Zarządzanie firmą

dr inż. Agnieszka Zakrzewska-Bielawska

Politechnika Łódzka
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania - Zakład Organizacji 
Przedsiębiorstw
środa 14-16, piątek 10-12 pokój nr 23 przy ul. 
Piotrkowskiej 266
Materiały z wykładu dostępne na stronie: 
www.zop.prv.pl

 

 

Pojęcie organizacji

Pojęcie organizacji

J.  Zieleniewski  definiuje  organizację  jako 

J.  Zieleniewski  definiuje  organizację  jako 

„

„

całość,  której

całość,  której

 

 

składniki  współprzyczyniają 

składniki  współprzyczyniają 

się do powodzenia całości

się do powodzenia całości

".

".

 

 

H.  Simon  i  jego  współpracownicy  zwrócili 

H.  Simon  i  jego  współpracownicy  zwrócili 

uwagę  na  twierdzenie  odwrotne  do  definicji 

uwagę  na  twierdzenie  odwrotne  do  definicji 

Zieleniewskiego: „

Zieleniewskiego: „

organizacja to taka całość, 

organizacja to taka całość, 

która  przyczynia  się  do  powodzenia  swych 

która  przyczynia  się  do  powodzenia  swych 

części

części

" 

" 

Innymi słowy

Innymi słowy

 

 

organizacja jest systemem

organizacja jest systemem

 

 

 

 

Organizacja

Organizacja

to 

celowy 

system 

złożony 

z 

ludzi, 

to 

celowy 

system 

złożony 

z 

ludzi, 

wyposażenia 

technicznego, 

wartości 

i 

wyposażenia 

technicznego, 

wartości 

i 

interesów  (grupowych  i  indywidualnych) 

interesów  (grupowych  i  indywidualnych) 

powiązanych 

sytuacją 

i 

procesem 

powiązanych 

sytuacją 

i 

procesem 

zarządzania, 

którego 

sposób 

zarządzania, 

którego 

sposób 

uporządkowania 

polega 

na 

tym, 

że 

uporządkowania 

polega 

na 

tym, 

że 

poszczególne  części  współprzyczyniają  się 

poszczególne  części  współprzyczyniają  się 

do  powodzenia  całości,  czyli  osiągnięcia 

do  powodzenia  całości,  czyli  osiągnięcia 

wspólnych celów

wspólnych celów

 

 

MODEL  ORGANIZACJI   

MODEL  ORGANIZACJI   

WG   LEAVITTA

WG   LEAVITTA

OTOCZENIE

misja
cele
zadani
a

hierarchia
schemat 
organizacyjny
zakres czynności
instrukcje

motywacja
postawy
kwalifikacje
umiejętnośc
i
predyspozyc
je
stosunki 
międzyludzk
ie

know-how
wytwarzanie

przetwarz
anie 
danych

cele i 
zadania

ludzie

technika

struktura 
organizacyjn
a

Organizacja jest więc systemem 

otwartym

 

 

 

ORGANIZACJA  JAKO  

ORGANIZACJA  JAKO  

SYSTEM  SPOŁECZNO -  

SYSTEM  SPOŁECZNO -  

TECHNICZNY

TECHNICZNY

OTOCZENIE

podsystem 
celów i 
wartości

podsystem 
psychospołec
zny

podsyste
m 
struktury

podsyste
m 
techniczn
y

podsyste
m 
zarządza
nia

nakłady 

na wejściu

wyniki 

działania

 

organizacj

i

 

 

Organizacja a otoczenie

Organizacja a otoczenie



Systemowy  charakter  organizacji,  czyli  pewien  poziom 

Systemowy  charakter  organizacji,  czyli  pewien  poziom 

wewnętrznej  spój ności  i  wzajemnego  dostosowania 

wewnętrznej  spój ności  i  wzajemnego  dostosowania 

części  oznacza,  że  zmiana  w  jednym  z  podsystemów 

części  oznacza,  że  zmiana  w  jednym  z  podsystemów 

powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych. 

powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych. 

 

 



W  wymianie  pomiędzy  organizacją  a  jej  otoczeniem 

W  wymianie  pomiędzy  organizacją  a  jej  otoczeniem 

zasadą  jest  równowaga,  czyli  ekwiwalentność  tej 

zasadą  jest  równowaga,  czyli  ekwiwalentność  tej 

wymiany

wymiany

:

:

 

organizacja 

musi 

zaspokajać 

potrzeby 

 

organizacja 

musi 

zaspokajać 

potrzeby 

otoczenia,  a  otoczenie  potrzeby  organizacji.  Zasada  ta 

otoczenia,  a  otoczenie  potrzeby  organizacji.  Zasada  ta 

implikuje 

implikuje 

elastyczność 

i 

zmienność

elastyczność 

i 

zmienność

 

systemów 

 

systemów 

organizacyjnych,  które  muszą  się  dostosowywać  do 

organizacyjnych,  które  muszą  się  dostosowywać  do 

zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków 

zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków 

działania, jakie ono stwarza

działania, jakie ono stwarza

 

 

 

 

Cechy organizacji

Cechy organizacji

 

 

1) organizacje są tworami człowieka (artefaktami), 

1) organizacje są tworami człowieka (artefaktami), 

stworzonymi dla wykonania określonego celu 

stworzonymi dla wykonania określonego celu 

(celów)

(celów)

2) w skład organizacji wchodzą ludzie, stanowiący 

2) w skład organizacji wchodzą ludzie, stanowiący 

ich niezbędny element oraz rzeczowe środki 

ich niezbędny element oraz rzeczowe środki 

(aparatura), którymi ci ludzie posługują się w 

(aparatura), którymi ci ludzie posługują się w 

swych działaniach:

swych działaniach:

3) organizacje są systemami zachowującymi się 

3) organizacje są systemami zachowującymi się 

rozmyślnie, zdolnymi do korygowania, a nawet 

rozmyślnie, zdolnymi do korygowania, a nawet 

zmiany pierwotnie wyznaczonych celów;

zmiany pierwotnie wyznaczonych celów;

4) organizacje są wyodrębnione z otoczenia, a 

4) organizacje są wyodrębnione z otoczenia, a 

równocześnie otwarte; 

równocześnie otwarte; 

 

 

Cechy organizacji

Cechy organizacji

5) organizacje są ustrukturalizowane i 

5) organizacje są ustrukturalizowane i 

zhierarchizowane 

zhierarchizowane 

6) organizacje mają wyodrębniony człon kierowniczy 

6) organizacje mają wyodrębniony człon kierowniczy 

sterujący ich funkcjonowaniem i rozwojem;

sterujący ich funkcjonowaniem i rozwojem;

7) organizacje utrwalają sposoby zachowania ludzi i 

7) organizacje utrwalają sposoby zachowania ludzi i 

zasady ich współdziałania (strukturę) w drodze 

zasady ich współdziałania (strukturę) w drodze 

formalizacji;

formalizacji;

8) organizacje są stabilne, zdolne do utrzymywania 

8) organizacje są stabilne, zdolne do utrzymywania 

równowagi dzięki procesom homeostazy lub 

równowagi dzięki procesom homeostazy lub 

ekspansji;

ekspansji;

9) organizacje są ekwifinalne, zdolne do osiągania 

9) organizacje są ekwifinalne, zdolne do osiągania 

tych samych rezultatów różnymi drogami 

tych samych rezultatów różnymi drogami 

 

 

Typy organizacji

Typy organizacji

 

 

Według roli jaką spełniają w zaspokajaniu 

Według roli jaką spełniają w zaspokajaniu 

potrzeb

potrzeb

 

 

społecznych (tzw. 

społecznych (tzw. 

funkcji 

funkcji 

genotypowej

genotypowej

):

):



organizacje gospodarcze (nastawione na zysk

organizacje gospodarcze (nastawione na zysk

)

)



organizacje użyteczności publicznej (z reguły 

organizacje użyteczności publicznej (z reguły 

niedochodowe)

niedochodowe)



organizacje administracyjne: państwowe i 

organizacje administracyjne: państwowe i 

samorządowe;

samorządowe;



organizacje militarne i policyjne

organizacje militarne i policyjne



organizacje społeczne

organizacje społeczne



organizacje religijne

organizacje religijne

 

 

Typy organizacji

Typy organizacji

   

   

Ze względu na 

Ze względu na 

typ relacji między ludźmi a organizacją

typ relacji między ludźmi a organizacją

, 

, 

wyrażający się z jednej strony charakterem władzy, a z 

wyrażający się z jednej strony charakterem władzy, a z 

drugiej - charakterem podporządkowania tej władzy 

drugiej - charakterem podporządkowania tej władzy 

uczestników organizacji wyróżnia się:

uczestników organizacji wyróżnia się:



organizacje przymusowe

organizacje przymusowe

 - władza oparta jest na 

 - władza oparta jest na 

przymusie (włącznie z przymusem fizycznym), a 

przymusie (włącznie z przymusem fizycznym), a 

charakter podporządkowania jest alienatywny:

charakter podporządkowania jest alienatywny:



organizacje utylitarne

organizacje utylitarne

 - władza wynika z możliwości 

 - władza wynika z możliwości 

dysponowania środkami na nagrody dla uczestników 

dysponowania środkami na nagrody dla uczestników 

(płace, premie), a charakter uczestnictwa jest 

(płace, premie), a charakter uczestnictwa jest 

kalkulatywny czy utylitarny

kalkulatywny czy utylitarny



organizacje normatywne

organizacje normatywne

 - władza wynika z norm 

 - władza wynika z norm 

moralnych i przekonań ludzi, a podporządkowanie ma 

moralnych i przekonań ludzi, a podporządkowanie ma 

charakter moralny i wiąże się z osobistym 

charakter moralny i wiąże się z osobistym 

zaangażowaniem w sprawy organizacji 

zaangażowaniem w sprawy organizacji 

 

 

Przedsiębiorstwo

Przedsiębiorstwo

jest 

organizacją 

gospodarczą 

jest 

organizacją 

gospodarczą 

funkcjonującą 

w 

określonym 

funkcjonującą 

w 

określonym 

otoczeniu,  realizującą  komercyjnie 

otoczeniu,  realizującą  komercyjnie 

określone 

zadania 

(najczęściej 

określone 

zadania 

(najczęściej 

gospodarcze) w sposób samodzielny 

gospodarcze) w sposób samodzielny 

i  niezależny,  zgodnie  z  zasadą 

i  niezależny,  zgodnie  z  zasadą 

legalności 

i 

gospodarności 

legalności 

i 

gospodarności 

ekonomicznej

ekonomicznej

 

 

Przedsiębiorstwo

Przedsiębiorstwo



W 

W 

ekonomicznym ujęciu

ekonomicznym ujęciu

, przedsiębiorstwo to podmiot, 

, przedsiębiorstwo to podmiot, 

który poprzez angażowanie i wiązanie czynników produkcji 

który poprzez angażowanie i wiązanie czynników produkcji 

w sposób efektywny ekonomicznie, realizuje określone 

w sposób efektywny ekonomicznie, realizuje określone 

zadania gospodarcze, zaspokajające potrzeby społeczne. 

zadania gospodarcze, zaspokajające potrzeby społeczne. 



Aspekt organizacyjny

Aspekt organizacyjny

 uwypukla z kolei rolę 

 uwypukla z kolei rolę 

przedsiębiorstwa jako organizacji samodzielnej, w której 

przedsiębiorstwa jako organizacji samodzielnej, w której 

wyodrębnione funkcjonalnie komórki realizują wspólnie 

wyodrębnione funkcjonalnie komórki realizują wspólnie 

jego cele. Jest ono wyodrębnioną w systemie gospodarczym 

jego cele. Jest ono wyodrębnioną w systemie gospodarczym 

jednostką, między innymi poprzez posiadanie swojej firmy. 

jednostką, między innymi poprzez posiadanie swojej firmy. 



Ujęcie prawne

Ujęcie prawne

 określa z kolei przedsiębiorstwo jako zbiór 

 określa z kolei przedsiębiorstwo jako zbiór 

elementów w postaci generalnie ksiąg handlowych i 

elementów w postaci generalnie ksiąg handlowych i 

mienia, funkcjonującego zgodnie ze stosownymi 

mienia, funkcjonującego zgodnie ze stosownymi 

przepisami

przepisami

 

 

 

 

Klasyfikacja 

Klasyfikacja 

przedsiębiorstw

przedsiębiorstw

 

 

Z punktu widzenia 

Z punktu widzenia 

rodzaju działalności

rodzaju działalności

 dzieli się

 dzieli się

 

 

przedsiębiorstwa na:

przedsiębiorstwa na:



  

  

wytwarzające dobra materialne (produkty, wyroby)- 

wytwarzające dobra materialne (produkty, wyroby)- 

 

 

     

     

przedsiębiorstwa produkcyjne

przedsiębiorstwa produkcyjne



  

  

świadczące usługi - przedsiębiorstwa usługowe

świadczące usługi - przedsiębiorstwa usługowe



  

  

przedsiębiorstwa mieszane (produkcyjno-handlowe, 

przedsiębiorstwa mieszane (produkcyjno-handlowe, 

  

  

     

     

produkcyjno-usługowe, produkcyjno-handlowo-

produkcyjno-usługowe, produkcyjno-handlowo-

    

    

     

     

usługowe, przemysłowo-rolne, budowlano-

usługowe, przemysłowo-rolne, budowlano-

handlowe 

handlowe 

     

     

itd.)

itd.)

 

 

Konglomerat

Konglomerat

Konglomeratem 

Konglomeratem 

nazywamy  takie  wielkie 

nazywamy  takie  wielkie 

przedsiębiorstwo 

wielozakładowe 

lub 

przedsiębiorstwo 

wielozakładowe 

lub 

koncern  z  licznymi  filiami,  które  działa  w 

koncern  z  licznymi  filiami,  które  działa  w 

zróżnicowanych  dziedzinach  produkcyjnych 

zróżnicowanych  dziedzinach  produkcyjnych 

i 

usługowych. 

Najbardziej 

i 

usługowych. 

Najbardziej 

charakterystyczną 

jego 

cechą 

jest 

charakterystyczną 

jego 

cechą 

jest 

różnorodność  działalności  oraz  szeroka 

różnorodność  działalności  oraz  szeroka 

dywersyfikacja produkcji i usług.

dywersyfikacja produkcji i usług.

 

 

Cechy konglomeratu

Cechy konglomeratu

 

 



rozwija się na zewnątrz, głównie poprzez 

rozwija się na zewnątrz, głównie poprzez 

fuzje i przejęcia;

fuzje i przejęcia;



jest odporny na wahania koniunktury na 

jest odporny na wahania koniunktury na 

rynku;

rynku;



często posiada główny trzon działalności 

często posiada główny trzon działalności 

(core of business);

(core of business);



struktura produkcji i usług w dłuższym czasie 

struktura produkcji i usług w dłuższym czasie 

jest zmienna;

jest zmienna;



charakteryzuje się dużą decentralizacją 

charakteryzuje się dużą decentralizacją 

decyzji kierowniczych i maksymalną 

decyzji kierowniczych i maksymalną 

samodzielnością zakładów.

samodzielnością zakładów.

