Zarządzanie firmą

dr inż. Agnieszka Zakrzewska-Bielawska

Politechnika Łódzka
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania - Zakład Organizacji
Przedsiębiorstw
środa 14-16, piątek 10-12 pokój nr 23 przy ul.
Piotrkowskiej 266
Materiały z wykładu dostępne na stronie:
www.zop.prv.pl

Pojęcie organizacji

Pojęcie organizacji

J. Zieleniewski definiuje organizację jako

J. Zieleniewski definiuje organizację jako

„

„

całość, której

całość, której

składniki współprzyczyniają

składniki współprzyczyniają

się do powodzenia całości

się do powodzenia całości

".

".

H. Simon i jego współpracownicy zwrócili

H. Simon i jego współpracownicy zwrócili

uwagę na twierdzenie odwrotne do definicji

uwagę na twierdzenie odwrotne do definicji

Zieleniewskiego: „

Zieleniewskiego: „

organizacja to taka całość,

organizacja to taka całość,

która przyczynia się do powodzenia swych

która przyczynia się do powodzenia swych

części

części

"

"

Innymi słowy

Innymi słowy

organizacja jest systemem

organizacja jest systemem

Organizacja

Organizacja

to

celowy

system

złożony

z

ludzi,

to

celowy

system

złożony

z

ludzi,

wyposażenia

technicznego,

wartości

i

wyposażenia

technicznego,

wartości

i

interesów (grupowych i indywidualnych)

interesów (grupowych i indywidualnych)

powiązanych

sytuacją

i

procesem

powiązanych

sytuacją

i

procesem

zarządzania,

którego

sposób

zarządzania,

którego

sposób

uporządkowania

polega

na

tym,

że

uporządkowania

polega

na

tym,

że

poszczególne części współprzyczyniają się

poszczególne części współprzyczyniają się

do powodzenia całości, czyli osiągnięcia

do powodzenia całości, czyli osiągnięcia

wspólnych celów

wspólnych celów

MODEL ORGANIZACJI

MODEL ORGANIZACJI

WG LEAVITTA

WG LEAVITTA

OTOCZENIE

misja
cele
zadani
a

hierarchia
schemat
organizacyjny
zakres czynności
instrukcje

motywacja
postawy
kwalifikacje
umiejętnośc
i
predyspozyc
je
stosunki
międzyludzk
ie

know-how
wytwarzanie

przetwarz
anie
danych

cele i
zadania

ludzie

technika

struktura
organizacyjn
a

Organizacja jest więc systemem

otwartym

ORGANIZACJA JAKO

ORGANIZACJA JAKO

SYSTEM SPOŁECZNO -

SYSTEM SPOŁECZNO -

TECHNICZNY

TECHNICZNY

OTOCZENIE

podsystem
celów i
wartości

podsystem
psychospołec
zny

podsyste
m
struktury

podsyste
m
techniczn
y

podsyste
m
zarządza
nia

nakłady

na wejściu

wyniki

działania

organizacj

i

Organizacja a otoczenie

Organizacja a otoczenie



Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom

Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom

wewnętrznej spój ności i wzajemnego dostosowania

wewnętrznej spój ności i wzajemnego dostosowania

części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów

części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów

powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.

powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.



W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem

W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem

zasadą jest równowaga, czyli ekwiwalentność tej

zasadą jest równowaga, czyli ekwiwalentność tej

wymiany

wymiany

:

:

organizacja

musi

zaspokajać

potrzeby

organizacja

musi

zaspokajać

potrzeby

otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. Zasada ta

otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. Zasada ta

implikuje

implikuje

elastyczność

i

zmienność

elastyczność

i

zmienność

systemów

systemów

organizacyjnych, które muszą się dostosowywać do

organizacyjnych, które muszą się dostosowywać do

zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków

zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków

działania, jakie ono stwarza

działania, jakie ono stwarza

Cechy organizacji

Cechy organizacji

1) organizacje są tworami człowieka (artefaktami),

1) organizacje są tworami człowieka (artefaktami),

stworzonymi dla wykonania określonego celu

stworzonymi dla wykonania określonego celu

(celów)

(celów)

2) w skład organizacji wchodzą ludzie, stanowiący

2) w skład organizacji wchodzą ludzie, stanowiący

ich niezbędny element oraz rzeczowe środki

ich niezbędny element oraz rzeczowe środki

(aparatura), którymi ci ludzie posługują się w

(aparatura), którymi ci ludzie posługują się w

swych działaniach:

swych działaniach:

3) organizacje są systemami zachowującymi się

3) organizacje są systemami zachowującymi się

rozmyślnie, zdolnymi do korygowania, a nawet

rozmyślnie, zdolnymi do korygowania, a nawet

zmiany pierwotnie wyznaczonych celów;

zmiany pierwotnie wyznaczonych celów;

4) organizacje są wyodrębnione z otoczenia, a

4) organizacje są wyodrębnione z otoczenia, a

równocześnie otwarte;

równocześnie otwarte;

Cechy organizacji

Cechy organizacji

5) organizacje są ustrukturalizowane i

5) organizacje są ustrukturalizowane i

zhierarchizowane

zhierarchizowane

6) organizacje mają wyodrębniony człon kierowniczy

6) organizacje mają wyodrębniony człon kierowniczy

sterujący ich funkcjonowaniem i rozwojem;

sterujący ich funkcjonowaniem i rozwojem;

7) organizacje utrwalają sposoby zachowania ludzi i

7) organizacje utrwalają sposoby zachowania ludzi i

zasady ich współdziałania (strukturę) w drodze

zasady ich współdziałania (strukturę) w drodze

formalizacji;

formalizacji;

8) organizacje są stabilne, zdolne do utrzymywania

8) organizacje są stabilne, zdolne do utrzymywania

równowagi dzięki procesom homeostazy lub

równowagi dzięki procesom homeostazy lub

ekspansji;

ekspansji;

9) organizacje są ekwifinalne, zdolne do osiągania

9) organizacje są ekwifinalne, zdolne do osiągania

tych samych rezultatów różnymi drogami

tych samych rezultatów różnymi drogami

Typy organizacji

Typy organizacji

Według roli jaką spełniają w zaspokajaniu

Według roli jaką spełniają w zaspokajaniu

potrzeb

potrzeb

społecznych (tzw.

społecznych (tzw.

funkcji

funkcji

genotypowej

genotypowej

):

):



organizacje gospodarcze (nastawione na zysk

organizacje gospodarcze (nastawione na zysk

)

)



organizacje użyteczności publicznej (z reguły

organizacje użyteczności publicznej (z reguły

niedochodowe)

niedochodowe)



organizacje administracyjne: państwowe i

organizacje administracyjne: państwowe i

samorządowe;

samorządowe;



organizacje militarne i policyjne

organizacje militarne i policyjne



organizacje społeczne

organizacje społeczne



organizacje religijne

organizacje religijne

Typy organizacji

Typy organizacji

Ze względu na

Ze względu na

typ relacji między ludźmi a organizacją

typ relacji między ludźmi a organizacją

,

,

wyrażający się z jednej strony charakterem władzy, a z

wyrażający się z jednej strony charakterem władzy, a z

drugiej - charakterem podporządkowania tej władzy

drugiej - charakterem podporządkowania tej władzy

uczestników organizacji wyróżnia się:

uczestników organizacji wyróżnia się:



organizacje przymusowe

organizacje przymusowe

- władza oparta jest na

- władza oparta jest na

przymusie (włącznie z przymusem fizycznym), a

przymusie (włącznie z przymusem fizycznym), a

charakter podporządkowania jest alienatywny:

charakter podporządkowania jest alienatywny:



organizacje utylitarne

organizacje utylitarne

- władza wynika z możliwości

- władza wynika z możliwości

dysponowania środkami na nagrody dla uczestników

dysponowania środkami na nagrody dla uczestników

(płace, premie), a charakter uczestnictwa jest

(płace, premie), a charakter uczestnictwa jest

kalkulatywny czy utylitarny

kalkulatywny czy utylitarny



organizacje normatywne

organizacje normatywne

- władza wynika z norm

- władza wynika z norm

moralnych i przekonań ludzi, a podporządkowanie ma

moralnych i przekonań ludzi, a podporządkowanie ma

charakter moralny i wiąże się z osobistym

charakter moralny i wiąże się z osobistym

zaangażowaniem w sprawy organizacji

zaangażowaniem w sprawy organizacji

Przedsiębiorstwo

Przedsiębiorstwo

jest

organizacją

gospodarczą

jest

organizacją

gospodarczą

funkcjonującą

w

określonym

funkcjonującą

w

określonym

otoczeniu, realizującą komercyjnie

otoczeniu, realizującą komercyjnie

określone

zadania

(najczęściej

określone

zadania

(najczęściej

gospodarcze) w sposób samodzielny

gospodarcze) w sposób samodzielny

i niezależny, zgodnie z zasadą

i niezależny, zgodnie z zasadą

legalności

i

gospodarności

legalności

i

gospodarności

ekonomicznej

ekonomicznej

Przedsiębiorstwo

Przedsiębiorstwo



W

W

ekonomicznym ujęciu

ekonomicznym ujęciu

, przedsiębiorstwo to podmiot,

, przedsiębiorstwo to podmiot,

który poprzez angażowanie i wiązanie czynników produkcji

który poprzez angażowanie i wiązanie czynników produkcji

w sposób efektywny ekonomicznie, realizuje określone

w sposób efektywny ekonomicznie, realizuje określone

zadania gospodarcze, zaspokajające potrzeby społeczne.

zadania gospodarcze, zaspokajające potrzeby społeczne.



Aspekt organizacyjny

Aspekt organizacyjny

uwypukla z kolei rolę

uwypukla z kolei rolę

przedsiębiorstwa jako organizacji samodzielnej, w której

przedsiębiorstwa jako organizacji samodzielnej, w której

wyodrębnione funkcjonalnie komórki realizują wspólnie

wyodrębnione funkcjonalnie komórki realizują wspólnie

jego cele. Jest ono wyodrębnioną w systemie gospodarczym

jego cele. Jest ono wyodrębnioną w systemie gospodarczym

jednostką, między innymi poprzez posiadanie swojej firmy.

jednostką, między innymi poprzez posiadanie swojej firmy.



Ujęcie prawne

Ujęcie prawne

określa z kolei przedsiębiorstwo jako zbiór

określa z kolei przedsiębiorstwo jako zbiór

elementów w postaci generalnie ksiąg handlowych i

elementów w postaci generalnie ksiąg handlowych i

mienia, funkcjonującego zgodnie ze stosownymi

mienia, funkcjonującego zgodnie ze stosownymi

przepisami

przepisami

Klasyfikacja

Klasyfikacja

przedsiębiorstw

przedsiębiorstw

Z punktu widzenia

Z punktu widzenia

rodzaju działalności

rodzaju działalności

dzieli się

dzieli się

przedsiębiorstwa na:

przedsiębiorstwa na:



wytwarzające dobra materialne (produkty, wyroby)-

wytwarzające dobra materialne (produkty, wyroby)-

przedsiębiorstwa produkcyjne

przedsiębiorstwa produkcyjne



świadczące usługi - przedsiębiorstwa usługowe

świadczące usługi - przedsiębiorstwa usługowe



przedsiębiorstwa mieszane (produkcyjno-handlowe,

przedsiębiorstwa mieszane (produkcyjno-handlowe,

produkcyjno-usługowe, produkcyjno-handlowo-

produkcyjno-usługowe, produkcyjno-handlowo-

usługowe, przemysłowo-rolne, budowlano-

usługowe, przemysłowo-rolne, budowlano-

handlowe

handlowe

itd.)

itd.)

Konglomerat

Konglomerat

Konglomeratem

Konglomeratem

nazywamy takie wielkie

nazywamy takie wielkie

przedsiębiorstwo

wielozakładowe

lub

przedsiębiorstwo

wielozakładowe

lub

koncern z licznymi filiami, które działa w

koncern z licznymi filiami, które działa w

zróżnicowanych dziedzinach produkcyjnych

zróżnicowanych dziedzinach produkcyjnych

i

usługowych.

Najbardziej

i

usługowych.

Najbardziej

charakterystyczną

jego

cechą

jest

charakterystyczną

jego

cechą

jest

różnorodność działalności oraz szeroka

różnorodność działalności oraz szeroka

dywersyfikacja produkcji i usług.

dywersyfikacja produkcji i usług.

Cechy konglomeratu

Cechy konglomeratu



rozwija się na zewnątrz, głównie poprzez

rozwija się na zewnątrz, głównie poprzez

fuzje i przejęcia;

fuzje i przejęcia;



jest odporny na wahania koniunktury na

jest odporny na wahania koniunktury na

rynku;

rynku;



często posiada główny trzon działalności

często posiada główny trzon działalności

(core of business);

(core of business);



struktura produkcji i usług w dłuższym czasie

struktura produkcji i usług w dłuższym czasie

jest zmienna;

jest zmienna;



charakteryzuje się dużą decentralizacją

charakteryzuje się dużą decentralizacją

decyzji kierowniczych i maksymalną

decyzji kierowniczych i maksymalną

samodzielnością zakładów.

samodzielnością zakładów.

Fundusze powiernicze i

Fundusze powiernicze i

emerytalne

emerytalne

Fundusze (towarzystwa) powiernicze i emerytalne

Fundusze (towarzystwa) powiernicze i emerytalne

gospodarują powierzanymi im przez inne instytucje i

gospodarują powierzanymi im przez inne instytucje i

osoby fizyczne środkami finansowymi, dążąc do ich

osoby fizyczne środkami finansowymi, dążąc do ich

pomnażania na drodze korzystnej ich lokaty w papiery

pomnażania na drodze korzystnej ich lokaty w papiery

wartościowe (akcje, obligacje, bony skarbowe).

wartościowe (akcje, obligacje, bony skarbowe).

W Polsce funduszami emerytalnymi, nazywanymi

W Polsce funduszami emerytalnymi, nazywanymi

otwartymi funduszami emerytalnymi

otwartymi funduszami emerytalnymi

(OFE), zarządzają

(OFE), zarządzają

powszechne towarzystwa emerytalne (PTE). Ich rola to

powszechne towarzystwa emerytalne (PTE). Ich rola to

tworzenie i zarządzanie funduszami emerytalnymi, co

tworzenie i zarządzanie funduszami emerytalnymi, co

robią odpłatnie, dążąc do osiągnięcia zysku. PTE jest

robią odpłatnie, dążąc do osiągnięcia zysku. PTE jest

specyficznym przedsiębiorstwem, w stosunku do którego

specyficznym przedsiębiorstwem, w stosunku do którego

funkcje kontrolne z dużymi uprawnieniami spełnia Urząd

funkcje kontrolne z dużymi uprawnieniami spełnia Urząd

Nadzoru Funduszy Emerytalnych

Nadzoru Funduszy Emerytalnych

Venture capital

Venture capital

Venture capital

Venture capital

oznacza przedsiębiorstwo

oznacza przedsiębiorstwo

wspierające finansowo przedsięwzięcia w

wspierające finansowo przedsięwzięcia w

rożnych niegiełdowvch, zwłaszcza

rożnych niegiełdowvch, zwłaszcza

młodych przedsiębiorstwach (nie

młodych przedsiębiorstwach (nie

mających dostatecznych własnych i

mających dostatecznych własnych i

kredytowych środków na ich

kredytowych środków na ich

sfinansowanie), charakteryzujące się

sfinansowanie), charakteryzujące się

dużymi szansami na sukces rynkowy i

dużymi szansami na sukces rynkowy i

finansowy, ale obarczone podwyższonym

finansowy, ale obarczone podwyższonym

ryzykiem (dlatego venture capital nazywa

ryzykiem (dlatego venture capital nazywa

się często firmą podwyższonego ryzyka).

się często firmą podwyższonego ryzyka).

