Pomiar efektywności pracy pracowników

sądownictwa

Tomasz Rostkowski

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego

GURKL.pl

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

3

Projekt graficzny okładki, skład i łamanie

Mammaca Projects

© Copyright by Główny Urząd ds. Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Warszawie 2010

All human rights reserved

Wydane przez:

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego

Adres redakcji i biblioteka

www.gurkl.pl

Licencja:

Właściciele praw autorskich nie wyrażaja zgody na jakiekolwiek wykorzystanie całości
niniejszego opracowania, ani jego fragmentów dla celów komercyjnych bez pisemnej zgody.

Powyższe dotyczy przede wszystkim firm szkoleniowych, doradczych i badawczych oraz
organizacji pozarządowych realizujących projekty z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim
finansowane ze środków publicznych.

✔

Uwaga!!!

Kopiowanie elektroniczne rozwija

czytelnictwo – polecaj nasze publikacje!!!

✔

Uwaga!!!

Drukowanie kosztuje – czytaj z monitora!!!

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

4

Spis treści

Efektywność pracy i jej ocena .................................................................................... 5

Źródło problemów oceny efektywności w sądownictwie ..................................................5

Sprawność działania.............................................................................................................5

Ocena efektywności pracowników wydziałów Sądu Rejonowego w Białymstoku 8

Geneza ...................................................................................................................................8

Geneza zadania...................................................................................................................10

Zadanie i jego znaczenie dla organizacji..........................................................................10

Obszary zadania .................................................................................................................12

Realizacja zadania..............................................................................................................12

Etap pierwszy ...................................................................................................................13

Etap drugi .........................................................................................................................14

Etap trzeci.........................................................................................................................16

Etap czwarty.....................................................................................................................16

Pytania ........................................................................................................................ 17
Zalecana literatura .................................................................................................... 18

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

5

Efektywność pracy i jej ocena

Źródło problemów oceny efektywności w sądownictwie

Organizacje komercyjne w odróżnieniu od organizacji sektora publicznego dysponują
cennym miernikiem własnej skuteczności działania – zyskiem. Nie jest on jedynym, ani
nawet głównym miernikiem, przy pomocy którego określana jest wartość przedsiębiorstwa
dla właścicieli. Jedyną odpowiedzią na pytania pracowników organizacji komercyjnych o
poprawę warunków pracy, czy wyższe wynagrodzenia jest odpowiedź: „jeśli uzyskacie
odpowiednie efekty, część środków może być przeznaczona na poprawę warunków pracy”.
Upraszczając można powiedzić, że wysokie wynagrodzenia niektórych grup pracowników i,
zazwyczaj, towarzyszące im znakomite warunki pracy nie są rezultatem nieracjonalnej
hojności właścicieli organizacji, ale potwierdzeniem wysokiej efektywności pracy jej
pracowników.

Organizacje publiczne właśnie dlatego są publiczne i posiadają monopol na swoje usługi,
gdyż uznano, że mechanizmy rynkowe nie sprawdzają się w prowadzeniu pewnego typu
działań lub nie wszystkich stać na usługi, do których dostęp powinni mieć wszyscy obywatele
niezależnie od poziomu zamożności. Nikt też nie oczekuje zysków z tej działalności. Oznacza
to, że środki na zaspokojenie potrzeb pracowników sektora publicznego nie mogą być częścią
„wypracowanych rezultatów” w znaczeniu dosłownym.

Całkowite zwolnienie sektora publicznego z odpowiedzialności za rezultaty nie jest możliwe.
Państwa zwyczajnie nie stać na zapewnienie wszystkich usług na poziomie jakiego mogą
oczekiwać Obywatele. Ważne jest jednak to, aby Obywatele byli świadomi na co mogą liczyć
i jak dużo środków potrzeba, aby te standardy podnieść.

Powyższe, oczywiste spostrzeżenia przekładają się wprost na funkcjonowanie Sądów w
Polsce. Zgadzając się, że Sędziowie i waga ich zadań zasługują na najwyższy poziom
zarówno wyposażenia technicznego, jak obsługi administracyjnej należy przyjąć jako fakt, że
poprawa w tych obszarach musi następować stopniowo, bo obywateli zwyczajnie nie stać na
zapewnienie Sędziom oczekiwanego przez nich poziomu obsługi. Jednocześnie, aby
właściwie organizować własną pracę Sędzia musi znać standardy obsługi administracyjnej, na
które może liczyć i, dzięki temu, ustalać jaką sprawność działania jest w stanie uzyskać
wobec istnienia obiektywnych ograniczeń. Sytuacja Sędziego jest zatem podobna do sytuacji
Obywateli. Zarówno Sędzia, jak Obywatele muszą wiedzieć jakiej jakości usług mogą
oczekiwać.

Sprawność działania

Często uważa się, że Sądy powinny działać sprawnie. Jednak „sprawność” to ogólna nazwa
wszystkich walorów praktycznego działania. Każda zmiana na lepsze to usprawnienie.
Sprawność może zatem obejmować różne miary

1

:

1. dokładność tj. mniejsze lub większe odchylenie od jakiejś zamierzonej własności

wytworu (produktu, czy usługi), przy czym istotne jest także uwzględnienie
wielowymiarowości oceny wytworu,

2. miary dotyczące sposobu wykonywania pracy w tym:

1

T. Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie“ Ossolineum Wydanie IV Wrocław – Warszawa –

Kraków 1969 Str. 394 - 408

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

6

a. energiczność (, której elementem jest inicjatywa – przedsiębiorczość) może

być oceniana z punktu widzenia intensywności jej występowania (np.
opieszałość) lub czasu trwania (np. wytrwałość, uporczywość),

b. gospodarność – ekonomiczność, która może być realizowana na różne

sposoby tj. poprzez pracę oszczędną, bardziej produkcyjną (wydajną),

c. umiejętności wykonującego (zręczność, znawstwo),
d. organizacyjne (zapewnienie ładu, aby czynności wykonywane wcześniej

umożliwiały lub ułatwiały sprawniejsze wykonanie kolejnych czynności),

3. miary dotyczące wykonawców (np. skrupulatność, zapobiegliwość).

