Negocjacje w pracy i

biznesie

prof. dr hab. Halina Brdulak

Agenda

§

Podstawowe zasady efektywnych
negocjacji

§

Relacje mi

ędzy negocjującymi

stronami – obiektywne kryteria BATNA

§

Otoczenie i czas

§

Komunikowanie si

ę w procesie

negocjacji. J

ęzyk ciała

§

Komunikowanie si

ę w procesie

negocjacji. Komunikacja werbalna

§

Fazy procesu negocjacji –
przygotowanie

§

Fazy procesu negocjacji – faza
wyj

ściowa

§

Fazy procesu negocjacji – faza
otwarcia

§

Fazy procesu negocjacji – faza
środkowa

§

Fazy procesu negocjacji – faza
ko

ńcowa

§

Taktyki negocjacyjne

Podstawowe zasady efektywnych negocjacji

§

Strategie podzia

łu i poszukiwania

rozwi

ązań.

Strategia podzia

łu opiera się na relatywnej sile

i przewadze (im jestem silniejszy tym wi

ększą

pul

ę do podziału jestem w stanie zagarnąć).

G

łówne narzędzia: presja psychologiczna,

blef, emocje. Efekt: wygrany/przegrany
Strategia wspólnego poszukiwania rozwi

ązań

opiera si

ę na założeniu, że istnieje możliwość

zwi

ększenia zasobów (puli do podziału).

G

łówne narzędzia: zaufanie i wymiana

informacji. Efekt: wygrany/wygrany

Problem: w jakiej sytuacji nale

żałoby stosować

dan

ą strategię?

Relacje mi

ędzy negocjującymi stronami, obiektywne

kryteria, BATNA

§

Relacje to jeden z kluczowych elementów
udanych negocjacji. Sk

ładają się na nie:

wzajemny szacunek, zrozumienie, zaufanie,
przyzwolenie na zró

żnicowanie opinii i

stanowisk

§

Rola obiektywnych kryteriów – du

żo łatwiej

przekona

ć drugą stronę do akceptacji naszej

propozycji je

śli jest ona zbudowana na

obiektywnych kryteriach (np. Koszty,
precedensy, wzory itp.)

§

BATNA – to najlepsza alternatywa w
przypadku, gdyby negocjacje zako

ńczyły się

niepowodzeniem (Best Alternative To A
Negotiated Settlement)

Otoczenie i czas

§

Rola otoczenia: efekt „w

łasnego boiska”,

wystrój wn

ętrz – okrągły stół, oświetlenie,

kolor

ścian, dekoracje na ścianach;

organizacja przestrzeni,

nasz ubiór - „nie szata zdobi cz

łowieka”

§

Rola czasu: prawid

łowością negocjacji jest

to, i

ż 80% ustępstw ma miejsce w ciągu

ostatnich 20% czasu trwania negocjacji;
presja czasu, taktyki zwi

ązane z czasem

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji. Język

cia

ła

„ 7% odczu

ć i reakcji jest komunikowana

werbalnie, 38 % - przekazywana przez ton
g

łosu, a 55 % poprzez pozostałe sygnały

niewerbalne” (

prof. Albert Mehrabian, Uniwersytet

w Kalifornii

)

Jak odczytywa

ć stan emocjonalny drugiej

strony?

Dominacja i si

ła: przenikliwy wzrok, dłonie

za

łożone z tyłu głowy, dłonie oparte na talii,

nie wstawanie, gdy inni stoj

ą

Podporz

ądkowanie się i nerwowość:

niecierpliwe ruchy, minimalny kontakt
wzrokowy, dotykanie ust, chrz

ąkanie

Niezgoda, z

łość, sceptyzm: wskazywanie

palcem, mru

żenie oczu, zimne spojrzenie,

odchylone cia

ło, skrzyżowane nogi i ramiona

Znudzenie: brak kontaktu wzrokowego, zabawa

przedmiotami na biurku, rozgl

ądanie się po

pomieszczeniu, uderzanie palcami w stó

ł,

spogl

ądanie na zegarek, drzwi, poprawianie

ubrania

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji. Język

cia

ła (2)

§

Niepewno

ść i niezdecydowanie: czyszczenie

okularów, zdziwiony wyraz twarzy, gryzienie
warg, poruszanie si

ę z miejsca na miejsce,

odchylanie g

łowy

§

Podejrzliwo

ść lub nieuczciwość: dotykanie

nosa podczas mówienia, zas

łanianie ust,

unikanie kontaktu wzrokowego, skrzy

żowanie

r

ąk i nóg, odchylenie ciała

§

Pewno

ść siebie, kooperacja i zaufanie:

pochylenie do przodu, otwarte ramiona i
d

łonie, stopy na podłodze, uśmiech

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji.