Firmy developerskie

Firmy developerskie

działają jako inwestorzy na rynku

działają jako inwestorzy na rynku

nieruchomości, nabywając grunty,

nieruchomości, nabywając grunty,

projektując obiekty, budując je, a

projektując obiekty, budując je, a

następnie sprzedając nabywcom gotowe

następnie sprzedając nabywcom gotowe

mieszkania, całe domy lub inne obiekty

mieszkania, całe domy lub inne obiekty

typu handlowego albo usługowego. Ich

typu handlowego albo usługowego. Ich

działalność może też polegać na

działalność może też polegać na

rewaloryzacji starych obiektów i

rewaloryzacji starych obiektów i

sprzedawaniu ich lub wydzierżawianiu

sprzedawaniu ich lub wydzierżawianiu

Przedsiębiorstwo wirtualne

Przedsiębiorstwo wirtualne

to takie przedsiębiorstwo, które powiększa swoje

to takie przedsiębiorstwo, które powiększa swoje

zdolności produkcyjno lub/i usługowe przez

zdolności produkcyjno lub/i usługowe przez

włączenie w swoją działalność sieci niezależnych

włączenie w swoją działalność sieci niezależnych

od siebie, innych przedsiębiorstw, które realizując

od siebie, innych przedsiębiorstw, które realizując

właściwe dla nich zadania, doprowadzają do

właściwe dla nich zadania, doprowadzają do

dostarczenia użytkownikom potrzebnych dóbr

dostarczenia użytkownikom potrzebnych dóbr

i/lub usług. Wyjściowym jego problemem jest

i/lub usług. Wyjściowym jego problemem jest

zorganizowanie

sieci

wyspecjalizowanych

zorganizowanie

sieci

wyspecjalizowanych

przedsiębiorstw, które będą mu dostarczały

przedsiębiorstw, które będą mu dostarczały

określone półprodukty i komponenty oraz usługi

określone półprodukty i komponenty oraz usługi

niezbędne do wykonania produktów lub usług

niezbędne do wykonania produktów lub usług

stanowiących przedmiot jego działalności

stanowiących przedmiot jego działalności

Klasyfikacja

Klasyfikacja

przedsiębiorstw

przedsiębiorstw

Na podstawie kryterium terytorialnego

Na podstawie kryterium terytorialnego

rozczłonkowania możemy podzielić

rozczłonkowania możemy podzielić

przedsiębiorstwa na następujące grupy

przedsiębiorstwa na następujące grupy

:

:



przedsiębiorstwa jednozakładowe,

przedsiębiorstwa jednozakładowe,



przedsiębiorstwa wielozakładowe,

przedsiębiorstwa wielozakładowe,



przedsiębiorstwa sieciowe

przedsiębiorstwa sieciowe

Klasyfikacja

Klasyfikacja

przedsiębiorstw

przedsiębiorstw

Z punktu widzenia stopnia internacjonalizacji (poziomu

Z punktu widzenia stopnia internacjonalizacji (poziomu

międzynarodowej działalności) przedsiębiorstwa dzieli się na:

międzynarodowej działalności) przedsiębiorstwa dzieli się na:



przedsiębiorstwo krajowe

przedsiębiorstwo krajowe

- nabywa całość swych zasobów oraz

- nabywa całość swych zasobów oraz

sprzedaje całość swych produktowi usług w jednym kraju,

sprzedaje całość swych produktowi usług w jednym kraju,



przedsiębiorstwo międzynarodowe

przedsiębiorstwo międzynarodowe

-zlokalizowane jest głównie w

-zlokalizowane jest głównie w

jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów

jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów

lub

lub

dochodów z innych krajów,

dochodów z innych krajów,



przedsiębiorstwo wielonarodowe

przedsiębiorstwo wielonarodowe

-

-

nabywa surowce, zaciąga

nabywa surowce, zaciąga

pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o

pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o

zasięgu światowym,

zasięgu światowym,



przedsiębiorstwo globalne

przedsiębiorstwo globalne

- przekracza granice państwowe i nie

- przekracza granice państwowe i nie

jest przywiązane do jednego kraju macierzystego.

jest przywiązane do jednego kraju macierzystego.

Koncern

Koncern

stanowi zespolenie prawnie samodzielnych

stanowi zespolenie prawnie samodzielnych

przedsiębiorstw jednego właściciela (jednych

przedsiębiorstw jednego właściciela (jednych

właścicieli), a w każdym razie przy jego

właścicieli), a w każdym razie przy jego

dominującym udziale własnościowym, które

dominującym udziale własnościowym, które

poddane są jednolitemu kierownictwu ze

poddane są jednolitemu kierownictwu ze

strony

przedsiębiorstwa

wiodącego,

co

strony

przedsiębiorstwa

wiodącego,

co

ogranicza zakres samodzielności decyzyjnej

ogranicza zakres samodzielności decyzyjnej

przedsiębiorstw

koncernu.

Jedno

z

przedsiębiorstw

koncernu.

Jedno

z

przedsiębiorstw

koncernu

jest

przedsiębiorstw

koncernu

jest

przedsiębiorstwem

wiodącym,

nazywanym

przedsiębiorstwem

wiodącym,

nazywanym

przedsiębiorstwem-matką

przedsiębiorstwem-matką

, a pozostałe to

, a pozostałe to

przedsiębiorstwa-córki

przedsiębiorstwa-córki

Główne cechy koncernu

Główne cechy koncernu



koncern jest decyzyjną i organizacyjn

koncern jest decyzyjną i organizacyjn

ą

ą

jednostk

jednostk

ą

ą

gospodarczą,

gospodarczą,



poszczególne spółki koncernu zachowują

poszczególne spółki koncernu zachowują

prawną samodzielność,

prawną samodzielność,



wszystkie przedsiębiorstwa koncernu

wszystkie przedsiębiorstwa koncernu

poddane są jednolitemu kierownictwu,

poddane są jednolitemu kierownictwu,



samodzielność decyzyjna poszczególnych

samodzielność decyzyjna poszczególnych

przedsiębiorstw koncernu jest

przedsiębiorstw koncernu jest

ograniczona.

ograniczona.

Holding

Holding

Holding powstaje w drodze zawarcia umów

Holding powstaje w drodze zawarcia umów

między przedsiębiorstwami (spółkami), na

między przedsiębiorstwami (spółkami), na

podstawie których jedno z nich nabywa

podstawie których jedno z nich nabywa

większość (pakiet większościowy) albo nawet

większość (pakiet większościowy) albo nawet

całość udziałów (akcji) innych

całość udziałów (akcji) innych

przedsiębiorstw, uzyskując w stosunku do

przedsiębiorstw, uzyskując w stosunku do

nich pozycję jednostki dominującej

nich pozycję jednostki dominującej

(wpływającej, oddziałującej, kontrolującej,

(wpływającej, oddziałującej, kontrolującej,

nadrzędnej). W efekcie przedsiębiorstwa te

nadrzędnej). W efekcie przedsiębiorstwa te

stają się jednostkami zależnymi (podległymi),

stają się jednostkami zależnymi (podległymi),

poddanymi wpływowi, oddziaływaniu i kontroli

poddanymi wpływowi, oddziaływaniu i kontroli

ze strony jednostki dominującej.

ze strony jednostki dominującej.

Główne cechy holdingu

Główne cechy holdingu



W holdingu występuje specjalny rodzaj powiązań

W holdingu występuje specjalny rodzaj powiązań

między podmiotami gospodarczymi

między podmiotami gospodarczymi

(przedsiębiorstwami), opierających się na faktycznym i

(przedsiębiorstwami), opierających się na faktycznym i

prawnym władaniu przez jedną spółkę (spółkę główną)

prawnym władaniu przez jedną spółkę (spółkę główną)

udziałami (akcjami) innych spółek, w których ona

udziałami (akcjami) innych spółek, w których ona

uczestniczy kapitałowo.

uczestniczy kapitałowo.



W holdingu zawsze występuje dominująca (nadrzędna)

W holdingu zawsze występuje dominująca (nadrzędna)

pozycja spółki głównej wobec pozostałych spółek.

pozycja spółki głównej wobec pozostałych spółek.



Mimo ewidentnej zależności poszczególne

Mimo ewidentnej zależności poszczególne

przedsiębiorstwa holdingowe posiadają pełną

przedsiębiorstwa holdingowe posiadają pełną

niezależność prawną w stosunku do kontrolującej

niezależność prawną w stosunku do kontrolującej

spółki głównej oraz w stosunku do innych

spółki głównej oraz w stosunku do innych

przedsiębiorstw holdingowych

przedsiębiorstw holdingowych

.

.

Trzeba do tego dodać,

Trzeba do tego dodać,

że osobowość prawną mają poszczególne części

że osobowość prawną mają poszczególne części

składowe holdingu, a nie ma jej holding jako całość.

składowe holdingu, a nie ma jej holding jako całość.

Otoczenie

Otoczenie



Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji

to to, co znajduje się

to to, co znajduje się

na zewnątrz niej, poza jej granicami i

na zewnątrz niej, poza jej granicami i

oddziałuje na nią. Otoczenie podlega

oddziałuje na nią. Otoczenie podlega

ciągłym zmianom. Kto lepiej „odczyta"

ciągłym zmianom. Kto lepiej „odczyta"

przyszłe stany otoczenia ten ma większe

przyszłe stany otoczenia ten ma większe

szansę na sukces.

szansę na sukces.



Organizacje mają zarówno otoczenie ogólne

Organizacje mają zarówno otoczenie ogólne

(makrootoczenie, otoczenie dalsze,

(makrootoczenie, otoczenie dalsze,

pośrednie), jak i celowe (mikrootoczene,

pośrednie), jak i celowe (mikrootoczene,

otoczenie bliższe, bezpośrednie).

otoczenie bliższe, bezpośrednie).

ORGANIZACJA I JEJ

ORGANIZACJA I JEJ

OTOCZENIE

OTOCZENIE

Organizacja

Otoczenie

wewnętrzne

zarząd

pracownicy

kultura

klienci

dostawcy

regulatorzy

związki
zawodowe

właściciele

inne
podmioty

konkurenci

obszar
ekonomiczny

obszar

międzynarodowy

obszar

polityczno-
prawny

obszar
demograficzny

obszar

technologiczny

obszar

społeczn

y

kryterium zmienności

kryterium zmienności

to

to

analiza otoczenia pod katem tego jak

analiza otoczenia pod katem tego jak

szybko zachodzą zmiany w otoczeniu

szybko zachodzą zmiany w otoczeniu

dalszym i bliższym, jak silne są te zmiany i

dalszym i bliższym, jak silne są te zmiany i

jak intensywność zmian wpływa na

jak intensywność zmian wpływa na

organizację

organizację

•

otoczenie stabilne

otoczenie stabilne

•

otoczenie zmienne

otoczenie zmienne

•

otoczenie burzliwe

otoczenie burzliwe

kryterium

kryterium

złożoności

złożoności

to

to

analiza otoczenia pod względem

analiza otoczenia pod względem

skomplikowania i różnorodności

skomplikowania i różnorodności

występujących w nim elementów

występujących w nim elementów

•

otoczenie proste

otoczenie proste

•

otoczenie złożone

otoczenie złożone

OTOCZENIE

OTOCZENIE

ORGANIZACJI

ORGANIZACJI

POD

POD

WZGLĘDEM

WZGLĘDEM

ELASTCZNOSCI

ELASTCZNOSCI

I

I

ADAPTACYJNOSCI

ADAPTACYJNOSCI

1.

liczne

2.

różnorodne

3.

stale
zmieniające się

1.

liczne

2.

różnorodne

3.

zasadniczo
niezmienne w
czasie

Złożone

1.

nieliczne

2.

nie całkiem
jednorodne

3.

stale
zmieniające się

1.

nieliczne

2.

jednorodne

3.

zasadniczo
niezmienne w
czasie

Proste

Zmienne

Stałe

Otoczenie

Otoczenie

Analiza PEST

Analiza PEST

polega

na

zidentyfikowaniu

i

polega

na

zidentyfikowaniu

i

przeanalizowaniu

potencjalnych

przeanalizowaniu

potencjalnych

zmian

czynników

politycznych,

zmian

czynników

politycznych,

ekonomicznych,

społeczno-

ekonomicznych,

społeczno-

kulturowych i technologicznych, w

kulturowych i technologicznych, w

celu określenia ich wpływu na firmę

celu określenia ich wpływu na firmę

oraz możliwości dostosowania się do

oraz możliwości dostosowania się do

nich.

nich.

Metoda pięciu sił

Metoda pięciu sił

Portera

Portera

Metoda pięciu sił polega na analizie sektora

Metoda pięciu sił polega na analizie sektora

działalności

firmy

na

podstawie

pięciu

działalności

firmy

na

podstawie

pięciu

czynników (sił) które wyznaczają natężenie

czynników (sił) które wyznaczają natężenie

konkurencji w danym sektorze oraz jego

konkurencji w danym sektorze oraz jego

rentowność

i

w

rezultacie

finansową

rentowność

i

w

rezultacie

finansową

atrakcyjność dla inwestorów.

atrakcyjność dla inwestorów.

Metoda ta pozwala określić, jakie czynniki

Metoda ta pozwala określić, jakie czynniki

sprzyjają firmie w danym sektorze, a jakie mają

sprzyjają firmie w danym sektorze, a jakie mają

na nią negatywny wpływ oraz ogólnie ocenić

na nią negatywny wpływ oraz ogólnie ocenić

atrakcyjność sektora. Umożliwia ona także

atrakcyjność sektora. Umożliwia ona także

porównywanie różnych branż między sobą.

porównywanie różnych branż między sobą.

Metoda pięciu sił

Metoda pięciu sił

Portera

Portera

Do czynników tych należą :

Do czynników tych należą :

•

groźba nowych wejść,

groźba nowych wejść,

•

siła przetargowa nabywców,

siła przetargowa nabywców,

•

siła przetargowa dostawców,

siła przetargowa dostawców,

•

natężenie konkurencji między

natężenie konkurencji między

przedsiębiorstwami w sektorze,

przedsiębiorstwami w sektorze,

•

groźba pojawienia się substytutów

groźba pojawienia się substytutów

Groźba nowych wejść

Groźba nowych wejść



ekonomia skali

ekonomia skali



zróżnicowanie produktów

zróżnicowanie produktów



potrzeby kapitałowe

potrzeby kapitałowe



koszty zmiany dostawcy dla klienta

koszty zmiany dostawcy dla klienta



kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w

kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w

sektorze

sektorze



gorsza sytuacja kosztowa firm, które chcą wejść do sektora,

gorsza sytuacja kosztowa firm, które chcą wejść do sektora,

niezależna od skali działalności - firmy działające w sektorze

niezależna od skali działalności - firmy działające w sektorze

mogą mieć lepszą sytuację kosztową, wynikającą z innych

mogą mieć lepszą sytuację kosztową, wynikającą z innych

czynników niż ekonomia skali. Najważniejszymi takimi

czynników niż ekonomia skali. Najważniejszymi takimi

czynnikami są:

czynnikami są:

•

wyłączność techniki produkcji przedsiębiorstw w sektorze

wyłączność techniki produkcji przedsiębiorstw w sektorze

•

dostęp firm w sektorze do surowców

dostęp firm w sektorze do surowców

•

inne czynniki

inne czynniki



korzystanie z subsydiów państwowych i polityka państwa

korzystanie z subsydiów państwowych i polityka państwa

wobec sektora

wobec sektora

Siła przetargowa

Siła przetargowa

nabywców

nabywców



koncentracja nabywców

koncentracja nabywców



wolumen

wolumen



udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów

udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów

nabywców

nabywców



zróżnicowanie produktów

zróżnicowanie produktów



groźba integracji wstecz nabywców

groźba integracji wstecz nabywców



znajomość struktury kosztów dostawców (firm w

znajomość struktury kosztów dostawców (firm w

sektorze) przez nabywców

sektorze) przez nabywców



zyski nabywców

zyski nabywców



ważność wkładu, jaki firmy w sektorze wnoszą w

ważność wkładu, jaki firmy w sektorze wnoszą w

jakość finalnego produktu nabywcy

jakość finalnego produktu nabywcy

Siła przetargowa

Siła przetargowa

dostawców

dostawców



koncentracja dostawców

koncentracja dostawców



dostępność produktów substytucyjnych

dostępność produktów substytucyjnych



znaczenie sektora jako klienta dla

znaczenie sektora jako klienta dla

dostawców

dostawców



zróżnicowanie produktów dostawców

zróżnicowanie produktów dostawców



koszty zmiany dostawców

koszty zmiany dostawców



groźba integracji w przód dostawców

groźba integracji w przód dostawców

Rywalizacja między

Rywalizacja między

firmami w sektorze

firmami w sektorze



liczba konkurentów

liczba konkurentów



stopa wzrostu sektora

stopa wzrostu sektora



koszty stałe

koszty stałe



koszty składowania

koszty składowania



zróżnicowanie produktów

zróżnicowanie produktów



koszty zmiany dostawcy

koszty zmiany dostawcy



skokowy przyrost zdolności produkcyjnych

skokowy przyrost zdolności produkcyjnych



różnorodność konkurentów

różnorodność konkurentów



bariery wyjścia

bariery wyjścia



stawki strategiczne, o które toczy się gra w

stawki strategiczne, o które toczy się gra w

sektorze

sektorze

Groźba pojawienia się

Groźba pojawienia się

substytutów

substytutów



zyskowność sektorów produkujących

zyskowność sektorów produkujących

substytuty

substytuty



skuteczność zastępowania wyrobów

skuteczność zastępowania wyrobów

danego sektora pod względem cenowo--

danego sektora pod względem cenowo--

efektywnościowym przez substytuty

efektywnościowym przez substytuty

Ewolucja teorii O i Z

Ewolucja teorii O i Z

TEORIA O i Z

SZKOŁA

KLASYCZNA

SZKOŁA

BEHAWIORALNA

PODEJŚCIE

ILOŚCIOWE

Kierunek
naukowego
zarządzania

Kierunek
administracyj
ny

Kierunek
stosunków
międzyludzkich

Ilościowa
teoria
zarządzania

Spojrzenie systemowe

Spojrzenie sytuacyjne

Współczesne koncepcje zarządzania

Zarządzan
ie
operacyjn
e

NAUKOWE ZARZĄDZANIE

NAUKOWE ZARZĄDZANIE

Przedstawiciele

Przedstawiciele

F.W. Taylor , F. Gilberth i L. Gilberth , H.

F.W. Taylor , F. Gilberth i L. Gilberth , H.

Gantt

Gantt

– pierwsze lata XX wieku

– pierwsze lata XX wieku

Zjawisko spowolnienia pracy

Zjawisko spowolnienia pracy

, tzn.

, tzn.

pracownicy pracują celowo w tempie

pracownicy pracują celowo w tempie

wolniejszym od możliwego.

wolniejszym od możliwego.

System zróżnicowanych

System zróżnicowanych

stawek

stawek

akordowych

akordowych

.

.

Zasady Taylora

Zasady Taylora



Opracowani

Opracowani

e

e

prawdziwej nauki zarządzania

prawdziwej nauki zarządzania

,

,

tak aby

tak aby

można było, ustalić najlepszą metodę wykonania

można było, ustalić najlepszą metodę wykonania

każdego zadania. (inaczej naukowo opracować każdy

każdego zadania. (inaczej naukowo opracować każdy

element

pracy

na

danym

stanowisku

zamiast

element

pracy

na

danym

stanowisku

zamiast

praktykowanych wtedy metod mniej – więcej)

praktykowanych wtedy metod mniej – więcej)



Naukowy dob

Naukowy dob

ór

ór

pracowników

pracowników

,

,

tak aby można było

tak aby można było

każdemu pracownikowi przydzielić pracę, do której

każdemu pracownikowi przydzielić pracę, do której

najbardziej się nadaje.

najbardziej się nadaje.



