1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

1

INTEGRATION PROCESSES IN THE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT BASED

ON THE RESEARCH OUTCOMES

PROCESY INTEGRACYJNE W ZARZ¥DZANIU £AÑCUCHEM DOSTAW W

ÚWIETLE WYNIKÓW BADAÑ

Tadeusz Pokusa, dr

Uniwersytet Opolski

Wy

¿sza Szkoùa Zarz¹dzania i Administracji

w Opolu

[e-mail]

ABSTRACT

Modern delivery chain is a fast and flexible system related to and directed by customer choice
mechanism which aims at meeting the biggest customer satisfaction and, at profits of enterprises
creating that chain. Hence, the main task of co-operation among different parts of a delivery chain are
both, reaching, due to integration and co-ordination of effectiveness of given enterprises and their chains
in whole, and added value operation researches done by all chain parts up to the expected by customers
products. The point of the idea, which has been developing since 1980'of XX century and based on co-
operation of enterprises in a delivery chain, is making the decisions and actions which are taken to
integrate and co-ordinate the processes of the product flow, information, and financial measures from
raw materials places to the consumption ones. Additionally, in the new conditions of competition
appears the necessity of paying an utmost attention to high quality service, which requires the
synchronization of the demand and delivery management. The decisions made and the actions done by
all delivery chains begin at the very first stage of product creation and demand planning, and end at the
realization of customer order and service one. All the decisions and actions mentioned concern different
areas; mainly logistics, marketing, information, research and development works, and finally, the
production management. The given article deals with just having been characterized issue, in reference
to the results of investigations.

ABSTRAKT

Wsp

óùczesny ùañcuch dostaw to szybki i elastyczny system powi¹zany i kierowany przez mechanizm

wyboru klient

ów, którego celem jest realizowanie najwy¿szego ich zadowolenia

i zysku przedsi

êbiorstw

tworz

¹cych ten ùañcuch. Gùównym wiêc zadaniem wspóùpracy ogniw ùañcucha dostaw jest , zarówno

osi

¹ganie dziêki integracji i koordynacji, wysokiej efektywnoœci poszczególnych przedsiêbiorstw i ich

sieci jako ca

ùoœci, jak i optymal

izacja warto

œci dodanej przez wszystkie ogniwa ùañcucha do

oczekiwanego przez klienta produktu. Istot

¹ rozwijanej od pocz¹tku lat osiemdziesi¹tych XX wieku idei

wsp

óùdziaùania przedsiêbiorstw w ùañcuchach dostaw jest podejmowanie decyzji i dziaùañ sùu¿¹cyc

h ich

integracji oraz koordynowaniu proces

ów przepùywu produktów, informacji i œrodków finansowych od

miejsc pozyskania surowc

ów do miejsc konsumpcji. Ponadto w nowych warunkach konkurowania

pojawia si

ê koniecznoœã szczegó1nej dbaùoœci o wysok¹ jakoœã obsùugi klientów, co wymaga

synchronizacji zarz

¹dzania strumieniami popytu i poda¿y. Wspólnie podejmowane decyzje i dziaùania w

ùañcuchach dostaw rozpoczynaj¹ siê juz na etapie powstawania produktów i planowania popytu, a

ko

ñcz¹ na realizacji zamówieñ i obsùu

dze klient

ów po dokonanej transakcji, mog¹ wiec dotyczyã ró¿nych

obszar

ów, a zwùaszcza logistyki i marketingu ,informacji, prac badawczo

-rozwojowych, , zarz

¹dzania

produkcj

¹. Prezentowany artykuù dotyczy wùaœnie scharakteryzowanej wy¿ej problematyki w odni

esieniu

do wynik

ów badañ.

id16933546 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

2

Artyku

ù niniejszy stanowi próbê prezentacji wyników badañ w zakresie realizacji koncepcji

zarz

¹dzania ùañcuchem dostaw, szczególnie w odniesieniu do procesów integracyjnych w nim

zachodz

¹cych. Studia literaturowe

1

dotycz

¹ce tej pr

oblematyki, pozwalaj

¹ stwierdziã, i¿ nadal

w pracach

badawczych po

œwieconych zarz¹dzaniu ùañcuchem dostaw, proces dostarczania produktów

rozumiany jest

dos

ùownie, czyli polega na fizycz

nym ich przep

ùywie przez fazy zaopatrzenia, pro

dukcji i dystrybucji. Na

szcz

êœcie we wskazywanej literaturze przedmiotu, po

jawiaj

¹ siê tak¿e coraz czêœciej prace traktuj¹ce

szerzej interpretacj

ê

wsp

óùpracy w tych ùañcuchach. P

ojawia si

ê te¿ teza i¿, „zarz¹dzanie ùañcuchem

dostaw jest najtrafniejszym odzwierciedleniem zintegrowanej formy zarz¹dzania” i jest

identyfikowane jako

„podstawa zarz¹dzania kluczowymi procesami w organizacjach które stanowi¹

ùañcuchy dostaw”

2

Dodaje si

ê przy tym w¹tpliwoœã wynikaj¹c¹ z faktu mo¿liwoœci osi¹gania integracji

w

ùañcuchu dostaw, gdy c

z

êsto nie ma zwykùego zrozumienia kluczowych procesów przedsiêbiorstwa

3

Globalne Forum

£añcucha Dostaw okreœla osiem podstawowych procesów, które tworz¹ strukturê

zarz

¹dzania ùañcuchem dostaw tj. zarz¹dzanie relacjami z klientem, zarz¹dzanie procesem dosta

w,

zarz

¹dzanie obsùug¹ klienta, zarz¹dzanie popytem, uzupeùnianie zamówieñ, zarz¹dzanie przepùywem

produkcji, zarz

¹dzanie zwrotami oraz rozwój i komercjalizacja produktu. Struktura ta wyraênie zakreœla

obszar badawczy SCM, gdzie –

jak wida

ã - priorytetowego znaczenia nabieraj¹ zintegrowane

procesy logistyczne i marketingowe.

St

¹d te¿ istotne jest w odniesieniu do zarz¹dzania dostrzeganie

1

M.C. Cooper, D. M. Lambert, J.D. Pagh,

Supply Chain Management : More Than a New Name for Logistics,

International Journal of Logistics Management, 1997, vol 8, No.1, s. 1-14, J. Stock,

Marketing myopia revisited:

lessons for logistics , ,

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2002, vol. 32, No 1,

s.12-21, R. Oliver-Keith M. Webber,

Supply Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,

Outlook

1982, K. L. Croxton, S. J. Garcia-Dastugue, D. M. Lambert, D. Rogers

, The

Supply Chain Management:

Processes,

International Journal of Logistics Management, 2001, vol. 12, No.2, s. 12-36, K.Rutkowski [red.],

Zintegrowany ùañcuch dostaw. Doœwiadczenia polskie i globalne

, SGH, Warszawa 2000 s.12, M.Christpopher,

Logistyka-zarz¹dzanie ùañcuchem poda¿y

, Wydawnictwo profesjonalnej Szko

ùy Biznesu, Kraków 1992, s.23,

E.Go

ùembska, Logistyka jako zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw

, AE Pozna

ñ 1994, s.7, M. Soùtysik, Zarz¹dzanie

logistyczne,

Akademia Ekonomiczna, Katowice 2000,, s.30, J. Witkowski,

Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw,

PWE,

Warszawa 2003, s.17, K.Witkowski,

Koordynacja ùañcucha dostaw wielozakùadowym przedsiêbiorstwie

przemysùowym

, Gospodarka Materia

ùowa i Logistyka, 9/1998, s.189, R. Lummus, K. Albert, 1997, Supply Chain

Management: Balancing the Supply Chain with Costome rDemand,

The Educational and Resource Foundation of

APICS , Falls Church, VA, T. L. Thoung .,

Logistics Strategies and Competitive Advantage.

