organizacja i techniki pracy menedżera – wykłady cz. 2

można wyróżnić przynajmniej trzy techniki przezwyciężania oporu wobec zmian, a mianowicie:

• konsultacje

• analiza pola sił

• mapa zaangażowania

konsultacje:

konsultacje można porównać do „terapii przez mówienie” stosowanej przez psychoterapeutów, jest to po prostu możliwość swobodnego wypowiedzenia się na temat problemów i wątpliwości związanych ze zmianami:

• nieoficjalne spotkanie przy piwie

• indywidualne spotkanie konsultacyjne

• zrządzanie oparte na bliskim kontakcie z innymi pracownikami (tzw. management by walkabout)

• spotkania z całym zespołem (łączące w sobie zajęcia w podgrupach)

komunikować się „aż do bólu”:

• czy przyjąć informowanie o zmianach oddolne czy odgórne?

• czy komunikowanie się oznacza abdykację, tratę władzy nad procesem?

• czy należy ukryć informacje, aż poznamy odpowiedzi na wszystkie pytania?

• czy o zmianie informować jak o fakcie dokonanym czy przyznać się, że nie zna się odpowiedzi na wszystkie informacje?

• czy ludzie będą aktywniejsi posiadając prawo własności procesu zmian i będąc zaangażowanym na wczesnym jego etapie?

analiza pola sił

metoda (narzędzie, technika) doskonalenia jakości ułatwiająca ocenę zaistniałego problemu; można ją wykorzystać, gdy zidentyfikowaliśmy już dany problem i musimy wybrać najlepsze rozwiązanie; pozwala przeprowadzić pewnego rodzaju symulację następstw podjęcia określonych działań oraz pomaga rozważyć wiele alternatywnych rozwiązań
w sposób przemyślany i systematyczny

w analizie pola sił konfrontuje się przeciwstawne siły: sprzyjające i ograniczające osiągnięcie zamierzonego celu; można bowiem przyjąć, że nawet najbardziej statyczny układ jest efektem określonego stanu równowagi czynników sprzyjających i przeszkadzających; w celu wykorzystania analizy pola sił, należy spojrzeć na dany problem jak na układ dwóch grup sił; jeśli dążymy do zmiany obecnego stanu rzeczy, musimy naruszyć istniejącą równowagę; najpierw należy jednak określić siły pobudzające i hamujące, a następnie zdecydować, które należy zmienić; będzie to zależne od wielu uwarunkowań; zazwyczaj jednak przyjmuje się, że łatwiej jest zmienić siły ograniczające

należy ponadto wspomagać osoby podczas procesu zmian w:

• odbudowaniu samooceny

• dostarczaniu informacji

• treningi/szkolenia

• możliwość eksperymentowania

• tolerowania błędów

• dawanie ludziom czasu

• angażowanie ludzi w przeprowadzony proces

• pomoc w tworzeniu stref stabilizacji

• zapewnienie mechanizmu wspierania

• zapewnienie wyjścia bezpieczeństwa

mapa zaangażowania

przygotowanie mapy zaangażowania pomaga określić czyja jest zmiana, jak również zidentyfikować zakres działań niezbędnych, aby przekonać głównych uczestników procesu i zmniejszyć do minimum bolesne efekty zmian dla tych, którzy na niej potencjalnie stracą

lp.	Główni uczestnicy	przeciwny	brak zaangażowania	dopuszcza zmiany	pomaga	kreuje zmiany
1.	J. Kowalski	X		O
2.	R. Iksiński			X O
3.	T. Wiśniewski		O			X

ZAMROŻENIE

utrwalenie nowego podejścia w kulturze organizacyjnej:

• kreowanie lepszych działań ukierunkowanych na zachowania zorientowane na lepszą obsługę klienta i wyższą produktywność oraz więcej dobrego przywództwa

• artykułowanie (podkreślanie) konotacji pomiędzy nowym typem zachowania a pojawiającymi się sukcesami

• doskonalenie ocen celem zapewnienia rozwoju przywództwa i sukcesji

4 rodzaje kontroli zmiany:

• społeczna – wspierająca zaangażowanie w zmiany

• biurokratyczna – określająca obszary prawidłowych zachowań

• menedżerska – wspomagającą osiąganie celów

• przedsiębiorcza – dopełniająca powyższe kontrole i nastawioną na kreowanie przyszłości

podsumowując:

• zmiana zawsze boli, ale można to osłabić

• zmiany zawsze dzielą ludzi na wygranych i przegranych

• fundamentem zmiany jest zrozumienie kultury, organizacji, którą zmieniamy

• zmiana wymaga wyraźnej wizji i komunikacji „aż do bólu” i zaangażowania uczestników

• najtrudniejsza jest zmiana „samego siebie”

MENEDŻER CZY PRZYWÓDCA?

czego menedżer może nauczyć się od trenera zespołu sportowego?

• trener reprezentacji Niemiec Jurgen Klinsmann w ciągu dwóch lat z drużyny pozbawionej inspiracji, defensywnej i wystraszonej drużyny uczynił jeden z najlepszych zespołów świata:

  • uświadomienie konieczności zmian (ale unikając mówienia o przeszłości)

  • wyrażana wizja przyszłości i plan jak to osiągnąć

  • włączenie głównych członków zespołu w proces zmian (ostrożnie dobieraj ludzi, z którymi pracujesz)

  • zaangażowanie ludzi na niższych szczeblach jasno formułując cel i kierunek zmian

  • świętowanie sukcesów (wzmocnienie pewności, że są na dobrej drodze)

  • wypracowanie mechanizmów angażowania ludzi, aby zmiany zachodziły niezależnie od tego kto jest szefem (przywódca nie jest niezastąpiony)

• co wyjątkowego robił Klinsmann?

  • powodował, że ludzie się z nimi silnie identyfikowali a on był nieugięty (nawet mimo porażki)

  • stale powtarzał najważniejszy cel i ukazywał drogę do niego

  • wzmacniał ducha zespołu (puszczał filmy o zwycięstwach niemieckiej drużyny i piosenki oraz wiersze o grze zespołowej)

  • kierował się konfucjońskim: powiedz a zapomnę, pokaż a zapamiętam, zaangażuj mnie a zrozumiem

• cztery zasady budowania relacji lidera z zespołami (4I):

  • identyfikacja z przywódcą

  • inspirowanie

  • intelektualne zaangażowanie

  • indywidualnetraktowanie

• przykłady metod:

  • członkowie drużyny (za każdym razem jeden, również rezerwowi) motywowali cały zespół przed meczem

  • prosił wszystkich, żeby napisali coś pozytywnego o każdym z graczy i wrzucali to do pudełka (pozytywna informacja od współgraczy)

  • doceniał indywidualność każdego zawodnika, (znał słabe i mocne strony, stale nad nimi pracował)

  • efekt: 4I = uwolnienie energii

co powoduje ukierunkowanie na zysk?

badanie 520 organizacji z 17 krajów, w tym rynków wschodzących

główny cel to zysk

• efekt:

