6. Narzędzia planowania i podejmowania decyzji.

Funkcjonowanie organizacji jest obecnie o wiele bardziej złożone i kosztowne niż kiedyś. Wzrosła zatem trudność oraz znaczenie przygotowania przez kierowników skutecznych planów i decyzji. Opracowano więc wiele metod i narzędzi ułatwiających kierownikom planowanie i rozwiązywanie problemów, przy czym w nowoczesnej metodologii nie tyle chodzi o ustalenie wzorców dobrej organizacji, co odkrycie najlepszych sposobów podejścia do różnych problemów:

1. METODY HEURYSTYCZNE

Heurystyka (gr. heurisko = znajduję) - umiejętność wykrywania nowych faktów i związków między faktami, dzięki którym dochodzi się do poznania nowych prawd naukowych, zwłaszcza czynność stawiania hipotez. Heurystyka powstała wśród sofistów w starożytnej Grecji - była to sztuka dyskutowania zmierzającego do wykrycia prawdy.

Metody heurystyczne pozwalają więc na rozwiązanie zadania, czy problemu poprzez zmianę zasady postępowania nasuwającej się pod wpływem myślenia zrutynizowanego. Należy wziąć pod uwagę również okoliczności na pozór nie związane z problemem. Metody te służą nie tyle do znajdowania konkretnych rozwiązań, lecz mają przede wszystkim „naprowadzać na cel” w poszukiwaniu tych rozwiązań.

Do metod heurystycznych zaliczamy: burzę mózgów, jej odmiany - Philips 6/6 i technike 635, technikę lambda oraz analizę morfologiczną.

• Burza mózgów

Burza mózgów (oryginalna nazwa: brainstorming) to intuicyjna technika poszukiwania pomysłów rozwiązań problemów. Jest to metoda działania zespołów rozwiązujących problemy, którą jako pierwszy wprowadził A. Osborn w centrali reklamowej, która kierował.

Nazwa tej metody zwraca uwagę na istotny element w pracy zespołów twórczych, a mianowicie niczym nie skrępowane atakowanie problemu przez wszystkich uczestników, na drodze swobodnego wysuwania dowolnych idei, przy czym wręcz preferuje się pomysły fantastyczne, a nawet absurdalne. Specjaliści twierdzą bowiem, że twórczość polega na łączeniu elementów pozornie nie mających ze sobą nic wspólnego, a pomysł absurdalny na zasadzie prawa swobodnych skojarzeń może wyzwolić w umyśle fachowca pomysł nie tylko realny, ale równocześnie oryginalny. Aby umożliwić to swobodne atakowanie problemu, Osborn oddzielił w swojej metodzie generowanie pomysłów i ich wartościowanie. Rozwiązanie problemu następuje podczas dwóch rozgraniczonych w czasie sesji: pomysłowości oraz oceny wariantów rozwiązań.

Tak więc metoda burzy mózgów składa się z kilku etapów:

1. Sformułowanie problemu.

Problem powinien być przedstawiony jasno i zwięźle, najlepiej w formie pytania, aby po poznaniu jego treści można było przystąpić do zgłaszania pomysłów rozwiązania.

2. Powołanie zespołu dyskutantów problemów.

Wielkość i skład zespołu są bardzo istotne. Powinien on składać się z kilkunastu osób (najwyżej 15), przy czym badania i doświadczenia praktyczne wykazały, że optymalna wielkość to 12 osób. Ponadto wymaga się, aby grupa uczestników była jak najbardziej heterogeniczna, a więc powinni się w niej znaleźć zarówno mężczyźni, jak i kobiety, ludzie młodzi i starsi, specjaliści z różnych dziedzin, jak również ignoranci w zakresie rozpatrywanego problemu. Specjaliści z danej dziedziny powinni stanowić 40-70% zespołu, specjaliści z dziedzin pokrewnych: 20-50%, a członkowie charakteryzujący się szeroką wiedzą ogólną z wielu dziedzin, nie związanych z danym problemem: 10-30% (ich obecność jest istotna, gdyż często zgłaszają zaskakujące pomysły, które pozwalają ekspertom dostrzec rozpatrywany problem w nowym świetle). Ważne jest, aby w grupie były osoby o pomysłowości większej niż przeciętna, gdyż ułatwiają one uruchomienie łańcuchowej reakcji generowania pomysłów, należy jednak uważać, by dana grupa nie zdominowała całego zespołu. Zakłada się natomiast, że w zespole nie powinni uczestniczyć równocześnie przełożeni i podwładni - gdy członkowie są sobie równi rangą łatwiej wytworzyć atmosferę swobody.