Naukow

Naukow

e

e

wyszkoleni

wyszkoleni

e

e

i doskonaleni

i doskonaleni

e

e

pracownika.

pracownika.



Bezpośrednia,

przyjazna

współpraca

między

Bezpośrednia,

przyjazna

współpraca

między

kierownictwem i pracownikami, ale z drugiej strony

kierownictwem i pracownikami, ale z drugiej strony

nadzór pracowników aby mieć pewność, że będą się

nadzór pracowników aby mieć pewność, że będą się

stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy

stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy

Osiągnięcia naukowego

Osiągnięcia naukowego

zarządzania

zarządzania



podniesienie wydajności pracy

podniesienie wydajności pracy



metody naukowego zarządzania można zastosować do

metody naukowego zarządzania można zastosować do

rozmaitych

działań

organizacyjnych,

nie

tylko

rozmaitych

działań

organizacyjnych,

nie

tylko

przemysłowych. Techniki sprawnościowe

przemysłowych. Techniki sprawnościowe

,

,

jak badanie

jak badanie

pracy, uświadomiły nam, że można zracjonalizować lub

pracy, uświadomiły nam, że można zracjonalizować lub

usprawnić narzędzia i czynności związane z określonym

usprawnić narzędzia i czynności związane z określonym

zadaniem.

zadaniem.



naukowy dobór i doskonalenie robotników uświadomił

naukowy dobór i doskonalenie robotników uświadomił

nam wagę zarówno uzdolnień, jak i szkolenia w

nam wagę zarówno uzdolnień, jak i szkolenia w

zwiększaniu wydajności pracy.

zwiększaniu wydajności pracy.



znaczenie, jakie naukowa organizacja przypisywała

znaczenie, jakie naukowa organizacja przypisywała

projektowaniu metod pracy

projektowaniu metod pracy

,

,

zachęcało kierowników do

zachęcało kierowników do

poszukiwania „najlepszego sposobu" wykonania zadania.

poszukiwania „najlepszego sposobu" wykonania zadania.

Ograniczenia naukowego

Ograniczenia naukowego

zarządzania

zarządzania



zwalnianie pracowników lub zmiana

zwalnianie pracowników lub zmiana

norm pracy

norm pracy



wyższe płace i lepsze warunki pracy ze

wyższe płace i lepsze warunki pracy ze

względu na wzrost liczebności

względu na wzrost liczebności

związków zawodowych oraz braku siły

związków zawodowych oraz braku siły

roboczej po drugiej wojnie światowej.

roboczej po drugiej wojnie światowej.



mechanizacja i monotonia czynności

mechanizacja i monotonia czynności

KIERUNEK

KIERUNEK

ADMINISTRACYJNY

ADMINISTRACYJNY

H. Fayol , M.Weber – pierwsze lata XX

H. Fayol , M.Weber – pierwsze lata XX

wieku

wieku

Ważnym wkładem Fayola w teorię

Ważnym wkładem Fayola w teorię

zarządzania była jego koncepcja, że

zarządzania była jego koncepcja, że

kierowanie nie jest sprawą osobistego

kierowanie nie jest sprawą osobistego

talentu, lecz umiejętnością jak każda

talentu, lecz umiejętnością jak każda

inna.

inna.

Działalność organizacji

Działalność organizacji

gospodarczej i funkcje

gospodarczej i funkcje

kierownika

kierownika

Działalność

gospodarcza

technicz

ne

handlo

we

finanso

we

ochronn

e

rachunko

we

kierownic

ze

czynności

planowa

nie

organizowa

nie

rozkazywa

nie

koordynowa

nie

kontrolowa

nie

Fayol definiował zarządzanie

Fayol definiował zarządzanie

za pomocą pięciu funkcji

za pomocą pięciu funkcji



planowanie

planowanie

oznacza obmyślenie kierunku działania,

oznacza obmyślenie kierunku działania,

umożliwiającego orga nizacji zrealizowanie celów;

umożliwiającego orga nizacji zrealizowanie celów;



organizowanie

organizowanie

—

—

zmobilizowanie materialnych i ludzkich

zmobilizowanie materialnych i ludzkich

zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie;

zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie;



rozkazywanie

rozkazywanie

—

—

wyznaczenie kierunków działania dla

wyznaczenie kierunków działania dla

pracowników i doprowadzenie. by wykonywali swoje zadania;

pracowników i doprowadzenie. by wykonywali swoje zadania;



koordynowanie

koordynowanie

zapewnienie harmonijnego funkcjonowania

zapewnienie harmonijnego funkcjonowania

zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych

zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych

celów;

celów;



kontrolowanie

kontrolowanie

— sprawdzanie przebiegu realizacji planów

— sprawdzanie przebiegu realizacji planów

dla zapewnie nia ich właściwego wykonania

dla zapewnie nia ich właściwego wykonania

Zasady zarządzania

Zasady zarządzania

Fayola

Fayola



Podział pracy

Podział pracy



Autorytet

Autorytet



Dyscyplina

Dyscyplina



Jedność rozkazodawstwa

Jedność rozkazodawstwa



Jednolitość kierownictwa

Jednolitość kierownictwa



Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu



Wynagrodzenie

Wynagrodzenie



Centralizacja

Centralizacja



Hierarchia

Hierarchia



Ład

Ład



Odpowiednie traktowanie personelu

Odpowiednie traktowanie personelu



Stabilność personelu

Stabilność personelu



Inicjatywa

Inicjatywa



Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu

Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu

Szkoła behawioralna

Szkoła behawioralna

organizacja to ludzie

organizacja to ludzie

E. Mayo , A. Maslow , D. McGregor - lata 20 – 30

E. Mayo , A. Maslow , D. McGregor - lata 20 – 30

XX w

XX w

.

.

Mayo oraz jego współtowarzysze stwierdzili, że

Mayo oraz jego współtowarzysze stwierdzili, że

zachęty materialne, gdy je wprowadzono, nie były

zachęty materialne, gdy je wprowadzono, nie były

przyczyną wzrostu wydajności pracy. Wzrost ten

przyczyną wzrostu wydajności pracy. Wzrost ten

został wywołany przez złożony łańcuch postaw.

został wywołany przez złożony łańcuch postaw.

Badacze doszli do wniosku, że pracownicy będą

Badacze doszli do wniosku, że pracownicy będą

usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo

usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo

troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im

troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im

poświęcać szczególną uwagę. Zjawisko to z czasem

poświęcać szczególną uwagę. Zjawisko to z czasem

nazwano

nazwano

efektem Hawthorne

efektem Hawthorne

Szkoła behawioralna

Szkoła behawioralna

Badacze zauważyli także, że nieformalne grupy

Badacze zauważyli także, że nieformalne grupy

robocze - społeczne środowisko pracowników —

robocze - społeczne środowisko pracowników —

wywierają wielki wpływ na wydajność pracy.

wywierają wielki wpływ na wydajność pracy.

Mayo uznał więc, że dawną koncepcję

Mayo uznał więc, że dawną koncepcję

„człowieka racjonalnego", motywowanego

„człowieka racjonalnego", motywowanego

osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało

osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało

zastąpić - koncepcją „człowieka społecznego",

zastąpić - koncepcją „człowieka społecznego",

motywowanego potrzebami społecznymi,

motywowanego potrzebami społecznymi,

pragnącego zadowalających stosunków w pracy,

pragnącego zadowalających stosunków w pracy,

reagującego bardziej na naciski grupy roboczej

reagującego bardziej na naciski grupy roboczej

niż na władzę kierownictwa.

niż na władzę kierownictwa.

Teoria X i teoria Y

Teoria X i teoria Y

Według McGregora, teoria X i teoria

Według McGregora, teoria X i teoria

Y odzwierciedlają dwa skrajne zespoły

Y odzwierciedlają dwa skrajne zespoły

poglądów różnych menedżerów na

poglądów różnych menedżerów na

temat ich pracowników. Teoria X jest

temat ich pracowników. Teoria X jest

stosunkowo negatywnym poglądem

stosunkowo negatywnym poglądem

na robotników i odpowiadają jej

na robotników i odpowiadają jej

poglądy

naukowego

zarządzania.

poglądy

naukowego

zarządzania.

Teoria Y jest bardziej pozytywna.

Teoria Y jest bardziej pozytywna.

Teoria X i teoria Y

Teoria X i teoria Y

1.

Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy, praca jest
naturalna częścią ich życia

2.

Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do
których są przywiązani

3.

Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym
osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych
celów

4.

We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności
oraz ją podejmują

5.

Ludzie

zdolni

są

do

nowatorskiego

podejścia

do

rozwiązywania problemów organizacji

6.

Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach
organizacyjnych

ich

możliwości

intelektualne

są

wykorzystywane tylko częściowo

Teoria Y

1.

Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy

2.

Ponieważ ludzie nie lubią pracować , menadżerowie by skłonić
ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich
kontrolować , zmuszać , kierować nimi i grozić im karami

3.

Ludzie

wolą

by

nimi

kierowano,

pragną

unikać

odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są
niewielkie.

Teoria X

Szkoła ilościowa

Szkoła ilościowa

Ilościowa teoria zarządzania

Ilościowa teoria zarządzania

Koncentruje się na opracowywaniu modeli

Koncentruje się na opracowywaniu modeli

matematycznych.

matematycznych.

Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem

Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem

systemu, procesu lub relacji. Na początku swojego rozwoju

systemu, procesu lub relacji. Na początku swojego rozwoju

teoria ta skupiała się na modelach, równaniach i

teoria ta skupiała się na modelach, równaniach i

podobnych formach odzwierciedlenia rzeczywistości.

podobnych formach odzwierciedlenia rzeczywistości.

Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne

Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się, ogólnie

Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się, ogólnie

rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej

rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej

efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i można je

efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i można je

zastosować do szerokiej gamy problemów. Powołuje się

zastosować do szerokiej gamy problemów. Powołuje się

zespoły badań operacyjnych (zespoły specjalistów), które

zespoły badań operacyjnych (zespoły specjalistów), które

mają znaleźć optymalne rozwiązanie danego problemu.

mają znaleźć optymalne rozwiązanie danego problemu.

Szkoła ilościowa

Szkoła ilościowa

W

miarę

rozwoju

komputerów

procedury

W

miarę

rozwoju

komputerów

procedury

zarządzania operacyjnego zostały sformalizowane

zarządzania operacyjnego zostały sformalizowane

i powstała z nich tak zwana „szkoła teorii

i powstała z nich tak zwana „szkoła teorii

decyzji".

decyzji".

Metody te są stosowane w takich dziedzinach, jak

Metody te są stosowane w takich dziedzinach, jak

planowanie finansowe, programowanie produkcji,

planowanie finansowe, programowanie produkcji,

opracowywanie

strategii

wdrażania

nowych

opracowywanie

strategii

wdrażania

nowych

wyrobów, planowanie programów doskonalenia

wyrobów, planowanie programów doskonalenia

siły

roboczej,

utrzymywanie

zapasów

na

siły

roboczej,

utrzymywanie

zapasów

na

optymalnym

poziomie

czy

programowanie

optymalnym

poziomie

czy

programowanie

rozkładów lotów

rozkładów lotów

Szkoła ilościowa

Szkoła ilościowa

Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy

przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach.

Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem
innych potrzebnych umiejętności. Modele mogą wymagać

nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

Ograniczenia

Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych

służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie
modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych

procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było
bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.

Osiągnięcia

Podejście systemowe

Podejście systemowe

System jest wzajemnie powiązanym zespołem
elementów funkcjonujących jako całość. Patrząc
na organizację jako systemy, menadżerowie
mogą lepiej zrozumieć znaczenie środowiska, w
jakim działają i stopień współzależności między
podsystemami organizacji.

Systemy

otwarte

współdziałają

z

otoczeniem, wymieniając z nim materię,
energię oraz informacje.

Podejście systemowe

Podejście systemowe

Sprzężenie zwrotne z

otoczeniem

Nakłady z
otoczenia:
rzeczowe,
ludzkie,
finansowe i
informacyjne

Procesy
transformacji,
systemy
operacyjne,
systemy
administracyjne,
systemy
kontrolne

Wyniki do
otoczenia:
produkty / usługi,
zyski / straty,
zachowania
pracownicze
i wyniki
informacyjne

Podejście systemowe

Podejście systemowe

Entropia

jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu

systemu. Jest miarą nie uporządkowania.

Systemy otwarte, w tym organizacje, są także zdolne do
utrzymywania stanu równowagi mimo zakłóceń, których źródłem
są zmiany zewnętrzne i wewnętrzne.

Stan równowagi

rozumiany

jest jako nie podlegający zmianie w wyniku procesów
transformacji. Ten stan równowagi utrzymywany jest w wyniku
procesu zwanego homeostazą.

Systemy otwarte, w tym organizacje, mają jeszcze jedną zdolność,
tzw.

ekwifinalność

, czyli możliwość osiągania określonego stanu

końcowego przy odmiennych warunkach początkowych i różnymi
sposobami.

Podejście systemowe

Podejście systemowe

Synergia

-dwa współpracujące podsystemy

produkują więcej, niż wynosiłaby łączna suma
produkcji każdego z nich, gdyby pracowały
osobno.
W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza,
że poszczególne działy organizacji współpracują
ze sobą i oddziałując na siebie stają się
wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w
odosobnieniu.

Podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne

Zgodnie

z

podejściem

Zgodnie

z

podejściem

sytuacyjnym

zadaniem

sytuacyjnym

zadaniem

kierowników

jest

zatem

kierowników

jest

zatem

ustalenie, jaka metoda w danej

ustalenie, jaka metoda w danej

sytuacji,

w

określonych

sytuacji,

w

określonych

warunkach i w danym momencie

warunkach i w danym momencie

najlepiej

przyczyni

się

do

najlepiej

przyczyni

się

do

osiągnięcia celów kierownictwa

osiągnięcia celów kierownictwa

Podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne

Sytuacyjne zależności elementów organizacji

Otoczenie

Stałe i pewne Zmienne i niepewne

Zadania

Rutynowe

Nierutynowe

Ludzie

Poszukujący pewności

Poszukujący wyzwań

Schemat integrujący

Schemat integrujący

podejścia do zarządzania

podejścia do zarządzania

Podejście systemowe

Podejście systemowe

Podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne

-

uznanie wewnętrznych zależności - uznanie

uznanie wewnętrznych zależności - uznanie

sytuacyjnego charakteru - uznanie wpływów otoczenia

sytuacyjnego charakteru - uznanie wpływów otoczenia

- reakcja na szczególne cechy sytuacji

- reakcja na szczególne cechy sytuacji

Spojrzenie

Spojrzenie

klasyczne

klasyczne

bieżąca

bieżąca

troska o

troska o

efektywność

efektywność

Spojrzenie

Spojrzenie

behawioralne

behawioralne

bieżąca troska

bieżąca troska

o zasoby

o zasoby

ludzkie

ludzkie

Spojrzenie

Spojrzenie

ilościowe

ilościowe

bieżąca troska

bieżąca troska

o

o

modele

modele

matematyczne

matematyczne

Sprawne i skuteczne zarządzanie

Sprawne i skuteczne zarządzanie

Schemat integrujący

Schemat integrujący

podejścia do zarządzania

podejścia do zarządzania

Wyjściową przesłanką tej konstrukcji jest uznanie, że

Wyjściową przesłanką tej konstrukcji jest uznanie, że

menedżer, nim

menedżer, nim

się

się

weźmie za próbę zastosowania którejś

weźmie za próbę zastosowania którejś

z koncepcji czy idei podpowiadanych przez któreś z

z koncepcji czy idei podpowiadanych przez któreś z

trzech podejść, musi dostrzec:

trzech podejść, musi dostrzec:

•

współzależność jednostek składających się na

współzależność jednostek składających się na

organizacje,

organizacje,

•

wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie,

wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie,

•

a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy

a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy

każdej sytuacji.

każdej sytuacji.

Idei

współzależności

podsystemów

oraz

wpływów

Idei

współzależności

podsystemów

oraz

wpływów

otoczenia dostarcza teoria systemów, a sytuacyjne

otoczenia dostarcza teoria systemów, a sytuacyjne

spojrzenie na zarządzanie wywodzi się z dostrzeżenia

spojrzenie na zarządzanie wywodzi się z dostrzeżenia

sytuacyjnego uwarunkowania zachowania kierowniczego.

sytuacyjnego uwarunkowania zachowania kierowniczego.

Reengineering

Reengineering

to koncepcja, której myślą przewodnią

to koncepcja, której myślą przewodnią

jest organizacja procesu. Według M.

jest organizacja procesu. Według M.

Hammera

i J.Champy,

twórców

tej

Hammera

i J.Champy,

twórców

tej

koncepcji,

reengineering

to

koncepcji,

reengineering

to

„fundamentalne przemyślenie od nowa

„fundamentalne przemyślenie od nowa

i radykalne przeprojektowanie procesów

i radykalne przeprojektowanie procesów

w firmie prowadzące do dramatycznej

w firmie prowadzące do dramatycznej

(przełomowej) poprawy(...) osiąganych

(przełomowej) poprawy(...) osiąganych

wyników, jak: koszty, jakość, serwis

wyników, jak: koszty, jakość, serwis

i szybkość.”

i szybkość.”