  • prezes postrzegany jest jako autokrata

  • ryzyko jednowymiarowej pogoni za zyskami

  • spadek zaangażowania pracowników w działalność firmy

  • pogorszenie wyników firmy

główny cel to zrównoważenie interesów klientów , pracowników i społeczności oraz codzienne oddziaływanie firmy na środowisko

• efekt:

  • prezes postrzegany jest jako wizjoner i demokrata (partycypacyjny styl zarządzania)

  • pracownicy deklarują chęć podjęcia dodatkowego wysiłku

  • wyniki firmy poprawiają się

czy mniejsza kontrola powoduje, że ludzie lepiej pracują?

metoda zarządzania bez nadzoru (no-control approach):

• przykład 1:

  • CSC Germany (doradztwo i usługi w dziedzinie informatyki, 94 tysiące pracowników; dochody w 2010 roku w wyniosły 16mld$

  • wprowadzili tą metodę jako eksperyment w 60-osobowej jednostce zarządzania treścią i 34-osobowej jednostce doradztwa

  • zaczęli od szkolenia (rozwijania kultury wiedzy)

  • funkcje nadzorcze realizowane przez pracowników o równorzędnym statusie

  • efekt: znaczny wzrost produktywności wyznaczonej współczynnikiem wykorzystania zasobów

• przykład 2:

  • ANADGICS (dostarcza podzespołów dla firm telekomunikacyjnych – warta 250 mln$)

  • prezes firmy rozdzielił pomiędzy pracowników, którzy posiadali umiejętności reagowania na zmiany rynkowe, aby umożliwić im szybsze podejmowanie decyzji

  • efekt: dwukrotny wzrost dochodów

metoda zarządzania bez nadzoru (no-control approach):

• przejęcie przez pracowników odpowiedzialności za firmę

• pobudzenie wewnętrznej motywacji

• włączenie się pracowników w zespoły problemowe

• rozwiązywanie problemów zespołowo poprzez dyskusję (częste zmiany liderów, którymi są osoby
  o największych kompetencjach w danej dziedzinie)

• mutualizm – ocena pracowników nie na podstawie liczbowych celów, np. wielkości przychodów, ale jakościowych: zaufanie, odpowiedzialność i innowacyjność, budowanie wspólnej wizji przez podwładnych (z liderem)

• metody: wspólne wyjazdy poświęcone omawianiu zagadnień strategicznych, regularne przekazywanie informacji zwrotnej i edukacja

• efekt: naturalna realizacja celów ilościowych, wykorzystanie szans rynkowych, uwolnienie kreatywnej potęgi pracowników

co oznacza bycie liderem?

• budzenie szacunku, entuzjazmu i zachęty do współpracy

• ludzie podążają za tymi ,którzy wiedzą dokąd zmierzają i co czynić w pokreślonych sytuacjach

co oznacza, że lider przewodzi?

• przywództwo:

  • zawsze związane jest z grupą

  • wiąże się z podziałem władzy między członków grupy i hierarchią

  • wyznaczanie celów, kierunków i umiejętności wywierania wpływu

  • wpływanie na jednostki i grupę, wsparcie w wyznaczaniu i osiąganiu celów zgodnych z kierunkiem rozwoju organizacji

mistyka przywództwa

• organizacje są jak samochody; nie prowadzą się same; potrzeba ludzi, aby funkcjonowały i nie jakichkolwiek, tylko tych właściwych

• będąc przywódcą, nie można być umiarkowanym, zrównoważonym, ostrożnym i namyślającym się prezenterem kierunku działania, trzeba być zakręconym wariatem

• uwierz, że wszystko da się zrobić, wytyczaj ambitne cele; żyj pełnią życia, nigdy się nie poddawaj

przywództwo strategiczne

jak patrzysz pod nogi, nie przewrócisz się, ale nie dojdziesz do celu – pomijanie szans i ograniczeń wzrostu

PRZYWÓDZTWO ODDOLNE	PRZYWÓDZTWO ODGÓRNE MOCNE SŁABE
MOCNE	konstruktywna konfrontacja (z silnym rozbiciem wartości i świadomością kompetencji liderów niższych szczebili)
SŁABE	autokracja (jednostronne spojrzenie i brak korekty błędów na czas)

przywództwo a zarządzanie

	LIDER	MENEDŻER
koncentracja	na przyszłości	na teraźniejszości
zmiany	kreowanie	utrzymanie status quo
kultura organizacyjna	budowanie kultury	wdrażanie procesów i procedur
relacje	emocjonalne	budowanie dystansu
władza	osobiste cele	pozycje w organizacji

przewodzi zarządza

przywództwo a zarządzanie

	NISKA	WYSOKA
WYSOKA	WIZJONER	GWIAZDA
NISKA	PIESEK	DOJNA KROWA

STRATEGICZNA SKUTECZNOŚĆ PRZYWÓDZTWA

GWIAZDA – wizjoner ze zdolnością do zarządzania strategicznego

lider – z nadania, urodzenia, wychowania?

podział liderów według testu MBIT (Myers-Briggs)

myślenie

rozumowi myśliciele intuicyjni myśliciele

rozum intuicja

rozumowi uczuciowcy intuicyjni uczuciowcy

uczucia

Zarządzanie zmianą

Zamiana organizacyjna

• zmianie organizacyjnej mówimy, gdy mamy w organizacji do czynienia ze stanem przeciwnym stabilizacji.

• proces zmiany polega na przejściu z sytuacji obecnej do sytuacji w przyszłości.

Doświadczenie ze zmianą

Kierunek przebiegu zmiany

Poziom realizacji zmiany

Posiadana przez pracowników wiedza

Postawa

Indywidualne zachowanie

Funkcjonowanie zespołu

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa

Funkcjonowanie społeczeństwa

Organizacja jest jak „góra lodowa”

Organizacja składa się z więzi, struktur, zasad:

• „widzialnych” formalnych (regulaminy, instrukcje, relacje służbowe)

• „niewidzialnych”, nieformalnych aspektów, zachowań wzorców postępowania (układy koleżeńskie, dobre praktyki itp.)

DWA GŁÓWNE RODZAJE ZMIAN:

ZMIANY INKREMENTALNEJ (ewolucyjnej)

• polegającej na powolnym, naturalnym, prawie niezauważalnym przejściu jednego stanu w drugi, pójście drogą ciągłych stopniowych usprawnień, która jest mniej stresująca i bardziej atrakcyjna społecznie [wg. podejścia z dołu do góry]

ZMIANY RADYKALNEJ (rewolucyjnej

• której ideą jest przerwanie naturalnego rozwoju wypadków oraz, często zburzenie w określonym momencie starego schematu postępowania celem wprowadzenia nowego porządku;

• (gdy jest pilna potrzeba zmian, brak wzajemnego zaufania, małe rezerwy zasobowe, brak doświadczenia w prowadzeniu zmian zagrożenie dla przetrwania przedsiębiorstwa [ z góry do dołu]

METAFORA

Sposób realizacji zmiany wg. firm doradczych w czasie wprowadzania zmian zachodzi reguła nazywana 94/6, wskazująca że tylko 6% trudności

1. Rozmrożenie

2. Zmiana

3. Zamrożenie

Model zmiany wg. K. Lewina

Został opracowany z wykorzystaniem strategii „analizy pola siły” i wychodzi od założenia że organizacja znajduje się w stanie równowagi

Stan ten jest wynikiem równoważenia się przeciwstawnych sił (stymulujących i hamujących) stale oddziałujących na organizację i jej członków

W celu przeprowadzenia procesu zmiany należy ustalić gdzie zmiany są konieczne oraz zidentyfikować siły hamujące i stymulujące proces – konieczne do przygotowania fazy rozmrożenia.

