R

R

A

A

P

P

O

O

R

R

T

T

P

P

R

R

T

T

L

L

.

.

p

p

l

l

W

W

y

y

n

n

i

i

k

k

i

i

f

f

i

i

n

n

a

a

n

n

s

s

o

o

w

w

e

e

i

i

p

p

r

r

z

z

e

e

w

w

o

o

z

z

o

o

w

w

e

e

g

g

ł

ł

ó

ó

w

w

n

n

y

y

c

c

h

h

e

e

u

u

r

r

o

o

p

p

e

e

j

j

s

s

k

k

i

i

c

c

h

h

l

l

i

i

n

n

i

i

i

i

l

l

o

o

t

t

n

n

i

i

c

c

z

z

y

y

c

c

h

h

.

.

K

K

r

r

a

a

j

j

o

o

b

b

r

r

a

a

z

z

w

w

t

t

r

r

a

a

k

k

c

c

i

i

e

e

b

b

i

i

t

t

w

w

y

y

o

o

r

r

o

o

z

z

w

w

ó

ó

j

j

l

l

u

u

b

b

p

p

r

r

z

z

e

e

t

t

r

r

w

w

a

a

n

n

i

i

e

e

.

.

O

O

p

p

r

r

a

a

c

c

o

o

w

w

a

a

n

n

i

i

e

e

:

:

M

M

a

a

r

r

e

e

k

k

S

S

e

e

r

r

a

a

f

f

i

i

n

n

Raport www.prtl.pl

2

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

Raport „Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych. Krajobraz

w trakcie bitwy o rozwój lub przetrwanie”.

Kilka dni temu IATA ogłosiła nowe, znacznie bardziej optymistyczny prognozy finansowe dla

towarzystw lotniczych. Na lotniczej mapie świata jedyną czarną plamą – regionem gdzie wyniki

finansowe będą ujemne – pozostaje Europa. Warto przyjrzeć się nieco bliżej sytuacji finansowej

towarzystw europejskich – ich wynikom finansowym za 2009 rok oraz – nieco szerzej - ich pozycji

strategicznej. Tym bardziej, że kilkanaście dni temu LOT ogłosił swoje wyniki finansowe.

Naszym głównym celem będzie przedstawienie strategicznej pozycji najważniejszych europejskich

linii lotniczych a wyniki finansowe pomogą ocenić ich sytuację oraz kierunki mniej lub bardziej

radykalnych zmian, jakie już przechodzą bądź dopiero planują.

Proponujemy podzielić linie lotnicze na trzy kategorie:

- przewoźnicy tworzący grupy o znaczeniu globalnym – Grupa Lufthansy, Grupa Air France/KLM i

Grupa British Airways/Iberia. Ich problemy i wyzwania są zupełnie inne niż pozostałych linii.

- przewoźnicy, których pozycja rynkowa i strategia działania wydają się być ustalone a głównym

wyzwaniem pozostaje optymalizacja wyników na poziomie taktycznym.
- przewoźnicy na różnych etapach transformacji – od bardzo wczesnej jej fazy polegającej na

potwierdzeniu konieczności dokonania głębokich zmian (restrukturyzacji, zmiany modelu

biznesowego) do fazy bardzo zaawansowanej – przystąpienia do realizacji przyjętego już planu.

Wyniki finansowe przesądzają zazwyczaj o pilności i radykalności dokonywanych zmian.

1/ Przewoźnicy globalni.

Grupa Lufthansy.
Odnotowała za rok 2009 zysk operacyjny 130mln EUR. Jest to pogorszenie o 1mld EUR w porównaniu

z rokiem 2008.

Część „lotnicza„ Grupy – strata na poziomie operacyjnym 8mln EUR.

Łączne przychody Grupy 22, 3mld EUR – spadek o 10,3 %

Przychody z działalności lotniczej 17, 6mld EUR – spadek o 11,8%.

Wyniki finansowe linii wchodzących w skład Grupy:
Lufthansa – strata operacyjna 107mln EUR,

Swiss – zysk 93mln EUR,

BMI – strata 78mln EUR,

Austrian Airlines – strata 31mln EUR ( od momentu przejęcia),

Germanwings – zysk 24mln EUR.

Zarząd Grupy postawił za cel poprawę wyniku w roku 2011, na poziomie operacyjnym, o 1mld EUR.

Grupa LH, w porównaniu z konkurentami, dość łagodnie przeszła okres głębokiego kryzysu

rynkowego.
Ze względu na znaczenie Austrian Airlines w naszym regionie warto podać nieco więcej informacji o

wynikach tej linii.

Strata netto Austrian Airlines w roku 2009 wyniosła 325, 9 mln EUR z tego 145, 1mln to rezerwy

restrukturyzacyjne a 78, 8 mln to działania finansowe dotyczące floty. Wynik netto w 2008 roku to

strata 429, 5mln EUR

Raport www.prtl.pl

3

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

Wynik operacyjny (skorygowany – „adjusted”) to strata 93, 8mlnEUR. W roku 2008 strata wyniosła

35, 2mln EUR.

Oferowanie w roku 2009 zmniejszone o 11,2%.
Wpływy – spadek o 18,6%.

Przewozy mierzone w RPK – spadek o 12,3%.

Koszty operacyjne – spadek o 17,2%.

Austrian Airlines podkreśla pozytywne trendy w drugiej połowie 2009 oraz w pierwszym kwartale

2010. Stawia sobie, jako zadania uzyskanie pozytywnego cash flow w roku 2010 i pozytywny wynik

operacyjny w 2011.

OS pozostanie przewoźnikiem sieciowym traktującym Europę Środkowo-wschodnią, jako swój

główny obszar zasilania, dostosowując poziom oferowania do realnych potrzeb rynku, uwzględniający

również silną pozycję Lufthansy w regionie. Główne wyzwania to maksymalne wykorzystanie – po

stronie przychodowej i kosztowej synergii z Lufthansą.

Austrian Airlines zmniejszy zatrudnienie o około 10% do 6000 pracowników.

Pozycja strategiczna grupy Lufthansy jest ustabilizowana. Głównym konkurentem pozostaje Grupa

AF/KLM a w dalszej przyszłości, po bardzo prawdopodobnym przezwyciężeniu problemów

wewnętrznych, również Grupa BA/IB.

Główne wyzwania to skuteczna absorpcja Austrian Airlines i BMI, które wzorem Swiss muszą

zdecydowanie poprawić swoje wyniki finansowe. W odróżnieniu od pozostałych grup, Grupa LH jest

bardzo liczna i dodatkowym wyzwaniem jest skuteczne zarządzanie nią – m.in. równoważenie

elementów współpracy z wewnętrzną konkurencją.

Grupa Air France/KLM.
Wynik za okres 1.04.2009 – 31.03.2010 – Strata operacyjna 1, 285mld EUR.

Strata operacyjna bez efektów hedgingu paliwa dokonanego w okresach wcześniejszych – 648mln

EUR, wynik netto – 1, 554mld EUR, łączne przychody – 21mld EUR (spadek o 15%).

