Podstawy zarządzania

Literatura

1. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, W-wa 1996

2. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, W-wa 1995;

3. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, W-wa 1992

4. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, W-wa 1997

5. J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1995

6. S. Lachiewicz (red.), Organizacja pracy kierowniczej. Wybrane zagadnienia. ABSOLWENT, Łódź 1994

Pojęcie organizacji

J. Zieleniewski definiuje organizację jako „całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości".

H. Simon i jego współpracownicy zwrócili uwagę na twierdzenie odwrotne do definicji Zieleniewskiego: „organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części"

Innymi słowy organizacja jest systemem

Organizacja to celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego, wartości i interesów (grupowych i indywidualnych) powiązanych sytuacją i procesem zarządzania, którego sposób uporządkowania polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, czyli osiągnięcia wspólnych celów

MODEL ORGANIZACJI WG LEAVITTA

OTOCZENIE

motywacja

misja postawy

cele cele i zadania ludzie kwalifikacje

zadania umiejętności

predyspozycje

stosunki

międzyludzkie

hierarchia struktura

schemat organizacyjny organizacyjna technika know - how

zakres czynności wytwarzanie

instrukcje przetwarzanie

danych

Organizacja jest więc systemem otwartym

ORGANIZACJA JAKO SYSTEM SPOŁECZNO - TECHNICZNY

OTOCZENIE

podsystem celów podsystem

i wartości psychospołeczny

nakłady na wejściu podsystem wyniki działania

zarządzania

organizacji

podsystem podsystem

techniczny struktury

Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spój­ności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.

W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zasadą jest równowaga, czyli ekwiwalentność tej wymiany: organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. Zasada ta implikuje elastyczność i zmienność systemów organizacyjnych, które muszą się dostosowywać do zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działania, jakie ono stwarza.

Przedsiębiorstwo:

• W ekonomicznym ujęciu, przedsiębiorstwo to podmiot, który poprzez angażowanie i wiązanie czynników produkcji w sposób efektywny ekonomicznie, realizuje określone zadania gospodarcze, zaspokajające potrzeby społeczne.

• Aspekt organizacyjny uwypukla z kolei rolę przedsiębiorstwa jako organizacji samodzielnej, w której wyodrębnione funkcjonalnie komórki realizują wspólnie jego cele. Jest ono wyodrębnioną w systemie gospodarczym jednostką, między innymi poprzez posiadanie swojej firmy.

• Ujęcie prawne określa z kolei przedsiębiorstwo jako zbiór elementów w postaci generalnie ksiąg handlowych i mienia, funkcjonującego zgodnie ze stosownymi przepisami

Przedsiębiorstwo jest organizacją gospodarczą funkcjonującą w określonym otoczeniu, realizującą komercyjnie określone zadania (najczęściej gospodarcze) w sposób samodzielny i niezależny, zgodnie z zasadą legalności i gospodarności ekonomicznej

Otoczenie organizacji to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią. Otoczenie podlega ciągłym zmianom. Kto lepiej „odczyta" przyszłe stany otoczenia ten ma większe szansę na sukces.

Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego.

1. kryterium zmienności: analiza otoczenia pod katem tego jak szybko zachodzą zmiany w otoczeniu dalszym i bliższym, jak silne są te zmiany i jak intensywność zmian wpływa na organizację

• otoczenie stabilne

• otoczenie zmienne

• otoczenie burzliwe

2. kryterium złożoności otoczenia - analiza otoczenia pod względem skomplikowania i różnorodności występujących w nim elementów

• otoczenie proste

• otoczenie złożone

Organizacja jest bardziej sprawna, w im większym stopniu realizuje swoje cele i im mniejsze są nakłady środków materialnych i czasu pracy poniesione dla osiągnięcia tych celów. Na sprawność składa się skuteczność, korzystność i ekonomiczność.

Skuteczność działania oznacza, że jego rezultat był zgodny z zamierzonym celem.

Korzystność wyraża różnice pomiędzy wartością rezultatu a poniesionymi nakładami (kosztami).

Ekonomiczność to stosunek rezultatu do nakładu

Metoda pięciu sił Portera polega na analizie sektora działalności firmy na podstawie pięciu czynników (sił) które wyznaczają natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność i w rezultacie finansową atrakcyjność dla inwestorów.

Metoda ta pozwala określić, jakie czynniki sprzyjają firmie w danym sektorze, a jakie mają na nią negatywny wpływ oraz ogólnie ocenić atrakcyjność sektora. Umożliwia ona także porównywanie różnych branż między sobą.

Do czynników tych należą :

• groźba nowych wejść,

• siła przetargowa nabywców,

• siła przetargowa dostawców,

• natężenie konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze,

• groźba pojawienia się substytutów

Groźba nowych wejść

• ekonomia skali

• zróżnicowanie produktów

• potrzeby kapitałowe

• koszty zmiany dostawcy dla klienta

• kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w sektorze

• gorsza sytuacja kosztowa firm, które chcą wejść do sektora, niezależna od skali działalności - firmy działające w sektorze mogą mieć lepszą sytuację kosztową, wynikającą z innych czynników niż ekonomia skali. Najważniejszymi takimi czynnikami są:

• wyłączność techniki produkcji przedsiębiorstw w sektorze

• dostęp firm w sektorze do surowców

• inne czynniki

• korzystanie z subsydiów państwowych i polityka państwa wobec sektora

Siła przetargowa nabywców

• koncentracja nabywców

• wolumen

• udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów nabywców

• zróżnicowanie produktów

• groźba integracji wstecz nabywców

• znajomość struktury kosztów dostawców (firm w sektorze) przez nabywców

• zyski nabywców

• ważność wkładu, jaki firmy w sektorze wnoszą w jakość finalnego produktu nabywcy

Siła przetargowa dostawców

• koncentracja dostawców

• dostępność produktów substytucyjnych

• znaczenie sektora jako klienta dla dostawców

• zróżnicowanie produktów dostawców

• koszty zmiany dostawców

• groźba integracji w przód dostawców

Natężenie konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze

• liczba konkurentów

• stopa wzrostu sektora

• koszty stałe

• koszty składowania

• zróżnicowanie produktów

• koszty zmiany dostawcy

• skokowy przyrost zdolności produkcyjnych

• różnorodność konkurentów

• bariery wyjścia

• stawki strategiczne, o które toczy się gra w sektorze

Groźba pojawienia się substytutów

• zyskowność sektorów produkujących substytuty

• skuteczność zastępowania wyrobów danego sektora pod względem cenowo--efektywnościowym przez substytuty

TEORIA O i Z

SZKOŁA SZKOŁA PODEJŚCIE

KLASYCZNA BEHAWIORALNA ILOŚCIOWE

Kierunek Kierunek Kierunek Ilościowa Zarządzanie

naukowego administracyjny stosunków teoria operacyjne

zarządzania międzyludzkich zarządzania

Spojrzenie systemowe Spojrzenie sytuacyjne

Współczesne koncepcje zarządzania

NAUKOWE ZARZĄDZANIE

F.W. Taylor , F. Gilberth i L. Gilberth , H. Gantt - pierwsze lata XX wieku

Zjawisko spowolnienia pracy, tzn. pracownicy pracują celowo w tempie wolniejszym od możliwego.

System zróżnicowanych stawek akordowych.

Taylor przedstawił zarys swojej filozofii, opierając ją na czterech zasadach:

1. Opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było, ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania. (inaczej naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku zamiast praktykowanych wtedy metod mniej - więcej)

2. Naukowym doborze pracowników, tak aby można było każdemu pracowni­kowi przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje.

3. Naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika.

4. Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i pracownikami, ale z drugiej strony nadzorować pracowników aby mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy.

KIERUNEK ADMINISTRACYJNY

H. Fayol , M.Weber - pierwsze lata XX wieku

Ważnym wkładem Fayola w teorię zarządzania była jego koncepcja, że kie­rowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna.

Działalność gospodarcza

czynności

techniczne handlowe finansowe ochronne rachunkowe kierownicze

planowanie organizowanie rozkazywanie koordynowanie kontrolowanie

Fayol definiował zarządzanie za pomocą pięciu funkcji: planowania, orga­nizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania. Według tej defini­cji,

• planowanie oznacza obmyślenie kierunku działania, umożliwiającego orga­nizacji zrealizowanie celów;

• organizowanie — zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie;

• rozkazywanie — wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie. by wykonywali swoje zadania;

• koordynowanie zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów;

• kontrolowanie — sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnie­nia ich właściwego wykonania

Zasady zarządzania Fayola:

1. Podział pracy

2. Autorytet

3. Dyscyplina

4. Jedność rozkazodawstwa

5. Jednolitość kierownictwa

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. Wynagrodzenie

8. Centralizacja

9. Hierarchia

10. Ład

11. Odpowiednie traktowanie personelu

12. Stabilność personelu

13. Inicjatywa

14. Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu

Szkoła behawioralna: organizacja to ludzie

E. Mayo , A. Maslow , D. McGregor - lata 20 - 30 XX wieku

Mayo oraz jego współtowarzysze stwierdzili, że zachęty materialne, gdy je wprowadzono, nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy. Wzrost ten został wywołany przez złożony łańcuch postaw. Badacze doszli do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Zjawisko to z czasem nazwano efektem Hawthorne.

Mayo uznał więc, że dawną koncepcję „człowieka racjonalnego", motywo­wanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało zastąpić - koncepcją „człowieka społecznego", motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego zadowalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownictwa.

Według McGregora, teoria X i teoria Y odzwierciedlają dwa skrajne zespoły poglądów różnych menedżerów na temat ich pracowników. Teoria X jest stosunkowo negatywnym poglądem na robotników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna.

Teoria X i Y

Teoria X

Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy Ponieważ ludzie nie lubią pracować , menadżerowie by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować , zmuszać , kierować nimi i grozić im karami Ludzie wolą by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.

Teoria Y

Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy, praca jest naturalna częścią ich życia Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo

Szkoła ilościowa

Koncentruje się na opracowywaniu modeli matematycznych.

Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji. Na początku swojego rozwoju teoria ta skupiała się na modelach, równaniach i podobnych formach odzwierciedlenia rzeczywistości.

Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się, ogólnie rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i można je zastosować do szerokiej gamy problemów.

Metody te są stosowane w takich dziedzinach, jak planowa­nie finansowe, programowanie produkcji, opracowywanie strategii wdraża­nia nowych wyrobów, planowanie programów doskonalenia siły roboczej, utrzymywanie zapasów na

Osiągnięcia	Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.
Ograniczenia	Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach. Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności. Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

Podejście systemowe

System jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość.

Sprzężenie zwrotne z otoczeniem

Nakłady z otoczenia Procesy transformacji, Wyniki do otoczenia:

rzeczowe, ludzkie, systemy operacyjne, produkty / usługi,

finansowe i systemy administracyjne, zyski / straty,

informacyjne systemy kontrolne zachowania pracownicze

i wyniki informacyjne

Patrząc na organizację jako systemy, menadżerowie mogą lepiej zrozumieć znaczenie środowiska, w jakim działają i stopień współzależności między podsystemami organizacji.

Synergia -dwa współpracujące podsystemy produkują więcej, niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy orga­nizacji współpracują ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu.

Entropia wreszcie jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu.

Podejście sytuacyjne

Zgodnie z podejściem sytuacyjnym zadaniem kierowników jest zatem ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w określonych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.

Schemat integrujący podejścia do zarządzania

Podejście systemowe Podejście sytuacyjne

- uznanie wewnętrznych zależności - uznanie sytuacyjnego charakteru

- uznanie wpływów otoczenia - reakcja na szczególne cechy sytuacji

Spojrzenie klasyczne Spojrzenie behawioralne Spojrzenie ilościowe

- bieżąca troska - bieżąca troska o zasoby - bieżąca troska o modele

o efektywność ludzkie matematyczne

Sprawne i skuteczne zarządzanie

Wyjściową przesłanką tej konstrukcji jest uznanie, że menedżer, nim się weźmie za próbę zastosowania którejś z koncepcji czy idei podpowiadanych przez któreś z trzech podejść, musi dostrzec:

• współzależność jednostek składających się na organizacje,

• wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie,

• a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy każdej sytuacji.

Idei współzależności podsystemów oraz wpływów otoczenia dostarcza teoria systemów, a sytuacyjne spojrzenie na zarządzanie wywodzi się z dostrzeżenia sytuacyjnego uwarunkowania zachowania kierowniczego.

Reengineering

Reengineering, to koncepcja, której myślą przewodnią jest organizacja procesu. Według M. Hammera i J.Champy, twórców tej koncepcji, reengineering to „fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy(...) osiąganych wyników, jak: koszty, jakość, serwis i szybkość.”