Czasami ukazany schemat procesu zmiany uzupełniany jest o etap diagnozy tj.:

1. Diagnoza – to zrozumienie skąd się bierze potrzeba zmiany (obserwacje symptomów i poszukiwanie przyczyn wywołujących je)

2. Interwencja (rozmrożenie, zmiana, zamrożenie) – to działania mające na celu wprowadzenie zmian

1. Rozmrożenie /budzenie się do zmian/ prowadzi do zachowania równowagi między wymienionymi wyżej siłami poprzez zakwestionowanie stosowanego dotychczas sposobu pracy i wyznawanych wartości
   najlepiej gdy dokonuje się rozmrożenia eliminując w pierwszej kolejności siły hamujące, co wzmacnia siły stymulujące zmiany i przyczynia się do podniesienia efektywności procesu. Duża rolę odgrywa grupa strategów, wizjonerów pobudzających energię organizacyjną

2. Zmiana /poruszenie/ - to faza, w której przedsiębiorstwo realizuje zmianę poprzez stworzoną nową wizję swego istnienia, adekwatna do przewidywanej przyszłości
   następuje więc transformacja stanu sytuacji, procedur, zachowań do nowych potrzeb adekwatne do nowych warunków. W fazie mieniania ważną rolę odgrywają agencji zmian , ludzie ułatwiający procesy zmieniania, dostarczający pozytywnych przykładów pomagających przekształcać oponentów zmian w nich sojuszników

3. Zamrożenie – oznacza „umocnienie” zmian w organizacji, poprzez tworzenie mechanizmów utrzymujących i sadzających zmiany w organizacji w dłuższym czasie

8 kroków zmiany Kottler’a

Rozmrożenie

1. Wykreowanie poczucia pilności zmian

2. Stworzenie koalicji popierającej zmiany

3. Rozwijanie wizji i strategii zmian

4. Komunikowanie wizji zmian

zmiana

1. Wzmocnienie pracowników

2. Generowanie wygranych w krótkim czasie

3. Konsolidacje korzyści i tworzenie większej ilości zmian

zamrożenie

1. Utrwalenie nowego podejścia w kulturze organizacyjnej

Kiedy rozpocząć zmianę?

ROZMRAŻANIE

1. Wykreowanie poczucia pilności

2. Stworzenie koalicji

3. Rozwijanie wizji i strategii zmian

4. Komunikowanie wizji

Pobudzanie niezadowolenia z dotychczasowego „status quo”

Łamanie zasad to podstawowa cecha innowacyjności czasami potrzeba kryzysu, albo nowej perspektywy by ludzi wyrwać ze status quo

ZASADY POBUDZANIA NIEZADOWOLENIA (KRYZYSU)

1. Zagrożenie zew.

2. Samokrytyka

3. Ankiety badające postawy

4. Otwarty styl kierowania

5. Rekrutacja niezależnych nonkonformistów

6. Procedury skarg

7. Konfrontowanie ludzi z nowymi sytuacjami

8. Zew. Konsultacji

9. „konstruowanie” kryzysu

Role w procesie zmian

1. Sponsorzy zmian – to kierownicy wyższych szczebli, którzy dostarczają popracia, zapewniają dostęp do zasobów i dają ochronę w czasie realizacji przedsięwzięcia doskonalącego

2. Administratorzy zmiany – specjaliści, zachęcają pracowników do przeprowadzenia zmiany.

3. Adwokacji zmiany – aktywizują zmianę, walczą o urzeczywistnienie zmiany, szukają popleczników i sprzymierzeńców

4. Realizatorzy zmiany – pracownicy, których ta zmiana bezpośrednio dotyczy

Wizja zmian – gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy? -> jak tam dojdziemy?

Pomocne techniki w określeniu przyszłych atrybutów zmienianej organizacji:

• Obrazy, metafory i analogie firmy (obecnie i w przyszłości)

• Burze mózgów (gdzie byliśmy, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy)

• Scenariusze rozwoju trendów (otoczenia, produktów itp.)

• Misja oraz wizja firmy i systemy wartości

Wprowadzenie wizji w życie

• Czyny mówią więcej niż słowa

• Przykład idzie z góry (naczelne kierownictwo)

• Trzymanie się nowych wartości i zachowań, które są promowane

• Możliwość popełniania błędów i szybkie uczenie się

• Wizjonerskie przywództwo – to ukierunkowane przewodzenie, umiejętności interpersonalne, budzenie zaufania, szacunek dla siebie i innych, podejmowanie ryzyka, zdolności przywódcze, delegowanie uprawnień, długofalowa wizja, nastawianie na zmiany, artykułowanie nowej kultury organizacyjnej. „żołnierze pójdą za tym oficerem wszędzie – z czystej cikawości”

Zmiana

1. Wzmacnianie i motywowanie

2. Kreowanie wygranych w krótkim okresie czasu

3. Konsolidacja korzyści i tworzenie większej ilości zmian

Proces zmiany – szok – odrzucenia – zgoda na rzeczywistość – adaptacja – internalizacja

Należy pamiętać, że organizacja to nie jest jedna szczęśliwa rodzina

Występują w niej różne grupy interesu, które w obliczy zmiany mogą poczuć się zagrożone

Aby dobrze pokierować zmianą trzeba zrozumieć wpływ procesu zmiany na ludzi w nich uczestniczących.

Źródła oporu wobec zmian

C=(A B D) >X

C – zmiana

A – niezadowolenie ze statusu quo (istniejącej sytuacji)

B – celowość proponowanych zmian

D – Możliwość realizacji

Techniki pracy menadżera, wykład 10.12.2010

Im wyższe niezadowolenie wobec obecnej sytuacji, dostrzegana jest celowość przeprowadzenia zmian oraz praktyczna możliwość zrealizowania zmiany oraz im bardziej praktyczna to potencjalne koszty zmiany, tym wyższe prawdopodobieństwo, że zmiana się utrwali i przyniesie oczekiwany efekt.