Z grupy wybiera się przewodniczącego, który przygotowuje spotkanie zespołu, przedstawia problem do rozwiązania oraz kieruje pracami zespołu. Wybiera się także sekretarza, który rejestruje zgłaszane pomysły w sposób widoczny dla zespołu oraz je ewidencjonuje.

3. Sesja pomysłowości (polega na wytwarzaniu pomysłów rozwiązań problemów).

Przewodniczący dokonuje otwarcia sesji, przypomina temat spotkania oraz informuje o głównych zasadach pracy podczas tej sesji, a mianowicie:

• Celem sesji jest zebranie możliwie dużej liczby pomysłów rozwiązania problemu, ważna jest ich ilość, a nie jakość

• Zgłaszane pomysły nie mogą podlegać w trakcie tej sesji ocenie, a tym bardziej krytyce

• Zgłaszane pomysły mogą być modyfikowane i doskonalone

• Pomysły są wspólną własnością uczestników sesji

• Uczestnicy zgłaszają pomysły w sposób zwięzły

• Podczas każdego wystąpienia uczestnik zgłasza tylko jeden pomysł, następny może zgłosić dopiero po wyczerpaniu listy chętnych

Sformułowany problem wraz z zaznaczeniem konkretnego celu, który zamierza się osiągnąć, zostaje zapisany na tablicy, a następnie przechodzi się do zgłaszania pomysłów. Czas trwania tej sesji wynosi kilka minut do godziny, średnio pół godziny, ale jest to oczywiście uzależnione od rodzaju rozwiązywanego problemu. Przewodniczący powinien umieć wytworzyć klimat gry i zabawy, pozbawiony akcentów formalnych i oficjalnych, z wyjątkiem rejestrowania zgłaszanych pomysłów i sterowania biegiem dyskusji. Po zakończeniu sesji lista pomysłów jest powielana i po upływie doby przekazywana uczestnikom zespołu w celu naniesienia dodatkowych propozycji, które mogły w tym czasie dojrzewać w podświadomości. Uzupełniona lista obejmuje zwykle około stu pomysłów.

4. Sesja oceny pomysłów.

Sesja, która polega na ocenie pomysłów odbywa się po upływie pewnego czasu od pierwszej sesji, co najmniej 48 godzin. Bierze w niej udział zespół specjalistów w danej dziedzinie, w razie potrzeby dodatkowych wyjaśnień mogą udzielać uczestnicy sesji pierwszej. Dokonują oni wstępnej selekcji, która ma wyeliminować pomysły bezużyteczne. Praktyka wykazuje, że jedynie około 10% pomysłów nadaje się do dalszej analizy i wykorzystania. Oceny dokonuje się na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów, które mogą być zmodyfikowane po zakończeniu pierwszej sesji. W wyniku dokonanej oceny sporządza się zazwyczaj trzy listy pomysłów zawierające:

• Pomysły nadające się do natychmiastowego zastosowania, bez istotnych nakładów

• Pomysły nadające się do zastosowania po pewnym czasie, wymagające nakładów

• Pomysły niemożliwe do wykorzystania w danej chwili

Osborn sformułował cztery podstawowe zasady prowadzenia burzy mózgów:

1. Wszelka krytyka zgłaszanych pomysłów jest wykluczona.

2. Konieczna jest swobodna atmosfera dyskusji, sprzyjająca zgłaszaniu wszelkich pomysłów pojawiających się w umysłach uczestników.

3. Powinno się dążyć do zgromadzenia możliwie dużej liczby pomysłów, gdyż wraz z jej zwiększeniem wzrasta prawdopodobieństwo pojawienia się pomysłu optymalnego.

4. Uczestnicy sesji powinni pamiętać, że duże znaczenie (obok zgłaszania własnych pomysłów) ma ulepszanie i rozwijanie pomysłów zgłoszonych przez innych uczestników oraz kombinowanie szeregu pomysłów wcześniej zgłoszonych.