Reengineering

Reengineering

Wprowadzenie przedsiębiorstwie reengineeringu powoduje

Wprowadzenie przedsiębiorstwie reengineeringu powoduje

znaczne przeobrażenia w różnych sferach działalności

znaczne przeobrażenia w różnych sferach działalności

przedsiębiorstwa, a mianowicie:

przedsiębiorstwa, a mianowicie:



miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za

miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za

proces,

proces,



proste zadania są zastępowane przez pracę wielowymiarową

proste zadania są zastępowane przez pracę wielowymiarową



zmieniona zostaje rola pracownika wskutek ograniczenia kontroli, na

zmieniona zostaje rola pracownika wskutek ograniczenia kontroli, na

rzecz zwiększenia autonomii;

rzecz zwiększenia autonomii;



niezbędne staje się pełne wyszkolenie pracownika do wykonywania

niezbędne staje się pełne wyszkolenie pracownika do wykonywania

powierzonych mu zadań,

powierzonych mu zadań,



zmienione zostają zasady wynagradzania,

zmienione zostają zasady wynagradzania,



podstawą awansowania pracownika są jego zdolności;

podstawą awansowania pracownika są jego zdolności;



wymaga się zmiany nastawienia przekonań pracowników,

wymaga się zmiany nastawienia przekonań pracowników,



przełożony zmienia swoją rolę, z szefa na trenera,

przełożony zmienia swoją rolę, z szefa na trenera,



następuje zmiana struktury organizacyjnej hierarchicznej na płaską,

następuje zmiana struktury organizacyjnej hierarchicznej na płaską,



skuteczność pracy większej mierze zależy od nastawienia

skuteczność pracy większej mierze zależy od nastawienia

podwładnych do pracy i troski o nią

podwładnych do pracy i troski o nią

Lean management

Lean management

to „odchudzone” lub „wyszczuplone” zarządzanie,

to „odchudzone” lub „wyszczuplone” zarządzanie,

które swe źródło znalazło w koncepcji „lean

które swe źródło znalazło w koncepcji „lean

production”,

czyli

„odchudzonej”

produkcji.

production”,

czyli

„odchudzonej”

produkcji.

Myślą przewodnią tej koncepcji jest uproszczenie

Myślą przewodnią tej koncepcji jest uproszczenie

organizacji

i zarządzania

poprzez

tworzenie

organizacji

i zarządzania

poprzez

tworzenie

w miarę

prostych

i zrozumiałych

struktur

w miarę

prostych

i zrozumiałych

struktur

w przedsiębiorstwie.

Natomiast

istotą

lean

w przedsiębiorstwie.

Natomiast

istotą

lean

managementu

jest

uzyskanie

wysokiej

managementu

jest

uzyskanie

wysokiej

produktywności

produkcji

i pracy,

sprawnej

produktywności

produkcji

i pracy,

sprawnej

organizacji

i zarządzania,

wysokiej

jakości

organizacji

i zarządzania,

wysokiej

jakości

produkcji

i usług

oraz

satysfakcjonujących

produkcji

i usług

oraz

satysfakcjonujących

wyników ekonomicznych.

wyników ekonomicznych.

Lean management

Lean management

Zastosowanie koncepcji lean managementu

Zastosowanie koncepcji lean managementu

w przedsiębiorstwie daje z reguły pozytywne

w przedsiębiorstwie daje z reguły pozytywne

rezultaty,

jak:

redukcję

zapasów,

co

rezultaty,

jak:

redukcję

zapasów,

co

powoduje

obniżenie

zaangażowania

powoduje

obniżenie

zaangażowania

kapitału, skrócenie czasu przestawiania

kapitału, skrócenie czasu przestawiania

urządzeń

i cyklu

produkcyjnego,

urządzeń

i cyklu

produkcyjnego,

zwiększenie produktywności, zmniejszenie

zwiększenie produktywności, zmniejszenie

liczby wyrobów z brakami, zmniejszenie

liczby wyrobów z brakami, zmniejszenie

absencji

z powodu

choroby,

ale

przy

absencji

z powodu

choroby,

ale

przy

określonych kosztach społecznych, jakim

określonych kosztach społecznych, jakim

jest niewątpliwie redukcja personelu.

jest niewątpliwie redukcja personelu.

Outsourcing

Outsourcing

jest koncepcją zmierzającą przede wszystkim do

jest koncepcją zmierzającą przede wszystkim do

redukcji

kosztów

funkcjonowania

poprzez

redukcji

kosztów

funkcjonowania

poprzez

przekazywanie

na

zewnątrz,

innym

przekazywanie

na

zewnątrz,

innym

przedsiębiorstwom

współpracującym

przedsiębiorstwom

współpracującym

(dostawcom, kooperantom) realizacji niektórych

(dostawcom, kooperantom) realizacji niektórych

funkcji,

dotyczących

różnych

dziedzin

funkcji,

dotyczących

różnych

dziedzin

działalności

przedsiębiorstwa.

Przedmiotem

działalności

przedsiębiorstwa.

Przedmiotem

zlecenia są przede wszystkim te zadania, które

zlecenia są przede wszystkim te zadania, które

mogą

być

wykonane

przez

kooperantów

mogą

być

wykonane

przez

kooperantów

znacznie taniej niż w przedsiębiorstwie, a ich

znacznie taniej niż w przedsiębiorstwie, a ich

wydzielenie

z procesu

produkcyjnego

nie

wydzielenie

z procesu

produkcyjnego

nie

wpływa niekorzystnie na jego sprawność.

wpływa niekorzystnie na jego sprawność.

Outsourcing

Outsourcing

Wśród zalet outsourcingu wymienia się: obniżkę

Wśród zalet outsourcingu wymienia się: obniżkę

kosztów, szanse ulepszenia produktów

kosztów, szanse ulepszenia produktów

i rozszerzenie wachlarza asortymentowego

i rozszerzenie wachlarza asortymentowego

o nowe produkty, unowocześnienie stosowanych

o nowe produkty, unowocześnienie stosowanych

technologii oraz stwarzanie warunków do

technologii oraz stwarzanie warunków do

lepszego chłonięcia nowych technologii,

lepszego chłonięcia nowych technologii,

doskonalenie jakości obsługi klientów,

doskonalenie jakości obsługi klientów,

rozszerzenie dotychczasowych oraz

rozszerzenie dotychczasowych oraz

pozyskiwanie nowych rynków zbytu dla swoich

pozyskiwanie nowych rynków zbytu dla swoich

wyrobów, możliwość płynnego dostosowania się

wyrobów, możliwość płynnego dostosowania się

do wahań sezonowych oraz szanse eliminacji

do wahań sezonowych oraz szanse eliminacji

wadliwych ogniw.

wadliwych ogniw.

Benchmarking

Benchmarking



To koncepcja porównywania własnych rozwiązań z

To koncepcja porównywania własnych rozwiązań z

najlepszymi firmami po to, by doskonalić się

najlepszymi firmami po to, by doskonalić się

poprzez uczenie się od innych i wzorowanie się na

poprzez uczenie się od innych i wzorowanie się na

sprawdzonych już efektywnych rozwiązaniach.

sprawdzonych już efektywnych rozwiązaniach.



Ważnym elementem tej metody jest wybór firmy

Ważnym elementem tej metody jest wybór firmy

wzorcowej, którą może być lider rynkowy lub

wzorcowej, którą może być lider rynkowy lub

konkurent, osiągający dużo lepsze wyniki niż nasze

konkurent, osiągający dużo lepsze wyniki niż nasze

przedsiębiorstwo. Chodzi tutaj o wykorzystanie

przedsiębiorstwo. Chodzi tutaj o wykorzystanie

najlepszych rozwiązań stosowanych w tej firmie

najlepszych rozwiązań stosowanych w tej firmie

zarówno w zakresie ogólnego zarządzania, jak i w

zarówno w zakresie ogólnego zarządzania, jak i w

odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania

odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania

np. planowania strategicznego, marketingu,

np. planowania strategicznego, marketingu,

produkcji czy też zarządzania zasobami ludzkimi.

produkcji czy też zarządzania zasobami ludzkimi.

Kierowanie

Kierowanie

J. Zieleniewski wprowadził pojęcie kierowania w

J. Zieleniewski wprowadził pojęcie kierowania w

szerszym i węższym znaczeniu. Pisze on, że

szerszym i węższym znaczeniu. Pisze on, że

„

„

przez kierowanie w szerszym znaczeniu

przez kierowanie w szerszym znaczeniu

rozumiemy

działanie

zmierzające

do

rozumiemy

działanie

zmierzające

do

spowodowania funkcjonowania innych rzeczy,

spowodowania funkcjonowania innych rzeczy,

zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje"

zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje"

natomiast

„

natomiast

„

przez

kierowanie

w

węższym

przez

kierowanie

w

węższym

znaczeniu

znaczeniu

,

,

ściślej

kierowanie

ludźmi,

ściślej

kierowanie

ludźmi,

rozumiemy zaś (w organizacji formalnej)

rozumiemy zaś (w organizacji formalnej)

działanie

zmierzające

do

spowodowania

działanie

zmierzające

do

spowodowania

działania innych ludzi zgodnego z celem tego,

działania innych ludzi zgodnego z celem tego,

kto nimi kieruje.

kto nimi kieruje.

Kierowanie

Kierowanie jest zatem procesem

ograniczania swobody działań innych ludzi,
realizowanym dla osiągnięcia powodzenia
działania zbiorowego. Ostatecznym celem
tego procesu winno być skoordynowanie
zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.

Zarządzanie

Zarządzanie

Zarządzanie to rozporządzanie

Zarządzanie to rozporządzanie

zasobami

organizacji

poprzez

zasobami

organizacji

poprzez

działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w

działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w

zakresie określonym przez właściciela

zakresie określonym przez właściciela

tych zasobów.

tych zasobów.

Zarządzanie

jest

działalnością

kierowniczą,

tzn.

realizowaną przez kierowników (menedżerów). Jest
wyspecjalizowaną, wysoce kwalifikowaną dziedziną
ludzkiej działalności, którą powinny zajmować się osoby
odpowiednio przygotowane i w tym kierunku uzdolnione.

Zarządzanie

Zarządzanie

jako pewien specyficzny sposób pełnienia ról

jako pewien specyficzny sposób pełnienia ról

kierowniczych polega więc na:

kierowniczych polega więc na:



decydowaniu lub współdecydowaniu o misji,

decydowaniu lub współdecydowaniu o misji,

celach organizacji jako podmiotu prawa,

celach organizacji jako podmiotu prawa,



decydowaniu lub współdecydowaniu o

decydowaniu lub współdecydowaniu o

kierunkach i sposobach wykorzystania

kierunkach i sposobach wykorzystania

zasobów organizacji (ludzkich, rzeczowych,

zasobów organizacji (ludzkich, rzeczowych,

finansowych i informacyjnych),

finansowych i informacyjnych),



tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych,

tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych,

kadrowych, organizacyjnych sprzyjających

kadrowych, organizacyjnych sprzyjających

realizacji misji, celów i zadań organizacji.

realizacji misji, celów i zadań organizacji.

Zarządzanie z punktu

Zarządzanie z punktu

widzenia teorii systemów

widzenia teorii systemów

to

zestaw

działań

(obejmujący

to

zestaw

działań

(obejmujący

planowanie i podejmowanie decyzji,

planowanie i podejmowanie decyzji,

organizowanie.

przewodzenie,

tj.

organizowanie.

przewodzenie,

tj.

kierowanie ludźmi, i kontrolowanie)

kierowanie ludźmi, i kontrolowanie)

skierowanych na zasoby organizacji

skierowanych na zasoby organizacji

(ludzkie,

finansowe,

rzeczowe

i

(ludzkie,

finansowe,

rzeczowe

i

informacyjne)

i

wykonywanych

z

informacyjne)

i

wykonywanych

z

zamiarem osiągnięcia celów organizacji

zamiarem osiągnięcia celów organizacji

w sposób sprawny i skuteczny.

w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie w

Zarządzanie w

organizacjach

organizacjach

Planowanie i

podejmowan

ie decyzji

organizowan

ie

Przewodzenie

kierowanie

ludźmi

kontrolowani

e

Nakłady z
otoczenia

zasoby

ludzkie

zasoby

finansowe

zasoby

fizyczne

zasoby

informacyjne

Cele
osiągnięte

sprawnie

skutecznie

Funkcje zarządzania

Funkcje zarządzania

Planowanie

– wytyczanie celów organizacji i

określenie sposobu ich najlepszej realizacji

Organizowanie

to proces podziału zadań, uprawnień i

odpowiedzialności pomiędzy wszystkich uczestników
działania zorganizowanego oraz uświadomienie zależności
występujących między nimi.

Motywowanie

(przewodzenie) to zespół procesów

wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie
organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji

Kontrolowanie

to śledzenie wyników i przebiegu

realizacji zadań.

Zarządzanie w

Zarządzanie w

organizacjach

organizacjach



Sprawność

- wykorzystywanie zasobów mądrze i bez zbędnego

marnotrawstwa.



Skuteczność

- działanie z powodzeniem, rezultat zgodny z

zamierzonym celem



Organizacja jest tym bardziej

efektywna

, w im większym stopniu

realizuje swoje cele i im mniejsze są nakłady środków materialnych
i mniej poświęca się czasu pracy na osiągnięcie tych celów.

Korzystność i ekonomiczność wyrażają relacje między

osiągniętym rezultatem a nakładami, jakie trzeba było w związku z
tym ponieść.



Korzystność

wyraża różnicę między wartością rezultatu (tzw.

wyniku użytecznego działania), ;i poniesionymi

nakładami

(kosztami

działania).



Ekonomiczność

wyraża stosunek rezultatu do nakładów.

.

.

Cechy zarządzania

Cechy zarządzania

1.

Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi

-

najważniejsze w zarządzaniu ludźmi i kontaktami
międzyludzkimi jest dla menedżera tworzenie
efektywnych zespołów i przewodzenie im, co oznacza:



prawidłowy dobór najbliższych współpracowników



wyznaczanie zespołowi długofalowych celów i

doraźnych zadań;



zapewnienie otwartej komunikacji



zarządzanie

relacjami

formalnymi

wewnątrz

zespołu oraz relacjami pomiędzy zespołem a innymi
komórkami organizacyjnymi;

Cechy zarządzania

Cechy zarządzania

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w
kulturze

- co oznacza, że musi uwzględniać

uznawane przez daną społeczność normy
właściwego

zachowania,

wartości,

które

pozwalają odróżnić zło od dobra, symbole, mity,
legendy.

3.

Zarządzanie

wymaga

prostych

i

zrozumiałych wartości, celów działania i
zadań,

jednoczących

wszystkich

uczestników organizacji

Cechy zarządzania

Cechy zarządzania

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do
tego, by organizacja była zdolna do uczenia
się

, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz

stałego doskonalenia się uczestników, a więc
nabywania przez nich nowych umiejętności,
możliwości, wzorców działania.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się

,

czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz
wymiany informacji z otoczeniem.

Cechy zarządzania

Cechy zarządzania

6.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu
wskaźników

, pozwalających stale i wszechstronnie (biorąc

pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować, oceniać i
poprawiać efektywność działania. I

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane
na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat,
jakim jest zadowolony klient

- w warunkach konkurencji

jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w
rynku. Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków:

 stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami,
 odpowiedniego nastawienia pracowników firmy, którzy są

skłonni, postawić się na jego miejscu.

Podział menedżerów ze względu

na ich stosunek do powierzonych

i zarządzanych przez nich

zasobów



Entrepreneur, to przedsiębiorca, który
zakłada firmę i kieruje nią na własny
rachunek i ryzyko finansowe.



Intrapreneur natomiast jest menedżerem
(kierownikiem) mającym zdolności do
kierowania firmą, wykazującym się dużą
inicjatywą i pomysłowością w działaniu,
które nakierowuje na rozwój firmy nie
będącej jego własnością.

Szczeble zarządzania

Szczeble zarządzania

W przedsiębiorstwach wyróżnia się więc trzy

W przedsiębiorstwach wyróżnia się więc trzy

główne szczeble hierarchiczne:

główne szczeble hierarchiczne:



naczelnego kierownictwa zarządzającego

naczelnego kierownictwa zarządzającego

strategicznie,

strategicznie,



średniego kierownictwa zarządzającego

średniego kierownictwa zarządzającego

taktycznie,

taktycznie,



podstawowego kierownictwa

podstawowego kierownictwa

zarządzającego operatywnie

zarządzającego operatywnie

Szczeble zarządzania

Szczeble zarządzania

Menadżerowie

najwyższego

szczebla

Menadżerowie średniego

szczebla

Menadżerowie pierwszej linii

Najwyższy

szczebel

Średni szczebel

Najniższy szczebel

Rodzaje zadań w zależności od

Rodzaje zadań w zależności od

szczebla

szczebla

hierarchicznego

hierarchicznego



Planowanie
operatywne tego:
co?, Ile?, kto?,
kiedy? i jak? ma
zrobić,



planowanie przepływu
środków między
stanowiskami pracy.



ustalanie celów w
obszarze działania



planowanie
taktyczne działania
w obszarze
(planów pozyskania i
spożytkowania
zasobów, realizacji
zadań
podstawowych i
pomocniczych),



zatwierdzanie
planów
operatywnych w
obszarze działania



ustalanie celów
strategicznych całej
organizacji.



kształtowanie polityki
pozyskiwania
zasobów i polityki
rynkowej,



kształtowanie polityki
wykorzystania
zasobów firm



ustalanie budżetów
przedsięwzięć i
obszarów działalności
firmy (sektorów,
oddziałów, pionów),



zatwierdzanie
planów taktycznych.

