PLANOWANIE I

PODEJMOWANIE

DECYZJI

MENEDŻERSKICH

Wiesław Gonciarski

Literatura



M. Armstrong, Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997.



H. A. Simon, Podejmowanie decyzji i zarządzanie ludźmi w biznesie i administracji, Wyd. Helion,
Gliwice 2007.



D. Waters, Zarządzanie operacyjne, PWN, Warszawa 2001.



K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003.



S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002.



M. Ciechan-Kujawa, Biznes plan. Standardy i praktyka, Wyd. Dom Organizatora, Toruń 2007.



Z. Pawlak, Biznesplan – zastosowania i przykłady, Wyd. Poltext, Warszawa 2002.



M. Miller, Biznesplan w praktyce, Wyd. Helion, Gliwice 2002.



E. Filar, J.Skrzypek, Biznes plan, Wyd. Poltext, Warszawa 2002.



D.H. Bangs, Plan marketingowy, PWE, Warszawa 1999.



C. Borrow, P.Borrow, Business Plan, czyli jak zrobić dobry interes, Wyd. UP International,
Gdańsk 1992.



J. Pasieczny, Biznesplan, Wyd. WSPiZ, Warszawa 2002.



P. Tiffany, S.D. Peterson, Biznes plan, Wyd. RM, Warszawa 1999.



E. Tyson, J.Schell, Własna firma, Wyd. RM, Warszawa 1999.



R. Sewell, Jak osiągnąć sukces w interesach, Wyd. Helion, Gliwice 2002.

Czy planowanie ma sens?



Taki jak wróżenie z
fusów!



Jest marnotrawieniem
czasu na zabawy
papierkowe!



Jest potrzebne tylko w
dużych firmach!

Planowanie w biznesie



Gdy mówisz co będzie w przyszłym roku,

diabeł chichocze



(przysłowie japońskie)

Prognozowanie jest sztuką trudną,
zwłaszcza gdy dotyczy przyszłości”



Samuel Goldwyn

Planowanie



to funkcja menedżerska obejmująca
definiowanie celów organizacji,
określanie ogólnej strategii ich
osiągnięcia oraz opracowanie zwartej
hierarchii planów służących do
integracji i koordynacji działań.



Planowanie może być nieformalne lub
sformalizowane.

Znaczenie planowania wynika z

faktu, że pozwala ono:



- sprawnie wytyczać i osiągać ambitne cele,



- określić zasoby niezbędne do zrealizowania



danego przedsięwzięcia,



- panować nad realizowanymi
przedsięwzięciami i koordynować różne
zasoby,



- przygotować się na trudności,



- realnie ocenić możliwości firmy,



- mobilizować i motywować do działania,



- monitorować i kontrolować postępy w



realizacji zadań.

Proces planowania wg. R. L. Ackoff'a

1.

Tworzenie podwalin

2. Planowanie celów

3. Planowanie metod

4. Planowanie zasobów

5. Projekt realizacji

6. Projekt nadzoru

Wytyczanie celów

(Ar. r.32)n

Zarządzanie przez wyniki

(Ar. 34)

Opracowanie budżetów

(Ar., r.$)



Budżety są niezbędne z trzech powodów:



1) wykazują finansowe implikacje planów,



2) określają środki niezbędne do realizacji
planów,



3) umożliwiają mierzenie, ocenę i kontrolę
wyników.



Budżety zerowe i elastyczne

Plany powinny spełniać następujące

warunki:



1.

Uwzględniać

uwarunkowania

i

ograniczenia

przy

jednoczesnym wyznaczaniu ambitnych celów i zadań.



2. Na ile to jest możliwe plany powinny mieć prostą formę i
przejrzysty układ.



3. Plany powinny być konstruowanie w taki sposób, aby dzięki
nim były realizowane zmiany.



4. Powinny być elastyczne na tyle, aby można było wnieść do nich
korekty odzwierciedlające nowe warunki działania organizacji.



5. Powinny dostarczać wiarygodnej informacji o warunkach

działania firmy i jej możliwościach.



6. Powinny umożliwiać koordynowanie różnych zasobów firmy



7. Poprzez wyodrębnienie etapów realizacyjnych powinny też

umożliwiać regularne ocenianie postępów w ich realizacji.



8. Nie powinny być zbyt szczegółowe i nadmiernie rozbudowane pod

względem ilości celów do osiągnięcia.



5 słabości sformalizowanego planowania



1. Może prowadzić do usztywnienia organizacji.



2. Mało przydatne w dynamicznym środowisku.



3. Sformalizowane plany nie mogą zastąpić

intuicji i pomysłowości.