 

 

 

 

Fundusze powiernicze i 

Fundusze powiernicze i 

emerytalne

emerytalne

Fundusze (towarzystwa) powiernicze i emerytalne

Fundusze (towarzystwa) powiernicze i emerytalne

 

 

gospodarują powierzanymi im przez inne instytucje i 

gospodarują powierzanymi im przez inne instytucje i 

osoby fizyczne środkami finansowymi, dążąc do ich 

osoby fizyczne środkami finansowymi, dążąc do ich 

pomnażania na drodze korzystnej ich lokaty w papiery 

pomnażania na drodze korzystnej ich lokaty w papiery 

wartościowe (akcje, obligacje, bony skarbowe). 

wartościowe (akcje, obligacje, bony skarbowe). 

W Polsce funduszami emerytalnymi, nazywanymi 

W Polsce funduszami emerytalnymi, nazywanymi 

otwartymi funduszami emerytalnymi

otwartymi funduszami emerytalnymi

 (OFE), zarządzają 

 (OFE), zarządzają 

powszechne towarzystwa emerytalne (PTE). Ich rola to 

powszechne towarzystwa emerytalne (PTE). Ich rola to 

tworzenie i zarządzanie funduszami emerytalnymi, co 

tworzenie i zarządzanie funduszami emerytalnymi, co 

robią odpłatnie, dążąc do osiągnięcia zysku. PTE jest 

robią odpłatnie, dążąc do osiągnięcia zysku. PTE jest 

specyficznym przedsiębiorstwem, w stosunku do którego 

specyficznym przedsiębiorstwem, w stosunku do którego 

funkcje kontrolne z dużymi uprawnieniami spełnia Urząd 

funkcje kontrolne z dużymi uprawnieniami spełnia Urząd 

Nadzoru Funduszy Emerytalnych

Nadzoru Funduszy Emerytalnych

 

 

 

 

Venture capital

Venture capital

Venture capital

Venture capital

 oznacza przedsiębiorstwo 

 oznacza przedsiębiorstwo 

wspierające finansowo przedsięwzięcia w 

wspierające finansowo przedsięwzięcia w 

rożnych niegiełdowvch, zwłaszcza 

rożnych niegiełdowvch, zwłaszcza 

młodych przedsiębiorstwach (nie 

młodych przedsiębiorstwach (nie 

mających dostatecznych własnych i 

mających dostatecznych własnych i 

kredytowych środków na ich 

kredytowych środków na ich 

sfinansowanie), charakteryzujące się 

sfinansowanie), charakteryzujące się 

dużymi szansami na sukces rynkowy i 

dużymi szansami na sukces rynkowy i 

finansowy, ale obarczone podwyższonym 

finansowy, ale obarczone podwyższonym 

ryzykiem (dlatego venture capital nazywa 

ryzykiem (dlatego venture capital nazywa 

się często firmą podwyższonego ryzyka).

się często firmą podwyższonego ryzyka).

 

 

 

 

Firmy developerskie

Firmy developerskie

działają jako inwestorzy na rynku 

działają jako inwestorzy na rynku 

nieruchomości, nabywając grunty, 

nieruchomości, nabywając grunty, 

projektując obiekty, budując je, a 

projektując obiekty, budując je, a 

następnie sprzedając nabywcom gotowe 

następnie sprzedając nabywcom gotowe 

mieszkania, całe domy lub inne obiekty 

mieszkania, całe domy lub inne obiekty 

typu handlowego albo usługowego. Ich 

typu handlowego albo usługowego. Ich 

działalność może też polegać na 

działalność może też polegać na 

rewaloryzacji starych obiektów i 

rewaloryzacji starych obiektów i 

sprzedawaniu ich lub wydzierżawianiu

sprzedawaniu ich lub wydzierżawianiu

 

 

 

 

Przedsiębiorstwo wirtualne

Przedsiębiorstwo wirtualne

to  takie  przedsiębiorstwo,  które  powiększa  swoje 

to  takie  przedsiębiorstwo,  które  powiększa  swoje 

zdolności  produkcyjno  lub/i  usługowe  przez 

zdolności  produkcyjno  lub/i  usługowe  przez 

włączenie  w  swoją  działalność  sieci  niezależnych 

włączenie  w  swoją  działalność  sieci  niezależnych 

od siebie, innych przedsiębiorstw, które realizując 

od siebie, innych przedsiębiorstw, które realizując 

właściwe  dla  nich  zadania,  doprowadzają  do 

właściwe  dla  nich  zadania,  doprowadzają  do 

dostarczenia  użytkownikom  potrzebnych  dóbr 

dostarczenia  użytkownikom  potrzebnych  dóbr 

i/lub  usług.  Wyjściowym  jego  problemem  jest 

i/lub  usług.  Wyjściowym  jego  problemem  jest 

zorganizowanie 

sieci 

wyspecjalizowanych 

zorganizowanie 

sieci 

wyspecjalizowanych 

przedsiębiorstw,  które  będą  mu  dostarczały 

przedsiębiorstw,  które  będą  mu  dostarczały 

określone  półprodukty  i  komponenty  oraz  usługi 

określone  półprodukty  i  komponenty  oraz  usługi 

niezbędne  do  wykonania  produktów  lub  usług 

niezbędne  do  wykonania  produktów  lub  usług 

stanowiących przedmiot jego działalności

stanowiących przedmiot jego działalności

 

 

 

 

Klasyfikacja 

Klasyfikacja 

przedsiębiorstw

przedsiębiorstw

Na podstawie kryterium terytorialnego 

Na podstawie kryterium terytorialnego 

rozczłonkowania możemy podzielić 

rozczłonkowania możemy podzielić 

przedsiębiorstwa na następujące grupy

przedsiębiorstwa na następujące grupy

:

:



  

  

przedsiębiorstwa jednozakładowe,

przedsiębiorstwa jednozakładowe,



  

  

przedsiębiorstwa wielozakładowe,

przedsiębiorstwa wielozakładowe,



  

  

przedsiębiorstwa sieciowe

przedsiębiorstwa sieciowe

 

 

 

 

Klasyfikacja 

Klasyfikacja 

przedsiębiorstw

przedsiębiorstw

Z punktu widzenia stopnia internacjonalizacji (poziomu 

Z punktu widzenia stopnia internacjonalizacji (poziomu 

międzynarodowej działalności) przedsiębiorstwa dzieli się na:

międzynarodowej działalności) przedsiębiorstwa dzieli się na:



  

  

przedsiębiorstwo krajowe

przedsiębiorstwo krajowe

 - nabywa całość swych zasobów oraz 

 - nabywa całość swych zasobów oraz 

     

     

sprzedaje całość swych produktowi usług w jednym kraju,

sprzedaje całość swych produktowi usług w jednym kraju,



  

  

przedsiębiorstwo międzynarodowe

przedsiębiorstwo międzynarodowe

 -zlokalizowane jest głównie w 

 -zlokalizowane jest głównie w 

     

     

jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów 

jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów 

lub 

lub 

     

     

dochodów z innych krajów,

dochodów z innych krajów,



  

  

przedsiębiorstwo wielonarodowe

przedsiębiorstwo wielonarodowe

 

 

-

-

 nabywa surowce, zaciąga 

 nabywa surowce, zaciąga 

     

     

pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o 

pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o 

     

     

zasięgu światowym,

zasięgu światowym,



  

  

przedsiębiorstwo globalne

przedsiębiorstwo globalne

 - przekracza granice państwowe i nie  

 - przekracza granice państwowe i nie  

     

     

jest przywiązane do jednego kraju macierzystego.

jest przywiązane do jednego kraju macierzystego.

 

 

 

 

Koncern

Koncern

stanowi  zespolenie  prawnie  samodzielnych 

stanowi  zespolenie  prawnie  samodzielnych 

przedsiębiorstw  jednego  właściciela  (jednych 

przedsiębiorstw  jednego  właściciela  (jednych 

właścicieli),  a  w  każdym  razie  przy  jego 

właścicieli),  a  w  każdym  razie  przy  jego 

dominującym  udziale  własnościowym,  które 

dominującym  udziale  własnościowym,  które 

poddane  są  jednolitemu  kierownictwu  ze 

poddane  są  jednolitemu  kierownictwu  ze 

strony 

przedsiębiorstwa 

wiodącego, 

co 

strony 

przedsiębiorstwa 

wiodącego, 

co 

ogranicza  zakres  samodzielności  decyzyjnej 

ogranicza  zakres  samodzielności  decyzyjnej 

przedsiębiorstw 

koncernu. 

Jedno 

z 

przedsiębiorstw 

koncernu. 

Jedno 

z 

przedsiębiorstw 

koncernu 

jest 

przedsiębiorstw 

koncernu 

jest 

przedsiębiorstwem 

wiodącym, 

nazywanym 

przedsiębiorstwem 

wiodącym, 

nazywanym 

przedsiębiorstwem-matką

przedsiębiorstwem-matką

,  a  pozostałe  to 

,  a  pozostałe  to 

przedsiębiorstwa-córki

przedsiębiorstwa-córki

 

 

 

 

Główne cechy koncernu

Główne cechy koncernu



koncern jest decyzyjną i organizacyjn

koncern jest decyzyjną i organizacyjn

ą

ą

 

 

jednostk

jednostk

ą

ą

 gospodarczą,

 gospodarczą,



poszczególne spółki koncernu zachowują 

poszczególne spółki koncernu zachowują 

prawną samodzielność, 

prawną samodzielność, 



wszystkie przedsiębiorstwa koncernu 

wszystkie przedsiębiorstwa koncernu 

poddane są jednolitemu kierownictwu, 

poddane są jednolitemu kierownictwu, 



samodzielność decyzyjna poszczególnych 

samodzielność decyzyjna poszczególnych 

przedsiębiorstw koncernu jest 

przedsiębiorstw koncernu jest 

ograniczona. 

ograniczona. 

 

 

Holding

Holding

    

    

Holding powstaje w drodze zawarcia umów 

Holding powstaje w drodze zawarcia umów 

między przedsiębiorstwami (spółkami), na 

między przedsiębiorstwami (spółkami), na 

podstawie których jedno z nich nabywa 

podstawie których jedno z nich nabywa 

większość (pakiet większościowy) albo nawet 

większość (pakiet większościowy) albo nawet 

całość udziałów (akcji) innych 

całość udziałów (akcji) innych 

przedsiębiorstw, uzyskując w stosunku do 

przedsiębiorstw, uzyskując w stosunku do 

nich pozycję jednostki dominującej 

nich pozycję jednostki dominującej 

(wpływającej, oddziałującej, kontrolującej, 

(wpływającej, oddziałującej, kontrolującej, 

nadrzędnej). W efekcie przedsiębiorstwa te 

nadrzędnej). W efekcie przedsiębiorstwa te 

stają się jednostkami zależnymi (podległymi), 

stają się jednostkami zależnymi (podległymi), 

poddanymi wpływowi, oddziaływaniu i kontroli 

poddanymi wpływowi, oddziaływaniu i kontroli 

ze strony jednostki dominującej.

ze strony jednostki dominującej.

 

 

Główne cechy holdingu

Główne cechy holdingu



W holdingu występuje specjalny rodzaj powiązań 

W holdingu występuje specjalny rodzaj powiązań 

między podmiotami gospodarczymi 

między podmiotami gospodarczymi 

(przedsiębiorstwami), opierających się na faktycznym i 

(przedsiębiorstwami), opierających się na faktycznym i 

prawnym władaniu przez jedną spółkę (spółkę główną) 

prawnym władaniu przez jedną spółkę (spółkę główną) 

udziałami (akcjami) innych spółek, w których ona 

udziałami (akcjami) innych spółek, w których ona 

uczestniczy kapitałowo.

uczestniczy kapitałowo.



W holdingu zawsze występuje dominująca (nadrzędna) 

W holdingu zawsze występuje dominująca (nadrzędna) 

pozycja spółki głównej wobec pozostałych spółek.

pozycja spółki głównej wobec pozostałych spółek.



Mimo ewidentnej zależności poszczególne 

Mimo ewidentnej zależności poszczególne 

przedsiębiorstwa holdingowe posiadają pełną 

przedsiębiorstwa holdingowe posiadają pełną 

niezależność prawną w stosunku do kontrolującej 

niezależność prawną w stosunku do kontrolującej 

spółki głównej oraz w stosunku do innych 

spółki głównej oraz w stosunku do innych 

przedsiębiorstw holdingowych

przedsiębiorstw holdingowych

.

.

 Trzeba do tego dodać, 

 Trzeba do tego dodać, 

że osobowość prawną mają poszczególne części 

że osobowość prawną mają poszczególne części 

składowe holdingu, a nie ma jej holding jako całość.

składowe holdingu, a nie ma jej holding jako całość.

 

 

 

 

Otoczenie

Otoczenie



Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji

 

 

to to, co znajduje się 

to to, co znajduje się 

na zewnątrz niej, poza jej granicami i 

na zewnątrz niej, poza jej granicami i 

oddziałuje na nią. Otoczenie podlega 

oddziałuje na nią. Otoczenie podlega 

ciągłym zmianom. Kto lepiej „odczyta" 

ciągłym zmianom. Kto lepiej „odczyta" 

przyszłe stany otoczenia ten ma większe 

przyszłe stany otoczenia ten ma większe 

szansę na sukces. 

szansę na sukces. 



Organizacje mają zarówno otoczenie ogólne 

Organizacje mają zarówno otoczenie ogólne 

(makrootoczenie, otoczenie dalsze, 

(makrootoczenie, otoczenie dalsze, 

pośrednie), jak i celowe (mikrootoczene, 

pośrednie), jak i celowe (mikrootoczene, 

otoczenie bliższe, bezpośrednie). 

otoczenie bliższe, bezpośrednie). 

 

 

ORGANIZACJA I  JEJ  

ORGANIZACJA I  JEJ  

OTOCZENIE

OTOCZENIE

Organizacja

Otoczenie 

wewnętrzne

zarząd

pracownicy

kultura

klienci

dostawcy

regulatorzy

związki 
zawodowe

właściciele

inne 
podmioty

konkurenci

obszar 
ekonomiczny

obszar

międzynarodowy

obszar

polityczno-
prawny

obszar 
demograficzny

obszar

technologiczny

obszar

społeczn

y

 

 

kryterium zmienności

kryterium zmienności

 

 

to 

to 

analiza otoczenia pod katem tego jak 

analiza otoczenia pod katem tego jak 

szybko zachodzą zmiany w otoczeniu 

szybko zachodzą zmiany w otoczeniu 

dalszym i bliższym, jak silne są te zmiany i 

dalszym i bliższym, jak silne są te zmiany i 

jak intensywność zmian wpływa na 

jak intensywność zmian wpływa na 

organizację

organizację

•

otoczenie stabilne

otoczenie stabilne

•

otoczenie zmienne 

otoczenie zmienne 

•

otoczenie burzliwe 

otoczenie burzliwe 

 

 

kryterium 

kryterium 

złożoności

złożoności

 

 

to 

to 

analiza otoczenia pod względem 

analiza otoczenia pod względem 

skomplikowania i różnorodności 

skomplikowania i różnorodności 

występujących w nim elementów

występujących w nim elementów

•

otoczenie proste 

otoczenie proste 

•

otoczenie złożone

otoczenie złożone

 

 

OTOCZENIE 

OTOCZENIE 

 

 

ORGANIZACJI 

ORGANIZACJI 

 

 

POD 

POD 

 

 

WZGLĘDEM 

WZGLĘDEM 

ELASTCZNOSCI 

ELASTCZNOSCI 

 

 

I 

I 

  

  

ADAPTACYJNOSCI

ADAPTACYJNOSCI

1.

liczne

2.

różnorodne

3.

stale 
zmieniające się

1.

liczne

2.

różnorodne

3.

zasadniczo 
niezmienne w 
czasie

Złożone

1.

nieliczne

2.

nie całkiem 
jednorodne

3.

stale 
zmieniające się

1.

nieliczne

2.

jednorodne

3.

zasadniczo 
niezmienne w 
czasie

Proste

Zmienne

Stałe

Otoczenie

Otoczenie

 

 

Analiza PEST

Analiza PEST

polega 

na 

zidentyfikowaniu 

i 

polega 

na 

zidentyfikowaniu 

i 

przeanalizowaniu 

potencjalnych 

przeanalizowaniu 

potencjalnych 

zmian 

czynników 

politycznych, 

zmian 

czynników 

politycznych, 

ekonomicznych, 

społeczno-

ekonomicznych, 

społeczno-

kulturowych  i  technologicznych,  w 

kulturowych  i  technologicznych,  w 

celu  określenia  ich  wpływu  na  firmę 

celu  określenia  ich  wpływu  na  firmę 

oraz  możliwości  dostosowania  się  do 

oraz  możliwości  dostosowania  się  do 

nich.

nich.

