Listopad-Grudzień 2010 nr 6/2010 (61) / www.eurologistics.pl

38

Lo

g

is

ty

k

a

p

r

o

d

u

k

cj

i

Dlaczego tak duży odsetek małych firm upa-
da? Dlaczego tak mało z nich przekształca
się w duże przedsiębiorstwa? Jedną z głów-
nych przyczyn jest short-termism, czyli sku-
pienie wszystkich sił na działaniach bieżących,
a zaniedbanie tych aktywności, które mogłyby
zapewnić firmie sukces w długim okresie.
Sytuacja w Polsce nie jest znacząco różna
od sytuacji innych krajów Unii Europejskiej.
Mając na uwadze, że 75 proc. PKB w krajach
Unii pochodzi z branży produkcyjnej, a z kolei
99 proc. europejskich producentów to MŚP,
śmiało można stwierdzić, że konkurencyj-
ność gospodarki europejskiej w dużej mierze
zależy od konkurencyjności MŚP przedsię-
biorstw. Dlatego właśnie Komisja Europej-
ska dofinansowała warty 8 mln EUR projekt
badawczy FutureSME, którego celem jest
przyspieszenie rozwoju małych i średnich
producentów europejskich. Głównymi wyko-
nawcami projektu są brytyjski University of
Strathclyde, irlandzki Galway-Mayo Institute
of Technology (GMIT) oraz Lean Enterprise
Institute Polska. W trakcie realizowanych
badań wśród najważniejszych barier rozwoju
MŚP sektora produkcyjnego w UE zidentyfi-
kowano m.in. brak długoterminowej strategii
rozwoju i brak konsekwencji we wdrażaniu
zmian. Mali producenci również w niewiel-

kim stopniu wykorzystują możliwości współ-
pracy pomiędzy sobą w celu wykorzystania
efektu skali w obszarze zaopatrzenia, logi-
styki czy prac badawczo-rozwojowych, mają
także problem z wchodzeniem na rynki za-
graniczne

Podróż bez celu i maPy

Pojęcie strategia to wśród wielu właścicieli
i menedżerów niedużych firm słowo egzo-
tyczne. Skupiają się oni na zdobyciu zleceń
na następne kilka miesięcy. Rzadko poświę-
cają czas na rzetelną analizę tego, co zmieni
się w ich otoczeniu biznesowym za rok czy
dwa lata, a tym bardziej nie myślą o tym,
jak się do ewentualnych zmian zawczasu
przygotować albo je nawet wykorzystać.
W rezultacie reagują na wszelkie zmiany
w otoczeniu z dużym opóźnieniem. A zmia-
ny na współczesnym rynku zachodzą bardzo
szybko. Pojawiają się nowe technologie pro-
dukcji, których szybkie wdrożenie decyduje
o być albo nie być na rynku. Pojawiają się
nowe regulacje prawne, np. w obszarze
ochrony środowiska, które w najbliższych
latach mogą doprowadzić do wzrostu kosz-
tów energii zużywanej do produkcji. Ilu ma-
łych producentów już teraz myśli o uspraw-
nianiu swego parku maszynowego tak, aby

