Przykład 1
Do przedsiębiorstwa X przyjechała grupa z zewnątrz na ważne rozmowy. Ze strony firmy wzięli w nich udział tylko przedstawiciele dyrekcji. Nie zaproszono nikogo ze specjalistów - mimo, że kilku z nich z racji wiedzy i dla dobra sprawy powinno wziąć w tych rozmowach udział. W efekcie dokonano uzgodnień niekorzystnych dla przedsiębiorstwa.
Przykład 2
W spółce Y członkiem zarządu jest pan Z - człowiek uznany za niekwestionowany autorytet i zarazem za człowieka bardziej wpływowego. Ogólnie wiadomo, że jest on wielkim zwolennikiem holdingów. Na naradzie decydującej o przekształceniu spółki w holding kilku sceptyków nie zabrało głosu - mimo ważkich argumentów - gdyż zwątpili w poprawność własnego rozumowania i nie chcieli podważać zdania pana Z, którego szanowali. W efekcie podjęto decyzję o przekształceniu w holding. Decyzja ta w niedalekiej przyszłości naraziła spółkę na znaczny wzrost kosztów oraz wykreowała groźnego konkurenta z części własnej organizacji.
Przykład 3
Szefem służby marketingu w spółce C został człowiek z zewnątrz, inteligentny i zdolny, ale bez znajomości branży. Na posiedzeniu zarządu miał przedstawić koncepcję strategii oraz projekt decyzji zarządu w tej sprawie. Do rzeczy zabrał się w sposób teoretycznie poprawny. Niestety, specjaliści, którym ufał (pominięci przy awansie) „wpuścili go w maliny”, a on tak dalece nie orientował się w kwestiach merytorycznych, że przyjął ich sugestie za dobre. W rezultacie nowy szef naraził się na ostrą krytykę zarządu, a jego pozycja już na starcie została mocno zachwiana.