Odmiany burzy mózgów:

Dyskusja 66 (Philips 6/6)

Jest to metoda, która od burzy mózgów różni się tym, że zamiast jednego zespołu, którego zadaniem jest generowanie pomysłów, tworzy się kilka grup sześcioosobowych. Każdy zespół może mieć inny punkt widzenia na dany problem, dzięki czemu można uzyskać szerszy wachlarz rozwiązań. Ponadto między zespołami zawsze pojawia się pewien element konkurencyjności - każdy zespół chce być lepszy od pozostałych i stworzyć więcej pomysłów.

Technika 635

Jest to kolejna odmiana burzy mózgów charakterystyczna przez to, że zespół poszukujący pomysłów rozwiązań składa się z 6 osób, a każdy uczestnik zapisuje na arkuszu papieru 3 pomysły rozwiązań w ciągu 5 minut. Następnie przekazuje arkusz sąsiadowi siedzącemu po prawej stronie. Na otrzymanym arkuszu każdy zapisuje trzy nowe pomysły, przy czym nie mogą to być te same pomysły, które już zostały zapisane ale może to być ich modyfikacja. Czynność ta powtarzana jest pięciokrotnie, aż do pełnego obiegu wszystkich arkuszy. Technika ta jest bardziej efektywna niż typowa burza mózgów, gdyż pozwala uzyskać dużą liczbę pomysłów rozwiązań w krótkim czasie. Poza tym nie zawiera ona negatywnych skutków bezpośredniego oddziaływania na uczestników i jest bardziej motywująca.

• Analiza morfologiczna

Twórcą analizy morfologicznej jest F. Zwicky i zgodnie z jego definicją jest to logiczno-analityczna metoda poszukiwania i osiągania twórczych rozwiązań problemów w drodze systematycznej analizy wszystkich możliwych rozwiązań. Burza mózgów ma charakter intuicyjny, zaś analiza morfologiczna łączy w sobie intuicję i analizę, należy ona do tzw. metod kombinatorycznych, które stanowią swoiste stymulatory wyobraźni. Analiza służy najczęściej do projektowania nowych wyrobów oraz rozwiązywania złożonych i kompleksowych problemów technicznych i organizacyjnych.

Analiza morfologiczna przebiega w określonym, charakterystycznym cyklu postępowania, składa się z kilku faz i etapów:

Faza 1: Rozpoznanie problemu

• Sformułowanie problemu, dla którego poszukiwane będą rozwiązania. Problem najczęściej przyjmuje postać pytania. Należy określić pełny kształt problemu, bez zbytniego zawężania, ale trzeba także wyznaczyć punkty graniczne, ułatwiające dokładne zdefiniowanie problemu.

Faza 2: Analiza problemu

• Wyodrębnienie i scharakteryzowanie parametrów wchodzących w skład rozwiązania problemu oraz ich składowych. Parametry oznacza się dużymi literami, a ich składowe małymi. Należy tu wyodrębnić jak najwięcej parametrów i ich składowych.

Faza 3: Synteza problemu.

• Uporządkowanie rozwiązań w macierzy (tablicy) morfologicznej.

Umożliwia to tworzenie kombinacji różnych stanów dla poszczególnych parametrów oraz wyprowadzenie wszystkich możliwych wariantów rozwiązania danego problemu w postaci prostych iloczynów logicznych

• Ocena możliwie jak największej liczby rozwiązań z punktu widzenia wcześniej ustalonych kryteriów. Przeprowadza się ją na ogół metodą oceny punktowej ważonej

• Wybranie rozwiązania i jego realizacja.

Przykład macierzy (rysunek):

Problem polega na znalezieniu nowego sposobu operowania zaworem wodnym.

1. Należy wyróżnić szereg cech systemu realizującego funkcję „poruszać pokrętłem zaworu”, będą to parametry: rodzaj źródła energii a, sposób wykonania czynności b, kształt uchwytu c.

2. Określenie wszystkich możliwych stanów każdego parametru.

3. Stworzenie tablicy morfologicznej.

4. Korzystając z tablicy wyprowadzamy możliwe warianty rozwiązania danego problemu, przyjmują one postać prostych iloczynów logicznych np.

a₁b₁c₁ - ręką naciskać uchwyt krzyżakowy

a₆b₅c₃ - pneumatycznie obracać uchwyt kwadratowy

Otrzymujemy tutaj 120 wariantów rozwiązań, dokonujemy ich oceny według kryteriów wynikających z ustalonych celów.

