stanie

przystosować swoje doświadczenia biznesowe do potrzeb AA. Przykładowo,

techniki stosowane do reklamowania ważnych osobistości czy sprzedawania

nowej odżywki do włosów nie nadają się dla AA. Do Komitetu powinna zawsze

należeć określona liczba członków ruchu, którzy, ze względu na długoletnie

doświadczenie, naprawdę dysponują „zmysłem AA”, czyli dokładnie rozumieją

cały obraz naszej wspólnoty i wiedzą, czego ona potrzebuje w zakresie public

relations.

Jednocześnie nie możemy pominąć potrzeby wysokich umiejętności zawo-

dowych. Zajmowanie się rozległą i złożoną dziedziną, jaką jest obecnie pub-

liczne komunikowanie się, zupełnie nie jest zajęciem dla amatorów. Związane

z tym umiejętności wymagają dużego doświadczenia technicznego, dyplomacji,

wyczucia tego, co jest, a co nie jest niebezpieczne, odwagi podejmowania skal-

kulowanego ryzyka i gotowości do zawierania mądrych, ale zgodnych z tradycją

kompromisów. Osób o takich talentach będziemy zawsze potrzebować.

Robimy wszystko, co w naszej mocy, aby jeszcze lepiej dotrzeć do 25

milionów alkoholików, którzy żyją dziś na świecie. Musimy docierać do nich

bezpośrednio i pośrednio. Aby to osiągnąć, musimy się starać, aby zrozumienie

ruchu AA i jego akceptacja społeczna stale i wszędzie się rozwijały. Musimy

mieć jeszcze lepsze układy z instytucjami medycznymi, religijnymi, pracodaw-

cami, rządami, sądami, więzieniami, szpitalami psychiatrycznymi i wszystkimi

innymi organizacjami, działającymi w dziedzinach związanych z alkoholem.

Musimy zyskiwać sympatię wydawców, pisarzy, stacji radiowych i telewizyj-

nych. Te drogi kontaktu ze społeczeństwem – lokalne, krajowe i międzynarodo-

we – powinny być stale poszerzane, nigdy jednak nie powinno się to odbywać

przy wykorzystaniu agresywnych technik promocyjnych. wszędzie tam musimy

próbować nieść przesłanie AA do tych, którzy cierpią z powodu alkoholizmu

i jego skutków.

Z tego właśnie wynika znaczenie, jakie przywiązujemy do pracy i zaleceń

naszego Komitetu ds. Informacji Publicznych. To krytyczne zadanie – jeden

duży, popełniony publicznie błąd może kosztować niejedno życie ludzkie i

spowodować wiele cierpienia, ponieważ zniechęci kandydatów na nowych

członków wspólnoty, i odwrotnie: każdy prawdziwy sukces w zakresie public

relations kieruje alkoholików w naszą stronę.

Komitet ds. Literatury: obowiązkiem tego organu jest poprawianie istniejących ksią-

żek i broszur, a także tworzenie nowych materiałów, stanowiących odpowiedź

na nowe lub zmieniające się warunki. Ujmując rzecz szeroko, jego misją jest

dbanie o to, aby właściwy i pełny punkt widzenia na ruch AA w każdym jego

aspekcie był rejestrowany na piśmie dla naszych członków, przyjaciół i całego

pozostałego świata. Nasza literatura to główny środek wspomagający proces

zdrowienia, jedność i służbę w ruchu AA. Co roku są wysyłane tony książek i

broszur. Wpływu tych materiałów nie da się oszacować. Dbanie o to, aby nasza

literatura dotrzymywała kroku naszemu rozwojowi jest więc pilnym i ważnym

zadaniem.

Komitet ds. Literatury musi stale rozwiązywać nowe problemy dotyczące

projektów, formatów i treści. Nasza strategia zakłada dążenie do doskonałości;

głęboko wierzymy, że wyglądająca tanio, sprzedawana tanio i źle pomyślana

literatura nie leży w interesie ruchu AA pod żadnym względem: z punktu widze-

nia skuteczności, ekonomii czy jakiegokolwiek innego.

Podobnie jak w innych Komitetach Zarządu Służb Ogólnych, w komitecie

tym znajdować się muszą eksperci z danej dziedziny. Najważniejszymi osobami

będą niewątpliwie opłacany autor i konsultant. Praca twórcza – czyli forma

początkowa, projekt i ostateczne opracowanie nowych przedsięwzięć – nale-

żeć będą do tego właśnie specjalisty. Rolą innych członków komitetu będzie

konstruktywna krytyka i korekta wysiłków konsultanta. Tu także powinniśmy

pamiętać, że w skład komitetu muszą koniecznie wchodzić osoby o szerokim

doświadczeniu w AA. Kwestia uwzględnienia „ducha AA” w całej naszej lite-

raturze jest absolutnie najważniejsza. To, co tak dobrze przekazujemy ustnie,

musimy także komunikować na piśmie.

Komitet ds. Literatury powinien więc szczegółowo badać każdą nową

pozycję, prosząc kilku członków ruchu, którzy są wrażliwi na odczucia i reakcje

wspólnoty AA, o krytykę i sugestie. Jeżeli nowy materiał ma mieć wpływ także

na świat niealkoholików, zwłaszcza w dziedzinie medycyny i religii, należy

przeprowadzić konsultacje z niebędącymi alkoholikami Powiernikami lub inny-

mi naszymi przyjaciółmi, którzy dysponują wiedzą w tych obszarach.

Komitet ds. Polityki Ogólnej to chyba najważniejszy ze wszystkich Komitetów

Zarządu Służb Ogólnych; jest on uznawany za nadrzędny z nich. W jego gestii

znajdują się praktycznie wszystkie problemy i projekty dotyczące polityki AA,

informacji publicznych oraz Tradycji AA, powstające w innych komitetach lub

spółkach pomocniczych

Kilka lat temu stało się oczywiste, że liczba spraw przedstawianych na

kwartalnych zebraniach Powierników stała się za duża, aby można było się

nią zająć. Musieliśmy więc powołać komitet, który mógłby selekcjonować

wszystkie te kwestie, rozstrzygając te mniej istotne i dokładnie analizując te

ważniejsze. Celem było zlikwidowanie zamieszania na zebraniach Powierników

i przedstawienie Zarządowi szczegółowo omówionych zaleceń, w tym sprawo-

zdań z opinii mniejszości, dotyczących spraw poważniejszych. W ten sposób

uwaga Zarządu Służb Ogólnych mogła zostać skupiona na tym, czym faktycznie

miał się on zająć. Komitet ten, mając do dyspozycji wystarczającą ilość czasu,

mógł także wzmocnić proces planowania i formułowania strategii. Pomogłoby

to uniknąć błędów, zarówno dużych, jak i małych, wynikających z pośpiechu.

Taka była nasza pierwotna koncepcja, która się wspaniale sprawdziła.

Ponieważ komitet ten z założenia ma być wyjątkowo wrażliwy na opinie i reak-

cje wspólnoty AA, do jego podstawowego składu należą: (a) Powiernicy AA

„spoza miasta”, z których jeden jest tradycyjnie obierany przewodniczącym, (b)

dwaj pracownicy Biura Służb Ogólnych, (c) prezes spółki A.A. World Services,

Inc., który jest także dyrektorem naczelnym Biura Światowego, (d) prezes spół-

ki A.A. Grapevine, Inc., który jest redaktorem naczelnym naszego magazynu, a

także (e) ci Powiernicy i dyrektorzy służb, o których wiadomo, że mają długo-

letnie doświadczenie w naszej Wspólnocie.

Wszyscy inni Powiernicy, członkowie komitetów, dyrektorzy i pracownicy

są zapraszani do uczestnictwa w zebraniach – Powiernicy, ponieważ mogą się w

ten sposób wstępnie zorientować w pytaniach, które zostaną im następnie posta-

wione na ich własnym zebraniu, natomiast członkowie komitetów i dyrektorzy,

ponieważ uzyskają w ten sposób wyczerpujący obraz tego, czym zajmują się

inne jednostki Centrali.

Jest to duży komitet, który działa w stylu „zebrań obywateli”, zajmujących

od czterech do sześciu godzin w każde niedzielne popołudnie poprzedzające

odbywające się w poniedziałek kwartalne zebranie Zarządu Służb Ogólnych.

Zawsze jest przygotowywany starannie opracowany plan zebrania. Komitet

przedstawia Powiernikom pełne sprawozdanie ze swoich zaleceń, wraz z opinia-

mi mniejszości. W jego sprawozdaniu znajdują się także informacje o sposobie

realizacji mniej istotnych spraw.

Komitet ds. Polityki Ogólnej bardzo wzmocnił jedność naszej Centrali.

Wszyscy uczestnicy mają poczucie, że są „częścią zespołu”. Rozmiar zebrania

nie jest żadną przeszkodą. Wiele umysłów, mnóstwo czasu i prawdziwa wrażli-

wość na ducha wspólnoty AA zapewniają wyjątkową skuteczność planowania i

tworzenia strategii.

Jeszcze raz podkreślmy, że żaden z pięciu Komitetów Zarządu Służb

Ogólnych nie ma charakteru wykonawczego. Ich członkowie nie zarządzają

czynnymi sprawami spółek pomocniczych ani nie prowadzą ich. Mogą jed-

nak formułować dowolne zalecenia dla samych spółek pomocniczych albo

dla Powierników. Należy zaznaczyć, że Komitet ds. Polityki Ogólnej zawsze

analizuje sprawozdania kwartalne spółek pomocniczych i dostępne w czasie

zebrania sprawozdania innych Komitetów Zarządu Służb Ogólnych. Komitet

ma i realizuje prawo komentowania tych sprawozdań i formułowania zaleceń

odnośnie do nich.

Teraz omówimy nasze czynne spółki pomocnicze: A.A. World Services, Inc. i A.

A. Grapevine, Inc. Ich działanie stanowi prawdopodobnie dziewięćdziesiąt procent bez-

pośrednich wysiłków naszej Centrali.

Zarząd Służb Ogólnych jest właścicielem udziałów w tych jednostkach

. Powiernicy

co roku wybierają więc wszystkich dyrektorów, po siedmiu w każdej spółce (w chwili

obecnej). Oznacza to, że jeżeli chodzi o rutynowe kierowanie naszymi zarejestrowanymi

służbami, Powiernicy w pełni delegują swoją funkcję zarządczą w tych stale czynnych

obszarach służby.

Dyrekcja spółki A.A. World Services, Inc. (w tym jej oddziału A.A. Publishing)

tradycyjnie składa się z dwóch Powierników, sprawujących nadzór, trzech niebędących

Powiernikami specjalistów w danej dziedzinie i dwóch dyrektorów: dyrektora naczelne-

go Biura Światowego i jednego z jego asystentów, którzy pełnią odpowiednio funkcje

prezesa i wiceprezesa. Dwóch dyrektorów Powierników pełniło zwykle uprzednio służbę

w Zarządzie na stanowiskach specjalistów niebędących Powiernikami, jeden z nich jest

zwyczajowo mianowany na Skarbnika. Dyrektorzy AA mają więc rozległe doświadczenie

w tych działaniach

Spółka Grapevine ma podobną strukturę, z dwoma wyjątkami. Dwaj dyrektorzy

Powiernicy spółki Grapevine to (1) były redaktor naczelny czasopisma Grapevine

i (2) specjalista ds. finansów, który pracował wcześniej w Zarządzie tej spółki. Ten ostatni

jest zwykle wyznaczany na przewodniczącego i prowadzi zebrania spółki. Dzieje się tak

dlatego, że ani redaktor naczelny, który tradycyjnie jest prezesem Grapevine, ani jego

pracownik, wiceprezes, nie mają zwykle doświadczenia biznesowego niezbędnego do

przewodniczenia zarządowi spółki Grapevine. Taki układ stawia także prezesa w korzyst-

nej sytuacji, jeżeli chodzi o łagodzenie różnic, które mogą się pojawić między działem

wydawniczym a działem handlowym przedsiębiorstwa. Spółka Grapevine ma także Radę

Redakcyjną, która wyznacza swoich własnych zastępców, zatwierdzanych przez Zarząd

spółki

Rada Redakcyjna pomaga redaktorowi naczelnemu i jego pracownikom w określaniu

strategii wydawniczej, orientacji i treści pisma. Przejmuje część zadań spoczywających na

redaktorze naczelnym (który jest, jak dotąd, ochotnikiem). Prowadzi badania i formułuje

zalecenia dotyczące materiałów promocyjnych spółki Grapevine, przeznaczonych dla

grup. Zapewnia charakteryzatorom, grafikom i autorom poparcie i konsekwencję w ich

wspólnej pracy. Jest także szkołą dla przyszłych redaktorów. Nasza Rada Wydawnicza

jest zatem głównym gwarantem jakości i ciągłości redakcyjnej pisma.