4. Skupianie uwagi kierownictwa na konkurencji
w dniu dzisiejszym, a nie na przetrwaniu w

przyszłości.



5. Utwierdzanie sukcesu, co może prowadzić do

porażki.

System planowania firmy



Plany strategiczne



Odnoszą się do całej organizacji, ustalają
nadrzędne cele, określają pozycję firmy na
rynku i wyznaczają kierunki działania



Plany operacyjne



Określają szczegóły sposobów realizacji
nadrzędnych zamierzeń



Przykładem jest biznes plan.

Biznes plan



jest dokumentem będącym

konkretną i kompleksową
propozycją nowych rozwiązań,
opartą na dogłębnej analizie firmy,
jej otoczenia i uwzględniającą
przekształcenia zachodzące w
gospodarce.

Funkcje biznes planu



1. Funkcja wewnętrzna
– spełniana jest wtedy,
gdy BP wykorzystywany
jest jako dokument
planistyczny stanowiący
podstawę wyborów
dokonywanych w firmie
przez przedsiębiorców i
menedżerów. Innymi
słowy jest to dokument
usprawniający proces
zarządzania
przedsiębiorstwem.



2. Funkcja zewnętrzna
biznes planu realizowana
jest wtedy, gdy występuje
on jako dokument
planistyczny mający na
celu przedstawienie - w
sposób atrakcyjny, ale
prawdziwy -
przedsiębiorstwa lub
przedsięwzięcia
podmiotom zewnętrznym
i stanowi on dla nich
podstawę decyzji
dotyczących oceny firmy.

Typowa struktura biznes

planu dużej firmy:

• Strona tytułowa



Spis treści



Streszczenie



Rozdział I. Prezentacja firmy



Rozdział II. Strategia firmy



Rozdział III. Analiza konkurencji



Rozdział IV. Plan marketingowy



Rozdział V. Plan działalności operacyjnej



Rozdział VI. Plan finansowy



Rozdział VII. Zarządzanie i zatrudnienie



Rozdział VIII. Harmonogram realizacji



Załączniki i dokumenty

Co robią osoby osiągające

wysokie wyniki?

(Ar.,s.29-30)



1. Precyzyjnie określają co

chcą zrobić.



2. Wytyczają sobie ścisłe, ale

osiągalne ramy czasowe na

realizację postanowień.



3. Jasno informują, co chcą

zrobić i w jakim czasie.



4. Gotowi są do dyskusji.



5. Wytrwali w dążeniu do
celu.



6. Gotowi do dużego wysiłku.



7. Pracują ciężko i radzą
sobie ze stresem.



8. Niezadowoleni ze status
quo



9. Nie do końca zadowoleni z
rezultatów.



10. Podejmują skalkulowane
ryzyko.



11. Nie zrażają się
niepowodzeniami.



12. Wykazują entuzjazm.



13. Szybko analizują sytuacje
i znajdują alternatywy.



14. Kontrolują i korygują.

Wszystko ma swój początek w

problemie!



Jakie cele organizacja ma osiągnąć?



Jaka strategia może być skuteczna?



Jak usprawnić funkcjonowanie firmy?



Jak poznać oczekiwania klientów?



Jaki produkt (usługę) dla nich przygotować?



Jakich ludzi zatrudnić?



Kogo i jak motywować?



Skąd wziąć pieniądze na wypłatę dla pracowników?



Co zrobić z niesprawną maszyną?



Jakie środki i komu przydzielić?



Co zrobić, gdy 3 pracowników z 5-osobowego

zespołu nie przyszło do pracy?

Problem



Problem to rozbieżność między
istniejącym a oczekiwanym (pożądanym)
stanem funkcjonowania systemu.



to uświadomiona niewiedza,

dająca się wyrazić w postaci

pytania lub zbioru pytań, na

które poszukujemy

odpowiedzi, ponieważ jej nie

znamy, a poznać chcemy,

powinniśmy lub musimy, czy

to z powodów czysto
poznawczych, czy
praktycznych.W
przypadku,gdy napotkamy

trudność lub barierę, której

sposób pokonania jest nam
znany, nie mamy do
czynienia z problemem.

Problem

Problemy menedżerskie



Związane są z procesami zarządzania
organizacjami. Oznaczają sytuację
zawierającą elementy niepewności,
niejasności i niedostatku informacji w
sytuacjach związanych z funkcjonowaniem
firmy.

Istota decyzji



Decyzją nazywamy świadomy, nielosowy i

oparty na racjonalnych przesłankach wybór

jednego ze zidentyfikowanych wariantów

przyszłego działania.