Planowan

ie

4

3

2

1

SZCZEBLE NAJNIŻSZE

NADZORUJĄCE

(POZIOM

OPERACYJNY)

SZCZEBLE ŚREDNIE

(POZIOM TAKTYCZNY)

NACZELNE

KIEROWNICTWO

(POZIOM

STRATEGICZNY)

FUNKCJA

SZCZEBEL

Rodzaje zadań w zależności od

Rodzaje zadań w zależności od

szczebla

szczebla

hierarchicznego

hierarchicznego



przydzielanie zadań
realizatorom
zlecenia,



przydzielanie
środków realizacji
zlecenia,



informowanie o
warunkach i
metodach realizacji
zlecenia (szkolenie,
instruktaż itp.).



podział środków
między podległe
komórki
organizacyjne,



przydzielenie zadań
podległym
realizatorom
planów taktycznych,



dobór kadr
realizujących
poszczególne
zadania taktyczne.



pozyskiwanie źródeł
realizacji planów
strategicznych,



podział firmy na
kluczowe obszary
działania,
zatwierdzenie ich
struktury
organizacyjnej



przydział
poszczególnym
obszarom zadań,
uprawnień i
odpowiedzialności
niezbędnych dla
realizacji celów firmy,



dobór kadr
odpowiedzialnych za
obszary działalności.

Organizowa

nie

SZCZEBLE NAJNIŻSZE

NADZORUJĄCE

(POZIOM

OPERACYJNY)

SZCZEBLE ŚREDNIE

(POZIOM TAKTYCZNY)

NACZELNE

KIEROWNICTWO

(POZIOM

STRATEGICZNY)

FUNKCJA

SZCZEBEL

Rodzaje zadań w zależności od

Rodzaje zadań w zależności od

szczebla

szczebla

hierarchicznego

hierarchicznego



kształtowanie
postaw kadry
wykonawczej,



Zindywidualizowane
motywowanie
podwładnych
(stosownie do
warunków i
uprawnień)



kształtowanie
postaw niższej
kadry kierowniczej
i specjalistycznej,



tworzenie systemu
motywacji
przystającej
do organizacji i
struktury
kwalifikacji
personelu



budowa systemu
integracji interesów
personelu z
interesem firmy,



ukształtowanie
postaw kadry
kierowniczej firmy,



kształtowanie zasad
polityki
motywacyjnej
firmy.

Motywowa

nie

SZCZEBLE NAJNIŻSZE

NADZORUJĄCE

(POZIOM

OPERACYJNY)

SZCZEBLE ŚREDNIE

(POZIOM TAKTYCZNY)

NACZELNE

KIEROWNICTWO

(POZIOM

STRATEGICZNY)

FUNKCJA

SZCZEBEL

Rodzaje zadań w zależności od

Rodzaje zadań w zależności od

szczebla

szczebla

hierarchicznego

hierarchicznego



kontrolowanie
poziomu i sposobu
realizacji zadań
operatywnych,



podejmowanie
działań
korygujących
odstępstwa bądź
wnioskowanie o
zmianę planów,



kontrola poziomu i
sposobu realizacji
planów taktycznych,



kontrola budżetów
(struktury i poziomu
wydatków),



kontrola stanu
powierzonych
zasobów,



podejmowanie
działań
korygujących,



kontrola poziomu
realizacji zamierzeń
strategicznych,



analiza
przystosowalności
strategii firmy do
aktualnych i
przyszłych warunków
jej funkcjonowania,



podejmowanie
działań
korygujących
strategie lub plan
strategiczny.

Kontrolowa

nie

SZCZEBLE NAJNIŻSZE

NADZORUJĄCE
(POZIOM
OPERACYJNY)

SZCZEBLE ŚREDNIE
(POZIOM TAKTYCZNY)

NACZELNE

KIEROWNICTWO
(POZIOM
STRATEGICZNY)

FUNKCJA
SZCZEBEL

Podział według obszaru

Podział według obszaru

zarządzania

zarządzania

Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą

Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą

pracować w różnych obszarach organizacji.

pracować w różnych obszarach organizacji.

W danej firmie na wszystkich szczeblach

W danej firmie na wszystkich szczeblach

mogą

występować

menedżerowie

mogą

występować

menedżerowie

odpowiedzialni za:

odpowiedzialni za:



marketing,

marketing,



finanse,

finanse,



eksploatację,

eksploatację,



zasoby ludzkie,

zasoby ludzkie,



administrację

administrację



i inne dziedziny.

i inne dziedziny.

ROLE KIEROWNICZE

ROLE KIEROWNICZE

MÓC CHCIEĆ
WIEDZIEĆ

Umiejętności

Umiejętności

specjalistyczne

specjalistyczne

umożliwiają

przekazywanie

umożliwiają

przekazywanie

podwładnym wiedzy niezbędnej do

podwładnym wiedzy niezbędnej do

zachowywania się przez nich w

zachowywania się przez nich w

pożądany

sposób

Dzięki

tym

pożądany

sposób

Dzięki

tym

umiejętnościom

przełożonego

umiejętnościom

przełożonego

podwładny będzie mógł dostatecznie

podwładny będzie mógł dostatecznie

precyzyjnie

precyzyjnie

wiedzieć:

wiedzieć:

co? jak? kiedy? i

co? jak? kiedy? i

gdzie? ma wykonywać.

gdzie? ma wykonywać.

Umiejętności

Umiejętności

specjalistyczne

specjalistyczne



Umiejętności specjalistyczne są niezbędne przede
wszystkim, wówczas, gdy kierownik wywiązując się z
roli koordynatora zachowań podwładnych:

— precyzyjnie wyznacza czas realizacji zadań,
— dzieli zadania na czynności,
— przydziela czynności poszczególnym osobom,
— wpływa istotnie lub nawet narzuca czas, tempo,

kolejność i sposób ich wykonywania,

— kontroluje, ocenia i koryguje przebieg działań

podwładnych,

— dokształca

lub

przyucza

podwładnych

do

wykonania przyznanych im czynności lub zadań.

Umiejętności koncepcyjne

Umiejętności koncepcyjne

obejmują te umiejętności, które wiążą się z

obejmują te umiejętności, które wiążą się z

wyznaczaniem celów działania dla całego

wyznaczaniem celów działania dla całego

obszaru kierowania lub opracowywaniem

obszaru kierowania lub opracowywaniem

sposobów realizacji zadanych celów.

sposobów realizacji zadanych celów.

Umiejętności te umożliwiają przełożonemu

Umiejętności te umożliwiają przełożonemu

tworzenie warunków, w których podwładni

tworzenie warunków, w których podwładni

będą

będą

mogli

mogli

sprawnie

realizować

sprawnie

realizować

postawione przed nimi zadania.

postawione przed nimi zadania.

Umiejętności koncepcyjne

Umiejętności koncepcyjne



Oznaczają one umiejętności:

—planowania celów dla kierowniczej

jednostki organizacyjnej,

—organizowania systemów realizacyjnych

(analizy problemowej),

—pozyskiwania

środków

i

zasobów

realizacji celów i zadań,

—dzielenia się uprawnieniami,
—kształtowania

obszarów

odpowiedzialności podwładnych

Umiejętności wywierania

Umiejętności wywierania

wpływu (interpersonalne)

wpływu (interpersonalne)

to te umiejętności, które kształtują poziom

to te umiejętności, które kształtują poziom

motywacji podwładnych do pożądanych

motywacji podwładnych do pożądanych

zachowań. To umiejętności nawiązywania

zachowań. To umiejętności nawiązywania

kontaktu, rozumienia i motywowania

kontaktu, rozumienia i motywowania

zarówno jednostek, jak i grup.

zarówno jednostek, jak i grup.

Umiejętności te umożliwiają tworzenie

Umiejętności te umożliwiają tworzenie

klimatu motywacyjnego służącego temu,

klimatu motywacyjnego służącego temu,

aby podwładni

aby podwładni

chcieli

chcieli

zachowywać się w

zachowywać się w

pożądany sposób.

pożądany sposób.

Umiejętności wywierania

Umiejętności wywierania

wpływu (interpersonalne)

wpływu (interpersonalne)



Obejmują one cechy:

—przywódcze (autorytet),
—umiejętności komunikowania się,
—umiejętności motywacji bezpośredniej

(kary, nagrody),

—umiejętności

kreowania

postaw

(kształtowania

poczucia

odpowiedzialności, rozbudzenia potrzeb,
delegowania uprawnień itp.),

—zdolności pedagogiczne (treningu i

szkolenia).

Umiejętności a szczebel

Umiejętności a szczebel

zarządzania

zarządzania

Najniższy szczebel

Średni szczebel

Najwyższy szczebel

umiejętności koncepcyjne

umiejętności interpersonalne

umiejętności techniczne

Planowanie

Planowanie

jest projektowaniem przyszłości, jaką chcielibyśmy mieć oraz
skutecznych środków do jej realizacji. Planowanie jest to coś, co
robimy przed podjęciem działania. Polega ono na decydowaniu o
tym, co robić i jak robić, zanim podejmiemy działanie. Zatem częścią
procesu planowania jest proces podejmowania decyzji, który
zarówno oparty jest, jak i realizowany na kilku podstawowych
zasadach:

 celowości
 prymatu planowania
 kompletności
 zakresu, kreatywności
 orientacji zewnętrznej
 integracji
 skuteczności we wdrożeniu

Planowanie

jest zbiorem

określonych, ułożonych według

chronologicznej kolejności

czynności.

Czynności te to;

 określenie zadań, które mogą być wykonane,
 kto ma je wykonać,
 jak powinny być one realizowane,
 gdzie działania powinny być wykonane
 kiedy powinny się rozpocząć i kiedy zakończyć
 przy pomocy jakich środków powinny być

wykonane

 z czego, w jakich ilościach zadania te powinny

być realizowane

Planowanie można sprowadzić
do

czterech

podstawowych

etapów

Etap I

Ustanowić

cele

Etap II

Określić

obecną

sytuację

Etap III

Ustalić co

sprzyja

a co

przeszkadza

Etap IV

Opracować

zbiór

działań

C

E

L

E

Każdy proces planowania

powinien odpowiadać

następującym wymogom:

•

zasada realności planowania

•

zasada zgodności i logiczności planu

•

zasada ogólności i elastyczności planu

•

zasada szczegółowości i konkretności

planu

•

zasada internacjonalizacji planu

Planowanie zasobów

Planowanie zasobów

Zasoby, jakich wymaga prowadzenie działalności
gospodarczej można pogrupować w cztery
kategorie:



pieniądze,



zakłady produkcyjne i wyposażenie,



materiały, surowce i usługi,



personel (siła robocza).

RODZAJE PLANÓW

• plan strategiczny

, ogólny plan zawierający

decyzje

dotyczące

alokacji

zasobów,

priorytetów

i

działań

niezbędnych

do

osiągnięcia celów strategicznych

• plan

taktyczny

,

plan

skierowany

na

osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla
realizacji elementów planu strategicznego

• plan

operacyjny

,

plan

nastawiony

na

wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia
celów operacyjnych.

RODZAJE PLANÓW

• plan długookresowy

obejmujący okres wieloletni,

być może nawet okres kilku dziesięcioleci;
najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe
obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.

• plan średniookresowy

, plan obejmujący na ogół

okres od roku do pięciu lat.

• plan krótkookresowy

obejmujący na ogól okres

jednoroczny lub krótszy. Wyróżnia się tu: plan
działania, plan używany do uruchomienia jakiegoś
innego planu. Plan reakcji, plan opracowany w
celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

Plany taktyczne

Plany taktyczne

Plan taktyczny

, nastawiony na osiągnięcie celów

taktycznych, jest opracowany dla realizacji

określonych części planu strategicznego. Plany

taktyczne na ogół angażują wyższy i średni

szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco

krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na

konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się

więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Elementy opracowywania

i wdrażania planów

taktycznych

Opracowywanie planów

taktycznych

 rozpoznanie i

zrozumienie nadrzędnych

planów strategicznych i

celów taktycznych



określenie odpowiednich

zasobów i terminów



rozpoznanie i określenie

dostępnych zasobów
ludzkich

Realizacja planów taktycznych

 ocena każdego kierunku

działania z punktu widzenia

jego celu

 pozyskanie i rozłożenie

informacji oraz zasobów

 obserwacja poziomej i

pionowej łączności i integracji

działań



obserwacja bieżących działań
podjętych dla osiągnięcia celu

Plany operacyjne

Plany operacyjne

Są one wyprowadzane z planów taktycznych,
a ich zadaniem jest realizacja celów
operacyjnych. Plany operacyjne są więc
skoncentrowane na węższym zakresie spraw,
mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i
angażują menedżerów niższego szczebla.

Rodzaje planów

Rodzaje planów

operacyjnych

operacyjnych

Plan jednorazowy

Program

Projekt

Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane.

Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań.

Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż
program.

Plan ciągły

Wytyczne polityki

Standardowa procedura

działania

Przepisy i regulaminy

Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w

pewnym okresie.

Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację.

Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.

Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych

czynności.

Plany strategiczne

Plany strategiczne

Prowadzą

do

osiągania

ogólnych

celów

organizacji — do spełnienia misji, stanowiącej
szczególny powód istnienia organizacji. To plany
opracowane dla realizacji celów strategicznych.
Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe
kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont
czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu,
dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i
synergii.

Strategia

Strategia

Strategia

to

określenie

długofalowych

celów

i

zadań

przedsiębiorstwa, wybór kierunków
działania oraz alokacja środków
niezbędnych do realizacji tych
celów

.

Cechy planowania

strategicznego

 opracowanie

strategii

osiągnięcia

sukcesu,

 poprawa obecnych i nowych strategii,

 znalezienie i odbudowa zewnętrznych i

wewnętrznych potencjałów,

 zauważenie niebezpieczeństw i szans,

 określenie celów,

 powstanie długookresowych koncepcji,

 opracowanie decyzji.

Cechy strategii

Cechy strategii

 Horyzont czasu
 Efekty
 Skupienie wysiłków
 Układ decyzji
 Wszechobecność

Elementy strategii



zasięg - zespół rynków, na których
organizacja będzie konkurować



dystrybucja zasobów - sposób, w jaki
organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy
różne zastosowania



wyróżniająca

kompetencja

–

to,

co

organizacja robi szczególnie dobrze



synergia- sposób, w jaki różne dziedziny
działalności firmy uzupełniają się lub
wspomagają

FORMUŁOWANIE

STRATEGII

Analiza otoczenia:
szanse i zagrożenia

Określanie celów

działania

- misja

- cele szczegółowe

Projektowanie różnych

rozwiązań i wariantów

strategicznych oraz

wybór najlepszego

Wdrożenie

strategii

(realizacja)

Kontrola

realizacji

strategii

Analiza potencjału firmy:
silne i słabe strony

Etapy formułowania

Etapy formułowania

strategii

strategii

Etap I – Określenie celów działania

– określenie misji firmy:

 po co istniejemy
 do czego dążymy
 co mamy osiągnąć
 czy i jakie potrzeby zaspakajamy

– Cele to określenie szczegółowe

realizacji misji. Cel to określony stan, do
którego zmierzamy w procesie działania.

Etapy formułowania

Etapy formułowania

strategii

strategii

Etap II - Analiza otoczenia i potencjału firmy

Analiza otoczenia

powinna być dokonana z

dwóch punktów widzenia: szans (sprzyjających
warunków działania dla firmy) oraz zagrożeń

Analiza potencjału firmy

to określenie silnych i

słabych stron przedsiębiorstwa.
Do tych analiz stosuje się wiele różnych metod
analizy strategicznej. Najbardziej podstawowe to:
SWOT, metody portfelowe (służące analizie portfela
wyrobów i usług, analizie możliwości rynkowych
danej firmy) w tym BCG, cykl życia produktu.

Metoda SWOT

Jest

metodą

analizy

atutów

i

słabości

Jest

metodą

analizy

atutów

i

słabości

przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń

przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń

stwarzanych przez otoczenie. Nazwa

stwarzanych przez otoczenie. Nazwa

SWOT

SWOT

jest

jest

akronimem angielskich słów strengths (mocne

akronimem angielskich słów strengths (mocne

strony) , weaknesses (słabe strony) , opportunities

strony) , weaknesses (słabe strony) , opportunities

(szanse ) i threats (zagrożenia).

(szanse ) i threats (zagrożenia).

Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną

Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną

( okazje i zagrożenia), czyli analizę tych obszarów na

( okazje i zagrożenia), czyli analizę tych obszarów na

zewnątrz przedsiębiorstwa, które wpływają na jego

zewnątrz przedsiębiorstwa, które wpływają na jego

funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli i

funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli i

analizę wewnętrzną (silne i słabe strony), czyli

analizę wewnętrzną (silne i słabe strony), czyli

obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i

obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i

możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.

możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.

Ocena silnych i słabych stron

firmy

Stanowi w zasadzie ocenę potencjału, jakim ta
firma dysponuje. Można jej dokonać, badając
zasoby

przedsiębiorstwa

w

przekroju

funkcjonalnym, a więc rozpatrując takie zakresy
działalności, jak:



marketing,



produkcja,



finanse,



personel,



badania i rozwój.

Szanse i zagrożenia

występujące w otoczeniu

Można badać na dwa sposoby, tj. rozpatrując

elementy otoczenia w ujęciu przedmiotowym lub
podmiotowym.

W pierwszym przypadku bada się czynniki

ekonomiczne, prawne, demograficzne, społeczne,
kulturowe, techniczne i ekologiczne.

W drugim - konsumentów, dostawców, konkurentów

istniejących i potencjalnych, kooperantów, agendy
rządowe i inne ośrodki władzy, organizacje społeczne,
stowarzyszenia branżowe, społeczności lokalne, media
itd., pod kątem ich wpływu na przedsiębiorstwo.