Każde nowe pokolenie pracowników stawia pewne pytania dotyczące tych dwóch

spółek: „Dlaczego nie można skonsolidować ich obu w Zarządzie Służb Ogólnych?”

albo „Dlaczego nie można połączyć spółki Grapevine z A.A. World Services, Inc., tak

aby wszystkie aktywne operacje Centrali podlegały jednemu kierownictwu?”. Pytania te

zostały już omówione w poprzednich Koncepcjach. Doszliśmy do wniosku, że Zarząd

Służb Ogólnych nie nadaje się na działającą spółkę; że ponieważ charakter działania spół-

ki Grapevine jest tak odmienny i ponieważ nie powinniśmy koncentrować zbyt dużych

ilości pieniędzy i władzy wykonawczej w pojedynczej jednostce, połączenie spółek A.A.

World Services i A.A. Grapevine nie powinno mieć miejsca. Wygląda na to, że w kwestii

tych punktów jesteśmy zgodni – przynajmniej w chwili obecnej.

Pytanie to ma jednak parę innych wariantów. Często pojawia się wątpliwość: „Jeśli

jest pożądane wyodrębnienie różniących się spółek, dlaczego oddział A.A. Publishing

spółki A.A. Word Services nie miałby zostać także osobno zarejestrowany i być zarządza-

ny przez własnych dyrektorów, specjalistów w dziedzinie wydawania książek i broszur?”.

W pierwszej chwili wydaje się to logiczne.

Dziś jednak spółka A.A. Publishing to przede wszystkim biznes. W odróżnieniu od

wydawców komercyjnych nie musimy zapewniać co roku wyboru, tworzenia i publi-

kowania wielu nowych książek. Większość książek dotyczących AA jest już napisana i

prawdopodobnie nie powstanie ich wiele więcej. Oczywiście czasami wydajemy nowe

broszury, zdarza się też, że jest zapotrzebowanie na poprawione wydania starszych mate-

riałów. Jednak ta stosunkowo mała ilość twórczej pracy wydawniczej może być z powo-

dzeniem wykonywana przez Komitet ds. Literatury. Działalność oddziału wydawniczego

spółki A.A. World Services, Inc. sprowadza się obecnie głównie do druku, dystrybucji,

księgowości i finansów. Dla celów zarządczych nie ma więc obecnie potrzeby tworze-

nia odrębnej spółki. W księgach rachunkowych spółki A.A World Services, Inc. trzeba

tylko odrębnie rejestrować operacje związane z działalnością oddziału A.A. Publishing.

Tylko w wysoce nieprawdopodobnym przypadku nowego i trwającego dłużej wydawania

nowych książek naprawdę potrzebowalibyśmy odrębnego systemu zarządzania spółką.

Kolejne pytanie brzmi: „Dlaczego nie połączymy oddziału A.A. Publishing ze spółką

A.A. Grapevine, tak aby cała literatura podlegała jednemu kierownictwu?”. Odpowiedź

opiera się na tym, że te dwa przedsiębiorstwa są całkowicie różne. Spółka Grapevine musi

tworzyć punktualnie co miesiąc zupełnie nowy, wysokiej jakości produkt. Sukces oddzia-

łu A.A. Publishing w dużym stopniu bazuje natomiast na tym, co już zostało napisane.

W spółce Grapevine najważniejsza jest zatem działalność twórcza. Firma ta wymaga

wielu zatrudnionych za wynagrodzeniem pracowników oraz stałej pomocy dużej liczby

ochotników specjalistów, bez których jej działanie byłoby niemożliwe. Dlaczego zaś

mielibyśmy obciążać tych ludzi znacznie większą liczbą działań czysto biznesowych?

Oczywiście nie powinniśmy tego robić.

Często pada też pytanie: „Dlaczego spółka A.A. World Services, Inc. nie miałaby

przejąć całej księgowości, finansów, promocji i dystrybucji spółki A.A. Grapevine?

Czy taka konsolidacja finansów, pracowników i rutynowych działań nie byłaby bardziej

wydajna i opłacalna? Czy nie zdjęłoby to z barków spółki Grapevine wszystkich bizne-

sowych problemów?”.

Ten plan także, na pierwszy rzut oka, wydaje się rozsądny. Jest jednak spore praw-

dopodobieństwo, że sprawdziłby się kiepsko. Ma poważne wady strukturalne. Naruszyłby

podstawową zasadę dobrego zarządzania, mówiącą, że każdy, kto odpowiada za dane

zadanie, musi mieć także władzę, fundusze, pracowników i sprzęt niezbędne do jego

wykonania. Spółka A.A. Grapevine, Inc. jest niewątpliwie w pełni odpowiedzialna za

swoją płynność finansową, promocję, strategię i zarządzanie nakładem. Powinna mieć

czterech dyrektorów biznesowych, będących specjalistami do spraw tych obszarów funk-

cjonowania czasopisma. Konferencja i Zarząd Służb Ogólnych zawsze będą obarczać ich

za to odpowiedzialnością. Co stałoby się zatem, gdyby duża część funkcji biznesowych

związanych ze spółką Grapevine została przekazana zupełnie innemu kierownictwu, nad

którym spółka nie ma żadnej władzy? Rzecz jasna, oznaczałoby to dwuwładzę i źródło

nieustających konfliktów. Zarząd spółki Grapevine stałby się praktycznie bezsilny.

Taka sytuacja przyczyniłaby się także do demoralizacji redaktora naczelnego, jego

pracowników i członków Rady Wydawniczej, którzy są ochotnikami specjalistami. Grupa

ta jest obecnie reprezentowana w Zarządzie spółki Grapevine przez trzech dyrektorów. W

takim organie korporacyjnym można obecnie pogodzić dążenie redaktorów Grapevine do

osiągnięcia doskonałości z rzeczywistymi uwarunkowaniami finansowymi spółki. Jeżeli

jednak funkcja biznesowa spółki Grapevine zostałaby przekazana spółce A.A. World

Services, Inc., status i wpływ redakcji Grapevine zostałby zredukowany prawie do zera.

Dyrektorzy spółki World Service byliby zainteresowani przede wszystkimi wydajnością

firmy i jej płynnością finansową, podczas gdy przedstawiciele redakcji nadal dążyliby

do jak najwyższej jakości i ulepszania pisma. Nie byłoby żadnego realnego sposobu na

pogodzenie tych różnic. Dyrektorzy biznesowi A.A. World Services, Inc. zdominowaliby

pracowników redakcji, a więc i politykę redakcyjną. Redakcja przekonałaby się, że stała

się zaledwie komitetem, przyjmującym polecenia od spółki A.A. World Services. Hasło

„kto płaci, ten wymaga” stałoby się faktyczną definicją układu pracy. Gdybyśmy w ten

sposób podzielili zarządzanie działalnością spółki Grapevine na pół i odrzucili zasadę

„Uczestnictwa”, byłoby wątpliwe, czy taki układ w ogóle by działał, zwłaszcza że należy

do niego tylu ochotników. Może oszczędzilibyśmy pieniądze, ale prawdopodobnie nie

bylibyśmy w stanie ocalić pisma.

Wspólne ustalenia między spółkami A.A. Grapevine i A.A. World Services dotyczą-

ce rutynowych operacji, takich jak rozliczenia, korespondencja itp. nie są wykluczone,

choć można oczekiwać, że jeżeli ustalenia: kto, co i kiedy kontroluje, nie będą całkowicie

jasne, pojawią się nieporozumienia takie, jak opisane powyżej.

My, pracownicy Centrali AA, jesteśmy w zasadzie zgodni co do powyższych działań.

Są one omówione dość szczegółowo, co ma ułatwić osiąganie przyszłych potencjalnych

korzyści. Doskonale zdajemy sobie sprawę, że powinniśmy stale chronić nasze służby

przed manipulacjami strukturalnymi, służącymi tylko celom związanym z oszczędzaniem

pieniędzy. Tego rodzaju odstępstwa często skutkują taką dysharmonią i takim wynika-

jącym z niej brakiem skuteczności, że w rzeczywistości niczego się nie zaoszczędzi, a

często można naprawdę stracić.

Szczegółowy opis czynnej strony działalności naszych Komitetów Służb Ogólnych

i czynnych spółek pomocniczych jest zbyt długi, aby go tu podawać. Powinniśmy jednak

wspomnieć o kilku dodatkowych zasadach i problemach, które są wspólne dla spółek

A.A. World Services, Inc. i A.A. Grapevine.

1. Status przedstawicieli kierownictwa – rozróżnienie kierownictwa zarządzającego

i formułowania strategii: żadna czynna służba nie może dobrze funkcjonować,

jeżeli nie jest stabilnie i kompetentnie zarządzana przez kierownictwo. Ostatecznym

zwierzchnikiem musi być zawsze jedna osoba, wspierana przez takich asystentów,

jakich potrzebuje. Rada czy komitet nigdy nie będą w stanie czynnie zarządzać w

taki sposób, jak stały kierownik. Funkcja ta musi zostać przydzielona jednej osobie.

Osoba ta musi mieć swobodę i władzę wystarczające do wykonywania pracy i nie

należy jej w tym przeszkadzać, dopóki praca ta jest wykonywana dobrze.

Prawdziwych talentów kierowniczych nie znajduje się na każdym rogu, są rzadkie

i trudne do zdobycia. Niezbędne jest wyjątkowe połączenie cech. Kierownik musi

inspirować energią i przykładem, zapewniając w ten sposób chęć współpracy. Jeżeli

jednak brak tej chęci, kierownik musi wiedzieć, kiedy postąpić stanowczo. Musi

działać bezstronnie i obiektywnie. Musi rozumieć i realizować ważne i duże sprawy,

nie zaniedbując przy tym tych mniejszych. Często musi podejmować inicjatywę,

jeżeli chodzi o planowanie.

Wykorzystanie takich zdolności kierowniczych wiąże się z tym, że i kierownik,

i osoby, które z nim pracują, muszą uświadomić sobie pewne rzeczy – w przeciw-

nym wypadku pojawia się tendencja do nieporozumień. Ze względu na naturalną

siłę i energię kierownikom nie udaje się czasem odróżniać rutynowej realizacji

ustalonych planów i strategii od formułowania nowych. W tym obszarze mogą mieć

skłonność do tworzenia nowych planów i wcielania ich w życie bez wystarczają-

cych konsultacji z tymi, na których pracę to wpłynie, lub z tymi, których doświad-

czenie i mądrość są faktycznie lub oficjalnie potrzebne.

Dobry kierownik nie musi wcale być dobrym sprzedawcą. Często jednak chce

szybkiej sprzedaży i błyskawicznych efektów w tych rzadkich sytuacjach, w któ-

rych właściwa byłaby cierpliwa konsultacja z wieloma osobami. Jest to jednak

znacznie lepsze niż trwożliwe opóźnianie i stałe oczekiwanie, aż ktoś inny powie,

co właściwie należy zrobić. Kierownika, który ma skłonność do zbyt szybkiego

działania, można w racjonalny sposób ograniczyć poprzez uwarunkowania struktu-

ralne i definicje, w ramach których musi on pracować. Słaby i niepewny kierownik

nie jest skuteczny prawie nigdy.

Obowiązkiem dobrego kierownika jest zatem nauczenie się odróżniania, kiedy

należy działać na własną rękę, kiedy właściwe są ograniczone lub szerokie konsul-

tacje, a kiedy należy poprosić o szczegółowe definicje i wskazówki. Takie rozróż-

nienie naprawdę zależy tylko od niego. Przywilej dokonywania takich wyborów

gwarantuje mu formalnie „Prawo do Decyzji”. Można go zawsze oceniać po doko-

naniu działania, rzadko jednak przed nim.

W naszych służbach światowych nadal mamy dwa ważne problemy zwią-

zane z kierownictwem. Jednym jest brak środków na zatrudnienie w pełnym

wymiarze kierowników zarządzających w spółkach A.A. World Services, Inc. i

A.A. Grapevine. W Biurze Służb Światowych możemy pozwolić sobie tylko na

zatrudnionego na część etatu dyrektora naczelnego

. W spółce Grapevine musi-

my polegać na ochotniku*

. Oczywiście każdy z nich ma opłacanych asystentów.

Jednak faktu, że jeden z naszych kierowników najwyższego szczebla może poświę-

cić nam tylko połowę swojego czasu, a drugi znacznie mniej, nie można w żaden

sposób uznać za sytuację idealną.