Ujmując zagadnienie sprawności syntetycznie: „powinniśmy starać się, by działanie nasze
było:



skuteczne – osiągało zamierzony cel (zgodność zamierzeń z celem),



dokładne – najbardziej zbliżone pod istotnymi względami do wzoru (wystarczająco

podobne do wzoru),



staranne – wykonane z troską o udatność wytworu (...),



poprawne – pozbawione usterek,



ekonomiczne – wydajne i oszczędne”

2

.

Wydaje się, że wśród pracowników wymiaru sprawiedliwości szczególne wątpliwości budzi
możliwość zastosowania miar ekonomicznych do oceny funkcjonowania Sądów, co wynika
wyłącznie z niedocenienia instrumentarium jakim dysponują ekonomiści i błędnego
rozumienia ekonomiczności działań. Wśród zarzutów formułowanych przez pracowników
wymiaru sądownictwa pod adresem ekonomistów najczęściej spotkać można zarzuty
mówiące o tym, iż „ekonomistom zależy na tym, aby Sądy działały tanio” lub „ekonomistom
zależy na tym, aby Sądy maksymalizowały efektywność”. Faktycznie, w teorii ekonomii
pojawiają się obie powyższe koncepcje. Pierwsza to „minimalizacja środków”, czyli
realizacja zdefiniowaniowanych zadań przy najniższym możliwym koszcie, a druga bywa
nazywana „maksymalizacją efektu”, czyli dążeniem do realizacji jak najwięcej
zdefiniowanych zadań przy założonym koszcie. Oprócz tego występuje jeszcze podejście
trzecie tj. „optymalizacja środków / efektów”. Zarządzanie będące częścią nauk
ekonomicznych można zdefiniować jako dążenie do odkrycia drogi do osiągania
największego skutku użytecznego przy najmniejszym nakładzie sił i środków. O tym czy
konkretny nakład jest „mały”, czy „duży” decyduje efekt. Mówiąc prościej: nie sposób jest
określić czy 5 złotych to „drogo”, czy „tanio” bez odpowiedzi na pytanie: za co?

Wbrew opiniom nieekonomistów problem jakości nie jest w ekonomii pomijany. Przeciwnie,
jest on kluczem do zrozumienia zasad ekonomii i, w powyższych wyjaśnieniach, kryje się
pod określeniem „zdefiniowany”. Oznacza to, że standard musi zostać wcześniej określony w
taki sposób, aby efekt mógł być dokładny, staranny i poprawny – pozbawiony usterek.
Oczywistym nieporozumieniem jest ograniczenie kosztów w taki sposób, aby ostateczny
efekt był bezużyteczny. Podobnie nieracjonalne jest dążenie do najwyższej jakości w każdej
sytuacji – jakość powinna być odpowiednia do charakteru danego produktu czy usługi. Ta
sama zasada dotyczy pomiaru efektywności pracowników administracyjnych sądownictwa, a
także Sędziów (np. oczywistym jest, że obszerne, bardzo szczegółowe uzasadnienie wyroku
jest niezbędne jedynie w wybranych przypadkach), a kluczem do jej zastosowania musi być
wystandaryzowanie problemów. Oczywiście nie każde działanie może być prowadzone w
sposób wystandaryzowany, gdyż problem może mieć charakter jednostkowy. W takim
przypadku należy odwołać się np. do doświadczeń praktyki i teorii zarządzania projektami.

2

T. Pszczołowski „Zasady sprawnego działania“ Wiedza Powszechna Warszawa 1982 str.

260

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

7

Ważnym problemem jest zatem określenie standardu. W przypadku sądownictwa kluczowe
wydają się być pytania:



Jak precyzyjnie powinien zostać określony wzorzec?

oraz



Jak duże odstępstwo od wzorca może być tolerowane?

Specyfiką sądownictwa jest to, że „każda sprawa jest inna”. Ta opinia jest oczywiście
prawdziwa, ale prawdą jest również, że nie ma dwóch identycznych ludzi, a także:
ziemniaków, samochodów itp. Wykorzystywane w życiu codziennym miary np. metr mają
taką cechę, że w świecie realnym nie istnieją (metr to odległość jaką światło w próżni
pokonuje w konkretnym czasie). Wszystko co nazywamy „metrem” jest jedynie w większym
lub mniejszym stopniu podobne do miary idealnej. Przeciętnemu klientowi jest całkowicie
obojętne czy kupił 1 kilogram ziemniaków, czy 0,999 kilograma ziemniaków.

W przypadku pracowników bezpośrednio wspierających działania Sędziego można na pewno
powiedzieć, że każde jego zgodne z prawem i związane z pracą zalecenie powinno być
wykonane. Z punktu widzenia efektywności działania Sądu ogromne znaczenie ma czy
polecenie będzie brzmiało np. „proszę wykorzystać formularz Z1p”, czy też Sędzia osobiście
podyktuje wymyśloną przez siebie treść zawiadomienia kierowanego do oskarżyciela
posiłkowego dotyczącego informacji o rozprawie przeciwko... W przypadku
wystandaryzowania np. korespondencji wychodzącej z Sądu, poza korzyściami
wizerunkowymi, możliwością wypracowania najlepszego, pozbawionego wszelkich wad
wzorca treści, możliwością wykorzystania oferowanych przez proste edytory tekstu opcji
automatycznego (szybszego) tworzenia korespondencji uzyskuje się dwie niezwykle istotne z
punktu widzenia zarządzania pracownikami korzyści.