„Journal of Business

Management

” 1995, nr 5, s.15, W. Copacino, Supply Chain Management: The basics and Beyond,

The St. Lucie

Press/APICS Series on Resource Management, 1997,

1

L. Croxton, S. J. Garcia-Dastugue, D. M. Lambert, D.

Rogers

, The

Supply Chain Management: Processes,

International Journal of Logistics Management, 2001, vol. 12,

No.2, s.13, R. Monczka, J.Morgan, "

What's Wrong with Supply Chain Management

?," Purchasing, Vol. 122, No. 1

1997, s. 69-72, M. Helms, L.P.Ettkin, S.Chapman, "

Supply Chain Forecasting - Collaborative Forecasting Supports

Supply Chain Management

," Business Process Management journal, Vol. 6,No. 5 2000, s. 392. D.Lambert, T.

Pohlen, "

Supply Chain Metrics

," The International journal of Logistics Management.. 12, No. 1 2001,s. 1-19,

H.Stadtler, Ch. Kilger,

Supply Chain Management and Advanced Planning Concepts Models ,Software and Case

Studies,

Springer-Verlag, Berlin, Haidelberg, New York 2000, s.40-44, W.E. Hoover, Jr., E. Eloranta,, J.

Holmstrom, K. Huttunen,

Managing the Demand-Supply Chain. Value Innovations for Customer Satisfaction,

John

Wiley & Sons, New York 2001, s. 13-32,

1

R. Lummus, D. Krumwiede, R.Vokurka,

The relationship of logistics to

supply management : developing a common industry definition,

Industrial Management & Data Systems, vol.101,

No.8, 2001, s.426-432, Ch. Chandra , S. Kumar,

Supply chain management In theory and practice: a passing fad

or a fundamental change,

Industrial Management & Data Systems, vol.100, No.3 2000, s.100-114, S. Fawcett, G.

Magnan,

The rhetoric and reality supply chain integration,

International Journal of Physical Distribution & Logistics

Management, vol.32, No.5 2002, s.339-361, A. Cox,

Power, value and supply chain management,

Supply Chain

Management: An International Journal, vol. 4, No. 4 1999, s.167-175

2

L. Croxton, S. J. Garcia-Dastugue, D. M. Lambert, D. Rogers

, The

Supply Chain Management: Processes,

International Journal of Logistics Management, 2001, vol. 12, No.2, s.13, M.C. Cooper, D. M. Lambert, J.D. Pagh,

Supply Chain Management : More Than a New Name for Logistics,

International Journal of Logistics Management,

1997, vol 8, No.1, s.9

3

R. Monczka, J.Morgan, "

What's Wrong with Supply Chain Management

?," Purchasing, Vol. 122, No. 1 1997, s.

69-72, M. Helms, L.P.Ettkin, S.Chapman, "

Supply Chain Forecasting - Collaborative Forecasting Supports Supply

Chain Management

," Business Process Management journal, Vol. 6,No. 5 2000, s. 392. D.Lambert, T. Pohlen,

"

Supply Chain Metrics

," The International journal of Logistics Management.. 12, No. 1 2001,s. 1-19. S.Graves,

S. Willems, "

Optimizing Strategic Safety Stock Placement in Supply Chains

," Manufacturing and Service

Operations Management, Vol. 2, No. 1 2000, s. 68-83.

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

3

szczeg

ólnie, po pierwsze

potrzeby integracji problematyki logistyki i marketingu oraz

po drugie

ujmowanie marketingu /a nie tylko logistyki/ jako obszaru zainteresowa

ñ w ramach zarz¹dzania

ùañcuchem dostaw. Podejœcie autora wykracza poza tradycyjne prezentowanie zwi¹zków miêdzy SCM

a logistyk

¹,

4

i cho

ã w ¿adnej mierze nie traktuje ich jako synonimów, to równie¿ wskazywa

nie szerszego

zakresu zarz

¹dzania ùañcuchem dostaw w porównaniu z logistyk¹, bez podkreœlania wa¿nej –

w tym

uj

êciu –

roli marketingu, wydaje si

ê byã podejœciem ograniczonym. Oto wybrane pogl¹dy badaczy na

analizowany problem.

W kultowym artykule

„Zarz¹dz

anie

ùañcuchem dostaw to wiêcej ni¿ nowa nazwa dla logistyki”,

5

sam tytu

ù sugeruje zakres merytoryczny badañ, bowiem zdaniem jego autorów „istnieje zdecydowana

potrzeba

ù¹czenia procesów biznesowych w ùañcuchy dostaw, co wychodzi poza logistykê” Dodaj¹ p

rzy

tym, i

¿ rozwój nowego produktu i badañ marketingowych w tym zakresie jest prawdopodobnie

najwyra

êniejszym tego przykùadem. R. Novack, L. Rinehart i M. Wells pisz¹ z kolei o koniecznoœci

„integracji funkcji logistycznych w caùej firmie i ùañcuchu dostaw

a tak

¿e, poù¹czenia sfery produkcji,

magazynowania, transportu, dystrybucji fizycznej jak r

ównie¿ marketingu i zaopatrzenia”

6

. W literaturze

przedmiotu, mo

¿na te¿ zauwa¿yã pogl¹dy mówi¹ce, ¿e „zdominowane dot¹d przez myœlenie logistyczne

zarz

¹dzanie ùañcu

chem dostaw, ograniczone do zarz

¹dzania strumieniami poda¿y produktów i

towarzysz

¹cych im informacji, powinno byã w wiêkszym ni¿ dotychczas stopniu zsynchronizowane z

marketingow

¹ koncepcj¹ zarz¹dzania strumieniami popytu”

7

L.Giunipero i R. Brand twierdz

¹, i¿ SCM

jest narz

êdziem strategicznego zarz¹dzania procesami biznesowymi jako wynik postêpu logistycznego i

rozwoju produktu z obszaru marketingu i obs

ùugi klienta. Procesy te oczywiœcie wymagaj¹ wùaœciwej

integracji

8

tym bardziej, ze jak sugeruje M. Christopher

„prawdziwa konkurencja to nie walka firm miêdzy

sob

¹ , ale raczej ùañcuch dostaw przeciw ùañcuchowi dostaw”

9

Inni autorzy

10

podnosz

¹, ¿e zarz¹dzanie

ùañcuchem dostaw to nie kolejne okreœlenie dla logistyki lecz szersze ujêcie procesów zawieraj¹ce

tak

¿e zintegrowany system informacyjny i skoordynowane dziaùania zwi¹zane z oferowaniem produktów

stanowi

¹cych wartoœã dla klienta, Ch. Chandra i S. Kumar dodaj¹ ¿e, istot¹ integracji w ramach SCM

jest stworzenie

ùañcucha wartoœci w zakresie umiejêtnoœci

prognozowania popytu ; natomiast J. Johnson

i D. F. Wood pisz

¹ po prostu, i¿ „zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw to trochê wiêcej ni¿ logistyka”

Bardzo interesuj

¹cy pogl¹d na badany problem zawarù w swoim artykule J. Stock

11

.Nawi

¹zuje on

bowiem do historycznej pracy T. Levitta zatytu

ùowanej „Krótkowzrocznoœã marketingu”, która wywarùa

ogromny wp

ùyw na teoriê i praktykê biznesu. Filozofia i punkt widzenia zaprezentowany przez Levitta ,

jak si

ê wydaje, rzutowaù i ci¹gle rzutuje równie¿ na logistykê, mimo tego,

i

¿ zostaù napisany ponad 40 lat

temu. My

œl¹ przewodni¹ pracy Stocka jest teza, ¿e „w niektórych przypadkach badacze obrali

kr

ótkowzroczny punkt widzenia jeœli chodzi o postrzeganie logistyki, polegaj¹ce na tym, ¿e mimo i¿

skupia si

ê ona obsùudze klienta,

jej faktyczne pole jest wci

¹¿ za bardzo zorientowane na produkt”. Autor

proponuje tzw.