Wprowadzenie w przedsiębiorstwie reengineeringu powoduje znaczne przeobrażenia w różnych sferach działalności przedsiębiorstwa, a mianowicie:

• miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces,

• proste zadania są zastępowane przez pracę wielowymiarową

• zmieniona zostaje rola pracownika wskutek ograniczenia kontroli, na rzecz zwiększenia autonomii;

• niezbędne staje się pełne wyszkolenie pracownika do wykonywania powierzonych mu zadań,

• zmienione zostają zasady wynagradzania,

• podstawą awansowania pracownika są jego zdolności;

• wymaga się zmiany nastawienia i przekonań pracowników,

• przełożony zmienia swoją rolę, z szefa na trenera,

• następuje zmiana struktury organizacyjnej z hierarchicznej na płaską,

• skuteczność pracy w większej mierze zależy od nastawienia podwładnych do pracy i troski o nią,

Lean management

Koncepcja Lean management , to „odchudzone” lub „wyszczuplone” zarządzanie, które swe źródło znalazło w koncepcji „lean production”, czyli „odchudzonej” produkcji. Myślą przewodnią tej koncepcji jest uproszczenie organizacji i zarządzania poprzez tworzenie w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie. Natomiast istotą lean managementu jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości produkcji i usług oraz satysfakcjonujących wyników ekonomicznych.

Zastosowanie koncepcji lean managementu w przedsiębiorstwie daje z reguły pozytywne rezultaty, jak: redukcję zapasów, co powoduje obniżenie zaangażowania kapitału, skrócenie czasu przestawiania urządzeń i cyklu produkcyjnego, zwiększenie produktywności, zmniejszenie liczby wyrobów z brakami, zmniejszenie absencji z powodu choroby, ale przy określonych kosztach społecznych, jakim jest niewątpliwie redukcja personelu.

Outsourcing

Outsourcing jest koncepcją zmierzającą przede wszystkim do redukcji kosztów funkcjonowania poprzez przekazywanie na zewnątrz, innym przedsiębiorstwom współpracującym (dostawcom, kooperantom) realizacji niektórych funkcji, dotyczących różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Przedmiotem zlecenia są przede wszystkim te zadania, które mogą być wykonane przez kooperantów znacznie taniej niż w przedsiębiorstwie, a ich wydzielenie z procesu produkcyjnego nie wpływa niekorzystnie na jego sprawność.

Wśród zalet outsourcingu wymienia się: obniżkę kosztów, szanse ulepszenia produktów i rozszerzenie wachlarza asortymentowego o nowe produkty, unowocześnienie stosowanych technologii oraz stwarzanie warunków do lepszego chłonięcia nowych technologii, doskonalenie jakości obsługi klientów, rozszerzenie dotychczasowych oraz pozyskiwanie nowych rynków zbytu dla swoich wyrobów, możliwość płynnego dostosowania się do wahań sezonowych oraz szanse eliminacji wadliwych ogniw.

Benchmarking

To koncepcja porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi firmami po to, by doskonalić się poprzez uczenie się od innych i wzorowanie się na sprawdzonych już efektywnych rozwiązaniach.

Ważnym elementem tej metody jest wybór firmy wzorcowej, którą może być lider rynkowy lub konkurent, osiągający dużo lepsze wyniki niż nasze przedsiębiorstwo. Chodzi tutaj o wykorzystanie najlepszych rozwiązań stosowanych w tej firmie zarówno w zakresie ogólnego zarządzania, jak i w odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania np. planowania strategicznego, marketingu, produkcji czy też zarządzania zasobami ludzkimi.

ZARZĄDZANIE

Zarządzanie to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów. Zarządzanie jest procesem uzyskiwania, rozmieszczania i stosowania wielu różnorodnych istotnych zasobów dla osiągania celów organizacji.

Zarządzanie z punktu widzenia teorii systemów to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizo­wanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wy­konywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

planowanie i

podejmowanie organizowanie

Nakłady z otoczenia decyzji Cele osiągnięte

⇒ zasoby ludzkie ⇒ sprawnie

⇒ zasoby finansowe ⇒ skutecznie

⇒ zasoby fizyczne przewodzenie

⇒ zasoby informacyjne kontrolowanie kierowanie ludźmi

oznacza, jak w teorii wykonywane są funkcje kierownicze

ukazują prawdziwe realia zarządzania

Rys. Zarządzanie w organizacjach

sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

skuteczny - działający z powodzeniem,

menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania.

W przedsiębiorstwach wyróżnia się więc trzy główne szczeble hierarchiczne:

W przedsiębiorstwach wyróżnia się więc trzy główne szczeble hierarchiczne:

— naczelnego kierownictwa zarządzającego strategicznie,

— średniego kierownictwa zarządzającego taktycznie,

• podstawowego kierownictwa zarządzającego operatywnie.

Tabela 1. Funkcje kierowania. Rodzaje zadań w zależności od szczebla hierarchicznego

FUNKCJA SZCZEBEL	NACZELNE KIEROWNICTWO (POZIOM STRATEGICZNY)	SZCZEBLE ŚREDNIE (POZIOM TAKTYCZNY)	SZCZEBLE NAJNIŻSZE NADZORUJĄCE (POZIOM OPERACYJNY)
1	2	3	4
Planowanie	ustalanie celów strategicznych całej organizacji. kształtowanie polityki pozyskiwania zasobów i polityki rynkowej, ⇒ kształtowanie polityki wykorzystania zasobów firm ⇒ ustalanie budżetów przedsięwzięć i obszarów działalności firmy (sektorów, oddziałów, pionów), ⇒ zatwierdzanie planów taktycznych.	ustalanie celów w obszarze działania ⇒ planowanie taktyczne działania w obszarze (planów pozyskania i spożytkowania zasobów, realizacji zadań podstawowych i pomocniczych), ⇒ zatwierdzanie planów operatywnych w obszarze działania	planowanie operatywne tego: co?, Ile?, kto?, kiedy? i jak? ma zrobić, planowanie przepływu środków między stanowiskami pracy.
Organizowanie	pozyskiwanie źródeł realizacji planów strategicznych, podział firmy na kluczowe obszary działania, zatwierdzenie ich struktury organizacyjnej, ⇒ przydział poszczególnym obszarom zadań, uprawnień i odpowiedzialności niezbędnych dla realizacji celów firmy, — dobór kadr odpowiedzialnych za obszary działalności.	podział środków między podległe komórki organizacyjne, przydzielenie zadań podległym realizatorom planów taktycznych, dobór kadr realizujących poszczególne zadania taktyczne.	przydzielanie zadań realizatorom zlecenia, ⇒ przydzielanie środków realizacji zlecenia, ⇒ informowanie o warunkach i metodach realizacji zlecenia (szkolenie, instruktaż itp.).
Motywowanie	budowa systemu integracji interesów personelu z interesem firmy, ⇒ ukształtowanie postaw kadry kierowniczej firmy, ⇒ kształtowanie zasad polityki motywacyjnej firmy.	kształtowanie postaw niższej kadry kierowniczej i specjalistycznej, ⇒ tworzenie systemu motywacji przystającej do organizacji i struktury kwalifikacji personelu	kształtowanie postaw kadry wykonawczej, zindywidualizowane motywowanie podwładnych (stosownie do warunków i uprawnień)
Kontrolowanie	⇒ kontrola poziomu realizacji zamierzeń strategicznych, ⇒ analiza przystosowalności strategii firmy do aktualnych i przyszłych warunków jej funkcjonowania, ⇒ podejmowanie działań korygujących strategie lub plan strategiczny.	kontrola poziomu i sposobu realizacji planów taktycznych, kontrola budżetów (struktury i poziomu wydatków), kontrola stanu powierzonych zasobów, ⇒ podejmowanie działań korygujących,	kontrolowanie poziomu i sposobu realizacji zadań operatywnych, podejmowanie działań korygujących odstępstwa bądź wnioskowanie o zmianę planów,

Podział według obszaru zarządzania

Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji. W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menedże­rowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, adminis­trację i inne dziedziny.

ROLE KIEROWNICZE

MÓC CHCIEĆ WIEDZIEĆ

Rysunek 3. Role menedżera

Umiejętności menadżera:

• techniczne (specjalistyczne)

• koncepcyjne

• wywierania wpływu

Rys. Umiejętności menadżerskie a szczebel zarządzania

Umiejętności specjalistyczne umożliwiają przekazywanie podwładnym wiedzy niezbędnej do zachowywania się przez nich w pożądany sposób Dzięki tym umiejętnościom przełożonego podwładny będzie mógł dostatecznie precyzyjnie wiedzieć: co? jak? kiedy? i gdzie? ma wykonywać.

Na najwyższych szczeblach samodzielnej organiza­cji umiejętności koncepcyjne obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania lub opra­cowywaniem sposobów realizacji zadanych celów.

Umiejętności te umożliwiają przełożonemu tworzenie warunków, w których podwładni będą mogli sprawnie realizować postawione przed nimi zadania.

Umiejętności wywierania wpływu (interpersonalne) to te umiejętności, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań. To umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup. Umiejętności te umożliwiają tworzenie klimatu motywacyjnego słu­żącego temu, aby podwładni chcieli zachowywać się w pożądany sposób.

Należy przyjąć generalne założenie, że im wyższe stanowisko w strukturze organizacyjnej zajmuje kierownik, w tym większym stopniu o jego powodzeniu decyduje emocjonalne zaangażowa­nie podwładnych w realizację wspólnych celów.

Jakie są najważniejsze cechy charakterys­tyczne dla organizacji przyszłości?

• Przedsiębiorstwa o globalnym zasięgu stają się coraz mniejsze pod względem zatrudnienia.

• Wielkie światowe firmy stają się centrami skomplikowanych sieci powiązań o zmiennym składzie, obejmujących całą planetę.

• Miejsce wieloszczeblowych struktur hierarchicznych zajmują struktury płaskie, o małej liczbie szczebli, w których jednemu przełożonemu podlega wielu podwładnych o dużej samodzielności działania.

• Struktury budowane wokół procesów koncentrują się nie tyle na tym, co wewnątrz, ale na tym, co na zewnątrz organizacji: na jakości i satysfakcji klienta, która jedynie zapewnić może sukces finansowy firmy.

• W płaskich strukturach zbudowanych wokół procesów ważne jest nie tyle kto ma jakie stanowisko, ile kto co wie, kto co umie i potrafi. Role w organizacji zmieniają się więc coraz szybciej.

PLANOWANIE

Planowanie jest więc projek­towaniem przyszłości, jaką chcielibyśmy mieć oraz skutecznych środków do jej realizacji. Planowanie jest to coś, co robimy przed podjęciem działa­nia. Polega ono na decydowaniu o tym, co robić i jak robić, zanim podej­miemy działanie. Zatem częścią procesu planowania jest proces podejmowania decyzji, który zarówno oparty jest, jak i realizowany na kilku podstawo­wych zasadach:

• celowości

• prymatu pla­nowania

• kompletności

• zakresu, kreatywności

• orientacji zewnętrznej

• inte­gracji

• skuteczności we wdrożeniu

Planowanie jest zbiorem określonych, ułożonych według chronologicznej kolejności czynności.

Czynności te to;

• określenie zadań, które mogą być wykonane,

• kto ma je wykonać,

• jak powinny być one realizowane,

• gdzie działania powinny być wykonane

• kiedy powinny się rozpocząć i kiedy zakończyć

• przy pomocy jakich środków powinny być wykonane

• z czego, w jakich ilościach zadania te powinny być realizowane

Planowanie można sprowadzić do czterech podstawowych etapów. Występują one we wszystkich działaniach planistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji.

C

Etap I Etap II Etap III Etap IV E

Ustanowić cele Określić obecną Ustalić co Opracować

sytuację sprzyja zbiór działań L

a co E

przeszkadza

Każdy proces planowania powinien odpowiadać następującym wymogom:

• zasada realności planowania

• zasada zgodności i logiczności planu

• zasada ogólności i elastyczności planu

• zasada szczegółowości i konkretności planu

• zasada internacjonalizacji planu

Istnieją trzy główne rodzaje planów:

• plan strategiczny, ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

• plan taktyczny, plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego

• plan operacyjny, plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Plany strategiczne koncentrują się raczej na długim okresie, plany taktyczne — na średnim, a plany operacyjne — na krótkim. Dlatego wyróżnia się:

• plan długookresowy obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięciole­tni lub dłuższy.

• plan średniookresowy, plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.

• plan krótkookresowy obejmujący na ogól okres jednoroczny lub krótszy. Wyróżnia się tu: plan działania, plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu. Plan reakcji, plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

Plan taktyczny jest więc zorganizowanym szeregiem posunięć, mających doprowadzić do realizacji planów strategicznych.