Po pierwsze istnieje możliwość szybkiego wdrażania pracowników do zadań. O wiele łatwiej,
taniej i szybciej można nauczyć pracownika systemu tworzenia zautomatyzowanej
korespondencji niż wyjaśniać mu konieczność zamieszczenia pouczenia w przypadku X i
informowania, że w przypadku Y takiej konieczności nie ma, czy też wyjaśniać
pracownikowi, które elementy pisma są wymagane prawem, a które stanowią element
polityki informacyjnej Sądu. Ponadto pracownicy posługujący się tym samym systemem
korespondencji co Sędziowie mogą się zastępować w sposób nieodczuwalny przez Sędziego.
W przypadku, gdy Sędziowie mają różne oczekiwania i Sędzia X używa sformułowania
„wzywa się Pana do osobistego stawiennictwa...” podczas, gdy Sędzia Y używa
sformułowania „Sąd Rejonowy w ... Wydział wzywa Pana do osobistego stawiennictwa...”
oznacza to konieczność nauczenia się przez pracowników administracyjnych metodyki pracy
konkretnego Sędziego, jego oczekiwań i upodobań estetycznych. W przypadku choroby,
urlopu, czy długotrwałej nieobecności w pracy pracownika, który zna oczekiwania
konkretnego Sędziego pracownik, który go zastępuje musi się ich nauczyć. Zawsze zajmuje
to czas, za który płaci pracownikowi Sąd (niepotrzebnie) i jest powodem niezadowolenia
Sędziego (niepotrzebnie). Sąd ma też mniejszą możliwość szybkiego skorzystania z usług
pracowników innego Sądu np. w przypadku zwiększonego wpływu spraw, gdyż w innym
Sądzie mogą obowiązywać całkowicie inne zasady tworzenia korespondencji.

Po drugie istnieje możliwość oceny efektywności pracownika. Wystarczy policzyć ile pism,
jakiego typu przygotował pracownik co, wobec informatyzacji Sądów, może oznaczać po
prostu sprawdzenie tego w systemie informatycznym. Pracownik może otrzymywać
wynagrodzenie uzależnione od tego ile pracy rzeczywiście wykonał. Jakość pracy jest łatwa
do oceny i polega na sprawdzeniu, czy pracownik wykorzystał odpowiedni wzorzec. Proste
oprogramowanie biurowe może zapewniać, że pracownik będzie mógł zmodyfikować jedynie
przeznaczone do tego obszary pisma więc nie ma także konieczności szczegółowego
sprawdzania wszystkich błędów, jakie mógł popełnić.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

8

Problem, który należy rozwiązać to dokładność pomiaru. Wracając do przykładu
korespondencji, można powiedzieć, że pomiar może dotyczyć jedynie liczby tworzonej
korespondencji. W przypadku, gdy pracownik jest odpowiedzialny za tworzenie wielu
różnych dokumentów można także nadać im wagę np. trudne pisma = 1,5, średnie = 1, a
łatwe = 0,5 punktu. W takim przypadku rodzi to jednak konieczność bardziej precyzyjnego
weryfikowania efektywności pracowników, co jest czasochłonne i rodzi koszty. Można także
uznać, że pracownik przygotowuje nie tyle różne pisma, co po prostu „korespondencję” w
dłuższym okresie. W związku z tym na pewno trafią się pisma „trudne”, „średnie” i „łatwe”,
które się, przynajmniej do pewnego stopnia, zrównoważą. Być może koszt kontroli
efektywności w przypadku rozróżnienia spraw na „trudne” i „łatwe” nie będzie w
konkretnym przypadku znaczący, jednak może się okazać, że przewyższa on korzyści z
precyzyjnego różnicowania czynności wykonanych przez pracownika.

Ostateczna korzyść z ujednolicenia korespondencji z punktu widzenia zarządzania kapitałem
ludzkim to możliwość wprowadzenia norm pracy i możliwość efektywnego zarządzania
pracownikami Sądu.

Ocena efektywności pracowników wydziałów Sądu
Rejonowego w Białymstoku

Geneza

Sąd Rejonowy w Białymstoku to jeden z największych w Polsce Sądów – jest pracodawcą dla
blisko 600 osób. Sąd posiada ultranowoczesną infrastrukturę, a budynek, który zajmuje może
być wykorzystywany jako wzór zapewnienia pracownikom i interesantom sądownictwa
odpowiednich dla XXI wieku warunków pracy i załatwiania spraw.

Budynek Sądu Rejonowego w Białymstoku

źródło: strona internetowa Sądu Rejonowego w Białymstoku

http://www.bialystok.sr.gov.pl/zdjecia_sad.php

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

9

Budynek Sądu Rejonowego w Białymstoku – wejście główne

źródło: źródło: strona internetowa Sądu Rejonowego w Białymstoku

http://www.bialystok.sr.gov.pl/zdjecia_sad.php

Jednocześnie wchodzący do budynku nie mogą mieć wątpliwości, że jest on zajmowany
przez Sąd. Świadczy o tym sentencja nad wejściem głównym: „Iustitias Vestras Iudicabo”,
często cytowana także wewnątrz Sądu m.in. przez jego Prezesa.

W Sądzie Rejonowym w sierpniu 2010 roku istniały następujące wydziały:



I Wydział Cywilny,



II Wydział Cywilny,



Sekcja Egzekucyjna,



III Wydział Karny,



Sekcja ds. Nadzoru nad Postępowaniem Przygotowawczym,



IV Wydział Rodzinny i Nieletnich,



V Wydział Rodzinny i Nieletnich,



VI Wydział Pracy i Ubezpieczeń Społecznych,



VII Wydział Karny,



VIII Wydział Gospodarczy,



IX Wydział Ksiąg Wieczystych,



X Wydział Gospodarczy Rejestru Zastawów,



XI Wydział Cywilny,



XII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego,



Sekcja I prowadząca Rejestr Przedsiębiorstw,



Sekcja II prowadząca Rejestr Stowarzyszeń,



Sekcja III prowadząca Rejestr Dłużników Niewypłacalnych,



XIII Wydział Karny,



XIV Wydział Gospodarczy dla Spraw Upadłościowych i Naprawczych,

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

10



XV Wydział Karny.