 

 

Metoda pięciu sił

Metoda pięciu sił

 Portera

 Portera

Metoda  pięciu  sił  polega  na  analizie  sektora 

Metoda  pięciu  sił  polega  na  analizie  sektora 

działalności 

firmy 

na 

podstawie 

pięciu 

działalności 

firmy 

na 

podstawie 

pięciu 

czynników  (sił)  które  wyznaczają  natężenie 

czynników  (sił)  które  wyznaczają  natężenie 

konkurencji  w  danym  sektorze  oraz  jego 

konkurencji  w  danym  sektorze  oraz  jego 

rentowność 

i 

w 

rezultacie 

finansową 

rentowność 

i 

w 

rezultacie 

finansową 

atrakcyjność dla inwestorów.

atrakcyjność dla inwestorów.

Metoda  ta  pozwala  określić,  jakie  czynniki 

Metoda  ta  pozwala  określić,  jakie  czynniki 

sprzyjają firmie w danym sektorze, a jakie mają 

sprzyjają firmie w danym sektorze, a jakie mają 

na  nią  negatywny  wpływ  oraz  ogólnie  ocenić 

na  nią  negatywny  wpływ  oraz  ogólnie  ocenić 

atrakcyjność  sektora.  Umożliwia  ona  także 

atrakcyjność  sektora.  Umożliwia  ona  także 

porównywanie różnych branż między sobą.

porównywanie różnych branż między sobą.

 

 

Metoda pięciu sił

Metoda pięciu sił

 Portera

 Portera

Do czynników tych należą :

Do czynników tych należą :

•

groźba nowych wejść,

groźba nowych wejść,

•

siła przetargowa nabywców,

siła przetargowa nabywców,

•

siła przetargowa dostawców,

siła przetargowa dostawców,

•

natężenie konkurencji między 

natężenie konkurencji między 

przedsiębiorstwami w sektorze,

przedsiębiorstwami w sektorze,

•

groźba pojawienia się substytutów

groźba pojawienia się substytutów

 

 

 

 

Groźba nowych wejść

Groźba nowych wejść

 

 



ekonomia skali 

ekonomia skali 



zróżnicowanie produktów 

zróżnicowanie produktów 



potrzeby kapitałowe

potrzeby kapitałowe



koszty zmiany dostawcy dla klienta 

koszty zmiany dostawcy dla klienta 



 

 

kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w 

kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w 

sektorze 

sektorze 



gorsza sytuacja kosztowa firm, które chcą wejść do sektora, 

gorsza sytuacja kosztowa firm, które chcą wejść do sektora, 

niezależna od skali działalności - firmy działające w sektorze 

niezależna od skali działalności - firmy działające w sektorze 

mogą mieć lepszą sytuację kosztową, wynikającą z innych 

mogą mieć lepszą sytuację kosztową, wynikającą z innych 

czynników niż ekonomia skali. Najważniejszymi takimi 

czynników niż ekonomia skali. Najważniejszymi takimi 

czynnikami są:

czynnikami są:

•

wyłączność techniki produkcji przedsiębiorstw w sektorze 

wyłączność techniki produkcji przedsiębiorstw w sektorze 

•

dostęp firm w sektorze do surowców 

dostęp firm w sektorze do surowców 

•

 

 

inne czynniki

inne czynniki



korzystanie z subsydiów państwowych i polityka państwa 

korzystanie z subsydiów państwowych i polityka państwa 

wobec sektora 

wobec sektora 

 

 

Siła przetargowa 

Siła przetargowa 

nabywców

nabywców

 

 



koncentracja nabywców 

koncentracja nabywców 



wolumen 

wolumen 



 

 

udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów 

udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów 

nabywców 

nabywców 



zróżnicowanie produktów 

zróżnicowanie produktów 



groźba integracji wstecz nabywców 

groźba integracji wstecz nabywców 



znajomość struktury kosztów dostawców (firm w 

znajomość struktury kosztów dostawców (firm w 

sektorze) przez nabywców 

sektorze) przez nabywców 



zyski nabywców 

zyski nabywców 



ważność wkładu, jaki firmy w sektorze wnoszą w 

ważność wkładu, jaki firmy w sektorze wnoszą w 

jakość finalnego produktu nabywcy 

jakość finalnego produktu nabywcy 

 

 

Siła przetargowa 

Siła przetargowa 

dostawców

dostawców

 

 



koncentracja dostawców 

koncentracja dostawców 



dostępność produktów substytucyjnych 

dostępność produktów substytucyjnych 



znaczenie sektora jako klienta dla 

znaczenie sektora jako klienta dla 

dostawców 

dostawców 



zróżnicowanie produktów dostawców 

zróżnicowanie produktów dostawców 



koszty zmiany dostawców 

koszty zmiany dostawców 



groźba integracji w przód dostawców 

groźba integracji w przód dostawców 

 

 

Rywalizacja między 

Rywalizacja między 

firmami w sektorze

firmami w sektorze

 

 



liczba konkurentów 

liczba konkurentów 



stopa wzrostu sektora 

stopa wzrostu sektora 



koszty stałe 

koszty stałe 



koszty składowania 

koszty składowania 



zróżnicowanie produktów 

zróżnicowanie produktów 



koszty zmiany dostawcy 

koszty zmiany dostawcy 



skokowy przyrost zdolności produkcyjnych 

skokowy przyrost zdolności produkcyjnych 



różnorodność konkurentów 

różnorodność konkurentów 



bariery wyjścia 

bariery wyjścia 



stawki strategiczne, o które toczy się gra w 

stawki strategiczne, o które toczy się gra w 

sektorze 

sektorze 

 

 

Groźba pojawienia się 

Groźba pojawienia się 

substytutów

substytutów

 

 



zyskowność sektorów produkujących 

zyskowność sektorów produkujących 

substytuty

substytuty



skuteczność zastępowania wyrobów 

skuteczność zastępowania wyrobów 

danego sektora pod względem cenowo--

danego sektora pod względem cenowo--

efektywnościowym przez substytuty

efektywnościowym przez substytuty

 

 

Ewolucja teorii O i Z

Ewolucja teorii O i Z

TEORIA  O i Z

SZKOŁA 

KLASYCZNA

SZKOŁA 

BEHAWIORALNA

PODEJŚCIE

ILOŚCIOWE

Kierunek 
naukowego 
zarządzania

Kierunek
administracyj
ny

Kierunek 
stosunków 
międzyludzkich

Ilościowa 
teoria 
zarządzania

Spojrzenie systemowe 

Spojrzenie sytuacyjne

Współczesne koncepcje zarządzania

Zarządzan
ie 
operacyjn
e

 

 

NAUKOWE  ZARZĄDZANIE

NAUKOWE  ZARZĄDZANIE

Przedstawiciele

Przedstawiciele

F.W. Taylor  , F. Gilberth   i L. Gilberth  , H. 

F.W. Taylor  , F. Gilberth   i L. Gilberth  , H. 

Gantt

Gantt

 

 

 – pierwsze lata XX wieku

 – pierwsze lata XX wieku

Zjawisko spowolnienia pracy

Zjawisko spowolnienia pracy

, tzn. 

, tzn. 

pracownicy pracują celowo w tempie 

pracownicy pracują celowo w tempie 

wolniejszym od możliwego. 

wolniejszym od możliwego. 

System zróżnicowanych 

System zróżnicowanych 

stawek 

stawek 

akordowych

akordowych

. 

. 

 

 

Zasady Taylora

Zasady Taylora



Opracowani

Opracowani

e

e

  prawdziwej  nauki  zarządzania

  prawdziwej  nauki  zarządzania

,

,

  tak  aby 

  tak  aby 

można  było,  ustalić  najlepszą  metodę  wykonania 

można  było,  ustalić  najlepszą  metodę  wykonania 

każdego  zadania.  (inaczej  naukowo  opracować  każdy 

każdego  zadania.  (inaczej  naukowo  opracować  każdy 

element 

pracy 

na 

danym 

stanowisku 

zamiast 

element 

pracy 

na 

danym 

stanowisku 

zamiast 

praktykowanych wtedy metod mniej – więcej)

praktykowanych wtedy metod mniej – więcej)



Naukowy  dob

Naukowy  dob

ór

ór

  pracowników

  pracowników

,

,

  tak  aby  można  było 

  tak  aby  można  było 

każdemu  pracownikowi  przydzielić  pracę,  do  której 

każdemu  pracownikowi  przydzielić  pracę,  do  której 

najbardziej się nadaje.

najbardziej się nadaje.



Naukow

Naukow

e

e

 wyszkoleni

 wyszkoleni

e

e

 i doskonaleni

 i doskonaleni

e

e

 pracownika.

 pracownika.



Bezpośrednia, 

przyjazna 

współpraca 

między 

Bezpośrednia, 

przyjazna 

współpraca 

między 

kierownictwem  i  pracownikami,  ale  z  drugiej  strony 

kierownictwem  i  pracownikami,  ale  z  drugiej  strony 

nadzór  pracowników  aby  mieć  pewność,  że  będą  się 

nadzór  pracowników  aby  mieć  pewność,  że  będą  się 

stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy

stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy

 

 

 

 

Osiągnięcia naukowego 

Osiągnięcia naukowego 

zarządzania

zarządzania

 

 



podniesienie wydajności pracy

podniesienie wydajności pracy



metody  naukowego  zarządzania  można  zastosować  do 

metody  naukowego  zarządzania  można  zastosować  do 

rozmaitych 

działań 

organizacyjnych, 

nie 

tylko 

rozmaitych 

działań 

organizacyjnych, 

nie 

tylko 

przemysłowych.  Techniki  sprawnościowe

przemysłowych.  Techniki  sprawnościowe

,

,

  jak  badanie 

  jak  badanie 

pracy,  uświadomiły  nam,  że  można  zracjonalizować  lub 

pracy,  uświadomiły  nam,  że  można  zracjonalizować  lub 

usprawnić  narzędzia  i  czynności  związane  z  określonym 

usprawnić  narzędzia  i  czynności  związane  z  określonym 

zadaniem.

zadaniem.



naukowy  dobór  i  doskonalenie  robotników  uświadomił 

naukowy  dobór  i  doskonalenie  robotników  uświadomił 

nam  wagę  zarówno  uzdolnień,  jak  i  szkolenia  w 

nam  wagę  zarówno  uzdolnień,  jak  i  szkolenia  w 

zwiększaniu wydajności pracy.

zwiększaniu wydajności pracy.



 

 

znaczenie,  jakie  naukowa  organizacja  przypisywała 

znaczenie,  jakie  naukowa  organizacja  przypisywała 

projektowaniu  metod  pracy

projektowaniu  metod  pracy

,

,

  zachęcało  kierowników  do 

  zachęcało  kierowników  do 

poszukiwania „najlepszego sposobu" wykonania zadania. 

poszukiwania „najlepszego sposobu" wykonania zadania. 

 

 

Ograniczenia naukowego 

Ograniczenia naukowego 

zarządzania

zarządzania



zwalnianie pracowników lub zmiana 

zwalnianie pracowników lub zmiana 

norm pracy

norm pracy



wyższe płace i lepsze warunki pracy ze 

wyższe płace i lepsze warunki pracy ze 

względu na wzrost liczebności 

względu na wzrost liczebności 

związków zawodowych oraz braku siły 

związków zawodowych oraz braku siły 

roboczej po drugiej wojnie światowej. 

roboczej po drugiej wojnie światowej. 



mechanizacja i monotonia czynności

mechanizacja i monotonia czynności

 

 

 

 

KIERUNEK 

KIERUNEK 

ADMINISTRACYJNY

ADMINISTRACYJNY

H. Fayol  , M.Weber – pierwsze lata XX 

H. Fayol  , M.Weber – pierwsze lata XX 

wieku 

wieku 

    

    

Ważnym wkładem Fayola w teorię 

Ważnym wkładem Fayola w teorię 

zarządzania była jego koncepcja, że 

zarządzania była jego koncepcja, że 

kierowanie nie jest sprawą osobistego 

kierowanie nie jest sprawą osobistego 

talentu, lecz umiejętnością jak każda 

talentu, lecz umiejętnością jak każda 

inna.

inna.

 

 

 

 

Działalność organizacji 

Działalność organizacji 

gospodarczej i funkcje 

gospodarczej i funkcje 

kierownika

kierownika

Działalność 

gospodarcza

technicz

ne

handlo

we

finanso

we

ochronn

e

rachunko

we

kierownic

ze

czynności

planowa

nie

organizowa

nie

rozkazywa

nie

koordynowa

nie

kontrolowa

nie

 

 

Fayol definiował zarządzanie 

Fayol definiował zarządzanie 

za pomocą pięciu funkcji

za pomocą pięciu funkcji

 

 



planowanie

planowanie

 oznacza obmyślenie kierunku działania, 

 oznacza obmyślenie kierunku działania, 

umożliwiającego orga nizacji zrealizowanie celów; 

umożliwiającego orga nizacji zrealizowanie celów; 



organizowanie

organizowanie

 

 

—

—

 zmobilizowanie materialnych i ludzkich 

 zmobilizowanie materialnych i ludzkich 

zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie; 

zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie; 



rozkazywanie

rozkazywanie

 —

 —

 wyznaczenie kierunków działania dla 

 wyznaczenie kierunków działania dla 

pracowników i doprowadzenie. by wykonywali swoje zadania; 

pracowników i doprowadzenie. by wykonywali swoje zadania; 



koordynowanie

koordynowanie

    zapewnienie harmonijnego funkcjonowania 

    zapewnienie harmonijnego funkcjonowania 

zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych 

zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych 

celów; 

celów; 



kontrolowanie

kontrolowanie

 — sprawdzanie przebiegu realizacji planów 

 — sprawdzanie przebiegu realizacji planów 

dla zapewnie nia ich właściwego wykonania 

dla zapewnie nia ich właściwego wykonania 

 

 

Zasady zarządzania 

Zasady zarządzania 

Fayola

Fayola

 

 



Podział pracy

Podział pracy



Autorytet

Autorytet



Dyscyplina

Dyscyplina



Jedność rozkazodawstwa 

Jedność rozkazodawstwa 



Jednolitość kierownictwa

Jednolitość kierownictwa



Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu 

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu 



Wynagrodzenie

Wynagrodzenie



Centralizacja 

Centralizacja 



Hierarchia

Hierarchia



 

 

Ład

Ład



Odpowiednie traktowanie personelu

Odpowiednie traktowanie personelu



Stabilność personelu

Stabilność personelu



Inicjatywa

Inicjatywa



Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu 

Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu 

 

 

Szkoła behawioralna

Szkoła behawioralna

organizacja to ludzie

organizacja to ludzie

 

 

E. Mayo , A. Maslow  , D. McGregor - lata 20 – 30 

E. Mayo , A. Maslow  , D. McGregor - lata 20 – 30 

XX w

XX w

.