„dalekowzroczny punkt widzenia logistyki” jako wa¿nego procesu w ramach zarz¹dzania

4

Jedn

¹ z pierwszych definicji SCM w tzw. kontekœcie logistycznym byùo sformuùowanie G. C. Stevensa, Integration

of the Supply Chain,

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1989, vol. 19, No. 8,

rozwini

êciem zaœ m.in.model re

ferencyjny SCOR: H.Stadtler, Ch. Kilger,

Supply Chain Management and Advanced

Planning Concepts Models ,Software and Case Studies,

Springer-Verlag, Berlin, Haidelberg, New York 2000, s.40-

44

5

M.C. Cooper, D. M. Lambert, J.D. Pagh,

Supply Chain Management : More Than a New Name for Logistics,

International Journal of Logistics Management, 1997, vol 8, No.1, s.1

6

R. Novack, L. Rinehart i M. Wells,

Rethinking Concept Foundations in Logistics Management,

Journal of

Business Logistics, vol. 13, No.2, 1992, s.233-267

7

W.E. Hoover, Jr., E. Eloranta,, J. Holmstrom, K. Huttunen,

Managing the Demand-Supply Chain. Value

Innovations for Customer Satisfaction,

John Wiley & Sons, New York 2001, s. 13-32

8

L.Giunipero , R. Brand,

Purchasing’s Role in

Supply Chain Management, ,

International Journal of Logistics

Management, vol. 7, No.1, 1996, s. 29 -37

9

M. Christopher,

Logistics and Supply Chain Management,

London; Pitman Publishing, 1992

10

R. Lummus, D. Krumwiede, R.Vokurka,

The relationship of logistics to supply management : developing a

common industry definition,

Industrial Management & Data Systems, vol.101, No.8, 2001, s.426-432, Ch. Chandra

, S. Kumar,

Supply chain management In theory and practice: a passing fad or a fundamental change,

Industrial

Management & Data Systems, vol.100, No.3 2000, s.100-114

11

Stock,

Marketing myopia revisited: lessons for logistics , ,

International Journal of Physical Distribution &

Logistics Management, 2002, vol. 32, No 1, s.12-21, T. Levitt,

Marketing myopia,

Harvard Business Review, 1960,

vol.38, No.4 s.45-56

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

4

ùañcuchem dostaw, który miêdzy innymi obok procesów marketingowych, mo¿e przynieœã o

szcz

êdnoœci

w kosztach i przewag

ê nad konkurencj¹. Dodaje przy tym, i¿ logistyka i inne obszary funkcjonalne firmy /

tez marketing/ powinny by

ã „strategicznym sojusznikiem” zarz¹dzania ùañcuchem/sieci¹ dostaw. Pisze

te

¿, ¿e „zwi¹zek logistyki i marketingu w ramach ùañcucha dostaw mo¿e i powinien byã, poprzez

procesy integracyjne w nim zachodz¹ce, znacznie gùêbszy a obecny stan w tym zakresie stwarza

znaczne mo¿liwoœci dla badaczy”,

bowiem wi

êkszoœã prac ogranicza siê do konkretnych dziaùów

logistyki takich jak np. transport, lub element

ów marketingu

-mix jak dystrybucja. W konkluzji stwierdza

natomiast, i

¿ zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw obejmuj¹ce szerokie spektrum procesów, m.in.

logistycznych, marketingowych, produkcyjnych czy finansowo-ksi

êgowych, koncentr

uj

¹c siê na

dostarczaniu najwy

¿szej wartoœci dla klienta i zachêcaj¹c do spojrzenia z perspektywy kosztu

globalnego na przep

ùyw produktu z jego êródùa do finalnego odbiorcy. Tak wiêc integracja procesów i

informacji w obrêbie i miêdzy ogniwami ùañcucha dostaw, pozwala zwiêkszyã oferowan¹

wartoœã dla firm i klientów. Jest to klucz do poprawy efektywnoœci zarz¹dzania ùañcuchem

dostaw i procesów logistyczno-marketingowych w nim zachodz¹cych. Obsùuga klienta okazuje

siê wiêc byã fundamentalna w tym zakresie.

Powy

¿sz¹ tezê potwierdza stanowisko S. Fawcetta oraz

G. Magnana,

12

kt

órzy pisz¹, i¿ „istniej¹ dwie krytyczne sytuacje wpùywaj¹ce na sukces SCM tj. wùaœciwy

projekt proces

ów logistycznych i marketingowych oraz ich integracja w ramach ùañcucha dostaw”. St¹d

te

¿ wspóùczeœni naukowcy i praktycy maj¹ szanse staã siê pionierami na drodze pokonywania barier

mi

êdzy nowoczesnym, zintegrowanym a tradycyjnym, rozproszonym wizerunkiem logistyki czy

marketingu w ramach SCM. W

ùaœnie podejœcie J. Stock’a w odniesieniu do

istoty logistyczno-

marketingowych proces

ów obsùugi klienta w zarz¹dzaniu ùañcuchem dostaw jest autorowi tego artykuùu

najbli

¿sze.

Wyniki bada

ñ ankietowych

13

przeprowadzanych przez mi

êdzynarodowe firmy konsultin

gowe w

przedsi

êbiorstwach caùego œwiata pozw

alaj

¹ na wskazanie celów, sposobów i œrodków realizacji koncepcji

zarz

¹dzania ùañcuchami dostaw. Na tym tle stan wiedzy na temat

, procedur, efekt

ów i stopnia

upowszechnienia koncepcji zintegrowanego zarz

¹dzania ùañcu

chami dostaw w Polsce nale

¿y uznaã

za wci

¹¿

niewystarczaj

¹cy.

14

D

¹¿enie do rozpoznania podstawo

wych problem

ów zwi¹zanych z implementacj¹

koncepcji zarz

¹dzania ùañcuchami dostaw w naszym kraju, staùo siê wiêc impulsem do podjêcia badañ

ankietowych, do kt

órych wù¹czyù siê równie¿ autor.

Od pa

êdziernika 2003r. do poùowy maja 2005 r. przebada

no 153 przedsi

êbiorstwa zlokalizowane na

terenie wojew

ództw opolskiego, dolnoœl¹skiego, œl¹skiego

i wielkopolskiego. Zdecydowan

¹ wiêkszoœã

w

badanej pr

óbie przedsiêbiorstw (76%) stanowiùy

firmy prywatne. Udzia

ù przedsiêbiorstw pañstwo

wych, i

komunalnych by

ù maùy i wynosiù odpowiednio 13, i 11%.

Najwi

êksza liczba przedsiêbiorstw deklarowaùa

dzia

ùalnoœã produkcyjn¹ (44%) oraz handlow¹

(35%).

Reszt

ê stanowiùy firmy œwiadcz¹ce ró¿nego

rodzaju us

ùugi (10%)

, firmy transportowe (6%), budowlane

(5%). W

œród badanych przedsiêbiorstw dominowaùy firmy maùe, w których zatrudnienie nie przekra

cza

ùo 50

os

ób (48%). Firmy œrednie (do 250 za

trudnionych) oraz firmy du

¿e (ponad 250 pracow

nik

ów) miaùy zbli¿ony

odsetek w pr

óbie, wynosz¹

cy odpowiednio 27 i 25%. Wymian

ê m

i

êdzynarodow¹ prowadziùa ponad poùowa

ankietowanych przedsi

êbiorstw (61%).Drug¹

co do wielko

œci grupê stanowiùy firmy o za

si

êgu krajowym

(32%). Zdecydowanie mniej przedsi

êbiorstw deklarowaùo ogranicze

nie dzia

ùalnoœci

do rynk

ów lokalnych oraz

regionalnych (7%).

Zasadnicze pytanie dotyczy

ùo znajomoœci koncepcji zintegrowane

go zarz

¹dzania ùañcuchami

dostaw. Ponad po

ùowa respondentów (54%) deklarowaùa dobr¹ jej znajo

mo

ϋ, 35%

- powierzchown

¹,

natomiast 11% przyzna

ùo siê do braku znajomoœci tego zagadnienia.

Najwi

êksz¹ wiedzê maj¹

przedstawiciele firm du

¿ych, zatrudniaj¹cych powy¿ej 250 osób (78%),

oraz firm prowadz

¹cych

dzia

ùalnoœã gospodarcz¹

o mi

êdzynarodowym zasiêgu(74%).