W Sądzie utworzono w tym czasie następujące oddziały:



Oddział Administracyjny,



Oddział Finansowy,



Oddział Gospodarczy,



Oddział Informatyczny,



Oddział Kadr.

Pracownicy Sądu w ostatnich latach brali udział w licznych szkoleniach i studiach
podyplomowych z zakresu zarządzania, w tym zarządzania kapitałem ludzkim, dlatego
struktura organizacyjna Sądu, skład osobowy poszczególnych jednostek organizacyjnych i
metody pracy ulegają zmianom dostosowującym stosowane rozwiązania do potrzeb
nowoczesnej, dużej organizacji.

Geneza zadania

Prezes Sądu Rejonowego w Białymstoku jest specjalistą w zakresie prawa pracy. W SR w
Białymstoku nie można zatem inaczej niż dosłownie rozumieć zapisu: „wynagrodzenie za
pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej
pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i
jakość świadczonej pracy”.

Jednocześnie w sądownictwie, podobnie jak w innych obszarach sektora publicznego, często
można spotkać sytuację, w której pracownicy wykonujący trudniejszą pracę na wysokim
poziomie „ilości i jakości” zarabiają mniej niż pracownicy wykonujący mniej efektywnie
łatwiejszą pracę. Tego rodzaju spostrzeżenia, jakkolwiek bez wątpienia prawdziwe, pozostają
jedynie opinią tak długo, jak długo nie stworzy się norm pracy, pozwalających obiektywnie
ocenić wkład pracy poszczególnych pracowników w sukces organizacji.

Inny zapis kodeksu pracy mówi: „normy pracy, stanowiące miernik nakładu pracy, jej
wydajności i jakości, mogą być stosowane, jeżeli jest to uzasadnione rodzajem pracy”. Czy
ustalanie norm pracy jest uzasadnione rodzajem pracy w Sądzie? Zdaniem Prezesa Sądu
Rejonowego w Białymstoku – tak.

Zadanie i jego znaczenie dla organizacji

Problemem, z jakim musiał się zmierzyć Sąd Rejonowy w Białymstoku było określenie norm
pracy i metody pomiaru efektywności pracy.

W wymiarze strategicznym podstawowa korzyść z realizacji zadania dotyczyła możliwości
określenia rzeczywistej, możliwej do określenia – potencjalnej efektywności Sądu. W
poprzednich latach Sąd w Białymstoku znakomicie radził sobie ze „wzrastającym wpływem”
i „załatwialnością” spraw. Odpowiedzialne zarządzanie dużą instytucją wymaga jednak
określenia jak wiele spraw może być załatwionych przez obecnym poziomie zatrudnienia.
Jest to także inspiracją do poszukiwania odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób opanować
dalszy np. 20% wzrost wpływu spraw? Na ile wpływ może być opanowany przez obecnie
zatrudnionych pracowników? Czy w sytuacji kryzysowej można liczyć na ich zwiększone
zaangażowanie? Jak powinno ono być nagrodzone? Czy zwiększony wpływ spraw ma
charakter sezonowy? Czy konieczne jest zatrudnianie pracowników na stałe? Czy możliwe
jest wykorzystanie elastycznych form zatrudnienia? Kiedy konieczna jest decyzja o
zwiększeniu liczby pracowników? Po jakim czasie nowy pracownik może osiągnąć wyższą
efektywność? Na ile możliwe jest czasowe przesunięcie pracowników z wydziałów mniej
obciążonych do wydziałów bardziej obciążonych pracą? Itp.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

11

Duże znaczenie każdego z powyższych pytań wynika z obserwacji praktyki sądownictwa w
Polsce. Sądy nie są w stanie w pełni przewidzieć wpływu spraw, z jakim będą miały do
czynienia, ani terminów, w których będą one napływały. W niektórych przypadkach można
łatwo zauważyć pewną sezonowość np. wynikającą z faktu rozliczania Prokuratorów w z
góry ustalonych terminach, kiedy efektem ich bardziej intensywnej pracy jest gwałtowny
wzrost wpływu spraw. W innych przypadkach poznanie praktyki pracy partnerów – głównych
interesantów („dostarczycieli spraw”) daje możliwość przewidzenia zakresu przyszłych
wyzwań w krótkim okresie. Współpraca polegająca na przekazaniu telefonicznie krótkiej
informacji do Sądu w postaci: „dużo pracujemy w ostatnich dniach, czyli w tym miesiącu
będziecie mieli więcej pracy” może pozwolić na przygotowanie pracowników na większą
ilość zadań. Obserwacja ogólnej sytuacji na rynku także daje pewne wskazówki.
Przedsiębiorstwa z opóźnieniem reagują na kryzys co także do pewnego stopnia pozwala na
przewidywanie wpływu pewnych typów spraw. Jednak w znaczącej części zadań Sądu
skuteczne przewidzenie ilości i rodzaju spraw jakie wpłyną w bliższej i dalszej przyszłości
jest zadaniem trudnym.