Prawdziwy dyrektor naczelny powinien być zawsze na stanowisku, a nasi dyrek-

torzy nie są w stanie zapewnić takiej sytuacji. Może pewnego dnia będziemy mogli

to zmienić. Nawet wtedy jednak nie powinniśmy popełnić błędu, zatrudniając w

pełnym wymiarze czasu kierowników, którzy nie mając niezbędnego doświad-

czenia i umiejętności, godzą się na niskie wynagrodzenie. Nie da się chyba zrobić

kosztowniejszego w skutkach błędu. Wyjątkowe umiejętności ochotnika lub osoby

zatrudnionej w niepełnym wymiarze są zdecydowanie lepszym rozwiązaniem.

Druga trudność jest nieodłącznie związana z sytuacją ruchu AA. Najważniejsze

osoby w Centrali są członkami wspólnoty – muszą nimi być. Kierownicy i ich pod-

władni są zatem przyjaciółmi z ruchu AA, członkami tego samego klubu. Czasem

sprawia to, że kierownikom jest trudno wydawać stanowcze polecenia, a ich przy-

jaciołom z AA – równie trudno je akceptować. Nasi kierownicy z AA odkrywają, że

muszą nie tylko prowadzić firmę, ale także zachować przyjaciół. Z kolei podwładni

muszą dobrze zrozumieć, że naprawdę musimy zarówno prowadzić działalność

biznesową, jak i rozwijać oparte na współpracy przedsięwzięcie duchowe. Dlatego

uzasadniona dyscyplina i zarządzanie są koniecznością. Ci, którzy nie potrafią

tego dostrzec, nie nadają się do pracy w Centrali. Choć nadmierna wyniosłość

lub nielicząca się z innymi władczość to cechy, których nie można akceptować u

kierownika, nie można narzekać, jeżeli jest on jednocześnie przyjazny i stanowczy.

Problemy te nie są nierozwiązywalne – w rzeczywistości rozwiązujemy je od razu,

zwykle przez zastosowanie zasad AA.

* Ponieważ sytuacja finansowa spółki Grapevine znacznie się poprawiła, na początku 1962 r. zatrudniono redak-

tora w niepełnym wymiarze czasu pracy.

Takie trudności pojawiają się od czasu do czasu, ale Centrala Służb Ogólnych

nie jest nimi stale obciążona. Ze względu na wyjątkowe poświęcenie naszych ludzi

osiągamy taki poziom harmonii i wydajności, jaki rzadko spotkać można w firmach

spoza AA.

2. Opłacani pracownicy, sposób wynagradzania: Jesteśmy przekonani, że każdy

opłacany kierownik, członek personelu lub konsultant powinien być wynagradzany

w uzasadnionym stosunku do wartości, którą jego umiejętności lub świadczone

przez niego usługi mają w świecie komercyjnym.

Zasada ta jest często niewłaściwie rozumiana. Wielu członków AA w oczywisty

sposób uznaje służby światowe AA za pewien rodzaj niezbędnych działań dobro-

czynnych, za które trzeba płacić. Zapomina się, że ta akurat dobroczynność jest

równie korzystna dla nas, co dla nowicjuszy, że wiele z tych działań służy ogólnemu

dobru i ochronie nas wszystkich. Nie jesteśmy bogatymi dobroczyńcami, którzy

niosą pomoc chorym i biednym. Pomagamy innym, aby pomóc sobie samym.

Niesłuszna jest także idea, że nasi płatni pracownicy powinni pracować za nie-

wielkie wynagrodzenie, tak jak robią to często pracownicy innych instytucji cha-

rytatywnych. Jeżeli przyjęlibyśmy tę koncepcję, wymagałaby ona od pracowników

naszych służb niezwykłego poświęcenia finansowego – poświęcenia, o jakie nie

możemy prosić żadnego z członków AA. Mówilibyśmy każdemu z pracowników:

„Wysyłamy do centrali po 3 dolary od członka rocznie. Byłoby jednak świetnie,

gdybyś pracował dla AA za 2 tys. dolarów mniej, niż dostawałbyś gdziekolwiek

indziej”. Jeżeli spojrzymy na to z tej strony, teoria niskich wynagrodzeń wydaje się

tak absurdalna, jaka jest naprawdę, zwłaszcza jeśli przypomnimy sobie, że liczba

pracowników administracyjnych służb światowych AA w przeliczeniu na jednego

członka jest jedną z najmniejszych wśród wszystkich dużych światowych stowa-

rzyszeń. Różnica między godziwymi a niskimi wynagrodzeniami dla pracowników

Centrali Światowej to dla każdego z nas kwestia zaledwie paru centów różnicy

rocznie.

Powinniśmy także wziąć pod uwagę dobrze znany fakt, że tani pracownicy nie

mają zwykle poczucia bezpieczeństwa i pracują niewydajnie. Na dłuższą metę jest

to bardzo kosztowne. Nie jest to dobre ani pod względem duchowym, ani bizneso-

wym. Zakładając, że pieniądze przeznaczone na działalność służb są łatwo dostęp-

ne, powinniśmy dobrze wynagradzać naszych pracowników.

3. Rotacja wśród opłacanych pracowników

. W Biurze Światowym AA przydziały

stanowisk większości członków personelu są zmieniane co roku. Od każdego zaan-

gażowanego pracownika oczekuje się posiadania lub uzyskania ogólnych umiejęt-

ności wykonywania wszystkich zadań na tym stanowisku – z wyjątkiem zarządzania

biurem, gdzie, ze względu na wymóg specjalnych kwalifikacji, rotacja może być

czasem ograniczona do części personelu AA. Podstawa wynagradzania wszystkich

członków personelu jest jednak identyczna. Podwyżki są przyznawane tylko na

podstawie stażu pracy.

W świecie biznesu taki układ zupełnie by się nie sprawdził. Praktycznie gwaran-

towałby obojętność i mierność, ponieważ brakowałoby zwyczajowych bodźców

związanych z pieniędzmi i prestiżem. W sytuacji całej naszej działalności jest to

jedyne główne odstępstwo od struktury typowej dla normalnej firmy. Powinny

zatem istnieć sprawdzone i naprawdę zachęcające powody dla takiego odstępstwa

od zasad korporacyjnych – i faktycznie one istnieją.

Główne przyczyny przyjęcia systemu rotacji i równych płac dla pracowników

to bezpieczeństwo i ciągłość pracy biura. Kiedyś stosowaliśmy system konwen-

cjonalny: jedna wysoko opłacana pracownica i jej asystentki o znacznie niższych

wynagrodzeniach. Ona miała decydujący głos przy ich zatrudnianiu. Zatrudniała

– jestem pewien, że całkiem nieświadomie – osoby, o których wiedziała, że nie będą

dla niej stanowić konkurencji. Jednocześnie twardą ręką kierowała wszystkimi waż-

nymi sprawami biura. Wykonano wtedy naprawdę wiele wspaniałej pracy. Nagle

jednak prowadząca biuro załamała się, a wkrótce potem to samo spotkało jedną z

jej asystentek. Pozostaliśmy z tylko jedną, częściowo wyszkoloną osobą, który nie

wiedziała prawie nic o całej działalności naszych służb.

Na szczęście pewien mój dobry przyjaciel z AA, doskonały organizator, wkro-

czył wtedy do akcji i pomógł nam doprowadzić działalność biura do porządku.

Przekonaliśmy się, że musimy zatrudnić opłacanych pracowników, którzy po prostu

nie mogą się załamać. Następnym razem w pobliżu może nie być nikogo, kto będzie

w stanie poświęcić niezbędny czas na reorganizację biura. To niepowodzenie kosz-

towało nas poza tym wiele zaufania „w terenie” – tak wiele, że w ciągu trzech lat

straciliśmy 50 tys. dolarów ze składek członków grup.

Od tego czasu stosujemy zasadę rotacji wśród znacznie liczniejszego personelu.

Zdarzyły się nam potem nagłe odejścia i załamania członków personelu AA, a każde

z nich w poprzednim, tradycyjnym systemie spowodowałoby zdezorganizowanie

biura. Ponieważ jednak pozostali pracownicy zawsze znali wszystkie zadania do

wykonania, nie napotkaliśmy żadnych kłopotów. W takich warunkach można uważ-

nie wybierać następców i spokojnie ich szkolić. Pojawiającą się zwykle tendencję

do wybierania mniej zdolnych współpracowników udaje się w dużym stopniu

przezwyciężyć.

W ten sposób, stawiając członków naszego personelu na całkowicie równorzędnych

pozycjach, zrezygnowaliśmy ze zwyczajowych bodźców związanych z pieniędzmi

i prestiżem, co w ogóle nam nie zaszkodziło. W ruchu AA mieliśmy to, czego często

brakuje przedsięwzięciom komercyjnym: gorliwe dążenie do służenia innym, które

zastąpiło zwykłe motywacje naszego ego. Jednocześnie udało się usunąć wiele pokus

skłaniających do szkodliwego konkurowania i „politykierstwa” biurowego. Duch

Centrali niezmiernie się wzmocnił i rozprzestrzenił na całą Wspólnotę.

W przyszłości – w czasach, gdy system rotacji nie będzie działał idealnie – poja-

wi się naturalne dążenie do odrzucenia go w interesie rzekomej skuteczności.

Oczywiście nasi następcy będą mieli pełną swobodę próbowania, ale przeszłe

doświadczenia z całą pewnością wykazują, że w ten sposób można trafić z deszczu

pod rynnę.

Jest jeszcze jeden aspekt rotacji: kwestia czasu. Wiemy już, że jeżeli chcemy

działać skutecznie, okres służby musi być tym dłuższy, im bardziej odpowiedzialne

jest dane zadanie. Sekretarza grupy można na przykład zmieniać co sześć miesięcy,

a międzygrupowego członka komitetu – co roku. Ale żeby w ogóle działać użytecz-

nie, Delegat musi pełnić służbę przez dwa lata, a Powiernik przez cztery.

W Biurze Służb Światowych stwierdziliśmy, że wyznaczanie ustalonego okresu

zatrudnienia jest niepraktyczne i niesprawiedliwe. Pracownica biura musi się przez

kilka lat szkolić. Czy powinniśmy ją potem wyrzucić, właśnie wtedy, kiedy osią-

ga najwyższe kwalifikacje? Czy bylibyśmy ją w stanie w ogóle zatrudnić, gdyby

wiedziała, że może pełnić służbę tylko przez określony czas? Prawdopodobnie nie.

Stanowiska te trudno obsadzić, ponieważ wymagają właściwych cech osobowości,

umiejętności, zrównoważenia, doświadczeń biznesowych i znajomości ruchu AA.

Gdybyśmy nalegali na stały okres służby, bylibyśmy często zmuszeni do angażo-

wania osób, które nie mają w rzeczywistości właściwych kwalifikacji. Byłoby to

jednocześnie szkodliwe i niesprawiedliwe.

Nie musimy się jednak obawiać, że zbyt wielu członków personelu zestarzeje

się w służbie. Emocjonalne tempo w ruchu AA przez 24 godziny na dobę jest dla

większości z nich zbyt dużym obciążeniem, aby podjąć się go na bardzo długi okres.

Już teraz przychodzą i odchodzą z tej przyczyny i z innych, osobistych, powodów.

W granicach zdrowego rozsądku większość z nich może i musi podlegać rotacji

między różnymi zadaniami. Nie powinniśmy jednak próbować zwiększać zakresu

rotacji.

Ze względu na wymagania dotyczące określonych rzadkich umiejętności rotacja

pracowników Grapevine jest trudniejsza. Jeżeli pismo zyska kiedyś zatrudnionego

w niepełnym wymiarze czasu pracy redaktora, który będzie nalegać na szkolenie

ich i zajmie się tym, może kiedyś wprowadzimy rotację. Ale w Grapevine nigdy nie

będzie można polegać na liczebności zespołu, tak jak w Biurze Światowym. Dwóch

opłacanych pracowników zatrudnionych obecnie w redakcji Grapevine jest w stanie

obsłużyć nakład pisma wielokrotnie większy od dzisiejszego.

4. Pełne „Uczestnictwo” opłacanych pracowników jest niezwykle ważne. Omówiliśmy

już konieczność przyznania najważniejszym opłacanym pracownikom prawa głosu

w komitetach i zarządach spółek

. Stwierdziliśmy, że powinni cieszyć się statu-

sem odpowiadającym zakresowi ich odpowiedzialności, tak samo jak ochotnicy.

Ale pełnego uczestnictwa opłacanych pracowników nie da się osiągnąć wyłącznie

przez prawo głosu. Na zakres ich uczestnictwa wpływają zwykle inne szczególne

czynniki. Przyjrzyjmy się im teraz i przekonajmy się, co można w związku z nimi

zrobić.

Pierwszy z nich to fakt zatrudnienia za pieniądze; relacja pracodawca – pracow-

nik. W sprawach ludzkich władza i pieniądze są głęboko powiązane. Posiadanie pie-

niędzy lub kontrolowanie ich oznacza kontrolowanie ludzi. Używana nierozsądnie,

jak to się często dzieje, kontrola ta może powodować bardzo nieszczęśliwy podział.