Z perspektywy cel

ów koncepcj

i zarz

¹dzania

ùañ

cuchami dostaw istotnym problemem jest podj

êcie wspólnych dziaùañ przedsiêbiorstw na rzecz iden

-

tyfikacji i spe

ùniania oczekiwañ wszystkich ogniw ùañcucha dotycz¹cych poziomu obsùugi do

staw zgodnie z

oczekiwaniami klient

ów

.

Dlatego kolejne pytanie dotyczy

ùo

znaczenia kryteri

ów decyduj¹cych o wyborze

12

S. Fawcett, G. Magnan,

The rhetoric and realisty supply chain integration,

International Journal of Physical

Distribution & Logistics Management, vol.32, No.5 2002, s.339-361

13

Achieving Breakthrough Performance via Effective Supply Chain Integration.

A.T. Kearney: European

Logistics Association „Logistics Study”,

1998, s.16.

14

Ciekawe wyniki bada

ñ prezentuje H. Burdelak, Satysfakcja klientów w bran¿y TSL,

Rzeczpospolita, 23 marzec

2006

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

5

dostawcy. Rozk

ùad odpowiedzi

wskazuje, i

¿ najistotniejsze znaczenie dla

badanych firm mia

ùy: wysoka

jako

ϋ produktu

(30%) oraz niska cena zakupu (28%). Wbrew tendencjom wyst

êpuj¹cym w krajac

h o

rozwini

êtej go

spodarce rynkowej, mniejsz

¹ wagê respondenci

przywi

¹zywali do wysokiej jakoœci obsùugi

dostaw (13%) oraz tradycji wsp

óùpracy (10%).

Warto zauwa

¿yã, ¿e wra¿liwoœã na jakoœã dostar

czanych

produkt

ów byùa proporcjonalna do roz

miar

ów przeds

i

êbiorstwa, mierzonych wielkoœci¹ zatrudnienia. Dla

firm ma

ùych, zatrudnia

j

¹cych do 50 osób, wa¿niejsza jest niska cena pro

duktu. Im wi

êksze przedsiêbiorstwo,

tym jako

ϋ

produktu oraz obs

ùugi dostaw staj¹ siê coraz wa¿

niejsze. Kryteria wyboru dostawc

ów

wg

wybranych rodzaj

ów dziaùalnoœci

zosta

ùy przedstawione w tabeli 1

Tabela 1

Kryteria wyboru dostawc

ów wg wybranych rodzajów dziaùalnoœci

Odsetek odpowiedzi

Kryterium

firmy produkcyjne

firmy handlowe

firmy us

ùugowe

Wysoka jako

ϋ produktu

Niska cena zakupu
Wysoka jako

œã obsùugi dostaw

Tradycja wsp

óùpracy

36
25
18
12

27
27
12
9

32
29
14
10

•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie:

Witkowski J.,

Uwarunkowania i kierunki rozwoju logistyki

przedsiêbiorstw europejskich

.

„Eurologistics” 2000, nr1.

Wdro

¿enie strategii zarz¹dzania ùañcuchami do

staw wymaga podejmowania wsp

ólnych dziaùañ

opartych na partnerskich stosunkach i wzajemnym zaufaniu, kt

óre roœnie w miarê wydùu¿ania siê

okresu

wsp

óùpracy. Dlatego kol

ejne pytanie dotyczy

ùo trwaùoœci zwi¹zków z dostawcami. Zdecydo

wana wi

êkszoœã

badanych przedsi

êbiorstw (84%) okreœliùa te relacje jako wieloletnie.

Wsp

óùpraca z partnerami

strategicznymi nie wyklucza zwi

¹zków opartych na porozumieniach

kr

ótkookresowych o

raz wyst

êpowania

incydentalnych transakcji. Porozumienia roczne deklarowa

ùo 4

3% ankietowanych, natomiast incydentalne

transakcje - zaledwie 11%. Podobnie kszta

ùtowaù siê rozkùad odpowiedzi na

pytanie dotycz

¹ce relacji z

odbiorcami. Tutaj r

ów

nie

¿ wyniki w

skazuj

¹, i¿ wiêkszoœã ankietowanych

(77%) zawiera wieloletnie zwi

¹zki z

odbiorcami, natomiast roczne i incydentalne

–

odpowiednio 39%.i 17%.

Nawi

¹zywanie œcisùych stosunków z dostawca

mi, kt

óre nale¿y oceniã pozytywnie, jest zgodne

z

tendencjami panuj

¹cym

i w Europie Zachodniej. Zwi

¹zki strategiczne z dostawcami i odbiorcami

umo

¿liwiaj¹ podejmowanie wspólnych dziaùañ zmierzaj¹cych do integracji ùañcucha dostaw

, optymalizacji

koszt

ów przepùywu produktów

i wy

¿szej jakoœci obsùugi dostaw.

W nast

êpnej kolejnoœc

i zapytano respondent

ów o dziaùania podejmowane na rzecz in

tegracji

ùañcuchów

dostaw (tab.2).

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

6

Tabela2

Dzia

ùania podejmowane na rzecz integracji ùañcuchów dostaw

Dzia

ùania

Odsetek
odpowiedzi
firmy
produkcyjne

Odsetek
odpowiedzi
firmy handlowe i
us

ùugowe

Przewozy zbiorcze

Wsp

ólne

planowanie

i

realizacja

procesów

logistyczno

-

marketingowych

Monitorowanie i optymalizacja poziomu zapas

ów wzdùu¿ caùego

ùañcucha dostaw

Udost

êpnianie danych o prognozach sprzeda¿y, harmonogramach

produkcji, dostaw itp.
Redukcja liczby dostawc

ów

Mo

¿liwoœci korzystania z informacji partnerów

Korzystanie przedsi

êbiorstw ze wspólnych êródeù surowcowo

-

materia

ùowych

Uzgadnianie zasad podzia

ùu

ryzyka i ewentualnych korzy

œci ze

wsp

ólnych dziaùañ

logistyczno-marketingowych
Ustalenie centralnego koordynatora przep

ùywu

24
22

18

17
15
19
17

18

12

21
17

19

14
14
12
11

7

6

•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie:

J. Witkowski,

Uwarunkowania i kierunki rozwoju logistyki

przedsiêbiorstw europejskich

.

„Eurologistics” 2000, nr1.

Jak wynika z danych proces integracji w

ùañcuchu dostaw w odniesieniu do charakteru firm,

wydaje si

ê byã bardziej zaawansowany w przedsiêbiorstwach produ

kcyjnych ni

¿ handlowych i

us

ùugowych. Zbli¿ony odsetek uzyskaùo kilka przesùanek, natomiast

interesuj

¹cy jest fakt, i¿ zaledwie 7%

respondent

ów nie stosuje ¿adnych dziaùañ na rzecz

integracji

ùañcucha dostaw, podczas gdy –

jak

zaznaczono - 11% przyzna

ùo

si

ê do braku znajomoœci koncepcji zintegro

wanego zarz

¹dzania ùañcuchem

dostaw. A wi

êc w ogniwach ùañcucha podejmowane s¹ dziaùania integracyjne, które nie wynikaj¹ ze

œwiadomoœci koncepcji SCM.

Praktyka wskazuje,

¿e szansê na uzyskanie

przewagi konkurencyjnej przez grup

ê przedsiê

biorstw

realizuj

¹cych koncepcjê zarz¹dzania ùañcu

chem dostaw zwi

êkszaj¹ siê w przypadku wystêpo

wania lidera

pe

ùni¹cego rolê inicjatora i koordyna

tora podejmowanych dzia

ùañ. W pocz¹tkowym sta

dium integrowania

ùañcuchów dostaw w

krajach europejskich i w Japonii rola ta przypada

ùa najczêœciej firmom produkcyjnym o

silnej i ustabilizowanej pozycji w danym

ùañcuchu. W ostatnich latach

wzmacnia si

ê jednak pozycja firm

handlu detalicznego, firm logistycznych oraz wyspecjalizowanych firm brokerskich, kt

óre dziêki automatycznej

identyfikacji produkt

ów, sieci Internetu oraz innym na

rz

êdziom gospodarki elektronicznej maj¹ wiêksze

mo

¿liwoœci komunikacyjne oraz bezpoœredni do

st

êp do informacji o zachowaniach klientów i zapa

sach.