W związku z tym o elastyczności działania Sądu w największej mierze decydują systemy
organizacji pracy i elastyczność samych pracowników np. gotowość do zwiększenia
zaangażowania w krótkim czasie, czy gotowość do krótkookresowego wsparcia pracowników
innego niż własny wydziału. Praktyka wskazuje, że w krótkim okresie uzyskanie
zewnętrznego wsparcia w postaci pozyskania stażystów, pracowników tymczasowych itp.
może dotyczyć jedynie najprostszych spraw, gdyż przeszkolenie pracowników zajmuje czas.
Co więcej, praktyka wielu Sądów wskazuje, że pozyskiwanie stażystów (np. w ramach
praktyk studenckich, czy dzięki współpracy z Urzędem Pracy) może okazać się rozwiązaniem
przeciwskutecznym. Stażyści skierowani do wykonywania wyłącznie najprostszych zadań
szybko się rozczarowują co grozi zarówno niską efektywnością ich pracy, jak też utratą przez
Sąd marki „dobrego pracodawcy”. Z kolei poświęcanie czasu na szkolenie stażystów w taki
sposób, aby byli oni w stanie pozyskać rzeczywiście cenne kompetencje jest niemożliwe w
okresie zwiększonego wpływu spraw. Dlatego niektóre pozornie oczywiste rozwiązania nie
mogą przynieść oczekiwanych rezultatów, a inne wymagają wcześniejszego przygotowania
tj. dają rezultaty w długim okresie. Przykładem może być szkolenie pracowników wydziału X
w zakresie specyfiki pracy wydziału Y w pierwszym półroczu, aby mogli oni wspierać
pracowników wydziału Y w razie przewidywanego wzrostu ilości spraw w drugim półroczu.

Dodatkowym problemem sądownictwa, w tym Sądu Rejonowego w Białymstoku jest wysoki
odsetek kobiet, w tym młodych kobiet, wśród zatrudnionych. O ile prawo nakazuje równe
traktowanie kobiet i mężczyzn, o tyle bezsprzecznym faktem jest, że pracodawca
zatrudniający dużą liczbę kobiet musi ponosić wyższe koszty związane z zapewnieniem
elastyczności funkcjonowania organizacji. Inaczej mówiąc przygotowując organizację do
przetrwania najcięższych wyzwań Prezes Sądu oprócz tego, że musi uwzględniać możliwość
zwiększenia wpływu spraw w „sezonie urlopowym” i jednocześnie w czasie boom’u na rynku
pracy (publiczni pracodawcy tracą wtedy atrakcyjność w oczach pracowników i chętniej niż
w czasie kryzysu podejmują oni decyzję o zmianie pracodawcy) itp. problemy. Musi także
brać pod uwagę możliwość nieoczekiwanej, długookresowej nieobecności kluczowych
pracowników w organizacji. Problem ten może być ogromnym wyzwaniem dla małych
organizacji, ale w dużych instytucjach istnieje możliwość jego rozwiązania poprzez założenie
z góry tego rodzaju zdarzeń. Inaczej mówiąc nieobecność 5 pracowników w ramach
„kumulacji narodzin w organizacji” małego Sądu to np. 15% zatrudnionych. W dużej
organizacji to poniżej 1% zatrudnionych, tak jest jak w przypadku SR w Białymstoku

3

.

3

problem ten jest jednym z argumentów na rzecz łączenia małych Sądów i/lub ułatwienia w

czasowym przenoszeniu pracowników pomiędzy Sądami.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

12

W ramach bieżącego, taktycznego zarządzania kapitałem ludzkim realizacja zadania pozwala
na usprawnienie procesów rozwoju kompetencji pracowników w ramach rotacji zadań,
pomiar efektywności pracowników i efektywności organizacji na poziomie wydziałów (w
tym określenie szacunkowej wartości – kosztu obsługi każdej sprawy) i wprowadzenie
sprawiedliwego systemu wynagradzania obejmującego uzależnienie wynagrodzenia
zasadniczego pracownika od oczekiwanej od niego efektywności (lub odwrotnie uzależnienie
oczekiwanej efektywności od wysokości otrzymywanego wynagrodzenia zasadniczego) oraz
uzależnienie wypłaty wynagrodzeń dodatkowych – premii od rzeczywiście zrealizowanych
zadań.

Obszary zadania

Aby zrealizować zadanie konieczne było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jakie czynności wykonują pracownicy wydziałów?
2. Jak określić oczekiwany standard – wzorzec wykonania czynności?
3. Jaka jest faktyczna trudność wykonania poszczególnych czynności?
4. Jaka czas jest realnie potrzebny, by wykonać poszczególne czynności?

Kolejny problem dotyczy sposobu pozyskiwania informacji na temat zrealizowanych
czynności i czasu dokonywania rozliczeń. Problemy te nie zostały ostatecznie rozstrzygnięte,
ale można powiedzieć, że:



Istnieje możliwość nałożenia na pracowników i/lub ich przełożonych obowiązku

raportowania wykonanych działań, jednak nie jest to rozwiązanie komfortowe i
korzystniej jest pozyskiwać wiedzę z istniejących systemów informatycznych lub
opracować własne proste rozwiązania np. bazujące na kalendarzach, będących częścią
systemu poczty elektronicznej w Sądzie.



Istnieje możliwość dziennego, tygodniowego, miesięcznego, kwartalnego i rocznego

rozliczania efektywności pracowników. Wszystkie te możliwości powinny być
wykorzystane do udzielania informacji zwrotnej pracownikom – powinni oni posiadać
aktualną wiedzę o uzyskiwanej przez siebie efektywności pracy

4

. Jednocześnie

częstotliwość rozliczenia efektywności pracy dla potrzeb wynagradzania, w tym w
szczególności wypłaty premii, powinna uwzględniać możliwość wystąpienia
krótkookresowych problemów, na które pracownicy nie mają wpływu. Oznacza to, że
korzystne jest przyjęcie kwartalnej lub półrocznej częstotliwości rozliczania efektywności
pracowników i wypłaty premii.

Realizacja zadania

Do realizacji zadania Prezes Sądu wyznaczył przedstawicieli trzech wydziałów o najbardziej
zróżnicowanych zadaniach. W tych wydziałach w późniejszym terminie miało zostać
zrealizowane wdrożenie pilotażowe rozwiązania. W przypadku sukcesu pilotażu istniałaby
względna łatwość adaptowania przyjętych rozwiązań do specyfiki wszystkich innych
wydziałów. Można powiedzieć, że wybrane wydziały były reprezentatywne dla specyfiki
zadań wszystkich pozostałych jednostek organizacyjnych bezpośrednio wspierających pracę
orzeczników. Wybrane wydziały to Wydział I Cywilny, IX Ksiąg Wieczystych, XV Karny.

