Wykład nr 1. - 3.10.2011r.

BŁĘDY MENEDŻERÓW:

• twarde

• miękkie

błędy twarde:

1. Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów swojego działu, a nie firmy jako całości

• popełniają go zwykle menedżerowie niższego szczebla

• realizacja celów własnego zespołu kosztem innych

• przykład: dyrektor ds. finansów nakazał, żeby wszystkie wydatki podpisał bezpośrednio Prezes
  i zakazał jakichkolwiek praktyk

• objawy:

• pracownicy mówią: „my”, „oni”, „tamci”…

• nie rozmawiają ze sobą w palarni

• walczą z innymi działami budżety, zrzucają winę za problemy

• inne

• konsekwencje:

• problemy z komunikacją

• odchodzą dobrzy pracownicy

• projekty trwają zbyt długo

• nie docierają informacje do klientów

• działania naprawcze:

• integracja

• holistyczny obraz firmy (Prezes musi ukazać pracownikom firmę jako całość)

• międzywydziałowe projekty

• rotacja pracowników

• premiowanie wspólnych sukcesów

Brak analizy i wyciągania wniosków z błędów popełnianych w przeszłości:

• kontrola w wielu firmach nie jest nastawiona na wyciąganie konstruktywnych wniosków
  i usprawnień; służy raczej wypełnianiu wymaganych dokumentów, zadość uczynieniu formalnościom

• zdarza się na przykład, że osoba, która przejmuje odpowiedzialność za projekt, nie czyta podsumowania dotyczącego podobnego projektu, który firma prowadziła rok temu

• objawy:

• pracownicy od lat narzekają na to samo

• opóźnienia są normą

• raporty są zbyt długie i nieczytelne

• nie prowadzi się szkoleń

• inne

• konsekwencje:

• firma popełnia stale te same błędy a konkurencja nie

• pracownicy są sfrustrowani

• stagnacja i kumulacja błędów

• działania naprawcze:

• nagradzanie za usprawnienia oraz sukcesy (nie karanie za błędy)

• standaryzacja formularzy, zwłaszcza raportowania

• omawianie błędów

• cykliczne przeglądy okresowe

• benchmarking

3. Systemy ułatwiające zarządzanie i organizację pracy pozostają tylko na papierze:

• wdrażanie systemu ułatwiającego zarządzanie i organizację pracy (ocen okresowych, zarządzanie kompetencjami, itp.) - pozostaje tylko na refrenie

• przykład: zewnętrzna firma wdrożyła w przedsiębiorstwie nowy system, ale wszystko i tak zostało po staremu; na biurku leży opis wdrożonej procedury, ale SAP jest niedopasowany

• objawy:

• przed wdrożeniem:

• wdrażanie w złym momencie (zmiany, zwolnienia)

• brak konsultacji z użytkownikami

• system nie jest przyjazny użytkownikowi

• inne

• w trakcie:

• brak czasu na testy i poprawki

• nie uwzględnione uwagi użytkowników

• brak szkoleń z systemu

• niektórzy pracownicy są zwolnieni z systemu

• po wdrożeniu:

• wdrożono system, ale nic się nie zmieniło

• nikt nie korzysta z systemu

• inne

• konsekwencje:

• pieniądze wyrzucono w błoto

• ludzie korzystają ze starego i nowego systemu i powstają błędy

• spada motywacja

• giną dane

• opóźnienia oraz „szwankowanie” procesów

• błędy techniczne powodują np. wpadki w produkcji

• działania naprawcze:

• opóźnić pełne wdrożenie systemu

• szkolenia

• modyfikacja stosownie do potrzeb i ludzi

• promocja systemu przez kierownictwo

• kontrola korzystania z systemu (wyłowienie „czarnych owiec”)

4. Podejmowanie skomplikowanych decyzji na podstawie intuicji, a nie ustalonych kryteriów

• klasyczny błąd popełniany przez skrajnych zwolenników „humanizmu”; nie lubią analizować cyfr, ustalać kryteriów, syntezować danych

• wygodniej im decydować, opierając się na własnym wyczuciu, intuicji i doświadczeniu (bardzo cenne - ale tylko, gdy idą w parze z twardą analizą)

• przykład: kampania reklamowa dla kobiet firmy zdominowanej przez Prezesa

• objawy:

• w firmie brak jest badań i analiz

• nie definiuje się jasnych kryteriów wyboru alternatywnych pomysłów, brak analizy liczb

• panuje zasada „szef ma zawsze rację”

• brak umiejętności podejmowania decyzji

• inne

• konsekwencje:

• błędne decyzje (zerowe lub negatywne skutki)

• rosną koszty takich decyzji

• chaos, niestabilność decyzyjna (np. wszystko zależy od humoru szefa)

• pracownicy widzą, że i tak nie ma po co się starać

• działania naprawcze:

• szkolenie z podejmowania decyzji

• standaryzacja podejmowania decyzji (wymuszone kryteria i ocena)

• planowanie i oceny okresowe

• raportowanie o kluczowych decyzjach przełożonego

5. Trzymanie się raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja firmy lub otoczenia sugeruje zmiany

• klasycznym przykładem tego błędu był Henry Ford, który upierał się, by sprzedawać w „każdym kolorze, byle czarnym”, nawet gdy konkurencyjny koncern General Motors triumfował, wprowadzając nowe kolory

• w Polsce ten błąd najczęściej popełniają firmy państwowe, w których opór wobec zmian jest wielki

• często zdarza się też w firmach zarządzanych jednoosobowo przez jednego menedżera

• przykład: Katowice - dwa kina, jedno popkultura, drugie kultowe

• objawy:

• nie prowadzi się analiz konkurencji i zachowań na rynku

• ignorowanie konkurencji

• brak analizy potrzeb klientów

• brak nastawienia na zmiany

• inne

• konsekwencje:

• utrata rynku

• przejęcie przez konkurenta lub bankructwo

• działania naprawcze:

• analiza rynku (własny zespół)

• weryfikacja strategii, zwłaszcza co pewien okres (np. co pół roku)

• scenariusze rozwoju firmy

6. Przekonanie, że osiągniętych wskaźników nie da się poprawić

• produktywności, efektywności, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości, itp.