Pytanie, kt

óre miaùo sùu¿yã ustaleniu cen

tralnych koordynator

ów przepùywu produktów

i informacji w

warunkach polskich, by

ùo niezbyt zro

zumia

ùe, poniewa¿ nie udzieliùo na nie odpowiedzi

22 respondent

ów.

Mo

¿na wiec wnioskowaã, i¿ ùañcuchy dostaw, których ogniw

ami s

¹ te przedsiê

biorstwa, nie maj

¹ takiego

centralnego koordynatora przep

ùywu dóbr i informacji.

Brak koordynatora deklarowa

ùy gùównie firmy

ma

ùe,

zatrudniaj

¹ce do 50 osób (32% odpowiedzi).

W przypadku wi

êkszych firm rolê koordynatora

w

ùañcuchach

dostaw spe

ùniaù najczêœciej produ

cent (dotyczy to 43% przedsi

êbiorstw do 250 osób i 38% przedsiêbiorstw

powy

¿ej 250), co wskazuje

na charakterystyczn

¹ dla pierwszego etapu inte

growania

ùañcuchów dostaw

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

7

ma

ù¹ aktywnoœã w tym zakresie firm logistycznych i firm

handlu detalicznego

15

.

Proces formu

ùowania i realizacji strategii za

rz

¹dzania ùañcuchem dostaw wymaga czêstych

kontakt

ów miêdzy pracownikami z ró¿nych sfer

funkcjonalnych firm partnerskich, reprezentuj

¹

cych r

ó¿ne

pozycje w hierarchii organizacyjnej. Dlatego w kolejnym problemie zapytano respondent

ów o uczestników

roboczych spotka

ñ z kontra

hentami. W znacznej cz

êœci przedsiêbiorstw

(58%) ich uczestnikami s

¹

pracownicy r

ó¿nych

obszar

ów funkcjonalnych z ró¿nych szczebli za

rz

¹dzania. Niewiele mniej, bo 49%

,

deklaruje uczestnictwo jedynie pracownik

ów zaopatrzenia

i sprzeda

¿y. Natomiast 8% ankietowanych przy

-

znaje si

ê do braku bezpoœrednich kontaktów

z partnerami. W firmach produkcyjnych, transportowych oraz

us

ùugowych w zdecydowanej wiêkszoœci

przypadk

ów ucz

estnikami spotka

ñ z kontrahen

tami s

¹ pracownicy

r

ó¿nych obszarów funkcjonal

nych, natomiast przedsi

êbiorstwa handlowe, ze

wzgl

êdu na specyfikê

dzia

ùalnoœci, desygnuj¹

g

ùównie pracowników zaopatrzenia i sprzeda¿y

(76%).

Warto r

ównie¿ zwróciã

uwag

ê na zale¿n

o

ϋ wy

st

êpuj¹c¹ miêdzy struktur¹ odpowiedzi na analizo

wane pytanie a wielko

œci¹

badanych przedsi

ê

biorstw. W organizacjach ma

ùych i œrednich,

wsp

óùpracê .z partnera

mi w ramach

ùañcuchów dostaw; ksztaùtuj¹ gùównie

pracownicy dzia

ùów sprzeda¿y i zaopatrze

nia. Natomiast w firmach

zatrudniaj

¹cych powy¿ej 250 osób w kontaktach z kontrahentami uczestnicz¹

w wi

êkszoœci przypadków

pracownicy z r

ó¿nych

obszar

ów firmy.

Koncepcja zarz

¹dzania ùañcuchem dostaw

wymaga odpowiedniej

informatyzacji proces

ów

lo

gistyczno-marketingowych. Wi

êkszoœã

badanych

przedsiêbiorstw

(92%)

wykorzystuje poczt

ê elektroniczn¹. Niewie

le mniej (85%) korzysta z sieci Internetu. Natomiast stosowanie

EDI (elektronicznej wymiany dokument

ów) zadeklarowaùo 35% ankietowanych,

katalog

ów elektr

onicznych

- 31%, a u

¿ytkowanie

systemu monitorowania pojazd

ów GPS

- zaledwie 17% przedsi

êbiorstw. Wœród

innych narz

êdzi infor

matycznych stosowanych w dzia

ùalnoœci logistycz

no-marketingowej wskazywano na

zintegrowane systemy wspomagaj

¹ce zarz¹dzanie prze

dsi

êbiorstwami. Tylko 8

% ankietowanych

przedsi

êbiorstw nie wykorzy

stuje

¿adnych z wy¿ej wymienionych rozwi¹zañ in

formatycznych. Najlepiej w

narz

êdzia informa

tyczne wyposa

¿one s¹ firmy usùugowe, produkcyj

ne oraz handlowe (tab.3).

Istnieje wyra

êna zale¿n

o

œã miêdzy wielkoœci¹ badanych firm a wykorzystywan¹ w nich infra

struktur

¹

informatyczn

¹. Firmy maùe s¹ znacznie

gorzej wyposa

¿one w analizowane narzêdzia go

spodarki

elektronicznej ni

¿ du¿e, zatrudniaj¹ce po

wy

¿ej 250 osób.

Zaawansowanie w stosowaniu informatyki w logistyce zale

¿y równie¿ od zasiêgu prowadzonej

przez firm

ê

dzia

ùalnoœci. Firmy dziaùaj¹ce na ryn

kach lokalnych s

¹ zdecydowanie najsùabiej wypo

sa

¿one w narzêdzia

informatyczne. Najbardziej zaawansowane w stosowaniu narz

êdzi informatycz

nych s

¹ przedsiêbiorstwa o

mi

êdzynarodowym za

si

êgu dziaùania.

Tabela 3

Narz

êdzia informatyczne wykorzystywane w procesach

logistyczno-marketingowych

Wykorzystanie narz

êdzi informatycznych

wg

wybranych rodzaj

ów dziaùalnoœci (w %)

Narz

êdzia

produkcja

handel

us

ùugi

E-mail
Internet
EDI
Katalogi elektroniczne
GPS

94
89
35
31
17

88
82
35
31
17

95
91
39
46
18

•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie :

Witkowski J.,

Uwarunkowania i kierunki rozwoju logistyki

przedsiêbiorstw

europejskich.

„Eurologistics” 20

00, nr1.

15

Podobne wnioski sformu

ùowaù,

Witkowski J.,

Logistyka w organizacjach sieciowych

,

„Gospodar

ka Materia

ùowa i

Logistyka" 2000, nr 7-8, s.14.

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

8

Najbardziej zaawansowane w stosowaniu narz

êdzi informatycz

nych s

¹ przedsiêbiorstwa o miêdzynarodowym

zasi

êgu dziaùania.

Okre

œleniu

najwa¿niejszych

problemów

ograni

czaj

¹cych

zakres

wspóùdziaùania

logistyczno

-

marketingowego s

ùu¿yùo kolejne pyta

nie dotycz

¹ce barier wdra¿ania zintegrowanego zarz¹dzania

ùañcuchami dostaw

(rys. 1). Do podstawowych ogranicze

ñ respondenci zaliczyli brak wiedzy i doœwiadczenia

(28% odpowiedzi). Kolejn

¹ barier¹ byù niedorozwój infra

struktury informatycznej (21%). W kontek

œcie po

-

przedniego pytania nale

¿y stwierdziã, i¿ chodzi tu

zapewne o niski poziom wyposa

¿enia w zintegro

wane

systemy informatyczne wspomagaj

¹ce zarz¹

dzanie oraz s

ùabo rozwiniêt¹ infrastrukturê tele

komunikacyjn

¹,

kt

órej stan uniemo¿liwia sprawne

przesy

ùanie danych przez Internet wykorzystywa

ny przez wi

êkszoœã firm.

Pozosta

ùe ograniczenia wprowadzania koncepcji

zintegrowanego zarz

¹dzania ùañcuchem dostaw to

dysproporcje w sile przetargowej kontrahent

ów,

s

ùaba sytuacja finansowa oraz niedorozwój infra

struktury

transportowo-magazynowej.