Źródła oporu wobec zmian (najczęściej wywodzą się z cech charakteru):

• Obawa przed nieznanym

• Błędne informacje lub niedoinformowanie

• Brak postrzeganych korzyści

• Strach przed kompromitacją

• Stres

• Obawa przed utratą władzy/statusu

• Brak zaufania organizacji

• Duże koszty zmian

• Przykre oświadczenia z przeszłości

• Strach przed porażką

• Więcej pracy

• Przywiązanie do tradycji

• Zagrożenie posiadanych umiejętności/kompetencji

• Obawa przed utratą korzyści

• Wysoki niepokój’

• Niechęć do eksperymentowania

• Poczucie utarty panowania nad własnym życiem

• Zagrożenie dla poczucia własnej wartości

• Poczucie zagrożenia własnej osoby

Poziomy oporu przed zmianą:

1. Poziom 1 – poziom oporu wynikającego z posiadanych lub nie przez uczestnika zmiany informacji, Racjonalny poziom; zwalczanie oporu za pomocą logicznych argumentów. (nie mówi się wszystkiego)

2. Poziom 2 – poziom fizjologicznych i emocjonalnych reakcji na zmianę, poziom wzrastającego ciśnienia krwi i skaczącej adrenaliny; na tym poziomie ludzie oceniają sytuację jako niebezpieczną dla nich samych i gotowi ą walczyć lub uciekać, kierując się strachem i agresją. Kierowanie do nich racjonalnych komunikatów jest stratą czasu.

3. Poziom 3 – ludzie nie tyle odrzucają samą zmianę ile jej autora, którego nie lubią lub któremu nie ufają

Opór wobec zmian – mity:

1. Ludzie nie lubią zmiany i będą jej unikać:

• Programy zmiany od czasu do czasu wywołują opór, to nie jet reakcja w żadnym wypadku uniwersalna reakcja

• W rzeczywistości w wielu sytuacjach ludzie cieszą się Mszaną będą jej szukać

• Większość populacji rozwiniętego świata łatwo dostosowuje się do ogromnych zmian - zarówno w technologii jak i sposobie życia – zachodzących w ciągu kilku ostatnich lat

• jednak może być tak że różni ludzie różnie reagują?

1. Opór wobec zmiany jest czymś złym

• Czasem taki opór może być bardzo zdrowy:

  • Zarówno ludzie jak i organizacja potrzebuję okresów stabilności aby zamrozić i przyjąć zmiany, które nastąpiły

  • Istnienie oporu może być również wskaźnikiem informującym, że – z jakiś powodów konkretna zmiana nie jest uważana za pożądaną. W takich przypadkach należy przyjrzeć się bliżej przyczynom oporu.

• Kiedy opór pojawia się wobec korzystnej zmiany, w grę wchodzi kilka jego powodów:

  • Czasami ludzie uważają że zmiana okaże się sdla nich niekorzystną, co niekiedy może być prawdą

  • Nie powinno dziwić, że jeśli ktoś ryzykuje własną pracą, ujawni opór wobec zmiany

  • Obawa przed zmianą jest często powiększana przez utrzymywanie w tajemnicy sposobu planowania i wdrażania zmiany ( tak się planuje zmiany, kadra kierownicza obawia się, że ludzie znajdą sposoby zablokowania zmiany)

Typy oporu wobec zmiany:

Ukryty Nieświadomy Osoba tkwiąca w miejscu Mogą nieświadomie tkwić w tym samym miejscu i blokować, podkopywać zmianę	Sabotażysta Świadomy Minimalizajca osobistej niewygody lub obawa przed stratą, Ignorowanie ukryte zmiany
Zombi: Zgadzają się z koniecznością zmian, ale brakuje im woli i zdolności do ich przeprowadzenia. Powracają nieświadomie do poprzednich zachować, nie dostrzegając iż opierają się zmianie	Oponent Otwarty protest i racjonalne argumenty. Nie lubią zależności. Słuchanie ich dostarcza informacji na temat przyczyn oporu wobec zmian. (muszą się edukować i nie mogą być zawsze nastawieni na nie)

Jawny

Przezwyciężanie oporu wobec zmian:

Marlow (1975) wskazuje, że w programie zmiany w programie zmiany zakończonej sukcesem istnieją cztery fazzy:

• Faza pierwsza: Osobista akceptacja: uzyskanie akceptacji wszystkich zainteresowanych, czas trwania sześć miesięcy. W tej fazie ludzie odpowiedzialni za wprowadzenie zmiany dążą do uzyskania jej akceptacji od wszystkich zainteresowanych. Mogą to być po prostu pewne jednostki, wydział funkcja lub też cała organizacja.

• Faza druga: Wyrażanie oporu wobec zmiany. Obejmuje wydobycie na jaz związanych ze zmianą obaw, wrogości, podejrzliwości, tak aby mogły zostać usunięte. Ważne jest Any zostaly stworzone wszelkie możliwości wyrażania własnych uwag a następnie okazywania, że są one wysłuchane i traktowane poważnie. Ta faza może trwać do sześciu miesięcy.

• Faza trzecia: Identyfikacja z celem zmiany: związane ze zmianą obawy zostały rozproszone i cele zmiany zaczynają być rrozumiane i akceptowane, Cele już nie powinny być postrzegane jako narzucane z zewnątrz. Teraz może się zacząc wdrażanie zmiany. W przypadku dużej zmiana ta faza może trwać do dwóch lat.

• Faza czwarta: Stwarzanie możliwości ciągłego zgłaszania uwag krytycznych . Obecnie zmiana jest już zakończona ale konieczne jest ocenianie i monitorowanie dostosowywania się. W tej fazie należy ustanowić ciągły…. planowania ulepszeń. Może to zająć następny rok

Przezwyciężanie oporu:

• Poziom 1 – merytoryczna dyskusja, prezentacja faktów, sesji pytań i odpowiedzi, burzy mózgów.

• Poziom 2 – najważniejsze są dialog, rozmowy, uczciwe wysłuchanie racji drugiej strony, wreszcie danie jej czasu na zmianę nastawienia. Dziki temu podtrzymywane są dobre zachowania.

• Poziom 3 – wymagana jest odbudowa dobrych relacji i zaufania, o co trzeba zadbać jeszcze przed przystąpienie do jakiejkolwiek zmiany.

Techniki przezwyciężania oporu:

1. Konsultacje – można je porównać so „terapii przez mówienie” stosowanej przez psychoterapeutów, jest to po prostu możliwość swobodnego wypowiedzenia się na temat problemów i wątpliwości związanych ze zmianami:

• Nieoficjalne spotkanie przy piwie

• Indywidualne spotkania konsultacyjne

• Zarządzanie oparte n bliskim kontakcie z innymi pracownikami (tzw. management by walkbout)

• Spotkania z całym zespołem c(łączące w sobie zajęcia w podgrupach)

Komunikować się aż do bólu:

• Czy przyjąć informowanie o zmianach oddolne czy odgórne?

• Czy komunikowanie się oznacza abdykację, utratę władzy nad procesem?

• Czy należy ukryć informacje, aż poznamy odpowiedzi na wszystkie pytania?

• Czy o zmianie informować jak o fakcie dokonanym czy przyznać się, że nie zna się odpowiedzi na wszystkie pytania?

• Czy ludzie będą aktywniejsi posiadając prawo własości procesu do zmian i będąc zaangażowanym, na wczesnym jego etapie?