Opracowywanie planów taktycznych Realizacja planów taktycznych

⇒ rozpoznanie i zrozumienie ⇒ ocena każdego kierunku

nadrzędnych planów strategicznych działania z punktu widzenia

i celów taktycznych jego celu

⇒ określenie odpowiednich ⇒ pozyskanie i rozłożenie

zasobów i terminów informacji oraz zasobów

⇒ rozpoznanie i określenie ⇒ obserwacja poziomej i

dostępnych zasobów pionowej łączności i

ludzkich integracji działań

⇒ obserwacja bieżących działań

podjętych dla osiągnięcia celu

Opracowanie i realizacja planów taktycznych

Plany operacyjne są wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla.

Rodzaje planów operacyjnych

Plan jednorazowy Program Projekt	Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
Plan ciągły Wytyczne polityki Standardowa procedura działania Przepisy i regulaminy	Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie. Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach. Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności.

PLANOWANIE STRATEGICZNE

Strategia to określenie długofalowych celów i zadań przed­siębiorstwa, wybór kierunków działania oraz alokacja środków niezbędnych do realizacji tych celów.

Charakterystyczne cechy planowania strategicznego, to:

• opracowanie strategii osiągnięcia sukcesu,

• poprawa obecnych i nowych strategii,

• znalezienie i odbudowa zewnętrznych i wewnętrznych potencjałów,

• zauważenie niebezpieczeństw i szans,

• określenie celów,

• powstanie długookresowych koncepcji,

• opracowanie decyzji.

Wyodrębnia się pięć głównych cech strategii, różniących ją od ogólnych rodzajów planowania:

• Horyzont czasu

• Efekty

• Skupienie wysiłków

• Układ decyzji

• Wszechobecność

Elementy strategii

• zasięg - zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować

• dystrybucja zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne za­stosowania

• wyróżniająca kompetencja - to, co organizacja robi szczególnie dobrze

• synergia- sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

FORMUŁOWANIE STRATEGII

Etap I - Określenie celów działania

1. określenie misji firmy:

• po co istniejemy

• do czego dążymy

• co mamy osiągnąć

• czy i jakie potrzeby zaspakajamy

2. Cele to określenie szczegółowe realizacji misji. Cel to określony stan, do którego zmierzamy w procesie działania.

Etap II - Analiza otoczenia i potencjału firmy

Analiza otoczenia powinna być dokonana z dwóch punktów widzenia: szans (sprzyjających warunków działania dla firmy) oraz zagrożeń

Analiza potencjału firmy to określenie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Do tych analiz stosuje się wiele różnych metod analizy strategicznej. Najbardziej podstawowe to: SWOT, metody portfelowe (służące analizie portfela wyrobów i usług, analizie możliwości rynkowych danej firmy) w tym BCG, cykl życia produktu.

Metoda SWOT jest metodą analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów strengths ( mocne strony ) , weaknesses (słabe strony ) , opportunities ( szanse ) i threats ( zagrożenia ).

Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną ( okazje i zagrożenia ) , czyli analizę tych obszarów na zewnątrz przedsiębiorstwa , które wpływają na jego funkcjonowanie , a nad którymi nie ma kontroli , i analizę wewnętrzną ( silne i słabe strony ) , czyli obecnego jego potencjału , prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.

Ocena silnych i słabych stron firmy stanowi w zasadzie ocenę potencjału, jakim ta firma dysponuje. Można jej dokonać, badając zasoby przedsiębiorstwa w prze­kroju funkcjonalnym, a więc rozpatrując takie zakresy działalności, jak: marke­ting, produkcja, finanse, personel, badania i rozwój.

Szanse i zagrożenia występujące w otoczeniu również można badać na dwa sposoby, tj. rozpatrując elementy otoczenia w ujęciu przedmiotowym lub podmio­towym. W pierwszym przypadku bada się czynniki ekonomiczne, prawne, demo­graficzne, społeczne, kulturowe, techniczne i ekologiczne, w drugim - konsumen­tów, dostawców, konkurentów istniejących i potencjalnych, kooperantów, agendy rządowe i inne ośrodki władzy, organizacje społeczne, stowarzyszenia branżowe, społeczności lokalne, media itd., pod kątem ich wpływu na przedsiębiorstwo.

Przykład takiej analizy w jednej z firm pokazuje poniższa tabela :

MOCNE STRONY „Przebojowy” produkt Nowoczesna technologia ( zakup licencji) Nowa struktura organizacyjna Dobrze przygotowana młoda kadra Wysoki poziom badań rozwojowych i technologicznych Dobre powiązania z dostawcami i odbiorcami	SŁABE STRONY Słabo rozwinięta sieć sprzedaży i serwisu Relatywnie niska jakość usług Brak badań rynku i skutecznego marketingu Silne uzależnienie od jednego produktu Duże zamrożenie kapitału w zapasach i wyrobach gotowych Niesprawny system komunikacji
SZANSE Stabilizacja gospodarcza kraju Otwarcie się rynków zagranicznych na polskie produkty Dopływ zachodniej technologii i kapitału Prywatyzacja przedsiębiorstw Powstanie rynku pracy i kapitałowego Potanienie kredytów	ZAGROŻENIA rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna Zwiększone wymagania klientów Pojawienie się atrakcyjnych substytutów Mała siła nabywcza społeczeństwa Wzrost rygorów ochrony środowiska Zniesienie barier celnych

Macierz BCG - została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów.

• względnego udziału w rynku, który może być określony przez stosunek sprze­daży produktów danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowa­nych produktów na danym rynku bądź do sprzedaży jednego lub kilku wybra­nych produktów konkurencyjnych;

• tempa wzrostu sprzedaży, do określenia którego najczęściej stosuje się prze­ciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych lub cenach bieżących;

Na podstawie tych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy, które reprezentuje rysunek nr 6.

RYSUNEK : Macierz BCG

Oznacza to, że idealna struktura asortymentowa firmy powinna obejmować:

• odpowiednią liczbę gwiazd, które w przyszłości zamienią się w ustabilizowane dojne krowy,

• dostateczną liczbę dojnych krów, finansujących rozwój innych produktów;

• pewną liczbę znaków zapytania, które dzięki dużym nakładom finansowym mogą się zmienić w przyszłości w gwiazdy,

• brak psów, które nie generują gotówki.

Znając swoją strukturę asortymentową, przedsiębiorstwo może wyznaczyć dla każdej jednostki strategicznej cele, strategie i budżet. Możliwe są tu cztery na­stępujące strategie:

1. inwestowanie (build)

2. utrzymywanie (hold)

3. zebranie żniw (harvest)

4. wycofanie się (divest)

Cykl życia produktu stwarza przydatny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystywać przy budowie strategii. Jest to bowiem pożyteczny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystać do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt.. Podstawową myśl, która legła u podstaw cyklu życia produktu, pokazano na rys.

duże Etapy

małe Czas

Po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas. zanim ten produkt się przyjmie. Następnie może on przeżywać okres szybkiego wzrostu. W końcu jednak popyt nań słabnie i rynek danego produktu osiąga dojrzałość. Na koniec produkt może wejść w fazę spadku. Zatem cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów.

TYPY STRATEGII

Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki gospodarczej lub na poziomie funkcjonalnym.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować. Wyróżniamy tu:

• Strategia wzrostu - strategia, w której organizacja zmierza do zwiększenia skali swoich operacji; może przybierać postać zwiększenia przychodów ze sprzedaży, zwiększenia liczby pracowników lub zwiększenia udziału w rynku.

• Strategia stabilizacji - strategia , którą najlepiej charakteryzuje brak istotnych zmian. Organizacja nadal obsługuje ten sam rynek i tych samych klientów, utrzy­mując swój udział w rynku.

• Strategia redukcji - strategia stosowana przez firmę zmniejszającą swoje rozmiary, będąca zazwyczaj w środowisku firm upadających.

• Strategia restrukturyzacji - strategia nastawiona na zmiany, które mogą wyprowadzić firmę z kryzysu lub przyczynić się do jej rozwoju.

Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania

Wybór generalnej strategii określa warunki działania całej organizacji. Następnie każda jednostka musi przełożyć tę strategię na zbiór strategii, które zapewnią przewagę konkurencyjną. To przede wszystkim rożne strategie konkurencyjne. Zaliczamy tu:

• strategia przywództwa pod względem kosztów - strategia, w której organizacja dąży do zajęcia pozycji producenta o najniższych kosztach w swoim sektorze

• strategia zróżnicowania - strategia, w której organizacja dąży do wyjątkowości w swoim sektorze na szerokim rynku

• strategia koncentracji - strategia, w której organizacja dąży do wyjątkowości w swoim sektorze na wąskim rynku

Strategia na poziomie funkcjonalnym - strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.

To strategie określonego obszaru działalności wyróżniamy tu:

• strategia marketingowa - zajmuje się takimi sprawami, jak techniki promocyjne które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy

• strategia finansowa - określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy

• strategia produkcyjna - zajmuje się problemami jakości, wydajności i techniki

• strategia zasobów ludzkich - zajmuje się takimi problemami jak: wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wyników oraz innymi aspektami zasobów ludzkich.

• strategia badawczo - rozwojowa - koncentruje się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji.

Proces Podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji - akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.

Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej" z nich i wprowadzenie jej w życie.

Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych typów decyzji. Ogólnie rzecz biorąc jednak, większość decyzji mieści się w jednej z dwóch kategorii: zaprogramowanych i nie zaprogramowanych.

• Decyzje zaprogramowane - decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstot­liwością (albo i jedno, i drugie)

• Decyzje niezaprogramowane - decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane.

Warunki podejmowania decyzji

Warunki podejmowania decyzji mogą się odznaczać pewnością, ryzykiem lub niepewnością

Rysunek: Warunki podejmowania decyzji

stan pewności - sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.

stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.

stan niepewności - sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

Klasyczny model decyzyjny - normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji

Krok	Szczegóły	Przykład
Rozeznanie i zdefi­niowanie sytuacji (zbieranie informacji)	Jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bo­dziec ten może być pozytywny lub negatywny.	Kierownik zakładu zauważa 5- procentowy wzrost fluktuacji załogi.
Identyfikacja alternatywnych możliwości.	Pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wa­riantów należy podać.	Kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji.
3. Ocena wariantów.	Każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i na­stępstw.	Może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.
Wybór najlepszego wariantu	Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera.	Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.
5. Wdrożenie wybrane­go wariantu.	Wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji.	Kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac.
6. Obserwacja wyni­ków i ocena	W jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 spraw­dza się w praktyce.	Kierownik zakładu zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do po­ przedniego poziomu.

Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji. Wynikiem realizacji funkcji organizowania jest struktura organizacyjna.

Struktura organizacyjna to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna określa tu stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, w pewnym sensie wskazuje też na stopień specjalizacji pracy, opisując jednocześnie strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawiając układ odpowiedzialności. Zapewnia także trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób, oraz skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.

Do podstawowych elementów struktury organizacyjnej zalicza się:

• stanowiska pracy, najczęściej wymieniane typologie wyodręb­niają stanowiska robotnicze (produkcyjne) i nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze, sztabowe i wykonawcze

• komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na:

• charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w admini­stracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze produkcji,

• miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy, ośrodki}

• szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania, średni i niższy szczebel zarządzania.

Miedzy wymienionymi elementami struktury organizacyjnej istnieją pewne powiązania i zależności. Wyróżnia się trzy podstawowe zależności, są to:

• połączenia - relacje podobieństwa lub współwystępowania elementów organizacji;

• uzależnienia - relacje zależności jednego elementu od drugiego;

• przebiegi - oddziaływanie jednego elementu organizacji na drugi w związku z realizacją określonego zadania, układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynności.

W literaturze przedmiotu ogół tych zależności nazywa się często wspólnym określeniem więzi organizacyjnych. Ze względu na kierunek powiązań więzi organizacyjne klasyfikuje się w następujący sposób:

• więzi służbowe (hierarchiczne) - zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a  ich istotą jest zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym.

• więzi funkcjonalne - zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych.

• więzi techniczne - zachodzące na tle podziału pracy i wyrażają się przepływem zasileń materialno - energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy;

• więzi informacyjne - zachodzące na tle wymiany informacji i nakładające na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji.

ETAPY ORGANIZOWANIA

Przy projektowaniu organizacji menadżerowie mogą wykorzystać następujące działania konstrukcyjne:

• projektowanie stanowisk pracy;

• grupowanie stanowisk pracy;

• ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy - rozpiętość kierowania;

• rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska pracy (centralizacja czy decentralizacja władzy);

• koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami pracy;

• zróżnicowanie stanowisk pracy;

• formalizacja działań.

Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków pracownika

Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy. Ten pierwszy polega na rozdzieleniu między pewną grupę osób zadań przekraczających możliwości jednego człowieka, jednakże każda osoba wykonuje taką samą czynność, drugi zaś polega na rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności, zabiegi), różniące się od siebie. Wynikiem jakościowego podziału pracy jest specjalizacja rozumiana, jako zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Tabela nr 10 Korzyści specjalizacji zadań

Wymiar korzyści	Rodzaj korzyści
Ekonomia skali	Zastosowanie rutynowej technologii
		Wykorzystanie wyspecjalizowanych urządzeń technicznych
		Pełne wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji zatrudnionych
		Oszczędność czasu
		Wzrost wydajności produkcji
Wymiar indywidualny	Nabywanie wprawy

Tabela nr 11 Negatywne skutki specjalizacji zadań

Lp.	Negatywne skutki specjalizacji
1.	„Despecjalizacja” wykonawców
2.	Monotonia wywołująca znużenie fizyczne i psychiczne
3.	Trudność dostrzeżenia przez szeregowych pracowników związku między wykonywaną przez nich pracą, a celami organizacji
4.	Trudności w przekwalifikowaniu się pracowników i adaptacji do działalności innego typu

By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji, menedżerowie po­szukiwali innych podejść do projektowania stanowisk pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii. Do alternatywnych podejść należy rotacja pracowników pomiędzy stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy, wzbogacenie pracy, podejście oparte na cechach pracy uraz zespoły robocze.

• rotacja między stanowiskami pracy - alternatywa dla specjalizacji, zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego.

• rozszerzenie stanowiska pracy - alternatywa dla specjalizacji, zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.

• wzbogacenie stanowiska pracy -alternatywa w stosunku do specjalizacji, zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy.

• podejście od strony stanowiska pracy - alternatywne podejście w stosunku do specjalizacji, sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pra­cownika. Te wymiary to: różnorodność kwalifikacji, identyfikowalność zadań, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne

• zespoły robocze - alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykony­wania wzajemnie powiązanych zadań.

Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Elementy organizacji mogą być grupowane według następujących kryteriów: funkcji realizowanej w organizacji, według rynku, klientów oraz lokalizacji przestrzennej.

• grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.

• grupowanie funkcjonalne -grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.

• grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

• grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Ustalenie stosunków podporządkowania (hierarchii) pomiędzy różnymi stanowiskami pracy związane jest ściśle z trzema czynnikami, tzw.: optymalną rozpiętością kierowania, dążeniem do jedności kierowania oraz z regułą drogi służbowej.

• rozpiętość zarządzania - liczba osób podległych jednemu menedżerowi.

Tabela nr 12 Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania

Lp.	Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania
1.	Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość)
2.	Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość)
3.	Zakres pracy kierownika innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg)
4.	Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg)
5.	Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg)
6.	Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg)
7.	Częstość występowania nowych problemów ( im większa, tym węższy potencjalny zasięg)
8.	Preferencje przełożonych i podwładnych

Problemy, przed którymi stają menedżerowie w związku z rozkładem władzy to delegowanie władzy i decentralizacje.

delegowanie -proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.

Kroki w procesie delegowania władzy.

KROK 1 KROK 2 KROK 3

Przydzielenie obowiązków Przyznanie uprawnień Stworzenie odpowiedzialności

za wyniki

Menadżer Menadżer Menadżer

Podwładny Podwładny Podwładny

Rysunek nr 14 Kroki w procesie delegowania uprawnień

• decentralizacja to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach or­ganizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla.

• centralizacja to proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach mene­dżerów wyższego szczebla.

Koordynacja to proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

Im większa jest współzależność pomiędzy wydziałami, tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego wypełniania przez nie tych funkcji.

Istnieją trzy główne formy współzależności:

• współzależność sumująca się jest najniższym szczeblem współzależności. Jednostki o takiej współzależności działają przy niewielkim zakresie interakcji produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji.

• we współzależności sekwencyjnej produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na podobieństwo kolejnych ogniw łańcucha. Stwarza to umiarkowaną współzależność.

• współzależność wzajemna występuje wówczas, gdy ma miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami. Jest to niewątpliwie najbardziej złożona forma.

Do najbardziej przydatnych narzędzi utrzymania koordynacji współzależnych jednostek zaliczamy

• hierarchię organizacyjną,

• reguły i procedury,

• role łącznikowe,

• zespoły zadaniowe

• wydziały integracyjne

Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest rozróżnienie pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi.

• Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za realizację celów organizacji.

• Stanowiska sztabowe mają służyć stanowiskom liniowym doświadczeniem, radą i wsparciem.

Proces formalizacji struktury organizacyjnej zmierza do utrwalenia relacji miedzy elementami organizacji i zachowań ludzi, przyczyniających się najlepszej realizacji celów organizacji i utrzymywanie jej wysokiej efektywności działania.

Tabela nr 14 Zalety i mankamenty formalizacji działalności

Korzystny wysoki poziom formalizacji	mało zmienne otoczenie i wynikająca z tego powtarzalność i rutynizacja procesów transformacji
		konieczność ujednolicenia postępowania uczestników organizacji w dużej skali i w warunkach rozproszenia terytorialnego
		wymogi technologiczne ograniczające dowolność zachowań ludzkich
		niskie kwalifikacje uczestników organizacji
	Korzystny niski poziom formalizacji	złożone i zmienne otoczenie wymagające elastycznego i zindywidualizowanego reagowania organizacji jako całości i jej poszczególnych uczestników
		nie zrutynizowana technologia zmieniająca się w zależności od zmiany zadań
		wysokie kwalifikacje i aktywna postawa uczestników organizacji

Optymalny projekt dla danej organizacji zależy od następujących czynników:

• celów i strategii organizacji;

• ludzi i kultury organizacyjnej;

• techniki;

• otoczenia;

• rozmiarów organizacji

Organizacja mechanistyczna występuje zazwyczaj w stabilnym otoczeniu, w warunkach wolnych od niepewności, a strukturę działalności organizuje się w sposób raczej przewidywalny za pomocą reguł, wyspecjalizowanych stanowisk pracy i scentralizowanej władzy formalnej.

Organizacja organiczna występuje zaś w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym, w którym ciągłe zmiany i niepewność zwykle dyktują znacznie wyższy poziom płynności i elastyczności.

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

1. ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się:

• strukturę smukłą;

• strukturę płaską;

2. ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych, wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą:

• struktura liniowa;

• struktura funkcjonalna;

• struktura sztabowo - liniowa;

3. ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się:

• strukturę dywizjonalną;

• strukturę zadaniową (projektowa);

• strukturę macierzową;

Struktura liniowa

Zaletami tego typu struktury są: prostota , jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny, jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych oraz sprawny obieg informacji. Wśród wad struktury liniowej wymienia się: znaczną centralizację zarządzania, małą elastyczność, pomijanie zasady specjalizacji oraz skłonność do biurokracji.

Struktura funkcjonalna opiera się na specjalizacji funkcjonalnej kierowników, dominacji więzi funkcjonalnych nad służbowymi oraz na odrzuceniu zasady jedności kierowania.

Kierownik

naczelny

Kierownik

Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik

mistrz produkcji mistrz remontów mistrz kontroli mistrz wysyłki

W Y K O N A W C Y

Podstawową zaletą tej struktury jest dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności kierowników - specjalistów oraz możliwość wprowadzenia daleko posuniętego podziału pracy. Zaś do najważniejszych wad struktury funkcjonalnej zalicza się: spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowaną sieć komunikacyjną, trudności w koordynacji i kontroli oraz ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań.

Struktura liniowo - sztabowa. Wykorzystano w niej szkielet struktury liniowej (jednolitość kierowania i określony zakres odpowiedzialności), na który nałożono system funkcjonalny w formie komórek sztabowych (komórek doradczych). Struktura ta tym różni się od funkcjonalnej , że nie przewiduje się w niej możliwości wydawania poleceń przez komórki doradcze.

Kierownik

naczelny

Kierownik A Kierownik B Kierownik C

W Y K O N A W C Y

Głównymi zaletami są tutaj: zachowanie jednolitości kierownictwa i odpowiedzialności, większa sprawność i trafność decyzji kierowników, korzystających z opinii ekspertów, prostota i przejrzystość konstrukcji oraz sprzyjające warunki dla płaskich struktur organizacyjnych. Z ważniejszych wad struktury sztabowo- liniowej należy wymienić: niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy linią, a sztabem, skłonność do autonomizacji komórek sztabowych oraz niebezpieczeństwo przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Struktura dywizjonalna, jest wynikiem dywizjonalizacji. Projektując strukturę dywizjonalną uwzględnia się na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej kryterium obiektowe. Powstałe w ten sposób obszary działań nazywane są dywizjonami (segmentami, zakładami czy sektorami). Wyróżnia się je najczęściej według produktu lub odbiorców, a także według regionów geograficznych. Dywizje kierowane są przez samodzielnych kierowników. Każdy oddział struktury dywizjonalnej tworzy własną infrastrukturę i grupuje przede wszystkim zasoby ludzkie odpowiadające specyficznym cechom jego działalności.

Dyrektor generalny

Zastępca Zastępca Zastępca Zastępca Zastępca Zastępca

dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora

ds. zasobów ds. .organizacji ds. marketingu ds. produkcji ds. finansowych ds. badań

ludzkich i zarządzania i rozwoju

Kierownik Kierownik Kierownik

Dywizjonu A Dywizjonu B Dywizjonu C

Działalność A Działalność B Działalność C (zaopatrzenie, produkcja, zbyt) (zaopatrzenie, produkcja, zbyt) (zaopatrzenie, produkcja, zbyt)

Struktura dywizjonalna ma wiele zalet, do których należą m.in.:

• jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów;

• odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania;

• szybkość i trafność podejmowanych decyzji,

• zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców;

• względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, co przejawia się w łatwości tworzenia nowych dywizjonów

• duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów, idąca w parze z elastycznością tej struktury;

Struktura dywizjonalna nie pozbawiona jest jednak wad, do których należ m.in.:

• niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością;

• ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami,

• niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe;

• utrudniony przepływ kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach.

Struktura zadaniowa, zwana także projektową lub zespołową, składa się z zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przybrać dwie podstawowe formy:

Specjaliści z zewnątrz

ZESPÓŁ ZADANIOWY

Kierownik zadania

Do zalet struktury projektowej można zaliczyć:

• wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów;

• bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów;

• krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji;

• duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy;

• znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego;

Wśród wad struktury projektowej należy wskazać przede wszystkim na:

• niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi;

• trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej;

• niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność;

• trudności w koordynacji działań,

• trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji.

Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami powtarzających się funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania. W ten sposób powstaje macierz, w której kolumny obrazują więzi funkcjonalno - służbowe, a wiersze więzi techniczno - służbowe.

Dyrektor generalny

Administracja ogólna

Zastępca Zastępca Zastępca Zastępca

dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora

ds. zaopatrzenia ds. produkcji ds. finansów ds.marketingowych

p

r Kierownik

z  Wyrobu A

e

u d

k m Kierownik

ł i  Wyrobu B

a o 

d t Kierownik

o  Wyrobu C

w

y

u k ł a  d f u n k c j o  n a  l n y

Rysunek nr 19 Schemat struktury macierzowej

Struktura macierzowa posiada liczne zalety, do których zaliczyć należy:

• efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów i związana z tym fachowość podejmowanych decyzji;

• możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych, złożonych problemów;

• duża elastyczność i innowacyjność;

• znaczne skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego;

• odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów zarządzania;

Do wad struktury można natomiast zaliczyć:

• wysokie koszty wdrażania, związane z wyraźnym określeniem zakresów uprawnień i odpowiedzialności, szczególnie w miejscach „przecinania się” kompetencji;

• duża potrzeba komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania oraz otrzymywania niepotrzebnych informacji;

• niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania i przez to wydłużania procesu decyzyjnego;

• zespołowe rozwiązywanie problemów rodzi niebezpieczeństwo zawierania zbyt wielu kompromisów oraz ogranicza zakres jednoosobowej odpowiedzialności kierowników poszczególnych wymiarów;

• ryzyko wywołania poczucia anarchii, związane z systemem wielokrotnego podporządkowania;

• brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdy następują ich przesunięcia pomiędzy komórkami

Motywowanie to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Motywacja do pracy (jako stan ukształtowany na skutek skomplikowanego wewnętrznego procesu w psychice człowieka) jest efektem motywowania pracowników ze strony przełożonych.

Potrzeba Poszukiwanie sposobów Wybór zachowania

(brak) zaspokojenia potrzeby pozwalającego

zaspokoić potrzebę

Określenie przyszłych potrzeb Ocena stopnia

i poszukiwanie (wybór) zaspokojenia potrzeby

sposobu ich zaspokojenia

Rys. Schemat motywacyjny

Wcześniejsze podejścia do motywowania

• podejście tradycyjne - zakładało, że główną powszechną siłą motywacyj­ną jest pieniądz. oraz że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym, a dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy.