Rysunek1.

Bariery wdra

¿ania koncepcji zintegrowanego zarz¹dzania ùañcuchami dostaw

28%

15%

7%

15%

14%

21%

brak wiedzy i do

œwiadczenia

dysproporcje w sile przetargowej
kontrahent

ów

brak zaufania do kontrahent

ów

sytuacja finansowa

niedorozw

ój infrastruktury

transportowo-magazynowej

niedorozw

ój struktury

informatycznej

•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie

Witkowski J.,

Uwarunkowania i kierunki rozwoju logistyki

przedsiêbiorstw europejskich

.

„E

urologistics

” 2000, nr1.

Kolejne pytanie dotyczy

ùo efektów integrowa

nia

ùañcuchów dostaw.

Najcz

êœciej respondenci

deklarowali obni

¿enie

poziomu zapas

ów (28%), poprawê jakoœci obsùugi

dostaw oraz redukcj

ê kosztów

magazynowania (odpowiednio 37% i 26%). Niewiele mniej, bo 23% odpowiedzi, dotyczy

ùo redukcji

koszt

ów transportu. Zaledwie 14%

ankietowanych nie osi

¹gnêùo ¿adnych efektów,

przy czym wi

êkszoœã

z nich nie posiada wiedzy na temat zintegrowanego zarz

¹dzania ùañcuchami

dostaw. Wyniki

prezentowanych do tej pory bada

ñ w zakresie procesu integracji w ùañcuchu dostaw opieraùy siê na pewnym

trendzie problem

ów badawczych zwi¹zanych z t¹ problematyk¹., podejmowanych przez ró¿ne œrodowiska

akademickie Polski. Autor w swoich badaniach poszed

ù jednak nieco dalej

, poniewa

¿ staraù siê odpowiedzieã na

pytanie, na jakim etapie procesu integracji z punktu widzenia propozycji trzech poziom

ów integracji

Kerney

’a A.

T., znajduj

¹ siê firmy polskie i jak na tym tle wygl¹da doskonalenie zarz¹dzania logistyczno

-

marketingowego. Pami

êtaj¹c o tym, i¿ poziomy te zostaùy okreœlone w dwóch ujêciach

prowadzone

badania odnosi

ùy siê zarówno do ujêcia klasycznego jak i nowoczesnego. Wyniki prowadzonych prac zostaùy

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

9

zaprezentowane w spos

ób syntetyczny w tableli 4.

Tabela 4

Poziomy

integracji

ùañcucha

dostaw

jako

etapy

doskonalenia

zarz¹dzania

logistyczno

-

marketingowego w firmach polskich

Poziomy integracji w zarz

¹dzaniu ùañcuchem dostaw w %

Uj

êcie klasyczne

Produkcja Handel
Us

ùugi

Uj

êcie nowoczesne

Produkcja Handel
Us

ùugi

Poziom I

43

51

42

Poziom I

59

68

58

Poziom
II

45

39

47

Poziom
II

36

29

38

Poziom
III

12

10

11

Poziom
III

5

3

4

•ródùo: Opracowanie wùasne

Jak wynika z bada

ñ, poziom zwi¹zany z doskonaùoœci¹ zarz¹dzania logistyczno

-marketingowego wynikaj

¹cy z III

stopnia integracji

ùañcucha dostaw osi¹gnêùo w Polsce w 2003 r. co 10

-te przedsi

êbiorstwo w odniesieniu do

klasycznych kryteri

ów ich oceny. Stan ten jest zbli¿ony do sytuacji która miaùa miejsce w pañstwach zachodnich

w 1998r. Wyra

ênie gorzej sytuacja ta wygl¹da w odniesieniu do nowoczesnych kryteriów oceny integracji

ùañcu

cha dostaw. W tym uj

êciu zaledwie 4% badanych firm mo¿e mówiã o osi¹gniêciu poziomu III zwi¹zanego z

rozwi

¹zywaniem problemów opartych na wiedzy. Korzystaj¹c z dotychczasowych doœwiadczeñ , podczas badañ

starano si

ê równie¿ odpowiedzieã na pytanie dotycz¹ce wpùywu poszczególnych kryteriów na osi¹gniecie

najwy

¿szego poziomu integracji w ùañcuchu dostaw, w przekroju na poszczególne sfery dziaùalnoœci / por. tab. 5 /

Tabela 5

Wp

ùyw poszczególnych kryteriów na najwy¿szy poziom integracji w ùañcuchu dostaw

Udzia

ù kryteriów w III poziomie integracji ùañcucha dostaw

Kryteria integracji

produkcja

handel

us

ùugi

Orientacja na klienta

22

28

34

Zintegrowane planowanie d

ùugoterminowe

19

25 27

Partnerstwo z dostawcami

37

32

41

Planowanie operacyjne

38

42

48

Ustawiczne doskonalenie proces

ów

68

61

76

Kompetencje personelu

26

37

43

Zintegrowany system IT

53

44

42

Monitorowanie

35

31

33

•ródùo: Opracowanie wùasne

Dane zawarte w tabeli pozwalaj

¹ stwierdziã i¿ zasadniczymi przesùankami decyduj¹cymi o osi¹gniêciu

najwy

¿szego stopnia integracji przez firmy polskie jest ustawiczne doskonalenie procesów, zintegrowany system

IT, planowanie operacyjne oraz partnerstwo z dostawcami. Ciekawa wydaje si

ê byã tak¿e klasyfikacja badanych

firm uwzgl

êdniaj¹ca propozycjê autora dotycz¹c¹ punktacji doskonalenia zarz¹dzania logistyczno

-

marketingowego PNJ w

ùañcuchu dostaw, w przekroju na IV umowne klasy /

por tab. 6/

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

10

Tabela 6

Podzia

ù przedsiêbiorstw wedùug punktacji doskonalenia zarz¹dzania logistyczno

-marketingowego PNJ w

ùañcuchu

dostaw

Udzia

ù przedsiêbiorstw w poszczególnych klasach oceny punktowej

doskonalenia zarz

¹dzania logistyczno

-marketingowego

Wielko

œã uzyskanych punktów

Odsetek przedsi

êbiorstw

801 do 1000

601 do 800

401 do 600

400 i poni

¿ej

7

22

37

34

•ródùo : Opracowanie wùasne

Z prowadzonych prac badawczych wynika, i

¿ jedynie 7% ankietowanych przedsiêbiorst

w spe

ùnia wymogi

doskona

ùoœci zarz¹dzania logistyczno

-marketingowego jako efekt procesu integracji w

ùañcuchu dostaw. Dobra

sytuacja w tym zakresie wyst

êpuje tak¿e wœród 22% respondentów. W pozostaùych firmach stan ten jest raczej

niezadowalaj

¹cy b¹dê ni

ew

ùaœciwy

Ostatecznie analiza wynik

ów badañ ankie

towych pozwala na wyci

¹gniêcie nastêpuj¹cych

wniosk

ów:

Znajomo

ϋ istoty koncepcji zintegrowanego za

rz

¹dzania ùañcuchem dostaw nale¿y oceniã jako do

br

¹.

Jedynie 11% ankietowanych zadeklarowa

ùo brak

wiedzy w tym zakresie. Wy

¿szy poziom œwiadomoœci

logistyczno-

marketingowej osi

¹gnêùy firmy du¿e oraz prowadz¹ce

dzia

ùalnoœã miêdzynarodow¹. Pozostaje jednak nie

-

wiadom

¹, jak wielu z ankietowanych pracowników

wskazywa

ùo na dobr¹ znajomoœã omawianej

koncepcji

zarz

¹dzania w trosce o wizerunek wùasny

oraz reprezentowanej firmy. Sygnalizowana w

¹tpli

wo

ϋ jest

szczeg

ólnie zasadna wobec zidentyfikowa

nych barier wdra

¿ania strategii zintegrowanego za

rz

¹dzania

ùañcuchami dostaw, wœród których wska

zano na zbyt ma

ù¹ wied

z

ê i doœwiadczenie oraz na

niedorozw

ój

infrastruktury informatycznej.
Wi

êkszoœã badanych przedsiêbiorstw nawi¹zu

je d

ùugookresowe (strategiczne) kontakty ze swo

imi

kooperantami, co sprzyja utrzymywaniu stosunk

ów opartych na partnerstwie i wzajemnym

zaufaniu.