1. Analiza pola sił

   Analiza pola sił pomaga zidentyfikować i kreślić ciężar gatunkowy źródeł oporu wobec realizacji programy zmian oraz zastanowić się nad koniecznością i jakością wprowadzanej zmiany. Polega to na stworzeniu bilansu sił wspierających (celem ich wzmocnienia) i sił oporu (celem ich zredukowania, osłabienia). Zadanie to może wykonać tzw. agent zmian lub jeszcze lepiej zespół, który będzie przez nie przechodził (np. złożony z kadry kierowniczej średniego szczebla)

   Należy ponadto wspomagać osoby podczas procesu zmian w:

• Odbudowanie samooceny

• Dostarczaniu informacji

• Treningi/szkolenia

• Możliwość eksperymentowania

• Tolerowanie błędów

• Dawanie ludziom czasu

• Angażowanie ludzi w proces

• Pomoc w tworzeniu stref stabilizacji

• Zapewnianie mechanizmu wspierania

• Zapewnianie wyjścia bezpieczeństwa

Wykład, 17.12.2010

1. Mapa zaangażowania – przygotowanie mapy zaangażowania pomaga określić czyje jest zmiana, jak również zidentyfikować zakres działań niezbędnych, aby przekona

2. głównych uczestników procesu i zmniejszyć do minimum bolesne efekty zmian dla tych, którzy na niej potencjalnie tracą

Lp	Główni uczestnicy	Przeciwny	Brak zaangażowania	Dopuszcza zmiany	Pomaga	Kreuje zmiany
1	Kowalski	×
2	Iksiński			×
3	Wiśniewski					×

Zamrożenie – utrwalenie nowego podejścia w kulturze organizacyjnej:

• Kreowanie lepszych działań ukierunkowanych na zachowania zorientowane na lepszą obsługę klienta i wyższą produktywność oraz więcej dobrego przywództwa

• Artykułowanie (podkreślanie) konotacji pomiędzy nowym typem zachowania a pojawiającymi się sukcesami (wzmocnienie pozytywne i negatywne)

• Doskonalenie ocen celem zapewnienia rozwoju przywództwa i sukcesji

Rodzaje kontroli zmiany:

• Społeczna – wspierająca zaangażowanie zmiany

• Biurokratyczna - określająca obszary prawidłowych zachowań (zapisana)

• Menadżerską – wspomagającą osiągnięcie celów poprzez uczestnictwo pracowników np.

• Przedsiębiorczą – dopełniającą powyższe kontrole i nastawioną na kreowanie przyszłości (na innowacje)

Podsumowując:

• Zmiana zawsze boli, ale można to osłabić

• Zmiany zawsze dzielą ludzi na wygranych i przegranych

• Fundamentem zmiany jest zrozumienie kultury organizacji, którą zmieniamy

• Zmiana wymaga wyraźnej wizji i komunikacji „aż do bólu” i zaangażowania uczestników

• Najtrudniejsza jest zmiana „samego siebie”

Menedżer czy przywódca?

Czego Menedżer może nauczyć się od trenera zespołu sortowego?

Przykład trenera Niemiec (Jurgen) 2004 – 2006, który doprowadził do III miejsca na MŚ

1. Uświadomienie konieczności zmian (ale unikając mówienia o przeszłości)

2. Wyraźna wizja przyszłości i plan jak to osiągnąć

3. Włączenie głównych członków zespołu w proces zmian (ostrożnier dobieraj ludzi z którymi pracujesz)

4. Zaangażowanie ludzi na niższych szczeblach jasno informując cel i keirunek zmian

5. Świętowanie sukcesów (wzmocnienie pewności, że są na dobrej drodze)

6. Wypracowanie mechanizmów angażowania ludzi, aby zmiany zachodziły niezależnie od tegio kto jest szefem (przywódca jest niezastąpiony)

Co robił wyjątkowego Klinsmann?

1. Powodował, że ludzie się z nim silnie iudentyfikowalui a on był nieugięty (nwet mimo porażki)

2. Stale powtarzał najważniejszy cel i ukazywał drogę do niego

3. Wzmacniał ducha zespołu (puszczał filmy io zwycięstwach niemieckiej drużyny i piosenki oraz wiersze o grze zespołowej)

4. Kierował się konfuzjońskim: powiedz a zapomnę, pokaż a zapamiętam, zaangażuj mnie a zrozumiem

Cztery sposoby budowania relacji lidera z zespołem (4i):

1. Identyfikacja z przywódcą

2. Inspirowanie

3. Intelektualnie angażowanie

4. Indywidualne traktowanie

Przykłady metod:

1. Członkowie drużyny (za każdym razem jeden,m również rezerwowi) motywowali cały zespół przed meczem

2. Prosił wszystkich, żeby napisali coś pozytywnego o każdym z jego graczy u wrzucali to do pudełka(pozytywna informacja dod współgraczy)

3. Doceniał indywidualność każdego zawodnika (uznał słabe i mocne strony, stale z nimi pracował)

Efekt 4i = uwolnienie energii

Co powoduje ukierunkowanie na zysk?

Badania 520 organizacji biznesowcy z 17 krajów, w tym rynków wschodzących

Główny cel to zysk:

EFEKT:

1. Prezes postrzegany jest jako autokrata

2. Ryzyko jednowymiarowej pogoni za zyskami

3. Spadek zaangażowania pracowników w działalności firmy

4. Pogorszenie wyników firmy

Główny cel to zrównoważenie interesów klientów pracowników i społeczności oraz codzienne ddziaływanie firmy na środowisko

EFEKT:

1. Prezes postrzegany jako wizjoner i demokrata (partycypacyjny styl zarządzania)

2. Pracownicy deklarują chęć podjęcia dodatkowego wysiłku

3. Wyniki firmy poprawią się

Czy mniejsza kontrola powoduje, że ludzie lepiej pracują?

Metoda zarządzania bez nadzoru (no – control approach)

Przykład:

1. CSG Germany (doradztwo i usługi w dziedinie informatyki, 94 tys. pracowników – dochody firny w 2010 r. – 16 mld $

2. Wprowadzili tą metodę jako eksperyment w 60 os. Jednostce zarządzania treścią i 34 os. Jednostce doradztwa

3. Zaczęli od szkolenia (rozwijanie kultury wiedzy, indywidualne i zespołowe, trenerzy wewnętrzni)

4. Funkcje nadzorcze realizowane są przez pracowników o równorzędnym statusie

Efekt: znaczny wzrost produktywności wyznaczonej współczynnikiem wykorzystania zasobów (utylization)

Przykład 2:

1. ANADIGICS: (dostawca podzespołów dla firm telekomunikacyjnych warta 250 mln$)

2. Prezes firmy rozdzielił

Metoda zarządzania bez nadzoru (no – control approach) - wprowadzenie zwłaszcza w firmach opartych na Widzy i innowacyjności

1. Przejęcie przez pracowników odpowiedzialności za firmę

2. Pobudzenie wewnętrznej motywacji

3. Włączenie się pracowników w zespoły problemowe

4. Rozwiązywanie problemów zespołowe poprzez dyskusję (częste zmiany liderów, którymi są osoby o największych kompetencjach w danej dziedzinie)

5. Mutualizm – ww. oraz ocena pracowników nie na podstawie liczbowych celów np. wielkości przychodów, ale jakościowych: zaufanie, odpowiedzialność i innowacyjność, budowanie wspólnej wizji przez podwładnych (z liderem)

6. Metody: wspólne wyjazdy poświęcone omawianiu zagadnień strategicznych, regularne przekazywanie informacji zwrotnej i edukacja

Efekt: naturalna realizacja celów ilościowych, wykorzystanie szans rynkowych, uwolnienie kreatywnej potęgi pracowników

ZMIANA ORGANIZACYJNA

Zmiana organizacyjna:

• O zmianie organizacyjnej mówimy, gdy mamy w organizacji do czynienia ze stanem przeciwnym stabilizacji,

• Proces zmiany polega na przejściu z sytuacji obecnej do sytuacji w przyszłości.