Oceniając sytuację bieżącą Grupa podkreśla dobre wyniki ostatniego kwartału (styczeń – marzec

2010) – utrzymanie przychodów prawie na tym samym poziomie (-0, 8%) pomimo spadku oferowania

o 3, 4%, wzrost yieldu (średniego wpływu jednostkowego) o 3, 5%, znaczny wzrost współczynnika

wykorzystania miejsc – z 75, 5% do 78,8%.

Na lato 2010 AF/KL planują minimalny wzrost oferowania na Dalekim Dystansie (+0, 8%) i spadek

oferowania na Średnim Dystansie o 4%.
Wśród atutów handlowych wymieniane są nowe joint venture z Deltą na połączeniach atlantyckich

oraz pozycja lidera, jeżeli chodzi o oferowanie do Chin, Japonii oraz Azji Południowo-Wschodniej. Jest

tu rzeczą charakterystyczną, że licząc swoje oferowanie uwzględniają również rejsy Alitalii. Grupa ma

obecnie 25% udziałów w tym przewoźniku.

Pozycja strategiczna Grupy jest ustabilizowana. Głównym obecnie zadaniem wydaje się być

optymalizacja uzyskiwanych wyników finansowych. W nieco dalszej przyszłości czeka ją trudna chyba

decyzja, dotycząca przejęcia Alitalii. Najprawdopodobniej zadecydują tu wyniki włoskiego

przewoźnika – jego zdolność do samodzielnego funkcjonowania w trudnym otoczeniu rynkowym i

bez zewnętrznego wsparcia finansowego.

Raport www.prtl.pl

4

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

Grupa British Airways/ Iberia.

British Airways.

Obie linie podają oczywiście wyniki oddzielnie, gdyż ich połączenie jest dopiero na bardzo wstępnym

etapie.

Po siedmiu latach zysków BA miało stratę netto w roku 2009 358mln funtów a w 2010 – 425mln

funtów.

Strata operacyjna w 2010 wyniosła 231mln (rok rozliczeniowy w BA – to okres 1.04-31.03).

Wpływy w roku 2009/2010 wyniosły niecałe 8mld i były niższe o 11% w porównaniu z rokiem

wcześniejszym.

BA podkreśla dobre wyniki ostatniego kwartału (styczeń – marzec 2010) – strata operacyjna wyniosła

145mln (poprawa o 164mln), wzrost yieldu o 5,8%.

British Airways utrzymuje mocną pozycję rynkową, choć pozostało dość znacznie w tyle za swoimi

dużo obecnie większymi konkurentami europejskimi – Grupą Lufthansy i Grupą Air France/KLM.

Główne wyzwania to wykorzystanie wszystkich szans – po stronie przychodowej i kosztowej, jakie

stwarza połączenie z Iberią i bliskie już ostateczne zatwierdzenie przez władze amerykańskie

współpracy z American Airlines oraz rozwiązanie problemów wewnętrznych – strajki personelu

pokładowego, problemy z systemem emerytalnym. Efektywnie przeprowadzone połączenie z Iberią i

bliska współpraca grupy z American Airlines da szanse znacznego nadrobienia utraconego dystansu.

Sprawa otwartą i ważną dla pozycji konkurencyjnej British Airways pozostaje przyszłość Virgin

Atlantic. Nawet właściciel tej linii Richard Bronson przyznaje, że po zatwierdzeniu współpracy BA-AA,

będzie najprawdopodobniej musiał szukać silniejszego partnera. Oznaczałoby to przejęcie Virgin

Atlantic przez jedną z linii globalnych. Analitycy na pierwszym miejscu wymieniają tu Lufthansę.

Niemiecki przewoźnik nigdy jednak nie wyraził, nawet wstępnego, zainteresowania Virgin Atlantic.

Iberia.
Strata netto w roku 2009 wyniosła273mln EUR.

Spadek przychodów o 19,1%.

Spadek ilości przewiezionych pasażerów o 4,2%.

Spadek przewozów pasażerskich mierzonych w RPK o 6,2%.

Spadek yieldu (średniego wpływu jednostkowego) o 14,1 (!!).

Iberii recepta na przetrwanie głębokiego kryzysu rynkowego była nieco inna niż przewoźników

globalnych (LH, AF/KLM i BA). Walcząc o utrzymanie pozycji na rynku silnie penetrowanym przez

przewoźników nisko-kosztowych Iberia radykalnie zmieniła politykę cenową - na dużo bardziej

agresywną. Było to spowodowane olbrzymią presją konkurencyjną na rynku, zdominowanym przez

ruch nie-biznesowy i chęcią dodatkowego stymulowania popytu w sytuacji głębokiego kryzysu. Iberia

ogłosiła też, że w przyszłym roku rozpocznie przekazywanie swoich połączeń na średnim dystansie do

nowo-powołanej spółki córki. Nie chodzi tu o przekształcenie części Iberii w tania linię – jest to

niemożliwe, chociaż by ze względu na połączenie jej z BA, ale o zdobycie lepszej pozycji

konkurencyjnej w przewozach średniego zasięgu oraz obniżenie kosztów zasilania rejsów długo-

dystansowych Iberii.

Głównym wyzwaniem dla Iberii będzie maksymalnie efektywne połączenie jej z British Airways

Raport www.prtl.pl

5

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

2/ Przewoźnicy – kontynuatorzy.

Do grupy tej zaliczamy nie tylko linie, które ze względu na dobre wyniki finansowe i mocną pozycję

rynkową nie muszą wchodzić na ścieżkę restrukturyzacyjną /transformacyjną, ale również

przewoźników starających się radykalnie poprawiać wyniki, optymalizując obecny model biznesu

gdyż nie mają realnych alternatyw (patrz Finnair).

Ryanair.

Zysk netto 319mln EUR ( w roku 2008 wyniósł 105mln EUR).

Przewozy – 67mln pasażerów - wzrost o 14%.

Wzrost przychodów o 2% (!!).

Czy dane finansowe i dominująca pozycja rynkowa wszędzie tam, gdzie Ryanair operuje oznacza, że

unikalny model biznesowy tej linii jest niezagrożony?

Analitycy zwracają uwagę na dwa potencjalne problemy.
Pierwszy to uzależnienie Ryanaira od subsydiów uzyskiwanych od lotnisk i władz regionalnych.

Według estymacji dokonanych przez francuskie media łączna wartość tych subsydiów uzyskiwanych

w bardzo różnych formach takich jak zniżki lub nawet zwolnienie od niektórych opłat, bezpłatne

usługi, bezpośrednie płatności z tak zwanych funduszy marketingowych wyniosły w roku 2009, w

całej Europie, astronomiczna kwotę 660mln EUR. W samych tylko francuskich portach regionalnych

było to 35mln EUR.
Drugi problem to spadające przychody na oferowany fotel/pasażera. W roku 2009 Ryanair przewiózł

o 14% więcej pasażerów a przychody wzrosły tylko o 2%. A model tej linii oparty jest, w znacznym

stopniu, na stałym wzroście oferowania i ilości przewożonych pasażerów.