• podejście od strony stosunków międzyludzkich - zakładało, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze.

• podejście od strony zasobów ludzkich - zakłada, że sam udział w organizacji ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego.

Współczesne podejścia do motywowania:

• podejście do motywowania od strony treści - próbujące odpowiedzieć na pytanie: Jakie czynniki motywują ludzi do pracy? (hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa, jednostkowe potrzeby ludzkie)

• podejście do motywowania od strony procesu - koncentrujące się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów (teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości)

• podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia - zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze (stosowanie kar i nagród)

Hierarchia potrzeb Masłowa - teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb — fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

Ogólne przykłady Przykłady w organizacji

Osiągnięcia Potrzeby Ambitna

samorealizacji praca

Status Potrzeby szacunku Stanowisko

służbowe(tytuł)

Przyjaźń Potrzeby przynależności Przyjaciele

w pracy

Stabilność Potrzeby bezpieczeństwa System

emerytalny

Żywność Potrzeby fizjologiczne Płaca

podstawowa

Rysunek: Hierarchia potrzeb Maslowa

Teorii motywacji ERG - teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Masłowa na trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Masłowa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Masłowa potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych). Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Teoria ERG:

• sugeruje, ze ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.

• obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Masłowa.

Teoria dwuczynnikowa opracowana przez Herzberga zakłada istnienie dwóch różnych wymiarów motywacji: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku.

Zadowolenie Brak zadowolenia

Czynniki motywacji

• osiągnięcia

• uznanie

• sama praca

• odpowiedzialność

• awanse i rozwój

Niezadowolenie Brak niezadowolenia

Czynniki higieny

• przełożeni

• warunki pracy

• stosunki interpersonalne

• płaca i bezpieczeństwo

• polityka i administracja firmy

Rysunek: Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

Jednostkowe potrzeby ludzkie:

• potrzeba osiągnięć - pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.

• potrzeba afiliacji - pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

• potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.

Teoria oczekiwań - sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników — od tego, jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom. Przyjmuje się, że :

• zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu.

• ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów.

• wreszcie, zakłada się również, ze ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Według tej teorii, motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami (zdolnościami) pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiąże się pewna wielkość nazywana wartościowością.

Oczekiwania jednostkowe. Najważniejsze elementy modelu Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Wartościowość - indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność wyniku dla jednostki).

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku - indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami.

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy - indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.

Wyniki - skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody.

Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki.

• Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami).

• Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki).

• Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera.

Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Teoria sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Teoria sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych. Ci „inni" to może być jeden z członków grupy roboczej lub średnia grupowa, lub jakiś wynik łączny. Proces porównywania wygląda na­stępująco:

?

wyniki (my) wyniki (inni)

nakłady (my) nakłady (inni)

W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje:

• dany pracownik może mieć poczucie, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone,

• zbyt nisko

• lub zbyt wysoko.

Teoria wzmocnienia - wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Zgodnie z tą teorią zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

Menedżerowie mogą korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa — osłabiają je lub redukują.

Tablica : Elementy teorii wzmocnienia

Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne Wzmocnienie zachowania przez obwarowa­nie go pożądanymi następstwami.	3. Kara Osłabienie zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi.
2. Unikanie Wzmocnienie zachowania poprzez dopusz­czenie do unikania niepożądanych następstw	4. Eliminacja Osłabienie zachowania poprzez niedopusz­czenie do pożądanych następstw.
Harmonogramy stosowania wzmocnienia
1. Ustalona częstotliwość Wzmocnienie stosowane w stałych odstę­pach czasu, niezależnie od zachowania.	3. Ustalony stosunek Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.
2. Zmienna częstotliwość Wzmocnienie stosowane w zmiennych od­stępach czasu, niezależnie od zachowania,	4. Zmienny stosunek Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.

Wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytyw­nych wyników zachowaniu pożądanemu.

Unikanie - metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego.

Kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatyw­nym wynikiem albo niemiłymi następstwami

Eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera,

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.

• harmonogram o stałej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty tygodniówki.

• harmonogram o zmiennej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego.

• harmonogram o stałym stosunku - zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa; np. premia przy co piątej wypłacie.

• harmonogram o zmiennym stosunku - zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonego; jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

System nagradzania - formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Skuteczny system nagradzania powinien wykazywać cztery główne cechy

• musi on zaspokajać zapo­trzebowanie jednostki w zakresie potrzeb elementarnych.

• nagrody oferowane przez daną organizację powinny też wypadać korzystnie w zestawieniu z nagrodami oferowanymi przez inne organizacje.

• system nagradzania musi zapewnić sprawiedliwy rozkład nagród w ramach organizacji.

• system nagradzania musi uwzględniać fakt, iż różni ludzie mogą mieć różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne ścieżki.

Wynagrodzenia są podstawowym instrumentem motywowania pracowników w większości przedsiębiorstw . Obejmują one elementy stałe (płaca zasadnicza) oraz zmienne (premia , nagrody pieniężne, dodatek funkcyjny, dodatek stażowy i inne) oraz różnego rodzaju świadczenia niepieniężne (samochód służbowy, refninasowanie nauki itp.)

Istotę wynagrodzenia oddają najpełniej podstawowe funkcje, które ono pełni, a do których zalicza się:

• funkcję rynkową, która polega na przyciąganiu atrakcyjnych kandydatów do firmy i utrzymaniu ich w niej.

• funkcję dochodową i kosztową, które są związane z funkcją rynkową. Istota funkcji dochodowej wyraża się w tym, iż wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodów, które decydują o możliwościach nabywania dóbr, służących do zaspokajania różnych potrzeb. Owe wynagrodzenie, będące dla pracowników dochodem, jest dla firmy określonym składnikiem kosztów, wpływającym tym samym na jej konkurencyjność na rynku.

• funkcję motywacyjną, pracownicy oczekują, że ich praca znajdzie odzwierciedlenie w wynagrodzeniu

• funkcję społeczną, bowiem system wynagradzania pracowników wywiera silny wpływ na całość relacji zachodzących w systemie społecznym organizacji, chodzi tu min. o stosunki między poszczególnymi pracownikami, jak również różnymi grupami w organizacji

Płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę, pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek.

Płaca może być wydawana w różnych formach:

• forma czasowa - pracownik otrzymuje wynagrodzenie za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki.

• forma premiowa- jest to ruchoma część wynagrodzenia, uzależniona od wyników pracy, bowiem warunkiem uzyskania przez pracownika premii jest spełnienie wcześniej ustalonych kryteriów, które powinny być na tyle wymierne, by można je kontrolować.

• forma akordowa - wyraża się w tym, iż pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, co zapewnia bezpośredni związek pomiędzy wydajnością pracy, a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia.

• forma zadaniowa - podstawą wynagrodzenia jest tu uzgodnione w formie umowy określone zadanie zlecane do wykonania indywidualnym pracownikom lub zespołom pracowniczym.

• forma prowizyjna - obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika.

• forma kafeteryjna - jej istotą jest indywidualizacja wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboru sposobu rekompensaty ich wkładu w funkcjonowanie firmy spośród oferowanego zestawu opcji, obejmujących zarówno świadczenia finansowe jak i rzeczowe.

Bodźce niematerialne mogą występować zarówno w:

• środków zachęty, takich jak np. stwarzanie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego i osobowego poprzez szkolenia, awanse, dostęp do infor­macji czy stanowiąca wyzwanie praca, pochwały, wyróżnienia, praca w przedsię­biorstwie o wysokiej reputacji na rynku, samorealizacja;

• środków perswazji: konsultacje, współudział w zarządzaniu czy właściwa komunikacja

• środków przymusu; nakazy, zakazy, polecenia, normy regulaminy we­wnętrzne

Przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz pomagania w zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji. Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.

Władza - zdolność do wpływania na zachowania innych.

W układzie organizacyjnym władza (i odpowiadający jej autorytet) występuje zazwyczaj w pięciu formach:

• władzy formalnej (autorytet formalny) - władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną; władza określona przez organizację i przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska

• władza nagradzania - władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie i ciekawe zadania w pracy.

• władza wymuszania - władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego.

• władza odniesienia - władza osobista, oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności i charyz­mie

• władza ekspercka - osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej.

Można rozróżnić kilka metod użycia władzy:

• uprawomocnione żądanie, oparte na autorytecie formalnym.

• instrumentalne zastosowanie się, oparte na teorii motywacji akcentującej wzmocnienie.

• przymus,

• racjonalna perswazja

• osobiste utożsamianie się

• inspirujący apel.

• zniekształcanie informacji

Wyróżnia się następujące podejścia do przywództwa:

• podejście kwalifikacyjne - wywodzi się z badań cech liderów. Podejście według cech przywódczych zakładało istnienie pewnych podstawowych cech lub zestawu cech, które wyróżniają przywódców

• podejście behawioralne- zmierzało do określenia zachowań charakterystycznych dla liderów

• podejście sytuacyjne - zakłada, że właściwe zachowanie przywódcze różni się w zależności od sytuacji, zaczęto dążyć do znalezienia zależności między efektywnością poszczególnych stylów kierowania a odmiennością uwarunkowań

Badania cech osobowych podzielono na:

• cechy fizyczne, takie jak wzrost, atrakcyjność,

• cechy osobowości, takie jak agresywność, wiara w siebie,

• umiejętność budowania relacji społecznych dzięki takim zdolnościom, jak umiejętności komunikacyjne, takt i urok osobisty,

• umiejętności zawodowe, takie jak zdolności organizacyjne i planistyczne, podejmowanie inicjatywy.

Lista najbardziej popularnych cech obejmuje:

1) pewność siebie,

2) ambicję, orientację na osiągnięcia i sukces,

3) asertywność,

4) zdolność do dominacji nad innymi,

5) tolerancję na stres,

6) upór i stanowczość,

7) inteligencję,

8) odwagę,

natomiast lista umiejętności:

1) umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu,

2) kreatywność i innowacyjność,

3) takt i talenty dyplomatyczne,

4) sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania,

5) szybkie podejmowanie decyzji,

6) umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy.

W ramach koncepcji behawioralnej przeprowadzono bardzo wiele badań dotyczących stylów przywództwa.

Naukowcy z uniwersytetu w Michigan, pod kierunkiem Rensisa Likerta, zidentyfikowali dwie podstawowe formy zachowań przywódczych:

• zorientowane na zadania - menedżerowie zwracają tu baczną uwagę na pracę podwładnych, wyjaśniają procedury robocze i żywo interesują się osiąg­nięciami pracowników.

• zorientowane na ludzi - menedżerowie interesują się tu wypracowaniem spójnego zespołu roboczego i zapewnieniem, by pracownicy byli zadowoleni z wykonywanej pracy. Podstawową ich troską jest dobrobyt podwładnych.

Inni badacze Robert Blake i Jane Mouton utworzyli siatkę kierowniczą. Siatka może być również uznana za model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego:

• troski o ludzi (przypomina­jącej zachowanie zorientowane na pracownika i zachowanie „uważające") to część siatki kierowniczej zajmująca się ludzkimi aspektami zachowania przywódczego

• troski o produkcję (podobnej do zachowania zorientowanego na zadania i za­chowania "inicjowania struktury"). to część siatki kierowniczej zajmująca się stanowiskami pracy i zadaniami jako aspektami zachowania przywódczego

Łącząc obie formy zachowania, siatka daje możliwości analizowania zachowania przywódców w organizacjach. Wyróżniono 5 charakterystycznych stylów kierowniczych, z których każdy przedstawia się na skali ciągłej w przedziale od 1 do 9.

1.9. 9.9.

Troska

o ludzi 5.5.

1.1. 9.1

Troska o produkcję

Wyróżnione style:

• 1.1. - kierowanie zubożone,

• 1.9. - kierowanie klubowe

• 9.1. - kierowanie autorytarne ( zadaniowe) ,

• 5.5. - kierowanie zrównoważone

• 9.9. - kierowanie zespołowe (demokratyczne)

Celem teorii sytuacyjnej jest rozpoznanie kluczowych czynników sytuacyjnych i określenie sposobu ich wzajemnego oddziaływania dla wskazania właściwego zachowania przywódczego.