Komunikacja werbalna

Rola uwa

żnego słuchacza – słuchanie aktywne

§

potakiwanie( frazy paralingwistyczne: yhm,
tak, rozumiem, kiwanie g

łową, uśmiech)

§

patrzenie w oczy (ok. 40-60% czasu),

§

postawa (nachylenie w kierunku partnera,
otwarto

ść)

§

parafrazowanie (przekazywanie tego, co
powiedzia

ł partner, swoimi słowami)

Sztuka zadawania pyta

ń

§

Osoba pytaj

ąca „panuje nad sytuacją”

§

W sytuacji patowej warto zada

ć partnerowi

pytanie „..nie rozumiem waszego stanowiska,
czy mo

żecie je sprecyzować, dlaczego zależy

wam na ....?”

§

Pytania zamkni

ęte i otwarte(szczególnie

u

żyteczne w uzyskiwaniu informacji na temat

celów, potrzeb i aspiracji drugiej strony)

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji.

Komunikacja werbalna 2

Umiej

ętnie zadane pytania pozwalają na:

§

Uzyskanie dodatkowych informacji

§

Weryfikacj

ę stopnia zrozumienia naszego

stanowiska przez drug

ą stronę (Czy nasza

propozycja dotycz

ąca..jest całkowicie jasna?)

§

Przekazanie dodatkowych informacji(Czy
wiedz

ą Państwo, że konkurencja ogłosiła

znaczna obni

żkę cen na..?)

§

Zwi

ększenie stopnia zaangażowania stron i

redukowania napi

ęcia (seria pytań, na którą

strona odpowiada”tak”)

§

Zmuszenie do refleksji (Czy orientuj

ą się

Pa

ństwo, że koszty materiałów, które

u

żywamy w produkcji wzrosły o 40% od

zesz

łego roku?)

§

Przyspieszenie porozumienia (Jak dobrze
rozumiem Pa

ństwa, nasze stanowiska są już

bardzo zbli

żone <wyliczenie uzgodnionych

punktów>pozostaje jedynie rozwi

ązać p.4

umowy, nieprawda

ż?)

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji.

Komunikacja werbalna 3

Nie udzielaj informacji za darmo – wymieniaj

informacje

Kilka technik odpowiedzi na pytania:

§

Odpowiadanie pytaniem na pytanie – a
dlaczego to Pa

ństwa interesuje?

§

Udzielanie cz

ęściowej informacji

§

Dwuznaczna odpowied

ź

§

Gra na czas (nie zastanawia

łem się nad tym,

musz

ę to sobie przemyśleć)

§

Pro

śba o wyjaśnienie (nie bardzo rozumiem,

co chce Pani przez to powiedzie

ć)

§

Gniew (Pa

ńskie pytanie jest nie do przyjęcia!

Nasza gwarancja jest ca

łkowicie

wystarczaj

ąca)

§

Podwa

żenie przesłanek (Pańskie pytanie

opiera si

ę na fałszywych założeniach;

zgodnie z naszymi obliczeniami mo

żliwe jest

podniesienie jako

ści i obniżenie kosztów)

§

Obrócenie pytania w

żart (nie mówi Pan

serio!)

§

Milczenie/zignorowanie pytania

Fazy procesu negocjacji - przygotowanie

Zdefiniowanie przedmiotu negocjacji

§

Przygotowanie listy problemów i zagadnie

ń,

które mog

ą być podniesione przez każdą ze

stron

§

Podzia

ł problemów na logiczne grupy ( np. w

zale

żności od stopnia ich ważności, od

strategii, któr

ą zastosujemy)

§

Ocena problemów i zagadnie

ń w konkretnych

negocjacjach w ramach ca

łości stosunków z

druga stron

ą

Okre

ślenie celów

§

Dla ka

żdego zagadnienia

§

Okre

ślenie celów maksymalnych i

minimalnych

§

Opracowanie BATNA (wyliczenie wszystkich
opcji, je

śli nie osiągniemy porozumienia,

opracowanie ró

żnych alternatyw, ocena

ka

żdej z alternatyw – najlepsza będzie

stanowi

ła BATNA)

Fazy procesu negocjacji – przygotowanie2

Analiza sytuacji drugiej strony:

§

Okre

ślenie różnic w ocenie ważności

zagadnie

ń przez nas i drugą stronę pozwala

na wypracowanie korzystnej wymiany
ust

ępstw

§

Oszacowanie najbardziej prawdopodobnych
maksymalnych (idealny wynik) i minimalnych
(punkt oporu) celów drugiej strony

§

Oszacowanie BATNA partnera

§

Rola czasu: oszacowanie, czy druga strona
jest pod presj

ą czasu (jeśli tak, wzrasta

szansa na osi

ągnięcie większej liczby

ust

ępstw)

§

Zrozumienie pozycji drugiej strony powinno
by

ć kontynuowane w czasie całego procesu

negocjacji

Fazy procesu negocjacji – przygotowanie 3

Okre

ślenie obszaru negocjacji

Okre

ślenie przedziału, w którym porozumienie

jest najbardziej prawdopodobne analizuj

ąc

cele nasze i partnerów

Wybór strategii

§

Uzale

żniony jest od istoty przedmiotu

negocjacji oraz od najbardziej
prawdopodobnej strategii drugiej strony

§

Przygotowanie tylko jednej strategii w
negocjacjach jest powa

żnym błędem

§

Przygotowanie odpowiednich taktyk

Pozosta

łe elementy fazy przygotowań:

§

Lista pyta

ń i sposób ich zadawania

§

Pierwsza oferta – zgromadzenie
obiektywnych faktów i argumentów do jej
poparcia (eksperci, izby)

§

Wybór zespo

łu negocjacyjnego (skład i role)

Faza wyj

ściowa - otwarcie

Dystans i klimat

§

„Prze

łamanie pierwszych lodów” (ok. 5%

czasu)

§

Istota ró

żnic kulturowych

§

Ubiór

§

Miejsce

Okre

ślenie reguł gry

§

Przedmiot i forma – agenda

§

Przewodnicz

ący delegacji

§

Pe

łnomocnictwa do podejmowania decyzji

(pe

łne/ograniczone)

§

Protokolanci

§

Uzgodnienia cz

ąstkowe czy całościowe na

koniec

Faza wyj

ściowa – otwarcie 2

Wymiana pierwszych stanowisk
Koncentracja na poznaniu pozycji i celów

drugiej strony (pytania otwarte, czy zaczynamy
od pytania o kluczowe zagadnienia czy te

ż

mniej istotne?)

§

Przygotowanie oferty (zawarto

ść i format);

przyj

ęcie roli obojętnego nabywcy jest

wyrazem naszej si

ły w negocjacjach;

odrzucenie pierwszej oferty bez wzgl

ędu na to

jak jest atrakcyjna (zwykle jest to tzw. balon
próbny)

Ponowna analiza za

łożeń i modyfikacja strategii

§

Klimat (jaki jest obecnie?, czy jest zgodny z
naszymi za

łożeniami?, czy należy go zmienić?)

§

Przedstawienie swojej oferty (czy zgodnie z
planem?, czy druga strona rozumie nasz

ą

ofert

ę?, jeśli nie- co należy zrobić?)

§

Poznawanie pozycji drugiej strony (Jaka
jest?Jak uzyska

ć dodatkowe info?Główne

rozbie

żności?Jak zmodyfikować własną

ofert

ę?)

Faza

środkowa

Cel – zbli

żenie pozycji obu stron,

zdefiniowanych podczas fazy otwarcia

poprzez wzajemn

ą wymianę ustępstw

Skorygowanie b

łędów i niedociągnięć fazy

wyj

ściowej

Nadanie rozp

ędu negocjacjom

Sposoby przezwyci

ężenia wstępnej inercji:

§

Warunkowe ust

ępstwo

§

Porozumienie dotycz

ące zasad (ustalmy

sposób okre

ślenia ceny i warunków dostaw, a

szczegó

łami zajmiemy się później)

§

Ma

łe ustępstwa z naszej strony; oczekiwanie

na rewan

ż

§

Zasada „call-girl”(warto

ść usługi czy

świadczenia gwałtownie spada zaraz po ich
wykonaniu) – oznacza to,

że wzajemna

wymiana ust

ępstw powinna być

natychmiastowa, bo z biegiem czasu warto

ść

ust

ępstwa maleje

§

W miar

ę postępu negocjacji ustępstwa

powinny posiada

ć coraz mniejszą wartość

Faza

środkowa – zasady utrzymania tempa

negocjacji

§

Podsumowywanie osi

ągnięć po

poszczególnych fazach

§

Dzi

ękowania za ustępstwa(nagroda)