.

Mayo oraz jego współtowarzysze stwierdzili, że 

Mayo oraz jego współtowarzysze stwierdzili, że 

zachęty materialne, gdy je wprowadzono, nie były 

zachęty materialne, gdy je wprowadzono, nie były 

przyczyną wzrostu wydajności pracy. Wzrost ten 

przyczyną wzrostu wydajności pracy. Wzrost ten 

został wywołany przez złożony łańcuch postaw. 

został wywołany przez złożony łańcuch postaw. 

Badacze doszli do wniosku, że pracownicy będą 

Badacze doszli do wniosku, że pracownicy będą 

usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo 

usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo 

troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im 

troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im 

poświęcać szczególną uwagę. Zjawisko to z czasem 

poświęcać szczególną uwagę. Zjawisko to z czasem 

nazwano 

nazwano 

efektem Hawthorne

efektem Hawthorne

 

 

 

 

Szkoła behawioralna

Szkoła behawioralna

Badacze zauważyli także, że nieformalne grupy 

Badacze zauważyli także, że nieformalne grupy 

robocze  - społeczne środowisko pracowników — 

robocze  - społeczne środowisko pracowników — 

wywierają wielki wpływ na wydajność pracy. 

wywierają wielki wpływ na wydajność pracy. 

Mayo uznał więc, że dawną koncepcję 

Mayo uznał więc, że dawną koncepcję 

„człowieka racjonalnego", motywowanego 

„człowieka racjonalnego", motywowanego 

osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało 

osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało 

zastąpić - koncepcją „człowieka społecznego", 

zastąpić - koncepcją „człowieka społecznego", 

motywowanego potrzebami społecznymi, 

motywowanego potrzebami społecznymi, 

pragnącego zadowalających stosunków w pracy, 

pragnącego zadowalających stosunków w pracy, 

reagującego bardziej na naciski grupy roboczej 

reagującego bardziej na naciski grupy roboczej 

niż na władzę kierownictwa.

niż na władzę kierownictwa.

 

 

 

 

Teoria X  i teoria Y

Teoria X  i teoria Y

Według  McGregora,  teoria  X  i  teoria 

Według  McGregora,  teoria  X  i  teoria 

Y odzwierciedlają dwa skrajne zespoły 

Y odzwierciedlają dwa skrajne zespoły 

poglądów  różnych  menedżerów  na 

poglądów  różnych  menedżerów  na 

temat  ich  pracowników.  Teoria  X  jest 

temat  ich  pracowników.  Teoria  X  jest 

stosunkowo  negatywnym  poglądem 

stosunkowo  negatywnym  poglądem 

na  robotników  i  odpowiadają  jej 

na  robotników  i  odpowiadają  jej 

poglądy 

naukowego 

zarządzania. 

poglądy 

naukowego 

zarządzania. 

Teoria Y jest bardziej pozytywna.

Teoria Y jest bardziej pozytywna.

 

 

Teoria X  i teoria Y

Teoria X  i teoria Y

1.

Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy, praca jest 
naturalna częścią ich życia

2.

Ludzie  są  wewnętrznie  motywowani  do  osiągania  celów,  do 
których są przywiązani

3.

Ludzie  są  przywiązani  do  celów  w  stopniu  odpowiadającym 
osobistym  nagrodom,  jakie  otrzymują  za  osiągnięcie  tych 
celów

4.

We  właściwych  warunkach  ludzie  dążą  do  odpowiedzialności 
oraz ją podejmują

5.

Ludzie 

zdolni 

są 

do 

nowatorskiego 

podejścia 

do 

rozwiązywania problemów organizacji

6.

Ludzie  nie  są  głupi,  ale  w  najczęstszych  warunkach 
organizacyjnych 

ich 

możliwości 

intelektualne 

są 

wykorzystywane tylko częściowo

Teoria Y

1.

Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy

2.

Ponieważ ludzie nie lubią pracować , menadżerowie by skłonić 
ich  do  pracy  na  rzecz  realizacji  celów  organizacji,  muszą  ich 
kontrolować , zmuszać , kierować nimi i grozić im karami

3.

Ludzie 

wolą 

by 

nimi 

kierowano, 

pragną 

unikać 

odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są 
niewielkie.

Teoria X

 

 

Szkoła ilościowa 

Szkoła ilościowa 

Ilościowa teoria zarządzania

Ilościowa teoria zarządzania

Koncentruje się na opracowywaniu modeli 

Koncentruje się na opracowywaniu modeli 

matematycznych. 

matematycznych. 

Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem 

Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem 

systemu, procesu lub relacji. Na początku swojego rozwoju 

systemu, procesu lub relacji. Na początku swojego rozwoju 

teoria ta skupiała się na modelach, równaniach i 

teoria ta skupiała się na modelach, równaniach i 

podobnych formach odzwierciedlenia rzeczywistości.

podobnych formach odzwierciedlenia rzeczywistości.

Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne

Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się, ogólnie 

Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się, ogólnie 

rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej 

rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej 

efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i można je  

efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i można je  

zastosować do szerokiej gamy problemów. Powołuje się 

zastosować do szerokiej gamy problemów. Powołuje się 

zespoły badań operacyjnych (zespoły specjalistów), które 

zespoły badań operacyjnych (zespoły specjalistów), które 

mają znaleźć optymalne rozwiązanie danego problemu.

mają znaleźć optymalne rozwiązanie danego problemu.

 

 

Szkoła ilościowa 

Szkoła ilościowa 

W 

miarę 

rozwoju 

komputerów 

procedury 

W 

miarę 

rozwoju 

komputerów 

procedury 

zarządzania  operacyjnego  zostały  sformalizowane 

zarządzania  operacyjnego  zostały  sformalizowane 

i  powstała  z  nich  tak  zwana  „szkoła  teorii 

i  powstała  z  nich  tak  zwana  „szkoła  teorii 

decyzji".

decyzji".

Metody te są stosowane w takich dziedzinach, jak 

Metody te są stosowane w takich dziedzinach, jak 

planowanie finansowe, programowanie produkcji, 

planowanie finansowe, programowanie produkcji, 

opracowywanie 

strategii 

wdrażania 

nowych 

opracowywanie 

strategii 

wdrażania 

nowych 

wyrobów,  planowanie  programów  doskonalenia 

wyrobów,  planowanie  programów  doskonalenia 

siły 

roboczej, 

utrzymywanie 

zapasów 

na 

siły 

roboczej, 

utrzymywanie 

zapasów 

na 

optymalnym 

poziomie 

czy 

programowanie 

optymalnym 

poziomie 

czy 

programowanie 

rozkładów lotów

rozkładów lotów

 

 

 

 

Szkoła ilościowa

Szkoła ilościowa

Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy 

przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach. 

Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem 
innych potrzebnych umiejętności. Modele mogą wymagać 

nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

Ograniczenia

Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych 

służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie 
modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych 

procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było 
bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.

Osiągnięcia

 

 

Podejście systemowe

Podejście systemowe

System  jest  wzajemnie  powiązanym  zespołem 
elementów funkcjonujących jako  całość. Patrząc 
na  organizację  jako  systemy,  menadżerowie 
mogą  lepiej  zrozumieć  znaczenie  środowiska,  w 
jakim  działają  i  stopień  współzależności  między 
podsystemami organizacji.

Systemy 

otwarte 

współdziałają 

z 

otoczeniem,  wymieniając  z  nim  materię, 
energię oraz informacje.

 

 

Podejście systemowe

Podejście systemowe

Sprzężenie zwrotne z 

otoczeniem

Nakłady z 
otoczenia: 
rzeczowe, 
ludzkie, 
finansowe i 
informacyjne

Procesy 
transformacji, 
systemy 
operacyjne, 
systemy 
administracyjne, 
systemy 
kontrolne

Wyniki do 
otoczenia: 
produkty / usługi,
 zyski / straty,
zachowania 
pracownicze 
i wyniki 
informacyjne

 

 

Podejście systemowe

Podejście systemowe

Entropia

  jest  normalnym  procesem  prowadzącym  do  rozpadu 

systemu. Jest miarą nie uporządkowania.

Systemy  otwarte,  w  tym  organizacje,  są  także  zdolne  do 
utrzymywania  stanu równowagi  mimo zakłóceń, których  źródłem 
są zmiany zewnętrzne i wewnętrzne. 

Stan równowagi

 rozumiany 

jest  jako  nie  podlegający  zmianie  w  wyniku  procesów 
transformacji.  Ten  stan  równowagi  utrzymywany  jest  w  wyniku 
procesu zwanego homeostazą.

Systemy otwarte, w tym organizacje, mają jeszcze jedną zdolność, 
tzw. 

ekwifinalność

, czyli możliwość osiągania określonego stanu 

końcowego przy odmiennych warunkach początkowych i różnymi 
sposobami.

 

 

Podejście systemowe

Podejście systemowe

Synergia

  -dwa  współpracujące  podsystemy 

produkują  więcej,  niż  wynosiłaby  łączna  suma 
produkcji  każdego  z  nich,  gdyby  pracowały 
osobno.
 W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, 
że poszczególne działy organizacji współpracują 
ze  sobą  i  oddziałując  na  siebie  stają  się 
wydajniejsze,  niż  gdyby  każdy  z  nich  działał  w 
odosobnieniu. 

 

 

Podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne

Zgodnie 

z 

podejściem 

Zgodnie 

z 

podejściem 

sytuacyjnym 

zadaniem 

sytuacyjnym 

zadaniem 

kierowników 

jest 

zatem 

kierowników 

jest 

zatem 

ustalenie,  jaka  metoda  w  danej 

ustalenie,  jaka  metoda  w  danej 

sytuacji, 

w 

określonych 

sytuacji, 

w 

określonych 

warunkach i w danym momencie 

warunkach i w danym momencie 

najlepiej 

przyczyni 

się 

do 

najlepiej 

przyczyni 

się 

do 

osiągnięcia celów kierownictwa

osiągnięcia celów kierownictwa

 

 

 

 

Podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne

Sytuacyjne zależności elementów organizacji

Otoczenie

                 

                 Stałe i pewne                                                                 Zmienne i niepewne

Zadania

Rutynowe

 

                                                                           

 

Nierutynowe

Ludzie

      

Poszukujący pewności

 

                                                                    Poszukujący wyzwań

 

 

Schemat integrujący 

Schemat integrujący 

podejścia do zarządzania

podejścia do zarządzania

 

 

Podejście systemowe                                              

Podejście systemowe                                              

Podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne

-

uznanie wewnętrznych zależności        - uznanie 

uznanie wewnętrznych zależności        - uznanie 

sytuacyjnego charakteru     - uznanie wpływów otoczenia    

sytuacyjnego charakteru     - uznanie wpływów otoczenia    

             - reakcja na szczególne cechy sytuacji

             - reakcja na szczególne cechy sytuacji

Spojrzenie 

Spojrzenie 

klasyczne 

klasyczne 

bieżąca 

bieżąca 

troska o 

troska o 

efektywność

efektywność

Spojrzenie 

Spojrzenie 

behawioralne

behawioralne

bieżąca troska 

bieżąca troska 

o zasoby 

o zasoby 

ludzkie

ludzkie

Spojrzenie 

Spojrzenie 

ilościowe

ilościowe

bieżąca troska 

bieżąca troska 

o

o

modele 

modele 

matematyczne

matematyczne

Sprawne i skuteczne zarządzanie

Sprawne i skuteczne zarządzanie

 

 

Schemat integrujący 

Schemat integrujący 

podejścia do zarządzania

podejścia do zarządzania

Wyjściową  przesłanką  tej  konstrukcji  jest  uznanie,  że 

Wyjściową  przesłanką  tej  konstrukcji  jest  uznanie,  że 

menedżer, nim 

menedżer, nim 

się

się

 weźmie za próbę zastosowania którejś 

 weźmie za próbę zastosowania którejś 

z  koncepcji  czy  idei  podpowiadanych  przez  któreś  z 

z  koncepcji  czy  idei  podpowiadanych  przez  któreś  z 

trzech podejść, musi dostrzec:

trzech podejść, musi dostrzec:

•

współzależność  jednostek  składających  się  na 

współzależność  jednostek  składających  się  na 

organizacje,

organizacje,

•

wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie, 

wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie, 

•

a  także  potrzebę  reakcji  na  niepowtarzalne  cechy 

a  także  potrzebę  reakcji  na  niepowtarzalne  cechy 

każdej sytuacji. 

każdej sytuacji. 

Idei 

współzależności 

podsystemów 

oraz 

wpływów 

Idei 

współzależności 

podsystemów 

oraz 

wpływów 

otoczenia  dostarcza  teoria  systemów,  a  sytuacyjne 

otoczenia  dostarcza  teoria  systemów,  a  sytuacyjne 

spojrzenie  na  zarządzanie  wywodzi  się  z  dostrzeżenia 

spojrzenie  na  zarządzanie  wywodzi  się  z  dostrzeżenia 

sytuacyjnego uwarunkowania zachowania kierowniczego.

sytuacyjnego uwarunkowania zachowania kierowniczego.

 

 

Reengineering

Reengineering

to  koncepcja,  której  myślą  przewodnią 

to  koncepcja,  której  myślą  przewodnią 

jest  organizacja  procesu.  Według  M. 

jest  organizacja  procesu.  Według  M. 

Hammera 

i J.Champy, 

twórców 

tej 

Hammera 

i J.Champy, 

twórców 

tej 

koncepcji, 

reengineering 

to 

koncepcji, 

reengineering 

to 

„fundamentalne  przemyślenie  od  nowa 

„fundamentalne  przemyślenie  od  nowa 

i radykalne przeprojektowanie procesów 

i radykalne przeprojektowanie procesów 

w firmie  prowadzące  do  dramatycznej 

w firmie  prowadzące  do  dramatycznej 

(przełomowej)  poprawy(...)  osiąganych 

(przełomowej)  poprawy(...)  osiąganych 

wyników,  jak:  koszty,  jakość,  serwis 

wyników,  jak:  koszty,  jakość,  serwis 

i szybkość.”

i szybkość.”