Powoduje ona, że po jednej stronie barykady znajdują się ci, którzy „mają”, po

drugiej zaś ci, którzy „nie mają”. Nie ma szans na pojednanie czy harmonię, dopóki

nie zburzy się części tej barykady. Tylko wtedy właściwa władza może się połączyć

z odpowiedzialną chęcią działania, aby dobrze wykonywać daną pracę.

W strukturze służb AA musimy zatem zrobić więcej, niż tylko przyznać naszym

opłacanym pracownikom miejsce przy stole obrad. Powinniśmy pod każdym wzglę-

dem traktować ich tak samo, jak traktowalibyśmy ochotników, ludzi, którzy są

naszymi przyjaciółmi i współpracownikami. Jeżeli tylko pracują dobrze, fakt, że są

zależni od otrzymywanych przez nich pieniędzy nie powinien być nigdy, świadomie

ani nieświadomie, wykorzystywany przeciwko nim. Musimy sprawić, aby czuli, że

są częścią zespołu. Jeżeli jednak nie są w stanie lub nie chcą wykonywać swojej

pracy, to coś zupełnie innego. Możemy i powinniśmy pozwolić im odejść.

Pracownice stanowią kolejny problem. Nasza Centrala to w większości świat

mężczyzn. Niektórzy mężczyźni mają nieuświadomioną skłonność do sądzenia,

że górują nad kobietami, co powoduje odpowiednią reakcję u pań. Poza tym także

niektórzy z nas – niezależnie od płci – zostali emocjonalnie skrzywdzeni w obsza-

rze relacji damsko-męskich. Picie sprawiło, że w zły sposób uzależniliśmy się od

naszych małżonków. Zamieniliśmy ich w „mamusie” i „tatusiów”, a potem poczu-

liśmy się głęboko urażeni tą sytuacją. Być może problemy te przyjęły jeszcze inne

formy, które pozostawiły nas z bagażem wrogości, którą przenosimy na wszystkie

dotyczące nas zależności damsko-męskie.

Obciążenia te mogą okazać się silniejsze niż dobra, partnerska współpraca, do

której dążymy. Jeżeli jednak mamy pełną świadomość tych tendencji, łatwiej je

przezwyciężyć i zapomnieć. Możemy też zdać sobie sprawę z tego, że każda dobra

relacja służbowa między dorosłymi mężczyznami a kobietami musi mieć charakter

wolnego od konkurencji partnerstwa, w którym obie strony wzajemnie się uzupeł-

niają. Nie jest to bynajmniej kwestia nadrzędności czy podrzędności. Mężczyźni

na przykład, ponieważ są mężczyznami, zwykle lepiej radzą sobie w biznesie.

Przypuśćmy jednak, że zastąpimy sześć naszych pracownic personelu sześcioma

mężczyznami.

Czy na tych stanowiskach mężczyźni mogliby tak wyjątkowo i tak skutecznie

nawiązać relacje z naszą Wspólnotą jak kobiety? Oczywiście nie. Kobiety radzą

sobie z tym zadaniem znacznie lepiej, po prostu dlatego, że są kobietami

Takie są fakty, które możemy wykorzystywać codziennie w naszej pracy. Dodajmy

do tego jeszcze jedną myśl: żadna struktura organizacyjna nie zabezpieczy w pełni naszej

Centrali przed konfliktami osobowości – to pozwoli osiągnąć tylko stała gotowość do sto-

sowania zasad duchowych we wszystkich naszych sprawach. Wtedy nigdy nie będziemy

musieli się obawiać o naszą przyszłą harmonię działania.

W latach, które nastąpiły po napisaniu tego tekstu, utworzono siedem dodatkowych specjalistycznych

komitetów: ds. Współpracy ze Społecznością Zawodową i Placówkami Leczniczymi, ds. Konferencji Służb

Ogólnych, ds. Archiwów, ds. Konwencji Międzynarodowych i Forów Regionalnych, ds. Zakładów Karnych

i ds. Międzynarodowych.

2 Komitet ds. Polityki nosi teraz nazwę Generalna Sesja Uczestnictwa, a jego struktura i funkcje uległy zmia-

nom opisanym w przypisie na str. 41.

3 Spółki A.A. World Services, Inc. i A.A. Grapevine, Inc. są teraz spółkami członkowskimi, a ich członkami są

powiernicy.

4 W skład dyrekcji spółki A.A. World Services, Inc. wchodzą obecnie: dyrektor naczelny BSO, który jest pre-

zesem spółki A.A.W.S., członek personelu BSO, który jest wiceprezesem, dwóch powierników regionalnych,

dwóch powierników służb ogólnych i trzech dyrektorów niebędących powiernikami. Obsadzany rotacyjnie

przewodniczący jest powiernikiem.

5 Spółka A.A. Grapevine, Inc. ma obecnie dziewięciu dyrektorów. Zarząd Spółki jest wydawcą magazynu,

dyrektor naczelny jest prezesem. Dwaj członkowie zarządu to powiernicy służb ogólnych, dwaj – powiernicy

regionalni, jeden – powiernik niebędący alkoholikiem, trzej zaś – dyrektorzy niebędącymi powiernikami.

Produkcja i zarządzanie w spółce Grapevine są przekazane pełnoetatowym opłacanym pracownikom. Jeden

z nich jest członkiem Zarządu Spółki.

6 Od 1960 r. BSO ma pełnoetatowego dyrektora naczelnego.

7 Dziś pracuje tam pełnoetatowy personel redakcyjny, liczący cztery osoby, oraz zatrudniony na część etatu

dyrektor artystyczny.

8 Aby sprostać warunkom zmieniającym się po napisaniu tego rozdziału, w spółce A.A.W.S., Inc., za zgodą

Zarządu Służb Ogólnych wprowadzono dwuletnią rotację stanowisk dla większości członków personelu.

9 J ako dyrektor należący do Zarządu spółki A.A.W.S., pracownik pełniący funkcję koordynatora ds. personelu

ma prawo głosu.

10 Te ograniczenia i rozróżnienia dotyczące płci przestały obowiązywać pod koniec lat 70., kiedy zatrudniono

pierwszego członka personelu płci męskiej, oraz później w połowie lat 80., kiedy zatrudniono pierwszą

kobietę na stanowisku kierownika wyższego szczebla. Dziś wśród jedenastu członków personelu AA cztery

osoby to mężczyźni, a połowa zespołu kierowniczego to kobiety, co odzwierciedla stosowaną przez BSO

politykę zatrudniania na podstawie umiejętności, bez związku z płcią i zgodnie ze wszelkimi obowiązujący-

mi przepisami dotyczącymi równych szans zatrudnienia i sprawiedliwych zasad zatrudniania.

Koncepcja XII

Ogólne Gwarancje Konferencji: we wszystkich

sytuacjach Konferencja powinna postępować

zgodnie z duchem tradycji AA, dbając o to,

aby sama nigdy nie stała się ośrodkiem niebez-

piecznego bogactwa lub władzy. Jej podstawo-

wą zasadą finansową winno być zapewnienie

wystarczających funduszy operacyjnych i odpo-

wiednich rezerw. Żaden z Członków Konferencji

nie powinien mieć nieuzasadnionej władzy nad

innymi, a wszystkie ważne decyzje mają być

podejmowane w drodze dyskusji i głosowania

i – jeśli to tylko możliwe – w sposób zasadniczo

jednomyślny. Działania Konferencji nie mogą

spowodować pociągnięcia jej członków do odpo-

wiedzialności karnej lub wywołania publicznej

polemiki. Mimo że Konferencja występuje w imie-

niu Wspólnoty Anonimowych Alkoholików, nigdy

nie będzie nią rządziła i – tak jak Wspólnota, któ-

rej służy – na zawsze pozostanie demokratyczna w

myśleniu i działaniu.

Koncepcja tu rozważana zawiera artykuł 12 statutu Konferencji. Istnieją ważne powody

dla umieszczenia go w tym kontekście.

Jako całość, statut Konferencji jest podsumowaniem nieformalnej umowy zawartej

w 1955 r. między grupami AA a ich Powiernikami. Na podstawie tych uzgodnień działa

Konferencja Służb Ogólnych. Obecna wersja statutu nie jest ostateczna – jego pierwszych

jedenaście artykułów może zostać bez trudu zmienionych w dowolnym momencie przez

samą Konferencję.

Ale artykuł 12 stanowi zupełnie odrębną kategorię. Zmiana lub odwołanie której-

kolwiek istotnej Gwarancji wymagałyby pisemnej zgody trzech czwartych wszystkich

zarejestrowanych grup AA, które faktycznie głosowałyby nad takimi propozycjami, a

na szczegółowe rozważenie tej kwestii miałyby sześć miesięcy. Choć zmiany Gwarancji

artykułu 12 są w ten sposób utrudnione, nie są niemożliwe.

Jest jasne, że wszystkie te Gwarancje mają wielką i nieustającą wagę dla ogólnej

sytuacji ruchu AA. Dlatego właśnie uważamy, że powinniśmy zezwolić na ich zmianę

tylko wobec niezbitych dowodów, że zawierają błędy, i tylko za powszechną zgodą

samych grup AA. Nadaliśmy im zatem takie samo znaczenie, jakie ma Dwanaście

Tradycji AA, ponieważ czujemy, że Gwarancje są równie istotne dla służb światowych

AA, co Tradycje dla całego ruchu.

Gwarancje artykułu 12 to szereg poważnych zobowiązań, które zapewniają, że sama

Konferencja będzie przestrzegać Dwunastu Tradycji AA; że nigdy nie stanie się ośrod-

kiem dużego bogactwa lub władzy; że jej polityka fiskalna zawsze będzie rozważna; że

nigdy nie stworzy żadnej władzy absolutnej; że będzie przestrzegać reguły zasadniczej

jednomyślności; że nigdy nie będzie inicjować pociągnięcia do odpowiedzialności karnej

ani nie wywoła kontrowersji publicznych; że może służyć wyłącznie ruchowi AA i zawsze

pozostanie demokratyczna w duchu. Gwarancje te wskazują cechy rozwagi i duchowości,

którymi nasza Konferencja Służb Ogólnych zawsze powinna się charakteryzować. Poza

nieprzewidzianymi wypadkami te ograniczenia będą stale wiązać Konferencję z ruchem,

któremu służy.

Istnieją pewne znaczące aspekty tych Gwarancji, które należy rozważyć. Zauważmy

na przykład, że wszystkie one stają w obronie rozwagi – rozwagi w relacjach perso-

nalnych, rozwagi w kwestiach finansowych i rozwagi w stosunkach z otaczającym nas

światem. Dla nas rozwaga jest gruntem neutralnym, obszarem bezpiecznych wód między

przeszkodami w postaci strachu z jednej strony a beztroską z drugiej. Rozwaga tworzy

w praktyce określony klimat – jedyny klimat, w którym można osiągnąć harmonię,

skuteczność i stały postęp duchowy. Gwarancje artykułu 12 wyrażają mądrość myślenia

z wyprzedzeniem o przyszłości na podstawie doświadczeń z przeszłości. Są naszym

zabezpieczeniem przed niepotrzebnymi błędami i bardzo naturalną ludzką pokusą dążenia

do bogactwa, prestiżu, władzy i podobnych.

Artykuł 12 rozpoczyna się od następującego ogólnego stwierdzenia: „We wszystkich

sytuacjach Konferencja powinna postępować zgodnie z duchem Tradycji AA…”. Wśród

wszystkich organów i grup Anonimowych Alkoholików Konferencja powinna bardziej

niż inne czuć się związana Tradycją AA. Jest nawet nazwana „strażnikiem Tradycji

Anonimowych Alkoholików”. Same Tradycje określają ogólną podstawę, według której

możemy najlepiej prowadzić nasze służby. Wyrażają zasady i podejście oparte na roz-

wadze, które są niezbędne dla osiągnięcia harmonii. Dwanaście Tradycji AA wyznacza

zatem wzorzec jedności i działania, których przykładem – w jak najwyższym stopniu

– powinna być nasza Konferencja Służb Ogólnych.

Gwarancje artykułu 12 są następujące:

Gwarancja pierwsza: „Konferencja nigdy nie stanie się ośrodkiem niebezpiecznego

bogactwa lub władzy”. Czym są „niebezpieczne bogactwo i władza”? Czy to znaczy,

że Konferencja nie powinna mieć na dobrą sprawę żadnych pieniędzy ani uprawnień?

Oczywiście nie. Taki warunek byłby groźny i absurdalny. Nie wynikłoby z niego nic

poza nieskuteczną anarchią. Aby służyć, musimy używać pieniędzy i musi istnieć pewna

władza. Ale jakie są granice? Jak i gdzie powinniśmy je wyznaczyć?