Doświadczenie ze zmianą:

• eksperyment:

  • napiszcie tekst - Czarna krowa w kropki bordo,

  • spróbujcie teraz przełożyć długopis do drugiej ręki i dalej notować - żarła trawę kręcąc mordą.

Poziomy realizacji zmiany:

• posiadana przez pracowników wiedza,

• postawy,

• indywidualne zachowanie, kierunek przebiegu zmian

• funkcjonowanie zespołu,

• funkcjonowanie przedsiębiorstwa,

• funkcjonowanie społeczeństwa.

Organizacja jako „góra lodowa”:

• składa się z więzi, struktur, zasad:

  • „widzialnych” formalnych (regulaminy, instrukcje, relacje służbowe),

  • „niewidzialnych” nieformalnych aspektów, zachowań, wzorców postępowania (układy koleżeńskie, dobre praktyki itp.)

Dwa główne rodzaje zmian:

• Zmiany inkrementalnej (ewolucyjnej)- „z dołu do góry”, powolna, ale mniej bolesna,

• Zmiany radykalnej (rewolucyjnej)- nowy porządek, „z góry do dołu”, reorganizacja firmy.

Case study- londyńskie szkoły:

• Cel: zmienić nawyki żywieniowe młodzieży i dzieci na zdrową żywność,

• Miejsce: stołówki szkolne,

• Metoda: zmiana odgórna.

Rewolucja żywieniowa Jamiego Oliver’a

Sposób realizacji zmiany- według firm dostarczanych w czasie wprowadzania zmiany zachodzi reguła nazywana 94/6. 6% trudności ma źródło w pracownikach, 94 jest wywołane sposobem wprowadzania zmian. Większość badaczy procesu zmian przyjmuje proces trójfazowy:

• Rozmrożenie,

• Zmiana,

• Zamrożenie.

Model zmiany wg K. Lewina został opracowany z wykorzystaniem strategii „analizy pola sił” i wychodzi od założenia, że organizacja znajduje się w stanie równowagi sił stymulujących i hamujących. Proces zmiany- ustalić gdzie zmiany są konieczne oraz zidentyfikować siły hamujące i stymulujące ten proces. Takie przygotowanie jest konieczne do rozpoczęcia fazy rozmrożenia.

Czasami ukazany schemat procesu zmian uzupełniany jest o etap diagnozy tj.:

• Diagnoza- to zrozumienie skąd się bierze potrzeba zmiany (obserwacje symptomów i poszukiwanie przyczyn wywołujących je),

• Interwencja (rozmrożenie, zmiana, zamrożenie).

Rozmrażanie:

• Wykreowanie poczucia pilności,

• Stworzenie koalicji,

• Rozwijanie wizji i strategii zmian,

• Komunikowanie wizji.

Pobudzanie niezadowolenia z dotychczasowego „status quo”:

• Łamanie zasad to podstawowa cecha innowacyjności,

• Czasami potrzeba kryzysu, albo nowej perspektywy.

Zasady pobudzania niezadowolenia (kryzysu):

• Zagrożenie zewnętrzne- konkurencja, stosunek klientów, itp.,

• Samokrytyka- nastawienie na samoocenę i próby doskonalenia,

• Ankiety badające postawy- identyfikacja obszarów niezadowolenia,

• Otwarty styl kierowania- pozwalamy na krytykę,

• Rekrutacja niezależnych nonkonformistów- indywidualistów,

• Procedury przedstawiania skarg- koła jakości, inkubatory pomysłów, skrzynki na projekty i wnioski, zespoły projektowe,

• Konfrontowanie ludzi z nowymi sytuacjami- przeniesienia, delegacje, szkolenia, nowe role,

• Zewnętrzni konsultanci- obiektywne spojrzenie na firmę,

• „konstruowanie” kryzysu na potrzeby zmian.

Role w procesie zmian:

• Sponsorzy zmian- kierownicy wyższych szczebli zarządzania, którzy dostarczają poparcia (niekoniecznie formalnego), zapewniają dostęp do zasobów i dają ochronę w czasie realizacji przedsięwzięcia doskonalącego,

• Animatorzy zmiany- mogą to być specjaliści czy menedżerowie z danego przedsiębiorstwa lub osoby spoza przedsiębiorstwa np. zatrudnieni specjaliści. Ich zadaniem jest zachęcenie pracowników do przeprowadzenia zmiany. Biorąc na siebie odpowiedzialność za przekształcenie projektu w rzeczywistość, doceniają wartość różnych pomysłów usprawniających, dbają o równowagę w strukturze władzy tak, aby zmiany miały szansę na sprawdzenie wśród pracowników (najczęściej zainteresowanych utrzymaniem statusu quo),

• Adwokaci zmian- aktywizują zmianę, walczą o urzeczywistnienie zmiany, szukają popleczników i sprzymierzeńców oraz agresywnie zwalczają przeciwników,

• Realizatorzy zmian- pracownicy, ci których zmiana bezpośrednio dotyczy i muszą się zmieniać.

Przedstawione role mogą być realizowane przez te same osoby.

Wizja zmian- należy odpowiedzieć sobie na pytania:

• Gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy?

• Jak tam dojdziemy?

• Jak tym kierować?

• Po co się zmieniać?

Wizja zmian- pomocne techniki w określeniu przyszłych atrybutów zmienianej organizacji:

• Obrazy, metafory i analogie firmy- obecnie i w przyszłości,

• Burze mózgów- gdzie byliśmy, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy,

• Scenariusze rozwoju trendów- otoczenia, produktów itp.,

• Misja oraz wizja firmy i systemy wartości.

Wprowadzanie wizji w życie:

• Czyny mówią dobitniej niż słowa,

• Przykład idzie z góry- naczelne kierownictwo,

• Trzymanie się nowych wartości i zachowań, które są promowane,

• Możliwość popełnienia błędów i szybkie uczenie się,

• Wizjonerskie przywództwo.

Wizjonerskie przywództwo to ukierunkowane przewodzenie, umiejętności interpersonalne, budzenie zaufania, szacunek dla siebie i innych, podejmowanie ryzyka, zdolności przywódcze, delegowanie uprawnień, długofalowa wizja, nastawienie na zmiany, artykułowanie nowej kultury organizacyjnej.

Zmiana:

• Wzmacnianie i motywowanie,

• Kreowanie wygranych w krótkim okresie czasu,

• Konsolidacja korzyści i tworzenie większej ilości zmian.