Trzy główne teorie sytuacyjne:

• model NLW - teoria przywódca sugerująca, że właściwy styl kierowania zmienia się wraz z sytuacją, która może być bardziej lub mniej korzystna

• teoria ścieżki do celu - teoria przywódca sugerująca, że główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia

• model Vrooma - Yettona -Jago - przewiduje, jakiego stopnia partycypacji grupy wymagają różne rodzaje sytuacji

Model NLW zakłada następujące czynniki sytuacyjne:

• relacje lider-uczestnik (stopień zaufania i szacunku, jakim podwładni darzą lidera)

• strukturę zadań (stopień zrutynizowania lub innowacyjności wykonywa­nych zadań),

• władzę lidera (silę formalnego wpływu lidera na grupę)

TABELA Typologia sytuacji kierowniczych według modelu NLW

Sytuacja	Kontakty emocjonalne kierownika z grupą	Typ zadania	Zakres władzy kierownika
I	dobre	proste	szeroki
II	dobre	proste	wąski
III	dobre	złożone	szeroki
IV	dobre	złożone	wąski
V	złe	proste	szeroki
VI	złe	proste	wąski
VII	złe	złożone	szeroki
VIII	złe	złożone	wąski

W sytuacjach: I, II, III i VIII (stosunkowo łatwych i najtrudniejszej) najlepsze efekty daje przywództwo autokratyczne, natomiast w sytuacjach IV, V, VI i VII (o przeciętnym stopniu trudności) — demokratyczne.

Według modelu ścieżki do celu zachowanie lidera jest akceptowane przez podwładnych, jeśli postrzegają je jako źródło satysfakcji lub jako środek prowadzący do osiągnięcia satysfakcji w przyszłości.

Wyróżniono cztery rodzaje zachowań kierow­niczych:

1. Lider bezpośredni - jasno informuje, czego oczekuje od podwładnych, wyznacza czas wykonania zadań oraz instrukcje, jak je wykonać,

2. Lider wspierający - jest przyjazny, wykazuje zaintere­sowanie potrzebami podwładnych i pomaga im.

3. Lider partycypacyjny - konsultuje się z innymi uczestnikami przed podjęciem decyzji.

4. Lider zorientowany na wyniki - wyznacza trudne i motywujące cele oraz oczekuje, że jego ludzie będą starali się jak najlepiej wypełnić zadanie.

Model Vrooma - Yettona -Jago zakłada różny stopień skomplikowania zadań, dzieląc je na proste i złożone. Wyróżniono w nim pięć możliwych zachowań lidera w zależności od typu zadania oraz sformułowano sekwencję ośmiu pytań.

Typy zachowań lidera.

• A I. Sam podejmuje decyzje na podstawie dostępnej w danym momencie informacji.

• A II. Uzyskuje potrzebną informację od podwładnych, a następnie podejmuje decyzję. Nie musi informować, jaki problem rozwiązuje. Zadaniem podwładnych jest dostarczenie mu niezbędnych informacji.

• C I. Dzieli się problemem z wybranymi podwładnymi w celu uzyskania ich opinii i sugestii, ale sam podejmuje decyzje, niekoniecznie uwzględniając zadanie podwładnych.

• C II. Dzieli się problemem z całą grupą, wszyscy członkowie grupy biorą udział w dyskusji. Sam podejmuje decyzję, mogąc uwzględnić opinię grupy.

• G II. Dzieli się problemem z grupą podwładnych. Razem generują i oceniają możliwe warianty dążąc do uzgodnienia rozwiązania.

A - styl autokratyczny, C - styl konsultacyjny , G - styl Grupowy

Pytania:

1. Czy miałoby znaczenie, jaką decyzję podjęto, jeżeli decyzja zostałaby zaakceptowana?

2. Czy lider dysponuje informacją odpowiednią do podjęcia właściwej decyzji?

3. Czy podwładni dysponują informacją wystarczającą do podjęcia właściwej decyzji?

4. Czy lider wie, jakiej informacji potrzebuje, kto ją posiada i jak ją zdobyć?

5. Czy akceptacja decyzji przez podwładnych jest znacząca dla skuteczności decyzji?

6. Jeżeli lider podjąłby decyzję samodzielnie, czy byłaby ona zaakceptowana przez podwładnych?

7. Czy można zaufać podwładnym w kwestii podejmowania decyzji dotyczących organizacji?

8. Czy jest prawdopodobne wystąpienie konfliktu między podwładnymi na tle rozwiązywania problemu?

Odpowiadając na wskazane 8 pytania twierdząco lub przecząco uzyskuje się jedną z 18 możliwych sytuacji drzewa decyzyjnego.

Rysunek Model przywództwa partycypacyjnego

Badania wykazały, że liderzy wtedy włączają „swoich" ludzi do pode­jmowania decyzji, gdy:

• istotna jest jakość decyzji,

• ważna jest akceptacja decyzji przez podwładnych podwładni są bardziej skłonni dbać o interes grupy niż o swój własny.

Kontrola - regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.

Celem kontroli jest stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników.

Etapy procesu kontrolowania

1. Ustalanie 2. Mierzenie 3. Porównanie 4. Ocena wyników

norm wyników wyników z działania

normami (reakcja)

Utrzymanie Korekta Zmiana

status quo odchyleń norm

Rys. Etapy procesu kontroli

1. Ustalanie norm. Norma - zadanie, według którego oceniane będą późniejsze wyniki.

2. Mierzenie wyników. Wyniki - w kontekście kontroli działalność, którą kontrolują menedżerowie

3. Porównywanie wyników z normami. Wynik może być równy ustalonej normie, może tez być od niej wyższy lub niższy.

4. Ocena i reagowanie. Ocena w dużej mierze opiera się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menedżera. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań.

• utrzymanie status quo - zaniechanie jakichkolwiek działań,

• działania korygujące odchylenie od normy.

• zmiana norm

Kontrolowanie w organizacji może się koncentrować na dowolnym jej obszarze. W identyfikacji takich obszarów można wykorzystywać dwie drogi:

• koncentracji na zasobach

• na określonym szczeblu.

Zasoby rzeczowe

Zasoby

finansowe

Zasoby Zasoby

informacyjne ludzkie

Rys. Koncentracja na zasobach w procesie kontrolowania w organizacji

Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje:

• zarządzanie zapasami (z punktu widzenia właściwej ich wysokości),

• kontrolę jakości (utrzymywanie na odpowiednim poziomie jakości produkcji)

• kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki, sprzęt biurowy itd.).

Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie:

• doboru i obsady,

• szkolenie i rozwój kadr kierowniczych,

• ocenę wyników i poziom nagradzania.

Kontrola zasobów informacyjnych obejmuje:

• prognozowanie sprzedaży i marketingu,

• analizę otoczenia,

• układanie harmonogramów produkcji

• prognozo­wanie ekonomiczne.

Kontrola finansowa ma na celu zapewnienie, by organizacja zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia swoich zobowiązań, ale jednocześnie by nie gromadziła środków nadmiernych, które nie byłyby właściwie wykorzystane. Sięga również do pozostałych trzech rodzajów zasobów:

• nadmierne zapasy prowadzą do dodatkowych kosztów magazynowych;

• nieodpowiedni dobór pracowników prowadzi do ponoszenia wydatków związanych ze zwolnieniami i zatrudnieniem innych

• a nietrafne prognozy sprzedaży prowadzą do zakłócenia przepływów pieniężnych i do innych skutków finansowych.

Ze względu na szczebel wyróżnia się:

• kontrolę działalności operacyjnej

• kontrolę organizacyjną

• kontrolę strategiczną

Kontrola działalności operacyjnej może przybrać jedną z trzech form:

• kontroli wstępnej - zwanej również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu.

• równoległej - zwanej również kontrolą tak / nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania

• końcowej - polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania

Kontrola organizacyjna może przybrać formę:

• kontroli biurokratycznej - forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi

• kontroli angażującej pracowników - podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników

Tylko w niewielu organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stosowane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej.

Kontrola strategiczna - kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji, bowiem :

• pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków,

• ogranicza możliwość nakładania się błędów,

• pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami

• oraz pomaga minimalizować koszty.

Systemy kontroli są najbardziej skuteczne wówczas, gdy:

• zostaną zintegrowane z planowaniem

• są elastyczne,

• dokładne,

• terminowe

• obiektywne.

Opór wobec kontroli może być spowodowany:

• nadmierną rozbudową kontroli

• niewłaściwą koncentracją kontroli,

• nagradzaniem nieefektywności

• odpowiedzialnością za podejmowane działania.

Menedżerowie przezwyciężają opór wobec kontroli:

• zapewniając jej skutecz­ność,

• sprzyjając współuczestnictwu pracowników,

• stosując zarządzanie poprzez cele

• wypracowując odpowiednie połączenie zapisów kontrolnych i bilansów.

Komunikacja w organizacji

Komunikację najlepiej można sobie wyobrazić jako proces lub przepływ. Problemy komunikacyjne pojawiają się wtedy, kiedy w tym przepływie występują zniekształ­cenia lub blokady. Zanim dojdzie do komunikacji, potrzebny jest zamiar przekaza­nia komunikatu, który przechodzi od nadawcy (źródła) do odbiorcy, zostaje zako­dowany (przekształcony na postać symboliczną) i przesłany za pośrednictwem ja­kiegoś kanału (medium) do odbiorcy, który go dekoduje (odtwarza). Wynikiem jest przekazanie informacji od jednej osoby do drugiej.

Proces komunikacji przedstawiono na rysunku l. Model ten składa się z sied­miu części: (l) nadawcy, (2) kodowania, (3) komunikatu, (4) kanału, (5) dekodowania, (6) odbiorcy, (7) sprzężenia zwrotnego.

K- komunikat

Omawiany proces obejmuje komunikowanie się:

1. pionowe inicjowane przez menedżerów, kierowane w dół hierarchii organizacyjnej,

2. pionowe inicjowane przez pracowników, kierowane w górę hierarchii organizacyjnej,

3. horyzontalne i diagonalne („poprzeczne").

Komunikowanie się pionowe „w dół"

Komunikowanie w dół hierarchii organizacyjnej ma miejsce wówczas, gdy informacje są przekazywane od przełożonych do podwładnych.

Cele porozumiewania się kierownik — pracownik są różne i obejmują:

• informowanie o celach i zasadach organizacji,

• powiadamianie o praktyce i procedurach organizacyjnych,

• przekazywanie szczegółowych dyrektyw zadaniowych,

• wyrażanie oczekiwań wobec członków organizacji,

• informowanie pracowników o ich wydajności,

• ocenianie,

• dostarczanie motywacji,

• doradzanie, pouczanie,

• zachęcanie pracowników do wyrażania zdania, opinii itp.

Wyniki rezultatów wielu badań dowodzą, że nawet w najbardziej zorganizowanych przedsiębiorstwach kierownicy nie komunikują się z podległymi pracownikami na tyle skutecznie, na ile jest to możliwe. Warunkuje to wiele czynników:

• uboga wiedza menedże­rów o porozumiewaniu się

• niejasne przekazywanie informacji,

• przeciążanie podwładnych informacjami

• niewłaściwy czas przekazywania im wiadomości

• przenoszenie komunikatów od pracownika do pracownika i do następnego itd.

Jakie czynniki ograniczają skuteczne pionowe komunikowanie się z góry na dół: od menedżera do pracowników? Składają się nań:

• niejasne, dwuznaczne i niekompletne informacje,

• przeładowania informacyjne

• niewłaściwe terminy dostarczania informacji,

• filtrowanie i zniekształcanie wiadomości,

• przekłamania komunikatów związane z przejściem przez ogniwa organizacyjne,

• brak akceptacji przez odbiorców, bowiem przekazywane informacje zawierają wartości sprzeczne z wartościami odbiorcy,

• celowe zatrzymywanie informacji przez kierowników funkcjonują­cych na środkowych szczeblach organizacyjnych, uzasadniając takie zachowania tym, że „to nie jest interes pracowników",

• zniekształcenia faktów,

• nieznajomość celów przedsiębiorstwa wśród pracowników.

Sprawne i skuteczne komunikowanie się menedżerów z pracow­nikami wymaga uwzględniania w tym procesie tego, że:

• pracownicy powinni znać dokładnie drogi przesyłania informacji

• drogi komunikacyjne mają być bezpośrednie i krótkie,

• osoby pełniące funkcję centrów informacyjnych powinny być kom­petentne i wiarygodne,

• nadawane komunikaty powinny cechować się autentycznością,

• interpretacja informacji przez odbiorcę przebiega na ogół według ścieżki najmniejszego oporu,

• ludzie są bardziej zorientowani, „czuli" na wiadomości zgodne z ich wartościami, wyobrażeniami i

• pracownicy bardziej oczekują na informacje wówczas, gdy dostrzega­ją zmiany w otoczeniu,

• ludzie na ogół pozytywnie oceniają zaspokojenie potrzeb, stąd informacje, które to ułatwiają są łatwiej akceptowane,

• otoczenie pracownika wpływa na percepcję przekazywanej infor­macji

Komunikowanie się pionowe „w górę"

Komunikowanie się skierowane „w górę" pojawia się wówczas, gdy informacje są przekazywane od podwładnych do przełożonych.

Cele komunikowania się „w górę" pracownik—kierownik są na­stępujące: informowanie o problemach związanych z wykonywaniem pracy, lukach technicznych czy organizacyjnych itp. Komunikowanie się „w górę" dostarcza informacji zwrotnych z różnych obszarów współpracy ludzi ze sobą.