Zasadniczą ochronę przed gromadzeniem nadmiernych pieniędzy i władzy w rękach

Konferencji znaleźć można w samej Tradycji AA. Tak długo, jak Zarząd Służb Ogólnych

odmawia przyjmowania datków z zewnątrz i dba o to, aby darowizny poszczególnych

osób na rzecz służb światowych AA pozostały na skromnym poziomie, możemy być

pewni, że nie staniemy się bogaci w żadnym niebezpiecznym sensie. Jest mało prawdo-

podobne, aby składki grup kiedykolwiek znacznie przekroczyły wysokość uzasadnionych

wydatków operacyjnych. Na szczęście grupy AA wykazują zdrową niechęć wobec two-

rzenia niepotrzebnych służb, które mogłyby prowadzić do powstania wśród nas kosztow-

nej biurokracji. Faktycznie wygląda na to, że główną trudnością będzie nadal skuteczne

informowanie grup AA o rzeczywistych potrzebach finansowych służb światowych.

Ponieważ jest więc oczywiste, że nigdy się zbytnio nie wzbogacimy na składkach grup,

musimy tylko unikać pokusy przyjmowania pieniędzy od świata zewnętrznego.

W kwestii dawania Delegatom, Powiernikom i personelowi wystarczającej wła-

dzy ryzyko jest także niewielkie. Długoletnie doświadczenia, skodyfikowane obecnie

w postaci tych Dwunastu Koncepcji, wskazują, że pojawienie się problemów związanych

z nadmierną władzą służb jest mało prawdopodobne. Wręcz przeciwnie: wygląda na to, że

trudność pojawia się w utrzymaniu jej dostatecznego zakresu. Musimy pamiętać, że przed

klęską nadmiernej władzy chronią nas: rotacja, uczestnictwo w głosowaniu i rozważne

nadawanie przywilejów. Bez względu na to słychać jednak ostrzeżenia przed przyszłym

pojawieniem się dyktatora na Konferencji lub w Centrali. Moim zdaniem to niepotrzeb-

ne zmartwienie. W takim układzie, jaki mamy obecnie, taki pretendent nie przetrwałby

nawet roku. Skąd zaś brałby w tym krótkim czasie pieniądze? Nasi Delegaci, bezpośred-

nio reprezentujący grupy, kontrolują wszystkie nasze środki przeznaczone na działalność

służb. Stanowią więc narzędzie bezpośredniej kontroli w razie jakiegokolwiek nadużycia

władzy osobistej. Po rozważeniu wszystkich tych czynników, wydają się one niezawod-

nym zabezpieczeniem przed nadmierną koncentracją pieniędzy i władzy.

Wiemy już, dlaczego Konferencja nigdy nie uzyska niebezpiecznego poziomu

władzy ludzkiej; nie możemy jednak zapominać o fakcie, że jest jeszcze jeden rodzaj

władzy i autorytetu, bez którego Konferencja nie może funkcjonować: władza duchowa,

która wypływa z działalności i poglądów prawdziwie skromnych, niesamolubnych i za-

angażowanych sług AA. To jest prawdziwa władza, która sprawia, że nasza Konferencja

działa. Ktoś trafnie powiedział o naszych sługach: „Nasi przywódcy nie prowadzą nas

dzięki nominacji – prowadzą nas, dając przykład”. Chociaż na bardzo wiele sposobów

zagwarantowaliśmy, żeby nigdy nie zdobyli możliwości kierowania nami, jestem pewien,

że będą dla nas coraz lepszym źródłem inspiracji, jeżeli nadal będą przewodzić – dając

przykład.

Gwarancja druga: „Podstawową zasadą finansową powinno być zapewnienie

wystarczających funduszy operacyjnych i odpowiednich rezerw”.

W związku z tym powinniśmy się teraz przez chwilę zastanowić nad naszym podej-

ściem do pieniędzy i ich związkiem z pracą służb.

Nasze podejście do ofiarowania swojego czasu zaskakująco różni się od naszego

podejścia do dawania pieniędzy. Oczywiście, dla naszej ochrony i dla naszego rozwoju

poświęcamy wiele czasu na działania AA. Angażujemy się jednak także w pełną praw-

dziwego poświęcenia pracę na rzecz naszych grup, naszych obszarów i całej wspólnoty

AA.

Przede wszystkim pracujemy dla nowych członków, co jest naszym głównym

zadaniem zgodnym z Dwunastym Krokiem. Tej działalności poświęcamy często wiele

swojego czasu pracy. Jeżeliby przeliczyć to na pieniądze, te zbiorowe poświęcenia

można wycenić na ogromną kwotę. Nie uważamy jednak, aby było to coś niezwykłego.

Pamiętamy, że kiedy sami dążyliśmy do trzeźwości, ktoś inny ofiarował nam swój czas.

Wiemy też, że niemal cały łączny dochód członków AA, teraz więcej niż miliard dolarów

rocznie, to bezpośredni rezultat działalności ruchu AA. Gdyby żaden z nas nie przestał

pić, nie mielibyśmy żadnych dochodów.

Kiedy jednak przychodzi do faktycznego wydawania gotówki, zwłaszcza na działa-

nia administracyjne służb AA, wielu z nas zaczyna przejawiać pewną niechęć. Myślimy

o utracie wszystkich możliwości zarabiania w latach, kiedy piliśmy, o kwotach, które

mogliśmy odłożyć na czarną godzinę albo na kształcenie naszych dzieci. Wiemy też,

że wrzucanie pieniędzy do kapelusza na spotkaniu nie przynosi takiego efektu, jak wie-

logodzinne rozmowy z nowym członkiem wspólnoty. Opłacanie czynszu nie jest szcze-

gólnie romantyczne. Czasem, kiedy jesteśmy proszeni o pokrycie wydatków lokalnych

lub międzygrupowych służb, trzymamy się na dystans. Jeżeli chodzi o służby światowe,

mówimy może „Cóż, te sprawy dzieją się gdzieś daleko, a nasza grupa właściwie wcale

ich nie potrzebuje. Może w ogóle nie są nikomu potrzebne”. To bardzo naturalne i zro-

zumiałe reakcje, łatwe do usprawiedliwienia. Możemy powiedzieć: „Nie psujmy AA

pieniędzmi i sprawami organizacji służb. Oddzielmy kwestie materialne od duchowych.

To naprawdę wiele uprości”.

Ale w ostatnich latach wszędzie odchodzi się od takich poglądów, szybko znikają,

jeżeli faktyczna potrzeba danej służby AA staje się wyraźna. Uświadomienie sobie takiej

potrzeby jest po prostu kwestią właściwych informacji i edukacji. Widzimy to w ciągłej

pracy, realizowanej obecnie z dobrym skutkiem dla naszych służb światowych przez

Delegatów, Członków Komitetów i Przedstawicieli Służb Ogólnych. Przekonują się oni,

że żebranie o pieniądze przez nakłanianie i naciski jest w AA źle widziane i niepotrzebne.

Po prostu informują więc o tym, co przynosi każdy dolar przeznaczony na potrzeby służb,

jeżeli chodzi o przyciąganie alkoholików do AA i naszą ogólną jedność i skuteczność. To

wystarczy, aby oczekiwane składki napływały. Ofiarodawcy rzadko widzą szczegółowo,

jaki był efekt ich datku. Wiedzą jednak dobrze, że niezliczone tysiące innych alkoholików

i ich rodziny na pewno uzyskują pomoc.

Jeżeli spojrzymy na takie prawdziwie anonimowe składki w ten sposób i będziemy

coraz lepiej uświadamiać sobie, że są one cały czas niezbędne, jestem pewien, że dobro-

wolne wpłaty od grup AA, uzupełnione przez wiele skromnych datków od pojedynczych

członków wspólnoty, pokryją koszty naszych służb światowych w przyszłych latach,

a w każdym razie w dobrych czasach.

Możemy także czerpać otuchę z faktu, że w Centrali Światowej nie musimy utrzy-

mywać kosztownych szeregów opłacanych pracowników. W stosunku do stale zwiększa-

jącego się rozmiaru wspólnoty AA liczba pracowników spadła. Na początku nasze Biuro

Służb Światowych angażowało jednego opłacanego pracownika na każdy tysiąc członków

AA. Dziesięć lat później zatrudnialiśmy jednego opłacanego pracownika na trzy tysiące

członków. Dziś potrzebujemy tylko jednej pracującej za wynagrodzeniem osoby na każde

siedem tysięcy wyleczonych alkoholików

. Obecny koszt naszych służb światowych (200

tys. dolarów rocznie w 1960 r.) jest dziś postrzegany jako niewielka kwota w porównaniu

z aktualnym zasięgiem naszej Wspólnoty. Chyba żadne inne stowarzyszenie o tym roz-

miarze i tym charakterze działalności nie ma tak niskich kosztów ogółem.

Tych faktów nie można oczywiście uznać za powód do odrzucenia zasady rozwagi

finansowej.

Dowodem i symbolem zdrowego rozsądku finansowego AA może być Fundusz

Rezerwowy Zarządu Służb Ogólnych. W chwili obecnej wynosi on nieco ponad 200 tys.

dolarów – jest to kwota mniej więcej rocznych wydatków Biura Światowego

. Tyle udało

nam się zaoszczędzić przez ostatnie dwadzieścia lat, głównie z przychodów z naszych

książek. Ten właśnie fundusz wielokrotnie zapobiegł poważnym problemom w naszych

służbach światowych, a czasem nawet grożącemu im załamaniu.

Mniej więcej co drugi rok w ciągu ostatnich 20 lat składki grup AA okazywały

się niższe niż nasze światowe potrzeby. Fundusz Rezerwowy, stale zasilany wpływami

ze sprzedaży książek, był jednak w stanie wyrównać deficyty – a dodatkowo zaoszczędzić

pieniądze. Nikt nie może sobie wyobrazić, co oznaczałoby dla życia niezliczonych alko-

holików, którzy być może nigdy nie dotarliby do nas, gdyby nasze służby były słabe lub

nie istniały w ogóle. Rozwaga finansowa przynosi korzyści w postaci ocalonych istnień

ludzkich.

Te fakty dotyczące naszego Funduszu Rezerwowego muszą być lepiej rozumiane.

To z powodu zupełnego braku zrozumienia często się twierdzi: (1) że Fundusz Rezerwowy

jest już niepotrzebny; (2) że jeżeli Fundusz Rezerwowy będzie wzrastał, skutkiem będzie

niebezpieczne nagromadzenie bogactwa; (3) że istnienie Funduszu Rezerwowego znie-

chęca do płacenia składek; (4) że ponieważ nie rezygnujemy z Funduszu Rezerwowego,

brakuje nam wiary; (5) że nasze książki powinny być publikowane po kosztach, dzięki

czemu byłyby łatwiej dostępne dla osób w trudnej sytuacji materialnej; (6) że zarabianie

na naszej podstawowej literaturze stoi w sprzeczności z duchowością. Poglądy te nie są

wprawdzie powszechne, ale jednak typowe. Być może zatem nadal istnieje potrzeba ana-

lizowania ich i odpowiadania na stawiane pytania?

Spróbujmy zatem je przeanalizować. Czy opinie te świadczą o prawdziwej roz-

wadze? Czy brakuje nam wiary, kiedy roztropnie nalegamy na zachowanie płynności

finansowej?

Czy za pomocą tanich książek AA powinniśmy angażować się w tego rodzaju finan-

sową dobroczynność? Czy tego rodzaju dawanie nie powinno należeć do poszczególnych

osób? Czy dochód Centrali z książek AA jest w ogóle faktycznie zyskiem?

W czasie pisania tych słów, w 1960 r., operacje Centrali ledwo przekraczają próg

opłacalności. Składki grup przewyższają nasze potrzeby związane ze służbami o mniej

więcej 5%. Spółka A.A. Grapevine cały czas przynosi straty. W porównaniu z wcześniej-

szymi czasami jest i tak wspaniale. Taka jest jednak nasza sytuacja w okresie najwięk-

szego dobrobytu, jakiego kiedykolwiek doświadczyła Ameryka. Jeżeli tak wygląda to

w dobrych czasach, co stałoby się w złych? Przypuśćmy, że dochody Centrali spadają o

25% w związku pogorszeniem sytuacji gospodarczej albo że wydatki wzrastają o 25% z

powodu wysokiej inflacji. Co oznaczałoby to w przeliczeniu na gotówkę?

Biuro Służb Światowych wykazałoby deficyt w wysokości 50 tys. dolarów rocz-

nie, a spółka Grapevine przyniosłaby w tym okresie dodatkowe 20 tys. dolarów straty.