Przykład analizy SWOT

Przykład analizy SWOT

MOCNE STRONY

 „Przebojowy” produkt
 Nowoczesna technologia ( zakup licencji)
 Nowa struktura organizacyjna
 Dobrze przygotowana młoda kadra
 Wysoki poziom badań rozwojowych i

technologicznych

 Dobre powiązania z dostawcami i odbiorcami

SŁABE STRONY

 Słabo rozwinięta sieć sprzedaży i serwisu
 Relatywnie niska jakość usług
 Brak badań rynku i skutecznego marketingu
 Silne uzależnienie od jednego produktu
 Duże zamrożenie kapitału w zapasach i

wyrobach gotowych

 Niesprawny system komunikacji

SZANSE

 Stabilizacja gospodarcza kraju
 Otwarcie się rynków zagranicznych na polskie

produkty

 Dopływ zachodniej technologii i kapitału
 Prywatyzacja przedsiębiorstw
 Powstanie rynku pracy i kapitałowego
 Potanienie kredytów

ZAGROŻENIA

 rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna
 Zwiększone wymagania klientów
 Pojawienie się atrakcyjnych substytutów
 Mała siła nabywcza społeczeństwa
 Wzrost rygorów ochrony środowiska
 Zniesienie barier celnych

Macierz BCG

Macierz BCG

Została ona skonstruowana na podstawie dwóch
zmiennych:

 względnego udziału w rynku

, który może być

określony przez stosunek sprzedaży produktów
danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży
analizowanych produktów na danym rynku bądź
do sprzedaży jednego lub kilku wybranych
produktów konkurencyjnych;

 tempa wzrostu sprzedaży

, do określenia którego

najczęściej stosuje się przeciętny roczny wzrost
sprzedaży w cenach stałych lub cenach bieżących;

Pola macierzy BCG

Pola macierzy BCG

Względny udział w rynku

wysoki

niski

GWIAZDY

ZNAKI

ZAPYTANIA

(TRUDNE DZIECI)

Stopa

wzrostu

rynku

wysoka

niska

DOJNE

KROWY

PSY

Idealna struktura

asortymentowa

Powinna obejmować:

 odpowiednią liczbę gwiazd, które w

przyszłości zamienią się w ustabilizowane
dojne krowy,

 dostateczną

liczbę

dojnych

krów,

finansujących rozwój innych produktów;

 pewną liczbę znaków zapytania, które

dzięki dużym nakładom finansowym mogą
się zmienić w przyszłości w gwiazdy,

 brak psów, które nie generują gotówki.

Macierz BCG

Macierz BCG

Znając swoją strukturę asortymentową,

przedsiębiorstwo może wyznaczyć dla każdej
jednostki strategicznej cele, strategie i budżet.
Wyróżnia się tu:



inwestowanie (build)



utrzymywanie (hold)



zebranie żniw (harvest)



wycofanie się (divest

Cykl życia produktu

Cykl życia produktu

Istnienie cyklu życia produktu wiąże się ze

Istnienie cyklu życia produktu wiąże się ze

starzeniem fizycznym i ekonomicznym wyrobów.

starzeniem fizycznym i ekonomicznym wyrobów.

Starzenie fizyczne ma miejsce, gdy materiały,

Starzenie fizyczne ma miejsce, gdy materiały,

z których wyroby są wykonane, tracą swe

z których wyroby są wykonane, tracą swe

właściwości, natomiast starzenie ekonomiczne

właściwości, natomiast starzenie ekonomiczne

jest głównie skutkiem pojawienia się na rynku

jest głównie skutkiem pojawienia się na rynku

nowych,

doskonalszych

wyrobów,

lepiej

nowych,

doskonalszych

wyrobów,

lepiej

zaspokajających określone potrzeby.

zaspokajających określone potrzeby.

Jest

to

pożyteczny

schemat,

który

menedżerowie mogą wykorzystać do lepszego
zrozumienia zmian popytu na produkt.

Cykl życia produktu

Cykl życia produktu

duże Etapy

małe

Czas

Implementacja strategii

 ustalenie

wynikających

z

planu

strategicznego planów operacyjnych i
konkretnych zadań ilościowych;

 przypisanie zadań określonym jednostkom

wykonawczym i ustalenie terminów ich
realizacji (harmonogramu zadań);

 potwierdzenie,

czy

plan

strategiczny

znajduje

pokrycie

w

budżecie

oraz

ustalenie

budżetów

cząstkowych

dla

poszczególnych

jednostek

przedsiębiorstwa;

Implementacja strategii

 określenie i pozyskanie niezbędnych zasobów

(rzeczowych, finansowych i personalnych);

 przystosowanie struktury organizacyjnej do

potrzeb nowej strategii;

 stworzenie w przedsiębiorstwie odpowiedniej

kultury

strategicznej

m.in.

poprzez

informowanie i przekonywanie pracowników do
wprowadzanych

zmian

oraz

stworzenie

atmosfery sprzyjającej proponowaniu przez
nich własnych rozwiązań;

 opracowanie systemów motywacji i kontroli

związanych z realizacją obranej strategii.

TYPY STRATEGII



Strategie ofensywne mogą być stosowane przez
stosunkowo silne przedsiębiorstwa, które uzyskały
przewagę konkurencyjną lub przez takie, które
mając

szczególne

atuty

(wyróżniające

kompetencje) wchodzą na już opanowane rynki
Strategie te nastawione są na rozwój.



Strategie defensywne polegają na obronie
zajmowanych już pozycji i ich umacnianiu albo na
wycofywaniu się z rynku, przy wykorzystaniu
wszelkich szans rynkowych, jakie jeszcze istnieją w
danym sektorze.

TYPY STRATEGII

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

- kierunek działania

wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta
organizacja będzie konkurować. Wyróżniamy tu:



Strategia wzrostu

- strategia, w której organizacja zmierza do

zwiększenia skali swoich operacji; może przybierać postać
zwiększenia

przychodów

ze

sprzedaży,

zwiększenia

liczby

pracowników lub zwiększenia udziału w rynku.



Strategia stabilizacji

– strategia , którą najlepiej charakteryzuje

brak istotnych zmian. Organizacja nadal obsługuje ten sam rynek i
tych samych klientów, utrzymując swój udział w rynku.



Strategia redukcji

– strategia stosowana przez firmę zmniejszającą

swoje rozmiary, będąca zazwyczaj w środowisku firm upadających.



Strategia restrukturyzacji

– strategia nastawiona na zmiany, które

mogą wyprowadzić firmę z kryzysu lub przyczynić się do jej rozwoju.

TYPY STRATEGII

Strategia

na

poziomie

autonomicznej

jednostki

gospodarczej

-

strategia

koncentrująca się na sposobie, w jakim
organizacja będzie konkurowała na każdym z
wybranych obszarów działania
Wybór generalnej strategii określa warunki
działania całej organizacji. Następnie każda
jednostka musi przełożyć tę strategię na zbiór
strategii,

które

zapewnią

przewagę

konkurencyjną. To przede wszystkim rożne
strategie konkurencyjne.

TYPY STRATEGII

Zaliczamy tu:



strategia przywództwa pod względem
kosztów

– strategia, w której organizacja dąży

do zajęcia pozycji producenta o najniższych
kosztach w swoim sektorze



strategia zróżnicowania

– strategia, w której

organizacja dąży do wyjątkowości w swoim
sektorze na szerokim rynku



strategia koncentracji

– strategia, w której

organizacja dąży do wyjątkowości w swoim
sektorze na wąskim rynku

TYPY STRATEGII

Strategia na poziomie funkcjonalnym

- strategia

koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie
konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.
To strategie określonego obszaru działalności wyróżniamy

tu:



strategia marketingowa

– zajmuje się takimi

sprawami, jak techniki promocyjne które zostaną
zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji
oraz ogólny wizerunek firmy



strategia finansowa

– określająca strukturę kapitałową

organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania
aktywami oraz politykę dywidendy

TYPY STRATEGII

 strategia produkcyjna

– zajmuje się

problemami jakości, wydajności i techniki

 strategia zasobów ludzkich

– zajmuje się

takimi problemami jak: wynagrodzenia,
dobór kadr, ocena wyników oraz innymi
aspektami zasobów ludzkich.

 strategia badawczo – rozwojowa

–

koncentruje się na sprawach rozwoju
produktu,

licencjonowaniu

i

wysiłku

innowacyjnego organizacji.

Proces podejmowania

decyzji



Podejmowanie decyzji - akt wyboru jednej
możliwości spośród ich zestawu.



Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie
i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej,
zidentyfikowanie alternatywnych możliwości,
wybór “najlepszej" z nich i wprowadzenie jej
w życie.

Rodzaje decyzji

Rodzaje decyzji

 Decyzje zaprogramowane - decyzje

mające

kompletną

strukturę

lub

powtarzające się z pewną częstotliwością
(albo i jedno, i drugie)

 Decyzje niezaprogramowane - decyzje o

niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane
znacznie

rzadziej

niż

decyzje

zaprogramowane.

Warunki podejmowania

Warunki podejmowania

decyzji

decyzji

Osoba podejmująca decyzję

działa w warunkach

pewności

ryzyka

niepewności

poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji

niskie

średnie

wysokie

Warunki podejmowania

Warunki podejmowania

decyzji

decyzji



stan pewności - sytuacja, w której podejmujący
decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności
dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.



stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność
poszczególnych możliwości i związane z każdą z
nich potencjalne korzyści i koszty są znane z
pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.



stan niepewności - sytuacja, w której
podejmujący

decyzję

nie

zna

wszystkich

możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z
nich ani ich możliwych konsekwencji.

Etapy procesu

Etapy procesu

racjonalnego

racjonalnego

podejmowania decyzji

podejmowania decyzji

Krok

Szczegóły

Przykład

1. Rozeznanie i zdefiniowanie

sytuacji (zbieranie

informacji)

Jakiś bodziec wskazuje na

konieczność podjęcia decyzji. Bo-

dziec ten może być pozytywny

lub negatywny.

Kierownik zakładu zauważa 5-
procentowy wzrost fluktuacji
załogi.

2. Identyfikacja alternatywnych

możliwości.

Pożądane są zarówno możliwości

oczywiste, jak i twórcze.
Ogólnie rzecz biorąc, im

ważniejsza decyzja, tym więcej

wariantów należy podać.

Kierownik zakładu może

zwiększyć płace, premie lub

zmienić normy rekrutacji.

3. Ocena wariantów.

Każdy wariant podlega ocenie
z punktu widzenia wykonalności,

wystarczalności i następstw.

Może się okazać, że wzrost
premii nie jest możliwy. Wzrost
płac i zmiana norm rekrutacji
mogą spełnić wszystkie

warunki.

3. Wybór najlepszego
wariantu

Należy ocenić wszystkie elementy

sytuacji i wybrać wariant, który

najlepiej pasuje do sytuacji

menedżera.

Zmiana norm rekrutacji może
dopiero po dłuższym czasie
wpłynąć na zmniejszenie

fluktuacji, trzeba więc podnieść
płace.

Etapy procesu

Etapy procesu

racjonalnego

racjonalnego

podejmowania decyzji

podejmowania decyzji

5. Wdrożenie wybranego
wariantu.

Wybrany wariant zostaje

wdrożony w systemie organizacji.

Kierownik zakładu może

potrzebować zezwolenia centrali
firmy. Dział kadr ustala nową
strukturę płac.

6. Obserwacja wyników i
ocena

W jakimś momencie menedżer
powinien ocenić zakres, w jakim

wariant wybrany w kroku 4 i

wdrożony w kroku 5 sprawdza się

w praktyce.

Kierownik zakładu zauważa, że
po sześciu miesiącach nastąpił
spadek fluktuacji załogi do po
przedniego poziomu.

Organizowanie

to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie

najlepiej pogrupować działania i zasoby
organizacji.

Wynikiem

realizacji

funkcji

organizowania jest struktura organizacyjna.

Struktura

organizacyjna

to układ i wzajemne zależności między częściami

to układ i wzajemne zależności między częściami

składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna określa tu stosowany przez

Struktura organizacyjna określa tu stosowany przez

nią podział pracy i pokazuje powiązania między

nią podział pracy i pokazuje powiązania między

różnymi funkcjami i czynnościami, w pewnym sensie

różnymi funkcjami i czynnościami, w pewnym sensie

wskazuje też na stopień specjalizacji pracy, opisując

wskazuje też na stopień specjalizacji pracy, opisując

jednocześnie

strukturę

hierarchii

i władzy

jednocześnie

strukturę

hierarchii

i władzy

w organizacji

oraz

przedstawiając

układ

w organizacji

oraz

przedstawiając

układ

odpowiedzialności. Zapewnia także trwałość

odpowiedzialności. Zapewnia także trwałość

i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie,

i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie,

mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych

mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych

osób,

oraz

skoordynowanie

jej

stosunków

osób,

oraz

skoordynowanie

jej

stosunków

z otoczeniem.

z otoczeniem.

Elementy struktury

organizacyjnej

 stanowiska

pracy,

najczęściej

wymieniane

typologie

wyodrębniają

stanowiska

robotnicze

(produkcyjne)

i

nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze,
sztabowe i wykonawcze

 komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na:

-

charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w
administracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze
produkcji,

-

miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych
szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy,
ośrodki)

 szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania,

średni i niższy szczebel zarządzania.

Wyróżnia się trzy

podstawowe zależności



połączenia

połączenia

–

–

relacje podobieństwa lub

relacje podobieństwa lub

współwystępowania elementów

współwystępowania elementów

organizacji;

organizacji;



uzależnienia –

uzależnienia –

relacje zależności

relacje zależności

jednego elementu od drugiego;

jednego elementu od drugiego;

Więzi organizacyjne

 więzi służbowe (hierarchiczne) – zachodzące na tle

rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a  ich istotą jest
zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym.

 więzi funkcjonalne – zachodzące na tle zróżnicowania

kompetencji zawodowych.

 więzi techniczne – zachodzące na tle podziału pracy

i wyrażają

się

przepływem

zasileń

materialno

–

energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy
w procesie pracy;

 więzi informacyjne – zachodzące na tle wymiany

informacji

i nakładające

na

wszystkich

uczestników

organizacji

obowiązek

wzajemnego,

dwustronnego

przekazywania informacji.

ETAPY

ETAPY

ORGANIZOWANIA

ORGANIZOWANIA

Ustalenie zakresu zadań

Podziała zadań na stanowiska

Łączenie stanowisk w grupy

Budowa mechanizmów koordynacji

Kontrola sprawności organizacji i jej korygowanie

Działania konstrukcyjne

struktury

organizacyjnej

 projektowanie stanowisk pracy;

 grupowanie stanowisk pracy;
 ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy

poszczególnymi stanowiskami pracy – rozpiętość
kierowania;

 rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy

poszczególne stanowiska pracy (centralizacja czy
decentralizacja władzy);

 koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami

pracy;

 zróżnicowanie stanowisk pracy;
 formalizacja działań.

Projektowanie

stanowisk pracy

Polega na określeniu zakresu obowiązków pracownika.

Podział pracy

może mieć charakter

ilościowy

i jakościowy

. Ten pierwszy polega na rozdzieleniu

między pewną grupę osób zadań przekraczających
możliwości jednego człowieka, jednakże każda osoba
wykonuje taką samą czynność, drugi zaś polega na
rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności,
zabiegi), różniące się od siebie. Wynikiem
jakościowego podziału pracy jest specjalizacja
rozumiana, jako zakres, w jakim ogólne zadanie
organizacji zostaje podzielone na mniejsze części
składowe.

Korzyści specjalizacji

zadań

Wymiar korzyści

Rodzaj korzyści

Zastosowanie rutynowej technologii
Wykorzystanie wyspecjalizowanych urządzeń

technicznych
Pełne wykorzystanie specjalistycznych

kwalifikacji zatrudnionych
Oszczędność czasu

Ekonomia skali

Wzrost wydajności produkcji

Wymiar indywidualny

Nabywanie wprawy

Negatywne skutki

Negatywne skutki

specjalizacji zadań

specjalizacji zadań

Lp.

Negatywne skutki specjalizacji

1. „Despecjalizacja” wykonawców
2. Monotonia wywołująca znużenie fizyczne i psychiczne
3. Trudność dostrzeżenia przez szeregowych pracowników

związku między wykonywaną przez nich pracą, a celami

organizacji

4. Trudności w przekwalifikowaniu się pracowników i adaptacji

do działalności innego typu

Alternatywne podejścia

w stosunku do

specjalizacji

 rotacja

między

stanowiskami

pracy

-

alternatywa

dla

specjalizacji,

zakładająca

systematyczne przechodzenie pracowników z
jednego stanowiska do drugiego.

 rozszerzenie stanowiska pracy

- alternatywa

dla

specjalizacji,

zakładająca

przydzielenie

pracownikowi

większej

liczby

zadań

do

wykonania.

Alternatywne podejścia

w stosunku do

specjalizacji



wzbogacenie stanowiska pracy

-alternatywa w

stosunku do specjalizacji, zakładająca zarówno
zwiększenie

liczby

zadań

wykonywanych

przez

robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad
stanowiskiem pracy.



zespoły robocze

- alternatywa dla specjalizacji

stanowiska pracy, pozwalająca całej grupie na
zaprojektowanie

systemu

pracy,

który

będzie

wykorzystywany

do

wykonywania

wzajemnie

powiązanych zadań.

Grupowanie stanowisk

pracy

proces łączenia w grupy stanowisk pracy
zgodnie z pewnym logicznym układem.
Elementy organizacji mogą być grupowane
według

następujących

kryteriów:

funkcji

realizowanej w organizacji, według rynku,
klientów oraz lokalizacji przestrzennej.