 

 

 

 

Reengineering

Reengineering

Wprowadzenie przedsiębiorstwie reengineeringu powoduje 

Wprowadzenie przedsiębiorstwie reengineeringu powoduje 

znaczne przeobrażenia w różnych sferach działalności 

znaczne przeobrażenia w różnych sferach działalności 

przedsiębiorstwa, a mianowicie:  

przedsiębiorstwa, a mianowicie:  



 

 

miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za 

miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za 

proces, 

proces, 



 

 

proste zadania są zastępowane przez pracę wielowymiarową 

proste zadania są zastępowane przez pracę wielowymiarową 



 

 

zmieniona zostaje rola pracownika wskutek ograniczenia kontroli, na 

zmieniona zostaje rola pracownika wskutek ograniczenia kontroli, na 

rzecz zwiększenia autonomii; 

rzecz zwiększenia autonomii; 



niezbędne staje się pełne wyszkolenie pracownika do wykonywania 

niezbędne staje się pełne wyszkolenie pracownika do wykonywania 

powierzonych mu zadań, 

powierzonych mu zadań, 



 

 

zmienione zostają zasady wynagradzania,

zmienione zostają zasady wynagradzania,



 

 

podstawą awansowania pracownika są jego zdolności;

podstawą awansowania pracownika są jego zdolności;



 

 

wymaga się  zmiany nastawienia przekonań pracowników, 

wymaga się  zmiany nastawienia przekonań pracowników, 



 

 

przełożony zmienia swoją rolę, z szefa na trenera, 

przełożony zmienia swoją rolę, z szefa na trenera, 



 

 

następuje zmiana struktury organizacyjnej hierarchicznej na płaską, 

następuje zmiana struktury organizacyjnej hierarchicznej na płaską, 



  

  

skuteczność pracy większej mierze zależy od nastawienia 

skuteczność pracy większej mierze zależy od nastawienia 

podwładnych do pracy i troski o nią 

podwładnych do pracy i troski o nią 

 

 

Lean management

Lean management

to „odchudzone” lub „wyszczuplone” zarządzanie, 

to „odchudzone” lub „wyszczuplone” zarządzanie, 

które  swe  źródło  znalazło  w koncepcji  „lean 

które  swe  źródło  znalazło  w koncepcji  „lean 

production”, 

czyli 

„odchudzonej” 

produkcji. 

production”, 

czyli 

„odchudzonej” 

produkcji. 

Myślą przewodnią tej koncepcji jest uproszczenie 

Myślą przewodnią tej koncepcji jest uproszczenie 

organizacji 

i zarządzania 

poprzez 

tworzenie 

organizacji 

i zarządzania 

poprzez 

tworzenie 

w miarę 

prostych 

i zrozumiałych 

struktur 

w miarę 

prostych 

i zrozumiałych 

struktur 

w przedsiębiorstwie. 

Natomiast 

istotą 

lean 

w przedsiębiorstwie. 

Natomiast 

istotą 

lean 

managementu 

jest 

uzyskanie 

wysokiej 

managementu 

jest 

uzyskanie 

wysokiej 

produktywności 

produkcji 

i pracy, 

sprawnej 

produktywności 

produkcji 

i pracy, 

sprawnej 

organizacji 

i zarządzania, 

wysokiej 

jakości 

organizacji 

i zarządzania, 

wysokiej 

jakości 

produkcji 

i usług 

oraz 

satysfakcjonujących 

produkcji 

i usług 

oraz 

satysfakcjonujących 

wyników ekonomicznych. 

wyników ekonomicznych. 

 

 

Lean management

Lean management

Zastosowanie  koncepcji  lean  managementu 

Zastosowanie  koncepcji  lean  managementu 

w przedsiębiorstwie daje z reguły pozytywne 

w przedsiębiorstwie daje z reguły pozytywne 

rezultaty, 

jak: 

redukcję 

zapasów, 

co 

rezultaty, 

jak: 

redukcję 

zapasów, 

co 

powoduje 

obniżenie 

zaangażowania 

powoduje 

obniżenie 

zaangażowania 

kapitału,  skrócenie  czasu  przestawiania 

kapitału,  skrócenie  czasu  przestawiania 

urządzeń 

i cyklu 

produkcyjnego, 

urządzeń 

i cyklu 

produkcyjnego, 

zwiększenie  produktywności,  zmniejszenie 

zwiększenie  produktywności,  zmniejszenie 

liczby  wyrobów  z brakami,  zmniejszenie 

liczby  wyrobów  z brakami,  zmniejszenie 

absencji 

z powodu 

choroby, 

ale 

przy 

absencji 

z powodu 

choroby, 

ale 

przy 

określonych  kosztach  społecznych,  jakim 

określonych  kosztach  społecznych,  jakim 

jest niewątpliwie redukcja personelu.

jest niewątpliwie redukcja personelu.

 

 

Outsourcing

Outsourcing

jest koncepcją zmierzającą przede wszystkim do 

jest koncepcją zmierzającą przede wszystkim do 

redukcji 

kosztów 

funkcjonowania 

poprzez 

redukcji 

kosztów 

funkcjonowania 

poprzez 

przekazywanie 

na 

zewnątrz, 

innym 

przekazywanie 

na 

zewnątrz, 

innym 

przedsiębiorstwom 

współpracującym 

przedsiębiorstwom 

współpracującym 

(dostawcom, kooperantom) realizacji niektórych 

(dostawcom, kooperantom) realizacji niektórych 

funkcji, 

dotyczących 

różnych 

dziedzin 

funkcji, 

dotyczących 

różnych 

dziedzin 

działalności 

przedsiębiorstwa. 

Przedmiotem 

działalności 

przedsiębiorstwa. 

Przedmiotem 

zlecenia  są  przede  wszystkim  te  zadania,  które 

zlecenia  są  przede  wszystkim  te  zadania,  które 

mogą 

być 

wykonane 

przez 

kooperantów 

mogą 

być 

wykonane 

przez 

kooperantów 

znacznie  taniej  niż  w przedsiębiorstwie,  a ich 

znacznie  taniej  niż  w przedsiębiorstwie,  a ich 

wydzielenie 

z procesu 

produkcyjnego 

nie 

wydzielenie 

z procesu 

produkcyjnego 

nie 

wpływa niekorzystnie na jego sprawność. 

wpływa niekorzystnie na jego sprawność. 

 

 

Outsourcing

Outsourcing

Wśród zalet outsourcingu wymienia się: obniżkę 

Wśród zalet outsourcingu wymienia się: obniżkę 

kosztów, szanse ulepszenia produktów 

kosztów, szanse ulepszenia produktów 

i rozszerzenie wachlarza asortymentowego 

i rozszerzenie wachlarza asortymentowego 

o nowe produkty, unowocześnienie stosowanych 

o nowe produkty, unowocześnienie stosowanych 

technologii oraz stwarzanie warunków do 

technologii oraz stwarzanie warunków do 

lepszego chłonięcia nowych technologii, 

lepszego chłonięcia nowych technologii, 

doskonalenie jakości obsługi klientów, 

doskonalenie jakości obsługi klientów, 

rozszerzenie dotychczasowych oraz 

rozszerzenie dotychczasowych oraz 

pozyskiwanie nowych rynków zbytu dla swoich 

pozyskiwanie nowych rynków zbytu dla swoich 

wyrobów, możliwość płynnego dostosowania się 

wyrobów, możliwość płynnego dostosowania się 

do wahań sezonowych oraz szanse eliminacji 

do wahań sezonowych oraz szanse eliminacji 

wadliwych ogniw.

wadliwych ogniw.

 

 

Benchmarking

Benchmarking



To koncepcja porównywania własnych rozwiązań z 

To koncepcja porównywania własnych rozwiązań z 

najlepszymi firmami po to, by doskonalić się 

najlepszymi firmami po to, by doskonalić się 

poprzez uczenie się od innych i wzorowanie się na 

poprzez uczenie się od innych i wzorowanie się na 

sprawdzonych już efektywnych rozwiązaniach.       

sprawdzonych już efektywnych rozwiązaniach.       



    

    

Ważnym elementem tej metody jest wybór firmy 

Ważnym elementem tej metody jest wybór firmy 

wzorcowej, którą może być lider rynkowy lub 

wzorcowej, którą może być lider rynkowy lub 

konkurent, osiągający dużo lepsze wyniki niż nasze 

konkurent, osiągający dużo lepsze wyniki niż nasze 

przedsiębiorstwo. Chodzi tutaj o wykorzystanie 

przedsiębiorstwo. Chodzi tutaj o wykorzystanie 

najlepszych rozwiązań stosowanych w tej firmie 

najlepszych rozwiązań stosowanych w tej firmie 

zarówno w zakresie ogólnego zarządzania, jak i w 

zarówno w zakresie ogólnego zarządzania, jak i w 

odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania 

odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania 

np. planowania strategicznego, marketingu, 

np. planowania strategicznego, marketingu, 

produkcji czy też zarządzania zasobami ludzkimi. 

produkcji czy też zarządzania zasobami ludzkimi. 

 

 

Kierowanie

Kierowanie

J. Zieleniewski wprowadził pojęcie kierowania w 

J. Zieleniewski wprowadził pojęcie kierowania w 

szerszym  i  węższym  znaczeniu.  Pisze  on,  że 

szerszym  i  węższym  znaczeniu.  Pisze  on,  że 

„

„

przez  kierowanie  w  szerszym  znaczeniu

przez  kierowanie  w  szerszym  znaczeniu

 

 

rozumiemy 

działanie 

zmierzające 

do 

rozumiemy 

działanie 

zmierzające 

do 

spowodowania  funkcjonowania  innych  rzeczy, 

spowodowania  funkcjonowania  innych  rzeczy, 

zgodnego  z  celem  tego,  kto  nimi  kieruje" 

zgodnego  z  celem  tego,  kto  nimi  kieruje" 

natomiast 

„

natomiast 

„

przez 

kierowanie 

w 

węższym 

przez 

kierowanie 

w 

węższym 

znaczeniu

znaczeniu

,

,

 

ściślej 

kierowanie 

ludźmi, 

 

ściślej 

kierowanie 

ludźmi, 

rozumiemy  zaś  (w  organizacji  formalnej) 

rozumiemy  zaś  (w  organizacji  formalnej) 

działanie 

zmierzające 

do 

spowodowania 

działanie 

zmierzające 

do 

spowodowania 

działania  innych  ludzi  zgodnego  z  celem  tego, 

działania  innych  ludzi  zgodnego  z  celem  tego, 

kto nimi kieruje. 

kto nimi kieruje. 

 

 

Kierowanie

Kierowanie jest zatem procesem 

ograniczania swobody działań innych ludzi, 
realizowanym dla osiągnięcia powodzenia 
działania zbiorowego. Ostatecznym celem 
tego procesu winno być skoordynowanie 
zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.

 

 

Zarządzanie

Zarządzanie

Zarządzanie      to      rozporządzanie 

Zarządzanie      to      rozporządzanie 

zasobami 

organizacji 

poprzez 

zasobami 

organizacji 

poprzez 

działanie  z  ludźmi  i  poprzez  ludzi,  w 

działanie  z  ludźmi  i  poprzez  ludzi,  w 

zakresie  określonym  przez  właściciela 

zakresie  określonym  przez  właściciela 

tych zasobów.

tych zasobów.

 

 

Zarządzanie 

jest 

działalnością 

kierowniczą, 

tzn. 

realizowaną  przez  kierowników  (menedżerów).  Jest 
wyspecjalizowaną,  wysoce  kwalifikowaną  dziedziną 
ludzkiej  działalności, którą  powinny  zajmować  się osoby 
odpowiednio przygotowane i w tym kierunku uzdolnione.

 

 

Zarządzanie

Zarządzanie

jako pewien specyficzny sposób pełnienia ról 

jako pewien specyficzny sposób pełnienia ról 

kierowniczych polega więc na:

kierowniczych polega więc na:



decydowaniu lub współdecydowaniu o misji, 

decydowaniu lub współdecydowaniu o misji, 

celach organizacji jako podmiotu prawa,

celach organizacji jako podmiotu prawa,



decydowaniu lub współdecydowaniu o 

decydowaniu lub współdecydowaniu o 

kierunkach i sposobach wykorzystania 

kierunkach i sposobach wykorzystania 

zasobów organizacji (ludzkich, rzeczowych, 

zasobów organizacji (ludzkich, rzeczowych, 

finansowych i informacyjnych),

finansowych i informacyjnych),



tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych, 

tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych, 

kadrowych, organizacyjnych sprzyjających 

kadrowych, organizacyjnych sprzyjających 

realizacji misji, celów i zadań organizacji. 

realizacji misji, celów i zadań organizacji. 

 

 

Zarządzanie z punktu 

Zarządzanie z punktu 

widzenia teorii systemów

widzenia teorii systemów

 

 

to 

zestaw 

działań 

(obejmujący 

to 

zestaw 

działań 

(obejmujący 

planowanie  i  podejmowanie  decyzji, 

planowanie  i  podejmowanie  decyzji, 

organizowanie. 

przewodzenie, 

tj. 

organizowanie. 

przewodzenie, 

tj. 

kierowanie  ludźmi,  i  kontrolowanie) 

kierowanie  ludźmi,  i  kontrolowanie) 

skierowanych  na  zasoby  organizacji 

skierowanych  na  zasoby  organizacji 

(ludzkie, 

finansowe, 

rzeczowe 

i 

(ludzkie, 

finansowe, 

rzeczowe 

i 

informacyjne) 

i 

wykonywanych 

z 

informacyjne) 

i 

wykonywanych 

z 

zamiarem osiągnięcia celów organizacji 

zamiarem osiągnięcia celów organizacji 

w sposób sprawny i skuteczny. 

w sposób sprawny i skuteczny. 

 

 

Zarządzanie w 

Zarządzanie w 

organizacjach 

organizacjach 

Planowanie i 

podejmowan

ie decyzji

organizowan

ie

Przewodzenie 

kierowanie 

ludźmi

kontrolowani

e

Nakłady z 
otoczenia

zasoby 

ludzkie  

zasoby 

finansowe

zasoby 

fizyczne          

                      

                      

 zasoby 

informacyjne

  

                             

                             

                             

                             

                             

                             

                      

Cele 
osiągnięte

sprawnie

skutecznie

 

 

Funkcje zarządzania

Funkcje zarządzania

Planowanie

  –  wytyczanie  celów  organizacji  i 

określenie sposobu ich najlepszej realizacji 

    

Organizowanie

 to proces podziału zadań, uprawnień i 

odpowiedzialności  pomiędzy  wszystkich  uczestników 
działania zorganizowanego oraz uświadomienie zależności 
występujących między nimi. 
           

Motywowanie

  (przewodzenie)  to  zespół  procesów 

wykorzystywanych  w  celu  sprawienia,  by  członkowie 
organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji

   

Kontrolowanie

  to  śledzenie  wyników  i  przebiegu 

realizacji zadań.

 

 

Zarządzanie w 

Zarządzanie w 

organizacjach

organizacjach



Sprawność 

  -    wykorzystywanie  zasobów  mądrze  i  bez  zbędnego 

marnotrawstwa.



Skuteczność

  -  działanie  z  powodzeniem,  rezultat  zgodny  z 

zamierzonym celem



Organizacja  jest  tym  bardziej 

efektywna

,  w  im  większym  stopniu 

realizuje swoje cele i im mniejsze są nakłady środków materialnych 
i mniej poświęca się czasu pracy na osiągnięcie tych celów.

      Korzystność  i  ekonomiczność  wyrażają  relacje  między 

osiągniętym rezultatem a nakładami, jakie trzeba było w związku z 
tym ponieść. 



Korzystność 

wyraża  różnicę  między  wartością  rezultatu  (tzw. 

wyniku  użytecznego  działania),  ;i  poniesionymi

  nakładami 

(kosztami 

działania). 