Stanęlibyśmy przed ogromnym łącznym deficytem w wysokości 70 tys. dolarów za

każde dwanaście miesięcy. Gdybyśmy w takiej nagłej sytuacji nie mieli żadnej rezerwy

i żadnych dochodów z książek, szybko musielibyśmy zwolnić jedną trzecią z naszych

trzydziestu opłacanych pracowników i członków personelu z AA. Wiele listów nie docze-

kałoby się odpowiedzi, prośby o pomoc i informacje byłyby ignorowane. Należałoby

zamknąć magazyn Grapevine lub zredukować go do pozycji drugorzędnego biuletynu.

Liczba Delegatów uczestniczących w Konferencji Służb Ogólnych musiałaby zostać

drastycznie zmniejszona. Pod względem praktycznym i duchowym takie byłyby kary za

roztrwonienie naszego Funduszu Rezerwowego i dochodów z książek.

Na szczęście jednak nie musimy stawać przed koniecznością takich cięć. Nasze

obecne rezerwy i dochody z książek pomogą nam przetrwać kilka trudnych lat bez naj-

mniejszej szkody dla siły i jakości naszych działań światowych.

Dziś modne jest przekonanie, że w Ameryce nigdy nie nastąpi kolejne poważne

załamanie gospodarcze. Możemy oczywiście mieć nadzieję i modlić się, aby tak było.

Czy jednak położenie na szali naszego własnego majątku w nadziei, że nigdy się to nie

zdarzy, byłoby rozsądnym posunięciem z naszej strony? Czy nie byłoby zamiast tego

o wiele lepiej zwiększyć oszczędności w tym okresie, w którym świat wokół nas według

wszelkiego prawdopodobieństwa pożyczył już więcej pieniędzy, niż da się kiedykolwiek

spłacić?

Teraz zajmijmy się twierdzeniem, że istnienie Funduszu Rezerwowego zniechęca

grupy do wpłacania składek. Mówi się, że powstało wrażenie, że Centrala AA jest już w

świetnej sytuacji finansowej, a więc nie potrzebuje więcej pieniędzy. Nie jest to jednak

powszechna opinia, a jej wpływ na wysokość składek jest przypuszczalnie niewielki.

Teraz pojawia się pytanie, czy ruch AA jako całość powinien – sprzedając książki

po kosztach lub jeszcze taniej – w praktyce decydować się na dobroczynność finansową

wobec nowych członków i ich sponsorów. Do chwili obecnej byliśmy przekonani, że do-

broczynność finansowa skierowana do poszczególnych osób nie powinna być elementem

działań grup AA ani całej wspólnoty. Zilustrujmy tę sytuację: jeżeli sponsor zajmuje się

nowym członkiem, nie oczekuje bynajmniej, że grupa pokryje jego wydatki poniesione

w związku z realizacją zadań Dwunastego Kroku. Sponsor może ofiarować swojemu

podopiecznemu ubrania, znaleźć pracę lub podarować książkę AA. Takie rzeczy często

się dzieją i to bardzo dobrze, że tak jest. Ale takie działania charytatywne leżą w zakresie

odpowiedzialności sponsora, nie zaś samej grupy AA. Jeżeli sponsor nie może dać lub

pożyczyć książki AA, można ją znaleźć w bibliotece. Wiele grup sprzedaje książki na

raty. Książek AA nie brakuje: w obiegu jest ich obecnie ponad pół miliona. Nie ma więc

żadnego dobrego powodu, dla którego służby AA miałyby dostarczać wszystkim tanie

książki, w tym znacznej większości, która z łatwością może zapłacić obecną cenę. Wydaje

się całkiem oczywiste, że nasze służby światowe potrzebują pieniędzy zarobionych dzięki

książkom znacznie bardziej niż ich nabywcy.

Niektórzy z nas mają inne obawy, a wiąże się to z tak zwanymi „zyskami” z książek.

Fakt, że Centrala AA i większość grup sprzedają książki za cenę wyższą niż ich koszt,

uważany jest za coś złego pod względem duchowym. Ale czy tego rodzaju dochody z nie-

komercyjnych książek są w ogóle naprawdę zyskiem? Moim zdaniem nie. Ten dochód

netto grup i Służb Ogólnych AA jest w rzeczywistości sumą ogromnej liczby wpłat, które

nabywcy książek przekazują na rzecz ogólnego dobrobytu Anonimowych Alkoholików.

Niezachwiana i ciągła płynność finansowa naszych służb światowych zależy przede

wszystkim od tych wpłat. Jeżeli spojrzeć na to w ten sposób, nasz Fundusz Rezerwowy

należy postrzegać właściwie jako połączenie wielu małych ofiar finansowych, poniesio-

nych przez nabywców książek. Fundusz ten nie jest własnością prywatnych inwestorów,

w całości należy do samej wspólnoty AA.

Kiedy już mówimy o książkach, warto może wspomnieć o moich honorariach autor-

skich. Te tantiemy pozwalają mi wykonywać całą moją pracę dla AA w pełnym wymiarze

godzin i ochotniczo. Tantiemy dają mi także pewność, że – tak samo jak inni AA – w pełni

zarobiłem na samodzielne utrzymanie. Ten niezależny przychód pozwala mi także myśleć

i działać niezależnie od wpływów pieniężnych jakiegokolwiek rodzaju – sytuacja ta w

określonych momentach jest bardzo korzystna zarówno dla AA, jak i dla mnie osobiście.

Mam więc nadzieję i wierzę, że układ, w którym otrzymuję tantiemy za książki, nadal

będzie uznawany za sprawiedliwy i rozsądny.

Gwarancja trzecia: „Żaden z członków Konferencji nie powinien mieć nieuzasad-

nionej władzy nad innymi”.

Przekonaliśmy się, że ta zasada jest bezcenna dla harmonijnego prowadzenia spraw

naszej Konferencji. Jej zastosowanie w naszej strukturze zostało już szeroko omówione w

Koncepcji zatytułowanej „Prawo do Uczestnictwa”, w której podkreślono, że nasi słudzy

światowi, zarówno jako poszczególne osoby, jak i jako grupy, powinni mieć prawo głosu

w proporcjonalne do zakresu obowiązków.

Ponieważ prawo uczestnictwa jest tak ważne, uczyniliśmy z niego przedmiot niniej-

szej gwarancji, zapewniając w ten sposób, że sama Konferencja nigdy nie będzie w stanie

obalić ani zmienić tego prawa. Byłaby do tego niezbędna powszechna zgoda grup, co

okazałoby się dla Konferencji trudne – choć niekoniecznie niemożliwe – do osiągnięcia.

Wierzymy, że wszystkie nasze doświadczenia związane ze służbami uzasadniają zajęcie

takiego zdecydowanego stanowiska przeciwko ustanawianiu pełnej władzy w jakimkol-

wiek miejscu w strukturze Konferencji.

Należy także zauważyć, że niniejsza Gwarancja skierowana przeciwko władzy

absolutnej jest znacznie bardziej ogólna i szerzej zakrojona niż gwarancja prawa głosu.

W rzeczywistości oznacza to, że my, członkowie AA, nie będziemy tolerować ludzkiej

władzy absolutnej w żadnej postaci. Prawa głosu wymagane przez naszą koncepcję

„Uczestnictwa” to po prostu praktyczne środki ograniczania wszelkich przyszłych tenden-

cji tworzenia jakiejkolwiek nieograniczonej władzy. Taki zdrowy układ jest oczywiście

jeszcze wzmacniany przez koncepcje „Apelacji i Petycji”.

Wielu członków AA zaczęło już nazywać artykuł 12 statutu Konferencji „Kartą Praw

Służb AA”. Dzieje się tak dlatego, że widzą w Gwarancjach, zwłaszcza w tej Gwarancji,

wyraz głębokiego i pełnego uczucia szacunku dla swobód duchowych swoich współto-

warzyszy. Oby Bóg sprawił, że nigdy nie staniemy się tak niemądrzy, aby zadowolić się

czymś mniejszym.

Gwarancja czwarta: „Wszystkie ważne decyzje mają być podejmowane w drodze

dyskusji i głosowania i – jeśli to tylko możliwe – w sposób zasadniczo jednomyślny”.

Tą Gwarancją z jednej strony zabezpieczamy się przed jakąkolwiek pospieszną lub

despotyczną władzą zwykłej większości, z drugiej strony zaś uznajemy prawa i częstą

mądrość nawet najmniejszych mniejszości. Zasada ta gwarantuje także, że wszystkie

kwestie dużej wagi, jeżeli tylko czas na to pozwoli, zostaną szczegółowo przedyskuto-

wane i że takie debaty będą trwać do momentu, w którym naprawdę znaczna większość

będzie mogła poprzeć każdą krytyczną decyzję, którą będziemy zobowiązani podjąć na

Konferencji.

Kiedy podejmujemy decyzje w ten sposób, głos Konferencji przemawia z władzą

i pewnością, których nigdy nie dałaby mu zwykła większość. Jeżeli nawet ktoś zostaje

w opozycji, jest o wiele bardziej usatysfakcjonowany, ponieważ wie, że jego racje zostały

w pełni i sprawiedliwie wysłuchane.

Kiedy zaś okaże się, że decyzja podjęta przy znaczącej jednomyślności jest nie-

słuszna, nie ma miejsca na wzajemne obwinianie się. Każdy będzie mógł powiedzieć:

„Cóż, szczegółowo to przedyskutowaliśmy, podjęliśmy decyzję, która okazała się nie-

właściwa. Oby następnym razem było lepiej!”.

Jak wiele szczytnych ideałów, zasada zasadniczej jednomyślności ma jednak pewne

ograniczenia praktyczne. Od czasu do czasu Konferencja musi zająć się sprawą tak

wyjątkowo pilną, że decyzję trzeba podjąć natychmiast. W takim przypadku nie możemy

pozwolić, aby mniejszość – bez względu na jej dobre intencje – zablokowała niezwykle

ważne działanie, które ewidentnie leży w jak najlepszym interesie AA. Tu musimy zaufać

większości, czasem tylko niewielkiej, pozwalając jej zdecydować, kiedy należy przerwać

debatę i podjąć ostateczne działania. W określonych innych przypadkach większość także

będzie musiała skorzystać z tego niekwestionowanego prawa. Przypuśćmy na przykład,

że niewielka mniejszość uparcie próbuje posługiwać się zasadą zasadniczej jednomyślno-

ści, aby zablokować jakieś ewidentnie potrzebne działanie. W takim wypadku obowiąz-

kiem większości będzie podjęcie działania mimo takiego nadużycia zasady zasadniczej

jednomyślności.

Nasze doświadczenia wskazują jednak, że większości rzadko muszą zajmować

tak radykalne stanowiska. Ponieważ zagrzewa nas do działania przede wszystkim duch

„zasadniczej jednomyślności”, przekonaliśmy się, że Konferencja niemal zawsze może

kierować się tą cenną zasadą.

Na zakończenie warto zauważyć, że Konferencja będzie czasem musiała zdecydować

– w odniesieniu do konkretnego pytania – jakie mają być wymagania dotyczące zasadni-

czej jednomyślności: czy do rozstrzygnięcia danej sprawy niezbędne będzie dwie trzecie,

trzy czwarte czy jeszcze więcej głosów. Takie wcześniejsze ustalenia można oczywiście

wprowadzić także przy głosowaniu wymagającym zwykłej większości.

W ramach podsumowania omówienia tej Gwarancji można powiedzieć, że nie ma

wątpliwości, że zarówno praktyczne, jak i duchowe skutki stosowania reguły zasadniczej

jednomyślności okazały się już naprawdę znakomite.

Gwarancja piąta: „Działania Konferencji nie mogą spowodować pociągnięcia jej

członków do odpowiedzialności karnej lub wywołania publicznej polemiki”.

W zasadzie wszystkie społeczności i rządy uważają za niezbędne wymierzanie

swoim poszczególnym członkom kar za naruszenia przekonań, zasad i przepisów. Ze

względu na swoją szczególną sytuację Anonimowi Alkoholicy uznają tę praktykę za nie-

potrzebną. Kiedy nie udaje się nam przestrzeganie rozsądnych zasad duchowych, niszczy

nas alkohol. Nie jest więc potrzebny żaden administrowany przez człowieka system kar.

Ten niepowtarzalny warunek jest dla nas wszystkich ogromną zaletą, na której możemy w

pełni polegać i której nie powinniśmy nigdy odrzucić, uciekając się do kar i ataków per-

sonalnych. Ze wszystkich istniejących stowarzyszeń nasze najmniej może sobie pozwolić

na ryzykowanie uraz i konfliktów, które wystąpiłyby, gdybyśmy kiedykolwiek poddali się

pokusie wymierzania kar w gniewie.