Najcz

êœciej podejmowanymi dziaùaniami na

rzecz integracji

ùañcuchów dostaw s¹: wspólne pla

nowanie i

realizacja strategii logistycznej, przewozy zbiorcze, udost

êpnianie danych o prognozach

sprzeda

¿y,

harmonogramach produkcji, dostaw itp., monitorowanie i optymalizacja poziomu zapas

ów wzdùu¿ caùego

ùañcucha dostaw.

Wiele

ùañcuchów dostaw, w których dziaùaj¹ fir

my, nie ma centralnego koordynatora

przep

ùywu

d

óbr i informacji. Natomiast w przypadku wystêpo

wania centralnego koordynatora jest nim najcz

ê

-

œciej producent, rzadziej przedsiêbiorstwo logistycz

ne lub transportowe, co charakteryzuje pierwszy etap

wdra

¿ania badanej strategii zarz¹dzania.

Informatyzacja logistyki zale

¿y od wielkoœci

przedsi

êbiorstwa oraz

od zakresu prowadzonej dzia

ùalnoœci. Najl

epiej s

¹ wyposa¿one firmy du¿e oraz

prowadz

¹ce dziaùalnoœã o

zasi

êgu miêdzynarodo

wym. Najcz

êœciej wykorzystywane w logistyce narzê

dzia informatyczne to: e-mail

oraz

Internet. Znacznie rzadziej stosuje si

ê inne narzêdzia, takie jak: EDI,

GPS czy katalogi elektroniczne.

Przedsi

êbiorstwa s¹ natomiast sùabo wyposa¿one w zintegrowane syste

my informatyczne wspomagaj

¹ce

zarz

¹dzanie.

Najcz

êœciej spotykanymi efektami strategii in

tegrowania

ùañcuchów dostaw s¹: redukcja poziomu

zapas

ów, poprawa jakoœci obsùugi d

ostaw, redukcja koszt

ów magazynowania oraz kosztów transportu.

Mo

¿na wiêc stwierdziã, ¿e œwiadomoœci korzyœci pùyn¹cych z partnerskiej wspóùpracy w sferze logi

styki i

marketingu oraz powszechno

œci integrowania ùañcuchów

dostaw w przedsi

êbiorstwach, towarz

ysz

¹ opóênie

-

nia polegaj

¹ce na braku inicjatorów i centralnych koordynatorów podejmowanych dziaùañ, ograni

czonej

informatyzacji i niedocenianiu jako

œci ob

s

ùugi dostaw jako kluczowego czynnika sukcesu

wszystkich ogniw

ùañcucha.

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

11

Dla bli

¿szego porównania i

oceny stanu w zakresie kszta

ùtowania siê procesów w zarz¹dzaniu

ùañcuchem dostaw przywoùam jeszcze badania które zostaùy przeprowadzone przez Deloitte & Touche

w 2000 roku

16

.

Respondentami by

ùy firmy z caùego œwiata:

Ameryka P

óùnocna

146 firm

Europa

144 firmy

Rejon Azji i Pacyfiku

109 firm

Ameryka Po

ùudniowa

25 firm

£¹cznie:

424 firmy

Badania dotyczy

ùy nastêpuj¹cych obszarów:

–

strategia

ùañcucha dostaw;

–

integracja

ùañcucha dostaw;

–

technologie informatyczne wspieraj

¹ce ùañcuch dostaw;

–

zastosowanie rozwi

¹zañ e

-biznesowych w

ùañcuchu dostaw

Najliczniej reprezentowan

¹ w badaniu byùa bran¿a produktów konsumpcyjnych (30% badanych

firm). Respondentami by

ùy firmy ró¿nej wielkoœci

- od firm z obrotami poni

¿ej 250 mln $ (30%) po firmy,

kt

órych obroty prz

ekraczaj

¹ 2 mld $ (31%). Je¿eli chodzi o obszar strategii ùañcucha dostaw, to ma on w

decyduj

¹cy sposób przyczyniã siê do realizacji planów firm. Firmy zamierzaj¹ osi¹gn¹ã swoje cele

finansowe poprzez poszerzenie bazy klient

ów, wprowadzenie nowych produktów oraz redukcjê

zapas

ów. Ýadne z tych dziaùañ nie mo¿e byã skuteczne bez szczególnej koncentracji na zarz¹dzaniu

ùañcuchem dostaw. Efektywne zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw przyczynia siê zasadniczo do

kszta

ùtowania wartoœci firmy, poniewa¿

:



wspiera wzrost przychod

ów ze sprzeda¿y;



wp

ùywa na wielkoœã kosztów operacyjnych;



okre

œla wielkoœã inwestycji w kapitaù obrotowy oraz kapitaù trwaùy.

Uznaj

¹c znaczenie zarz¹dzania ùañcuchem dostaw, respondenci przewiduj¹, ¿e bêdzie ono wci¹¿ rosùo

(rys.2).

Rysunek 2.

Ocena znaczenia zarz

¹dzania ùañcuchem dostaw dla sukcesu firmy.

•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw

. Materia

ùy konferencyjne

Logistics

’2000, Prezentacja Deloitte &

Touche, Pozna

ñ 1

-2 czerwca 2002.

16

Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw

. Materia

ùy konferencyjne Logistics’2000, Prezentacja Deloitte & Touche,

Pozna

ñ 1

-2 czerwca 2002.

nieistotne

krytyczne

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

historycznie (1995-1999)

obecnie (2000)

w przysz

ùoœci (2001-2005)

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

12

Niezb

êdne jest jeszcze wiele wysiùku dla podniesienia jakoœci ùañcucha dostaw. Jedynie 3%

respondent

ów ocenia, ¿e ùañcuch dostaw w ich firmie funkcjonuje na poziomie œwiatowym. Ka¿da z

badanych bran

¿ napotyka specyficzne d

la siebie problemy. Dlatego o

¿adnej nie mo¿na powiedzieã, ¿e

wypracowa

ùa „idealny” model ùañcucha dostaw. Wiele firm podejmuje dziaùania usprawniaj¹ce ùañcuch

dostaw. W znacznej cz

êœci badanych firm (47%) trwa realizacja du¿ych projektów usprawnienia

ùañc

ucha dostaw. W kolejnych 16% firm taki projekt rozpocznie si

ê w ci¹gu roku. Osi¹gniêcie

prze

ùomowych efektów przeprowadzanych zmian jest bardzo trudne. Brak satysfakcji z funkcjonowania

ùañcucha dostaw idzie w parze z wysokimi oczekiwaniami: 44% respondentów nie jest zadowolonych z

efekt

ów podejmowanych dot¹d inicjatyw usprawniaj¹cych ùañcuch dostaw.

Zdecydowana wi

êkszoœã badanych firm ocenia integracjê w ramach ùañcucha dostaw jako podstawowy

warunek podniesienia jako

œci realizowanych procesów. Czynniki

integruj

¹ce ùañcuch dostaw uznawane

s

¹ za priorytety optymalizacyjne. Wiêkszoœã respondentów traktuje planowanie jako gùówny obszar

wymagaj

¹cy poprawy. Za priorytet uznawane jest zarówno planowanie i prognozowanie popytu, jak te¿

planowanie proces

ów logis

tyczno-marketingowych w ramach zintegrowanego

ùañcucha dostaw w celu

zwi

êkszenia jego efektywnoœci/rys.3/

Rysunek 3

Priorytety optymalizacji w ramach

ùañcucha dostaw

•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw

. Materia

ùy konferen

cyjne

Logistics

’2000, Prezentacja Deloitte & Touche, Poznañ 1

-2 czerwca 2002.