Ekonomiczność

 wyraża stosunek rezultatu do nakładów.

.

.

 

 

Cechy zarządzania

Cechy zarządzania

1.

 

Zarządzanie  dotyczy  przede  wszystkim  ludzi

  - 

najważniejsze  w  zarządzaniu  ludźmi  i  kontaktami 
międzyludzkimi  jest  dla  menedżera  tworzenie 
efektywnych zespołów i przewodzenie im, co oznacza:



prawidłowy dobór najbliższych współpracowników 



wyznaczanie  zespołowi  długofalowych  celów  i 

doraźnych zadań;



zapewnienie otwartej komunikacji 



zarządzanie 

relacjami 

formalnymi 

wewnątrz 

zespołu  oraz  relacjami pomiędzy zespołem a innymi 
komórkami organizacyjnymi;

 

 

Cechy zarządzania

Cechy zarządzania

2.  Zarządzanie  jest  głęboko  osadzone  w 
kulturze

  -  co  oznacza,  że  musi  uwzględniać 

uznawane  przez  daną  społeczność  normy 
właściwego 

zachowania, 

wartości, 

które 

pozwalają odróżnić zło od dobra, symbole, mity, 
legendy. 

3. 

Zarządzanie 

wymaga 

prostych 

i 

zrozumiałych  wartości,  celów  działania  i 
zadań, 

jednoczących 

wszystkich 

uczestników organizacji

 

 

Cechy zarządzania

Cechy zarządzania

4.  Zarządzanie  powinno  doprowadzić  do 
tego,  by  organizacja  była  zdolna  do  uczenia 
się

, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz 

stałego  doskonalenia  się  uczestników,  a  więc 
nabywania  przez  nich  nowych  umiejętności, 
możliwości, wzorców działania. 

5.  Zarządzanie  wymaga  komunikowania  się

, 

czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz 
wymiany informacji z otoczeniem. 

 

 

Cechy zarządzania

Cechy zarządzania

6. 

6.  Zarządzanie  wymaga  rozbudowanego  systemu 
wskaźników

,  pozwalających  stale  i  wszechstronnie  (biorąc 

pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować, oceniać i 
poprawiać efektywność działania. I

7.  Zarządzanie  musi  być  jednoznacznie  zorientowane 
na  podstawowy  i  najważniejszy  ostateczny  rezultat, 
jakim jest zadowolony klient

 -  w warunkach konkurencji 

jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w 
rynku. Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków:

   stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami,
  odpowiedniego nastawienia pracowników firmy, którzy są 

skłonni, postawić się na jego miejscu.

 

 

Podział menedżerów ze względu 

na ich stosunek do powierzonych 

i zarządzanych przez nich 

zasobów



Entrepreneur, to przedsiębiorca, który 
zakłada firmę i kieruje nią na własny 
rachunek i ryzyko finansowe.



Intrapreneur natomiast jest menedżerem 
(kierownikiem) mającym zdolności do 
kierowania firmą, wykazującym się dużą 
inicjatywą i pomysłowością w działaniu, 
które nakierowuje na rozwój firmy nie 
będącej jego własnością.

 

 

Szczeble zarządzania

Szczeble zarządzania

W przedsiębiorstwach wyróżnia się więc trzy 

W przedsiębiorstwach wyróżnia się więc trzy 

główne szczeble hierarchiczne:

główne szczeble hierarchiczne:



 

 

naczelnego kierownictwa zarządzającego 

naczelnego kierownictwa zarządzającego 

strategicznie,

strategicznie,



  

  

średniego kierownictwa zarządzającego 

średniego kierownictwa zarządzającego 

taktycznie,

taktycznie,



podstawowego kierownictwa 

podstawowego kierownictwa 

zarządzającego operatywnie 

zarządzającego operatywnie 

 

 

Szczeble zarządzania

Szczeble zarządzania

Menadżerowie

najwyższego

szczebla

Menadżerowie średniego

szczebla

Menadżerowie pierwszej linii

Najwyższy

szczebel

Średni szczebel

Najniższy szczebel

 

 

Rodzaje zadań w zależności od 

Rodzaje zadań w zależności od 

szczebla                                        

szczebla                                        

                     hierarchicznego

                     hierarchicznego



Planowanie 
operatywne    tego: 
co?, Ile?, kto?,   
kiedy? i jak? ma 
zrobić,



planowanie przepływu 
   środków między 
stanowiskami pracy.



ustalanie celów w   
obszarze  działania



planowanie 
taktyczne działania 
w obszarze               
(planów pozyskania i 
  spożytkowania 
zasobów, realizacji    
        zadań 
podstawowych i 
pomocniczych),



zatwierdzanie 
planów 
operatywnych w      
obszarze  działania



ustalanie celów   
strategicznych całej 
organizacji.



kształtowanie polityki 
   pozyskiwania 
zasobów       i polityki 
rynkowej,



kształtowanie polityki 
wykorzystania 
zasobów  firm



ustalanie budżetów 
przedsięwzięć i 
obszarów działalności 
firmy   (sektorów, 
oddziałów,  pionów),



 zatwierdzanie 
planów taktycznych.

Planowan

ie

4

3

2

1

SZCZEBLE NAJNIŻSZE  

NADZORUJĄCE 

(POZIOM 

OPERACYJNY)

SZCZEBLE ŚREDNIE

(POZIOM TAKTYCZNY)

NACZELNE 

KIEROWNICTWO 

(POZIOM 

STRATEGICZNY)

FUNKCJA

SZCZEBEL

 

 

Rodzaje zadań w zależności od 

Rodzaje zadań w zależności od 

szczebla                                        

szczebla                                        

                     hierarchicznego

                     hierarchicznego



przydzielanie zadań  
  realizatorom 
zlecenia,    



przydzielanie 
środków  realizacji 
zlecenia,        



informowanie o 
warunkach  i 
metodach realizacji   
 zlecenia (szkolenie,  
instruktaż itp.).



podział środków 
między   podległe 
komórki    
organizacyjne,



przydzielenie zadań   
  podległym 
realizatorom   
planów taktycznych,



dobór kadr 
realizujących   
poszczególne 
zadania   taktyczne.



pozyskiwanie źródeł    
realizacji planów     
strategicznych, 



podział firmy na      
kluczowe obszary    
działania, 
zatwierdzenie    ich 
struktury 
organizacyjnej 



przydział 
poszczególnym    
obszarom zadań,   
uprawnień i     
odpowiedzialności  
niezbędnych dla 
realizacji celów firmy,



dobór    kadr 
odpowiedzialnych za    
obszary działalności.

Organizowa

nie

SZCZEBLE NAJNIŻSZE  

NADZORUJĄCE 

(POZIOM 

OPERACYJNY)

SZCZEBLE ŚREDNIE

(POZIOM TAKTYCZNY)

NACZELNE 

KIEROWNICTWO 

(POZIOM 

STRATEGICZNY)

FUNKCJA

SZCZEBEL

 

 

Rodzaje zadań w zależności od 

Rodzaje zadań w zależności od 

szczebla                                        

szczebla                                        

                     hierarchicznego

                     hierarchicznego



kształtowanie 
postaw  kadry 
wykonawczej,



Zindywidualizowane 
motywowanie    
podwładnych 
(stosownie   do 
warunków i         
uprawnień)



kształtowanie 
postaw   niższej 
kadry kierowniczej    
i specjalistycznej,      
  



tworzenie systemu   
motywacji 
przystającej           
do organizacji i 
struktury   
kwalifikacji 
personelu



budowa systemu   
integracji interesów   
 personelu z 
interesem   firmy,      
                 



ukształtowanie 
postaw kadry 
kierowniczej firmy,



kształtowanie zasad  
 polityki 
motywacyjnej    
firmy.

Motywowa

nie

SZCZEBLE NAJNIŻSZE  

NADZORUJĄCE 

(POZIOM 

OPERACYJNY)

SZCZEBLE ŚREDNIE

(POZIOM TAKTYCZNY)

NACZELNE 

KIEROWNICTWO 

(POZIOM 

STRATEGICZNY)

FUNKCJA

SZCZEBEL

 

 

Rodzaje zadań w zależności od 

Rodzaje zadań w zależności od 

szczebla                                        

szczebla                                        

                     hierarchicznego

                     hierarchicznego



kontrolowanie 
poziomu i  sposobu 
realizacji zadań 
operatywnych, 



podejmowanie 
działań 
korygujących 
odstępstwa  bądź 
wnioskowanie o   
zmianę planów,



kontrola poziomu i 
sposobu realizacji 
planów taktycznych, 



kontrola budżetów   
(struktury i poziomu  
  wydatków), 



kontrola stanu 
powierzonych 
zasobów,



podejmowanie 
działań 
korygujących,



 kontrola poziomu 
realizacji   zamierzeń 
strategicznych,



analiza 
przystosowalności 
strategii firmy do   
aktualnych i 
przyszłych warunków 
jej  funkcjonowania,   
        



podejmowanie 
działań  
korygujących 
strategie lub   plan 
strategiczny.

Kontrolowa

nie

SZCZEBLE NAJNIŻSZE 

 NADZORUJĄCE 
(POZIOM 
OPERACYJNY)

SZCZEBLE ŚREDNIE
(POZIOM TAKTYCZNY)

NACZELNE 

KIEROWNICTWO 
(POZIOM 
STRATEGICZNY)

FUNKCJA
SZCZEBEL

 

 

Podział według obszaru 

Podział według obszaru 

zarządzania

zarządzania

Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą 

Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą 

pracować  w  różnych  obszarach  organizacji. 

pracować  w  różnych  obszarach  organizacji. 

W  danej  firmie  na  wszystkich  szczeblach 

W  danej  firmie  na  wszystkich  szczeblach 

mogą 

występować 

menedżerowie 

mogą 

występować 

menedżerowie 

odpowiedzialni za:

odpowiedzialni za:



  

  

marketing, 

marketing, 



  

  

finanse, 

finanse, 



  

  

eksploatację, 

eksploatację, 



  

  

zasoby ludzkie, 

zasoby ludzkie, 



  

  

administrację 

administrację 



  

  

i inne dziedziny. 

i inne dziedziny. 

 

 

ROLE  KIEROWNICZE

ROLE  KIEROWNICZE

      

                      MÓC                                                  CHCIEĆ                           
                WIEDZIEĆ

 

 

Umiejętności 

Umiejętności 

specjalistyczne

specjalistyczne

umożliwiają 

przekazywanie 

umożliwiają 

przekazywanie 

podwładnym  wiedzy  niezbędnej  do 

podwładnym  wiedzy  niezbędnej  do 

zachowywania  się  przez  nich  w 

zachowywania  się  przez  nich  w 

pożądany 

sposób 

Dzięki 

tym 

pożądany 

sposób 

Dzięki 

tym 

umiejętnościom 

przełożonego 

umiejętnościom 

przełożonego 

podwładny  będzie  mógł  dostatecznie 

podwładny  będzie  mógł  dostatecznie 

precyzyjnie 

precyzyjnie 

wiedzieć:

wiedzieć:

 co? jak? kiedy? i 

 co? jak? kiedy? i 

gdzie? ma wykonywać.

gdzie? ma wykonywać.

 

 

Umiejętności 

Umiejętności 

specjalistyczne

specjalistyczne



Umiejętności  specjalistyczne  są  niezbędne  przede 
wszystkim,  wówczas,  gdy  kierownik  wywiązując  się  z 
roli koordynatora zachowań podwładnych:

— precyzyjnie wyznacza czas realizacji zadań,
— dzieli zadania na czynności,
— przydziela czynności poszczególnym osobom,
— wpływa  istotnie  lub  nawet  narzuca  czas,  tempo, 

kolejność i sposób ich wykonywania,

— kontroluje,  ocenia  i  koryguje  przebieg  działań 

podwładnych,

— dokształca 

lub 

przyucza 

podwładnych 

do 

wykonania przyznanych im czynności lub zadań.

 

 

Umiejętności koncepcyjne 

Umiejętności koncepcyjne 

obejmują te umiejętności, które wiążą się z 

obejmują te umiejętności, które wiążą się z 

wyznaczaniem  celów  działania  dla  całego 

wyznaczaniem  celów  działania  dla  całego 

obszaru  kierowania  lub  opracowywaniem 

obszaru  kierowania  lub  opracowywaniem 

sposobów realizacji zadanych celów. 

sposobów realizacji zadanych celów. 

Umiejętności  te  umożliwiają  przełożonemu 

Umiejętności  te  umożliwiają  przełożonemu 

tworzenie  warunków,  w  których  podwładni 

tworzenie  warunków,  w  których  podwładni 

będą 

będą 

mogli

mogli

 

 

sprawnie 

realizować 

sprawnie 

realizować 

postawione przed nimi zadania.

postawione przed nimi zadania.

 

 

Umiejętności koncepcyjne

Umiejętności koncepcyjne



Oznaczają one  umiejętności:

—planowania  celów  dla  kierowniczej 

jednostki organizacyjnej,

—organizowania  systemów  realizacyjnych 

(analizy problemowej),

—pozyskiwania 

środków 

i 

zasobów 

realizacji celów i zadań,

—dzielenia się uprawnieniami,
—kształtowania 

obszarów 

odpowiedzialności podwładnych

 

 

Umiejętności wywierania 

Umiejętności wywierania 

wpływu (interpersonalne)

wpływu (interpersonalne)

to te umiejętności, które kształtują poziom 

to te umiejętności, które kształtują poziom 

motywacji  podwładnych  do  pożądanych 

motywacji  podwładnych  do  pożądanych 

zachowań.  To  umiejętności  nawiązywania 

zachowań.  To  umiejętności  nawiązywania 

kontaktu,  rozumienia  i  motywowania 

kontaktu,  rozumienia  i  motywowania 

zarówno jednostek, jak i grup. 

zarówno jednostek, jak i grup. 

Umiejętności  te  umożliwiają  tworzenie 

Umiejętności  te  umożliwiają  tworzenie 

klimatu  motywacyjnego  służącego  temu, 

klimatu  motywacyjnego  służącego  temu, 

aby  podwładni 

aby  podwładni 

chcieli

chcieli

  zachowywać  się  w 

  zachowywać  się  w 

pożądany sposób.

pożądany sposób.

 

 

Umiejętności wywierania 

Umiejętności wywierania 

wpływu (interpersonalne)

wpływu (interpersonalne)



Obejmują one cechy:

—przywódcze (autorytet),
—umiejętności komunikowania się,
—umiejętności  motywacji  bezpośredniej 

(kary, nagrody),

—umiejętności 

kreowania 

postaw 

(kształtowania 

poczucia 

odpowiedzialności,  rozbudzenia  potrzeb, 
delegowania uprawnień itp.),

—zdolności  pedagogiczne  (treningu  i 

szkolenia).

 

 

Umiejętności a szczebel 

Umiejętności a szczebel 

zarządzania

zarządzania

Najniższy szczebel

Średni szczebel

Najwyższy  szczebel

umiejętności koncepcyjne

umiejętności interpersonalne

umiejętności techniczne

 

 

Planowanie

Planowanie

jest  projektowaniem  przyszłości,  jaką  chcielibyśmy  mieć  oraz 
skutecznych  środków  do  jej  realizacji.  Planowanie  jest  to  coś,  co 
robimy  przed  podjęciem  działania.  Polega  ono  na  decydowaniu  o 
tym, co robić i jak robić, zanim podejmiemy działanie. Zatem częścią 
procesu  planowania  jest    proces  podejmowania  decyzji,  który 
zarówno  oparty  jest,  jak  i  realizowany  na  kilku  podstawowych 
zasadach:

    celowości
    prymatu planowania
    kompletności
    zakresu, kreatywności
    orientacji zewnętrznej
    integracji
    skuteczności we wdrożeniu

 

 

Planowanie

 jest zbiorem 

określonych, ułożonych według 

chronologicznej kolejności 

czynności.