Z tego samego powodu nie możemy ani nie powinniśmy wdawać się w publiczne

polemiki, nawet w obronie własnej. Nasze doświadczenia pokazały – wygląda to na dzia-

łanie Opatrzności – że członkowie AA są wolni od potrzeby kłócenia się z kimkolwiek,

niezależnie od tego, jak zostaną sprowokowani. Nic nie będzie bardziej szkodliwe dla

naszej jedności i dla obecnej na całym świecie dobrej reputacji, którą się cieszy ruch AA,

niż spór publiczny, bez względu na to, jak obiecujące mogą wydawać się bezpośrednie

korzyści z niego.

Jest więc oczywiste, że harmonia, bezpieczeństwo i przyszła skuteczność AA w

dużym stopniu będą zależeć od tego, czy utrzymamy całkowicie nieagresywne i poko-

jowe podejście we wszystkich naszych relacjach widocznych dla opinii publicznej.

To wymagające zadanie, ponieważ w czasach, kiedy piliśmy, byliśmy skłonni do gniewu,

wrogości, buntu i agresji. Nawet mimo to, że teraz jesteśmy trzeźwi, stare wzorce zacho-

wań w pewnym stopniu nadal w nas tkwią, zawsze grożąc wybuchem pod dowolnym pre-

tekstem. Jednakże wiemy o tym, a więc jestem pewien, że w prowadzeniu naszych spraw

publicznych zawsze znajdziemy dość siły, aby narzucić sobie skuteczne ograniczenia.

Dysponujemy pewnymi nieodłącznymi korzyściami, które powinny sprawić, że

zadanie samoograniczenia się okaże się względnie łatwe. Nikt nie ma właściwie żad-

nego dobrego powodu, aby zaprzeczać temu, że wielu pijących trzeźwieje. Niemal

każdy zgodzi się, że to dobra rzecz. Jeżeli w ciągu tego procesu jesteśmy zmuszeni do

wypracowania pewnego zakresu uczciwości, pokory i tolerancji, kto będzie miał do tego

zastrzeżenia? Jeżeli uznajemy, że religia jest domeną duchownych, a medycyna lekarzy,

możemy skutecznie współpracować z jednymi i drugimi. W tych obszarach na pewno

nie ma wielu podstaw do kontrowersji. Faktem jest, że ruch AA nie ma wcale charakteru

reformatorskiego czy politycznego. Próbujemy sami płacić za swoje wydatki i ściśle

przestrzegamy swojego jednego celu.

Między innymi z tych powodów AA może z łatwością żyć w zgodzie z całym świa-

tem. To naturalne korzyści, których nie możemy nigdy odrzucić, niemądrze wkraczając

na arenę sporów publicznych lub karząc kogokolwiek.

Ponieważ Konferencja Służb Ogólnych reprezentuje nas wszystkich, spoczywa na

niej szczególny obowiązek wyznaczania jak najwyższych standardów w odniesieniu do

zasady niestosowania kar i niepodejmowania polemik publicznych. Konferencja będzie

musiała zrobić coś więcej, niż po prostu przestrzegać tych zasad; często będzie musiała

stosować je w określonych sytuacjach. Od czasu do czasu będzie musiała także podejmo-

wać określone działania zapobiegawcze, zwłaszcza w kwestii naruszania Tradycji. Takie

działania jednak nie mogą mieć charakteru karzącego lub agresywnie kontrowersyjnego

na poziomie publicznym.

Rozważmy teraz niektóre typowe sytuacje, które często mogą wymagać rozważenia

przez Konferencję, a czasem podjęcia konkretnych działań.

Przypuśćmy, że ruch AA staje się obiektem ostrego ataku publicznego lub zostaje

wystawiony na pośmiewisko. Rozważmy przypadek, w którym dzieje się to przy niewiel-

kim uzasadnieniu lub bez praktycznie żadnego uzasadnienia.

Prawie bez wyjątku można z dużą pewnością prognozować, że najlepszą obroną w

takich sytuacjach będzie brak jakiejkolwiek obrony – czyli całkowite milczenie na pozio-

mie publicznym. Ludzie nierozsądni są jeszcze bardziej pobudzani przez sprzeciw. Jeżeli

uprzejmie pozostawimy ich całkowicie samym sobie, prawdopodobnie szybciej zamilkną.

Jeżeli ich ataki trwają nadal, a jest oczywiste, że wynikają z błędnych informacji, mądrym

rozwiązaniem może być komunikowanie się z nimi w sposób powściągliwy i merytorycz-

ny, a także w taki sposób, aby nie byli wstanie wykorzystać tej komunikacji jako punktu

wyjścia dla nowych oskarżeń. Rzadko się zdarza, aby Konferencja musiała się oficjalnie

komunikować w ten sposób. Bardzo często możemy wykorzystać stanowiska naszych

przyjaciół. Taki przekaz nigdy nie powinien kwestionować motywów atakujących, powi-

nien być czysto informacyjny. Powinien mieć także charakter prywatny. Jeżeli zostanie

upubliczniony, często będzie wykorzystywany jako nowy pretekst do polemiki.

Jeżeli jednak krytyka AA jest częściowo lub całkowicie uzasadniona, warto pry-

watnie przyznać to krytykującym i podziękować im – ale nadal trzymając się z dala od

poziomu publicznego.

Pod żadnym warunkiem jednak nie możemy okazywać gniewu ani żadnych karzą-

cych czy agresywnych zamiarów. Z całą pewnością powinna to być nasza niezłomna zasa-

da. W takich ramach Konferencja i Centrala zawsze będą musiały rozważnie analizować,

co należy, a czego nie powinno się robić w takich przypadkach.

Możemy stanąć w obliczu publicznych naruszeń Tradycji AA. Jednostki, organizacje

zewnętrzne, a czasem nawet nasi członkowie mogą próbować wykorzystać nazwę AA

do swoich prywatnych celów. W miarę zwiększania się rozmiaru i uznania publicznego

dla AA pokusa do wykorzystywania naszej nazwy w niesłusznym celu może wzra-

stać. Dlatego właśnie powierzyliśmy naszej Konferencji zadanie chronienia wspólnoty

w takich sytuacjach. Konferencja, jak wiemy, jest „strażnikiem” Tradycji AA. Wokół

określenia „strażnik” zawsze pojawiały się pewne nieporozumienia – może powinniśmy

spróbować je teraz wyjaśnić.

Według niektórych członków AA „strzeżenie” Tradycji AA wiąże się z prawem

i obowiązkiem Konferencji publicznego karania każdego, kto je świadomie łamie.

Nie moglibyśmy jednak przyjąć gorszej zasady – w rzeczywistości takie agresywne akty

publiczne postawiłyby Konferencję w sytuacji, w której naruszałaby jedną Tradycję AA,

aby bronić innej. Dlatego więc należy koniecznie unikać działań agresywnych lub karzą-

cych, nawet w tym obszarze.

Prywatnie jednak możemy poinformować osoby naruszające Tradycje, że łamią zasa-

dy. Jeżeli nadal będą tak postępować, możemy się uciec do innych dostępnych sposobów

perswazji, a te są często poważne. Okazywana w ten sposób wytrwała stanowczość często

przynosi pożądane skutki.

Na dłuższą metę jednak powinniśmy polegać głównie na presji opinii AA i opinii

publicznej. Dlatego też będziemy musieli stale edukować kanały komunikacji publicznej

wszelkiego rodzaju o charakterze i celu naszych Tradycji.

Zawsze i na wszelkie dostępne sposoby musimy informować także opinię publiczną

– zwłaszcza jeżeli chodzi o nadużycia związane z nazwą Anonimowi Alkoholicy. Takie

połączenie przeciwnych sił może bardzo zniechęcać osoby naruszające nasze zasady lub

odczuwające taką pokusę. W tych warunkach szybko się przekonają, że odstępstwa są nie-

opłacalne i niemądre. Nasze doświadczenia pokazują, że stałe i powszechne informowa-

nie o naszych Tradycjach będzie niezawodnym środkiem zapobiegawczym i ochronnym

w nadchodzących latach.

Zdając sobie sprawę z wagi wszystkich tych sił, niektórzy członkowie, działający

niezgodnie z Tradycjami AA, mogą czasem mówić, że są cenzurowani i karani – a więc

rządzeni. Wydaje się jednak, że prawo AA do spokojnego i prywatnego sprzeciwiania się

określonym naruszeniom jest co najmniej równe prawu tych osób do łamania obowiązu-

jących zasad. Nie można tego określić mianem rządzenia. Niektórzy z łamiących zasady

ucierpieli raczej z powodu surowej krytyki ze strony poszczególnych członków AA, nad

czym należy ubolewać. Nie jest to jednak powód, aby przestać przypominać wszystkim

zainteresowanym, że łamanie Tradycji AA na gruncie publicznym jest niepożądane. Z całą

uczciwością można powiedzieć, że problemy tych, którzy się sprzeciwiają Tradycjom, to

głównie kłopoty, które sami spowodowali.

Kolejnym problemem zasługującym na rozważenie są okazjonalne, poważne spory

wewnętrzne między nami, które w niepożądany sposób dostają się do wiadomości pub-

licznej. Raz na przykład pisano w gazetach o dość trudnym procesie sądowym, w którym

dwa odłamy AA konkurowały o prawo do wykorzystywania do użytku międzygrupowe-

go nazwy AA, zastrzeżonej przez jedną z nich. Innym razem w pewnym zagranicznym

regionie w prasie pojawiły się złe opinie, kiedy istotna część grup dała się przekonać, że

powinna akceptować dotacje od rządu swojego kraju, aby promować pracę AA, co stało

w sprzeczności z Tradycją AA. Takie wewnętrzne trudności nie powinny się przedostawać

na forum publiczne, ponieważ nie było w nich nic, czego nie udałoby się rozwiązać za

pomocą wzajemnego porozumienia i spokoju.

Na szczęście tego rodzaju epizody zdarzały się rzadko i były względnie nieszkod-

liwe. Takie trudności są jednak źródłem określonych pytań na przyszłość. Co nasza

Konferencja Służb Ogólnych powinna zrobić w tej sytuacji?

Należy stale pamiętać o autonomii grup i o fakcie, że Centrala Światowa AA nie

jest organem policyjnym, a więc nie może, w większości przypadków, zrobić nic więcej,

niż zaproponowanie mediacji. Zawsze można wyjaśnić, co mówi w konkretnej kwestii

nasza Tradycja i jakie są nasze związane z tym doświadczenia. Możemy zawsze zachęcać

do unikania ujawniania takich nieporozumień na forum publicznym. Wszystkie strony

pamiętają, że nieprzyjazna krytyka lub drwiny, które mogą wynikać z takich konfliktów,

odbijają się także na nowych, potencjalnych członkach AA, zniechęcając ich do dołącze-

nia do wspólnoty.

Poza tym wiele z tych trudności dotyczących Tradycji ma charakter ściśle lokalny,

nie przynoszą więc poważnych skutków na poziomie krajowym lub międzynarodowym.

Wiele z nich odzwierciedla szczere różnice opinii co do sposobu interpretowania Tradycji:

czy lepiej przestrzegać jej ściśle, czy traktować z pewną swobodą. Zwłaszcza w przypad-

ku działania poniżej szczebla publicznego nasze doświadczenie związane z Tradycjami

wskazuje, że ani czarne, ani białe ich postrzeganie nie jest możliwe. Tu naruszenia są

często tak dyskusyjne i błahe, że praktycznie nie warto się w ogóle nimi zajmować. W

takich sytuacjach zwykle powstrzymujemy się od składania propozycji, chyba że ktoś na

nie nalega. Uważamy, że problemy te muszą być rozwiązywane przede wszystkim przez

lokalnie zaangażowane strony.

Jest też jeden bardzo poważny problem, któremu nigdy jeszcze nie musieliśmy sta-

wić czoła. Chodzi o poważnym rozłam w AA – rozdźwięk opinii tak istotny, że mógłby

spowodować odejście części naszych członków do nowego, własnego stowarzyszenia

lub zawarcie przez nich sojuszu z zewnętrzną organizacją wbrew Tradycji AA. Byłby to

typowy przypadek podziału i schizmy – historia jest pełna podobnych sytuacji. Mogłyby

za tym stać siły religijne, polityczne, narodowe lub rasowe. Mogłoby to odzwierciedlać

uczciwe dążenia do zmienienia AA na lepsze. Rzecz jasna postawiłoby to jednak przed

Konferencją pytanie o to, co zrobić albo czego nie zrobić.

Taki rozwój wypadków trudno sobie wyobrazić. My, członkowie AA, zakładamy

zwykle, że mamy zbyt wiele do stracenia i zbyt wiele wspólnego, aby poddawać się tym

powszechnym bolączkom otaczającego nas świata. Ale to dodające otuchy zapewnienie

nie jest powodem, dla którego mielibyśmy zrezygnować ze spokojnego rozważenia takiej

ewentualności. Gdyby się kiedyś zdarzyła, mogłaby się okazać ogromnym zaskoczeniem

i szokiem. Nagle wzbudzone emocje mogłyby zapłonąć, sprawiając, że jakiekolwiek kon-

struktywne rozwiązanie byłoby niezmiernie trudne, a może nawet niemożliwe.