Proces zmieniania:

• Należy pamiętać, że organizacja to nie jest jedna szczęśliwa rodzina,

• Występują w niej różne grupy interesu, które w obliczu zmiany mogą poczuć się zagrożone,

• Aby dobrze pokierować zmianą trzeba zrozumieć wpływ procesu zmian na ludzi w nich uczestniczących.

Źródła oporu wobec zmian:

• Analizując źródła oporu wobec zmian warto więc przyjrzeć się równaniu zmiany, a mianowicie, że:
  C=(ABD)>X
  gdzie:
  C- zmiana
  A- niezadowolenie ze statusu quo (istniejącej sytuacji)
  B- celowość proponowanych zmian
  D- możliwość realizacji praktycznej zmiany (minimum ryzyka/ zaburzenia porządku)
  X- koszt zmian

• Im wyższe niezadowolenie wobec obecnej sytuacji

• Dostrzegana celowość przeprowadzenia zmian

• Praktyczna możliwość zrealizowania zmiany

• Przekroczenie kosztów zmiany

• Tym wyższe prawdopodobieństwo, że zmiana się utrwali i przyniesie oczekiwany efekt.

Źródła oporu wobec zmian:

• Błędne informacje lub niedoinformowanie,

• Brak postrzeganych korzyści,

• Strach przed kompromitacją,

• Stres,

• Obawa przed utratą władzy, statusu,

• Brak zaufania w organizacji,

• Duże koszty zmian,

• Przykre doświadczenia z przeszłości,

• Strach przed porażką,

• Przywiązanie do tradycji,

• Więcej pracy,

• Zagrożenie posiadanych umiejętności/ kompetencji,

• Obawy przed utratą korzyści,

• Wysoki niepokój,

• Niechęć do eksperymentowania,

• Poczucie utraty panowania nad własnym życiem,

• Zagrożenie dla poczucia własnej wartości,

• Poczucie zagrożenia własnej osoby,

• Obawa przed nieznanym.

Poziomy oporu przed zmianą:

• Poziom 1- poziom oporu wynikającego z posiadanych (lub właśnie nie posiadanych) przez uczestnika zmiany informacji, racjonalny. Zwalczanie oporu za pomocą logicznych argumentów,

• Poziom 2- poziom fizjologicznych i emocjonalnych reakcji na zmianę, poziomem wzrastającego ciśnienia krwi i skaczącej adrenaliny. Na tym poziomie ludzie oceniają sytuację jako niebezpieczną dla nich samych i gotowi są walczyć lub uciekać, kierując się strachem i agresją. Kierowanie do nich racjonalnych komunikatów jest stratą czasu,

• Poziom 3- ludzie nie tyle odrzucają samą zmianę, ile jej autora, którego nie lubią lub któremu nie ufają.

Nie każdy opór wobec zmiany jest zły!

Typy oporu wobec zmiany:

Osoba tkwiąca w miejscu Mogą nieświadomie tkwić w tym samym miejscu i blokować, podkopywać zmianę. Ukryty nieświadomy	Sabotażysta Minimalizacja osobistej niewygody lub obawa przed stratą. Ignorowanie ukryte zmiany. Ukryty świadomy
Zombi Zgadzają się z koniecznością zmian, ale brakuje im woli i zdolności do ich wprowadzenia. Powracają nieświadomie do poprzednich zachowań, nie dostrzegając iż opierają się zmianie. Jawny nieświadomy	Oponent Otwarty protest i racjonalne argumenty. Nie lubią zależności. Słuchanie ich dostarcza informacji na temat przyczyn oporu wobec zmian. Jawny świadomy

Przezwyciężanie oporu wobec zmian- Marlow (1975) wskazuje, że w programie zmiany zakończonej sukcesem istnieją cztery różne fazy, a mianowicie:

• Faza 1- osobista akceptacja. W tej fazie ludzie odpowiedzialni za wprowadzanie zmiany dążą do uzyskania jej akceptacji od wszystkich zainteresowanych. Mogą to być po prostu pewne jednostki, wydział czy funkcja lub też cała organizacja. Ta faza może trwać do 6 miesięcy,

• Faza 2- wyrażanie oporu wobec zmiany. Obejmuje wydobycie na jaw związanych ze zmianą obaw, wrogości i podejrzliwości, tak aby mogły zostać usunięte. Ważne jest, aby zostały stworzone wszystkie możliwości wyrażania własnych uwag a następnie okazywania, że są one wysłuchiwane i traktowane poważnie. Ta faza również może trwać do 6 miesięcy,

• Faza 3- identyfikacja z celem zmiany. Związane ze zmianą obawy zostały już rozproszone i cele zmiany zaczynają być rozumiane i akceptowane. Cele już nie powinny być postrzegane jako narzucone z zewnątrz. Teraz może zacząć się wdrażanie zmiany. W przypadku dużej zmiany może trwać do 2 lat,

• Faza 4- stwarzanie możliwości ciągłego zgłaszania uwag krytycznych. Obecnie zmiana jest już zakończona, ale konieczne jest ocenianie i monitorowanie dostosowania się. W tej fazie należy ustanowić ciągły proces analizowania i planowania ulepszeń. Może to zająć nastepny rok.

Przezwyciężanie oporu:

• Poziom 1- merytoryczna dyskusja, prezentacja faktów, sesji pytań i odpowiedzi, burza mózgów,

• Poziom 2- najważniejsze są dialog, rozmowa, uczciwe wysłuchanie racji drugiej strony, wreszcie danie jej czasu na zmianę nastawienia,

• Poziom 3- wymagana jest odbudowa dobrych relacji i zaufania, o co trzeba zadbać jeszcze przed przystąpieniem do jakichkolwiek zmian.

Techniki przezwyciężania oporu:

• Konsultacje- „terapia poprzez mówienie”- możliwość swobodnego wypowiedzenia się na temat problemów i wątpliwości związanych ze zmianami.

  • Nieoficjalne spotkania przy piwie,

  • Indywidualne spotkanie konsultacyjne,

  • Zarządzanie oparte na bliskim kontakcie z innymi pracownikami (tzw. management by walkabout),

  • Spotkania z całym zespołem (łączące w sobie zajęcia w podgrupach),

• Analiza pola sił:

  • Pomaga zidentyfikować i określić ciężar gatunkowy źródeł oporu wobec realizacji programu zmian,

  • Zastanowić się nad koniecznością i jakością wprowadzonej zmiany,

  • Siły stymulujące i hamujące,

• Mapa zaangażowania- czyja jest zmiana, jaki jest zakres działań niezbędnych, aby przekonać głównych uczestników zmiany i koszty.

Komunikować się „aż do bólu”:

• Czy przyjąć informowanie o zmianach oddolne czy odgórne?

• Czy komunikowanie się oznacza abdykację, utratę władzy nad procesem?

• Czy należy ukryć informacje, aż poznamy odpowiedzi na wszystkie pytania?

• Czy o zmianie informować jak o fakcie dokonanym, czy przyznać się że nie zna się odpowiedzi na wszystkie informacje?