• zwykle uznawane są za takie, dopóki konkurencja nie udowodni, że można

• brak myślenia w kategoriach ciągłej optymalizacji i innowacji - wynikający czasem ze stereotypu „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”, a czasem z niewiary, że coś jeszcze można poprawić

• przykład: bank, który przegapił Internet

• objawy:

• pracownicy mówią „nie da się”

• przekonanie, że jesteśmy najlepsi na rynku

• postrzeganie oczekiwań klientów jako zbyt wygórowanych

• pojawia się rutyna

• konsekwencje:

• utrata rynku lub segmentu

• przejęcie firmy lub bankructwo

• konkurenci rosną szybciej niż firma

• działania naprawcze:

• zmiana postawy zarządu

• promowanie innowacji

• stałe porównywanie z konkurencją

• ciągłe zmiany, szkolenia i kreatywne myślenie

• stworzenie zespołu do B+R (Badania i Rozwój)

7. Niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych firmy

• menedżerowie najwyższego szczebla podjęli decyzję, ale niższe szczeble zarządzania nadal działają po staremu

• powody są zwykle dane:

• szwankuje komunikacja „w dół” - wtedy pracownicy firmy nie wiedzą, co mają robić

• założenie borni się przed zmianami - ludzie wiedzą, że obowiązuje nowa strategia, ale opóźniają lub całkowicie blokują wdrożenie

• objawy:

• brak zrozumienia nowej strategii i jej kwestionowanie

• brak środków motywujących do realizacji nowej strategii

• brak informacji o zmianach

• obawa przed zwolnieniami

• informowanie przez załogę o braku możliwości realizacji zadań z powodu braku narzędzi, systemów, procedur

• konsekwencje:

• brak realizacji nowej strategii lub częściowa przez niektóre grupy

• chaos i gubienie informacji

• opór przed zmianami, spadek motywacji

• utrata poczucia bezpieczeństwa (przez załogę)

• działania naprawcze:

• zaangażowanie przedstawicieli wszystkich szczebli w tworzeniu nowej strategii

• dostosowanie systemu motywacyjnego ,dodatkowe bonusy

• aktualizacja stanowisk pracy

• promowanie zmian przez nowy zarząd

• zabezpieczenie przed zwolnieniami

8. Brak jakiejkolwiek strategii, opieranie się na intuicji

• w takich firmach dominują opnie: „robimy to samo, co zawsze”, „robimy to samo, co wszyscy”, „chcemy przetrwać”

• zamiast:

• „działamy tak, bo z badań i analiz wynika, że ta strategia przyniesie taki a nie inny rezultat”

• najczęściej dzieje się tak w firmach państwowych, które - niepewne swej przyszłości - starają się jak najdłużej zachować swój status quo

• strategia personelu w firmie chemicznej - jakoś to będzie

• objawy:

• zarząd i menedżerowie poświęcają czas na działalność operacyjną a nie strategiczną

• nie ma planu na najbliższy rok i dłużej

• brak prognoz, chaos informacyjny

• plany operacyjne komórek są sprzeczne

• brak komunikacji w firmie, zwłaszcza szczeble średnie i wyższe

• konsekwencje:

• bałagan i nieskoordynowane działania

• sprzeczne decyzje

• utrata rynku na rzecz konkurentów

• poważne błędy, utrata rynku lub bankructwo

• działania naprawcze:

• opracować strategię i ją realizować

• upowszechnić strategię wśród pracowników

• kontrolować wdrożenie strategii

• zatrudnić doradców

9. Ignorowanie bieżącej płynności finansowej

• poziom wydatków wynika, co prawda z uzasadnionych potrzeb, ale nie jest dostosowany do możliwości finansowych firmy, ewentualnie firma robi ryzykowne, zbyt duże inwestycje, nie mając pewności przychodów

• efekty:

• firma ma pomysły i perspektywy, ale nie ma z czego ich realizować

• następuje przeinwestowanie lub kasa świeci pustkami; w efekcie firma, choć mogłaby funkcjonować i odnosić sukcesy, nie ma środków na utrzymanie, bieżącą działalność

• arena.pl - bankructwo, zbyt szybki rozwój, za mało środków

• objawy:

• sezonowość przychodów i kosztów

• zbyt duże niezaplanowane wydatki

• inwestowanie w przedsięwzięcia, których opłacalności nie sprawdzono

• podejmowanie zbyt dużego ryzyka bez analiz

• koszty szybciej rosną niż dochody

• konsekwencje:

• bankructwo, przejęcie, długi, szybkie i niekorzystne kredyty

• działania naprawcze:

• analiza sezonowych zmian przychodów i kosztów (ostatnie 3 lata)

• minimalizacja sezonowości kosztów

• zastąpienie kosztów stałych zmiennymi (np. w ramach wynagrodzeń, wprowadzenie outsourcingu)

• powiększenie debetu bankowego

• rezygnacja z niektórych inwestycji

Wykład 2 - 17.10.2011r.

błędy miękkie:

1. słaby przepływ informacji między zespołami

• pracownicy jednego działu nie wiedzą, co się dzieje w innych

• czasem wyważają już otwarte drzwi

• przykład: stojak reklamowy stworzony przez marketing bez konsultacji z handlowcami

• objawy:

• informacja nie trafia do tego, kto jej potrzebuje

• brak wspólnych spotkań w firmie

• informowanie z opóźnieniem

• dwie osoby robią to samo nie wiedząc o tym

• plotki, brak rozmów o problemach, my i oni

• inne

• konsekwencje:

• chaos informacyjny, opóźnienie projektów

• dublowanie tych samych działań

• utrata wizerunku w oczach klientów

• sprzeczne decyzje, konflikty

• działania naprawcze:

• regularne zebrania kierowników działów

• zebrania stanowisk współpracujących ze sobą

• integracja i zarządzanie komunikacją wewnętrzną w firmie

• wprowadzenie CRM, Intranetu, poczty internetowej (mailing)

• wyjazdy integracyjne

• między działowe zespoły projektowe

• generowanie plotek poprzez niepełną i niedostosowaną do odbiorcy komunikację „w dół”

• menedżerowie często nie zastanawiają się, jak przekazać informację w sposób pełny (a przy tym zwięzły, tak by zrozumieli ją podwładni)

• często słabiej wykształceni lub w mniejszym stopniu zorientowani w sytuacji firmy lub problemie

• przykład: nowy szef w firmie farmaceutycznej wydający tylko na reklamę - wniosek zwolnienia

• objawy:

• pracownicy narzekają na coś, czego nie ma

• pracownicy nagle chętniej szukają informacji o pracy

• co śmielsi pytają - czy to prawda, że…

• atmosfera napięcia i oczekiwania na coś ważnego

• inne

• konsekwencje:

• wyrabianie opinii na podstawie małych i niepełnych informacji

• konflikty na podłożu osobistym (przez plotki)

• poświęcenie czasu na plotki

• wydostanie się plotki na zewnątrz

• działania naprawcze:

• regularne zebrania wewnątrz działów

• umożliwianie anonimowego zadawania pytań

• szkolenia z komunikacji i zarządzania komunikacją wewnętrzną w firmie (wyznaczenie osoby)

• regularne badanie opinii i satysfakcji pracowników

• intuicyjne motywowanie pozafinansowe podwładnych

• ubogi zestaw narzędzi i metod

• menedżerowie często nie wiedzą nawet, co motywuje ich podwładnych (poza pieniędzmi)

• objawy:

• wzrost rotacji (fluktuacji pracowników)

• wyciąganie ludzi przez konkurencję

• brak badań motywacji i potrzeb pracowników

• brak szkoleń z zakresu motywowania pracowników

• rosnące koszty bonusów i nagród oraz jednocześnie brak poprawy wyników

• inne

• konsekwencje:

• rosnące koszty wynagrodzeń

• spadek jakości pracy

• rosnące koszty nowych rekrutacji

• odejście do konkurencji

• działania naprawcze:

• profesjonalne badania potrzeb

• opracowanie systemu motywacyjnego

• szkolenie z zakresu premiowania pracowników i motywowania pozafinansowego

• prowadzenie zbyt długich i źle zorganizowanych zebrań z ustaleniami pozostającymi na papierze:

• uczestnicy takich zebrań często traktują je jako zło konieczne

• uważają, że najlepiej nie brać w nich udziału, „urwać się”

• przykład: dodawanie spraw o zbyt niskich priorytetach

• objawy:

• zbyt długie zebrania i zbyt duża ich ilość

• zebranie zamiast pracy

• unikanie posiedzeń przez ludzi

• na spotkaniach panuje chaos

• po spotkaniach nie realizuje się podjętych decyzji

• inne

• konsekwencje:

• spadek produktywności

• chaos komunikacyjny

• paraliż decyzyjny (brak racjonalnych decyzji i ich realizacji)

• działania naprawcze:

• obowiązek pisemnego podejmowania zebrań

• poszerzenie uprawnień kierowników, żeby mogli rozwiązywać sami więcej spraw

• szkolenie z prowadzenia zebrań

• zapraszanie na zebrania osób, których dotyczą

• opinia o własnej nieomylności i opieranie się wyłącznie na własnym doświadczeniu

• panująca wśród części menedżerów opinia o własnej nieomylności; efektem może być zamknięcie na jakąkolwiek krytykę, pomysły podwładnych, itp.

• pracownicy stają się wtedy niesamodzielni, brak im inicjatywy; wśród najzdolniejszych, którzy chcieliby się rozwijać, pojawia się frustracja

• objawy:

• obrona własnego zdania zanim wysłucha się innych

• odbieranie krytyki osobiście i emocjonalnie, brak przyznawania się do błędów

• niechęć do oceniania i informacji zwrotnej

• obrona własnych kompetencji i racji

• innych

• konsekwencje:

• podejmowanie błędnych decyzji i konsekwencje finansowe

• ostre, osobiste konflikty

• frustracja podwładnych

• paraliż decyzyjny

• działania naprawcze:

• szkolenia menedżerów

• stały coaching

• zwolnienie nieomylnego menedżera

• uleganie modzie w metodach i technikach zarządzania

• jeśli modne staje się „zarządzanie kompetencjami”, to wiele firm je wdraża, bo „wypada”, nie analizuje przydatności i opłacalności zastosowania danego rozwiązania czy systemu

• uleganie nowinkom promowanym przez firmy doradcze i szkoleniowe

• przykład: wdrażanie bezkrytyczne modnych pomysłów, np. z HR - zarządzanie kompetencjami, monitoring

• objawy:

• przesadna fascynacja nowymi technikami wśród menedżerów

• brak uzasadnienia wdrożenia takich metod, albo tylko dlatego, że tak zrobiła konkurencja

• prezentowanie jedynie zalet, bez wad

• inne

• konsekwencje:

• koszty zmian

• metody nie pasują do firmy

• niekończący się okres zmian

• frustracja pracowników

• działania naprawcze:

• spokojna rozmowa z menedżerem modnisiem

• wprowadzenie uzasadnienia liczbowego zmian w zarządzaniu (np. ROI)

• opiniowanie zmian przez odpowiedni zespół

• zwolnienie menedżera modnisia

• niewykorzystanie znanych i prostych narzędzi, ułatwiających pracę menedżera

• niewykorzystanie znanych (czasami nawet ze studiów) i prostych technik, ułatwiających pracę menedżera: analiza SWOT, burza mózgów, schemat Gantt'a, itp.

• objawy:

• niechęć do pracy w usystematyzowany sposób

• niechęć do planowania i kontroli

• brak czasu na pracę zgodną z procedurą

• przekonanie o specyficzności firmy

• inne

• konsekwencje:

• praca wykonywana jest chaotycznie

• zapomina się o zadaniach

• błędy i pomyłki, spadek jakości pracy

• działania naprawcze:

• praktyczne szkolenie z narzędzi zarządzania

• pokazywanie ludziom korzyści z ich stosowania

• kontrola stosowania narzędzi w ramach coaching'u

• nastawienie na produkcję lub świadczenie usług, a nie na potrzeby klienta

• wśród części menedżerów dominuje opinia, że zadaniem firmy jest produkować dużo wyrobów dobrej jakości, bez względu na wszystko (w szczególności potrzeby klientów, albo możliwości finansowe firmy)

• objawy:

• firma nie prowadzi badań potrzeb klientów, satysfakcji i rynku

• pracownicy narzekają na rosnące wymagania klientów, winią ich za problemy

• spada sprzedaż

• inne

• konsekwencje:

• utrata klientów

• spadek przychodów

• utrata wizerunku

• chybione produkty

• działania naprawcze:

• cykliczne badania klientów

• zaangażowanie w B+R ludzi ze sprzedaży i obsługi klienta

• szkolenia

• analiza najczęściej pojawiających się reklamacji

• upraszczanie struktury organizacyjnej, obiegu informacji i sposobu podejmowania decyzji

Wykład 3 - 24.10.2011r.

METODY USPRAWNIANIA I PROJEKTOWANIA ORGANIZATORSKIEGO

metoda diagnostyczna

• podejście opisowo-ulepszające

• spis (rejestracja) stanu faktycznego

• krytyczna i konstruktywna analiza oraz ocena

• cel zaprojektowania wariantów usprawnień

metoda prognostyczna

• podejście funkcjonalno-wzorujące

• projektowanie wizji stanu idealnego (wzorcowego)

• szukanie sposobów zaadaptowania go do istniejących warunków i możliwości realizacyjnych

podejście diagnostyczno-funkcjonalne

• starające się pogodzić podejście opisowo-ulepszające z funkcjonalno-wzorującym

1. metoda diagnostyczna

• diagnostyczna metoda projektowania wywodzi się z tzw. cyklu działania zorganizowanego H. le Chateliera, który z drobnymi modyfikacjami stanowi ramy każdej analizy i doskonalenie organizacji działań ludzkich

• istota metody diagnostycznej: metoda ta, prowadząca do „uzdrowienia chorej organizacji” znajduje głębokie analogie z diagnozą medyczną

• procedura metody diagnostycznej (fazy badawcze):

• wstępna (polegająca na określeniu celu i przedmiotu - obiektu badania)

• podstawowa:

• rejestracja (opisu) wszystkich faktów dotyczących stanu istniejącego

• krytyczna oraz konstruktywna ocena i analiza stanu istniejącego

• projektowanie wariantów rozwiązań

• wyboru wariantu optymalnego

• końcowa:

• przygotowania warunków do wdrożenia i wprowadzenia nowego rozwiązania do praktyki

• kontroli realizacji i analiza efektów

1. określenie celu i przedmiotu badania

2. analiza stanu istniejącego w aspekcie: celu (po co?), materiału (z czego?), kolejności (kiedy?), miejsca (gdzie?), sprzętu (czym?), symbolu, osoby

3. projektowanie wariantów rozwiązań w drodze szukania sposobów eliminacji zmiany

4. wybór wariantu optymalnego

źródła informacji o funkcjonowaniu badanego systemu

• proces (organizacja pracy i produkcji, przebieg procesów zarządzania, obieg dokumentów, itp.)