był mniej energochłonny? Badania jasno po-
kazują, że znakomita większość MŚP nie po-
siada sformułowanej strategii, co gorsza nie
ma nawet świadomości o konieczności jej
posiadania lub bagatelizuje jej znaczenie. Wg
badań Grant Thornton, 54 proc. badanych
przedsiębiorstw prezentuje niski poziom dłu-
gookresowego planowania, a 30 proc. firm
w ogóle nie posiada biznes planów.
Brak strategii to jak udanie się na wyciecz-
kę bez jasno określonego celu i trasy. Wie-
my, że chcemy dojechać z Wrocławia nad
morze, ale nie wiemy dokładnie, do jakiej
miejscowości i w dodatku nie wzięliśmy
mapy. Wyjeżdżamy więc drogą na Poznań
(bo to w końcu na północ), a dalej się zoba-
czy. Dobry pomysł dla szalonego nastolatka,
ale nie dla ojca, głowy rodziny, który jedzie
z żoną i dwójką małych dzieci.
Niestety, podejście takie, zwane po angiel-
sku short-termismem, jest swego rodzaju
grzechem pierworodnym MŚP. Dlaczego?
Ponieważ właściciele i twórcy nowych firm
to zwykle innowatorzy, a nie menedżerowie.
Mają świetny pomysł, często w postaci no-
wego, innowacyjnego na danym rynku pro-
duktu, technologii czy usługi. To pozwala im
odnieść sukces w krótkim okresie. Nieba-
wem jednak pojawiają się konkurenci, którzy
również przyswoili sobie nową technologię
(lub opracowali podobny produkt) i wtedy
do sukcesu potrzeba następnych pomysłów
i innowacji. W związku z tym należy efek-
tywniej zarządzać firmą, szukać nowych,
obiecujących rynków, a przede wszystkim
zbudować dobrą strategię rozwoju firmy
w perspektywie wielu lat. Pierwszym kro-
kiem jest opracowanie tzw. wizji.

Wizja - cel Podróży

Wizja firmy odpowiada na pytanie, jak dana
firma ma wyglądać za kilka lat. Odpowiedź
typu – ma działać mniej więcej tak jak dzi-
siaj, tylko więcej zarabiać – to pierwszy krok
w kierunku katastrofy. Wprawdzie trudno
prognozować, co będzie za 2–3 lata, ale
jedno można powiedzieć z całą pewnością –
wiele rzeczy się zmieni. Zmiany w otoczeniu
biznesowym zachodzą coraz częściej i szyb-
ciej i ten trend będzie się nasilał w kolejnych
dekadach. A więc i każda firma za kilka lat
będzie musiała działać inaczej niż dzisiaj.

Sprawy bieżące zabijają rozwój

dr Remigiusz Horbal, Małgorzata Góral,

Lean Enterprise Institute Polska

Grzech pierworodny

zarządzania firmą

Spośród firm, które powstały w Polsce w 2002 roku, tylko 24 proc.

utrzymało się na rynku do 2009 roku. Wyzwaniem dla małych i średnich

przedsiębiorstw (mŚP) jest przetrwanie w dłuższym okresie i rozwinięcie

się w duże przedsiębiorstwa.

From among companies established

in 2002 only 24% still continue their

activities in 2009. The challenge for

small and medium enterprises is survival in

the long term and transformation into big

enterprise.

KluczoWa oKazuje

Się umiejętnoŚć

zarządzania

zmianami

Fot. Fotolia

www.eurologistics.pl / Listopad-Grudzień 2010 nr 6/2010 (61)

39

Warto więc zastanowić się, czy nie pojawią
się nowi konkurenci, albo czy konkurencja
z Chin nie poprawi znacząco jakości, czy
dostęp do specjalistycznych technologii nie
stanie się tańszy, czy nowe regulacje praw-
ne wpłyną na prowadzenie biznesu w danej
branży? Wystarczy przyjrzeć się firmom, któ-
re weszły na rynek dzięki innowacyjnym pro-
duktom: amerykańskiej firmie Lantech, która
opatentowała w USA maszynę do owijania
towarów folią elastyczną, czy irlandzkiej fir-
mie Roche, która opatentowała w Europie
maszyny do ustawiania słupów przesyło-
wych. Obie firmy przeżyły swego rodzaju
kryzys w momencie, kiedy prawa patentowe
przestały je chronić i natychmiast pojawili
się konkurenci. Wyjście „na prostą” zabrało
im czas i wiązało się z kosztami, a przecież
można było stosunkowo łatwo przewidzieć,
co się stanie po wygaśnięciu praw patento-
wych. I można się było do tego przygotować.
Początkową wizją obu tych firm było opaten-
towanie, a potem dostarczanie klientom in-
nowacyjnego i unikatowego produktu. Jednak
jeżeli wiemy, że za np. dwa lata prawa pa-
tentowe wygasną, należy zastanowić się, czy
taka wizja nadal ma sens. Obie wspomniane
firmy wyszły z sytuacji kryzysowej obronną
ręką. Lantech musiał zmienić swoją wizję
i postawił na redukcję kosztów produkcji
z wykorzystaniem lean manufacturing (tzw.
szczupłego wytwarzania). Dzięki temu mógł
być konkurencyjny kosztowo i jakościowo,
mimo pojawienia się konkurentów. Z kolei
Roche postawiło na rozwój nowych, unikato-
wych maszyn dla branży budowlanej.

