Negocjacje w pracy menedżera

Wstęp
1. Menedżer — negocjator każdego dnia

1.1. Świadomość własnych cech i kompetencji
1.2. Menedżer — mediator w sytuacjach konfliktowych

2. Menedżer — negocjator wśród personelu

2.1. Idealny partner w negocjacjach, idealny przełożony
2.2. Strategia negocjacyjna strategią motywacyjną

3. Menedżer — negocjator w organizacji
4. Menedżer — negocjator, mentor, kreatywny lider

4.1. Myślenie twórcze w negocjacjach
4.2. Blokady twórczego negocjowania
4.3. Kreatywny negocjator

5. Menedżer — negocjator w zarządzaniu sprzedażą

5.1. Negocjacje, sprzedaż — obsługa klienta. Budowanie zespołu negocjacyjnego
5.2. Psychologia negocjacji i kontaktów z klientem

Słownik
Bibliografia

2

Wstęp

Testy służące autodiagnozie, ćwiczenia negocjacyjne, opisy przypadków i wiado-
mości teoretyczne składające się na treść modułu stanowią prezentację zachowań
i technik użytecznych w funkcjonowaniu zawodowym menedżerów i osób przygo-
towujących się do objęcia funkcji menedżerskich. Ukazano tu przydatność zastoso-
wania technik negocjacyjnych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, kreowaniu kultu-
ry organizacyjnej przedsiębiorstw, zwiększaniu wyników sprzedaży. Wiadomości
tu zebrane posłużą podnoszeniu własnej skuteczności negocjacyjnej oraz pozwolą
na „wyławianie” dobrych negocjatorów z otoczenia, a zatem zwiększą skuteczność
menedżera w procesie obsadzania stanowisk związanych z negocjacjami, przydzie-
lania obowiązków zawodowych i ról grupowych podwładnym.

3

1. Menedżer

— negocjator każdego dnia

1.1. Świadomość własnych cech i kompetencji

Niewiele jest na świecie osób, które gotowe są stwierdzić, że doskonale znają same
siebie i wiedzą wszystko na swój temat. Jednak w sposób naturalny ludzie mniej lub
bardziej intensywnie dążą do pogłębiania samowiedzy. Sprawdzamy się, testujemy,
zastanawiamy się czy potrafilibyśmy sprostać różnego rodzaju zadaniom. Osoby
autorefleksyjne, świadome własnych cech, talentów, kompetencji i ich ograniczeń,
zwykle dość dobrze funkcjonują w otoczeniu, łatwo określają własne priorytety
i cele. Wiedzą również, jakie ich umiejętności mogą okazać się przydatne w re-
alizowaniu własnych aspiracji, czego muszą się jeszcze nauczyć i jakie przeszkody
będą musiały pokonać na drodze do celu. Co więcej, osoby takie łatwo rozpozna-
ją źródła i przyczyny własnych emocji, wiedzą zatem co je gniewa, a co ekscytuje.
Rzadziej zatem przenoszą swoje zdenerwowanie na niewinne otoczenie lub gubią
się we własnych odczuciach. Nawet jeśli uważamy się za osoby samoświadome, pa-
miętamy o własnych uwarunkowaniach osobowościowych, czasem i tak gubimy się
wśród kolejnych zadań i problemów dnia codziennego. Łatwo wtedy zapomnieć
o naszych najważniejszych celach, aspiracjach... Warto zatem jeszcze raz przejrzeć
listę życiowych priorytetów, wrócić do wartości podstawowych — stanowi to wa-
runek powodzenia w negocjacjach i realizowaniu celów (nie tylko zawodowych).

Wartości i priorytety

Negocjowanie to dążenie do realizacji określonego celu. Dlaczego cel ten jest dla
nas ważny? Niektórzy gotowi są zgodzić się na bardzo niekorzystne warunki, o ile
tylko otrzymają zapewnienie o tym, że awansują, dostaną podwyżkę, zrealizują in-
tratny kontrakt lub inne aspiracje. Każdy z nas ma inny system motywacji, celów
osobistych, a zatem i negocjacyjnych. Świadomość własnych motywatorów może
ułatwić podejmowanie właściwych decyzji życiowych, biznesowych i prywatnych.
Stanowi ona także wsparcie w budowaniu własnej strategii negocjacyjnej. Znając
siebie wystarczająco dobrze, możemy lepiej przygotować się na próby manipulowa-
nia nami przez przeciwnika, który będzie starał się nas poznać, a następnie dosto-
suje swoje argumenty do naszych potrzeb. Zastanówmy się nad niektórymi naszy-
mi priorytetami. Aby poznać chociaż część z nich, wykonajmy poniższy test, doty-
czący zagadnień związanych z pracą zawodową (por. Caun, 2005: 54–56).

Instrukcja:
Wybierz z zamieszczonej poniżej listy 10 pozycji, które są dla ciebie najważniejsze
w pracy. Nie myśl wyłącznie o tych, które dotyczą stanowiska, na którym pracujesz
obecnie — wskaż cechy wymarzonej pracy.

4

uczciwość

emocje

zaangażowanie

harmonia

uczenie się

wygoda

doskonałość

szacunek

kreatywność

ryzyko

akceptacja

prawość

status

konkurencja

wolność

zabawa

przyjaźń

przewidywalność

pieniądze

zdrowie

lojalność

witalność

wpływ

ciekawość

osiągnięcia

uczestnictwo

uznanie

struktura

praca zespołowa

odpowiedzialność

wyzwania

bezpieczeństwo

Powyższa lista jest tylko zachętą do przemyśleń. Jeżeli wymyślisz inne, bardziej od-
powiadające ci czynniki, uwzględnij je wśród dziesięciu wybranych. Decyzje podej-
muj jednak po namyśle — i bądź wobec siebie uczciwy.

Odpowiedz na pytania:
1. Czy między wybranymi priorytetami a codziennością mojej pracy zawodowej

występują jakieś rozbieżności?

2. Jeżeli tak, to jak mogę spróbować zmienić moją pracę lub sposób jej wykonywa-

nia, tak aby zawodowa rzeczywistość bardziej odpowiadała priorytetom?

Teraz uporządkuj wybrane 10 czynników w zależności od ich ważności: 1 = naj-
istotniejszy, 10 = najmniej istotny.

Interpretując rezultaty tego ćwiczenia, nie uciekamy się do konkretnych przedzia-
łów punktowych i odpowiadających im „diagnoz”. Ćwiczenie to miało być jedynie
przyczynkiem do zastanowienia się nad naszym systemem wartości i priorytetów.
Pamiętajmy, że priorytety te są w naszym wypadku skutecznymi motywatorami.
Zastanówmy się, czy w pracy zawodowej jesteśmy w stanie realizować owe priory-
tety, jeśli nie, być może jest to odpowiedź na pytanie, dlaczego nie odczuwamy peł-
ni zadowolenia z pracy. Może czas zacząć negocjować zmiany?

Jeżeli na przykład wysoką wartość mają dla nas takie pojęcia, jak przyjaźń, harmo-
nia, zabawa czy praca zespołowa, być może odczuwamy potrzebę afiliacji (przyna-
leżności do grupy). Praca w izolacji polegająca na podejmowaniu trudnych, niepo-
pularnych decyzji, ocenianie i zarządzanie pracą innych osób może być dla nas dys-
komfortowe. Jeżeli wysokie pozycje na naszej liście zajmują uczciwość i prawość,
przykre mogą okazać się wszelkie działania i obowiązki wymagające manipulowa-
nia innymi, naginania „kręgosłupa moralnego”. Przyjrzyjmy się więc swoim listom
i zastanówmy się, co o nas mówią (por. Caun, 2005).

Na kursie tym przygotowujemy się do pełnienia obowiązków negocjatorów. Zasta-
nówmy się czy przedstawione poniżej cech dobrego negocjatora to te cechy, które
„stoją” blisko naszych priorytetów.

Cechy dobrego negocjatora:
— precyzja myślenia, zdolność do szybkiego analizowania problemu i opracowania

optymalnego rozwiązania,

— zaangażowanie w losy firmy, organizacji,

5

— silnie zinternalizowane normy moralne i uczciwość,
— charyzma, dar przekonywania — znajomość psychologii negocjacji,
— zdolności perswazyjne — umiejętność szybkiego i trafnego doboru argumentów,
— umiejętność obserwacji i uważnego słuchania innych,
— umiejętność gromadzenia i ewaluowania informacji, spostrzegawczość,
— ciągłe analizowanie przebiegu interakcji i umiejętność prawidłowego jej ocenia-

nia, tworzenie trafnych diagnoz sytuacji,

— cierpliwość, opanowanie,
— wiedza specjalistyczna, dotycząca zarówno znajomości zasad negocjowania, jak

i znajomości zagadnień będących przedmiotem negocjacji,

— znajomość języków obcych, niezbędna w kontaktach handlowych, ale też dla

potrzeb samodokształcania i zdobywania dostępu do najnowszych badań i osią-
gnięć w danej dziedzinie.

1.2. Menedżer — mediator w sytuacjach konfliktowych

Zyskawszy świadomość własnych kompetencji „miękkich” i cech czyniących z nas
dobrych negocjatorów, w sposób właściwy możemy starać się sprostać kolejnemu
wyzwaniu zawodowemu związanemu z pełnioną funkcją. Menedżer staje się często
mediatorem, superarbitrem w sporach i konfliktach zespołowych.