• człowiek (uczestnik tych procesów, np. wykonawca, dostawca, odbiorca)

• dokumentacja (techniczne, organizacyjne i ekonomiczne dotyczące badanego systemu organizacyjnego)

• wytwór (wyrób)

• wiedza i doświadczenie (a nawet istnienie samych osób przeprowadzających badanie)

techniki gromadzenia informacji

w zależności od celu i charakteru badania, informacje dotyczące funkcjonowania badanego systemu organizacyjnego mogą być zebrane za pomocą

1. obserwacji bezpośredniej (ciągłej lub wyrywkowej)

2. technik socjologicznych typu „interview” (wywiad, ewentualnie ankieta)

3. analizy istniejącej dokumentacji

4. techniki foto-filmowej (obserwacja pośrednia za pomocą kamery lub aparatu fotograficznego)

5. innych…

uzyskane wyniki diagnozy (założenia)

• opracowane w odniesieniu do stanu aktualnego, jak również do perspektywy najbliższych 3 do 5 lat

• uzupełnione komentarzem na temat możliwości przejścia od stanu aktualnego do prognozowanego (lub hipotetycznego)

wady metody diagnostycznej

• budowa nowej organizacji na podstawie przeszłości i teraźniejszości

• zagrożenie kontynuowania nie zawsze najlepszych rozwiązań tradycyjnych

2. metoda prognostyczna

• u podstaw zaproponowanej przez Nadlera prognostycznej metody badań organizacyjnych leży model systemu idealnego, który stanowił wzorzec przyświecający projektantom nowej organizacji

czym jest system idealny?

• to twór pod każdym względem najdoskonalszy

• działający bez jakichkolwiek ograniczeń i realizujący swoje zadania w idealnych warunkach

• przy jego konstrukcji przyjmuje się rzeczywiste założenie istnienia doskonałych warunków działania

• w którym system idealnie wypełnia wyznaczone funkcje

idea prognozowania

• polega na poszukiwaniu rozwiązania realnego (kompromisowego)

• wychodząc od koncepcji idealnej i zbliżając ją stopniowo do koncepcji spełniającej warunki ograniczające istniejące w realnej rzeczywistości

• stopniowo koncepcję tę „urealnić”

procedura badawcza w metodzie prognostycznej

1. określenie celi i zadań badawczych

2. projektowanie systemu idealnego

• wyjście

• wejście

• przebieg procesu

• otoczenie

• wyposażenie

• ludzie

• zbieranie informacji o ograniczeniach

• projektowanie wariantów rozwiązań kompromisowych

• wybór wariantu optymalnego

• szczegółowe zaprojektowanie systemu

• analiza, weryfikacja i korekta systemu

• testowanie systemu

• wdrożenie systemu

• kontrola funkcjonowania i analiza efektów

wizja systemu idealnego

tak jak gwiazda polarna pozwala zorientować i ukierunkować nasze poszukiwania, mimo iż jesteśmy świadomi nieosiągalności takiego rozwiązania


trójkąt Nadlera

- trójkąt idealny teoretyczny

-perspektywiczny system idealny

- system idealny technicznie osiągalny

- system zaprojektowany metodą prognostyczną i przez nas proponowany

-system usprawniony(np. metodą diagnostyczną)

-system dotychczasowy




Wykład nr 4 - 7.11.2011r.

Z MENEDŻEREM CZY BEZ MENEDŻERA?

menedżer może być mocnym, jak i słabym punktem naszej organizacji; mamy naturalną tendencję do organizowania się -> „władcy much”

• co dzieje się w dzisiejszych organizacjach? dlaczego i w czy w ogóle potrzebujemy menedżerów?

• Co to znaczy menedżer transakcyjny a co transformacyjny ?

• standaryzowanie procesu podejmowania decyzji

• ograniczenie udziału człowieka w procesie podejmowania decyzji

• menedżer transakcyjny a transformacyjny

• rewolucyjne zarządzanie (hierarchiczno-mechanistyczne) a ewolucyjne (systemowo ewolucyjne)

Greiner vs Katz i Kann

• systemy sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób (zachowania, wzorce, relacje)

• organizacje różnie zachowują się w zależności od fazy rozwoju w jakiej się znajdują

• każda faza rozwoju organizacji jest zarówno wynikiem poprzedniej, jak i przyczyną fazy następnej

• organizacje to struktury społeczne oparte na systemach otwartych

cykl życia organizacji wg Greinera




faza I: przedsiębiorczości

faza II: kolektywności

faza III: delegacji

faza IV: formalizacji

faza V: współpracy

faza	cel/wynik	podmiot	kryzys
I	stworzenie i sprzedaż produktu	przedsiębiorca, ideowiec, technik	przywództwa - wzrost złożoności organizacji, problem z kontrolą i komunikacją
II	centralizacja działania i koncentracja na celach; zbiorowe poczucie integracji	wprowadzenie menedżerów specjalistów	autonomii - wzrost złożoności powoduje opóźnienia decyzyjne w scentralizowanej organizacji (wąskie gardła)
III	decentralizacja decyzji, delegowanie uprawnień	niższe szczeble i bezpośredni pracownicy	kontroli - wzrost decentralizacji pobudza poczucie chaosu i powoduje konieczność kontroli i integracji zróżnicowanych działań organizacji (księgowość, systemy informacyjne, procedury)
IV	formalizacja przez regulaminy i bezosobowe procedury decyzyjne	kierownictwo firmy	biurokratyczny (teczkowy) - bezosobowe środowiska pracy, powodujące wzrost niezadowolenia pracowników i spadek efektywności; bunt pracowników
V	współpraca zespołowa, przywrócenie osobowego charakteru	zespoły (pogrupowanie zadań w większe całości)	odnowy - śmierć; zmiany jakościowe pracy zespołowej wymagają motywowania i organizacji pracy

Efektywne zarządzanie zmianą organizacyjną jest nieodłączne od zarządzania sprzecznościami; zmiana i wyznaczanie nowych granic mają swoją dynamikę:

• staranna analiza vs spontaniczne działanie

• jasny porządek vs giętkie dostosowanie się

• działanie zorientowane na wynik vs działanie zorientowane na porozumienie

• formalny porządek informacyjny vs nieformalne powiązania informacyjne














zespolenie sprzeczności:

• sposób przeprowadzenia zmiany: plan <> eksperyment

• system wynagrodzenia: instrumenty finansowe <> zaangażowanie

• korzystanie z zewnętrznych konsultantów: proponujący rozwiązania <> wspomagający w odkrywaniu

• koncentracja uwagi na treści zmiany: projekt organizacyjny <> formowanie kultury organizacyjnej

• przywództwo w procesie zmiany: odgórne przekształcenia <> oddolne inicjatywy

• cele zmiany: wartości ekonomiczne <> rozwijanie kompetencji

transakcja vs transformacja:

• innowacja a rutyna

• zmiana i nierównowaga a stan równowagi

• burzenie vs obrona status quo

• zmiana ciągła vs stabilizacja

rewolucja vs ewolucja:

• holistyczne, duże zmiany vs małymi krokami (inkrementalne), zwycięstwami i ciągłymi poszukiwaniami usprawnień

• nastawienie na zachowania agresywne i oportunistyczne vs nastawienie na kooperację i partnerską współpracę, lojalność i solidarność, służebność i wzajemny szacunek, wartości, kulturę bez agresji
  

menedżer vs jego brak

praktycy - menedżer jako:

• trener zwycięskiej drużyny

• mentor pomagający się uczyć

• gracz w pracowniczym zespole

• opiekun entuzjastów pracy twórczej

• administrator ogarniający pełny obraz sytuacji

Wykład nr 5. - 14.11.2011r.