§

Wyja

śnianie ustępstw przez odwoływanie się

do faktów

§

U

życie milczenia(presja psychologiczna na

dokonanie ust

ępstw, ale też ryzyko

pogorszenia klimatu)

§

U

życie przerw – na wypadek impasu

Inne sposoby przezwyci

ężenia impasu:

§

Podsumowanie

§

Wyliczanie korzy

ści z finalizacji negocjacji,

wyliczanie kosztów i strat w przypadku, gdy
negocjacje zostan

ą zerwane, dodatkowe

symboliczne ust

ępstwo, nawiązywanie do

dobrych relacji

łączących strony w

przesz

łości, zmiany w zespole negocjacyjnym,

zaproszenie niezale

żnych ekspertów,

stworzenie grupy roboczej do rozwi

ązania

problemu, zmiana miejsca, spotkanie
nieoficjalne, u

życie mediatora

Faza ko

ńcowa

Testowanie limitów lub granicy ust

ępstw drugiej

strony

Poinformowanie drugiej strony o absolutnej

granicy naszych ust

ępstw; aby nie stworzyć

klimatu konfrontacji nale

ży:

§

Wyliczy

ć zagadnienia, które już zostały

rozwi

ązane

§

Wyliczy

ć krótko- i długofalowe korzyści z

negocjowanego porozumienia

§

Sprawdzi

ć, czy druga strona dobrze rozumie

nasz

ą ofertę

U

życie presji czasu (wykorzystanie ostatecznego

terminu do uzyskania porozumienia)

Umo

żliwienie drugiej stronie zachowanie twarzy

Podpisanie umowy i jej realizacja (propozycja

przygotowania ostatecznej pisemnej wersji)

Taktyki negocjacyjne

Niepe

łne pełnomocnictwa; jak się

przeciwstawia

ć?: prosić o pełnomocnictwa na

pocz

ątku, „ ale czy mogę liczyć na to, że

zarekomendujesz nasze porozumienie?”,
pro

śba o włączenie się dodatkowego

decydenta do negocjacji, zagro

żenie

zerwaniem negocjacji

Spotkajmy si

ę w połowie drogi; u

do

świadczonych negocjatorów oferta

wyj

ściowa formułowana tak, aby spotkanie w

po

łowie drogi było korzystne; nie należy być

pierwszym, który zaproponuje takie
rozwi

ązanie; jak się przeciwstawiać? Poprosić

o przes

łanki i założenia tej propozycji, szukać

rozwi

ązania korzystnego w innych obszarach,

zawiesi

ć rokowania

Skubanie (jeszcze co

ś); stosowane w końcówce

negocjacji(wykorzystanie zm

ęczenia

psychicznego i sk

łonności do zgody); może

te

ż wywołać chęć rewanżu; jak się

przeciwstawi

ć? Obrócić w żart

Taktyki negocjacyjne

Dobry/z

ły policjant; odmiana –

jastrz

ąb(b.wygórowane żądania na początku) i

go

łąb(przejmuje prowadzenie w celu

ust

ępstw); jak przeciwdziałać? Imitacja

zachowa

ń, nazwanie taktyki po imieniu,

ultimatum

Śmieszne pieniądze – cel pomniejszenie różnicy,

która dzieli strony; jak przeciwdzia

łać?

Trzymasz si

ę stałej formy wyrażania wartości

(nie przelicza

ć na dzień czy godzinę)

Polityka czynów dokonanych(udawanie

naiwnego)- np. przes

łanie pod koniec

negocjacji gotowego kontraktu do podpisania
z warunkami, których si

ę nie spodziewaliśmy;

jak si

ę przeciwstawić? Zależy od fazy

negocjacji – protest, ust

ępstwo dodatkowe w

zamian za przyj

ęcie, przejęcie przygotowania

kontraktu na pocz

ątku

Taktyki negocjacyjne

Wycofanie oferty - nag

łe wycofanie uzgodnionej

oferty, aby otrzyma

ć większe ustępstwo; Jak

przeciwdzia

łać? Powrót do poprzedniej oferty

pod gro

źbą zerwania umów, zmiana własnej

oferty

Wilk w owczej skórze „taktyka inspektora

Columbo”- pod pozorem niekompetencji tzw.
niedo

świadczony negocjator łamie reguły

negocjacji aby uzyska

ć kolejne ustępstwa; Jak

przeciwdzia

łać? Koncentracja na własnych

celach, nie dopuszcza

ć do łamania reguł

Pusty portfel – sposób uzyskania ust

ępstwa

cenowego (ch

ęć dokonania zakupu, ale nie

przy obecnych cenach); „ubóstwo” jest
udokumentowane; jak przeciwdzia

łać?