Sposób na łatwe zwycięstwo?

Zastanówmy się nad następującą sytuacją: jesteśmy jedną ze stron konfliktu, któ-
ry jest dla nas tak ważny z punktu widzenie naszych emocji, ambicji, potrzeb, że za
wszelką cenę musimy dowieść swoich racji. Nie ma dla nas znaczenia, kto de facto
ma rację, a kto nie. Z jakichś powodów wiemy, że musimy udowodnić przeciw-
nikowi, że to my dysponujemy większą siłą argumentów. Być może zagrały jakieś
urażone emocje, może jakieś historie z naszych dawnych kontaktów, może obawa
przed przyszłością. Nie będziemy się teraz zajmować kwestią radzenia sobie z ura-
zami emocjonalnymi. Jesteśmy w sytuacji, w której za wszelką cenę musimy uzy-
skać przewagę. Tak naprawdę jedyną rzeczą istotną dla nas jest w tej chwili chęć
zwycięstwa. Do czego gotowi jesteśmy się posunąć, co zrobimy, aby uzyskać pew-
ność, że wypadki potoczą się po naszej myśli? (por. Bohm, Laurell, 2005):
— Czy próbowalibyśmy dyskutować, nawiązywać komunikację z przeciwnikiem,

przedstawiać swoje racje, udowadniać zasadność własnych pomysłów?

Na pewno — jako uczestnicy kursu z negocjacji — udzielilibyśmy powyższej od-
powiedzi, jednak zastanówmy się, co jeszcze moglibyśmy zrobić.

— Może zniszczylibyśmy dobrą opinię o przeciwniku, za jego plecami rozsiewając

na jego temat niesprecyzowane, ale niepokojące informacje?

Nieetyczne? Czy zatem nigdy nie posunęliście się do zniesławienia drugiej strony?

— Może próbowalibyśmy okłamać przeciwnika?

Na świecie jest tyle definicji kłamstwa, ilu jego „użytkowników”. Kłamstwo dla
dobra innych, kłamstwo w poczuciu taktu, kłamstwo drobne, delikatne prze-
rysowanie faktów... Każdy, kto kiedykolwiek skłamał potrafi własne kłamstwo
usprawiedliwić i „przedefiniować”.

— Można w sposób otwarty ignorowalibyśmy drugą stronę, grozilibyśmy, manipu-

lowalibyśmy, na różne sposoby staralibyśmy się onieśmielać lub zdezorientować
przeciwnika?

Sama ilość wymienianych tu dróg do „łatwego zwycięstwa” pokazuje, że odnie-
sienie zwycięstwa w konflikcie nie jest specjalnym problemem. Umiejętnie zasto-
sowane kłamstwa, groźby, spiskowanie za plecami, siła fizyczna i manipulacje, to

6

środki dające dużą pewność wygranej. Przynajmniej wygranej chwilowej. Problem
stanowią jednakże długofalowe skutki naszych zachowań. A co, jeśli przeciwnik
zorientuje się, że został oszukany lub manipulowano nim? Jak będą wyglądały na-
sze dalsze kontakty? Czy „zapracujemy sobie” na zaufanie? Co, jeśli zabraknie nam
„środków przymusu”, stracimy kontrolę nad sytuacją, przeciwnik zademonstruje
większą siłę? Czy negatywne konsekwencje naszych intryg nie przewyższą efektów
chwilowej wygranej?

Budowanie długotrwałej współpracy z partnerem negocjacyjnym wymaga działań
znacznie trudniejszych niż tylko jednorazowe, wątpliwe etycznie, choć często sku-
teczne działania.

Przyjrzyjmy się zatem kompetencji niezbędnej w pracy menedżerów, którzy na
co dzień rozwiązują problemy, w różnym stopniu wykorzystując do tego techni-
ki związane ze skutecznym negocjowaniem, nawiązywaniem kontaktu, szukaniem
dróg porozumienia — zarządzaniu informacjami.

Zarządzanie informacjami

W obecnych czasach sukces negocjatora-menedżera zależy od umiejętności zarzą-
dzania informacją.

Za każdym razem, kiedy następuje proces komunikacji między ludźmi, te same in-
formacje mogą przybierać inne znaczenia. Informacja przez nas odczytana to za-
wsze przekaz tworzony w ludzkim umyśle w procesie odkodowywania, zapamięty-
wania, poszukiwania znaczeń. Informacja zatem nie jest bytem obiektywnym, na-
sze mózgi to nie komputery analizujące dane — zera i jedynki. To, jak rozumiemy
bodźce płynące z otoczenia i jakie nadajemy im znaczenie, jest zawsze wynikiem
naszych subiektywnych doświadczeń i ocen. Kiedy dwie osoby opowiadają nam ten
sam film i jedna z nich jest zachwycona zdjęciami oraz muzyką, a druga twierdzi,
że film niewart jest ani minuty naszego czasu, nie oznacza to przecież, że były na
różnych filmach. W ich umysłach zostały zakodowane po prostu inne aspekty opi-
sywanego zjawiska, inne znaczenia. Przetwarzanie informacji jest zatem procesem
niezwykle dynamicznym. W środowisku zawodowym informacje traktuje się za-
zwyczaj jako „konkretne przedmioty”, które można przechowywać, archiwizować,
przekazywać niezmienione lub w sposób celowy przetwarzać, zestawiać i zapisy-
wać, nawet jeśli nie rozumie się ich. Takie podejście do informacji powoduje, że
oczekujemy, iż raz sformułowana informacja na dany temat będzie niezmienna, sta-
bilna, łatwo będzie ją kontrolować i nią zarządzać. Zastanowiwszy się jednak nad
tym problemem, łatwo dojdziemy do wniosku, że tak nie jest. W zmieniających się
okolicznościach zmieniamy zdanie na temat różnych zjawisk. A zatem informacje,
które przekazaliśmy na przykład podwładnym lub partnerom również mogą ulec
zmianie. Przykładowo: w obliczu nowych okoliczności zmieniają się ceny naszych
usług lub ceny, które gotowi jesteśmy zapłacić za cudze usługi. Rozpatrując zatem
umiejętność, jaką jest zarządzanie informacją, należy podkreślić, że skutecznie za-
rządzają nią nie tyle ludzie, którzy próbują „włożyć ją w pewne ramy” i „zamknąć
w pudełku”, jak przedmiot, a raczej menedżerowie, którzy traktują ją jak pewnego
rodzaju energię. Energię, którą możemy przekazywać sobie wzajemnie, napędza-
jącą pracę zespołu, dynamizującą proces negocjacji. Brak owej energii może spo-
wodować na przykład impas negocjacyjny (por. Barker, 2006). Jeżeli ograniczymy
ową energię — ograniczymy dostęp do informacji — personel natychmiast znajdu-
je jej „źródła zastępcze”. Pogłoski, skandale, plotki — to wszystko jest substytutem
informacji. Zatem postrzeganie informacji jako energii, a nie „przedmiotów”, uła-
twia zarządzanie informacją, a zatem również likwidowanie nieporozumień, które
często są źródłem konfliktów.

Komunikacja nigdy nie jest kwestią przekazywania tysięcy wiadomości — jest ra-
czej procesem, w którym informacje zyskują mniejsze lub większe, pozytywne lub

7

negatywne znaczenie. Proces komunikacji to także dzielenie się tym znaczeniem
z innymi. Jeśli partner, współpracownik, podwładny nie zrozumiał tego, co chcie-
liśmy przekazać, oznacza to, że nieskutecznie przekazaliśmy mu informacje, nie
udało się nam nadać im znaczenia, które może zostać prawidłowo odczytane, od-
kodowane przez rozmówcę (por. Barker, 2006). Znaczenie, jakie nadajemy infor-
macjom, definiuje cały przekaz. Przykładowo: przekazujemy partnerowi listę na-
szych priorytetów, spraw mających dla nas największą wagę i na liście tej znajdują
się... wszystkie nasze postulaty. Są tam zarówno kwestie finansowe, nasze poglądy
estetyczne i kwestie emocjonalne, jak i ogólne uwagi, albo szczegóły „kosmetycz-
ne” dotyczące formy kontraktu. Partner zatem zamiast odczytać znaczenie infor-
macji następująco: „Finanse są dla mnie równie ważne, jak moje poglądy na detale
naszej współpracy”. Może także zrozumieć znaczenie naszego komunikatu opacz-
nie — może dojść do wniosku, że kwestie finansowe i „towarzyskie” są równie
mało ważne.

Komunikacja jest poszukiwaniem wspólnego znaczenia. A zatem, w jaki sposób
tworzymy znaczenie? Przyjrzyjmy się roli mediatora w procesie tworzenia wspól-
nych znaczeń.

Zadaniem menedżera-mediatora w przypadku konfliktu dwóch pracowników jest
w jak najbardziej jasny i przejrzysty sposób, i tak obiektywnie, jak to tylko moż-
liwe, opisać stronom konfliktu, co aktualnie dzieje się w miejscu pracy. Następ-
nie mediator daje im szansę na przemyślenie swojego zachowania i zastanowienie
się, czy jest ono proporcjonalne w stosunku do tego, co ewentualnie mogą zyskać
w konflikcie.