5) Wybieramy rozwiązanie, później następuje jego realizacja.

Analizę morfologiczną najlepiej stosować w procesie tworzenia koncepcji w zakresie:

• nowych produktów lub usług

• zastosowania nowych materiałów

• nowych segmentów rynkowych i aplikacji

• nowych sposobów rozwoju przewagi konkurencyjnej

• tworzenia nowatorskich technik promocji produktów

• identyfikacji możliwości poszerzenia rynku o nowe lokalizacje

Analiza nie jest natomiast zalecana, gdy istnieje jedno rozwiązanie lub gdy wiadomo, że problem ma tylko jeden aspekt.

• Technika lambda

Celem większości technik heurystycznych jest rozwiązanie problemu lub przynajmniej wskazanie idei prowadzącej do jego rozwiązania. Jednak zadaniem równie ważnym jest rozpoznanie problemu. Technika lambda jest właśnie oryginalnym sposobem „drążenia” problemu, dochodzenia do precyzyjnego sformułowania jego istoty. Pozwala na wyczerpującą analizę problemu i jego operacyjne sformułowanie, a poza tym osoba rozwiązująca problem, dzięki określonym technikom, może dostrzec problem wyjściowy w zupełnie nowym świetle i tym samym zmienić swój tradycyjny sposób myślenia na tzw. myślenie obok („lateral thinking”).

Wykorzystanie techniki lambda składa się z kilku etapów:

1. Pierwsza faza to eksploracja (badanie, poszukiwanie) trzech kategorii elementów:

1. związanych z przedmiotem (systemem) stanowiącym osnowę problemu,

2. związanych ze środowiskiem zewnętrznym (otoczeniem) w stosunku do przedmiotu rozpatrywanego,

3. związanych z funkcjami oczekiwania.

Graficzny kształt rozgraniczenia tych trzech stref eksploracji przypomina grecką literę lambda, stąd nazwa tej techniki (rysunek). Eksploracja prowadzona w układzie lambda ma wiele zalet - symbol jest łatwy do zapamiętania ze względu na swój oryginalny kształt, każda strefa sąsiaduje z obydwoma pozostałymi, a ponadto każda z nich ma charakter otwarty, czyli w żaden sposób nie ogranicza się liczby elementów rejestrowanych w poszczególnych strefach.

Eksplorację rozpoczyna się zwykle od strefy zarezerwowanej dla przedmiotu (systemu), gdzie rejestruje się elementy mogące tworzyć dany przedmiot i ich właściwości. Potem eksploruje się strefę elementów środowiska zewnętrznego, a na końcu funkcje oczekiwane.

2. Drugi etap to wyznaczenie tzw. ścieżek odkrywczych.

Wybiera się losowo po jednym elemencie z każdej strefy wykresu lambda, przy zachowaniu porządku: przedmiot - funkcja oczekiwana - środowisko zewnętrzne. Czasem wybrane zestawienia mogą wydawać się bezużyteczne (podobnie jak w tablicy morfologicznej - zdarzają się iloczyny absurdalne) dlatego najlepiej założyć, że każde zestawienie jest tylko próbą znalezienia rozwiązania doskonalszego, która wcale nie musi zakończyć się powodzeniem. Celem tworzenia ścieżek odkrywczych nie jest znalezienie rozwiązania oryginalnego, a jedynie tzw. „rozpulchnienie” problemu, uczynienie go bardziej podatnym na dalsze zabiegi.

3. Trzeci etap polega na tzw. redukcji stref.

Chodzi tutaj o znalezienie „wspólnego mianownika” dla wszystkich elementów danej strefy. Trzeba więc wyszukać element abstrakcyjny, który będzie zawierał cechę wspólną wszystkich branych pod uwagę elementów konkretnych.

Przykład: (rysunek)

Problem - jak udoskonalić podręczniki?

1. eksploracja elementów przedmiotu, środowiska zewnętrznego, wreszcie funkcje oczekiwane.