Skuteczne komunikowanie się „w górę" istotnie warunkują na­stępujące czynniki: ryzyko postrzegane przez pracowników, zniekształ­cenia, zróżnicowanie statusów.

Wskażmy na jeszcze inne istotne bariery komunikowania pionowego od pracowników do kierowników:

• nieosiągalność, niedostępność przełożonych,

• niechęć menedżerów do otwierania się przed podwładnymi, bo nie wypada,

• pracownicy nie są skłonni mówić swoim kierownikom o tym, co wiedzą i na ogół przekazują to, co przełożeni chcieliby usłyszeć,

• kierownicy niechętnie słuchają nieprzyjemnych dla nich informacji,

• zbyt duże przeciążenie menedżerów obowiązkami, objawiające się często zachowaniem typu: „przepraszam, że nie zwróciłem się do ciebie wcześniej, ale byłem zawalony robotą",

• fizyczne odległości, uniemożliwiające bezpośrednie przekazanie infor­macji przełożonemu.

Co komunikować?	Kiedy komunikować?	Jak komunikować się?
Swoje plany i swój rozwój. Swoje pomysły i sugestie, osiągnięcia i sukcesy Problemy, których nie mo­żesz rozwiązać. Problemy, oczekiwania, skargi, prośby własne i two­ich współpracowników Stosunki między pracowni­kami. Postawy wobec pracy w ze­spole.	Gdy: uznajesz szefa za odpowie­dzialnego mogą powstać kontrowersje, niezgodności, potrzebna jest rada i koor­dynacja twojego menedżera, zaistnieje potrzeba reko­mendowania i zmieniania bądź odejścia od ustalonej polityki rozsądek podpowiada, że je­śli chcemy być efektywnymi w pracy, to należy podzielić się informacjami z kierow­nikiem i grupą	Być otwartym wobec swego menedżera. Pytać, w czym tkwi problem, jeśli kierownik nie dowierza danym informacjom. Uczciwie i wprost mówić o tym, co myśli się w danej sprawie. Unikać mówienia tego, co twoim zdaniem chce usły­szeć szef. Mówić o tym, co może wy­darzyć się, gdy otrzymamy zbyt trudne zadanie.

Komunikowanie się poziome

Jeszcze innym komunikowaniem się w organizacji jest horyzontalne (lateralne). Wiąże się ono z przekazywaniem wiadomości między członkarni organizacji funkcjonującymi na równorzędnych stanowiskach, w komórkach organizacyjnych różnych pionów.

Jest ono najpowszechniejsze między menedżerami danego szczebla organizacyj­nego, ale innych pionów, rzadsze — między pracownikami różnych wydziałów czy innych komórek organizacyjnych.

Najczęściej wskazywanymi celami komunikowania się horyzontal­nego są:

• koordynacja działań,

• umożliwianie członkom organizacji uzupełniania zasobu posiadanych informacji, dzielenie się nimi,

• upowszechnianie wiadomości, na które jest zapotrzebowanie,

• zaspokajanie potrzeb afiliacji, rozumienia zdarzeń,

• rozwiązywanie problemów z zakresu współpracy między komórkami organizacyjnymi, rozwiązywanie konfliktów między pracownikami,

• budowanie, wzmacnianie więzi między pracownikami, np.:

Komunikowanie się horyzontalne może być ograniczane, m.in. poprzez rywalizację, specjalizację, brak motywacji, przeładowanie infor­macyjne i bariery fizyczne.

Wzory komunikowania się

Sieć komunikowania się (struktura) jest to wzorzec, w jaki układa się porozumiewanie w grupach, w tym w pracowniczych.

Spontaniczne sieci komunikowania się w grupach

Bezrefleksyjne, spontaniczne komunikowanie się w organizacji przebiega również w określonych strukturach, zwanych „winoroślami", przybierających różne formy. Nakładają się one na strukturę przedsiębiorstwa, przecinając w różnych kierunkach. Sieci pogłosek mogą mieć różne wzorce. Są to: „Pojedyncza nitka", „Plotkarz", „Praw­dopodobieństwo", „Kiść" i „Łańcuch kiści".

Cechami „nieformalnego" komunikowania się są: szybkie przekazy­wanie informacji, penetracja tajemnic organizacji, zdobywanie wiadomo­ści objętych tajemnicą.

Wiadomości przekazywane w obrębie „winorośli" mogą być niekompletne, nieprawdziwe. Może to prowadzić do nieporozumień w różnych miejscach organizacji. Spontaniczne komunikowanie się między członkami organizacji może też sprzyjać uzupełnianiu ich informacji o przedsiębiorstwie, które czasami nie są do pozyskania drogą wyznaczoną „formalnie". Menedżerowie nie mogą zatem ignorować „winorośli". Winni rozpoznawać, kto jest jej liderem, jakie informacje są przekazywane i sprawiać, by przesyłane poprzez jej sieci wiadomości były prawdziwe i docierały do właściwych adresatów.

Uwarunkowania komunikowania się w organizacji

Komunikowanie się w organizacji warunkują m.in. następujące czynniki:

• sposób przekazywania informacji,

• psychologiczne

• sytuacyjne.

Styl komunikowania się istotnie wyznaczają dwa wymiary: stopień asertywności i otwartości. Uwzględniając te dwa wymiary, można wyróżnić cztery style komuniko­wania się menedżera z pracownikami:

• przyjacielski,

• doradczy,

• analitycz­ny

• wodzowski.

Style

Przyjacielski	Doradczy	Analityczny	Wodzowski
Demonstrowanie szczerości, swobody Okazywanie zainteresowa­nia Przejawianie empatii Wczuwanie się w sytuację Unikanie za­chowań wywo­łujących skrę­powanie Przejawianie towarzyskości Taktowne uś­wiadamianie realiów Baczenie na za­mykanie się partnera Krytykowanie, wyniosłość i arogancja Lekceważenie uczuć Jednostronne komunikowa­nie się	Okazywanie otwartości Koncentrowa­nie uwagi na partnerze Nawiązywanie bliższego kon­taktu Wysłuchiwanie uwag i propo­zycji Przejawianie entuzjazmu i ustępliwości Dbanie o emocjonalność sytuacji Taktowne naprowadzanie na przedmiot rozmowy Baczenie na obronne reak­cje partnera Ograniczanie partnera w cza­sie Zabieranie cza­su zbyt długimi wypowiedziami Żądanie kon­kretów i lekce­ważenie pomys­łów	Przejawianie koncentracji i konkretności Skupianie się na faktach Zwracanie uwagi na szcze­gólnie akcento­wane fragmen­ty Zabieganie o czas na prze­myślenie Sugerowanie wniosków Demonstrowa­nie metodyczności i oficjalności Taktowne zachęcanie do kontynuowania rozmowy Baczenie na powtarzanie się partnera Niejasność wypowiedzi Demonstrowa­nie dużych emocji Szybkie wnioskowanie Nielekceważenie pytań partnera	Demonstrowa­nie zarozumia­łości Koncentrowa­nie się na spra­wach istotnych dla problemu Dbanie o efektywność rozmowy Skupianie się na wynikach Interesowanie się czasem dysponowanym przez partnera Taktowne podsuwanie innych możliwości Baczenie na narzucanie woli przez partnera Marnotrawie­nie czasu part­nera Powtarzanie się Lekceważenie propozycji rozwiązań partne­ra

Komunikowanie werbalne

Trzeba zauważyć, że umiejętność słuchania cechująca członków organizacji warunkuje m.in. ich produktywność, jakość, rozwój in­dywidualnej kariery, ułatwia zdobywanie wiedzy i informacji.

Typy słuchania

Celem kształtowania umiejętności słuchania powinno się rozwijać na­stępujące typy słuchania:

• informacyjne,

• oceniające

• empatyczne,

• nierefleksyjne

• refleksyjne

Każdy z nich cechuje się inną skalą trudności i wymaga wykształcenia i rozwijania określonych umiejętności.

Aktywne i skuteczne słuchanie wymaga przestrzegania wielu zasad:

• koncentrowania się na osobie, która mówi, zwracając uwagę na wypowiadane słowa, brzmienie głosu, mimikę, gestykulację i układ ciała,

• unikanie przerywania nadawcy,

• nieprzewidywania co partner chce powiedzieć na dany temat,

• nieoceniania informacji przekazywanej przez nadawcę,

• niedawania rad,

• unikania informowania pracownika o odrzuceniu jego propozycji w momencie, gdy ją składa,

• okazywania przywiązywania znaczenia do tego, co mówi partner,

• przedstawiania, jak rozumiemy nadawcę poprzez powtarzanie włas­nymi słowami tego, co się usłyszało,

• unikania dowcipnych uwag, rozpraszających nadawcę,

• pozwalania partnerowi, by miał ostatnie słowo,

• pomagania nadawcy w słuchaniu poprzez: wyraźne mówienie, pod­sumowywanie co pewien czas przebiegu rozmowy, udzielanie krótkich odpowiedzi na pytania,

• pomagania nadawcy, by poczuł się swobodnie,

• usuwania rozterek,

• przejawianie chęci do słuchania poprzez odpowiednią „mowę ciała",

• wczuwania się w punkt widzenia nadawcy,

• okazywania cierpliwości,

• unikanie demonstrowania „mocnych" reakcji,

• „przechodzenia" spokojnie przez argumenty i krytykę,

• dbania o to, jak się mówi — trzeba mówić wyraźnie i utrzymywać takie tempo, by nie było nużące,

• zmieniania tonu głosu stosownie do etapów wypowiedzi, unikanie zniżania głosu na koniec zdania, bowiem może być niedosłyszane,

• przejmowania odpowiedzialności za przebieg procesu komunikowania się,

• okazywania niekłamanego zainteresowania treścią przekazywaną przez nadawcę,

• poznawania słabych stron swojego słuchania i eliminowanie ich,

• szczerego manifestowania pozytywnego nastawienia wobec partnera,

• unikania pochopnego wnioskowania z wypowiedzi nadawcy,

• okazywania zrozumienia mówiącej osobie,

• unikania oceniania sposobu mówienia i koncentrowania się na wartościowaniu treści wypowiedzi z perspektywy nadawcy; urucha­mianie poprawnej percepcji,

• efektywnego wykorzystywania poznanej już tezy, że myślenie jest szybsze od werbalizowania,

• kontrolowania swoich emocji w sytuacji używania przez partnera zwrotów wyprowadzających z równowagi,

• harmonizowania sposobu słuchania ze sposobem mówienia nadawcy,

• unikania zadawania zbyt wielu pytań, w tym zamkniętych.

Mówienie

Umiejętność mówienia — sztuka mówienia — retoryka, oznacza świa­dome bądź nieświadome opanowanie przez nadawcę reguł i form używania języka. Ważne jest tu:

• Bycie eleganckim w przekazie werbalnym

• tempo mówienia

• Stosowna informacja słowna połączona z umiarkowaną gestykulacją,

Komunikacja niewerbalna

Wiele informacji w trakcie komunikowania przekazuje się niewerbalnie, czyli przy użyciu symboli pozasłownych. W szerszym, oznacza wszelkie zamierzone i nieza­mierzone przekazywanie informacji za pomocą: dzieł sztuki nieliterackiej, wystroju pomieszczeń, planów sytuacyjnych, przedmiotów, którymi posługują się osoby danej kategorii społeczno-demograficznej i zawodo­wej, właściwości statycznych i dynamicznych ciała. Natomiast w węższym rozumieniu — komunikowanie się niewerbalne oznacza przekaz infor­macji bez użycia słowa pisanego i za pomocą statycznych i dynamicznych właściwości ciała. Bywa nazywane „mową ciała", ukrytym komunikowa­niem się czy zachowaniami symbolicznymi. Komunikowanie się niewer­balne jest powszechne, nieustające i mimowolne. Nie można zatrzymać wysyłania informacji niewerbalnych.

Zwróćmy uwagę na to, że komunikowanie się niewerbalne może być:

• wielokanałowe

• względnie spontaniczne

• względnie dwuznaczne

• zdeterminowane kulturowo

• sprzeczne z tym, o czym się mówi

Komunikowanie się niewerbalne, zdaniem wielu teoretyków, spełnia kilka funkcji:

• zastępuje werbalne wypowiedzi,

• uzupełnia przekaz słowny,

• akceptuje zgodne przekazy werbalne,

• reguluje kierunek rozmowy,

• komunikuje emocje.

W obrębie komunikowania się niewerbalnego wyróżnia się następujące formy:

• kinezyjną,

• proksemiczną

• pozajęzykową (paralingwistyczną).

Forma kinezyjną komunikowania się niewerbalnego polega na tym, że informacje są wysyłane poprzez gesty, wyraz twarzy, kontakt wzroko­wy, zmianę postawy i dotyk.