Czy zagrożenia te są realne w średnio-terminowym horyzoncie czasowym? Chyba jednak nie.

Po wygraniu przez Ryanair sprawy przed Komisją Europejską dotyczącej dopłat od lotniska w

Charleroi nie widać zagrożeń jeżeli chodzi aspekt prawny systemu subsydiów, które przewoźnik

otrzymuje. Lotniska i władze regionalne nie zaczną też, przynajmniej na większą skalę, wycofywać się

z nich, gdyż patrząc z punktu widzenia lokalnego, operacje Ryanaira przynoszą szereg korzyści. Często

los tych lotnisk uzależniony jest od wielkości operacji tej jednej linii, w sytuacji, gdy poniesione

zostały znaczne nakłady na inwestycje infrastrukturalne.

Drugi problem też nie wydaje się być „zagrożeniem strukturalnym”. Ryanair obniżył znacznie średnie

ceny biletów w roku, 2009 ale dzięki temu utrzymał trend wzrostu przewozów w sytuacji bardzo

głębokiego kryzysu ekonomicznego. Obecnie, gdy europejski rynek lotniczy wrócił na ścieżkę

wzrostową przewoźnik irlandzki będzie najprawdopodobniej w stanie podnieść nieco swoje wpływy

jednostkowe.

Decydujące znaczenie dla trwałości i efektywności modelu biznesowego Ryanaira ma olbrzymia

przewaga kosztowa tej linii nad konkurentami. Według nieoficjalnych danych koszt na ASK, bez

kosztów paliwa w Ryanair to 1, 72 euro centy, podczas gdy w Easyjecie wynosi 3, 08 w Air Berlin 3, 95

a w Iberii 5, 97 euro centa.

Easyjet.
Wynik brutto (przed opodatkowaniem) – za rok rozliczeniowy do 30.09.2009 - +54,7mln funtów. W

roku 2008 – zysk 110mln funtów.

Łączne przychody wyniosły– 2, 667mld funtów

Przewozy wyniosły 45, 2mln pasażerów – wzrost o 3,4%

Raport www.prtl.pl

6

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

Współczynnik wykorzystania miejsc wyniósł 85, 5% - wzrost o 1, 4 punktów procentowych

Wzrost przychodów na fotel oferowany ( po uwzględnieniu różnic kursowych) – 4,1%.

Easyjet jako jeden z niewielu dużych przewoźników europejskich osiągnął w roku 2009 dodatni

wynik finansowy – wybierając jednak odmienną niż Ryanair strategię rynkową. W sposób minimalny

zwiększył oferowanie równocześnie podnosząc średni wpływ jednostkowy i współczynnik

wykorzystania miejsc.

Ma bardzo stabilną sytuację rynkową pozycjonując się, na kluczowych rynkach, pomiędzy

przewoźnikami tradycyjnymi a Ryanairem. Nie unika latania na lotniska gdzie ograniczony jest dostęp

do slotów, natomiast unika konfrontacji z Ryanairem, konkurując z tradycyjnymi liniami o część ruchu

biznesowego i typu „leisure”. W najbliższej przyszłości koncentrować się będzie na obniżce kosztów

nie zmieniając swojej strategii handlowej.

Air Berlin.

Wynik operacyjny za2009 – strata 51mln EUR (poprawa o 29%).

Wynik netto (po opodatkowaniu) – strata 9, 5mlnEUR, w roku 2008 strata wyniosła 83, 5mln EUR.

Przychody w 2009 wyniosły 3, 24mld EUR – spadek o 4,4%.

Koszty - spadek o 6,2%.

Przewozy w 2009 –27, 9mln pasażerów (spadek o 2, 5%) z tego 1, 2mln na dalekim dystansie, 19, 6 na

średnim dystansie i 7, 1mln na połączeniach krajowych.

W roku 2008 przewieziono 28, 6mln pasażerów, w tym 1, 6mln daleki dystans, 19, 9mln średni

dystans i 7, 1mln połączenia krajowe.

W latach 2006-2009 Air Berlin rozwijał się poprzez przejmowanie kolejnych linii – Deutsche BA, LTU,

Bel Air (linia szwajcarska) i Tuifly.

W roku 2010 planują przewiezienie 30mln pasażerów i poprawę wyniku operacyjnego w porównaniu

z 2009.

Air Berlin jest przewoźnikiem hybrydowym operującym również na dalekim dystansie do destynacji

wakacyjno/charterowych. Ma program lojalnościowy – frequent flyer.

Pozycjonując się na rynku unika konkurencji z Lufthansą a połączenia dalekiego-zasięgu oferuje z

trzech mini hubów – Berlina, Dusseldorfu i Monachium. Rozwija ruch tranzytowy niezbędny do

wypełniania rejsów dalekiego i średniego zasięgu.

Jego recepta na kryzys to ograniczenie oferowania –głównie na dalekim zasięgu i program obniżki

kosztów.

Air Berlin ma silną i stabilną pozycję rynkową i nie widać powodów, dla których miałby dokonywać

istotnych zmian w strategii biznesowej i handlowej. Kluczowe czynniki sukcesu to stałe kontrolowanie

kosztów – utrzymywanie znacznej przewagi nad głównym konkurentem Lufthansą i dostosowywanie

oferowania do potencjału rynkowego. Znaczna część problemów finansowych w latach 2008 i 2009

wzięła się ze zbyt ambitnego rozwoju połączeń dalekiego-zasięgu.

Norwegian.
Wynik na działalności operacyjnej w 2009 - zysk 623 tys. NOK, w roku 2008 – zysk 5000NOK.

Przewozy wyniosły 10, 7mln pasażerów (wzrost o 17,7%).

Norwegian odnotował znaczny wzrost przewozów, mimo kryzysu ekonomicznego w Europie, głównie

dzięki bardzo znacznym redukcjom oferowania jego głównego konkurenta – SAS (dane patrz poniżej).

Raport www.prtl.pl

7

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

Oferuje rozbudowaną sieć połączeń krajowych w trzech krajach nordyckich oraz połączenia średniego

zasięgu wewnątrz Europy i do Afryki Północnej (destynacje wakacyjne).

W pewnym stopniu jego model biznesowy jest zbliżony do Air Berlin.

Jego główny atut to bardzo znaczna przewaga w kosztach jednostkowych nad SAS.

Pozycja rynkowa i główne czynniki sukcesu Norwegian są bardzo zbliżone do Air Berlin.

O znacznym ograniczeniu oferowania z Polski zadecydowały, najprawdopodobniej, słabe wyniki

finansowe połączeń nie-skandynawskich. W tym przypadku Norwegian znajdował się pod presją

konkurencyjną innych przewoźników nisko-kosztowych, głównie Wizz Air-u, podczas gdy źródłem

jego sukcesów w Skandynawii była olbrzymia przewaga kosztowa nad SAS.

Turkish Airlines.
Zysk netto w roku 2009 wyniósł około 372mln $ i był niższy o 51% od zysku w roku 2008.