COACHING A MENTORING - Sztuka osobistego rozwoju.

COACHING - to proces dzięki, któremu możliwe staje się przyswojenie wiedzy i rozwój, a przez to doskonalenie umiejętności ucznia.

Wymaga od trenera opanowania stylów, technik i umiejętności zgodnych z kontekstem, w którym coaching jest realizowany.

PROCES COACHINGU:

1. Uświadomienie

1. Uczeń:

• Samoocena i dyskusja z trenerem

• Uświadomienie sobie potrzeby zm. swojego działania lub wyk pewnych czynności

2. Trener:

• Pomoc w pobudzeniu potrzeby zm.

• Porównanie rzeczywistych wyników z oczekiwanymi kompetencjami, standardami, um.

• Planowanie pod kątem odpowiedzialności (stworzenie Planu Rozwoju Osobistego)

1. Uczeń:

• Przejęcie osobistej odpowiedzialności za wyniki, ustalenie w PRO 1-2 celów do osiągnięcia w ciągu 1-3 m-cy

• Trener:

• Stworzenie z uczniem Planu Rozwoju Osobistego (PRO) : co mamy osiągnąć, jak , gdzie, kiedy, kto i z kim uzgadnia plan?

• Raz na m-c weryfikacja plan

• Realizacja planów z uwzgl. technik i um.

1. Uczeń:

• Realizacja PRO poprzez formalne spotkania (co tydz.) i nieformalne (okazjonalne) kontakty z trenerem.

• Trener:

• Dobór stylu i technik nauki do syt. w jakiej funkcjonuje uczeń

• Zwrócenie uwagi na sposób: udzielania inf. zwrotnej, słuchania, zadawania pyt.

• Ocena wyników i weryfikacja PRO:

1. Uczeń:

• Rewizja PRO, czy pojawiły się jakieś korzyści, co należałoby zm. następnym razem.

• Trener:

• Monitoring polegający na regularnym sprawdzeniu czy realizacja PRO daje oczekiwane wyniki.

• Ocena - po zakończeniu PRO, czy: osiągnięto zakładane cele, czy zachowano kolejność, jakie wprowadzono zm.

• Czy potrzeba opracować nowy PRO:

1. Tak - powrót do 1.

2. Nie - KONIEC formalnego doradztwa, samodoskonalenie się ucznia

STYLE COACHINGU:

1. Rodzaje:

1. INSTRUKTAŻOWY - trener bezpośrednio oddziałuje i motywuje do pracy niedoświadczonego ucznia

2. OBSERWATORA - trener nadzoruje pracę dośw. ucznia motywowanego poprzez pyt. i inf. zwrotną od trenera

2. Mogą się mieszać - np. w syt. gdy pojawi się problem wymagający interwencji trenera może on zm. styl z obserwatora na instruktażowy

3. Cel - przejście na styl obserwatora i przejęcie całkowitej odpowiedzialności przez ucznia

4. Partnerskie stosunki z uczniem - tj. oparte na: szczerości, zaufaniu, empatii i szacunku

PORÓWNANIE STYLÓW:

1. Instruktażowy:

1. Uczeń niedoświadczony

2. Brak wiedzy i/lub konieczności opanowania um. przez ucznia

3. Trener pokazuje jak to się robi

4. Mała szybkość doskonalenia się

5. Kontrola i odpowiedzialność po str. trenera

6. Zew. (trener) źródło motywacji

2. Obserwator:

1. Uczeń zaawansowany

2. Uczeń posiada pewien zakres um. i dośw

3. Trener zadaje pyt. i udziela inf. zwrotnej

4. Duża szybkość doskonalenia

5. Kontrola i odpowiedzialność po str. ucznia

6. Wew. (uczeń) źródło motywacji

TECHNIKI COACHINGU:

1. Spirala praktyki

1. Kolejne kroki:

• Wyjaśnienie i demonstracja

• Przemyślenia na temat wiedzy (niski poziom kompetencji ucznia i styl instruktażowy trenera)

• Ocena postępów

• Planowanie dalszych ćwiczeń

• Praktyka

• Przemyślenia na temat wiedzy

• Ocena postępów

• Planowanie dalszych ćw.

• Postęp (wysoki poziom kompetencji ucznia i styl obserwujący trenera)

• Tabela umiejętności

1. Ocena um. za pomocą odpowiedniego arkusza wywiadu, na którym naniesione są zestandaryzowane gr. um. i wiedzy, celem ich systematycznego przeglądu

2. Służy opanowaniu „miękkich” um. (prowadzania wywiadu, prezentacji, obsługi klienta itp.)

3. Zadania realizowane w jednym cyklu spotkań to:

• Stworzenie listy kontrolnej um. do zdobycia, uzupełnionej o listy szegółowe

• Monitoring postępów ucznia wg listy i ocena wyników

• Zaznaczanie um. już opanowanych przez ucznia

• Trójwymiarowa:

1. Kolejne kroki

• Zdefiniowanie problemu

• Wypisanie po trzy przeszkody dla każdego obszaru: syt, ludzie i uczeń

• Stworzenie trzech opcji rozw. dla jednej wybranej przeszkody z każdego wybranego obszaru

• Wybór najważniejszej opcji

• Działanie

• Relacja:

• Trenerem naprowadza ucznia zdając odpowiednie pyt

• „ GROW”

1. Kolejne kroki:

• Cel (goal) - do osiągnięcia podczas sesji prze ucznia

• Rzeczywistość (reality) - w której uczeń funkcjonuje

• Opcja 9 options) - do wyboru, pomagające osiągnąć cel

• Wola (will) - konkretne działanie, które to umożliwi

• Relacja:

• Trener naprowadza ucznia zadając odpowiednie pyt

• Praca z zespołem

1. ZESPÓŁ - dwie lub więcej os. współpracujących dla osiągnięcia określonych wyników (celu)

2. Jeden trener może zajmować się zespołem w którym jest 12-15 os. W przypadku większej liczby os. musi być więcej trenerów.