Decyzją kierowniczą jest rozstrzygnięcie

podjęte przez menedżera, dotyczące

określonego problemu funkcjonowania
organizacji, a wypracowane w drodze
racjonalnego wyboru jednego z wielu

możliwych sposobów działania.

Założenia racjonalności decyzji



Problem jest jasny i jednoznaczny;



Działanie ma doprowadzić do osiągnięcia

jednego, wyraźnie określonego celu ;



Znane są wszystkie możliwości i ich skutki;



Preferencje są jednoznacznie określone,
niezmienne i stabilne;



Decydent ma dostęp do pełnej informacji;



Brak jest ograniczeń kosztowych i czasowych;



Ostateczny wybór zapewni maksymalizację
wyniku.

Proces podejmowania decyzji

Rozpoznanie Ustalenie kryteriów Przypisanie wag

problemu decyzyjnych do kryteriów

Opracowanie

możliwych

Ocena skuteczności rozwiązań
decyzji

Analiza

zidentyfikowanych

alternatyw

Wdrożenie
rozwiązania

Wybór

rozwiązania

Realne warunki podejmowania

decyzji



Pewność – podejmujący decyzję ma pełną

wiedzę o sytuacji decyzyjnej i zna wyniki

każdej z rozpatrywanych możliwości.



Ryzyko – menedżer potrafi określić

prawdopodobieństwo wystąpienia określonych

zdarzeń czy wyników.



Niepewność – decydent nie zna w pełni

problemu i nie potrafi określić chociażby

rozsądnego prawdopodobieństwa możliwych

wyników.

Czy podejmując decyzję o podjęciu

studiów działaliście Państwo w pełni

racjonalnie?



Czy zebraliście informatory, dane ze wszystkich wyższych szkół?



Czy starannie określiliście wszystkie istotne kryteria: program,

główne przedmioty, przydatność prezentowanej wiedzy,

lokalizację, itp.?



Czy według tych kryteriów oceniliście każdą z uczelni?



Czy Wasze preferencje są niezmienne?



Czy podejmując decyzję określiliście skutek?



Oczywiście, że...



nie



Ludzie często mają ograniczoną zdolność

przetwarzania i przyswajania sobie ogromnych ilości

informacji i w efekcie wybierają rozwiązanie

zadowalające, czyli pop prostu wystarczająco dobre.

Koncepcja ograniczonej racjonalności

decyzji Herberta Simona:

Należy uznać, że próby postępowania

racjonalnego podlegają w organizacjach
ograniczeniom powodowanym przez:



1) niedoskonałość i niepełność informacji,



2) złożoność problemów,



3) ludzkie możliwości przetwarzania

informacji,



4) czas przeznaczony na procesy

podejmowania decyzji,



5) sprzeczność wyborów osób podejmujących

decyzje w odniesieniu do celów organizacji.

Dylematy i błędy w procesie decydowania



Wybór między dwiema

równie atrakcyjnymi
alternatywami (dylemat

więźnia)



Wybór między dwiema

niezadowalającymi
alternatywami (dylemat

więźnia)



Wybór między

rozwiązaniami, z

których każde wiąże się

równocześnie z

osiągnięciem

pożądanego celu i
skutkami negatywnymi



Droga na skróty:



Błąd dostępności – skłonność

do wydawania osądów na

podstawie łatwo dostępnych
informacji



Błąd reprezentatywności –

ocena prawdopodobieństwa

na podstawie zdarzeń

znanych z własnego

doświadczenia



Błąd eskalacji

zaangażowania – silne

angażowanie się we wcześniej

podjętą decyzję mimo
negatywnych informacji o jej
skutkach

.

Decyzje rozwiązują problemy

Problemy o wyraźnej
strukturze:

jednoznaczne, znane, łatwe
do zidentyfikowania

Problemy o
niejednoznacznej
strukturze:

nowe

problemy, o których
informacje są wieloznaczne
lub niepełne

Decyzje zaprogramowane Decyzje

nie zaprogramowane

Decyzje indywidualne i grupowe



Indywidualne:



- szybkie,



- sprawne,



- jednoznaczna
odpowiedzialność,



Grupowe:



- twórcze,



- lepiej
akceptowalne,



- oparte na większej
ilości informacji,



- generujące więcej
rozwiązań,

Wady grupowego podejmowania decyzji

(syndrom grupowego myślenia)



Poczucie nieomylności,



Deprecjonujące racjonalizowanie odrzuconych

rozwiązań,



Przypisywanie przeciwnikom rozwiązania

negatywnych właściwości,



Wywieranie presji na osoby niezdecydowane.



Działanie autocenzury,



Pozorna jednomyślność,



Pojawienie się strażników jednomyślności.