Grupowanie stanowisk

pracy

 grupowanie według wyrobu

- grupowanie

działalności wokół produktów lub grup produktów.

 grupowanie

funkcjonalne

-grupowanie

stanowisk wymagających tych samych lub
podobnych czynności.

 grupowanie według klientów

- grupowanie

czynności w celu reagowania i wzajemnego
oddziaływania ze specyficznymi klientami lub
grupami klientów.

 grupowanie według lokalizacji

- grupowanie

stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc
lub obszarów geograficznych.

Ustalenie stosunków

podporządkowania

(hierarchii)

związane

jest

ściśle

z trzema

czynnikami,

tzw.:

optymalną

rozpiętością kierowania, dążeniem
do jedności kierowania oraz z regułą
drogi służbowej

.

Czynniki wywierające

wpływ na rozpiętość

kierowania

Lp.

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania

1.

Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym

szersza jest potencjalna rozpiętość)

2.

Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest

potencjalna rozpiętość)

3.

Zakres pracy kierownika innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy
potencjalny zasięg)

4.

Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg)

5.

Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy

potencjalny zasięg)

6.

Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym

szerszy potencjalny zasięg)

7.

Częstość występowania nowych problemów ( im większa, tym węższy

potencjalny zasięg)

8.

Preferencje przełożonych i podwładnych

Rozkład władzy

Delegowanie uprawnień - proces, w toku
którego menedżer powierza innym część swych
obowiązków i uprawnień.

KROK 1 KROK 2 KROK 3

Przydzielenie obowiązków Przyznanie uprawnień Stworzenie odpowiedzialności

za wyniki

Menadżer Menadżer Menadżer

Podwładny Podwładny Podwładny

Rozkład władzy

 decentralizacja

to

proces

systematycznego delegowania władzy i
autorytetu w ramach organizacji ku
menedżerom

średniego

i

niższego

szczebla.

 centralizacja

to

proces

systematycznego utrzymywania władzy i
autorytetu

w

rękach

menedżerów

wyższego szczebla.

Koordynacja

Koordynacja

Koordynacja

to proces integrowania działań

różnych wydziałów organizacji.

Im większa jest współzależność pomiędzy
wydziałami, tym większy jest zakres koordynacji
niezbędnej do skutecznego wypełniania przez
nie tych funkcji.

Koordynacja

Koordynacja

Istnieją trzy główne formy współzależności:

 współzależność sumująca się

jest najniższym szczeblem

współzależności. Jednostki o takiej współzależności
działają przy niewielkim zakresie interakcji produkcja
jednostek sumuje się na poziomie organizacji.

 we współzależności sekwencyjnej

produkt jednej

jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na
podobieństwo kolejnych ogniw łańcucha. Stwarza to
umiarkowaną współzależność.

 współzależność wzajemna

występuje wówczas, gdy ma

miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy
jednostkami. Jest to niewątpliwie najbardziej złożona
forma.

Koordynacja

Koordynacja

Do najbardziej przydatnych narzędzi utrzymania
koordynacji współzależnych jednostek zaliczamy

 hierarchię organizacyjną,
 reguły i procedury,
 role łącznikowe,
 zespoły zadaniowe
 wydziały integracyjne

Zróżnicowanie stanowisk

Zróżnicowanie stanowisk

Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury
organizacyjnej jest rozróżnienie pomiędzy
stanowiskami liniowymi i sztabowymi.

 Stanowiska liniowe

to stanowiska na

bezpośredniej

linii

podporządkowania,

odpowiedzialne

za

realizację

celów

organizacji.

 Stanowiska

sztabowe

mają

służyć

stanowiskom liniowym doświadczeniem,
radą i wsparciem.

Formalizacja działań

Formalizacja działań

Proces formalizacji struktury
organizacyjnej

zmierza

do

utrwalenia

relacji

miedzy

elementami organizacji i zachowań
ludzi,

przyczyniających

się

najlepszej

realizacji

celów

organizacji

i utrzymywanie

jej

wysokiej efektywności działania.

Zalety i mankamenty

formalizacji działalności

mało zmienne otoczenie i wynikająca z tego

powtarzalność i rutynizacja procesów transformacji
konieczność ujednolicenia postępowania

uczestników organizacji w dużej skali i

w warunkach rozproszenia terytorialnego
wymogi technologiczne ograniczające dowolność

zachowań ludzkich

Korzystny wysoki

poziom formalizacji

niskie kwalifikacje uczestników organizacji
złożone i zmienne otoczenie wymagające

elastycznego i zindywidualizowanego reagowania

organizacji jako całości i jej poszczególnych

uczestników
nie zrutynizowana technologia zmieniająca się

w zależności od zmiany zadań

Korzystny niski

poziom formalizacji

wysokie kwalifikacje i aktywna postawa

uczestników organizacji

Typy struktur

Typy struktur

organizacyjnych

organizacyjnych

ze względu na

ze względu na

stopień spiętrzenia kierowania

stopień spiętrzenia kierowania

, tj. liczbę szczebli

, tj. liczbę szczebli

kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się:

kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się:


strukturę smukłą;

strukturę smukłą;



strukturę płaską;

strukturę płaską;

ze względu na

ze względu na

rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych

rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych

, wyróżnia się

, wyróżnia się

tzw. struktury hierarchiczne, do których należą:

tzw. struktury hierarchiczne, do których należą:


struktura liniowa;

struktura liniowa;



struktura funkcjonalna;

struktura funkcjonalna;



struktura sztabowo – liniowa;

struktura sztabowo – liniowa;

ze względu na

ze względu na

zdolności przystosowawcze

zdolności przystosowawcze

do zmiennego otoczenia

do zmiennego otoczenia

,

,

wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się:

wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się:


strukturę dywizjonalną;

strukturę dywizjonalną;



strukturę zadaniową (projektowa);

strukturę zadaniową (projektowa);



strukturę macierzową

strukturę macierzową



strukturę procesową

strukturę procesową

Struktura liniowa

Kierownik

naczelny

Kierownik A

Kierownik B

Kierownik C

W

Y

K

O

N

A

W

C

Y

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna

Kierownik

naczelny

Kierownik

Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik

mistrz produkcji mistrz remontów mistrz kontroli mistrz wysyłki

W Y K O N A W C Y

Struktura liniowo -

Struktura liniowo -

sztabowa

sztabowa

Kierownik

naczelny

Kierownik A Kierownik B Kierownik C

W Y K O N A W C Y

Struktura dywizjonalana

Struktura dywizjonalana

Dyrektor generalny

Zastępca Zastępca Zastępca Zastępca Zastępca Zastępca
dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora
ds. zasobów ds. .organizacji ds. marketingu ds. produkcji ds. finansowych ds. badań
ludzkich i zarządzania i rozwoju

Kierownik Kierownik Kierownik

Dywizjonu A Dywizjonu B Dywizjonu C

Działalność A Działalność B Działalność C

(zaopatrzenie, produkcja, zbyt) (zaopatrzenie, produkcja, zbyt) (zaopatrzenie, produkcja, zbyt)

Struktura zadaniowa

Struktura zadaniowa

Kierownik zadania

Zespół zadaniowy

Specjaliści z zewnątrz

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

Dyrektor generalny

Administracja ogólna

Zastępca Zastępca Zastępca Zastępca

dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora

ds. zaopatrzenia ds. produkcji ds. finansów ds.marketingowych

p

r

Kierownik

z

Wyrobu A

e

u d

k m

Kierownik

ł i

Wyrobu B

a o

d t

Kierownik

o

Wyrobu C

w

y

u k ł a d f u n k c j o n a l n y

Struktura procesowa

Czynniki wpływające na

Czynniki wpływające na

strukturę organizacyjną

strukturę organizacyjną

Optymalny projekt dla danej organizacji

Optymalny projekt dla danej organizacji

zależy od następujących czynników:

zależy od następujących czynników:



celów i strategii organizacji;

celów i strategii organizacji;



ludzi i kultury organizacyjnej;

ludzi i kultury organizacyjnej;



techniki;

techniki;



otoczenia;

otoczenia;



rozmiarów organizacji

rozmiarów organizacji



cyklu życia organizacji

cyklu życia organizacji

Wpływ otoczenia

Wpływ otoczenia



Organizacja

mechanistyczna

Organizacja

mechanistyczna

występuje

występuje

zazwyczaj w stabilnym otoczeniu, w warunkach

zazwyczaj w stabilnym otoczeniu, w warunkach

wolnych

od

niepewności,

a strukturę

wolnych

od

niepewności,

a strukturę

działalności organizuje się w sposób raczej

działalności organizuje się w sposób raczej

przewidywalny

za

pomocą

reguł,

przewidywalny

za

pomocą

reguł,

wyspecjalizowanych

stanowisk

pracy

wyspecjalizowanych

stanowisk

pracy

i scentralizowanej władzy formalnej.

i scentralizowanej władzy formalnej.



Organizacja

organiczna

Organizacja

organiczna

występuje

zaś

występuje

zaś

w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym,

w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym,

w którym ciągłe zmiany i niepewność zwykle

w którym ciągłe zmiany i niepewność zwykle

dyktują znacznie wyższy poziom płynności

dyktują znacznie wyższy poziom płynności

i elastyczności.

i elastyczności.

Zależności między wielkością

organizacji a strukturą

organizacyjną



przedsiębiorstwa małe (

przedsiębiorstwa małe (

obszar specjalizacji) –

obszar specjalizacji) –

przedsiębiorca łączy wszystkie funkcje menedżerskie,

przedsiębiorca łączy wszystkie funkcje menedżerskie,

rzeczowe i wykonawcze;

rzeczowe i wykonawcze;



przedsiębiorstwa średnie

przedsiębiorstwa średnie

(obszar pogłębionego podziału

(obszar pogłębionego podziału

pracy, specjalizacji i delegowania uprawnień) – struktura

pracy, specjalizacji i delegowania uprawnień) – struktura

sztabowo – liniowa;

sztabowo – liniowa;



przedsiębiorstwa duże jednobranżowe

przedsiębiorstwa duże jednobranżowe

(obszar

(obszar

funkcjonalizacji) – struktura organizacyjna w postaci

funkcjonalizacji) – struktura organizacyjna w postaci

“systemu pionów scalonych”;

“systemu pionów scalonych”;



przedsiębiorstwa duże wielobranżowe

przedsiębiorstwa duże wielobranżowe

(obszar

(obszar

decentralizacji federacyjnej) – dywizjonalna struktura

decentralizacji federacyjnej) – dywizjonalna struktura

organizacyjna;

organizacyjna;



przedsiębiorstwa wielkie – koncerny

przedsiębiorstwa wielkie – koncerny

(obszar kooperacji

(obszar kooperacji

i integracji).

i integracji).

Cykl życia organizacji

Cykl życia organizacji to naturalna sekwencja
etapów przez które przechodzi większość
organizacji.

 narodziny i walka o przetrwanie:
 faza młodości i dynamicznego wzrostu;
 faza dojrzałości.

Cykl życia organizacji

Często wyróżnia się w rozwoju firmy trzy

stopnie:

 stopień I

- powstanie firmy w celu

realizacji pomysłu przedsiębiorcy;

 stopień II

- zastąpienie przedsiębiorcy

przez

zespół

menedżerów

wyspecjalizowanych funkcjonalnie;

 stopień

III

-

prowadzenie

przez

korporację działalności w wielu sektorach,
oferowanie różnorodnych wyrobów.

Kluczowe czynniki występujące

w procesie zarządzania firmą na

poszczególnych etapach jej

rozwoju

Kryterium

Etap I

Etap II

Etap III

Główny problem

przeżycie i wzrost,

wzrost, racjonalizacja
działalności, ekspansja

kontrola dużych,
zróżnicowanych zasobów,
powiernictwo.

Cel

osobiste i subiektywne,

zyski i funkcjonalne
obszary

zyski, dochody z udziałów

Strategia

ukryta i osobista,
wykorzystywanie okazji

działania zorientowane
funkcjonalnie, strategia

wzrost i dywersyfikacja.

struktura
organizacyjna

mało sformalizowana,
one man show

sztabowo-liniowa.
funkcjonalna.

Podział pionowy,
zdecentralizowane grupy
operacyjne.

System kontroli

osobista, subiektywna
kontrola. oparta na
prostych obliczeniach,
(codzienne obserwacje i
pomiary.

wiele osób
kontrolujących , rozwój
kontroli strukturalnej,

złożony system formalny.

Kluczowe mierniki
i wskaźniki

kryteria osobiste,
skuteczność,

kryteria wewnętrzne i
funkcjonalne,

bezosobowe,
odpowiedzialność społeczna.

.System nagród i
kar

nieformalny i osobisty,
subiektywny,

bardziej rozbudowany,

sformalizowany i
zróżnicowany.

Motywowanie

to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie
zachowują się w określony sposób.

Motywacja

do

pracy

(jako

stan

ukształtowany na skutek skomplikowanego
wewnętrznego procesu w psychice człowieka)
jest efektem motywowania pracowników ze
strony przełożonych.

Schemat motywacyjny

Potrzeba Poszukiwanie sposobów Wybór zachowania

(brak) zaspokojenia potrzeby pozwalającego

zaspokoić potrzebę

Określenie przyszłych potrzeb Ocena stopnia

i poszukiwanie (wybór) zaspokojenia potrzeby

sposobu ich zaspokojenia

Podejścia do

motywowania



podejście tradycyjne

- zakładało, że główną powszechną

siłą motywacyjną jest pieniądz. oraz że dla większości
ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym, a dochód pieniężny
jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej
pracy.



podejście od strony stosunków międzyludzkich

-

zakładało, że pracownik odczuwa potrzebę, by być
użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że
potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze.



podejście od strony zasobów ludzkich

- zakłada, że

sam udział w organizacji ma wartość zarówno dla
pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje,
że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału
prawdziwego, a nie tylko pozornego.

Współczesne podejścia

do motywowania

 podejście do motywowania od strony treści

- próbujące

odpowiedzieć na pytanie: Jakie czynniki motywują ludzi do
pracy? (hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria
dwuczynnikowa, jednostkowe potrzeby ludzkie)

 podejście do motywowania od strony procesu

-

koncentrujące się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają
pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i
jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów
(teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości)

 podejście do motywowania oparte na koncepcji

wzmocnienia

- zgodnie z którym zachowanie wywołujące

nagrody

będzie

prawdopodobnie

powtarzane,

a

prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających
za sobą karę jest mniejsze (stosowanie kar i nagród)

Hierarchia potrzeb

Masłowa

Ogólne przykłady Przykłady w organizacji

Osiągnięcia Potrzeby Ambitna
samorealizacji praca

Status Potrzeby szacunku Stanowisko
służbowe(tytuł)
Przyjaźń Potrzeby przynależności Przyjaciele
w pracy
Stabilność Potrzeby bezpieczeństwa System
emerytalny
Żywność Potrzeby fizjologiczne Płaca
podstawowa

Teorii motywacji ERG

teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Maslowa
na trzy szczeble.

Potrzeby egzystencji

odpowiadają potrzebom

fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

Potrzeba

kontaktów społecznych

koncentruje się na związkach ludzi z

ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynależności i
szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych).

Potrzeba wzrostu (czy rozwoju),

najwyższy szczebel, obejmuje

potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.
Teoria ERG:

 sugeruje, ze ludzkie działanie może być wywołane

jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.

 obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w

koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.

Teoria dwuczynnikowa

opracowana przez Herzberga zakłada

istnienie dwóch różnych wymiarów
motywacji:



jednego sięgającego od zadowolenia
do jego braku



i drugiego sięgającego od
niezadowolenia do jego braku

.

Teoria dwuczynnikowa

Zadowolenie Brak zadowolenia

Czynniki motywacji

 osiągnięcia

 uznanie

 sama praca

 odpowiedzialność

 awanse i rozwój

Niezadowolenie Brak niezadowolenia

Czynniki higieny

 przełożeni

 warunki pracy

 stosunki interpersonalne

 płaca i bezpieczeństwo

 polityka i administracja firmy

Jednostkowe potrzeby

ludzkie

 potrzeba osiągnięć

- pragnienie osiągnięcia

celu lub wykonania zadania w sposób
bardziej skuteczny niż w przeszłości.

 potrzeba afiliacji

- pragnienie ludzkiego

towarzystwa i akceptacji.

 potrzeba władzy

- pragnienie wywierania

wpływu na innych i kontrolowania swojego
otoczenia.

Podejście od strony

Podejście od strony

procesu

procesu

Teoria oczekiwań - sugeruje, że motywacja zależy od dwóch
czynników — od tego, jak silnie czegoś pragniemy, oraz od
oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom.
Przyjmuje się, że :

 zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących

w jednostce i otoczeniu.

 ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i

celów.

 wreszcie, zakłada się również, ze ludzie dokonują wyboru

spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się
na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie
będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań



Oczekiwania jednostkowe

. Najważniejsze elementy modelu

Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie
prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą
wyniki oraz że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną
wartość.



Wartościowość

- indeks pokazujący siłę pożądania przez daną

osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność wyniku dla jednostki).



Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku

- indywidualnie

postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego
wysiłku wyższymi osiągnięciami.



Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy

-

indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do
konkretnego wyniku.

Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań

Do wywołania motywowanego zachowania muszą być
spełnione trzy warunki.

 Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku

musi być większy od zera (dana osoba musi
być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje
wyższymi osiągnięciami).

 Również oczekiwana proporcja wyniku do

osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba
musi być przekonana, że jeżeli uzyska lepsze
osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą
określone wyniki).

Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości



głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej
w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich
osiągnięciami w pracy.

Sprawiedliwość

to

indywidualnie postrzegane traktowanie danej
osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie
równości.



Teoria sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki
w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując
ich relację z odpowiednią proporcją u innych. Ci
“inni" to może być jeden z członków grupy roboczej
lub średnia grupowa, lub jakiś wynik łączny.

Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości

Proces porównywania wygląda następująco:

?

wyniki (my) wyniki (inni)

nakłady (my) nakłady (inni)

W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje:

 dany pracownik może mieć poczucie, że jego

wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone,

 zbyt nisko
 lub zbyt wysoko.

Teoria wzmocnienia

wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu zmiany
zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas
zachowań nie zmienionych. Zgodnie z tą teorią
zachowanie

wywołujące

nagrody

będzie

prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo
powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę
jest mniejsze.
Menedżerowie mogą korzystać z czterech
podstawowych rodzajów wzmocnienia:

wzmocnienia

pozytywnego, unikania, karania i eliminacji.

Dwa

rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują
zachowanie, a dwa — osłabiają je lub redukują.

Rodzaje wzmocnień

Rodzaje wzmocnień



Wzmocnienie pozytywne

- metoda wzmacniania

zachowania

przez

zapewnienie

nagród

albo

pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu.



Unikanie

- metoda wzmacniania zachowania, w której

pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z
postępowaniem odmiennym od pożądanego.



Kara

- oznacza osłabienie niepożądanych zachowań

przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo
niemiłymi następstwami



Eliminacja

- oznacza osłabienie zachowań

niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub
nieuznawanie przez menedżera

Rodzaje wzmocnień

Rodzaje wzmocnień

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór
odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.

 harmonogram o stałej częstotliwości

- zapewnia wzmocnienie

w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. w
postaci regularnej wypłaty tygodniówki.

 harmonogram o zmiennej częstotliwości

- zapewnia

wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci
sporadycznych odwiedzin przełożonego.

 harmonogram o stałym stosunku

- zapewnia wzmocnienie po

ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy
nimi upływa; np. premia przy co piątej wypłacie.

 harmonogram o zmiennym stosunku

- zapewnia wzmocnienie

po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych
pochwał przez przełożonego; jest to najmocniejszy system w
kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

System nagradzania

Formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których
definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Skuteczny system nagradzania powinien wykazywać

cztery główne

cechy

 musi on zaspokajać zapotrzebowanie jednostki w zakresie potrzeb

elementarnych.

 nagrody oferowane przez daną organizację powinny też wypadać

korzystnie w zestawieniu z nagrodami oferowanymi przez inne
organizacje.

 system nagradzania musi zapewnić sprawiedliwy rozkład nagród

w ramach organizacji.

 system nagradzania musi uwzględniać fakt, iż różni ludzie mogą

mieć różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać
różne ścieżki.

Wynagrodzenia

są podstawowym instrumentem motywowania
pracowników w większości przedsiębiorstw .
Obejmują one elementy

stałe

(płaca zasadnicza)

oraz

zmienne

(premia , nagrody pieniężne,

dodatek funkcyjny, dodatek stażowy i inne) oraz

różnego rodzaju świadczenia niepieniężne

(samochód służbowy, refninasowanie nauki itp.)

Funkcje wynagrodzeń

Funkcje wynagrodzeń



funkcję rynkową

funkcję rynkową

,

,

która polega na przyciąganiu atrakcyjnych

która polega na przyciąganiu atrakcyjnych

kandydatów do firmy i utrzymaniu ich w niej.

kandydatów do firmy i utrzymaniu ich w niej.



funkcję dochodową i kosztową

funkcję dochodową i kosztową

,

,

które są związane z funkcją rynkową.

które są związane z funkcją rynkową.

Istota funkcji dochodowej wyraża się w tym, iż wynagrodzenie stanowi

Istota funkcji dochodowej wyraża się w tym, iż wynagrodzenie stanowi

dla większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny rodzaj uzyskiwanych

dla większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny rodzaj uzyskiwanych

dochodów, które decydują o możliwościach nabywania dóbr, służących

dochodów, które decydują o możliwościach nabywania dóbr, służących

do zaspokajania różnych potrzeb. Owe wynagrodzenie, będące dla

do zaspokajania różnych potrzeb. Owe wynagrodzenie, będące dla

pracowników dochodem, jest dla firmy określonym składnikiem kosztów,

pracowników dochodem, jest dla firmy określonym składnikiem kosztów,

wpływającym tym samym na jej konkurencyjność na rynku.

wpływającym tym samym na jej konkurencyjność na rynku.



funkcję motywacyjną

funkcję motywacyjną

,

,

pracownicy oczekują, że ich praca znajdzie

pracownicy oczekują, że ich praca znajdzie

odzwierciedlenie w wynagrodzeniu

odzwierciedlenie w wynagrodzeniu



funkcję społeczną

funkcję społeczną

,

,

bowiem system wynagradzania pracowników

bowiem system wynagradzania pracowników

wywiera silny wpływ na całość relacji zachodzących w systemie

wywiera silny wpływ na całość relacji zachodzących w systemie

społecznym

organizacji,

chodzi

tu

min.

o stosunki

między

społecznym

organizacji,

chodzi

tu

min.

o stosunki

między

poszczególnymi

pracownikami,

jak

również

różnymi

grupami

poszczególnymi

pracownikami,

jak

również

różnymi

grupami

w organizacji

w organizacji

Płaca

j

j

est podstawową formą wynagrodzenia za pracę

est podstawową formą wynagrodzenia za pracę

,

,

pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za

pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za

wydatkowany w pracy czas i wysiłek.

wydatkowany w pracy czas i wysiłek.

Płaca może być wydawana w różnych formach:

Płaca może być wydawana w różnych formach:



forma czasowa

forma czasowa

–

–

pracownik otrzymuje wynagrodzenie

pracownik otrzymuje wynagrodzenie

za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie

za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie

konkretnie były w tym czasie jego wyniki.

konkretnie były w tym czasie jego wyniki.



forma premiowa

forma premiowa

-

-

jest to ruchoma część wynagrodzenia,

jest to ruchoma część wynagrodzenia,

uzależniona od wyników pracy, bowiem warunkiem

uzależniona od wyników pracy, bowiem warunkiem

uzyskania przez pracownika premii jest spełnienie

uzyskania przez pracownika premii jest spełnienie

wcześniej ustalonych kryteriów, które powinny być na

wcześniej ustalonych kryteriów, które powinny być na

tyle wymierne, by można je kontrolować.

tyle wymierne, by można je kontrolować.

Płaca



forma akordowa

forma akordowa

–

–

wyraża się w tym, iż pracownik opłacany jest

wyraża się w tym, iż pracownik opłacany jest

proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, co zapewnia

proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, co zapewnia

bezpośredni związek pomiędzy wydajnością pracy, a wysokością

bezpośredni związek pomiędzy wydajnością pracy, a wysokością

otrzymywanego wynagrodzenia.

otrzymywanego wynagrodzenia.



forma zadaniowa

forma zadaniowa

–

–

podstawą wynagrodzenia jest tu uzgodnione

podstawą wynagrodzenia jest tu uzgodnione

w formie umowy określone zadanie zlecane do wykonania

w formie umowy określone zadanie zlecane do wykonania

indywidualnym pracownikom lub zespołom pracowniczym.

indywidualnym pracownikom lub zespołom pracowniczym.



forma prowizyjna

forma prowizyjna

–

–

obliczana jest jako procent od transakcji

obliczana jest jako procent od transakcji

dokonanych przez pracownika.

dokonanych przez pracownika.



forma

kafeteryjna

forma

kafeteryjna

-

-

jej

istotą

jest

indywidualizacja

jej

istotą

jest

indywidualizacja

wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikom

wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikom

możliwości

możliwości

dokonywania wyboru sposobu rekompensaty ich wkładu

dokonywania wyboru sposobu rekompensaty ich wkładu

w funkcjonowanie firmy spośród oferowanego zestawu opcji,

w funkcjonowanie firmy spośród oferowanego zestawu opcji,

obejmujących zarówno świadczenia finansowe jak i rzeczowe.

obejmujących zarówno świadczenia finansowe jak i rzeczowe.

Bodźce niematerialne

mogą występować

zarówno w postaci:

 środków zachęty

, takich jak np. stwarzanie

pracownikom możliwości rozwoju zawodowego
i osobowego poprzez szkolenia, awanse,
dostęp do informacji czy stanowiąca wyzwanie
praca, pochwały, wyróżnienia, praca w
przedsiębiorstwie o wysokiej reputacji na
rynku, samorealizacja;

 środków perswazji

: konsultacje, współudział

w zarządzaniu czy właściwa komunikacja

 środków

przymusu

;

nakazy,

zakazy,

polecenia, normy regulaminy wewnętrzne

Przywództwo

Jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością.

Jako proces przywództwo

polega na użyciu

wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z
zamiarem

kształtowania

celów

grupy

lub

organizacji, motywowania zachowań nastawionych
na osiąganie tych celów oraz pomagania w
zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji.

Jako właściwość przewodzenie

jest zestawem

cech

przypisywanych

jednostkom,

które

są

postrzegane jako przywódcy.

Władza

To zdolność do wpływania na zachowania innych.

W

układzie

organizacyjnym

władza

(i

odpowiadający jej autorytet) występuje zazwyczaj
w

pięciu formach

:

władzy formalnej (autorytet formalny)
 władza nagradzania
władza wymuszania
władza odniesienia
władza ekspercka

Metody użycia władzy

 uprawomocnione

żądanie,

oparte

na

autorytecie formalnym.

 instrumentalne zastosowanie się, oparte na

teorii motywacji akcentującej wzmocnienie.

 przymus,
 racjonalna perswazja
 osobiste utożsamianie się
 inspirujący apel.
 zniekształcanie informacji

Podejścia do

przywództwa

 podejście kwalifikacyjne

- wywodzi się z badań

cech liderów. Podejście według cech przywódczych
zakładało istnienie pewnych podstawowych cech lub
zestawu cech, które wyróżniają przywódców

 podejście behawioralne

- zmierzało do określenia

zachowań charakterystycznych dla liderów

 podejście sytuacyjne

- zakłada, że właściwe

zachowanie przywódcze różni się w zależności od
sytuacji, zaczęto dążyć do znalezienia zależności
między

efektywnością

poszczególnych

stylów

kierowania a odmiennością uwarunkowań

Podejście kwalifikacyjne

Badania cech osobowych podzielono na:

 cechy

fizyczne,

takie

jak

wzrost,

atrakcyjność,

 cechy osobowości, takie jak agresywność,

wiara w siebie,

 umiejętność budowania relacji społecznych

dzięki takim zdolnościom, jak umiejętności
komunikacyjne, takt i urok osobisty,

 umiejętności zawodowe, takie jak zdolności

organizacyjne i planistyczne, podejmowanie
inicjatywy.

Podejście kwalifikacyjne

Lista najbardziej

popularnych cech

obejmuje:

1) pewność siebie,
2) ambicję, orientację na osiągnięcia i sukces,
3) asertywność,
4) zdolność do dominacji nad innymi,
5) tolerancję na stres,
6) upór i stanowczość,
7) inteligencję,
8) odwagę,
natomiast lista

umiejętności:

1) umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu,
2) kreatywność i innowacyjność,
3) takt i talenty dyplomatyczne,
4) sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania,
5) szybkie podejmowanie decyzji,
6) umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy.

Podejście behawioralne

W ramach koncepcji behawioralnej przeprowadzono bardzo wiele
badań dotyczących

stylów przywództwa

.

Naukowcy z uniwersytetu w Michigan, pod kierunkiem
Rensisa Likerta, zidentyfikowali dwie podstawowe formy
zachowań przywódczych:

zorientowane na zadania

- menedżerowie zwracają tu

baczną uwagę na pracę podwładnych, wyjaśniają procedury
robocze i żywo interesują się osiągnięciami pracowników.

zorientowane na ludzi

- menedżerowie interesują się tu

wypracowaniem spójnego zespołu roboczego i zapewnieniem,
by pracownicy byli zadowoleni z wykonywanej pracy.
Podstawową ich troską jest dobrobyt podwładnych.

Podejście behawioralne

Inni badacze Robert Blake i Jane Mouton utworzyli

siatkę

kierowniczą

. Siatka może być również uznana za model

przywództwa oparty na dwóch formach zachowania
przywódczego:

troski

o

ludzi

(przypominającej

zachowanie

zorientowane

na pracownika) to część siatki

kierowniczej zajmująca się ludzkimi aspektami
zachowania przywódczego

troski o produkcję

(podobnej do zachowania

zorientowanego

na

zadania).

to

część

siatki

kierowniczej zajmująca się stanowiskami pracy i
zadaniami jako aspektami zachowania przywódczego

Podejście behawioralne

1.9. 9.9.

Troska

o ludzi

5.5.

1.1. 9.1

Troska o produkcję

Wyróżnione style:

 1.1. - kierowanie zubożone,
 1.9. - kierowanie klubowe
 9.1. - kierowanie autorytarne ( zadaniowe) ,
 5.5. - kierowanie zrównoważone
 9.9. - kierowanie zespołowe (demokratyczne)

Podejście sytuacyjne

Celem teorii sytuacyjnej

jest

rozpoznanie kluczowych czynników
sytuacyjnych i określenie sposobu
ich wzajemnego oddziaływania dla
wskazania właściwego zachowania
przywódczego

.

Trzy główne teorie

sytuacyjne



model NLW

- teoria przywódca sugerująca, że

właściwy styl kierowania zmienia się wraz z sytuacją,
która może być bardziej lub mniej korzystna



teoria ścieżki do celu

- teoria przywódca sugerująca,

że główną funkcją przywódcy jest zapewnienie
dostępności

w

miejscu

pracy

cenionych

lub

pożądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego
typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia



model Vrooma - Yettona -Jago

- przewiduje, jakiego

stopnia partycypacji grupy wymagają różne rodzaje
sytuacji

Model NLW

zakłada następujące czynniki sytuacyjne:



relacje lider-uczestnik

(stopień zaufania i

szacunku, jakim podwładni darzą lidera)



strukturę zadań

(stopień zrutynizowania lub

innowacyjności wykonywanych zadań),



władzę lidera

(silę formalnego wpływu lidera

na grupę)

Typologia sytuacji

kierowniczych według

modelu NLW

Sytuacja Kontakty emocjonalne

kierownika z grupą

Typ zadania

Zakres władzy

kierownika

I

dobre

proste

szeroki

II

dobre

proste

wąski

III

dobre

złożone

szeroki

IV

dobre

złożone

wąski

V

złe

proste

szeroki

VI

złe

proste

wąski

VII

złe

złożone

szeroki

VIII

złe

złożone

wąski

Model ścieżki do celu

Model ścieżki do celu

Według

modelu ścieżki do celu

zachowanie lidera jest akceptowane

przez podwładnych, jeśli postrzegają je jako źródło satysfakcji lub jako
środek prowadzący do osiągnięcia satysfakcji w przyszłości

.

Wyróżniono cztery rodzaje zachowań kierowniczych:



Lider bezpośredni

- jasno informuje, czego oczekuje od

podwładnych, wyznacza czas wykonania zadań oraz instrukcje, jak je
wykonać,



Lider wspierający

- jest przyjazny, wykazuje zainteresowanie

potrzebami podwładnych i pomaga im.



Lider partycypacyjny

- konsultuje się z innymi uczestnikami przed

podjęciem decyzji.



Lider zorientowany na wyniki

- wyznacza trudne i motywujące cele

oraz oczekuje, że jego ludzie będą starali się jak najlepiej wypełnić
zadanie.

Model Vrooma - Yettona

-Jago

Model Vrooma - Yettona -Jago - przewiduje,
jakiego stopnia partycypacji grupy wymagają
różne rodzaje sytuacji.

Model Vrooma - Yettona -Jago zakłada różny
stopień skomplikowania zadań, dzieląc je na
proste i złożone. Wyróżniono w nim pięć
możliwych zachowań lidera w zależności od
typu zadania oraz sformułowano sekwencję
ośmiu pytań.

Model Vrooma - Yettona

-Jago

Typy zachowań lidera.



A I.

Sam podejmuje decyzje na podstawie dostępnej w danym

momencie informacji.



A II.

Uzyskuje potrzebną informację od podwładnych, a następnie

podejmuje decyzję. Nie musi informować, jaki problem
rozwiązuje. Zadaniem podwładnych jest dostarczenie mu
niezbędnych informacji.



C I.

Dzieli się problemem z wybranymi podwładnymi w celu

uzyskania ich opinii i sugestii, ale sam podejmuje decyzje,
niekoniecznie uwzględniając zadanie podwładnych.



C II.

Dzieli się problemem z całą grupą, wszyscy członkowie

grupy biorą udział w dyskusji. Sam podejmuje decyzję, mogąc
uwzględnić opinię grupy.



G II.

Dzieli się problemem z grupą podwładnych. Razem generują

i oceniają możliwe warianty dążąc do uzgodnienia rozwiązania.

Model Vrooma - Yettona

-Jago

Pytania:



Czy miałoby znaczenie, jaką decyzję podjęto, jeżeli decyzja zostałaby
zaakceptowana?



Czy lider dysponuje informacją odpowiednią do podjęcia właściwej decyzji?



Czy podwładni dysponują informacją wystarczającą do podjęcia właściwej
decyzji?



Czy lider wie, jakiej informacji potrzebuje, kto ją posiada i jak ją zdobyć?



Czy akceptacja decyzji przez podwładnych jest znacząca dla skuteczności
decyzji?



Jeżeli lider podjąłby decyzję samodzielnie, czy byłaby ona zaakceptowana
przez podwładnych?



Czy można zaufać podwładnym w kwestii podejmowania decyzji
dotyczących organizacji?



Czy jest prawdopodobne wystąpienie konfliktu między podwładnymi na tle
rozwiązywania problemu?

Podejście sytuacyjne

Dziękuję za uwagę.

Dziękuję za uwagę.