Trzy perspektywy tworzenia znaczeń

Pamiętajmy, że w trakcie negocjacji — rozstrzygania sporu, trudnej rozmowy do-
tyczącej sposobów rozwiązania problemu — istnieją zawsze trzy perspektywy ro-
zumienia informacji, a zatem trzy perspektywy kształtowania znaczenia. Dobry
negocjator w procesie prowadzenia rozmów powinien mieć zawsze świadomość
owych trzech perspektyw, w jakich rozpatrywane będą wszystkie oferty i żądania.
Perspektywy te to:
— perspektywa własna — co moje argumenty znaczą dla mnie samego, co chcia-

łem uzyskać,

— perspektywa partnera — jakie znaczenie mają moje propozycje dla partnera, jak

zostaną odebrane, zrozumiane,

— własne postrzeganie partnera — jak ja odbieram propozycje partnera, co one

dla mnie znaczą.

Analizując każdą wymianę informacji z trzech wyżej opisanych perspektyw, jesteśmy
w stanie doprecyzować właściwe rozumienie problemów i postanowień obu stron.

8

2. Menedżer

— negocjator wśród personelu

2.1. Idealny partner w negocjacjach, idealny przełożony

Poniżej znajduje się lista umiejętności przydatnych w realizacji obowiązków zawo-
dowych menedżera-negocjatora odpowiedzialnego za zarządzanie pracą zespołów,
motywowanie współpracowników, rozstrzyganie sporów i mediacje w sytuacjach
trudnych. Z zestawienia wybierz te cechy, które są, według ciebie, niezbędne dla
idealnego przełożonego. Nie charakteryzuj sytuacji obecnej. Odpowiedz na pyta-
nie: jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać (por. Caun, 2005: 56–58).

asertywność

radzenie sobie z nieporozumieniami

umiejętność komunikacji

prowadzenie zebrań

podejmowanie decyzji

umiejętność motywowania

delegowanie uprawnień

negocjowanie

tworzenie dobrych relacji

umiejętność prezentacji

emanowanie entuzjazmem

rozwiązywanie problemów

przekazywanie informacji zwrotnych

zarządzanie projektami

wpływanie na innych

pytanie i przeprowadzanie wywiadów

przetwarzanie informacji

ustalanie priorytetów

słuchanie

myślenie strategiczne

podejmowanie ryzyka

budowanie zespołu

zarządzanie czasem

zdobywanie wiedzy technicznej

Jeśli wśród wymienionych brakuje jakiejś istotnej cechy, dopisz ją. Następnie odpo-
wiedz na pytanie: czy ty jesteś takim typem człowieka.

Przełożony to nie tylko osoba odpowiedzialna za pracę podwładnych i za ocenia-
nie jej rezultatów. Menedżer jest bardzo często partnerem negocjacyjnym swoich
pracowników. Rozstrzygając problemy i spory, ustalając podział obowiązków i od-
powiedzialności, a nawet oceniając pracę podwładnych — zasiada z nimi do stołu
negocjacyjnego. Nawiązuje dialog, przekazuje informacje, odbiera inne informa-
cje i formułuje wspólne wnioski. Proces budowania strategii motywacyjnej i two-
rzenia ścieżki kariery pracownika zawiera w sobie elementy charakterystyczne dla
procesu budowania strategii negocjacyjnej. Obie strony muszą przygotować się do
rozmów, przeprowadzić diagnozę sytuacji, zebrać argumenty, zrozumieć stanowi-
sko partnera i uzgodnić wspólne rozwiązanie. Jak już stwierdziliśmy, rozwiązania
siłowe i narzucanie innym swojej woli może być skuteczne, ale jedynie krótkoter-
minowo. W ten sposób nie zbudujemy trwałego porozumienia (por. Warner, 1999;
Nęcki, 2000).

9

2.2. Strategia negocjacyjna strategią motywacyjną

Budując strategię motywacyjną w organizacji, szukając argumentów, które prze-
konają pracowników do poświęcenia swojego czasu, zaangażowania i kompeten-
cji, menedżer-negocjator musi poznać kilka praw rządzących motywacją. Zasady
te stanowią podstawę do poszukiwania argumentów negocjacyjnych w rozmowach
z członkami zespołu (por. Denny, 2006; Lambert, 1999).

Prawo 1. Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację — wiarygodność nego-
cjatora

Jeśli chcesz motywować innych, sam musisz wykazać wysoki stopień zaangażowa-
nia w pracę.

Jakie cechy idealnego przełożonego wybrałeś z powyższej tabeli? Komu chciałbyś
podlegać, z kim współpracować? Komuś, kto żądając entuzjazmu od ciebie, sam
jest człowiekiem pozytywnie myślącym, chętnie przekazującym pomyślne informa-
cje? Czy twój szef powinien być lojalny i godny zaufania? Czy chciałbyś widzieć cel
i szerszy sens jego działań? Innymi słowy, czy chciałbyś pracować z kimś, kto jest
MENEDŻEREM Z MOTYWACJĄ?

Istnieją menedżerowie, którzy żądają i oczekują od swoich pracowników większej
motywacji, ale po przyjrzeniu się im samym, widać wyraźnie, dlaczego nie dostają
tego, na co liczą. Cóż, nie wykazując zaangażowania, nie są wiarygodni w próbach
przekonania współpracowników do realizowania celów organizacji. A wiarygod-
ność i uczciwość to jedna z podstawowych cech dobrego negocjatora.

Prawo 2. Motywacja wymaga celu — cel negocjacji

Ludzie potrafią poświęcić własny czas i energię, zdziałać wiele, pracować czasem
wydawałoby się ponad własne możliwości, jeśli tylko znają i rozumieją cel stawia-
nych przed nimi zadań. Jeśli wiemy, do czego doprowadzi nasz wysiłek, jeśli może-
my obserwować rezultaty naszej pracy i widzieć jej wagę, mobilizujemy wszystkie
własne zdolności i siły. Z kolei bez jasno określonego, konkretnego celu, nasz wy-
siłek wydaje się bezsensowny. A zatem skuteczne negocjowanie wszelkich kwestii,
w których prosimy partnera o zainwestowanie jakichś zasobów (czasu, energii, pie-
niędzy, uwagi), to po prostu jasne stawianie celów.

Tak naprawdę warunkiem koniecznym powodzenia w większości życiowych przed-
sięwzięć jest posiadanie celu. Niestety, wiele osób budzi się rankiem bez określone-
go kierunku działania, nie mają celów, nie mają niczego, czego mogliby oczekiwać,
czego chcieliby dokonać. A to prosta droga do apatii i marazmu. „Nie rozwijam się,
nie mam tu już nic do osiągnięcia” — czyż to nie najczęstszy powód zmian, których
dokonujemy w życiu: odchodzimy z pracy, której sensu nie widzimy, porzucamy
bezcelowe relacje, drogę prowadzącą donikąd.

Prawo 3. Motywacja nie trwa wiecznie — stałe rewidowanie strategii negocjacyjnej

Motywowanie to pewien proces. Poszczególne działania motywujące zależą od sy-
tuacji pracownika, partnera, ich celów i zadań. A zatem nie wystarczy jednorazo-
wa „akcja motywacyjna”, coroczne spotkania połączone z oceną, rozmowa członka
zespołu i przełożonego, podsumowująca wyniki pracy. Takie działania są oczywi-
ście swoistymi impulsami motywacyjnymi, jednakże nie mogą stanowić podstawy
motywowania członków zespołu. Proces motywacji to ciągła komunikacja, uzgad-
nianie stanowisk stron — przełożonego i podwładnego — przekazywanie sobie in-
formacji zwrotnych, wysłuchiwanie argumentów i postulatów partnera. A zatem to
nieustające negocjacje.

Rozmowy takie nie muszą oczywiście odbywać się codziennie, jednakże ich czę-
stotliwość powinna być większa niż raz do roku. Nawet jeśli przełożony jest mi-

10

strzem negocjacji, retoryki i przekonywania, nie możemy założyć, że osoba sku-
tecznie zmotywowana dzisiaj będzie miała podobną motywację jutro, pojutrze i za
miesiąc. Powtórzmy — poziom motywacji zmienia się w zależności od zmieniają-
cych się okoliczności, celów i zadań. Energię, jaką stanowi wymiana informacji
i motywacja należy stale uzupełniać (por. Nosal, 1997).

Prawo 4. Motywacja wymaga uznania — wzajemny szacunek stron

Poza poczuciem celowości własnych działań człowiek potrzebuje również uzna-
nia, szacunku związanego z pozytywną oceną jego działań. Człowiek jest istotą
społeczną, a zatem poszukującą społecznej akceptacji, pozytywnych wzmocnień ze
strony otoczenia. Negocjator-menedżer, który nie zna tej zasady, nigdy nie stwo-
rzy naprawdę zmotywowanego, lojalnego zespołu. Uznanie może przybierać naj-
różniejsze formy: określone tytuły i stopnie w hierarchii zawodowej, pisemne po-
dziękowania, sposoby zwracamy się do pracowników, a nawet stworzenie klimatu
organizacyjnego, w którym pracownicy mają poczucie wysokiego prestiżu wyko-
nywanej pracy.

Uznanie społeczne jest dla nas jedną z najważniejszych potrzeb życiowych. Jednak-
że umiejętność wyrażania uznania jest cechą osób, które same są pewne własnej
wartości, są spokojne o własną pozycję w grupie. Osoba zalękniona, niepewna sie-
bie, nie odnajdująca się w przypisanej jej roli — na przykład w roli przełożonego
— będzie niechętnie wyrażała uznanie. Lęk o własną pozycję, poczucie własnej
niekompetencji powodują, że obawiamy się uznać profesjonalizm i zalety innych
— przecież wtedy inni mogliby nabrać podejrzeń, że są lepsi od nas. A skoro tak
bardzo boimy się o własną pozycję, boimy się przyznać komuś, że jest w czymkol-
wiek dobry.