• Czy ludzie będą aktywniejsi posiadając prawo własności procesu zmian i będąc zaangażowanym na wczesnym jego etapie?

Należy ponadto wspomagać osoby podczas procesu zmian w:

• Odbudowaniu samooceny,

• Dostarczeniu informacji,

• Treningi/ szkolenia,

• Możliwość eksperymentowania,

• Tolerowanie błędów,

• Dawanie ludziom czasu,

• Angażowanie ludzi w przeprowadzony proces,

• Pomoc w tworzeniu stref stabilizacji,

• Zapewnienie mechanizmu wspierania,

• Zapewnienie wyjścia bezpieczeństwa.

Zamrożenie- utrwalanie nowego podejścia w kulturze organizacyjnej:

• Kreowanie lepszych działań ukierunkowanych na zachowania zorientowane na lepszą obsługę klienta i wyższą produktywność oraz więcej dobrego przywództwa,

• Artykułowanie (podkreślanie) konotacji pomiędzy nowym typem zachowania a pojawiającymi się sukcesami,

• Doskonalenie ocen celem zapewnienia rozwoju przywództwa i sukcesji.

Podsumowując:

Zmiana zawsze boli

MENEDŻER CZY PRZYWÓDCA?

1. Czego menedżer może nauczyć się od trenera zespołu sportowego?

• Trener reprezentacji Niemiec Jurgen Klinsmann.

• Uświadomienie konieczności zmian (ale unikając mówienia o przeszłości)

• Wyraźna wizja przyszłości i plan jak to osiągnąć

• Włączenie głównych członków zespołu w proces zmian (ostrożnie dobieraj ludzi z którymi pracujesz)

• Zaangażowanie ludzi na niższych szczeblach jasno informując cel i kierunek zmian

• Świętowanie sukcesów (wzmocnienie pewności, że są na dobrej drodze)

• Wypracowanie mechanizmów angażowania ludzi, aby zmiany zachodziły niezależnie od tego kto jest szefem (przywódca nie jest niezastąpiony)

• Co robił wyjątkowego Klinsmann?

  1. Powodował, że ludzie się z nim silnie identyfikowali a on był nieugięty (nawet mimo porażki)

  2. Stale powtarzał najważniejszy cel i ukazywał drogę do niego

  3. Wzmacniał ducha zespołu (puszczał filmy o zwycięstwach niemieckiej drużyny i piosenki oraz wiersze o grze zespołowej)

  4. Kierował się konfucjańskim: powiedz a zapomnę, pokaż a zapamiętam, zaangażuj mnie a zrozumie

• Cztery zasady budowania relacji lidera z zespołem:

  1. Identyfikacja z przywódcą

  2. Inspirowanie

  3. Intelektualne zaangażowanie

  4. Indywidualne traktowanie

• Przykłady metod:

  1. Członkowie drużyny ( za każdym razem jeden, również rezerwowi) motywowali cały zespół przed meczem

  2. Prosił wszystkich żeby napisali coś pozytywnego o każdym z graczy i wrzucili to do pudełka (pozytywna informacja od współgraczy)

  3. Docenił indywidualność każdego zawodnika (znał słabe i mocne strony)

Efekt 4I: uwolnienie energii

1. Co powoduje ukierunkowanie na zysk?

Główny cel to zysk

Efekt:

• Prezes postrzegany jest jako autokrata

• Ryzyko jednowymiarowej pogoni za zyskami

• Spadek zaangażowania pracowników w działalność firmy

• Pogorszenie wyników firmy

Główny cel to zrównoważenie interesów klientów, pracowników i społeczności oraz codzienne oddziaływanie firmy na środowisko

Efekt:

• Prezes postrzegany jest jako wizjoner i demokrata (partycypacyjny styl zarządzania)

• Pracownicy deklarują chęć podjęcia dodatkowego wysiłku

• Wyniki firmy poprawiają się

1. Czy mniejsza kontrola powoduje, że ludzie lepiej pracują?

Metoda zarządzania bez nadzoru (no-control approach)

• Przejęcie przez pracowników odpowiedzialności za firmę

• Pobudzanie wewnętrznej innowacji

• Włączanie się pracowników w zespoły problemowe

• Rozwiązywanie problemów zespołowe przez dyskusję (częste zmiany liderów, którymi są osoby o największych kompetencjach w danej dziedzinie)

• Mutualizm- ww. oraz ocena pracowników nie na podstawie liczbowych celów ale jakościowych

1. Co oznacza bycie liderem?

• Budzenie szacunku, entuzjazmu i zachęty do współpracy

• Ludzie podążają za tymi, którzy wiedzą

Co oznacza dla lidera że przewodzi?

Przywództwo:

• Zawsze związane jest z grupą

• Wiąże się z podziałem władzy między członków grupy i hierarchią

• Wyznaczanie celów, kierunków i umiejętności wywierania wpływu

• Wpływanie na jednostki i grupę, wsparcie w wyznaczaniu i osiąganiu celów zgodnych z kierunkiem rozwoju organizacji

Mistyka przywództwa:

• Organizacje są jak samochody. Nie prowadzą się same. Potrzeba ludzi, aby funkcjonowały i nie jakichkolwiek, ale tych właściwych.- Manfred Kets de Vries

• Będąc przywódcą nie można być umiarkowanym, zrównoważonym, ostrożnym i namyślającym się prezenterem kierunku działania. Trzeba być zakręconym wariatem.- Jack Welch

• Uwierz, że wszystko da się zrobić, wytyczaj ambitne cele. Żyj pełnią życia. Nigdy się nie poddawaj.- Richard Branson

Przywództwo strategiczne- „jak patrzysz pod nogi- nie przewrócisz się, ale nie dojdziesz do celu”- pomijanie szans i ograniczeń wzrostu

Przywództwo oddolne	Przywództwo odgórne Mocne Słabe
Mocne Słabe	Konstruktywna konfrontacja z silnym poczuciem wartości i świadomością kompetencji liderów niższych szczebli
	Autokracja jednostronne spojrzenie i brak korekty błędów na czas

Przywództwo a zarządzanie (lider czy menedżer)?

	LIDER	MENEDŻER
Koncentracja	Na przyszłości	Na teraźniejszości
Zmiany	Kreowanie	Utrzymanie statusu quo
Kultura organizacyjna	Budowanie kultury	Wdrażanie procesów i procedur
Relacje	Emocjonalne	Budowanie dystansu
Władza	Osobiste cele	Pozycja w organizacji

przewodzi zarządza

Przywództwo a zarządzanie

Strategiczna skuteczność przywództwa	Operacyjna wydajność Niska Wysoka
Wysoka Niska	Wizjoner
	Piesek

Lider- z nadania, urodzenia, wychowania?

• Lider z nadania

• Lider z urodzenia

• Lider z wychowania- podział liderów wg testu MBTI (Myers-Briggs)

Podział liderów wg testu MBIT

myślenie

rozumowi myśliciele intuicyjni myśliciele

rozum intuicja

rozumowi uczuciowcy intuicyjni uczuciowcy

uczucia