Wynik operacyjny w roku 2009 to zysk 553, 7mln $ - o 12% większy niż rok wcześniej.

Przychody wyniosły 4, 6mld $. Był to wzrost o 15% w porównaniu z 2008 r.

Oferowanie mierzone w ASK wzrosło w 2009 roku o 22% (!!).

Przewozy w roku 2009 – 25, 099mln pasażerów (wzrost o 11%).

Przewozy frachtu i poczty wzrosły w roku 2009 o 20%.

Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich w roku 2009 wyniósł 70, 9% i spadł o 3, 1 punktów

procentowych.

W sytuacji głębokiego, światowego kryzysu ekonomicznego Turkish Airlines w odróżnieniu od

większości swoich konkurentów zdecydował się na wejście na ścieżkę szybkiego rozwoju. Sądząc po

wynikach dwóch ostatnich lat była to decyzja słuszna.
Jakie są główne czynniki sukcesu tej linii?

Obok niewątpliwej sprawności i efektywności biznesowej warto tu wymienić:

- znaczną przewagę kosztową nad głównymi konkurentami, europejskimi przewoźnikami sieciowymi.

Wynika ona ze zdecydowanie niższych kosztów pracy, niższego poziomu opłat za korzystanie z

infrastruktury lotniskowej w Turcji, w porównaniu z lotniskami w Europie Zachodniej. Być może

Turkish Airlines korzysta również z pośredniego wsparcia finansowego ze strony władz tureckich. Jest

to możliwe, gdyż Turcja nie jest członkiem UE.
- korzystne położenie geograficzne – znaczne oddalenie kraju od głównych hub-ów europejskich.

- duży i szybko rosnący rynek rodzimy oraz olbrzymia diaspora turecka w Europie Zachodniej. Według

danych podawanych przez Turkish Airlines aż 21% ich wpływów pochodzi z połączeń krajowych.

- możliwość kontrolowania oferowania konkurentów a szczególnie przewoźników nisko-kosztowych.

W przypadku Turcji, podobnie jak Rosji, umowy dwustronne z najważniejszymi partnerami

handlowymi przewidują konieczność uzgadniania oferowania pomiędzy Turkish Airlines a

narodowymi przewoźnikami tych państw.

Główne czynniki sukcesu tureckiego przewoźnika wydają się mieć charakter trwały. Główne

wyzwanie strategiczne jest podobne do tego, jakie stoi przed Aeroflotem. Jak rozszerzyć swoją bazę

rynkową i jak skorzystać z wolności ekonomicznej panującej w Unii Europejskiej?

Próba, nieudana, wzięcia udziału w prywatyzacji Austrian Airlines oraz zgłaszane, na razie

nieoficjalnie, zainteresowanie udziałem w prywatyzacji PLL LOT wskazują, że Zarząd Turkish Airlines

zna odpowiedź na to pytanie.

Raport www.prtl.pl

8

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

Aeroflot.

Wynik finansowy Grupy za 2009 rok wyniósł 86mln $ (3, 5 razy więcej niż w 2008).

Wynik linii lotniczej Aeroflot zysk operacyjny 359mln $ ( spadek o 24% w porównaniu z rokiem 2008),

wynik netto to zysk 122mln $ - spadek o 20%.

Przychody łączne Aeroflotu – 2, 89mld $ ( spadek o 28%!!).

Aeroflot nie jest poddany presji konkurencyjnej, gdyż umowy o komunikacji lotniczej pomiędzy Rosja

a innymi krajami szczegółowo regulują proces ustalania oferowania. Oznacza to również brak silnej

konkurencji ze strony tanich linii.

Olbrzymim atutem Aeroflotu jest położenie geograficzne Moskwy – możliwość zasilania siatki

azjatyckiej przez całą siatkę europejską. Ograniczenia w przelotach trasą trans-syberyjską dla

konkurentów Aeroflotu stawiają go nie tylko w uprzywilejowanej pozycji rynkowej, ale są źródłem

olbrzymich dochodów – opłaty za te przeloty trafiają do kasy Grupy.

Nie widać powodów, dla których Aeroflot miałby dokonywać istotnych zmian swojej strategii

biznesowej. Jego główny problem strategiczny to znaczne rozszerzenie bazy rynkowej i „wejście do

Unii Europejskiej tylnymi drzwiami”. W roku 2007 i 2008 Aeroflot zgłaszał zainteresowanie udziałem

w prywatyzacji CSA ale ostatecznie nie wziął w niej udziału.

TAP.
Wynik netto linii TAP w 2009 – zysk 56, 1mln EUR.

Wynik netto TAP w roku 2008 – strata 209mln EUR.

Wynik Grupy TAP w roku 2008 – strata 285, 5mln EUR.

Wpływy brutto Grupy TAP w roku 2008 – 2, 37mld EUR.

Wpływy linii TAP w roku 2008 – 2, 16mld EUR – wzrost o 12,6%.

Wpływy linii TAP w roku 2009 – 1, 92mld EUR – spadek o 11,1% (!!).

Przewozy w roku 2009 wyniosły 8, 4mln pasażerów – spadek o 3,4%.

Dobre wyniki TAP to przede wszystkim efekt wykorzystania niszy geograficznej w przewozach do

Ameryki Południowej i Afryki Zachodniej ( kraje, byłe kolonie portugalskie).

Po bankructwie brazylijskich linii Varig, TAP nie ma żadnego praktycznie konkurenta w przewozach

pomiędzy Brazylią i Portugalią. Cała siatka europejska przewoźnika portugalskiego może zasilać jego

rejsy do Ameryki Południowej, które mają wyjątkowe znaczenie dla tej linii. Świadczy o tym fakt, że

oferowanie południowo-atlantyckie TAP, mierzone w ASK, jest większe od oferowania wewnątrz-

europejskiego.
Jedynie 15% pasażerów TAP pochodzi z rejsów tranzytowych. Pomaga to w uzyskiwaniu relatywnie

wyższych wpływów jednostkowych, szczególnie w rejsach dalekiego-zasięgu.

Pasażerowie tranzytowi pomagają natomiast wypełnić klasę biznes w rejsach południowo-

atlantyckich.

TAP nie widzi obecnie żadnych istotnych korzyści z połączenia się z inną linią lotniczą. Jest, bowiem w

stanie samodzielnie wykorzystać swoje atuty, szczególnie w rejsach daleko-dystansowych. Natomiast

na rejsach średniego zasięgu jego głównym konkurentem są linie nisko-kosztowe. Do skutecznego z

nimi konkurowania potrzebny jest przede wszystkim niski poziom kosztów a nie partner/inwestor

strategiczny. Według nieoficjalnych danych poziom kosztów TAP plasuje się pomiędzy Iberią (poniżej)

i Turkish (powyżej).

Raport www.prtl.pl

9

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

Finnair.

Wynik operacyjny Grupy Finnair 2009 rok to strata 180mln EUR.W roku 2008 – zysk 1mln EUR.

Wynik operacyjny na działalności lotniczej to strata 170, 5mln EUR.