Menedżerowie, którzy przekonani są o własnym profesjonalizmie nie starają się za
wszelką cenę udowadniać, że są najlepsi we wszystkim. Dobry menedżer nie będzie
udowadniał partnerowi, że jest od niego lepszym informatykiem — po to zapro-
sił świetnego informatyka do współpracy, żeby to on w sposób najbardziej profe-
sjonalny zajął się sprawami informatycznymi. A menedżer zajmuje się w tym cza-
sie w sposób najbardziej profesjonalny zarządzaniem pracą zespołu (por. Proctor,
1998; Terelak, 1999).

Prawo 5. Współuczestniczenie motywuje — rozwiązujemy razem wspólny problem

Poczucie własności, osobistego zaangażowania w sprawy firmy to jeden z najsku-
teczniejszych argumentów negocjacyjnych, mogących przysłużyć się zwiększaniu
efektywności współpracy między zarządem i pracownikami. Udziały w firmie, któ-
re mogą wykupić pracownicy, to okazja do tego, aby cały personel poczuł, że pra-
cuje „na swoim”. Współuczestniczenie w zarządzaniu — partycypacja decyzyjna
to jeden z najskuteczniejszych czynników motywacyjnych. Negocjacje z persone-
lem nie przebiegają wtedy w atmosferze: „my kontra oni”, lecz „my wszyscy kon-
tra problemy naszej firmy”. Pracownicy stają się pełnoprawnymi partnerami nego-
cjacyjnymi zaangażowanymi w rozwiązywanie problemów i wspólne poszukiwa-
nie porozumienia.

Technika zmiany perspektywy negocjacyjnej z „ja przeciw tobie” na „my razem
przeciwko problemowi” to jedna z klasycznych technik budowania strategii nego-
cjacyjnej. W takiej sytuacji współpracownicy stają się partnerami w negocjacjach
typu win-win.

Prawo 6. Motywuje nas poczucie rozwijania się — im więcej zagadnień ustalono, tym
pewniejsze jest pozytywne zakończenie

Jest to prawo motywacji bardzo silnie powiązane z prawem mówiącym o potrzebie
posiadania celu. Rozwijamy się, a zatem wzbogacamy się na różne sposoby (inte-
lektualnie, materialnie, zawodowo). Zbliżamy się do założonego celu.

11

Umożliwienie naszym partnerom rozwijania się, wskazanie na to, że wspólne po-
szukiwanie rozwiązań na różne sposoby wzbogaci ich i na to, jak duże postępy już
poczyniliśmy, to także klasyczna technika zwiększająca skuteczność negocjowania.
Świadomość tego, iż osiągnęliśmy prawie wszystkie cele zwiększa chęć pozytyw-
nego zakończenia rozmów. W takich okolicznościach obie strony usilnie unikają
impasu negocjacyjnego — „Oto tak wiele już zbudowaliśmy, nie chcemy przecież
zmarnować naszych wysiłków”.

Prawo 7. Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz wygrać — realny cel

Trzeba pamiętać, że wyzwanie motywuje nas tylko wtedy, gdy istnieje szansa na to,
że mu sprostamy, że odniesiemy sukces.

Przedsięwzięcia, które w naszej subiektywnej ocenie z góry skazane są na porażkę,
nie niosą żadnego ładunku motywacyjnego. Jeśli mamy poczucie, że w konkursie
na najlepszego pracownika tak czy siak wygra pewna konkretna osoba, nie będzie-
my widzieli sensu zwielokrotniania wysiłku w celu wygrania go. Konkursy na pra-
cownika miesiąca, roku itp. mają faktycznie siłę motywującą, jeśli cele postawione
są tak, że ich ewentualni uczestnicy widzą realną szansę, aby wygrać.

Negocjując podział zadań wśród członków zespołu, należy pamiętać o złotej zasa-
dzie: praca będzie stanowiła wyzwanie, jeśli postawimy przed pracownikiem naj-
większy możliwy do osiągnięcia cel. Zarówno cele nierealne, jak i zbyt łatwe nie
mają siły motywacyjnej. W tym miejscu warto znowu przypomnieć zasadę dyna-
miki procesu motywowania. Poziom motywacji zmienia się w czasie i w zależności
od sytuacji. A zatem zadania, które na początku były niezwykle ambitne i moty-
wowały pracownika, przestają być ambitnymi w miarę jak nabiera on doświadcze-
nia w pracy. Z czasem należy zatem zwiększać zakres obowiązków i odpowiedzial-
ności pracownika. A za tym musi oczywiście iść także zmiana sposobu wyrażania
uznania dla jego osiągnięć.

Prawo 8. Każdego coś motywuje — zawsze można negocjować

Każdy z nas ma swoje potrzeby, aspiracje, motywacje. Nie zawsze jesteśmy w peł-
ni świadomi co i dlaczego nas motywuje. Poznając własne potrzeby i cele, potra-
fimy przedstawić swoje stanowisko negocjacyjne innym — na przykład przełożo-
nym. Stajemy się pracownikiem-partnerem negocjacyjnym, potrafimy uczestniczyć
w rozmowach przy stole negocjacyjnym.

Będąc osobami zajmującymi się motywowaniem ludzi i stosującymi to prawo, pa-
miętajmy, że każdego coś inspiruje, pobudza do życia. Nie możemy przy tym jed-
nak zapomnieć, że zaangażowanie wysiłków i czasu może się niekiedy po prostu nie
opłacać. Jeżeli podwładny odmawia współuczestniczenia w procesie negocjowania
własnej kariery, drogi rozwoju, nie ma szans na „finał” zadowalający obie strony.

Prawo 9. Przynależność do grupy motywuje

Potrzeba przynależności (afiliacji) to jedna z podstawowych ludzkich potrzeb, po-
wiązana z tym, że jesteśmy istotami społecznymi.

Każdy zatrudniony w firmie jest uczestnikiem kultury organizacyjnej i stanowi
część składową personelu, ale dobry menedżer-negocjator wytworzy we własnym
zespole „ducha”, który sprawi, że jego ludzie będą czuć, że należą do określonej
grupy, odpowiedzialnej za konkretne ważne zadania. Członkowie zespołu będą
czuli, że jest to grupa, do której chcą należeć, że ta przynależność zwiększa ich po-
czucie profesjonalizmu.

W celu wytworzenia owego „ducha” zespołom nadaje się często pewne nazwy:
„zespół Kownackiego”, „nasi marketingowcy”, ale nie o fasadową technikę szu-
kania wyróżników i nazw tu chodzi. Za tą nazwą iść powinno poczucie, że grupa,
do której należymy lub do której aspirujemy, to środowisko, w którym realizować

12

będziemy własne potrzeby, które pozwoli nam na podążanie w kierunku wyty-
czonych celów. Nie jest przedmiotem niniejszego kursu opisywanie całości zagad-
nień związanych z dynamiką funkcjonowania grup. Należy tu jednakże podkreślić
czołową zasadę: przynależność do grupy to bardzo silny motywator. Nawet oso-
by twierdzące, że są samotnikami niezainteresowanymi przynależnością do żadnej
grupy, tak naprawdę również aspirują do pewnej określonej grupy. Choćby do gru-
py wielkich indywidualistów (por. Wojciszke, 2004).

13

3. Menedżer

— negocjator w organizacji

To, w jaki sposób w naszej organizacji rozwiązywane są problemy i kwestie sporne,
w jaki sposób na co dzień wykazujemy się kompetencjami dobrego negocjatora we
współpracy z własnym zespołem, wpływa w sposób jednoznaczny na kształt kul-
tury pracy w firmie. Proces mediacji z klientem wewnętrznym w sytuacjach pro-
blemowych wewnątrz organizacji odpowiada procesowi negocjacji z klientem ze-
wnętrznym. Prześledźmy zatem przebieg procesu negocjacyjnego ze szczególnym
uwzględnieniem procesu kształtowania kultury organizacyjnej.

Warto zaznaczyć, że są to zasady działające w „obie strony” — negocjując z prze-
łożonym kształtujemy również kulturę organizacyjną firmy. Wyniki naszych przy-
szłych rozmów mogą zależeć od wszystkich rozmów przeprowadzonych wcześniej.
A zatem warto każde spotkanie traktować jako część stałego procesu kształtowania
naszych stosunków z klientem wewnętrznym — przełożonym lub podwładnym.

Kluczowe momenty negocjacji z klientem wewnętrznym

(por. Oliver, 2005; Mitroff,

Pearson, 1998; Antoszkiewicz, 1998).
1.

Przygotowanie

Aby odpowiednio przygotować się do rozmów, musimy odpowiedzieć sobie na
pytania dotyczące drugiej strony. Powinniśmy spróbować zastanowić się nad
tym:
— jaki może być punkt widzenia naszego partnera,
— jakimi potrzebami, przesłankami będą powodowane jego działania,
— jakie przesłanki mają wpływ na jego decyzje,
— jakie obszary naszej współpracy będą dla niego najważniejsze,
— kombinacja jakich czynników może mieć znaczenie dla wyniku rozmów: wy-

nagrodzenia, przywilejów, liczby obowiązków, warunków pracy, dostępu do
informacji, technologii, szkoleń, zaufania, świadczeń dodatkowych, kosztów
pracy, gwarancji, terminów wygaśnięcia umowy.