2. Wyznaczenie ścieżek technicznych np.

Format

zdobywać wiedzę

tornister

W rezultacie analizy tego przypadku można uzyskać ideę udoskonalenia brzmiącą: „Wydawać podręczniki dla młodzieży szkolnej dostosowane formatami do tornistrów”

3. Redukcja stref:

• pierwszej: okazuje się, że można przyjąć, iż uogólnieniem wszystkich elementów konkretnych tej strefy jest określenie „nośnik informacji”, gdyż wszystkie elementy składowe (lub ich właściwości) podręcznika są w istocie nośnikami (lub elementami nośników) informacji.

• trzeciej: znajdujące się w tej strefie określenia można sprowadzić do jednej funkcji uogólnionej: „kształcić się czymś”.

• drugiej: w strefie tej mamy do czynienia z różnymi okolicznościami i urządzeniami, w jakich przechowuje się, przenosi podręczniki i z nich korzysta. Określeniem wspólnym może więc być sformułowanie: „warunki użytkowania”.

Próby znalezienia relacji pomiędzy abstrakcyjnymi określeniami dla poszczególnych stref prowadzą do pełnego i wyczerpującego sformułowania zdefiniowanego wcześniej problemu - „Jak udoskonalić nośniki informacji służące do kształcenia w różnych kierunkach i warunkach użytkowania”. Sformułowanie takie jest znacznie bardziej operacyjne od poprzedniego. Odpowiedni stopień uogólnienia stwarza szerokie pole dla znajdowania nowych rozwiązań, zwłaszcza takich, które funkcjonują na zupełnie innej zasadzie niż dotychczasowe. Na przykład odmienna byłaby propozycja wydawania podręczników w postaci mikrofilmów.

2) TEORIA DECYZJI

Teoria decyzji to metoda, która służy do opisywania, rozumienia i przepowiadania zachowań złożonych systemów składających się z ludzi i przedmiotów. Jej celem jest dostarczenie dokładnych informacji, na których można opierać decyzje. Wykorzystuje się do tego metody matematyki i innych nauk ścisłych, które prognozują zmiany w otoczeniu oraz przepowiadają i oceniają wyniki różnych działań.

Metoda teorii decyzji ma siedem głównych cech:

1. Orientacja na podejmowanie decyzji.

Końcowym wynikiem programu TD powinna być informacja bezpośrednio ułatwiająca kierownikowi podjęcie decyzji. Poza tym wnioski nie mogą proponować czegoś, co okazałoby się niemożliwe do przyjęcia przez kierownika lub jego organizację.

2. Stosowanie metody naukowej.

Teoria ta obejmuje definiowanie problemu i poznanie zachowań systemu, w którym ten problem występuje oraz opracowanie możliwych rozwiązań poddawanych doświadczalnym próbom, które decydują o ich przyjęcia lub odrzucenia.

3. Efektywność ekonomiczna.

Koszt proponowanego działania powinien znaleźć uzasadnienie w zwiększonych oszczędnościach lub wpływach. Propozycja, która rozwiązałaby problem, lecz jej wdrożenie byłoby zbyt kosztowne, nie jest efektywna. Niektóre problemy są zbyt mało istotne, aby warto było opracowywać dla nich całościowy program TD - oczekiwane oszczędności byłyby mniejsze od kosztu realizacji tego programu.

4. Stosowanie modelu matematycznego.

Z definicji model jest odzwierciedleniem rzeczywistości. TD sprowadza elementy trudnego problemu do ich matematycznych odpowiedników, a z nich buduje się model, na którym można eksperymentować. Oznacza to, że zmienia się elementy modelu i manipuluje nimi, rejestrując uzyskane wyniki. Zakłada się, że wyniki te wystąpiłyby w sytuacji rzeczywistej, gdyby manipulowano nią w podobny sposób.

5. Posługiwanie się komputerem.

Do przetwarzania modelu na ogół wykorzystuje się komputer, gdyż obliczenia często są zbyt skomplikowane lub uciążliwe dla ludzi. Jednak komputer nie potrafi sam myśleć, jeśli dostanie niewłaściwe dane, np. fałszywe informacje, to również otrzymane rozwiązania nie będą właściwe. Dlatego kierownik musi z góry uporządkować swoje założenia i cele, aby informacje wprowadzone do komputera dokładnie opisywały problem.