Realizacja wymaga

ñ konsumenta jest obszarem najwiêkszej gotowoœci do wspóùpracy. Badane firmy

wyra

¿aj¹ najwiêksz¹ chêã wspóùpracy w dziaùaniach zwiêkszaj¹cych nastawienie na kon

sumenta oraz w

d

¹¿eniu do poprawy wyników osi¹ganych przez ùañcuch dostaw (rys.4). Systemy IT obsùuguj¹ce

zintegrowany

ùañcuch dostaw uznawane s¹ za jedn¹ z najwiêkszych barier integracji ùañcucha dostaw.

Wi

êkszoœã badanych firm nie jest zadowolona ze wspa

rcia system

ów IT dla ùañcucha dostaw.

Respondenci uznaj

¹ integracjê systemów dziaùaj¹cych w ich firmach za podstawowy obszar

wymagaj

¹cy usprawnieñ.

nie wymaga poprawy wymaga znacznej poprawy

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

zakupy

zarz

¹dzanie sieci¹

dystrybucji

obs

ùuga klientów

zarz

¹dzanie

zam

ówieniami

administrowanie systemami

gospodarka zapasami

planowanie i optymalizacja

ùañcucha dostaw

planowanie i prognozowanie popytu

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

zakupy

zarz

¹dzanie sieci¹

dystrybucji

obs

ùuga klientów

zarz

¹dzanie

zam

ówieniami

administrowanie systemami

gospodarka zapasami

planowanie i optymalizacja

ùañcucha dostaw

planowanie i prognozowanie popytu

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

13

Rysunek 4

Gotowo

œã partnerów do wspóùpracy w ramach ùañcucha dostaw

•ródùo: Opracowanie wùasne na

podstawie

Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw

. Materia

ùy konferencyjne

Logistics

’2000, Prezentacja Deloitte & Touche, Poznañ 1

-2 czerwca 2002.

Ciekawe jest r

ównie¿ to, w jaki sposób firmy zamierzaj¹ wydaã swoje bud¿ety IT. Firmy zamierzaj¹

najwi

êcej inwestowaã

w zaawansowane systemy planowania oraz systemy zarz

¹dzania popytem.

Wysoko na li

œcie priorytetów plasuj¹ siê równie¿ systemy zarz¹dzania kontaktami z klientem (CRM).

Wszystkie te systemy s

¹ czynnikami technologicznymi umo¿liwiaj¹cymi integracjê ùañcucha do

staw

(rys.5).

Firmy oczekuj

¹ licznych korzyœci po wprowadzeniu systemów IT wspieraj¹cych logistykê.

Najwa

¿niejsze z nich to podniesienie poziomu obsùugi klienta oraz redukcja zapasów. Pomimo caùej

uwagi po

œwiêconej systemom IT wspieraj¹cym ùañcuch dostaw o

raz wielko

œci planowanych

inwestycji, jedynie co trzecia badana firma deklaruje posiadanie strategicznego planu informatyzacji.
Zdaniem respondent

ów e

-biznes b

êdzie w najwiêkszym stopniu wpùywaù na relacje z partnerami

handlowymi w ramach zintegrowanego

ùañcucha dostaw.

brak chêci wspóùpracy

chêã wspóùpracy

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

ch

êã

do wsp

ólnego ponoszenia ryzyka

wykorzystanie narz

êdzi decyzyjnych

systemy wspieraj

¹ce

wykorzystanie umiej

êtnoœci wùasnych kadr

zaanga

¿owanie

w handel elektroniczny

ch

êã dzielenia siê

wiedz

¹

d

¹¿enie

do poprawy wynik

ów

nastawienie na konsumenta

dostawcy

odbiorcy

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

14

Rysunek 5

Priorytety inwestycyjne w ramach integracji

ùañcucha dostaw

•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw

. Materia

ùy konferencyjne

Logistics

’2000, Prezentacja Deloitt

e & Touche, Pozna

ñ 1

-2 czerwca 2002.

Zdaniem respondent

ów w ci¹gu najbli¿szych dwóch lat znacznie wzroœnie wykorzystanie Internetu.

Wykroczy ono poza obecne funkcje komunikacji wewn

êtrznej i marketingu, obejmuj¹c obsùugê

zintegrowanego

ùañcucha dostaw (r

ys.6).

Reasumuj

¹c nale¿y uznaã, i¿ wyniki badañ potwierdzaj¹ poni¿sze twierdzenia:



Jako

œã ùañcucha dostaw decyduje o wzroœcie wartoœci firmy;



Wysoka jako

œã jest osi¹gana dziêki integracji ùañcucha dostaw w oparciu o zastosowanie systemów

IT, w tym rozwi

¹zañ e

-biznesowych.

Uzasadnione s

¹ równie¿ poni¿sze stwierdzenia:



D

¹¿enie do usprawnienia funkcjonowania ùañcucha dostaw jest celem strategicznym wiêkszoœci firm;



Osi

¹gniêcie wyników o przeùomowym znaczeniu jest trudne i wymaga wiele wysiùku;



Integracja

ùañ

cucha dostaw jest czynnikiem o krytycznym znaczeniu dla realizacji wymaga

ñ

konsument

ów;



Wdro

¿enie systemów IT wspieraj¹cych ùañcuch dostaw oraz ich integracja z obecnym œrodowiskiem

informatycznym jest podstawowym warunkiem wzrostu efektywno

œci ùañcucha do

staw.

Procent respondentów*

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%

system zarz

¹dzania

magazynem

system zarz

¹dzania

transportem

elektroniczny system zakup

ów

system komunikacyjny

ERP

system CRM

system zarz

¹dzania

popytem

zaawansowany system planowania

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%

system zarz

¹dzania

magazynem

system zarz

¹dzania

transportem

elektroniczny system zakup

ów

system komunikacyjny

ERP

system CRM

system zarz

¹dzania

popytem

zaawansowany system planowania

*ka¿dy

respondent

wskazywaù trzy

1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS

INTLOG 2006

„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”

15

Rysunek 6

Spos

ób oddziaùywania e

-biznesu na

ùañcuch dostaw

•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw

. Materia

ùy konferencyjne

Logistics

’2000, Prezentacja Deloitte & Touche, Poznañ 1

-2 czerwca 2002.

Zmiany jakie zachodzi

ùy i nadal zachodz¹ w organizacjach, s¹ wyrazem reakcji przedsiêbiorstw

na zmieniaj

¹c¹ siê sytuacjê rynkow¹, postêp technologiczny oraz powstawanie nowych globalnych

rynk

ów zbytu. Dlatego te¿ postêp procesów integracyjnych zachodz¹

cych w zarz

¹dzaniu ùañcuchem

dostaw wydaje si

ê byã zjawiskiem staùym oraz nieuchronnym.

0 %

1 0 %

2 0 %

3 0 %

4 0 %

5 0 %

6 0 %

7 0 %

8 0 %

9 0 % 1 0 0 %

e le k tro n ic z n y tra n s fe r fu n d u s z y

w s p

ó ln e p la n o w a n i

z o d b io rc a m i

z a k u p y

m o n ito ro w a n ie z a m

ó w ie ñ

p rz y jm o w a n ie z a m

ó w ie ñ

o b s

ùu g a k lie n tó w

m a rk e tin g

k o m u n ik a c ja w e w n

ê tr z n a

ju

¿ k o r z y s ta

b

ê d z ie k o r z y s ta ã

w c i

¹ g u

d w

ó c h

la t

0 %

1 0 %

2 0 %

3 0 %

4 0 %

5 0 %

6 0 %

7 0 %

8 0 %

9 0 % 1 0 0 %

e le k tro n ic z n y tra n s fe r fu n d u s z y

w s p

ó ln e p la n o w a n i

z o d b io rc a m i

z a k u p y

m o n ito ro w a n ie z a m

ó w ie ñ

p rz y jm o w a n ie z a m

ó w ie ñ

o b s

ùu g a k lie n tó w

m a rk e tin g

k o m u n ik a c ja w e w n

ê tr z n a

ju

¿ k o r z y s ta

b

ê d z ie k o r z y s ta ã

w c i

¹ g u

d w

ó c h

la t