Wynik netto Grupy w 2009 (przed opodatkowaniem) – strata 134mln EUR (w roku 2008 - strata

62mlnEUR).

Przychody Grupy w 2009 – 1, 838mld EUR – spadek o 18,5%.

Przychody z działalności lotniczej – 1, 538mld EUR – spadek o 19, 9mld EUR.

Oferowanie mierzone w ASK – spadek o 9,8%.

Przewozy mierzone w RPK – spadek o 9%.

Ilość przewiezionych pasażerów – 7, 433mln (spadek o 10,2%).Wpływ jednostkowy na pasażera

(spadek o 10,4%).

Wpływ jednostkowy na RPK – spadek o 14,1% (!!).

Ilość zatrudnionych pracowników – 8800 (zmniejszona o 8, 3% w porównaniu z 2008).

Sytuację strategiczną Finnairu można porównywać z TAP. Chodzi tu o znaczenie połączeń dalekiego-

zasięgu – w tym przypadku do Azji oraz położenie w niszy geograficznej. Helsinki są jedynym portem

w Europie, z którego można wykonywać rejsy do odległych punktów w Azji (Tokio, Osaka, Pekin, Seul

a nawet Bangkok) w tzw. rotacji 24-godzinnej. Daje to Finnair-owi znaczną przewagę kosztową nad

konkurentami. Istotna różnica pomiędzy tym przewoźnikiem i TAP leży w strukturze ruchu i sytuacji

konkurencyjnej. Większość pasażerów TAP korzysta z jego rejsów bezpośrednich nie mając

praktycznie alternatywy konkurencyjnej. Większość pasażerów Finnair-u przesiada się w Helsinkach

z/na rejsy europejskie tej linii mając do wyboru wielu innych przewoźników (Lufthansa, Austrian

Airlines, Swiss, KLM/Air France czy Aeroflot).

Jednak Finnair nie sygnalizuje zmiany swojej strategii, która mogłaby polegać na połączeniu się z

jednym z globalnych przewoźników europejskich. Wynika to prawdopodobnie z chęci obrony obecnej

pozycji linii na rynku przewozów Europa – Azja. Potencjalni partnerzy ( w swoich grupach) mają

bardzo rozbudowane siatki połączeń azjatyckich i mało interesuje ich linia, której rynek własny jest

bardzo ograniczony a większość pasażerów pochodzi z rynków trzecich.

Czy Finnair ma szansę utrzymać swoja pozycję niezależnej linii średniej wielkości z rozbudowana

siatką połączeń azjatyckich? Nie można przesądzać obecnie odpowiedzi na to pytanie. Szanse

Finnair-u zależą od kilku najistotniejszych czynników: utrzymania a nawet zwiększenia przewagi

kosztowej nad głównymi konkurentami, optymalizacji oferowania na połączeniach dalekiego zasięgu i

europejskiego systemu ich zasilania i maksymalizacji korzyści wynikających z członkostwa w aliansie

Oneworld.

Aer Lingus.
Wynik operacyjny w 2009 – strata 81mln EUR. W roku 2008 strata wyniosła 20mln EUR.

Łączne przychody w 2009 wyniosły 1, 205mld EUR ( spadek o 11%).

Spadek oferowania w 2009 wyniósł 5,1%.

Przewozy pasażerskie – 9, 3mln – wzrost o 6,5%(!!) – W tym na połączeniach dalekiego-zasięgu –

spadek o 14,8% (!!).

Średnia cena biletu – spadek o 17% (!!).

Gospodarka irlandzka jest w głębokim kryzysie, spadek GDP w 2009 roku wyniósł 7,1%. Spadek

oferowania wszystkich linii lotniczych z/do Dublina był największy ze wszystkich dużych lotnisk w UE.

Pomimo tego, Aer Lingus zdecydował się na „agresywna drogę wyjścia z kryzysu”. Zdecydowanie

obniżył ceny i zmniejszając oferowanie dużo mniej niż konkurenci –zwiększył w ten sposób swój

Raport www.prtl.pl

10

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

udział w rynku w roku 2009 z 34, 1 do 36,1%. Równocześnie przystąpił do realizacji kolejnego

programu redukcji kosztów tak, aby ich poziom jeszcze bardziej zbliżył się do przewoźników nisko-

kosztowych, jego głównych konkurentów. Koszty jednostkowe Aer Ligusa są zdecydowanie niższe niż

koszty typowych przewoźników sieciowych. Linia ta kilka lat temu przeszła proces głębokiej

transformacji i jej model biznesowy jest bliższy LCC niż tradycyjnych linii lotniczych.

Aer Lingus zdecydował się kontynuować przyjętą kilka lat temu strategię, koncentrując się z jednej

strony na ciągłej walce o redukcję kosztów a z drugiej na maksymalnie elastycznym kształtowaniu

oferowania, w zależności od sytuacji rynkowej. Jedyną istotną modyfikacją wydaje się być zmiana

nastawienia do członkostwa w globalnym aliansie. Kilka lat wcześniej Aer Lingus wystąpił z aliansu

Oneworld uważając, że nie przystaje to do jego nowego modelu biznesowego. Kilka dni temu

przewoźnik ogłosił, że ma zamiar wstąpić do jednego z trzech aliansów podkreślając, że obecnie nie

ma żadnych wstępnych preferencji, gdyż jego trzy najważniejsze umowy code-share zawarte są z

przewoźnika z trzech różnych aliansów – British Airways (Oneworld), KLM (Sky Team) i United (Star

Alliance).

W najbliższym okresie głównym wyzwaniem dla Aer Lingusa pozostaną połączenia atlantyckie.

Pomimo dogodnego położenia geograficznego, które powoduje, że ma bardzo ograniczoną

konkurencję to straty na połączeniach dalekiego-zasięgu zdecydowały o wyniku finansowym linii.

Wraz z poprawa sytuacji ekonomicznej w USA Aer Lingus może liczyć na lepsze wyniki finansowe,

jeżeli będzie kontynuował bardzo ścisłą kontrolę oferowania na rejsach atlantyckich.

Air Baltic.

Wynik finansowy za rok 2009 (dane nieoficjalne podawane przez media) – zysk 20mln $. Według

mediów w roku 2008 Air Baltic zanotował stratę.

Linia ta nie podaje oficjalnych danych finansowych – jej większościowym właścicielem, po odkupieniu

pakietu akcji od SAS jest łotewski Skarb Państwa.

Przewozy pasażerskie w 2009 roku wyniosły 2, 8mln, wzrost o 6%.

Ilość rejsów w 2009 spadła w porównaniu z 2008 o 4%.

Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich (cabin factor – wynik dzielenia ilości przewiezionych

pasażerów przez ilość oferowanych foteli) – poprawa w roku 2009 o 6 punktów procentowych.
Ten niewielki przewoźnik łotewski stworzył swój własny, unikalny model biznesowy, który można

nazwać: tania linia do przewozów tranzytowych. Według informacji podawanych przez ATW aż 60%

pasażerów Air Baltic to pasażerowie tranzytowi. Jego główna baza to Ryga, z której lata do 60

punktów w Europie, Azji Środkowej, Zatoce Perskiej i Afryce Północnej. Flota Air Baltic składa się z

„wysłużonych” Fokkerów 50, Boeing-ów B737/500 oraz B757. Od tego roku samoloty turbośmigłowe

nowej generacji Q400 zaczęły stopniowo zastępować B737. W przyszłości Q400 mogą stać się

podstawowymi samolotami Air Baltic, zastępując zarówno B737 jak i Fokker-y 50.