Ponieważ wszędzie w społecznościach obserwuje się dziś rozłamy, wielu z nas

poświęciło tej kwestii sporo rozmyślań. Doszliśmy do następującego wniosku: najlep-

szym podejściem Konferencji w takiej sytuacji będzie niemal całkowity brak oporu – na

pewno nie gniew i na pewno nie atak. Nie mamy żadnej doktryny, którą trzeba utrzy-

mywać. Nie mamy liczby członków, którą trzeba zwiększać. Nie mamy żadnej władzy,

którą trzeba popierać. Nie mamy prestiżu, potęgi ani dumy, którą trzeba zaspokajać. Nie

mamy też własności ani pieniędzy, o które naprawdę warto by się spierać. Są to korzyści,

z których w razie zagrożenia poważnym podziałem powinniśmy zrobić jak najlepszy

użytek. Dzięki nim spokojne, rozważne podejście oparte na niestawianiu oporu powinno

być całkowicie możliwe i wysoce praktyczne.

Właściwie zawsze praktykowaliśmy tę zasadę na mniejszą skalę. Kiedy pojawia

się wśród nas ktoś pijący i mówi, że nie podobają mu się zasady, ludzie lub zarządzanie

służbami w AA, kiedy deklaruje, że lepiej poradzi sobie gdzie indziej – nie martwimy

się. Mówimy po prostu: „Może twój przypadek jest inny. Czemu nie spróbujesz czegoś

innego?”.

Jeżeli członek AA mówi, że nie podoba mu się jego grupa, nie budzi to naszego

niepokoju. Mówimy po prostu: „Może spróbuj w innej? Albo załóż swoją własną”.

Kiedy aktorzy, policjanci czy księża chcą mieć swoje własne, prywatne grupy, mówimy

„Dobrze! Czemu nie spróbujecie tego zrealizować?”. Kiedy taka grupa AA nalega na

prowadzenie klubu, mówimy „Cóż, czasem się to zupełnie nie sprawdza, ale może mimo

to wam się uda”. Jeżeli pojedynczy członkowie AA chcą zbierać się na rekolekcjach,

medytacjach, spotkaniach towarzyskich po mszy lub w dowolnym innym celu, nadal

mówimy „Dobrze. Mamy tylko nadzieję, że nie będziecie określać tego mianem grupy

lub przedsięwzięcia AA”. Te przykłady pokazują, jak daleko już zaszliśmy, aby budować

swobodę zgromadzeń, działania, a nawet rozłamów. Tę serdeczną zachętę kierujemy do

wszystkich, którzy chcą się odłączyć od AA. Jeżeli lepiej sobie poradzą w inny sposób,

jesteśmy zadowoleni. Jeżeli spróbują i okaże się, że nie radzą sobie lepiej, wiemy, że stają

przed wyborem: mogą oszaleć, umrzeć albo wrócić do Anonimowych Alkoholików.

Decyzja należy tylko do nich (w rzeczywistości większość z nich faktycznie wraca).

W świetle wszystkich tych doświadczeń staje się oczywiste, że w przypadku praw-

dziwie powszechnego rozłamu nie powinniśmy tracić czasu na przekonywanie dysyden-

tów, aby z nami pozostali. Z pewnością siebie i pogodą ducha możemy zachęcić ich do

odłączenia się i życzyć im powodzenia, jeśli to zrobią. Jeżeli poradzą sobie lepiej w nowej

organizacji i w zmienionych warunkach, zapytajmy siebie, czy nie możemy się czegoś

nauczyć na podstawie ich nowych doświadczeń. Jeżeli jednak się okaże, że w innej sytua-

cji im się nie udało, a ich niezadowolenie i liczba śmierci stale rosną, istnieją bardzo duże

szanse, że większość z nich w końcu wróci do AA.

Działając bez gniewu czy przymuszania, powinniśmy tylko patrzeć i czekać na wolę

Bożą.

Jeżeli nie zrobimy z tego problemu, faktycznie wcale go nie będzie, nie będzie też

żadnych trudności. Możemy nadal w dobrym nastroju prowadzić swoją działalność.

Liczba pijących w naszych czasach jest niewyczerpana, a możemy nadal mieć satysfak-

cję, że udało nam się stworzyć co najmniej jedną formułę, dzięki której wielu z nich wróci

do trzeźwości i zyska nowe życie.

Mamy powiedzenie, które mówi, że „członek AA jest gotów oddać całą swoją wie-

dzę i całe swoje doświadczenie – wszystko poza samą nazwą AA”. Rozumiemy przez to,

że nasze zasady można stosować w dowolnej sytuacji. Nie chcemy mieć na nie monopolu.

Domagamy się tylko, aby unikać publicznego używania nazwy AA przez inne organizacje,

które chcą przypisać sobie techniki i idee AA. W takim przypadku niewłaściwego używa-

nia nazwy AA obowiązkiem Konferencji Służb Ogólnych byłoby oczywiście naleganie na

przerwanie takich praktyk – zawsze jednak bez publicznych sporów o tę kwestię.

Ochrona nazwy AA ma dla nas takie znaczenie, że myśleliśmy kiedyś o jej zare-

jestrowaniu wszędzie na świecie, co dałoby nam środki prawne pozwalające na blo-

kowanie wszelkich nadużyć. Rozważaliśmy nawet zwrócenie się do Kongresu Stanów

Zjednoczonych o niezwykłą przysługę – rejestrację nazwy przez Kongres. Sądziliśmy,

że istnienie takich środków prawnych może okazać się skutecznym środkiem odstrasza-

jącym.

Jednak po paru latach rozważań nasza Konferencja Służb Ogólnych opowiedziała się

przeciwko takim działaniom. Dramatyczna historia tej debaty i jej wynik opisane zostały

w książce poświęconej naszej historii, „Anonimowi Alkoholicy wkraczają w dojrzałość”.

Te pierwsze Konferencje uważały, że możliwość wszczynania procesów sądowych będzie

dla nas niebezpieczna. Uznano, że publiczny proces jest publiczną polemiką – czymś,

w co, zgodnie z naszą Tradycją, nie możemy się angażować. Zabezpieczenie naszego

stanowiska prawnego wymagałoby zarejestrowania całej Wspólnoty, a nikt nie chciał

formalizowania naszego duchowego sposobu życia. Wydawało się oczywiste, że możemy

całkowicie zaufać opinii AA, opinii publicznej i Bogu, że zatroszczą się w tej kwestii o

Anonimowych Alkoholików

Gwarancja szósta: „Mimo że Konferencja występuje w imieniu Wspólnoty

Anonimowych Alkoholików, nigdy nie będzie nią rządziła i – tak jak Wspólnota, której

służy – na zawsze pozostanie demokratyczna w duchu i działaniu”

W poprzednich Koncepcjach wiele uwagi poświęcono wyjątkowej swobodzie, jaką

Tradycje AA dają poszczególnym członkom ruchu i ich grupom: za nieprzestrzeganie

zasad AA nie są wymierzane żadne kary; na członków nie nakłada się opłat ani nie obcią-

ża należnościami – wszystkie składki są dobrowolne; nikt nie może zostać wyrzucony

z AA – członkostwo zawsze jest wyborem indywidualnym; każda grupa AA prowadzi

swoje sprawy wewnętrzne zgodnie z własnym życzeniem – wymaga się od niej tylko

tego, aby powstrzymała się od działań, które mogłyby zaszkodzić wspólnocie AA jako

całości; wreszcie zaś każda grupa alkoholików zbierających się w dążeniu do trzeźwości

może nazywać się grupą AA, pod warunkiem że jako grupa nie mają innego celu ani nie

należą do innego stowarzyszenia.

Prawdopodobnie my, członkowie AA, mamy więcej swobody, niż jakakolwiek inna

wspólnota obecnie na świecie. Jak się przekonaliśmy, nie uznajemy tego za cnotę. Wiemy,

że sami, indywidualnie, musimy się zdecydować na przestrzeganie Dwunastu Kroków i

Dwunastu Tradycji AA, gdyż inaczej czeka nas koniec i śmierć – odnosi się to zarówno

do jednostek, jak i grup.

Ponieważ tak wielką wagę przywiązujemy do naszych swobód i nie możemy sobie

wyobrazić czasu, kiedy trzeba będzie je ograniczyć, w tym miejscu specjalnie nakazuje-

my naszej Konferencji Służb Ogólnych całkowite powstrzymanie się od wszelkich aktów

sprawowania władzy, które mogłyby w dowolny sposób ograniczać wolność członków

AA daną im z woli Boga. Zachowanie tych swobód w naszej Konferencji jest dobrą i

praktyczną gwarancją, że sama Konferencja zawsze pozostanie demokratyczna w myśle-

niu i działaniu.

Oczekujemy zatem, że nasze Konferencje zawsze się będą starały działać w duchu

wzajemnego szacunku i wzajemnej miłości – między wszystkimi członkami. To oznacza

z kolei, że najważniejsze powinno być wzajemne zaufanie; że nie należy podejmować

żadnych działań w gniewie, pośpiechu czy bez zastanowienia; że dołożymy starań,

aby szanować i chronić wszystkie mniejszości; że żadne działania nie powinny zmierzać

do personalnego karania; że jeżeli tylko będzie to możliwe, ważne działania będą podej-

mowane na zasadzie jednomyślności i że nasza Konferencja zawsze będzie rozważnie

strzec nas przed małymi i wielkimi tyraniami, bez względu na to, czy ich źródłem będą

większości czy mniejszości.

Suma tych poglądów i praktyk jest, naszym zdaniem, samym sednem demokracji

– w myśleniu i w działaniu.

Wolność z woli Boga, aby stawać się na Jego obraz i podobieństwo, będzie zawsze

głównym dążeniem Anonimowych Alkoholików. Niech nasza Konferencja Służb Ogólnych

zawsze będzie postrzegana jako najważniejszy symbol tej hołubionej wolności.

My, członkowie AA, wszyscy bez wyjątku wierzymy, że nasza wolność służenia,

jest w rzeczywistości wolnością, dzięki której żyjemy – wolnością, na której opiera się

nasze istnienie.

W 2005 r. stosunek ten wynosił około jeden do siedemnastu tysięcy (w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie).

Na dzień 31 grudnia 2005 r. majątek netto Funduszu Rezerwowego (bez zobowiązań z tytułu świadczeń emerytal-

nych i poemerytalnych świadczeń zdrowotnych) był wart 9 253 900 dolarów. Ponadto, w dniu tego sprawozdania

na zatwierdzenie oczekiwały transfery za rok 2005 w wysokości 600 000 dolarów ze spółki A.A. World Services

i 26 000 dolarów ze spółki A.A. Grapevine. Odpowiednio, na dzień 31 grudnia 2005 r. wartość aktywów netto

Funduszu Rezerwowego (z uwzględnieniem spodziewanych transferów) wynosiła 9 879 900 dolarów i odpo-

wiadała okresowi 9,3 miesiąca dla wynoszących 12 765 000 dolarów okresowych wydatków operacyjnych jed-

nostek operacyjnych. W 2004 r. majątek netto stanowił rezerwę na okres 8,5 miesiąca wydatków operacyjnych.

Nazwa Anonimowi Alkoholicy i skrót AA zostały jednak formalnie zarejestrowane w 1972 r.

W tym miejscu Bill, najwyraźniej nieświadomie, użył wyrażenia „w duchu i w działaniu” zamiast określenia

„w myśleniu i w działaniu”, które pojawia się zarówno w statucie Konferencji, jak i w Koncepcji XII.

Polish “Twelve Concepts

POLIBM - 32

for World Service”

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
32 zatwierdzone przez Wasyla id Nieznany (2)
295793 SwineFlu Polish id 32251 Nieznany (2)
32 kolinearnosc i met wiazek id Nieznany (2)
32 Genetyka zachowania id 35204 Nieznany (2)
32 Schemat elektryczny FM443 id Nieznany (2)
541 polishfragment id 41466 Nieznany
cw 16 odpowiedzi do pytan id 1 Nieznany
Opracowanie FINAL miniaturka id Nieznany
How to read the equine ECG id 2 Nieznany
PNADD523 USAID SARi Report id 3 Nieznany
OPERAT STABLE VERSION ugoda id Nieznany
biuletyn katechetyczny pdf id 8 Nieznany
Finanse publiczne cw 4 E S id 1 Nieznany
7 uklady rownowagi fazowej id 4 Nieznany
Problematyka stresu w pracy id Nieznany
Odpowiedzi calki biegunowe id Nieznany

więcej podobnych podstron