4

Jak wskazuje praktyka dostępność tego rodzaju bieżących informacji jest elementem bardzo

silnie motywującym pracowników

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

13

Etap pierwszy

W ramach przygotowań do dalszych etapów pracownicy poszczególnych Wydziałów
opracowali listę szczegółowych czynności, jakie były realizowane w Wydziale. Poniżej
zamieszczono listę tych czynności dla jednego z Wydziałów:

1. Prowadzenie urządzeń w wersji tradycyjnej (rejestracja spraw),
2. Prowadzenie urządzeń w systemie informatycznym (rejestracja spraw),
3. Rozkładanie korespondencji,
4. Przedstawianie pism i akt Przewodniczącemu/ Sędziemu,

5. Notowanie posiedzeń w Currendzie i w repertoriach (nowe terminy, postanowienia,

wokandy),

6. Podkładanie potwierdzeń wpłat,
7. Przygotowanie posiedzeń (rozpisywanie terminów posiedzeń),
8. Protokołowanie,

9. Wykonanie zarządzeń Sędziego,
10. Przygotowywanie projektów orzeczeń,
11. Uprawamacnianie orzeczeń,

12. Postępowanie międzyinstancyjne,

13. Wysyłanie wyroków z uzasadnieniami,
14. Wysyłanie odpisów: orzeczeń,
15. Wysyłanie odpisów: tytułów wykonawczych,
16. Wysyłanie odpisów: nakazów,
17. Czynności związane z biegłymi,
18. Czynności związane z OZ,

19. Przygotowanie wysyłki korespondencji,
20. Wykonanie orzeczeń po uprawomocnieniu,

21. Prowadzenie księgi należności,
22. Podszywanie akt,

23. Przygotowywanie akt do Archiwum,

24. Przygotowywanie statystyk,

25. Wykonywanie innych czynności zleconych przez kierownika,

26. Umieszczanie zwrotnych poświadczeń odbioru w aktach sprawy,

27. Przygotowywanie zarządzeń do Oddziału Finansowego (zwroty opłaty,

wynagrodzenie biegłych i inne).

Następnie poproszono pracowników, aby zanotowali następujące informacje przy
poszczególnych zadaniach:

1. Jakiego typu czynności realizują?
2. Jaki procent czasu (szacunkowo) zużywają na realizację poszczególnych czynności?
3. Jak oceniają trudność poszczególnych zadań (w ramach skali „łatwe”, „średnie”,

„trudne”)?

4. Jakie są ich preferencje w zakresie wykonywania poszczególnych czynności?

Analiza pozyskanych informacji pozwoliła na poznanie faktycznego sposobu podziału
czynności pomiędzy pracowników. Jak wskazuje praktyka organizacji posiadanie tego
rodzaju wiedzy sprzyja takiemu organizowaniu pracy (np. w związku z przerwami
urlopowymi), aby nie tylko zapewnić ciągłość realizacji zadań, ale także wykorzystać
zastępstwa do doskonalenia umiejętności, z których pracownicy nie korzystają na codzień lub
ich w ogóle nie posiadają. W ten sposób można przyspieszyć kształcenie pracowników w taki
sposób, aby posiadali oni wszystkie umiejętności ugruntowane doświadczeniem niezbędne do
zastąpienia każdego innego pracowniku.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

14

Informacja o udziale procentowym poszczególnych czynności w całości czasu pracy
wskazała na stosunkowo duże rozdrobnienie realizowania poszczególnych czynności. Taki
stan rzeczy otwiera możliwości poszukiwania zwiększenia efektywności pracy poprzez
specjalizację (np. jedna osoba przez dzień / tydzień jest delegowana do realizacji jednego
tylko zadania lub praca może być organizowana przez poszczególnych pracowników w taki
sposób, aby blokować pewnego typu czynności tj. czynności X realizować nie na bieżąco, ale
np. „na koniec dnia / tygodnia”, gdy zbierze się ich wystarczająco dużo).

Większość zadań została przez pracowników oceniona jako łatwa co jest w pewnym stopniu
efektem ich doświadczenia, a także wysokiego poziomu kwalifikacji jaki został określony
prawem dla pracowników sądownictwa (np. konieczność posiadania wyższego wykształcenia
w przypadku sekretarza sądowego, czy średniego w przypadku woźnego).

Informacja o preferencjach poszczególnych pracowników w zakresie wykonywania
poszczególnych czynności daje możliwość takiego podziału zadań, które zwiększa
zadowolenie z pracy poszczególnych osób przy wykorzystaniu faktu, że preferencje te mogą
być różne. Z drugiej strony sama świadomość faktu, że przełożeni przy podziale zadań biorą
pod uwagę oczekiwania i potrzeby pracowników powinna oddziaływać pozytywnie na
zaangażowanie i ich opinię o Sądzie jako pracodawcy.

Etap drugi

W kolejnym etapie pracy zorganizowano spotkania robocze zespołu złożonego z
przedstawicieli wszystkich wydziałów, które miały brać udział w późniejszym pilotażu.
Przedstawicielami wydziałów byli zarówno pracownicy administracyjni, jak orzecznicy.
Członkami zespołu były także osoby zajmujące kierownicze stanowiska w oddziałach
administracyjnym i finansowym. Spotkania miały na celu ustalenie obiektywnej trudności
poszczególnych zadań i czasochłonności ich realizacji.

Do określenia różnic w wartości pracy pomiędzy stanowiskami wykorzystywane są metody
wartościowania stanowisk. Jak wskazuje praktyka, poszczególne stanowiska w sądownictwie
poddają się opisowi i, co jest z tym związane, wartościowaniu. Jednak w tym przypadku
problem nie dotyczył określenia obiektywnej wartości stanowiska na tle wszystkich innych
stanowisk w organizacji, ale określenie trudności poszczególnych czynności wykonywanych
w ramach jednego stanowiska (w praktyce czynności mogły być wykonywane przez osoby
zajmujące „stanowiska” sekretarzy sądowych lub woźnych, jednak z punktu widzenia zakresu
zadań były to często te same zakresy czynności, czyli, wbrew różnym nazwom, jedno
stanowisko).