6. Podejście zespołowe.

Często problemy, którymi zajmuje się TD są zbyt trudne, aby mogła je rozwiązać jedna osoba. Potrzebne są wówczas umiejętności i wiedza wielu specjalistów z różnych dziedzin, np. statystyków, ekonomistów, psychologów przemysłowych, przy czym skład zespołu zależy od rodzaju problemu. Do zespołu często włącza się kierowników, którzy nie są specjalistami TD, ani ekspertami w żadnej dziedzinie, ale będą uczestniczyć we wdrażaniu rozwiązania. Ich udział ma zapewnić odpowiednie wiadomości o problemie oraz zminimalizować przeszkody przy realizacji rozwiązania.

7. Orientacja systemowa.

TD rozważa to, co jest najlepsze dla organizacji jako całości, a nie dla działu lub filii. Trudność powstaje, gdy trzeba rozstrzygnąć różnice nie tylko między częściami a całością, ale także między poszczególnymi częściami. Analiza TD uwzględnia wówczas wszystkie cele i poszukuje rozwiązania, które będzie odpowiadać nadrzędnym interesom całego przedsiębiorstwa, chociaż nie spełni w całości cząstkowych interesów poszczególnych kierowników.

Program teorii decyzji składa się z pięciu podstawowych etapów:

1. Diagnoza problemu.

Aby można było przystąpić do rozwiązywania problemu najpierw należy zidentyfikować jego główne elementy. Zespół TD będzie chciał uzyskać przynajmniej wstępne odpowiedzi na takie pytania jak: Jakie są główne składniki sytuacji problemowej? Czy przewidywane korzyści uwzględniają koszty badania? Czy celem powinno być rozwiązanie optymalne, czy będą możliwe lub konieczne rozwiązania kompromisowe? Zespół będzie starał się podchodzić do problemu z tego samego punktu widzenia co kierownik, który będzie musiał w końcu przyjąć lub odrzucić jej ustalenia.

2. Formułowanie problemu.

Kiedy znane są już główne elementy problemu zespół przystępuje do formułowania problemu. Szczególnie ważne jest zdefiniowanie kryteriów, którym ma odpowiadać proponowane rozwiązanie oraz określenie aspektów problemu, które nie są pod kontrolą kierownika.

3. Budowa modelu.

Po wyodrębnieniu głównych elementów problemu oraz identyfikacji celów i ograniczeniu rozwiązań całościowych, pojawiają się wymiary problemu. Aby ustalić najlepsze rozwiązanie trzeba zbadać różne możliwości. Warunków świata rzeczywistego nie da się w odpowiednim czasie i przy rozsądnym koszcie zmieniać doświadczalnie, więc zespół opracowuje wzory matematyczne, wyrażające wzajemne zależności między elementami lub częściami problemu. Pozwala to na dowolne zmiany wartości zmiennych kontrolowanych w modelu bez przeszkadzania w pracy organizacji.

4. Analiza modelu.

Po sformułowaniu podstawowego modelu należy uzyskać rozwiązanie problemu. W miarę podstawiania różnych wartości zmiennych kontrolowanych, komputer analizuje model i kombinacja tych wartości, która najlepiej spełnia cele jest rozwiązaniem określonego problemu.

5. Wdrożenie wyników.

Zespół może doradzać, ale to kierownik decyduje o zastosowaniu lub odłożeniu rozwiązania. Często kierownicy mogą odrzucać zalecenia teorii decyzji, gdyż są to badania czysto teoretyczne, a oni wolą działania praktyczne. Dlatego najlepiej włączyć kierownika do pracy nad problemem już na samym początku, będzie on wówczas pewien, że zespół rozumie stawiane przez niego cele.

Modele stosowane w teorii decyzji można podzielić na wiele sposobów. Wyróżniamy np. modele normatywne i opisowe.

• normatywne - opisują to, co należy robić. Korzysta się z nich, aby przedstawić kierownikom rozwiązania najlepsze, czyli optymalne (np. określenie najlepszej wielkości zespołu sprzedawców).

• opisowe - obrazują istniejący stan rzeczy, dostarczają kierownikowi informacji potrzebnych do podjęcia decyzji. (np. do przewidywania efektów podniesienia cen). Nie rozwiązują więc one problemów, lecz pokazują skutki zmiany wartości zmiennych problemu.