Czynności te to; 

 określenie zadań, które mogą być wykonane,
 kto ma je wykonać,
 jak powinny być one realizowane,
 gdzie działania powinny być wykonane
 kiedy powinny się rozpocząć i kiedy zakończyć
 przy  pomocy  jakich  środków  powinny  być 

wykonane 

 z czego, w jakich ilościach zadania te powinny 

być realizowane

 

 

Planowanie  można  sprowadzić 
do 

czterech 

podstawowych 

etapów

Etap I

Ustanowić

cele

Etap II

Określić

obecną

sytuację

Etap III

Ustalić co

sprzyja

a co

przeszkadza

Etap IV

Opracować

zbiór

działań

C

E

L

E

 

 

Każdy proces planowania 

powinien odpowiadać 

następującym wymogom:

•

 zasada realności planowania 

•

zasada zgodności i logiczności planu 

•

zasada ogólności i elastyczności planu 

•

zasada  szczegółowości  i  konkretności 

planu

•

zasada internacjonalizacji planu 

 

 

Planowanie zasobów

Planowanie zasobów

Zasoby, jakich wymaga prowadzenie działalności 
gospodarczej  można  pogrupować  w  cztery 
kategorie:



  pieniądze, 



  zakłady produkcyjne i wyposażenie,



  materiały, surowce i usługi, 



  personel (siła robocza).

 

 

RODZAJE  PLANÓW

• plan  strategiczny

,  ogólny  plan  zawierający 

decyzje 

dotyczące 

alokacji 

zasobów, 

priorytetów 

i 

działań 

niezbędnych 

do 

osiągnięcia celów strategicznych

• plan 

taktyczny

, 

plan 

skierowany 

na 

osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla 
realizacji elementów planu strategicznego

• plan 

operacyjny

, 

plan 

nastawiony 

na 

wykonanie  planów  taktycznych  dla  osiągnięcia 
celów operacyjnych.

 

 

RODZAJE  PLANÓW

• plan  długookresowy

  obejmujący  okres  wieloletni, 

być  może  nawet  okres  kilku  dziesięcioleci; 
najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe 
obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.

• plan  średniookresowy

,  plan  obejmujący  na  ogół 

okres od roku do pięciu lat.

• plan  krótkookresowy

  obejmujący  na  ogól  okres 

jednoroczny  lub  krótszy.  Wyróżnia  się  tu:  plan 
działania,  plan  używany  do  uruchomienia  jakiegoś 
innego  planu.  Plan  reakcji,  plan  opracowany  w 
celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

 

 

Plany taktyczne

Plany taktyczne

Plan  taktyczny

,  nastawiony  na  osiągnięcie  celów 

taktycznych,  jest  opracowany  dla  realizacji 

określonych  części  planu  strategicznego.  Plany 

taktyczne  na  ogół  angażują  wyższy  i  średni 

szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco 

krótszy  niż  plany  strategiczne  i  koncentrują  się na 

konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się 

więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

 

 

Elementy opracowywania 

i wdrażania planów 

taktycznych

Opracowywanie planów

taktycznych

   rozpoznanie i

zrozumienie nadrzędnych

planów strategicznych i

celów  taktycznych

  

określenie odpowiednich

zasobów i terminów

  

rozpoznanie i określenie

dostępnych zasobów
ludzkich

Realizacja planów taktycznych

   ocena każdego kierunku

działania z punktu widzenia

jego celu

   pozyskanie i rozłożenie

informacji oraz zasobów

   obserwacja poziomej i

pionowej łączności i integracji

działań

  

obserwacja bieżących działań
podjętych dla osiągnięcia celu

 

 

Plany operacyjne

Plany operacyjne

Są one wyprowadzane z planów taktycznych, 
a  ich  zadaniem  jest  realizacja  celów 
operacyjnych.  Plany  operacyjne  są  więc 
skoncentrowane  na  węższym  zakresie  spraw, 
mają  stosunkowo  krótki  horyzont  czasowy  i 
angażują menedżerów niższego szczebla. 

 

 

Rodzaje planów  

Rodzaje planów  

operacyjnych

operacyjnych

Plan jednorazowy

Program

Projekt

Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane.

Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań.

Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż
program.

Plan ciągły

Wytyczne polityki

Standardowa procedura

działania

Przepisy i regulaminy

Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w

pewnym okresie.

Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację.

Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.

Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych

czynności.

 

 

Plany strategiczne

Plany strategiczne

Prowadzą 

do 

osiągania 

ogólnych 

celów 

organizacji  —  do  spełnienia  misji,  stanowiącej 
szczególny  powód  istnienia  organizacji.  To  plany 
opracowane  dla  realizacji  celów  strategicznych. 
Plany  te  są  ustalane  przez  zarząd  i  najwyższe 
kierownictwo,  na  ogół  mają  dłuższy  horyzont 
czasowy  i  odnoszą  się  do  kwestii  zasięgu, 
dystrybucji  zasobów,  przewagi  konkurencyjnej  i 
synergii. 

 

 

Strategia

Strategia

Strategia 

to 

określenie 

długofalowych 

celów 

i 

zadań 

przedsiębiorstwa,  wybór  kierunków 
działania  oraz  alokacja  środków 
niezbędnych  do  realizacji  tych 
celów

. 

 

 

Cechy planowania 

strategicznego

 opracowanie 

strategii 

osiągnięcia 

sukcesu,

 poprawa obecnych i nowych strategii,

 znalezienie  i  odbudowa  zewnętrznych  i 

wewnętrznych potencjałów,

 zauważenie niebezpieczeństw i szans,

 określenie celów,

 powstanie długookresowych koncepcji,

 opracowanie decyzji.

 

 

Cechy strategii

Cechy strategii

   Horyzont czasu
   Efekty
   Skupienie wysiłków
   Układ decyzji
   Wszechobecność

 

 

Elementy strategii



zasięg  -  zespół  rynków,  na  których 
organizacja będzie konkurować



dystrybucja  zasobów  -  sposób,  w  jaki 
organizacja  rozdziela  swe  zasoby  pomiędzy 
różne zastosowania



wyróżniająca 

kompetencja 

– 

to, 

co 

organizacja robi szczególnie dobrze



synergia-  sposób,  w  jaki  różne  dziedziny 
działalności  firmy  uzupełniają  się  lub   
wspomagają

 

 

FORMUŁOWANIE  

STRATEGII

Analiza otoczenia:
szanse i zagrożenia

Określanie celów

działania

-  misja

-  cele szczegółowe

Projektowanie różnych

rozwiązań i wariantów

strategicznych oraz

wybór najlepszego

Wdrożenie

strategii

(realizacja)

Kontrola

realizacji

strategii

Analiza potencjału firmy:
silne i słabe strony

 

 

Etapy formułowania 

Etapy formułowania 

strategii

strategii

Etap I – Określenie celów działania

– określenie misji firmy:

 po co istniejemy
 do czego dążymy
 co mamy osiągnąć
 czy i jakie potrzeby zaspakajamy

– Cele    to  określenie  szczegółowe 

realizacji misji. Cel to określony stan, do 
którego zmierzamy w procesie działania.

 

 

Etapy formułowania 

Etapy formułowania 

strategii

strategii

Etap II -  Analiza otoczenia i potencjału firmy

Analiza  otoczenia

  powinna  być  dokonana  z 

dwóch  punktów  widzenia:  szans  (sprzyjających 
warunków działania dla firmy) oraz zagrożeń

Analiza potencjału firmy

 to określenie silnych i 

słabych stron przedsiębiorstwa.
          Do  tych  analiz  stosuje  się  wiele  różnych  metod 
analizy  strategicznej.  Najbardziej  podstawowe  to: 
SWOT,  metody  portfelowe  (służące  analizie  portfela 
wyrobów  i  usług,  analizie  możliwości  rynkowych 
danej firmy) w tym BCG, cykl życia produktu.

 

 

 Metoda SWOT

Jest 

metodą 

analizy 

atutów 

i 

słabości 

Jest 

metodą 

analizy 

atutów 

i 

słabości 

przedsiębiorstwa  w  warunkach  okazji  i  zagrożeń 

przedsiębiorstwa  w  warunkach  okazji  i  zagrożeń 

stwarzanych  przez  otoczenie.  Nazwa 

stwarzanych  przez  otoczenie.  Nazwa 

SWOT

SWOT

  jest 

  jest 

akronimem  angielskich  słów  strengths  (mocne 

akronimem  angielskich  słów  strengths  (mocne 

strony)  ,  weaknesses  (słabe  strony)  ,  opportunities 

strony)  ,  weaknesses  (słabe  strony)  ,  opportunities 

(szanse ) i  threats (zagrożenia).

(szanse ) i  threats (zagrożenia).

Analiza  SWOT  obejmuje  analizę  zewnętrzną 

Analiza  SWOT  obejmuje  analizę  zewnętrzną 

( okazje i zagrożenia), czyli analizę tych obszarów na 

( okazje i zagrożenia), czyli analizę tych obszarów na 

zewnątrz  przedsiębiorstwa,  które  wpływają  na  jego 

zewnątrz  przedsiębiorstwa,  które  wpływają  na  jego 

funkcjonowanie,  a  nad  którymi  nie  ma  kontroli    i 

funkcjonowanie,  a  nad  którymi  nie  ma  kontroli    i 

analizę  wewnętrzną  (silne  i  słabe  strony),  czyli 

analizę  wewnętrzną  (silne  i  słabe  strony),  czyli 

obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i 

obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i 

możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.

możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.

 

 

Ocena silnych i słabych stron 

firmy

Stanowi  w  zasadzie  ocenę  potencjału,  jakim  ta 
firma  dysponuje.  Można  jej  dokonać,  badając 
zasoby 

przedsiębiorstwa 

w 

przekroju 

funkcjonalnym, a więc rozpatrując takie zakresy 
działalności, jak:



 marketing, 



produkcja, 



finanse, 



personel, 



badania i rozwój.

 

 

Szanse i zagrożenia 

występujące w otoczeniu

Można  badać  na  dwa  sposoby,  tj.  rozpatrując 

elementy  otoczenia  w  ujęciu  przedmiotowym  lub 
podmiotowym. 

W  pierwszym  przypadku  bada  się  czynniki 

ekonomiczne,  prawne,  demograficzne,  społeczne, 
kulturowe, techniczne i ekologiczne.

W drugim - konsumentów, dostawców, konkurentów 

istniejących  i  potencjalnych,  kooperantów,  agendy 
rządowe i inne ośrodki władzy, organizacje społeczne, 
stowarzyszenia branżowe, społeczności lokalne, media 
itd., pod kątem ich wpływu na przedsiębiorstwo. 

 

 

Przykład analizy SWOT

Przykład analizy SWOT

MOCNE  STRONY

  „Przebojowy”  produkt
  Nowoczesna technologia ( zakup licencji)
  Nowa struktura organizacyjna
  Dobrze przygotowana młoda kadra
  Wysoki poziom badań rozwojowych i

technologicznych

  Dobre powiązania z dostawcami i odbiorcami

SŁABE  STRONY

  Słabo rozwinięta sieć sprzedaży i serwisu
  Relatywnie niska jakość usług
  Brak badań rynku i skutecznego marketingu
  Silne uzależnienie od jednego produktu
  Duże zamrożenie kapitału w zapasach i

wyrobach gotowych

  Niesprawny system komunikacji

SZANSE

  Stabilizacja gospodarcza kraju
  Otwarcie się rynków zagranicznych na polskie

produkty

  Dopływ zachodniej technologii i kapitału
  Prywatyzacja przedsiębiorstw
  Powstanie rynku pracy i kapitałowego
  Potanienie kredytów

ZAGROŻENIA

  rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna
  Zwiększone wymagania klientów
  Pojawienie się atrakcyjnych substytutów
  Mała siła nabywcza społeczeństwa
  Wzrost rygorów ochrony środowiska
  Zniesienie barier celnych

 

 

Macierz BCG

Macierz BCG

Została  ona  skonstruowana  na  podstawie  dwóch 
zmiennych: 

 względnego  udziału  w  rynku

,  który  może  być 

określony  przez  stosunek  sprzedaży  produktów 
danego  przedsiębiorstwa  do  ogólnej  sprzedaży 
analizowanych  produktów  na  danym  rynku  bądź 
do  sprzedaży  jednego  lub  kilku  wybranych 
produktów konkurencyjnych;

 tempa wzrostu sprzedaży

, do określenia którego 

najczęściej  stosuje  się  przeciętny  roczny  wzrost 
sprzedaży w cenach stałych lub cenach bieżących; 

 

 

Pola macierzy BCG

Pola macierzy BCG

Względny  udział  w  rynku

wysoki

niski

GWIAZDY

ZNAKI

ZAPYTANIA

(TRUDNE DZIECI)

Stopa

wzrostu

rynku

wysoka

niska

DOJNE

KROWY

PSY

 

 

Idealna struktura 

asortymentowa

Powinna obejmować:

 odpowiednią  liczbę  gwiazd,  które  w 

przyszłości zamienią się w ustabilizowane 
dojne krowy,

 dostateczną 

liczbę 

dojnych 

krów, 

finansujących rozwój innych produktów;

 pewną  liczbę  znaków  zapytania,  które 

dzięki dużym nakładom finansowym mogą 
się zmienić w przyszłości w gwiazdy,

 brak psów, które nie generują gotówki.

 

 

Macierz BCG

Macierz BCG

      Znając  swoją  strukturę  asortymentową, 

przedsiębiorstwo  może  wyznaczyć  dla  każdej 
jednostki  strategicznej  cele,  strategie  i  budżet. 
Wyróżnia się tu:



inwestowanie (build)



utrzymywanie (hold)



zebranie żniw (harvest) 



wycofanie się (divest

 

 

Cykl życia produktu

Cykl życia produktu

     

     

Istnienie  cyklu  życia  produktu  wiąże  się  ze 

Istnienie  cyklu  życia  produktu  wiąże  się  ze 

starzeniem fizycznym i ekonomicznym wyrobów. 

starzeniem fizycznym i ekonomicznym wyrobów. 

   

   

Starzenie fizyczne ma miejsce, gdy materiały, 

Starzenie fizyczne ma miejsce, gdy materiały, 

z  których  wyroby  są  wykonane,  tracą  swe 

z  których  wyroby  są  wykonane,  tracą  swe 

właściwości,  natomiast  starzenie  ekonomiczne 

właściwości,  natomiast  starzenie  ekonomiczne 

jest  głównie  skutkiem  pojawienia  się  na  rynku 

jest  głównie  skutkiem  pojawienia  się  na  rynku 

nowych, 

doskonalszych 

wyrobów, 

lepiej 

nowych, 

doskonalszych 

wyrobów, 

lepiej 

zaspokajających określone potrzeby. 

zaspokajających określone potrzeby. 