Zespołowi przedstawiono szereg propozycji kryteriów, które mogą być brane pod uwagę przy
obiektywnej ocenie trudności realizacji czynności. Wśród tych kryteriów znalazły się:

Zakres współpracy

1. Głównie współpraca z innymi pracownikami „wsparcia działalności kluczowych”,
2. Głównie z innymi pracownikami „bezpośredniego wsparcia Sędziego” i/lub

„bezpośredniego kontaktu z interesantami”,

3. Głównie z Sędziami i interesantami,
4. Reprezentacja Sądu wobec instytucji zewnętrznych.

Częstotliwość współpracy

1. Rzadko,
2. Często,
3. Bardzo często,
4. Stale.

Czas niezbędnego przeszkolenia

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

15

1. Krótkie przeszkolenie (kilka godzin),
2. Przeszkolenie (kilka dni),
3. Wszechstronne przeszkolenie (kilka tygodni),
4. Wszechstronne przeszkolenie wymagające wsparcia wielu pracowników o różnych

kompetencjach.

„Rzadkość” kompetencji

1. Typowe, łatwo dostępne na rynku kompetencje,
2. Typowe kompetencje dla administracji,
3. Typowe kompetencje dla Wydziału,
4. Rzadkie kompetencje w skali Wydziału,
5. Rzadkie kompetencje w skali Sądu,
6. Rzadkie kompetencje w skali Sądownictwa.

Samodzielność

1. Brak (prace wykonywane pod ścisłym nadzorem),
2. Ograniczona (prace kontrolowane wyrywkowo),
3. Znacząca (możliwość samodzielnego wyboru z różnych dostępnych opcji z

możliwością zasięgnięcia opinii wewnątrz Sądu),

4. Duża (możliwość samodzielnego wyboru z różnych dostępnych opcji z możliwością

zasięgnięcia opinii wewnątrz systemu Sądownictwa),

5. Bardzo duża (możliwość samodzielnego wyboru z różnych dostępnych opcji przy

braku możliwości zasięgnięcia opinii wewnątrz systemu Sądownictwa.

Kierowanie pracownikami

1. Kierowanie pracownikami wykonawczymi (zespół do 5 osób),
2. Kierowanie pracownikami wykonawczymi (zespół powyżej 5 osób),
3. Kierowanie pracownikami – specjalistami (powyżej 30% zespołu),
4. Przywództwo – zarządzanie kierownikami.

Monotonia

1. Wykonywanie zróżnicowanych czynności,
2. Wykonywanie powtarzalnych czynności, wymagające znaczącej koncentracji uwagi.

W ramach spotkania ustalono, że niektóre kryteria jak np.: etyka, rzetelność i sumienność są
kryteriami uniwersalnymi i powinny charakteryzować każde działanie Sądu i każde działanie
pracownika Sądu.

W ramach dyskusji uzgodniono, że o różnicach w wartości poszczególnych czynności
powinna rozstrzygać wąska grupa kryteriów. Dlatego wyeliminowano kryteria:
samodzielność i kierowanie pracownikami jako użyteczne dla wartościowania stanowisk i
budowy ścieżek kariery pracowników, a nie dla określania wartości czynności.
Wyeliminowano także kryterium rzadkości kompetencji uznając, że kryterium dotyczące
czasu niezbędnego na przeszkolenie jest wystarczające. W większości przypadków
ograniczono także kafeterie poziomów spełnienia dla poszczególnych kryteriów. Wyjątkiem
było kryterium monotonia, gdzie rozszerzono kafeterię poziomów do 3.

Po ustaleniu wartości pracy ustalono także czasochłonność poszczególnych czynności.
Uzgodniono, że sposobem na wstępne ustalenie czasochłonności czynności może być
przyjęcie założenia, że pracownik o średnich umiejętnościach i doświadczeniu, przy
uwzględnieniu konieczność robienia przerw w pracy i realizacji przez cały dzień jednej tylko
czynności może ich w ciągu dnia roboczego wykonać X. Zadaniem zespołu było ustalenie
wielkości X dla wszystkich czynności.

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

16

W ten sposób ustalono wstępnie trudność poszczególnych czynności i czasochłonność ich
realizacji.

Dyskusja wskazała, że nie tylko Wydziały Karny i Cywilny różnią się znacząco specyfiką od
Wydziału zajmującego się księgami wieczystymi, ale także Wydział Karny i Cywilny
pomimo podobieństw w czynnościach różnią się od siebie. W Wydziale Ksiąg Wieczystych
przyjęto zupełnie inną metodę organizacji pracy. Porównanie specyfiki Wydziału Karnego i
Cywilnego wskazuje, że najczęściej stopień skomplikowania procedur w tym pierwszym jest
większy. Jednak od tej zasady występowały także wyjątki. W wyniku dyskusji ustalono, że w
niektórych przypadkach zarówno czasochłonność czynności, jak i trudność zadania mierzona
czasem niezbędnym do pozyskania odpowiednich umiejętności są większe w Wydziale
Cywilnym.

Uzgodniono, że ustalone standardy pracy w poszczególnych Wydziałach zostały jasno
określone i mogą być łatwo przekazywane pracownikom. Dlatego kontrola jakości pracy
(zgodność ze standardem) nie powinna dostarczać trudności.

Prezes Sądu nie uczestniczył w spotkaniach, jednak był dostępny dla członków zespołu w
przypadku, gdyby nastąpiła konieczność rozstrzygnięcia wątpliwości.