Ponadto wyróżniamy cztery różne modele, o całkowicie odmiennym podejściu do rozwiązywania problemów organizacji, z jakimi styka się większość kierowników:

1. Modele programowania liniowego.

Są one stosowane do określenia najlepszego sposobu podziału ograniczonych zasobów, które mają być wykorzystane do osiągnięcia pożądanego celu. Modele te uważa się za normatywne, gdyż umożliwiają wyszukanie rozwiązań optymalnych. Programowanie liniowe stosuje się do problemów, które można wyrazić w postaci zależności liniowych, czyli wprost proporcjonalnych. Wykorzystuje się je do takich operacji gospodarczych czy przemysłowych, w których można ustalić jakąś wartość maksymalną lub minimalną, np. najwyższa wydajność maszyn. Wiele przedsiębiorstw stosuje programowanie liniowe do maksymalizowania efektywności i minimalizowania kosztów systemów o wielu zmiennych. Na przykład linie lotnicze, które mają wiele miejscowości docelowych i wiele samolotów o różnej liczbie miejsc dla pasażerów i zróżnicowanej liczbie lotów, potrzebnych w zależności od pory dnia i dnia tygodnia.

2. Modele kolejek.

Modele kolejek mają ułatwiać kierownikom podejmowanie decyzji dotyczących najodpowiedniejszej długości kolejki. Na przykład: przy rampie załadunkowej pojawiają średnio trzy ciężarówki na godzinę, a czas załadowania każdej z nich to około 20 minut. Jeśli ciężarówka przyjedzie z opóźnieniem lub zmniejszy się tempo ładownia to powstanie kolejka, a to wiąże się z kosztami, które rosną w miarę wydłużania się czasu (płaca kierowców, koszty paliwa itp.). jednak koszty łączą się również z usprawnieniem operacji załadowania (np. zatrudnienie nowych robotników).

3. Teoria gier.

Model ten próbuje przewidywać racjonalne zachowanie ludzi w sytuacjach konkurencyjnych. Pomaga więc tym, którzy konkurują opracować strategie kojarzące wysokie zyski z małymi stratami. Najczęściej teoria gier jest stosowana w strategii wojskowej, ale wykorzystuje się ją także w gałęziach gospodarki, w których poszczególne firmy muszą dopasować swoją działalność do prawdopodobnych działań konkurentów. Na przykład, aby określić reakcję konkurentów na zmianę cen - jeśli wywoła ona podobne działania ze strony konkurencji to przyniesie niewiele bezpośrednich korzyści.

Większość konkurencyjnych sytuacji ma charakter złożony, ale teoria gier jest pomocna tylko w odniesieniu do najprostszych problemów planowania i strategii.

4. Modele symulacyjne.

Są to modele specjalnie projektowane dla sytuacji, które są zbyt złożone, aby można je było opisać lub rozwiązać za pomocą normalnych równań matematycznych (tak jak np. w programowaniu liniowym). Modele symulacyjne są raczej opisowe, próbują one odtworzyć część operacji organizacji, aby stwierdzić co się z nią stanie po pewnym czasie lub aby przeprowadzić nad nią eksperymenty za pomocą zmiany wartości pewnych zmiennych. Są one stosowane między innymi do testowania systemów maszyn i operacji na wielką skalę, takich jak porty lotnicze. Np. wykorzystuje się je do szkolenia astronautów promów kosmicznych. Zaletą modeli sytuacyjnych jest możliwość przyspieszenia ich przebiegu (dzięki komputerowi), aby przekonać się w ciągu kilku minut, co stanie się w rzeczywistości w ciągu kilku lat.

Teoria decyzji to metoda, która ma wiele zalet.

• Umożliwia ona rozłożenie ważnego problemu na mniejsze części, które można łatwiej diagnozować i którymi łatwiej jest manipulować.

• Ponadto podczas budowy modelu TD trzeba zwracać dokładną uwagę na szczegóły i trzymać się logicznych, systematycznych zasad postępowania, a to zwiększa prawdopodobieństwo dobrej decyzji. Gdy decyzje podejmowane są jedynie na podstawie subiektywnych sądów, doświadczenia lub reguł roboczych, to łatwiej o błędy.

• Istotne jest także to, że TD pomaga ocenić warianty rozwiązań.