 

 

 

 

Jest 

to 

pożyteczny 

schemat, 

który 

menedżerowie  mogą  wykorzystać  do  lepszego 
zrozumienia zmian popytu na produkt.

 

 

Cykl życia produktu

Cykl życia produktu

duże                                                                 Etapy

małe

                                                                  Czas

 

 

Implementacja strategii

 ustalenie 

wynikających 

z 

planu 

strategicznego  planów  operacyjnych  i 
konkretnych zadań ilościowych;

 przypisanie  zadań  określonym  jednostkom 

wykonawczym  i  ustalenie  terminów  ich 
realizacji (harmonogramu zadań);

 potwierdzenie, 

czy 

plan 

strategiczny 

znajduje 

pokrycie 

w 

budżecie 

oraz 

ustalenie 

budżetów 

cząstkowych 

dla 

poszczególnych 

jednostek 

przedsiębiorstwa;

 

 

Implementacja strategii

 określenie  i  pozyskanie  niezbędnych  zasobów 

(rzeczowych, finansowych i personalnych);

 przystosowanie  struktury  organizacyjnej  do 

potrzeb nowej strategii;

 stworzenie  w  przedsiębiorstwie  odpowiedniej 

kultury 

strategicznej 

m.in. 

poprzez 

informowanie i przekonywanie pracowników do 
wprowadzanych 

zmian 

oraz 

stworzenie 

atmosfery  sprzyjającej  proponowaniu  przez 
nich własnych rozwiązań;

 opracowanie  systemów  motywacji  i  kontroli 

związanych z realizacją obranej strategii.

 

 

TYPY  STRATEGII



Strategie  ofensywne  mogą  być  stosowane  przez 
stosunkowo silne przedsiębiorstwa, które uzyskały 
przewagę  konkurencyjną  lub  przez  takie,  które 
mając 

szczególne 

atuty 

(wyróżniające 

kompetencje)  wchodzą  na  już  opanowane  rynki 
Strategie te nastawione są na rozwój. 



Strategie defensywne polegają na obronie 
zajmowanych już pozycji i ich umacnianiu albo na 
wycofywaniu się z rynku, przy wykorzystaniu 
wszelkich szans rynkowych, jakie jeszcze istnieją w 
danym sektorze. 

 

 

TYPY  STRATEGII

Strategia  na  poziomie  przedsiębiorstwa

  -  kierunek  działania 

wytyczony  dla  całej  organizacji,  określający,  na  jakich  rynkach  ta 
organizacja będzie konkurować. Wyróżniamy tu:



Strategia  wzrostu

  -  strategia,  w  której  organizacja  zmierza  do 

zwiększenia  skali  swoich  operacji;  może  przybierać  postać 
zwiększenia 

przychodów 

ze 

sprzedaży, 

zwiększenia 

liczby 

pracowników lub zwiększenia udziału w rynku. 



Strategia  stabilizacji

  –  strategia  ,  którą  najlepiej  charakteryzuje 

brak  istotnych  zmian.  Organizacja  nadal  obsługuje  ten  sam  rynek  i 
tych samych klientów, utrzymując swój udział w rynku.



Strategia redukcji

 – strategia stosowana przez firmę zmniejszającą 

swoje rozmiary, będąca zazwyczaj w środowisku firm upadających.



Strategia restrukturyzacji

 – strategia nastawiona na zmiany, które 

mogą wyprowadzić firmę z kryzysu lub przyczynić się do jej rozwoju.

 

 

TYPY  STRATEGII

Strategia 

na 

poziomie 

autonomicznej 

jednostki 

gospodarczej

 

- 

strategia 

koncentrująca  się  na  sposobie,  w  jakim 
organizacja  będzie  konkurowała  na  każdym  z 
wybranych obszarów działania 
      Wybór  generalnej  strategii  określa  warunki 
działania  całej  organizacji.  Następnie  każda 
jednostka  musi  przełożyć  tę  strategię  na  zbiór 
strategii, 

które 

zapewnią 

przewagę 

konkurencyjną.  To  przede  wszystkim  rożne 
strategie konkurencyjne. 

 

 

TYPY  STRATEGII

Zaliczamy tu:



strategia przywództwa pod względem 
kosztów

 – strategia, w której organizacja dąży 

do zajęcia pozycji producenta o najniższych 
kosztach w swoim sektorze



strategia zróżnicowania

 – strategia, w której 

organizacja dąży do wyjątkowości w swoim 
sektorze na szerokim rynku



strategia koncentracji

 – strategia, w której 

organizacja dąży do wyjątkowości w swoim 
sektorze na wąskim rynku

 

 

TYPY  STRATEGII

Strategia na poziomie funkcjonalnym 

- strategia

koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie
konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.  
To strategie określonego obszaru działalności wyróżniamy 

tu:



strategia  marketingowa

  –  zajmuje  się  takimi 

sprawami,  jak  techniki  promocyjne  które  zostaną 
zastosowane,  kształtowanie  cen,  struktura  produkcji 
oraz ogólny wizerunek firmy



strategia finansowa

 – określająca strukturę kapitałową 

organizacji,  politykę  zadłużenia,  procedury  zarządzania 
aktywami oraz politykę dywidendy

 

 

TYPY  STRATEGII

 strategia  produkcyjna

  –  zajmuje  się 

problemami jakości, wydajności i techniki

 strategia  zasobów  ludzkich

  –  zajmuje  się 

takimi  problemami  jak:  wynagrodzenia, 
dobór  kadr,  ocena  wyników  oraz  innymi 
aspektami zasobów ludzkich.

 strategia  badawczo  –  rozwojowa

  – 

koncentruje  się  na  sprawach  rozwoju 
produktu, 

licencjonowaniu 

i 

wysiłku 

innowacyjnego organizacji.

 

 

Proces  podejmowania  

decyzji



Podejmowanie  decyzji  -  akt  wyboru  jednej 
możliwości spośród ich zestawu.



Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie 
i  zdefiniowanie  istoty  sytuacji  decyzyjnej, 
zidentyfikowanie  alternatywnych  możliwości, 
wybór  “najlepszej"  z  nich  i  wprowadzenie  jej 
w życie.

 

 

Rodzaje decyzji

Rodzaje decyzji

 Decyzje  zaprogramowane  -  decyzje 

mające 

kompletną 

strukturę 

lub 

powtarzające  się  z  pewną  częstotliwością 
(albo i jedno, i drugie)

 Decyzje  niezaprogramowane  -  decyzje  o 

niezbyt  wyraźnej  strukturze,  podejmowane 
znacznie 

rzadziej 

niż 

decyzje 

zaprogramowane.

 

 

Warunki podejmowania 

Warunki podejmowania 

decyzji

decyzji

Osoba podejmująca decyzję

działa w warunkach

pewności

ryzyka

niepewności

poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji

niskie

średnie

wysokie

 

 

Warunki podejmowania 

Warunki podejmowania 

decyzji

decyzji



stan pewności  - sytuacja, w której podejmujący 
decyzję  zna  z  rozsądnym  zakresem  pewności 
dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.



stan  ryzyka  -  sytuacja,  w  której  dostępność 
poszczególnych  możliwości  i  związane  z  każdą  z 
nich  potencjalne  korzyści  i  koszty  są  znane  z 
pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.



stan  niepewności  -  sytuacja,  w  której 
podejmujący 

decyzję 

nie 

zna 

wszystkich 

możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z 
nich ani ich możliwych konsekwencji.

 

 

Etapy procesu 

Etapy procesu 

racjonalnego 

racjonalnego 

podejmowania decyzji

podejmowania decyzji

Krok

Szczegóły

Przykład

1.  Rozeznanie i zdefiniowanie

sytuacji (zbieranie

informacji)

Jakiś bodziec wskazuje na

konieczność podjęcia decyzji. Bo-

dziec ten może być pozytywny

lub negatywny.

Kierownik zakładu zauważa 5-
procentowy wzrost fluktuacji
załogi.

2.  Identyfikacja alternatywnych

możliwości.

Pożądane są zarówno możliwości

oczywiste, jak i twórcze.
Ogólnie rzecz biorąc, im

ważniejsza decyzja, tym więcej

wariantów należy podać.

Kierownik zakładu może

zwiększyć płace, premie lub

zmienić normy rekrutacji.

3.  Ocena wariantów.

Każdy wariant podlega ocenie
z punktu widzenia wykonalności,

wystarczalności i następstw.

Może się okazać, że wzrost
premii nie jest możliwy. Wzrost
płac i zmiana norm rekrutacji
mogą spełnić wszystkie

warunki.

3.  Wybór najlepszego
      wariantu

Należy ocenić wszystkie elementy

sytuacji i wybrać wariant, który

najlepiej pasuje do sytuacji

menedżera.

Zmiana norm rekrutacji może
dopiero po dłuższym czasie
wpłynąć na zmniejszenie

fluktuacji, trzeba więc podnieść
płace.

 

 

Etapy procesu 

Etapy procesu 

racjonalnego 

racjonalnego 

podejmowania decyzji

podejmowania decyzji

5. Wdrożenie wybranego
     wariantu.

Wybrany wariant zostaje

wdrożony w systemie organizacji.

Kierownik zakładu może

potrzebować zezwolenia centrali
firmy. Dział kadr ustala nową
strukturę płac.

6. Obserwacja wyników i
    ocena

W jakimś momencie menedżer
powinien ocenić zakres, w jakim

wariant wybrany w kroku 4 i

wdrożony w kroku 5 sprawdza się

w praktyce.

Kierownik zakładu zauważa, że
po sześciu miesiącach nastąpił
spadek fluktuacji załogi do po
przedniego poziomu.

 

 

 Organizowanie

to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie 

najlepiej  pogrupować  działania  i  zasoby 
organizacji. 

Wynikiem 

realizacji 

funkcji 

organizowania jest struktura organizacyjna.

 

 

Struktura 

organizacyjna

to  układ  i wzajemne  zależności  między  częściami 

to  układ  i wzajemne  zależności  między  częściami 

składowymi  oraz  stanowiskami  przedsiębiorstwa. 

składowymi  oraz  stanowiskami  przedsiębiorstwa. 

Struktura organizacyjna określa tu stosowany przez 

Struktura organizacyjna określa tu stosowany przez 

nią  podział  pracy  i pokazuje  powiązania  między 

nią  podział  pracy  i pokazuje  powiązania  między 

różnymi funkcjami i czynnościami, w pewnym sensie 

różnymi funkcjami i czynnościami, w pewnym sensie 

wskazuje też na stopień specjalizacji pracy, opisując 

wskazuje też na stopień specjalizacji pracy, opisując 

jednocześnie 

strukturę 

hierarchii 

i władzy 

jednocześnie 

strukturę 

hierarchii 

i władzy 

w organizacji 

oraz 

przedstawiając 

układ 

w organizacji 

oraz 

przedstawiając 

układ 

odpowiedzialności.    Zapewnia  także  trwałość 

odpowiedzialności.    Zapewnia  także  trwałość 

i ciągłość,  umożliwiającą  organizacji  przetrwanie, 

i ciągłość,  umożliwiającą  organizacji  przetrwanie, 

mimo  przychodzenia  i odchodzenia  poszczególnych 

mimo  przychodzenia  i odchodzenia  poszczególnych 

osób, 

oraz 

skoordynowanie 

jej 

stosunków 

osób, 

oraz 

skoordynowanie 

jej 

stosunków 

z otoczeniem.

z otoczeniem.

 

 

Elementy  struktury 

organizacyjnej 

 stanowiska 

pracy, 

najczęściej 

wymieniane 

typologie 

wyodrębniają 

stanowiska 

robotnicze 

(produkcyjne) 

i 

nierobotnicze  (umysłowe)  lub  leż  stanowiska  kierownicze, 
sztabowe i wykonawcze

 komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na:

-

charakter  wykonywanych  funkcji  np.  działy  i  referaty  w 
administracji  oraz  wydziały,  oddziały  i  brygady  w    sferze 
produkcji,

-

miejsce  w  strukturze  organizacji  np,  komórki  niższych 
szczebli  (sekcje,  pracownie)  i  komórki  nadrzędne  (działy, 
ośrodki)

 szczeble  zarządzania,  np.  naczelny  szczebel  zarządzania, 

średni i niższy szczebel zarządzania.

 

 

Wyróżnia się trzy 

podstawowe zależności



połączenia

połączenia

 

 

– 

– 

relacje podobieństwa lub 

relacje podobieństwa lub 

współwystępowania elementów 

współwystępowania elementów 

organizacji;

organizacji;



uzależnienia –

uzależnienia –

 relacje zależności 

 relacje zależności 

jednego elementu od drugiego;

jednego elementu od drugiego;

 

 

Więzi organizacyjne

 więzi  służbowe  (hierarchiczne)  –  zachodzące  na  tle 

rozmieszczenia  uprawnień  decyzyjnych,  a   ich  istotą  jest 
zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym. 

 więzi  funkcjonalne  –  zachodzące  na  tle  zróżnicowania 

kompetencji zawodowych.

 więzi  techniczne  –  zachodzące  na  tle  podziału  pracy 

i wyrażają 

się 

przepływem 

zasileń 

materialno 

– 

energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy 
w procesie pracy;

 więzi  informacyjne  –  zachodzące  na  tle  wymiany 

informacji 

i nakładające 

na 

wszystkich 

uczestników 

organizacji 

obowiązek 

wzajemnego, 

dwustronnego

 

przekazywania informacji.

 

 

ETAPY  

ETAPY  

ORGANIZOWANIA

ORGANIZOWANIA

Ustalenie zakresu zadań

Podziała zadań na stanowiska

Łączenie stanowisk w grupy

Budowa mechanizmów koordynacji

Kontrola sprawności organizacji i jej korygowanie

 

 

Działania konstrukcyjne 

struktury 

organizacyjnej

 projektowanie stanowisk pracy;

 grupowanie stanowisk pracy;
 ustalanie  hierarchicznej  zależności  pomiędzy 

poszczególnymi  stanowiskami  pracy  –  rozpiętość 
kierowania;

 rozdzielenie  uprawnień  decyzyjnych  pomiędzy 

poszczególne  stanowiska  pracy  (centralizacja  czy 
decentralizacja władzy);

 koordynacja  czynności  pomiędzy  stanowiskami 

pracy;

 zróżnicowanie stanowisk pracy;
 formalizacja działań.

 

 

Projektowanie 

stanowisk pracy

Polega na określeniu zakresu obowiązków pracownika.

Podział pracy

 może mieć charakter 

ilościowy 

i jakościowy

. Ten pierwszy polega na rozdzieleniu 

między pewną grupę osób zadań przekraczających 
możliwości jednego człowieka, jednakże każda osoba 
wykonuje taką samą czynność, drugi zaś polega na 
rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności, 
zabiegi), różniące się od siebie.  Wynikiem 
jakościowego podziału pracy jest specjalizacja 
rozumiana, jako zakres, w jakim ogólne zadanie 
organizacji zostaje podzielone na mniejsze części 
składowe.

 

 

Korzyści specjalizacji 

zadań 

Wymiar korzyści

Rodzaj korzyści

Zastosowanie rutynowej technologii
Wykorzystanie wyspecjalizowanych urządzeń

technicznych
Pełne wykorzystanie specjalistycznych

kwalifikacji zatrudnionych
Oszczędność czasu

Ekonomia skali

Wzrost wydajności produkcji

Wymiar indywidualny

Nabywanie wprawy