Z rezultatów wielu badań nad kontaktem wzrokowym między ludźmi wynika, że:

• w kontakt wzrokowy bardziej angażują się kobiety niż mężczyźni,

• partner utrzymuje intensywniejszy, dłuższy kontakt z drugą osobą wówczas, gdy słucha, niż wtedy, gdy mówi,

• nadawca próbujący oszukać słuchacza bywa na ogół mniej zaan­gażowany w kontakt wzrokowy,

• kontakt wzrokowy jest na ogół słabszy wówczas, gdy wzajemne reakcje między partnerami rozmowy są kłopotliwe czy nieprzyjemne, kiedy naruszono ich sferę prywatności,

• kontakt wzrokowy bywa dłuższy w relacjach przyjacielskich niż wrogich,

• czas trwania kontaktu wzrokowego jest zharmonizowany z uczuciami wywołanymi interpersonalną atrakcyjnością; bywa interpretowany jako wskaźnik sympatii,

• służy do przekazywania ściśle określonych wiadomości, które nie mają nic wspólnego z atrakcyjnością, np. menedżer przekazując polecenie pracownikowi spogląda na niego „z góry" celem wywołania poczucia niższości, pracownik zwracając się do współpracownika stosuje „utkwione spojrzenie", by nakłonić do spełnienia prośby, partner negocjacji zmniejszający kontakt wzrokowy chce zmienić temat, a może „uciec" od nawału ofert z drugiej strony.

Typ kontaktu wzrokowego połączony z innymi zachowaniami niewerbalnymi niesie różnorodne informacje. Zaprezen­towano je w tabeli 12.

Zachowanie	Komunikuje
Unikanie kontaktu wzrokowego, patrze­nie w bok lub spuszczanie oczu	Zakłopotanie, kłamanie bądź ocenianie sytuacji jako kłopotliwą czy męczącą.
Wzniesienie głowy i spojrzenie do góry lub spuszczenie głowy w dół z wyrazem skupienia	Przerwanie kontaktu (zaczekaj chwilę, za­stanawiam się).
Kontakt wzrokowy połączony z ruchem głowy i zmarszczeniem brwi.	Wzmocnienie kontaktu; nie rozumiem, powtórz.
Utrzymanie kontaktu wzrokowego z ryt­micznym potakiwaniem głowy.	Podtrzymywanie kontaktu; jasne, rozu­miem o co chodzi; nie mam nic do doda­nia.
Utrzymanie kontaktu wzrokowego, uśmiech, ewentualnie lekkie przechylenie głowy	Podtrzymywanie kontaktu; jasne, rozu­miem o co chodzi; nie mam nic do doda­nia.
Długie spojrzenie, nieruchomo utkwione w oczach partnera.	Wymuszanie uległości, chęć uzyskania do­minacji.
Unikanie kontaktu wzrokowego poprzez: • spojrzenie w bok, • spojrzenie w dół.	Lekceważenie. Lęk i chęć ucieczki.
Uważne patrzenie w oczy, bliskie usytuo­wanie, nachylone ciało, rozwarte ramiona, uśmiech	Wyrażanie sympatii, otwartości, demonst­rowanie przyjacielskiego nastawienia.
Głębokie patrzenie partnerów w oczy w sytuacji: • przyjemnej treści konwersacji, • niemiłej treści rozmowy.	Przyrost sympatii odbiorcy. Osłabienie pozytywnych uczuć.
Nieruchome spojrzenie bez mrugnięcia, przenoszenie go poprzez wolne zwroty głowy	Dyscyplinę wewnętrzną, wczuwanie się w sytuację partnera.
Szerokie rozwarcie powiek połączone z „osłupieniem" oczu.	Zaskoczenie, zdziwienie, przerażenie bądź podkreślanie niezwykłości przekazywa­nych treści.
Zmarszczenie brwi, jakby ocieniające oczy z równoczesnym ulokowaniem wzroku na dalekim obiekcie, zaciśnięcie ust i opusz­czenie ich kącików.	Pewność siebie, odwagę, górowanie nad ludźmi.
Szybkie zaciśnięcie i opuszczenie brwi po­łączone z kontaktowym spojrzeniem, uś­miechem i skinieniem głowy.	Powitanie, deklaracja sympatii, aprobaty.
Zadarcie głowy, wysoko sytuujące nos, uniesienie brwi połączone z opuszczeniem powiek i często wykonywany głośny wdech	Pogardę, odpychanie, butę
Wzrost ruchliwości gałek ocznych, pocieranie oczu, częste drapanie się w głowę i częsta zmiana jej pozycji.	Narastanie zdenerwowania
Uniesienie brwi połączone z ułożeniem ust w „podkówkę" i obniżenie kącików ust, przenoszenie wzroku na partnera.	Dezaprobata, sceptycyzm "ja wiem lepiej"
Patrzenie na nogi i pocieranie karku	Przygnębienie, może kłamanie

Kolejna forma — komunikowanie się proksemiczne przejawia się po­przez przekazywanie wiadomości za pomocą aranżacji przestrzeni. Jej wymiarami są: dystans przestrzenny między nadawcą a odbiorcą i związana z nim poza ciała oraz orientacje w przestrzeni — usadowienie.

Komunikowanie się proksemiczne wiąże się także z orientacją w przestrzeni. Może ona być różna. Uwzględniając usadowienie partnerów przy stole można wyodrębnić:

• korzystne dla negocjacji,

• stosowne do omawiania szczegółów sprawy,

• informujące o braku zainteresowania bądź niewielkim partnerów rozmowy

• konfrontacyjne,

Kolejnymi wymiarami komunikowania się proksemicznego są pozy ciała. Są one odpowiedzią jednostki na pochodzącą z otoczenia stymulację fizyczną i społeczną. Określają one stan psychiczny przeżywany przez osobę.

Rezultaty wielu badań nad komunikatami „mowy ciała", a zwłaszcza obejmujące połączenie kilku zachowań, umożliwiły wyodrębnienie sześ­ciu typów postępowań wobec partnera: nastawienia nieprzyjazne, na­stawienia przyjazne, zachowania osoby lękliwej, zachowania osoby pewnej siebie, nastawienia wrogie, agresywne oraz nastawienia zdecydo­wania, bez wrogości. Ich charakterystykę zaprezentowano poniżej.

Nastawienie nieprzyjazne	unika wymiany spojrzeń pochyla, odwraca głowę zła, uboga mimika mocno ściska dłonie pociera często nos, głowę odsuwa się od rozmówcy
Nastawienia przyjazne	patrzy w oczy rozmówcy, kiwa głową aprobująco, uśmiecha się, trzyma dłonie otwarte, rzadko dotyka głowy, zbliża się do rozmówcy
Zachowania osoby lękliwej	• często zamyka oczy, • nerwowo rusza rękami, • wierci się na krześle, • nerwowo „kiwa" nogą, • zasłania często usta.
Zachowania osoby pewnej siebie	oczy naturalnie otwarte trzymana luźno i swobodnie ramiona odsłania sylwetkę i twarz siedzi pewnie, spokojnie trzyma nogi wygodnie, spokojnie
Nastawienia wrogie, agresywne	uśmiecha się z politowaniem grozi palcem wskazującym podnosi brwi z niesmakiem wstaje, by unieść się nad rozmówcę ściska dłonie w pięści patrzy ponad głowę rozmówcy
Nastawienia zdecydowania, bez wrogości	• spogląda na rozmówcę około ^3/4 czasu rozmowy, • wyraz zdecydowania, pewności, • gestykuluje dłońmi, • lekko odwraca głowę w bok, • lekko napina ciało, gdy zaczyna mówić, • trzyma otwarte dłonie, • patrzy prosto w oczy.

Pozajęzykowa

Paralingwistyczne (pozajęzykowe) komunikowanie się odbywa się po­przez modulację, intonację, zawieszenie głosu itd.

Jakie zatem zachowania niewerbalne winniśmy ograniczać, eliminować, a które częściej przejawiać? Zaprezentowano je w tabeli.

Zachowania niewerbalne, które należy:
kreować, preferować	unikać, eliminować
Ofensywne, przyjazne patrzenie na twarz partnera, uśmiechanie się, otwarte dłonie, niezakładanie rąk, minimalizowanie częstotliwości dotykania twarzy, pochylanie się lekko do przodu, ku partnerowi, stawianie obu nóg na podłodze.	Defensywne unikanie kontaktu wzrokowego, twarz bez wyrazu, zaciśnięte pięści, nakładanie ręki na rękę, prawie ciągłe pocieranie nosa bądź ucha,bądź oka, odchylanie się od partnera, zakładanie nogi na nogę.
Pewne siebie, ale nie zarozumiałe spoglądanie od czasu do czasu w oczy partnerowi, minimalizowanie mrugania powiekami, wysuwanie brody do przodu, niechrząkanie, niedotykanie twarzy ręką, niezasłanianie ust dłonią podczas mówie­nia, stykanie palców, trzymanie swobodnie rąk z tyłu, nieruszanie się na krześle, trzymanie nóg prosto przed sobą w pozy­cji siedzącej.	Niespokojne totalne unikanie wzroku, intensyfikowanie mrugania powiekami, opuszczanie brody, chrząkanie, dotykanie twarzy ręką, zasłanianie ust dłonią podczas mówienia, częste zaciskanie i otwieranie dłoni, pociąganie za ucho, wiercenie się na krześle, poruszanie stopami w górę i w dół w po­zycji siedzącej.
Uważne, zainteresowane lekkie przechylenie głowy w bok podczas słuchania, patrzenie na partnera przez około trzy czwarte czasu rozmowy, przykładanie dłoni do policzka, gładzenie się po brodzie, chwytanie nosa w okolicach oczu, zdejmowanie okularów i branie do ust końca uchwytu, pochylanie się lekko do przodu podczas słuchania. nieporuszanie nogami.	Wyniosłe, zarozumiale intensywne wpatrywanie się w partnera, ironiczne uśmiechanie się, patrzenie znad okularów, podnoszenie brwi, wskazywanie palcem na partnera, uderzenie pięścią w stół, pocieranie karku, stanie nad siedzącym partnerem, chodzenie dookoła, pochylanie się podczas siedzenia do tyłu z rękami założonymi za głową oraz noga­mi wyciągniętymi do przodu.

Zasady poprawnego komunikowania się

Zasada l. Poznaj samego siebie

Zasada 2 Zwróć uwagę na drobiazgi

Zasada 3. Uwzględniaj chwiejność uwagi każdego rozmówcy

Zasada 4. Nie formułuj przedwczesnych ocen

Zasada 5. Bądź gotów przyznać się do pomyłki

Zasada 6. Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi

Zasada 7. Licz się z uczuciami drugiej strony

Zasada 8. Nie lekceważ żadnego pytania

Zasada 9. Różnica zdań może być korzystna

Zasada 10. Spróbuj przyjąć punkt widzenia swoich oponentów

Zasada 11. Uważaj na sposób wyrażania niezgody

Zasada 12. Unikaj udzielania rad

Zasada 13. Bądź wnikliwym obserwatorem

Zasada 14. Mówmy w sposób jasny, rzeczowy

Zasada 15 Okazuj partnerowi szacunek

1

Organizacja

klienci

dostawcy

regulatorzy

związki zawodowe

właściciele

sojusznicy strategiczni

konkurenci

obszar

ekonomiczny

obszar

międzynarodowy

obszar

polityczno-

prawny

obszar

demograficzny

obszar

technologiczny

obszar

społeczny

Najwyższy szczebel

Menadżerowie najwyższego szczebla

Średni szczebel

Menadżerowie średniego szczebla

Najniższy szczebel

Menadżerowie pierwszej linii

Najniższy szczebel

Średni szczebel

Najwyższy szczebel

umiejętności koncepcyjne

umiejętności interpersonalne

umiejętności techniczne

Analiza otoczenia: szanse i zagrożenia

Kontrola realizacji strategii

Wdrożenie strategii (realizacja)

Projektowanie różnych rozwiązań i wariantów strategicznych oraz wybór najlepszego

Określanie celów działania

• misja

• cele szczegółowe

Analiza potencjału firmy: silne i słabe strony

Osoba podejmująca decyzję

działa w warunkach

pewności

ryzyka

niepewności

poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji

niskie

średnie

wysokie

Względny udział w rynku

wysoki

niski

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA (TRUDNE DZIECI)

Stopa wzrostu rynku

wysoka

niska

DOJNE KROWY

PSY

Ustalenie zakresu zadań

Podziała zadań na stanowiska

Łączenie stanowisk w grupy

Budowa mechanizmów koordynacji

Kontrola sprawności organizacji i jej korygowanie

Kierownik naczelny

Kierownik A

Kierownik B

Kierownik C

W

Y

K

O

N

A

W

C

Y

Szum

Szum

Odbiorca

Kanał

Kodowanie

Dekodowanie

Nadawca

K

K

K

K

K

Sprzężenie zwrotne

Szum

---