3. Zasady:

• Trener pracuje z podgrupami i z całym zespołem

• Trener dąży do sytuacji , w której uczestnicy zespołu przejmą inicjatywę prowadzenia sesji ( z własnej woli)

• Trener stara się przejść z instruktażu do obserwator

• Trener dąży do wykorzystania potencjału zespołu i umożliwia osiągnięcie sukcesu poprzez usuwanie zakłóceń i barier działania zespołu

• Trener oferuje stałą informację zwrotną

• Trener pozwala na popełnienie biegów jako okazji do nauki

COACHING A MENTORING

COACHING - doradztwo krótkoterminowe w celu uzyskania konkretnych wyników, konkretnych umiejętności

MENTORING - doskonalenie działania i zachowania w dłuższym okresie czasu, szerszy rozwój (kariery, osobisty, duchowy)

PORÓWNANIE:

1. Cel pracy:

1. Coach: szybki uzyskanie konkretnych wyników celu

2. Mentor: doskonalenie działania i Zach. W dłuższym okresie czasu

2. Obszar doskonalenia:

1. C: poprawa w pewnym obszarze działania (np. konkretnej um.)

2. M: szerszy rozwój (osobisty, duchowy. Kariery, życia osobistego)

3. Określenia ucznia:

1. C: Pracownik, współpracownik, klient

2. M: Protegowany, podopieczny, partner, współuczestnik, członek gr.

4. Charakter i czas trwania relacji:

1. C: Formalny, realizowany w ramach pracy

2. M: Formalno - nieformalny, przez całą karierę, życie lub wg określonego harmonogramu programu

5. Forma kontaktu:

1. C: Osobisty, elektroniczny i/lub telefoniczny

2. M: Osobisty, elektroniczny i/lub telefoniczny

6. Umiejętności i doświadczenie

1. C: z tego samego obszaru działania ( inspiracja lub edukacja ucznia)

2. M: szersze lub równorzędne z partnerem , mogą być też odmienne (z innego obszaru)

7. Wynagrodzenie:

1. C: w ramach realizowanych obowiązków

2. M: brak lub dowolne, ale raczej nie wskazane

8. Przekazywanie wiedzy i inf. zwrotnej:

1. C: przekaz wiedzy i um. ukierunkowany na klienta, udzielenie inf. zwrotnej do poprawy i doskonalenia się zachowania

2. M: Budowanie relacji długoterminowej, wymiana wiedzy po jakimś okresie czasu, inf. zwrotne dwukierunkowa

TYPY MENTORINGU:

1. Korporacyjny - wew. org. Doradca na różnych etapach rozwoju kariery

1. Powoływany przez org przewodnik,

2. Branżowy - uzyskanie wymaganych kwalifikacji

1. Powoływany przez org specjalistyczne lub państwowe do prowadzenia kandydata celem uzyskania oficjalnych (certyfikowanych) kwalifikacji

3. Społeczny - oferowany osobom w trudnej sytuacji życiowej

1. Przyjaciel, dośw.

Elementy istotne w trakcie mentoringu i coatchingu:

1. informacja zwrotna

2. uważne słuchanie

3. właściwa obserwacja (ciągła)

4. znaczenie „mowy ciała:

5. świadomości osobistego terytorium

6. zaufanie i rezerwa

7. rozpoznawanie mitów i uprzedzeń

8. aktywne słuchanie

9 umiejętne zadanie pytań

10 rozwijanie inteligencji emocjonalnej

Co powoduje właściwie przeprowadzony mentoring lub coatching?

Pomoc, rozwój….

Wykład nr. 6 - 21.11.2011r.

MENEDŻER- GRACZ W PRACOWNICZYM ZESPOLE


Jednostka a grupa- podejmowanie decyzji( sprawność skuteczność)

ZALETY indywidualnego podejmowania decyzji	ZALETY grupowego podejmowania decyzji
Szybkość Odpowiedzialność za wyniki Wyrażanie konsekwentnych wartości JEST SPRAWNIEJSZE!	Pełniejsza jest informacja i wiedza( połączenie zasobów intelektualnych kilku osób) Rozmaitość( różnorodność pomysłów), więcej podejść do rozwiązania problemów Lepsze wyniki Trafniejsze decyzje Większy stopień akceptacji JEST SKUTECZNIEJSZE!

uboczne produkty grupowego podejmowania decyzji:

• myślenie grupowe:

• dążenie do jednomyślności członków grupy

• norma zgodności poglądów i przeważa nad realistyczną oceną alternatywnych kierunków działania i przedstawienia zdania

• obniżenie sprawności myślenia i oceny rzeczywistości jednostki lub jej oceny moralnej w wyniku nacisków grupy

• objawy w grupie:

• istnieją ukryte powody sprzeciwów wobec założeń grupy

• wywierają nacisk na wysuwających wątpliwości, aby zaakceptowali rozwiązanie większości

• sceptycy nie wyrażają zastrzeżeń wobec siebie( minimalizacja wątpliwości, autocenzura)

• milczenie jest odbierane przez grupę jako poparcie

• pojawienie się strażników jednomyślności( cenzurują niepożądane zachowania i opinie)

• nieudane decyzje z ww powodu: Pearl Harbor

• co na to wpływa?

• zwartość grupy

• zachowanie przywódcy

• izolacja od otoczenia

• presja czasu

• zaniechanie metodycznych procedur podejmowania decyzji

• zapobieganie:

• rola szefa:

• otwarta komunikacja

• otwarte przywództwo:

• zachęcanie do uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, wyrażania rozbieżnych opinii

• nie wyrażanie własnego zdania na początku narady

• podkreślenie znaczenia dochodzenia do mądrej decyzji

• zapobieganie izolowania się grupy

• ograniczanie presji czasu na podjęcie decyzji

• stosowanie metodycznych procedur podejmowania decyzji

• np. racjonalne podejmowanie decyzji, zezwolenie na krytykę i poszukiwanie alternatywnych rozwiązań

polaryzacja grupowa

• tendencja grup do podejmowania decyzji, które są bardziej skrajne niż początkowe upodobania czy skłonności członków

• grupy są skłonne bardziej ryzykować niż jej pojedynczy członkowie

• sprzeczne z zasadą: „ co dwie głowy to nie jedna”

• rywalizacja między grupami jest silniejsza niż rywalizacja pomiędzy pojedynczymi jej członkami- „kibole”.