Najważniejsze czynniki sukcesu tej linii to:

- bardzo konkurencyjna struktura kosztów

- świetna współpraca z lotniskiem w Rydze, na którym obowiązuje system opłat zdecydowanie

preferujący Air Baltic

- dobre położenie geograficzne Rygi – większość punktów, do których lata ten przewoźnik, jest

oddalona nie więcej niż 90 minut lotu od Rygi. Oznacza to, że w przyszłości większość z tych punktów

będzie mogła być obsługiwana przez Q400 a jest to samolot zdecydowanie tańszy na fotel od

regionalnych odrzutowców czy też B737/500. „Atrakcyjność” kosztowa Q400 będzie rosła wraz ze

wzrostem cen paliwa.

Raport www.prtl.pl

11

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

- wysoka wydajność i jakość pracy załogi,

- brak konkurencji tanich linii na większości obsługiwanych tras (włączając połączenia tranzytowe),

Air Baltic zdecydował się na gwałtowny wzrost oferowania w roku, 2008 czyli w okresie, kiedy

gospodarki krajów bałtyckich weszły w fazę głębokiej recesji. W tym roku zwiększył ilość rejsów, o

30% ale pozyskując nowy ruch tranzytowy jego przewozy pasażerskie wzrosły o 29 % a współczynnik

wykorzystania miejsc spadł tylko o jeden punkt procentowy.

Jak pokazują podane powyżej wyniki rok 2009 był rokiem optymalizacji wykorzystania znacznie

zwiększonego -w porównaniu z rokiem 2007- oferowania i poprawy wyniku finansowego. Według

informacji prasowych w ubiegłym roku udało się Air Baltic nie tylko poprawić współczynnik

wykorzystania miejsc pasażerskich, ale również średni wpływ jednostkowy.

Specjalność Air Baltic – jego nisza rynkowa – to ruch tranzytowy pomiędzy mniejszymi portami w

Rosji, w krajach bałtyckich byłych republikach radzieckich w Azji Środkowej i na Kaukazie oraz

portami w Skandynawii i Europie Zachodniej.
Czy sukces Air Baltic może mieć charakter trwały? Jest to bardzo prawdopodobne, szczególnie, jeżeli

uda się tej linii wykorzystać atuty handlowe i kosztowe, jakie da jej wprowadzenie Q400. Będzie to

„moment prawdy”, gdyż finansowanie wymiany floty mocno zwiększy koszty Air Baltic – latanie

zamortyzowanymi całkowicie Fokkerami 50 w znacznym stopniu przyczyniało się do obniżki kosztów

jednostkowych

3/Linie Lotnicze w trakcie transformacji.

SAS – Scandinavian Airlines.
Wynik Grupy SAS na działalności operacyjnej w 2009 – strata 1, 754mld SEK (w 2008 – strata 339mln

SEK).

Wynik netto Grupy w 2009 – strata 2, 94mld SEK.

Przychody Grupy 44, 918mld SEK ( spadek o 15%).

Zatrudnienie w Grupie w 2009 – 18800 (spadek o 23,8%!!).

Wynik operacyjny Linii Lotniczej w 2009– strata 1, 522mld SEK w roku 2008 – strata 188mln SEK.
Przychody Linii Lotniczej w 2009 – 39, 696mld SEK (spadek o 16,5%).

Przewozy pasażerskie 29, 4mln (spadek o 14,1%).

Oferowanie mierzone w ASK – spadek w 2009 o 15,3%.

Zatrudnienie w Linii Lotniczej – 14440 ( spadek o 11,4%).

SAS przechodzi kolejną transformację. Kilka lat temu utworzył cztery, prawie niezależne jednostki

biznesowe – dla każdego kraju nordyckiego oraz SAS Long Haul (zarządzający połączeniami dalekiego-

zasięgu). Ponieważ efekty tamtej transformacji zostały uznane za niezadawalające, realizowana jest

obecnie nowa strategia. SAS znowu jest jedną, scentralizowaną spółką. Koncentruje się na biznesie

lotniczym sprzedając firmy „około-lotnicze” oraz udziały w obcych liniach lotniczych (Air Baltic, BMI,

Estonian Air). Nowa strategia handlowa to koncentrowanie się na rynku macierzystym oraz ruchu

biznesowym i bardziej „wymagającym” ruchu leisure. Tak duże ograniczenie oferowania w roku 2009,

związane również z zawieszenie 57 (!!) niedochodowych połączeń, jest spowodowane nie tylko

głębokim kryzysem gospodarczym i spadkiem popytu na przewozy, ale właśnie ze zmianą strategii

rynkowej. SAS z dużą determinacją dąży do znacznej redukcji kosztów ograniczając zatrudnienie,

zmieniając zapisy porozumień zbiorowych, upraszczając strukturę organizacyjną.

Raport www.prtl.pl

12

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

Jedynym pytaniem dotyczącym strategii SAS, które pozostaje bez odpowiedzi jest kwestia połączenia

z inną linią lotniczą – inwestorem strategicznym. Olbrzymim atutem przewoźnika skandynawskiego

jest wielkość i wartość jego rynku macierzystego. Sam SAS ocenia go na 8, 3-10, 4mld EUR ( 83mln

pasażerów w roku 2009). Zrestrukturyzowany SAS, o niższej bazie kosztowej będzie

najprawdopodobniej obiektem zainteresowania niektórych globalnych linii lotniczych. Czy jego

właściciele – państwa nordyckie- oraz Zarząd uznają, że jest to najlepsza droga do zapewnienia

przewoźnikowi mocnej i stabilnej pozycji rynkowej, pozostaje na razie pytaniem otwartym. Można

tylko przypomnieć, że kiedy SAS wstępował do Aliansu STAR to uzasadnieniem decyzji była chęć

przekształcenia jego głównego konkurenta – Lufthansy – w partnera strategicznego. Wartość

współpracy handlowej z Lufthansą jest obecnie znacznie mniejsza a nacisk konkurencyjny ze strony

zarówno przewoźników sieciowych jak i nisko-kosztowych coraz większy. Jeżeli więc właściciele SAS

otrzymają satysfakcjonującą ich ofertę to znając skandynawski pragmatyzm, raczej jej nie odrzucą.

CSA.
Wynik operacyjny w 2009 roku – strata 3, 7mld koron – około 190mln USD.

Przewozy w 2009 roku – 4, 651mln pasażerów – spadek o 2,5%.

Przewozy mierzone w RPK – 5755mln – spadek o 3.7%.

Oferowanie mierzone w ASK – 8800mln – spadek o 4,5%.

Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich (RPK dzielone przez ASK) – 65, 4% (poprawa w

porównaniu z 2008 o 0, 8 punktów procentowych).

Zatrudnienie – 4000 pracowników.

Głównym powodem radykalnej zmiany strategii CSA była nieudana prywatyzacja linii w latach 2008-

2009. Właściciel (Skarb Państwa) i Zarząd CSA liczyły, że inwestorem branżowym będzie partner z

aliansu Sky Team: Grupa Air France/KLM. Niestety po wyrażeniu wstępnego zainteresowania

inwestor ten wycofał się z przetargu. Pod koniec 2008 inny partner aliansowy – Aeroflot wyraził chęć

udziału w prywatyzacji, ale ostatecznie nie złożył oferty. W tej sytuacji, pod presją fatalnych wyników

finansowych, nowy zarząd CSA i przedstawiciele właściciela ogłosili niektóre założenia nowej strategii

biznesowej. Przewoźnik ma w sposób radykalny zmniejszyć oferowanie – w ciągu 3 lat o około 30%

(!!). Zamknięte zostały połączenia dalekiego-zasięgu. Z floty CSA odejdą samoloty B737 i pozostaną

jedynie Airbusy z rodziny A320 oraz ATR-y. Zmniejszenie ilości typów samolotów powinno w sposób

istotny zmniejszyć bazę kosztową linii. Znaczna redukcja oferowania oznacza odejście od poprzedniej

strategii handlowej, w której istotną rolę odgrywało budowanie węzła przesiadkowego w Pradze dla

tanich przewozów tranzytowych północ-południe i wschód- zachód. Powinno to oznaczać

skoncentrowanie się w znacznie większym stopniu na przewozach z/do Czech, co umożliwi CSA

podniesienie średniego wpływu jednostkowego. Zatrudnienie ma być zmniejszone o około 10%.

CSA planuje osiągnięcie pozytywnego wyniku operacyjnego w 2012 roku.

Właściciel ogłosił też, że zadłużenie CSA zostanie przekształcone w kapitał (debt relief and

conversion). Według niektórych analityków może zostać to uznane przez Komisję Europejską za

nielegalna pomoc rządową. Najprawdopodobniej CSA będzie pozycjonowało się rynkowo pomiędzy

przewoźnikami LCC i tradycyjnymi sieciowymi, w większym jednak stopniu niż dotychczas,

koncentrując się na walce o ruch wyżej płatny.

Raport www.prtl.pl

13

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

Malev.
Wynik finansowy za 2009 – brutto przed opodatkowaniem – strata około 127mln USD.

Przewozy w 2009 roku – 3, 2mln pasażerów (rozkładowych) – wzrost o 2,8%.

Oferowanie mierzone w ASK – 5147mln – spadek o 16,5%.

Praca przewozowa mierzona w RPK – spadek o 13,9%.

Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich (RPK podzielone przez ASK) – 68% poprawa o 2, 1

punktów procentowych.

Kilka lat temu, z powodu braku zainteresowania wśród inwestorów unijnych, Malev przeszedł w ręce

„rosyjskie”. Obecnie nastąpiła renacjonalizacja przewoźnika, który stanął ponownie na krawędzi

bankructwa. Podobnie jak w przypadku, CSA nowy właściciel zdecydował się dokapitalizować spółkę

– m.in. poprzez zamianę długu na akcje.

Zarząd Malevu ogłosił zamiar kontynuowania strategii przyjętej w ubiegłym roku. Jej główne

elementy to zdecydowanie bardziej agresywna polityka cenowa i walka zarówno o pasażerów point-

to-point jak i tranzytowych. W odróżnieniu od CSA Malev nie ma, przynajmniej na razie, zamiaru

dalszego ograniczania oferowania i prawdopodobnie będzie próbował przejąć część taniego ruchu

tranzytowego, który latał dotychczas czeskimi liniami.

Struktura siatki i floty Malevu i CSA będą bardzo podobne – brak połączeń dalekiego-zasięgu i dwa

typy samolotów do obsługi krótszych rejsów. W przypadku węgierskiego przewoźnika będą to Q400 i

Boeingi 737 nowej generacji - wersje 700 i 800. Q400 są samolotami turbośmigłowymi nowej

generacji, które mogą bardziej skutecznie od ATR-ów używanych przez CSA, konkurować z

odrzutowcami na krótkich trasach europejskich.

Zarząd Malevu chce obniżyć jednostkowe koszty operacyjne o 5 do 8% i uzyskać pozytywny wynik na

działalności podstawowej w roku 2012.

Czy ma szanse przetrwania i rozwoju przewoźnik usytuowany w środku Europy, pozycjonujący się

rynkowo pomiędzy dużymi liniami sieciowym i tanimi liniami? Trudno obecnie odpowiedzieć na to

pytania, choć wiele czynników skłania do dużego sceptycyzmu. Malev próbować będzie osiągnąć to,

co nie udało się CSA – rozwinąć Budapeszt w tani port przesiadkowy, równocześnie konkurując

skutecznie zarówno o ruch wyżej płatny – z liniami tradycyjnymi (znacznie większymi od niego) jak i o

ruch leisure – z przewoźnikami LCC.

Jedno już jednak wiemy – ta ryzykowna gra ma się odbyć za pieniądze podatników węgierskich.

PLL LOT.

Wynik operacyjny w 2009 – strata 335, 3mln PLN. W roku 2008 – 231, 9mln PLN.

Wynik netto w 2009 – strata 168mln PLN. W roku 2008 – 732mln PLN.

Uwaga:
Olbrzymia strata netto w 2008 wynika przede wszystkim z zawarcia w tym roku „nieudanych

paliwowych umów hedgingowych”, które dotyczyły również dwóch kolejnych lat.

Przewozy w 2009 – 3, 739mln pasażerów rozkładowych – spadek o 5,7%.

Oferowanie mierzone w ASK – 8378mln – spadek o 9%.

Praca przewozowa mierzona w RPK – 6057mln spadek o 9,8%.

Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich (RPK dzielone przez ASK) –72, 3% - spadek o 0, 6

punktu procentowego.

Nie dysponujemy wystarczającym zestawem danych, aby ocenić rzetelnie wyniki finansowe LOT-u w

roku 2009. Najważniejsze brakujące informacje to: wynik na sprzedaży za rok 2009. W roku 2008 była

to strata 109mln PLN. Bardzo przydatne byłoby też podanie najważniejszych pozycji, które składają

Raport www.prtl.pl

14

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

się w obu latach, na różnicę pomiędzy wynikiem na sprzedaży i wynikiem operacyjny: wpływy z

działalności podstawowej – a w tym wpływy z przewozów pasażerskich i zmiana w kosztach paliwa

lotniczego.

Wiemy jednak, że wynik operacyjny w istotny sposób pogorszył się, pomimo zdecydowanie niższych

cen za paliwo – różnica w łącznych kosztach powinna wynieść kilkaset milionów złotych oraz niższych

o 40mln złotych kosztów zatrudnienia. Najbardziej prawdopodobnym wytłumaczeniem tej sytuacji

jest radykalna zmiana polityki cenowej, która spowodowała znaczny spadek wpływu jednostkowego.