Poszukujmy informacji o preferencjach, potrzebach, przeszkodach, możliwo-
ściach i problemach. Zastanówmy się, jaki wpływ będą miały owe poszczególne
kategorie na przebieg naszych rozmów.

Ważnym elementem przygotowań do rozmów jest

zdefiniowanie własnego stanowi-

ska

. Wróćmy w tym miejscu do rozważań dotyczących osobistych celów negocja-

cyjnych. Czy znamy swój własny cel i potrzeby? Jaki poziom wykonywania zada-
nia chcemy osiągnąć? Czy wiemy, jak postawić cel, który umożliwi osiągnięcie
konsensusu, uwzględni interesy obu stron? Jaki jest najniższy akceptowalny po-
ziom wykonania zadań?

Musimy również zdecydować, w jakich kwestiach możemy

wykazać pewną ela-

styczność

. Należy upewnić się, że wiemy, jakie będą konsekwencje i koszty

zmian, kompromisów, podejmowanych decyzji — jaki będzie na przykład koszt
zaakceptowania proponowanego wynagrodzenia, koszt zmiany warunków pracy
czy zmiany w organizacji pracy.

Skuteczność naszego przygotowania się do mediacji z pracownikami zależy za-
tem od następujących czynników:

14

— precyzyjnie określonych stanowisk obu stron,
— opracowanych argumentów i strategii przedstawiania ich partnerowi,
— przemyślanych przez nas zagadnień związanych z tym, jakie problemy, prze-

szkody, szanse, potrzeby i preferencje są istotne z punktu widzenia partnera,

— rozwiązań optymalnych i najmniej korzystnych z naszego punktu widzenia,
— kosztów związanych ze zmianami w decyzjach i z naszą elastycznością,
— zachowań partnera, jego preferencji, ewentualnych ustępstw, których może

dokonać oraz wartości tych zachowań z naszego punktu widzenia.

2.

Perfekcyjne opanowanie roli

Opracowanie własnej roli, znajomość tematu, obycie z problemami i zagadnie-
niami negocjacyjnymi, a nawet opanowanie sposobu prezentowania argumen-
tów, to podstawy pewności siebie i umiejętności kontrolowania stresu.

Zapiszmy na kartce nasze argumenty i postulaty. Spróbujmy przewidzieć możli-
we odpowiedzi i nasze na nie reakcje. Przećwiczmy „rolę” na głos. Nie ma w tym
nic dziwnego — w ten sposób „słyszymy” własne reakcje, utrwalamy je. Opracuj-
my materiały, prezentacje, dokumenty, pomoce negocjacyjne. Pamiętajmy o naj-
ważniejszych faktach, liczbach na wykresach i w zestawieniach danych, tak aby
wiedzieć, gdzie są ujęte i łatwo je przywołać. Bądźmy własnymi surowymi sę-
dziami, skrytykujmy własne pomysły i spróbujmy dokonać modyfikacji. Ten etap
jest szczególnie ważny, gdyż przygotowuje do trudnej rozmowy z przełożonym.

Przeciętni negocjatorzy gromadzą fakty potrzebne do rozmów podobnie jak ci
najlepsi, jednakże nie chodzi tu o ilość czasu poświęconego przygotowaniom, ale
o płynność przywoływania i wykorzystania zgromadzonych faktów. Najlepsi ne-
gocjatorzy to osoby biegle posługujące się argumentami, „żonglujący” metodami
prezentowania własnego stanowiska.

3.

Jasne sprecyzowanie potrzeb i celów

W trakcie negocjacji każda ze stron określa własne poglądy na sprawę. Za każ-
dym razem pozwalajmy przede wszystkim mówić partnerowi. Zadawanie pytań
to najprostsza technika przejmowania kontroli nad sytuacją — stawiania partne-
ra w defensywie.

Pozwólmy partnerowi sprecyzować stanowisko, a przy tym jak najintensywniej
gromadźmy informacje, które sam nam przecież przekazuje. Sami jednak raczej
oszczędzajmy słowa. Nie należy na przykład z miejsca odpowiadać na pytania.
Zastanawiajmy się nad naszymi wypowiedziami. W ten sposób zyskujemy czas,
żeby się opanować w sytuacji, gdy partner ewentualnie „poruszy” nasze emocje,
a z drugiej strony sami budujemy napięcie emocjonalne po stronie partnera.

4.

Wysuwanie propozycji

Warto poczekać na pierwszą propozycję partnera. Możemy dzięki temu poznać
potrzeby i główne cele drugiej strony, uzyskać dodatkowe informacje na temat
priorytetów przeciwnika. Być może ujawnią się jakieś niespójności w argumen-
tacji przeciwnika.

Po usłyszeniu propozycji partnera mamy zawsze dwie możliwości działania: za-
akceptowanie jego stanowiska i zrezygnowanie z części naszych aspiracji lub
wyjście z kontrpropozycją.

5.

Wzajemne ustępstwa i mediacje

Mało doświadczeni negocjatorzy traktują fazę wzajemnych targów jak zło ko-
nieczne i starają się jak najszybciej ją zakończyć. Często w tym celu idą na tzw.
łatwe ustępstwa — rezygnują z części ceny, oddają część przywilejów. To rozwią-
zanie chwilowo zmniejsza napięcie, ale na dłuższą metę jest mało efektywne.

15

Doświadczeni negocjatorzy traktują czynności związane z mediacjami i targowa-
niem się jak najważniejszą część negocjacji. Istnieją jak wiadomo kultury, w któ-
rych targowanie się i cała towarzysząca mu „otoczka dramatyczna” to koniecz-
ny wręcz element swoistego rytuału (por. Gesteland, 2000). Stawianie sobie wa-
runków, przedstawianie kontrargumentów służy również polepszeniu wzajem-
nego zrozumienia i komunikacji. Obowiązuje jednak zasada: dyskusja, a nie roz-
wiązania siłowe, argumentacja z wykorzystaniem technik retorycznych, ale bez
chwytów nieetycznych. Nasze ustępstwo w jednym obszarze powinno pociągać
za sobą ustępstwa drugiej strony, na przykład w innym obszarze. W takim mo-
mencie odnosimy korzyści z perfekcyjnego przygotowania i opanowania roli.

6.

Nawiązanie porozumienia

Wydaje się to mało prawdopodobne, ale zdarza się, że niedoświadczeni negocja-
torzy zapominają potwierdzić, co zostało uzgodnione. W ferworze walki na ar-
gumenty i przy towarzyszących jej emocjach można bowiem zapomnieć o wcze-
śniejszych ustaleniach. Głównym celem negocjacji nie jest jednak wymiana argu-
mentów, a osiągnięcie porozumienia.

Ważna jest też forma potwierdzenia osiągniętych porozumień. Samo porozumie-
nie nie jest jeszcze obowiązującą formą prawną. Wszelkie ustalenia należy utrwa-
lać w kontrakcie.

16

4. Menedżer — negocjator, mentor,

kreatywny lider

4.1. Myślenie twórcze w negocjacjach

Kolejne etapy kształcenia się w dziedzinie negocjacji, udział w coraz bardziej za-
awansowanych kursach i szkoleniach z tego zakresu zaowocuje rozszerzeniem się
naszej wiedzy teoretycznej. Jednak negocjacje nie sprowadzają się do realizowania
schematów teoretycznych. Wiedza, którą zdobywamy w procesie przyswajania tre-
ści podręcznika i wykonywania ćwiczeń musi być wykorzystywana w sposób twór-
czy, sytuacje negocjacyjne, z którymi spotkamy się w praktyce niekoniecznie będą
ściśle przystawały do opisywanych w teorii. Zatem dobre przygotowanie do nego-
cjowania — zarówno zawodowego, jak i w życiu prywatnym — polega na pozna-
niu zasad teoretycznych oraz na umiejętnym, czasem nietypowym stosowaniu ich
w praktyce. Negocjator musi być zatem osobą myślącą w sposób twórczy, niebojącą
się odejść od schematu, ponieważ przygotowana i zaplanowana argumentacja cza-
sem musi zostać zmieniona, poszerzona o nowe elementy i zagrania nierutynowe.

4.2. Blokady twórczego negocjowania

W konstruktywnym myśleniu przeszkadzają najczęściej:
— konformizm,
— obawa przed kompromitacją,
— myślenie schematyczne,
— pasywność (por. Borucki, 1998; Wojciszke, 2004).

Konformizm

Niechęć do wyróżniania się z tłumu, bycia „pod prąd”, napięcie, które powstaje
w każdym z nas, kiedy musimy sprzeciwić się innym, to często występująca blo-
kada kreatywności. Mamy z nią do czynienia zwłaszcza w sytuacjach, w których
musimy sprzeciwiać się autorytetom. Istnieją pewne normy społeczne mówiące
o tym, że ekspertom, autorytetom w pewnych dziedzinach nie należy się sprzeci-
wiać. A zatem bezkrytycznie przyjmujemy wszystko, co człowiek, którego darzymy
szacunkiem nam komunikuje. A co, jeśli autorytet, jak każdy człowiek, po prostu
się pomyli? Udowodniono, że nawet dostrzegając błąd autorytetu, najczęściej nie
dzielimy się swoimi wątpliwościami (por. Wojciszke, 2004). Skupiamy się raczej na
tym, co pomyślą o nas inni, jeśli zachowamy się niezgodnie z normami.