NAJLEPSZE TECHNIKI GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI:

• burza mózgów

• technika grupy nominalnej

• indywidualne spisanie pomysłów

• podanie po kolei pomysłów( po jednym) i zapisanie ich na tablicy

• omówienie pomysłów i ocena

• indywidualna ocena i ranking pomysłów( w milczeniu)

• zbadanie, który pomysł otrzymał najwyższą punktację

• konferencje elektroniczne

• komunikacja za pomocą terminali, anonimowe komentarze, statystyki i wykresy, szybkość0 brak indywidualnych rozmów

grupa a zespół

GRUPY Zespoły robocze

dzielenie się informacjami	CEL	zbiorowa efektywność
neutralny( czasami ujemny)	EFEKT SYNEGRII	dodatni(2+5=5)
indywidualna	ODPOWIEDZIALNOŚĆ	indywidualna i wspólna
przypadkowe i zróżnicowane	UMIEJĘTNOŚĆ	uzupełniające się


















ZESPÓŁ















Etapy budowania zespołu

cykl życia zespołu





sukces Transforming




zespół




Performing





Norming





Storming


grupa




Forming




Czas i wysiłek

tworzenie zespołu z grupy


ekstremalna sytuacja dobra komunikacja





GRUPA ZESPÓŁ najważniejsze cechy zintegrowanego zespołu





wspólny cel wzajemne zaufanie

rodzaje zespołów roboczych:

• problemowe:

• geneza:

• na początku były to grupy 5-12 pracowników spotykających się co tydzień celem omówienia sposobów poprawy jakości i podwyższania sprawności działania

• cel:

• wymiana poglądów

• usprawnienie procesów i metod pracy

• popularne rozwiązania:

• koła jakości= 8-10 pracowników i kierowników niższych szczebli o wspólnym zakresie odpowiedzialności, spotykających się systematycznie celem omówienia i rozwiązywania problemów z jakością( w Japonii poza godzinami pracy lub w czasie postojów w pracy)

• problem: niewystarczająco włączały pracowników do podejmowania decyzji

• samokierujące

• składają się z 10-15 osób przejmujących zakres odpowiedzialności swoich dawnych kierowników

• zakres obejmuje:

• kolektywna kontrola nad tempem pracy

• wyznaczania zadań roboczych

• organizację przerw

• zbiorowe dobieranie metod kontroli jakości

• dobieranie nowych członków ocenianie wzajemnej efektywności

• interfunkcjonalne

• składają się z pracowników z podobnego szczebla w hierarchii przedsiębiorstwa, ale z różnych dziedzin działalności

• łączą się w celu wykonywania określonego zadania poziome grupy, przekraczające granice między działami

• przykład: zespoły zadaniowe, komitety

role w zespole( wg M. Belbina)

• koordynator- przewodniczy zespołowi, koordynuje jego wysiłki dla osiągnięcia celu, utrzymuje dyscyplinę pracy, ustala priorytety, podsumowuje oraz podejmuje główne decyzje

• lider- będący gotowy do podejmowania wszelkich wyzwań; jest siłą napędową zespołu, wprowadza element współzawodnictwa, ożywienia, wspiera wszelkie pomysły i stara się wprowadzać je w czyn, jest przebojowy

• badacz zasobów- jego zadaniem jest dostarczenie zespołowi nowych pomysłów i idei, nawiązywanie kontaktów z otoczeniem w celu poszukiwania nowości dzięki improwizacji i prowokacji, pobudza on także członków grupy do znajdowania nowych możliwości

• pracownik zespołu- wspiera emocjonalnie zespół, reaguje na potrzeby jego członków, łagodzi konflikty, zwykle- wykonuje czarną robotę; jednoczy grupę i dba o ducha pracy zespołowej

• pomysłodawca- jest Edisonem i MacGyverem zespołu; jest autorem mnóstwa pomysłów, dzięki oryginalnym i bezkompromisowym ideom wybiega stale na przód, przecierając nowe szlaki i pobudzając do fantazjowania i twórczego podejścia

• sędzia- racjonalista stale na zimno ocenia pracę zespołu i możliwe konsekwencje kolejnych pomysłów, czuje się odpowiedzialny za grupę dlatego dzięki konstruktywnej krytyce- powstrzymuje ją od pracy nad nierealnymi zadaniami

• pracownik firmy- praktyczny organizator- praktyk i organizator, na nim spoczywa zadanie przekładania idei zespołu na realia firmy; to on konkretyzuje pomysły i ukierunkowuje je na wyznaczone cele, utrzymując tym samym dyscyplinę pracy

• kontroler- sceptyk i krytyk, w pomysłach zawsze doszukuje się niedociągnięć, co umożliwia ich dopracowanie i uszczegółowienie; dba o przestrzeganie procedur, porządek i utrzymywanie odpowiedniego rytmu pracy

Zadaniem menedżera jest umiejętny rozdział ról, tak aby każdy robił co do niego należy.

role w zespole:

• podejmowanie tych ról jest nawykowe i spontaniczne, zależy od naszych preferencji osobowościowych

niekorzystne zjawiska wpływające na jakość pracy i jej końcowy efekt:

• konformizm, czyli uleganie opiniom członków zespołu

• rozproszenie odpowiedzialności w zespole

• przesunięcie ryzyka- zespoły mają tendencję do podejmowania ryzykowniejszych decyzji niż jednostki

• efekt liberalizacji- maleje zdolność krytycznej oceny

• redukcja dysonansu poznawczego zespół ułatwia jednostce pozbycie się wątpliwości, powstaje złudzenie jednomyślności

• stereotypizacja- w grupie łatwiej ulegamy stereotypom i uprzedzeniom

• kłopoty z komunikowaniem się- powszechne staje się nadużywanie zwrotów duszących nowe pomysły (np. nigdy dotąd tego nie robiliśmy, już nad tym pracowaliśmy, nie jesteśmy jeszcze do tego przygotowani, Amerykanie już dawno się z tego wycofali)

partytura roli - po co:

• nie zawsze dobór członków do zespołu jest możliwy

• często menedżerowie lub członkowie zespołu muszą pracować z określoną, zwykle zastaną grupą pracowników

• ważne jest wówczas:

• zdiagnozowanie potencjalnych możliwości członków zespołu w zakresie podejmowanych ról

• zdefiniowanie obszaru niedoboru jakiejś roli

• nauczenie jednego z członków zespołu brakującej roli

• każdą rolę można zdefiniować poprzez zestaw charakterystycznych zachowań możliwych do wyuczenia

• każdy zespół wymaga własnych, indywidualnych partytur

partytura roli - rola menedżera:

• rozpoznanie predyspozycji do podejmowania określonych ról przez członków zespołu

• umiejętny rozdział ról

• poinstruowanie na czym polega odgrywanie danej roli

BUDOWA ZESPOŁU

• budowanie zespołu - popularna forma zmiany interwencyjnej

• zespoły są podstawową częścią organizacji

• powstają, jeśli kilka osób musi współpracować ze sobą przy wykonaniu zadania

• przy budowaniu zespołu nacisk kładzie się zazwyczaj na kierownika i grupę jego bezpośrednich podwładnych

• budowanie zespołu może nastąpić doraźnie, w sytuacji ludzi współpracujących ze sobą od czasu do czasu (nieformalnie)

• zespół - poprawianie efektywności zespołów

• zwiększenie wzajemnego zaufania pomiędzy członkami zespołu

• zwiększenie świadomości zachowań, zarówno swych własnych, jaki i innych ludzi

• rozwijanie umiejętności interpersonalnych, np. słuchanie, dawanie sprzężenia zwrotnego, włączanie innych do dyskusji, itp.

strategie budowania zespołu:

• trening wrażliwości

• istoty ludzkie są zarówno racjonalne, jak i odczuwające

• trening wrażliwości bazuje na założeniach leżących u podstaw grup treningowych oraz spotkaniowych

• grupy treningowe obejmują różnorodną aktywność, często typową dla innych podejść, takich jak grupy spotkaniowe

• na ogół grupa składa się z około 8-10 osób, a jej celem jest uczenie się ze swych własnych zachowań
  i interakcji