maPa drogoWa

Wizja to nie wszystko, trzeba mieć jeszcze
dobry plan jej osiągnięcia (zwany planem
strategicznym). Załóżmy, że wizja firmy
obejmuje dywersyfikację produktów – dziś
produkujemy ładowarki do telefonów, ale
za trzy lata chcemy również produkować
niezawodne zasilacze do komputerów
(bo wszystko wskazuje na to, że to będzie
opłacalne). Co należy krok po kroku zrobić,
aby było to możliwe? Tu kluczowa okazuje
się umiejętność zarządzania zmianami, która
jest kolejną bolączką polskich i europejskich
MŚP. Wdrożenie nowego produktu pochłonie
czas i środki. A w małych firmach zwykle bra-
kuje i jednego i drugiego. Dodatkowo dzia-
łania długoterminowe w codziennej pracy są
zwykle odsuwane na później przez sprawy
bieżące. Jest to kolejny objaw short-termi-
smu. Warto zatem dobrze przemyśleć i za-
planować, jak firma dotrze od punktu „dziś”
do punktu „nowe produkty za trzy lata”. Jakie
zasoby i środki będą niezbędne, jak rozłoży-
my nasze działania w czasie, jak taki projekt

sfinansujemy, kto z pracowników będzie się
tym zajmował? Ale nawet dobry plan stra-
tegiczny nie gwarantuje sukcesu. Kolejny
niezbędny czynnik to konsekwencja w jego
realizacji każdego dnia.

adaPtacja Kluczem

do SuKceSu

Dzisiejsza rzeczywistość nie rozgrzesza sła-
bych graczy, którzy nie mają sprecyzowanej
wizji czy też nieumiejętnie do niej dążą. Trzy
opisane wyżej problemy: brak wizji, strategii
jej osiągnięcia oraz problemy z zarządzaniem
zmianami, stanowią jedną z największych
bolączek małych i średnich europejskich pro-
ducentów. Wg najnowszych wyników badań
konsorcjum FutureSME, kluczem do sukcesu
MŚP w kolejnych dekadach, będzie zdolność

adaptacji do zmian w dłuższej perspektywie
czasu. Aby więc odnieść sukces, firma nie
tylko będzie musiała dobrze sformułować
swoją wizję i strategię, ale - co jest jeszcze
trudniejsze - stosunkowo często ją weryfi-
kować w kontekście zmian zachodzących
w otoczeniu biznesowym. Bardzo pomocne
w tym mogą być takie metody, wywodzące
się z filozofii lean management (czyli szczu-
płego zarządzania), jak Hoshin Kanri czy ra-
porty A3. Pierwsza z nich pozwala szybko
przełożyć strategię firmy na działania opera-
cyjne, a druga pomaga sprawnie realizować
proces zarządzania zmianami. Warto więc
już dziś zacząć myśleć strategicznie, aby nie
dać się zaskoczyć zmianom, które nadejdą,
a wręcz przeciwnie, trzeba umieć je wykorzy-
stać na swoją korzyść (zanim zrobią to inni).

www.gefco.pl

GEFCO EUROPEJSKIM LIDEREM

OPERATORÓW LOGISTYKI

Transport drogowy

Transport morski, lotniczy i kolejowy

Logistyka magazynowa

Kontakt ogólny z GEFCO Polska
uzyskasz dzwoniąc pod numer:

022 531 21 77

Laureat I nagrody

Programu Badawczego

Operator Logistyczny Roku 2008

Sprawy bieżące zabijają rozwój

dr Remigiusz Horbal, Małgorzata Góral,

Lean Enterprise Institute Polska