Również nadmierna troska o budowanie wizerunku firmy czy organizacji może
spowodować, że w jakiejś sytuacji nie zareagujemy adekwatnie i utracimy jakieś
przywileje, a nawet pogorszymy własne stanowisko negocjacyjne.

Obawa przed kompromitacją

Nikt z nas nie lubi być obiektem drwin. Czym innym jest umiejętność rozbawie-
nia towarzystwa, a czymś zupełnie innym bycie wyśmianym. Często obawa przed

17

byciem obiektem drwin hamuje naszą inicjatywę w prezentowaniu własnych po-
mysłów. Dlatego podstawową zasadą generowania wszelkich twórczych rozwią-
zań jest nieocenianie pomysłów przywoływanych przez zgromadzonych. Pozornie
mało sensowne, wręcz głupie skojarzenie jednego z uczestników burzy mózgów
może wywołać jakieś inne skojarzenia kolejnych uczestników i tak powstają genial-
ne rozwiązania. Powstaje zatem swoisty efekt synergii.

Firmy zajmujące się produkcją różnego rodzaju nowatorskich rozwiązań, choćby
z branży związanej z wyposażeniem domu, na narady inżynierów i projektantów
często zapraszają osoby, które z punktu widzenia wykształcenia nie mają nicze-
go wspólnego ze wzornictwem przemysłowym. Osoby te, jako że nie są skażone
wiedzą związaną z tym, „czego nie można i co niewykonalne”, zwracają uwagę na
detale, które umykają profesjonalistom „dotkniętym” rutyną. Na bazie ich pomy-
słów i skojarzeń fachowcy mogą „dopisywać” własne rozwiązania i tak powstają
genialne w swojej prostocie urządzenia ułatwiające nam życie. Być może w budo-
waniu strategii negocjacyjnej również warto posłużyć się radą osoby spoza branży
(por. Antoszkiewicz, 1998).

Myślenie schematyczne

Są oczywiście procedury, które powinny obowiązywać zawsze i wszędzie, zwłasz-
cza jeżeli dotyczą one względów bezpieczeństwa, ochrony życia i zdrowia. Jednak
w większości przypadków można wygenerować przynajmniej kilka nierutynowych
rozwiązań, a działania schematyczne są jedynie wynikiem czyjegoś „intelektualne-
go lenistwa”. Rutyna jest łatwa i bezpieczna. Zasada „Tak robimy, bo zawsze tak
robiliśmy” nie brzmi zbyt porywająco, prawda? Jednakże jest to zasada obowiązu-
jąca w większości realizowanych z ogromnym nakładem czasu i środków procedur
biurokratycznych (por. Nęcki, 2000b).

Pasywność

Nie należy patrzeć na zjawiska otaczającego świata w taki sposób, jakby były one
niezmienne i statyczne. W ten sposób nigdy nie powstałyby żadne wynalazki i in-
nowacje. Przytoczmy opowieść o powstaniu walkmana firmy Sony, który po wpro-
wadzeniu na rynek elektroniki był najlepiej sprzedającym się produktem (por. Haw-
kins, 2005).

Na początku lat siedemdziesiątych niemłody już Masaru Ibuka, jeden z dwóch za-
łożycieli firmy Sony, odwiedzał różne zespoły badawcze i nadzorował nowe pro-
jekty. W końcu spotkał się z zespołem pracującym nad magnetofonami, konkretnie
nad nowym projektem: magnetofonem, który miał być nie większy niż mała książ-
ka (w tamtych czasach magnetofon był maszyną zajmującą pół stołu i wykorzystu-
jącą szpule). Okazało się, że inżynierowie mają poważny problem ze zmieszczeniem
w tak małym urządzeniu głośników pozwalających uzyskać pożądaną przez Sony
jakość dźwięku.

Ibuka zaproponował: „To może nie montować w nim głośników”. Oczywiście ode-
zwały się głosy, że przecież nikt nie będzie mógł usłyszeć nagrania! Szef zauważył
jednak, że głośniki można zastąpić słuchawką, pozwalającą odsłuchać taśmę bez
zakłócania spokoju innym. Następnie zapytał o inne problemy, na które natknęli
się projektanci i okazało się, że dotąd nie udało się w urządzeniu zmieścić mechani-
zmu nagrywającego, który zapewniłby jakość właściwą produktom Sony. Padła ko-
lejna propozycja: „To może i tego wcale nie montować”. Pomysł ten wywołał duże
zdumienie. Miał zatem powstać magnetofon, który nie mógł nagrywać, a odtwa-
rzanego dźwięku mogła słuchać tylko jedna osoba. Z pewnego punktu widzenia,
była to propozycja zbudowania o wiele gorszego magnetofonu. Kto jednak powie-
dział, że magnetofon musi mieć możliwość nagrywania, a odtwarzany dźwięk musi
być słyszalny przez wszystkich dookoła?

18

Tak więc nowy sposób patrzenia na świat, na produkt i jego otoczenie zaowocował
zaprojektowaniem czegoś, co zrewolucjonizowało rynek i styl życia nabywców. Po-
mysł ten zmienił całą branżę muzyczną związana z produkcją taśm magnetofono-
wych. Miał nawet wpływ na producentów... sprzętu do uprawiania joggingu. Ale żeby
dokonać takiej rewolucji, trzeba zadać sobie trud odejścia od łatwych schematów.

4.3. Kreatywny negocjator

Zaskoczyć przeciwnika

Wykonaj szybko poniższy test:
Co to są dowcipy?

Żarty

Co Francuzi jadają na deser?

Tarty

Jak nazywają się kuzyni pantery?

Lamparty

To, po czym w zimie zjeżdżasz, to...

_______

To nie są narty, tylko śnieg. Dałeś się zwieść? Większość ludzi odpowiada wła-
śnie „narty” (por. Foster, 2000). Nasze mózgi wykształciły zdolność ekstrapolacji
— przenoszą pewne schematy, upraszczając sobie pracę. Inaczej zginęlibyśmy przy-
tłoczeni przez miliardy informacji, które musiałyby być analizowane za każdym ra-
zem od nowa.

Próbujmy zaskoczyć przeciwnika negocjacyjnego. Jest on na pewno przygotowa-
ny, a zatem próbował przewidzieć nasze reakcje, propozycje i kontrargumenty. Re-
agujmy uśmiechem przy trudnej dla nas kwestii. Zacznijmy od tego, że rozumiemy
stanowisko oponenta. Zapytajmy, co możemy zrobić, żeby razem rozwiązać pro-
blem. W sposób metaforyczny usiądźmy przy stole negocjacyjnym po stronie prze-
ciwnika — „staniemy” we dwóch naprzeciw problemu, a nie po przeciwnych stro-
nach stołu.

Pułapka rutyny

Wspominaliśmy już o tym, że rutyna jest łatwa i bezpieczna. Łatwiej nam funkcjo-
nować w środowisku logicznym i zgodnie z wyuczonymi schematami. Mamy ten-
dencję do rozpatrywania spraw w prostych kategoriach: „ten jest dobry, a ten zły”,
„tak się nie robi”. Aby uzyskać dostęp do odpowiedniej kategorii określania zjawisk
otaczającego świata, wystarczy najczęściej pojedyncze słowo. Oto kilka przykła-
dów (por. Foster, 2000). Jakie skojarzenia budzą poniższe słowa w twoim umyśle,
a jakich nie?

Wakacje — słońce, plaża, hotele, rzeki, krajobraz, samoloty pasażerskie, wycieczki
(nie: stos cegieł, prasa drukarska, skrzypce — choć gdybyś spędził wakacje, ucząc
się grać na skrzypcach, znalazłyby się one w tej kategorii).

Godziny szczytu — korki, tłumy, ścisk, popychanie, zegary (nie: tygrys w dżungli,
paralotnia, jezioro — choć gdybyś codziennie dojeżdżał do pracy promem przez je-
zioro, słowo to znalazłoby się w tej kategorii).

Szpital — lekarze, pielęgniarki, operacje, lekarstwa, igły (nie: ślub, aria operowa,
kamera wideo — choć gdybyś zabrał kamerę do szpitala, aby sfilmować narodziny
twojego dziecka, znalazłaby się w tej kategorii).

Oparta na schematach struktura naszego umysłu jest dla nas podstawą skutecznego
funkcjonowania w świecie. Zawiłości i nieporządek w otaczającej nas rzeczywisto-
ści to czynniki stresogenne. Zaburzenie schematów myślowych, niezrozumiałość
otoczenia to czynniki budzące nasze emocje, najczęściej negatywne. Poczucie bez-

19

pieczeństwa dają nam przewidywalne wydarzenia — zachodzące zgodnie z utarty-
mi schematami. Dlatego np. obawiamy się obcych. Z drugiej strony to właśnie oso-
by i zjawiska niezwykłe wywołują naszą ekscytację i zaintrygowanie. Czasem jed-
nak boimy się również owej ekscytacji, dlatego unikamy tego, co nieoczekiwane,
pozostając przy tym, co wygodne i bezpieczne.

Takie obawy stanowią barierę powstrzymująca pojawianie się cennych pomysłów.
Należy jednakże mieć świadomość bariery związanej z potrzebą logiki i uporząd-
kowania świata. Jeśli będziemy o niej pamiętać i wiedzieć, kiedy nas ogranicza
— będziemy w stanie te ograniczenia kontrolować i likwidować.