Zweryfikowa

ć wiarygodność ograniczeń,

zaproponowanie ta

ńszej wersji produktu,

sprzeda

ż na raty lub na kredyt

Taktyki negocjacyjne

Sprzedaj tanio – zdob

ądź reputacje; obniż cenę

aby wej

ść na rynek i zwiększyć w przyszłości

swoj

ą wartość na rynku; jak przeciwdziałać?

Je

śli sprzedający faktycznie wchodzi na rynek

nale

ży zbadać alternatywę dla kupującego,

inni dostawcy, ceny itp.

Szokuj

ąca oferta – absurdalnie nierealistyczna

oferta na pocz

ątku; jak przeciwdziałać?

Gro

źba przerwania negocjacji, żądanie

wyja

śnienia obiektywnych powodów

Przyjmij albo odrzu

ć („oto moja oferta, albo ją

zaakceptujecie, albo nie b

ędzie żadnego

porozumienia”); jak si

ę przeciwstawić?

Analiza BATNA,

żądanie obiektywnych

przes

łanek

Dokr

ęcanie śruby(„czy to wasza najlepsza

oferta?Musicie j

ą uatrakcyjnić”), stała presja

na drug

ą stronę; jak się przeciwstawić?

Żądanie sprecyzowania obiekcji

Taktyki negocjacyjne

Od

łóżmy to na później- stosowana często w

przypadku impasu (zdecydowany brak zgody
co do danej kwestii); jak przeciwdzia

łać?

Skupi

ć się na naszych celach, obstawać przy

swojej pozycji, kompromis po analizie BATNA

Mój problem Twoim problemem – warunkowanie

zgody wspó

łuczestnictwem w rozwiązaniu

problemu; jak przeciwdzia

łać? Sprawdzić

prawdziwo

ść problemu, wyjaśnić istotę

problemu

Pozorne ust

ępstwa – za duże ustępstwo strony

oferowa

ć ustępstwo minimalne; jak

przeciwdzia

łać? Wyjaśnić, dlaczego te

ust

ępstwa nie są wystarczające;

przeanalizowa

ć wartość ustępstw

Próbny balon – zbadanie prawdziwych celów i

aspiracji drugiej strony; Jak
przeciwdzia

łać?Odpowiedzieć – to chyba żart;

poinformowa

ć o korzyściach naszej oferty

Taktyki negocjacyjne

Zdech

ła ryba – dodanie do negocjacji żądania,

które nie ma dla nas znaczenia, z którego
rezygnujemy pod warunkiem ust

ępstwa z

drugiej strony; jak przeciwdzia

łać?Dorzucić

w

łasną „zdechłą rybę”, z której rezygnujemy

pod warunkiem,

że druga strona zrobi to

samo, akceptacja

żądania za cenę

odpowiedniego ust

ępstwa

Nagroda w raju – je

śli zaspokoi nasze

oczekiwania, zostanie wynagrodzony w bli

żej

nieokre

ślonej przyszłości; jak przeciwdziałać?

Oddzieli

ć problem, który jest obecnie

rozpatrywany od przysz

łości, obiecanie bliżej

nieokre

ślonego ustępstwa w przyszłości

Rosyjski front – przedstawieniu dwu

nieprzyjemnych sytuacji i danie wyboru z tych
dwóch; jak przeciwdzia

łać?Ocena alternatyw

w stosunku do BATNA, ujawnienie taktyki
drugiej strony, zignorowanie alternatywy i
koncentracja na bardziej realnych opcjach

Taktyki negocjacyjne

Zasada konkurencji- obni

ża siłę negocjacyjną

;

jak przeciwdzia

łać? Sprawdzenie czy

informacja o konkurencji jest prawdziwe,
u

żywać innych kryteriów do obrony naszej

oferty

Udany szok – reakcja niewerbalna na ofert

ę; jak

przeciwdzia

łać? Wyjaśnić przesłanki naszej

oferty(obiektywne kryteria); od

łożyć na później

wyja

śnienie konkretnego elementu oferty,

przej

ść do innych

Optyk z Brooklynu – u

żywana, gdy nie znamy

minimalnych ani maksymalnych celów drugiej
strony; cel – znalezienie punktu oporu
partnera; jak przeciwdzia

łać? Sprzeciw przy

pierwszej pauzie.