Potwierdzają to niektóre fragmentaryczne informacje przekazywane przez Spółkę mówiące np., że

wpływy pasażerskie w pierwszym kwartale 2010 obniżyły się pomimo kilkunastoprocentowego

wzrostu ilości przewiezionych pasażerów. Polityka cenowa na początku roku 2010 była kontynuacją

działań podjętych od drugiego kwartału roku 2009.

LOT nie ogłosił swojej nowej strategii handlowej, ale jednym z istotnych jej elementów wydaje się być

agresywna polityka cenowa, która ma służyć zarówno do generowania nowego popytu jak i

zwiększaniu udziału (ilościowego) w rynku poprzez skuteczniejszą walkę konkurencyjną zarówno z

liniami tradycyjnymi jak i nisko-kosztowymi.

Taka polityka handlowa i nowe pozycjonowanie na rynku wymaga zdecydowanej obniżki kosztów

jednostkowych. LOT podjął już tego rodzaju działania – m.in. redukcja zatrudnienia, restrukturyzacja

spółek zależnych zajmujących się m.in. handlingiem, – ale trudno obecnie przesądzić czy przyniosą

one wystarczające efekty. Wnioskując z doświadczeń międzynarodowych konieczna byłaby głębsza

transformacja modelu biznesowego – podobna do tej, jaką kilka lat temu przeszedł Aer Lingus.

LOT rozpoczął realizacje nowej strategii zbliżonej w swych założeniach do strategii Malevu i w

pewnym stopniu Aer Lingusa. Występują tu jednak bardzo istotne różnice:
- Malev (i Aer Lingus) nie utrzymuje połączeń krajowych. Dla LOT-u odgrywają one istotną role w

zasilaniu połączeń międzynarodowych. Utrudnia to uproszczenie struktury floty.

- LOT, dzięki B787 i dużemu potencjałowi ruchu (m.in. atlantyckiego), ma szansę rozwinąć połączenia

dalekiego-zasięgu (w tym charterowe). Malev musiał z nich zrezygnować, natomiast Aer Lingus

podobnie jak Finnair i TAP operuje w niszy geograficznej. LOT ma wielu konkurentów w walce o ruch

atlantycki a jeżeli zdecyduje się rozwijać połączenia azjatyckie to jego sytuacja konkurencyjna będzie

jeszcze trudniejsza.
Najważniejsza jednak różnica to równocześnie podstawowy dylemat strategiczny, przed którym stoi

LOT. W jaki sposób zmienić relacje handlowe z Lufthansą? Jeszcze kilka lat temu były one

jednoznacznie korzystne dla LOT-u a połączenia pomiędzy RP i Niemcami należały do najbardziej

rentownych. Połączenia te to ponad 30% całej średnio-dystansowej siatki LOT-u. Od dwóch lat

Lufthansa zmieniła swoje nastawienie do polskiego przewoźnika, rozwijając sieć własnych połączeń –

szczególnie do polskich portów regionalnych. Tylko w sezonie lato 2008 wzrost oferowania Lufthansy

przekraczał 40%. Oznaczało to dramatyczny spadek rentowności połączeń niemieckich LOT-u oraz

osłabienie pozycji konkurencyjnej w polskich portach regionalnych, w odniesieniu do ruchu

tranzytowego: wewnątrz-europejskiego i atlantyckiego. W relacjach z Lufthansą element konkurencji

zaczął zdecydowanie przeważać nad elementami współpracy.

Na koniec warto stwierdzić, że odpowiedzi na kluczowe pytania dotyczące strategii LOT-u nie mogą

mieć charakteru definitywnego dopóki nie wiemy czy i w jaki sposób Spółka będzie prywatyzowana.

Właściciele Malevu i CSA próbowali znaleźć dla tych linii inwestorów branżowych. Zakończyło się to

niepowodzeniami i teraz zarządy tych przewoźników próbują dokonać takiej ich transformacji, aby

były w stanie przetrwać, jako niezależne linie lotnicze w wyjątkowo trudnym otoczeniu

konkurencyjnym. Według informacji płynących z Ministerstwa Skarbu w przyszłym roku planowana

Raport www.prtl.pl

15

Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych

1

8

c

z

e

r

w

c

a

2

0

1

0

jest prywatyzacja LOT-u. Nie wiemy jednak czy preferowany będzie inwestor branżowy czy

finansowy. Dopiero po wyjaśnieniu najistotniejszych kwestii związanych z prywatyzacją możliwe

będzie analizowanie podstawowych dylematów strategicznych LOT-u dotyczących jego przyszłego

modelu biznesowego i pozycjonowania na rynku.

Krótkie podsumowanie.

Większość analityków od kilku lat utrzymuje, że mali i średniej wielkości przewoźnicy sieciowi nie

mają przyszłości, jeżeli nie znajdą inwestora branżowego – jednej z globalnych linii lotniczych.

Nasz krótki przegląd pokazuje, że mogą być od tej zasady wyjątki.
Linie takie jak TAP, Finnair czy Aer Lingus mają szansę na przetrwanie wykorzystując swoje położenie

w niszy geograficznej. Muszą jednak stale walczyć o utrzymywanie konkurencyjności kosztowej,

kontrolować oferowanie i współpracować z „właściwymi partnerami na korzystnych warunkach”.
Interesujące jest też, że od niedawna kilka linii lotniczych – CSA, Malev i LOT, utrzymując sieciowy

model biznesu, próbuje znaleźć sobie nowe miejsce na rynku pozycjonując się pomiędzy znacznie

większymi linia tradycyjnymi i liniami tanimi.
Jako cechy wspólne tego nowego modelu biznesowego można uznać:

- bardzo agresywną politykę cenową, która ma generować dodatkowy ruch jak również umożliwić

skuteczną konkurencje z przewoźnikami tradycyjnymi i z tanimi liniami,

- utrzymywanie oferty rozkładowej skierowanej do ruchu biznesowego na trasach gdzie tego rodzaju

popyt ma istotne znaczenie ( 2, 3 a nawet 4 rejsy dziennie),

- strukturę kosztów maksymalnie zbliżoną do tanich linii,

- walkę konkurencyjną (głównie cenową o pasażerów tranzytowych).

Pomiędzy wymienionymi liniami występują też istotne różnice dotyczące przede wszystkim struktury

siatki i floty. LOT operuje na trasach dalekiego-zasięgu i krajowych. Połączenia Malevu i CSA

ograniczają się do rejsów średniego zasięgu.

Czy może to być recepta na sukces? Jest zdecydowanie za wcześnie, aby móc udzielić na to pytanie

jednoznacznej odpowiedzi. W znacznym stopniu trzy linie z Europy Środkowej zaczynają wzorować

się na irlandzkim przewoźniku – Aer Lingus. Przeszedł on już jednak pełny proces transformacji

biznesowej a jego koszty są bardzo zbliżone do tanich linii. LOT Malev i CSA są dopiero na początku

drogi.