Rutynowymi zasadami logiki próbuje się kierować, podobnie jak my, nasz partner
negocjacyjny. Zatem nie chodzi nam o to, aby wydać się niewiarygodnym i nie-
przewidywalnym, chaotycznie myślącym partnerem. Niekorzystne jest po prostu
popadanie w przesadę i kierowanie się lękiem. Zarówno obezwładniający chaos,
jak i trzymanie się rutyny za wszelką cenę może destrukcyjnie wpłynąć na nasze
funkcjonowanie (por. Foster, 2000).

20

5. Menedżer — negocjator

w zarządzaniu sprzedażą

5.1. Negocjacje, sprzedaż — obsługa klienta.

Budowanie zespołu negocjacyjnego

Decydującym momentem mającym wpływ na zdobycie klienta jest chwila, kiedy
poznaje on przedstawiciela twojej organizacji i jego ofertę — moment negocjacji
handlowych. Negocjator pracujący w imieniu firmy staje się jej ambasadorem. Jego
słowa i zachowanie budują wrażenie klienta dotyczące naszej firmy, które będzie
mu towarzyszyło w trakcie dalszych kontaktów. W zależności od wyniku tej inte-
rakcji, negocjacje zakończą się sukcesem (satysfakcją obu stron, która będzie pro-
centowała w dalszych relacjach) albo fiaskiem negocjacyjnym.

Wybierając zatem negocjatorów, przyszłych członków zespołów negocjacyjnych,
osoby mające reprezentować firmę w procesie obsługi i kontaktów z partnerami
biznesowymi, należy skoncentrować się na następujących zagadnieniach
— selekcji,
— szkoleniu,
— kształtowaniu kultury firmy,
— rozwijaniu kompetencji interpersonalnych pracowników zajmujących się nego-

cjowaniem kontraktów (por. Terelak, 1999; Strelau, 2000).

Dwa ostatnie zagadnienia zostały dość szeroko omówione wcześniej. W tym miej-
scu zajmiemy się zatem selekcją (doborem członków zespołu negocjacyjnego) oraz
poruszymy temat szkoleń.

Selekcja

Zastanawiając się nad procesem dobierania członków zespołów negocjacyjnych,
planowania kariery naszych podwładnych związanej z negocjacjami, należy uświa-
domić sobie podstawową zasadę: nie każdy może i nie każdy powinien być zawo-
dowym negocjatorem. Gruntowna i czasochłonna selekcja negocjatorów jest inwe-
stycją w pełni uzasadnioną. Decyzji o tym, kto będzie uczestnikiem zespołu nego-
cjacyjnego nie należy podejmować bez gruntownych podstaw i w pośpiechu.

Pracownicy odpowiedzialni za negocjacje muszą posiadać szereg kompetencji in-
terpersonalnych związanych z umiejętnością nawiązywania porozumienia i pano-
waniem nad własnymi emocjami. Poza tym uczestnicy zespołu negocjacyjnego mu-
szą umieć rozwiązywać typowe problemy techniczne i biurokratyczne. Muszą to
być osoby gotowe wielokrotnie powtarzać czynności rutynowe, a jednocześnie po-
trafiące zdobyć się na myślenie kreatywne.

Opracowując kryteria wyboru członków zespołu negocjacyjnego, musimy wziąć
pod uwagę trzy podstawowe czynniki:
— wiedzę/kompetencje merytoryczne poszczególnych osób w kontekście ich obo-

wiązków i roli w zespole,

— cechy osobowości negocjatorów,
— styl myślenia/inteligencję.

21

1. Wiedza/kompetencje merytoryczne

W celu ocenienia poziomu wiedzy i kompetencji kandydatów do zespołu nego-
cjacyjnego musimy zebrać szereg informacji dotyczących następujących zagad-
nień:
— wykształcenia — ukończone szkoły, kierunek wykształcenia i jego jakość, po-

siadane dyplomy i uprawnienia,

— doświadczenia — doświadczenie zawodowe związane zarówno z prowadze-

niem negocjacji, jak i ze znajomością zagadnień, które będą przedmiotem roz-
mów,

— kwalifikacji/umiejętności — wszelkie nietypowe umiejętności, w tym kwalifi-

kacje pozazawodowe, związane choćby z szerokimi horyzontami myślowymi
i umiejętnością poradzenia sobie w trudnych sytuacjach,

— zainteresowań — zakres dodatkowych kompetencji przyszłego negocjatora.

2. Cechy osobowości

Kompetencje interpersonalne:
— zdolność przekonywania — umiejętność prowadzenia rozmowy, budowania

spójnej strategii prezentowania argumentów,

— kontrolowanie emocji — wiedza dotycząca własnych reakcji emocjonalnych

i umiejętność panowania nad nimi: nieokazywanie zniecierpliwienia i szacu-
nek okazywany rozmówcy,

— empatia — zdolność rozumienia odczuć i źródeł emocji rozmówcy, ale nie-

wczuwanie się w jego stany emocjonalne i przejmowanie jego nastrojów,

— wysoka motywacja — chęć pracy dla dobra zespołu, a także poszukiwanie

sensu własnych działań i umiejętność stawiania sobie celów, formułowania
potrzeb,

— ekstrawersja — łatwość nawiązywania kontaktu i swoboda w kontaktach

z różnymi typami ludzi.

3. Styl myślenia/inteligencja:

— zdolności analityczne — umiejętność analizowania faktów i rozwiązywania

problemów,

— innowacyjność — pomysłowość i łatwość generowania twórczych rozwiązań,
— łatwość uczenia się — otwartość na informacje i umiejętność przystosowania

się do zmian w sytuacji,

— zorganizowanie — zdolność planowania i ustalania właściwych priorytetów,
— drobiazgowość — dbałość o szczegóły, schludność i staranność,
— sumienność — wywiązywanie się z podjętych zobowiązań, słowność, poczu-

cie wagi podejmowanych zadań.

Funkcjonowanie temperamentalne:
— odporność na stres — umiejętność zachowania spokoju i radzenia sobie pod pre-

sją i w pośpiechu,

— ambicja — chęć odnoszenia sukcesów i ciągłego rozwijania się,
— energiczność — wysoki poziom energii i aktywność (por. Strelau, 2000; Ko-

żusznik, 1994).

Szkolenia

Firmy na ogół inwestują ogromną część swoich budżetów w różnego rodzaju dzia-
łania motywacyjne, w tym w szkolenia. Czy aby na pewno są to jednak działania
motywujące kogokolwiek do czegokolwiek? Czy są to zatem inwestycje opłacal-
ne? Czy pracownicy w wyniku szkoleń są w stanie polepszyć efekty swojej pracy?
Czy szkolenia owocują takimi zmianami w zachowaniu pracowników, które z kolei
wpływają pozytywnie na wynik finansowy firmy? Innymi słowy: czy takie inwe-
stycje się zwracają?

Odpowiedź na te pytania wydaje się o tyle trudna, że tak jak firmy sporo inwestu-
ją w organizowanie szkoleń, tak niewiele inwestuje się w pomiar ich efektywności.

22

Zwłaszcza w pomiary długofalowej efektywności szkoleń. Można odnieść wraże-
nie, że również firmy popadają w pułapkę konwencji i rutyny — „szkolenia mają
się odbywać”. Szkolenia należy organizować w odpowiedzi na konkretne zapotrze-
bowanie i wysyłać na nie osoby, które w przyszłej pracy będą wykorzystywać na-
byte umiejętności.

Obecnie modne stało się wysyłanie pracowników na szkolenia negocjacyjne. Nale-
żałoby zatem dość ściśle opracować program pomiaru ich efektywności oraz spraw-
dzić komu i w jakim zakresie takie szkolenie jest potrzebne.

5.2. Psychologia negocjacji i kontaktów z klientem

Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć sobie na kilka py-
tań (por. Krzystańska, 2002):
— Czego dotyczą negocjacje?
— Z kim będziemy negocjować?
— Jaki jest najlepszy termin rozpoczęcia negocjacji?
— Jaki stworzyć klimat do negocjacji?
— Jakie są nasze aspiracje i oferty wyjściowe?
— Jaki zamierzamy osiągnąć rezultat?

Skuteczność naszych działań negocjacyjnych będzie zatem zależała od tego, na
ile staranie przemyślimy zagadnienia poruszane w poprzednich częściach modu-
łu: musimy precyzyjnie zdefiniować cel negocjacji oraz zdobyć maksymalną ilość
informacji na temat partnera negocjacyjnego. Warto zastanowić się nad czasem,
miejscem i okolicznościami prowadzenia negocjacji, tak aby nie obrazić żadnego
z partnerów i nikomu nadmiernie nie utrudnić funkcjonowania w sytuacji nego-
cjacyjnej. Warto dokładnie opracować swoje stanowisko i wręcz w sposób aktorski
opanować rolę, jaka nam w „spektaklu negocjacji” przypada.

23

Słownik

Akronim

(gr. ákros — skrajny) — wyraz lub skrót bez kropki, złożony z pierwszych liter

lub pierwszych zgłosek kilku wyrazów tworzących zwykle jakąś nazwę (np. BBC).

Arbiter

— neutralny uczestnik negocjacji, posiadający władzę konieczną do roz-

strzygnięcia sporu.

Arbitraż

— polubowne rozstrzyganie sporów między osobami fizycznymi i prawny-

mi w sprawach cywilnych (gospodarczych) przez osoby (arbitrów), stosownie do
zasad (proceduralnych i materialnych), na wybór których strony mają bezpośredni
lub pośredni wpływ.