Niestety projekty TD mają też szereg ograniczeń:

• często są kosztowne, dlatego przed podjęciem decyzji o przystąpieniu do badania, powinno się przeprowadzić analizę związanych z nim nakładów i efektów.

• w wielu przypadkach teoria decyzji nie znajduje skutecznego zastosowania. Niektóre problemy są zbyt trudne, aby można je było rozwiązywać za pomocą istniejących metod matematycznych, więc nadal potrzebne są intuicyjne decyzje kierowników.

• w sytuacjach kryzysowych często nie ma czasu na rozległą analizę TD i kierownicy muszą szybko sami reagować.

• Występuje też wiele sytuacji, w których ilość informacji jest niedostateczna do prowadzenia badania TD (głównie w odniesieniu do cech osobowości i stosunków międzyludzkich).

• TD może mijać się z rzeczywistością (np. z powodu błędów w pierwotnych założeniach problemu lub ze względu na pominięcie niektórych podstawowych zmiennych). Analiza TD nie może jednak być bardziej wiarygodna od informacji, na której jest oparta.

• Badacze mogą pomijać istotny aspekt problemu tylko dlatego, że jest on niemierzalny. Jednak TD może jedynie udzielać wskazówek dotyczących problemu, a nigdy nie stanowi namiastki sądu kierownika.

Aby program TD był korzystny powinien obejmować osiem elementów:

1. Poparcie naczelnego kierownictwa.

2. Odpowiedzialność kierowników za program.

3. Uczestnictwo kierowników.

4. Korzystanie z osądu kierowników.

5. Niedopuszczenie do dominacji aspektów technicznych.

6. Szybkie zbieranie danych.

7. Przygotowanie do wstępnych trudności.

8. Dokładna rejestracja zaszłości (aktualizacja modelu).

Parametry	Składowe
		1	2	3	4	5
A	a1	a2	a3
B	b1	b2	b3	b4	b5
C	c1	c2

Macierz morfologiczna dla trzech parametrów (A,B,C)

Parametry		Składowe
				1	2	3	4	5	6
a	Rodzaj źródła energii	mięśnie ręki	mięśnie nogi	mechanicznie	elektrycznie	hydraulicznie	pneuma-tycznie
b	Sposób wykonania czynności	Naciskać	ciągnąć	pchać	suwać	obracać
c	Kształt uchwytu	Krzyżakowy	cylindryczny	kwadratowy	stożkowy

Przykładowa macierz morfologiczna

6. Narzędzia planowania i podejmowania decyzji.

1. Metody heurystyczne

• pojęcie heurystyki, ogólna charakterystyka metod

• rodzaje:

• Burza mózgów

• opis, zasady, etapy:

• sformułowanie problemu

• powołanie zespołu dyskutantów

• sesja pomysłowości

• sesja oceny pomysłów

• dyskusja 66 (Philips 6/6), technika 635

• Analiza morfologiczna

• opis, zastosowanie, przykłady, etapy:

• sformułowanie problemu

• wyodrębnienie i scharakteryzowanie

parametrów rozw. i ich składowych

• budowa macierzy morfologicznej

• ocena

• wybranie rozwiązania i jego realizacja

• Technika lambda

• opis, przykłady, etapy:

• eksploracja trzech kategorii elementów

• wyznaczenie ścieżek odkrywczych;

• redukcja stref

2. Teoria decyzji

• etapy

• diagnoza problemu

• formułowanie problemu

• budowa modelu

• analiza modelu

• wdrożenie wyników

• cechy, rodzaje, zalety i wady

15

Elementy przedmiotu (systemu)

Elementy środowiska zewnętrznego (otoczenie)

Funkcje oczekiwane

STREFY EKSPLORACJI W TECHNICE LAMBDA

papier, karton, plastyk, skóra, płótno, urządzenia do wymiany stron, litery, cyfry, rodzaj i rozmiary czcionek, ilustracje graficzne, barwy, objętość, waga, nakład, obwoluta, cena

tornister, półka na książki, biblioteczka domowa,

regał biblioteczny, witryna księgarni, magazyn książek, antykwariat, torba studencka, biurko, garaż, działka uprawna, laboratorium językowe, sala dydaktyczna

zdobywać wiedzę, uzyskiwać zawód,

rozwijać umiejętności, podwyższać kwalifikacje, uzyskiwać stopnie naukowe

---