• silny nacisk kładzie się na klimat zaufania i otwartości, zapewniając w ten sposób wysoki poziom interpersonalnego sprzężenia zwrotnego i akceptację uczuć

• trener lub „facylitator” jest tam po to, aby pomóc grupie osiągnąć te cele, a nie w charakterze formalnego „nauczyciela - eksperta”, działa w sposób zdecydowanie niedyrektywny

• grupa może skoncentrować się na poziomie osobistego uczenia się i wzrostu zrozumienia działań grupowych, uczenia się na poziomie organizacji lub jakiejkolwiek kombinacji tych trzech celów

• Argyris (1962) wykazał, że normą w większości organizacji jest przekonanie, że racjonalność sprzyja efektywności, a uczucia należy tłumić, ponieważ nie sprzyjają efektywności

• założenie: kiedy jednostki zaczynają wyrażać swe uczucia, rośnie ich emocjonalność; im większa emocjonalność, tym mniejsza zdolność do racjonalnego działania i stąd - jak twierdzono bierze się mniejsza efektywność

• naturalną reakcją wobec tej normy jest tłumienie ekspresji uczuć, nawet jeśli są całkowicie uzasadnione

• dzieje się to tak dalece automatycznie, że jednostka może sobie nawet nie uświadamiać, iż uczucia zostały stłumione

• ponieważ emocje nie zostały rozpoznane czy wyrażone, stopniowo zaczynają się kumulować, dopóki nie dojdzie do wybuchu, często w postaci złości

• wybuch może zostać wyzwolony nawet przez bardzo drobne zdarzenie

• ponieważ jednostka znajduje się pod tak silnym wpływem emocji, że nad sobą nie panuje, może działać nieefektywnie, a to z kolei potwierdziłoby założenie, że uczucia i emocje są złe

• a więc jednostka podejmuje postanowienie nieujawniania swych uczuć w przyszłości i cały cykl zaczyna się od początku

• zgodnie z Argyrisem jednostka musi rozpoznawać powstające w niej uczucia oraz radzić sobie z nimi w jakiś sposób; w klasycznych T-grupach będzie to ich otwarte wrażenie

• uzgadnianie ról

• technikę stworzył Herrison (1972) - kwestie związane ze sprawowaniem władzy w organizacjach

• w przygotowaniach do uzgadniania każdy członek zespołu bierze pod uwagę innych i przygotowuje listę pozycji w ramach każdego z wymienionych trzech zagadnień:

• mógłbym zwiększyć moją efektywność, gdybyś Ty:

• robił więcej następujących rzeczy lub robił je lepiej

• robił mniej następujących rzeczy lub przestał je robić

• robił nadal (tj. pozostawił niezmienione) następujące rzeczy

• następnie członkowie w parach uzgadniają zmiany, jakie chcieliby widzieć i te, które sami chcą uzyskać

• uzgodnienia są „szczere” i mają formę: „zgodzę się zrobić X, jeśli ty nie będziesz robił Y” lub „zrobię A, jeżeli ty zrobisz B”

• uzgodnienia trwają, dopóki obie strony nie są usatysfakcjonowane i nie osiągnie się porozumienia; wówczas wyniki są spisywane i podpisywane przez obie strony

• elementem składowym porozumienia jest zapis, iż jeśli jedna ze stron nie dotrzyma swych zobowiązań, druga ma prawo wycofać swoją część (zachęcanie do prowadzenia negocjacji w taki sposób, aby warto było przestrzegać porozumienia)

• konsultant - pomoc w zrozumieniu i trzymaniu się założeń oraz w klasyfikacji wymagań związanych ze zmianą, nie wpływanie

• podejście budowania

• dostarczenie informacji i zrozumienie procesu wewnątrz grupy

• podstawą tego podejścia jest warsztat przeznaczony na budowanie zespołu lub tradycyjne szkolenie

• korzysta się z serii ćwiczeń, z których każde ma pokazać pewien aspekt pracy grupowej

• ćwiczenia te mają formę znaną jako „ćwiczenia z zadaniem zastępczym”; są to zadania, które w żaden sposób nie wiążą się z normalną pracą danej grupy, ale skonstruowano je do pokazania jakiegoś aspektu procesu grupowego, takiego jak, np. rywalizacja, jasność celu lub podejmowanie decyzji

• brak związku z normalna pracą ułatwia grupie skoncentrowanie się na procesie zamiast rzeczywiście wykonywanych zadaniach

• często stosuje się krótkie kwestionariusze i krótkie pomiary do pokazania kluczowych aspektów zespołowych procesów

• te działania wraz z interwencją konsultanta, pomagają grupie i jednostkom uzyskać lepsze zrozumienie możliwości dostosowania obecnych metod pracy

• „pakiety”:

• również dostarczają „gotowych do użycia”, programów budowania zespołu

• zazwyczaj programy te są w dużym stopniu strukturalizowane i odwołują się do konkretnych ram teoretycznych

• często ukierunkowane są bardziej na rozwijanie umiejętności lidera grupy, niż na pełne rozwijanie zespołu

• przykład: wykorzystanie siatki kierowniczej (stosowane po to, aby ułatwić kierownikowi lub liderowi grupy diagnozę obecnego stylu kierowania lub dążenia w określonym kierunku

• pakiety mogą być również używane do badania preferencji członków zespołu wobec różnych stylów

• zbiory potrzeb, które muszą być zaspokojone, jeśli grupa ma pracować efektywnie; są to:

• potrzeby związane z zadaniem (rzeczy, które trzeba zrobić, aby praca została wykonana)

• potrzeby związane z grupą (dotyczą utrzymania istnienia grupy i jej spójności)

• potrzeby indywidualne (osobiste cele, które każda jednostka ma nadzieję osiągnąć poprzez udział w zespole)

• analiza interakcji

• analiza procesu interakcji jest innym podejściem, które ułatwia uczestnikom określenie wkładu wnoszonego przez każdą osobę do grupy

• kategorie do analizowania procesu interakcji:

• daje wsparcie

• daje sugestie

• daje opinie

• dostarcza informacji

• prosi o informacje

• prosi o opinie

• okazuje niezgodę

• rola w zespole

Temat : Organizacje uczące się. - prezentacja osób z grupy 302!!!!

teoria E:

• charakter ekonomiczny

• bodźce ekonomiczne

• wzrost wyników w krótkim czasie

• model zmiany „z góry na dół”

• restrukturyzacja

• zmniejszenie rozmiarów organizacji, zwolnienia

• cel: jak największa wartość dla udziałowców

teoria O:

• charakter społeczny

• koncentracja na kompetencjach

• pobudzanie zaangażowania
  u pracowników

• organizacyjne uczenie się

• cel: proefektywnościowa kultura organizacyjna

sukces = E+O

• wyższa rentowność

• produktywność

• względnie trwała przewaga konkurencyjna

interakcje

percepcja otoczenia

grupa

role w zespole

wspólne wartości

relacje uczuciowe

wspólne cele

Wysoki poziom zaufania

Otwarta komunikacja

Utożsamianie się z celem

---