Automatyzmy

— bezwiedne reguły przetwarzania informacji rządzące niektórymi

zachowaniami człowieka.

BATNA

— najlepsze rozwiązanie (alternatywa) negocjowanego porozumienia, usta-

lane w trakcie przygotowywania się do negocjacji na wypadek krachu negocjacyj-
nego, niemożności osiągnięcia porozumienia i niespełnienia oczekiwań.

Burza mózgów

— technika generowania pomysłów polegająca na grupowej pracy

nad zwiększaniem efektywności rozwiązań.

Cele alternatywne

— ustępstwa, na które negocjator jest w stanie się zgodzić i które

łatwiej zaakceptuje partner. Z góry ustalona pozycja, na którą można się wycofać.

Cel podstawowy

— najważniejsze negocjowane postanowienie, powód zawiązania

negocjacji.

Decentracja

— umiejętność przyjęcia innego niż własny punktu widzenia, wyjścia

poza własną perspektywę patrzenia na problem.

Efekt synergii

— efekt pozwalający uzyskać zwielokrotnione korzyści dzięki umie-

jętnemu połączeniu części składowych całości.

Ekstrapolacja

— zdolność do wyciągania wniosków na podstawie przedstawianych

faktów. Umiejętność dopowiadania konkluzji do otrzymanych informacji.

Gambit

— w terminologii szachowej otwarcie, w trakcie którego poświęca się coś

(zwykle pionka), aby zyskać coś innego. W negocjacjach jest to strategia mająca na
celu znalezienie możliwego, drobnego ustępstwa, pozwalająca na kontynuowanie
negocjacji, zyskanie innych korzyści.

Ideologia

— zespół poglądów politycznych, filozoficznych, ideowych itp., wyznawa-

nych i przyjmowanych jako podstawa działania przez określoną grupę ludzi. Ca-
łość przekonań o tym, jak funkcjonuje społeczeństwo, jaki program działań po-
winno realizować.

Kultura organizacyjna

— zbiór wspólnych wartości, rytuałów, specyficznego języka i in-

nych elementów podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członków organizacji.

List intencyjny

— pisemna, wstępna deklaracja zamiarów jednej ze stron możliwego

przyszłego stosunku gospodarczego.

Manipulacja

— celowe działanie zmierzające do oszukania przeciwnika i osiągnię-

cia własnych korzyści kosztem jego interesów.

24

Mediator

— osoba pośrednicząca w rozwiązaniu sporu, pomagająca zrozumieć stro-

nom wzajemne wymagania.

Mitologizacja

— negatywne wyobrażenie drugiej strony (przeciwnika), którego intere-

sy i dążenia są sprzeczne z naszymi (a więc nie dadzą się równocześnie realizować).

Negocjacje

— metoda realizowania własnych celów, uzyskiwania pożądanych sta-

nów rzeczy, a także sposób szukania porozumienia z ludźmi, zwiększania możli-
wości działania wszystkich zainteresowanych.

Negocjowanie

— zespół czynności praktycznych polegających na przedstawieniu

poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia umowy (kontraktu)
przez przedstawicieli negocjujących stron.

Osobowość

— w najszerszym znaczeniu: całość cech psychologicznych i mechani-

zmów wewnętrznych regulujących zachowanie człowieka, wrodzonych i nabytych.

Osoba upoważniona do podejmowania decyzji

— osoba władna, od której zależy za-

kończenie negocjacji. Osoba uprawniona do podpisania kontraktu, podjęcia i za-
twierdzenia ostatecznej decyzji, będącej rezultatem negocjacji.

Rozwiązania intergratywne

— poszukiwanie wspólnych korzyści mogących stać się

podstawą do współpracy obu stron sporu w celu wspólnego poradzenia sobie z pro-
blemem.

Stereotyp

(z gr. stereos — stężały, twardy; typos — wzorzec, odcisk) — konstrukcja

myślowa zawierająca uproszczony i często emocjonalnie nacechowany obraz rze-
czywistości, przyjęty przez jednostkę w wyniku własnych obserwacji, poglądów
innych osób czy przekazywanych przez społeczeństwo wzorców zawartych w prze-
kazie społecznym lub kulturowym.

Struktura organizacyjna

— wzór relacji między poszczególnymi oddziałami i człon-

kami w organizacji.

Wymiana koncesji

— sposób rozwiązywania sporów negocjacyjnych polegający na

dokonywaniu wzajemnych ustępstw, które dotyczą różnych obszarów, a więc są
wzajemnie kompensowane.

Zagranie niskie

— znacznie zaniżona oferta, np. oferowana zapłata.

Zagranie wysokie

— znacznie wygórowana oferta, np. cena żądana za usługi.

25

Bibliografia

1. Antoszkiewicz J. D., 1998: Firma wobec zagrożeń, Poltext, Warszawa.
2. Barker A., 2006: Doskonała umiejętność komunikacji, Wydawnictwo Helion,

Gliwice.

3. Bohm F., Laurell S., 2005: Rozwiązywanie konfliktów, Wydawnictwo BL Info

Polska, Gdańsk.

4. Bono de E., 1981: Atlas myślenia dla menedżera, Wydawnictwo Medium, War-

szawa.

5. Borucki Z., 1988: Stres organizacyjny. Mechanizm. Następstwa. Modyfikato-

ry, „Zeszyty naukowe. Rozprawy i monografie”, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk.

6. Cameron K. S., Quinn R. E., 2003: Kultura organizacyjna — diagnoza i zmia-

na, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

7. Caunt J., 2005: Bądź pewny siebie, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
8. Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu. Witryna internetowa.

http://www.

csipb.pl/czytelnia/negocjacje.html

, stan z 26 października 2006 r.

9. Cloke K., Goldsmith J., 2000: Jak rozwiązywać konflikty w pracy, Wydawnic-

two Amber, Warszawa.

10. Cooper C. L., Payne R., 1987: Stres w pracy, PWN, Warszawa.
11. Denny R., 2006: Prawa motywacji, IFC Press, Kraków.
12. Drucker P. F., 1999: Społeczeństwo prokapitalistyczne, PWN, Warszawa.
13. Edelmann R. J., 2002: Konflikty w pracy, GWP, Gdańsk.
14. Foster T., 2000: Kreowanie świetnych pomysłów na 101 sposobów, IFC Press,

Kraków.

15. Fowler A., 2002: Jak skutecznie negocjować?, Wydawnictwo Petit, Warszawa.
16. Gesteland R., 2000: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, War-

szawa.

17. Hampden-Turner C., Trompenaars A., 1998: Siedem kultur kapitalizmu, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa.

18. Harrison R., 1992: Diagnosing Organizational Culture, Jossey-Bass/Pfeiffer,

San Francisco.

19. Hawkins B., 2005: Myśl inaczej, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
20. Hofstede G., 2000: Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,

Warszawa.

21. Kotter J. P., Heskett J. L., 1992: Corporate Culture and Performance, Free

Press, New York.

22. Kożusznik B., 1994: Psychologia w pracy menedżera, Wydawnictwo Uniwersy-

tetu Śląskiego, Katowice.

23. Lambert T., 1999: Problemy zarządzania, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
24. Lemmerman H., 1997: Komunikacja werbalna. Szkoła dyskutowania, Wydaw-

nictwo Astrum, Wrocław.

25. Mitroff I. I., Pearson C. M., 1998: Zarządzanie sytuacją kryzysową, Business

Press, Warszawa.

26. Nęcki Z., 2000a: Komunikacja międzyludzka, Wydawnictwo Antykwa, Kraków.
27. Nęcki Z., 2000b: Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Antykwa, Kraków.
28. Nogalski B., Jarocki P., 1998: Komunikacja niewerbalna w negocjacjach mię-

dzynarodowych. Uwarunkowania kulturowe, Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz.

26

29. Nosal C. S., 1997: Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonal-

nej Szkoły Biznesu, Kraków.

30. Oliver D., 2005: Jak skutecznie negocjować, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
31. Peters T., Waterman R., 1982: In Search of Excellence, Harper and Row, New

York.

32. Proctor T., 1998: Zarządzanie twórcze, Prentice Hall, Gebethner i Ska, War-

szawa.

33. Salacuse J. W., 1994: Negocjacje na rynkach międzynarodowych, PWE, War-

szawa.

34. Senge P. M., 1998: Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
35. Skarzyńska K., 1999: Psychologia polityczna, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań.
36. Stankiewicz J., 1999: Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo Astrum,

Wrocław.

37. Stewart J., 2000: Mosty zamiast murów. O komunikowaniu między ludźmi,

PWN, Warszawa.

38. Strelau J., 2000: Psychologia, t. I–III, GWP, Gdańsk.
39. Terelak J. F., 1993: Psychologia pracy i bezrobocia, ATK, Warszawa.
40. Terelak J. F., 1999: Psychologia menedżera, Wydawnictwo Difin, Warszawa.
41. Trompenaars F., Hampden-Turner Ch., 2002: Siedem wymiarów kultury. Zna-

czenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.

42. Tynel A., 2000: Międzynarodowy arbitraż handlowy w krajach Europy Środko-

wej, Wydawnictwo Difin, Warszawa.

43. Warner T., 1999: Umiejętności w komunikowaniu się, Wydawnictwo Astrum,

Wrocław.

44. Wojciszke B., 2004: Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii współczesnej, Wy-

dawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.