Etap trzeci

Ustalenie wartości zadania w punktach przez zespoły nie uwzględniało długookresowych
interesów Sądu. Uznano, że jedyną kompetentną osobą do wskazania wag dla
poszczególnych kryteriów jest Prezes Sądu, który powinien mieć pełną swobodę w
ukierunkowaniu wysiłków pracowników np. na podejmowanie aktywnej współpracy z
orzecznikami i lepszego ich wspierania lub na zwiększenie gotowości do realizacji
monotonnych zadań lub na zrekompensowanie pracownikom konieczności realizacji zadań
powszechnie nie lubianych w Sądzie. Oczywistym jest, że przed ostatecznym podjęciem
decyzji Prezes może konsultować się z pracownikami, a przede wszystkim
Przewodniczącymi Wydziałów i Kierownikami, jednak ostateczna odpowiedzialność za
podjęcie tej decyzji nie może być delegowana.

W ten sposób dzięki informacjom o czasochłonności realizacji czynności, ich trudności i
znaczeniu dla Sądu możliwe jest ustalenie „pensum”, do którego zrealizowania powinni być
zobowiązani pracownicy w zależności od otrzymywanego wynagrodzenia. „Pensum” może
być określone w punktach w taki sposób, że realizacja jednej czynności X = 2 punkty,
czynności Y = 1 punkt, a czynności Z = 3 punkty, a pracownik w kwartale zobowiązany jest
do uzyskania konkretnej liczby punktów w związku z uzyskiwaniem wynagrodzenia na
poziomie 2000 złotych. W ten sposób pracownik wspólnie z przełożonym mogą ustalić np.,
że będzie on koncentrował się na zrealizowaniu większej liczby mniej wartościowych
czynności lub mniejszej liczby czynności, których wartość jest większa.

Etap czwarty

Weryfikacja opracowanego rozwiązania...

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

17

Pytania

1. Jakie mierniki sprawności mogłyby zostać wykorzystane w przypadku, gdyby Sąd

jako organizacja był prywatną własnością Sędziego?

2. Czy konkurujące ze sobą Sądy mogłyby pozwolić sobie na niską jakość (niską

sprawność i jakość (niesprawiedliwe wyroki) działania), aby oferować „tanie” usługi?

3. Przy pomocy jakich mierników można określić jakość działania Sądu?

a. Przy pomocy jakich mierników można określić jakość działania administracji

sądowej?

4. Przy pomocy jakich mierników można określić efektywność działania Sądu?

a. Przy pomocy jakich mierników można określić efektywność działania

administracji sądowej?

5. Jakie metody można wykorzystać do poprawy jakości działania administracji

sądowej bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów?

a. Jakie metody można wykorzystać do poprawy efektywności działania

administracji sądowej bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów?

i. Jakie metody można wykorzystać do skrócenia czasu realizacji

działań przez administrację sądową bez konieczności ponoszenia
dodatkowych kosztów?


Jakie metody można wykorzystać do poprawy jakości i

efektywności, przy jednoczesnym skróceniu czasu realizacji
działań przez administrację sądową bez konieczności ponoszenia
dodatkowych kosztów?

6. Jakie sprawy można w uznać za niestandardowe (zakres „nietypowości” sprawy jest

duży)?

7. Jakie dokumenty tworzone w Sądzie nie poddają się standaryzacji?

a. Dlaczego?

i. W jakim zakresie mogą być standardowe, a w jakim „szyte na

miarę”?

8. Jakie elastyczne formy zatrudnienia pracowników mogą być wykorzystane w Sądzie?
9. W jaki sposób można przewidywać ilość zadań w Sądzie?

a. W jaki sposób można na to wpływać?

10. W jakich obszarach funkcjonowania Sądu zadania pracowników administracyjnych

są na tyle podobne, że ich szkolenie jest opłacalne?

a. W jaki sposób organizować szkolenia pracowników i pozyskiwanie przez

nich doświadczeń, aby nie zakłócało to normalnej pracy Sądu?

11. „Nagroda powinna być przekazywana pracownikowi w możliwie najkrótszym czasie

po osiągnięciu przez niego sukcesu”. Co to znaczy w Sądzie?

a. Co to znaczy w przypadku zadań wystandaryzowanych?

i. Co to znaczy w przypadku zadań niestandardowych realizowanych w

długim okresie (np. 6 miesięcy)?

12. Co można zrobić w sytuacji, gdy wszyscy pracownicy deklarują, że nie lubią

realizować pewnej grupy zadań?

a. Co można zrobić w sytuacji, gdy wszyscy pracownicy chcą realizować

pewną grupę zadań?

13. Czy wymienione zadania realizowane przez Wydział uzasadniają konieczność

posiadania przez pracowników wyższego wykształcenia?

a. Które tak?

i. Które nie?

14. Dlaczego zespół złożony był zarówno z orzeczników, jak pracowników

administracyjnych?

Pomiar efektywności pracy pracowników sądownictwa

© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved

18

a. Jaka powinna być rola Kierowników Oddziałów biorących udział w pracach

zespołu?

15. Jakie inne niż zaproponowane kryteria mogą służyć różnicowaniu trudności pracy w

Wydziałach Sądu?

16. Czy Prezes Sądu powinien uczestniczyć w spotkaniach zespołu?

a. Jaka powinna być jego rola w pracach zespołu?

17. Które kryteria trudności pracy są najistotniejsze dla Sądu?

a. Które są najmniej istotne?

i. Ile wynosi różnica pomiędzy najmniej istotnym i najbardziej

istotnym kryterium?

18. W jaki sposób można zweryfikować słuszność ustaleń zespołu?

a. Jak sprawdzić rzeczywistą czasochłonność realizacji czynności?

i. Jak sprawdzić liczbę zrealizowanych czynności?

19. Czy możliwe jest wprowadzenie w życie nie w pełni sprawdzonego rozwiązania?
20. Jaka będzie reakcja pracowników na badanie efektywności ich pracy i uzależnienie

wysokości premii od nadwyżki w realizacji „pensum” w ramach wdrożenia
pilotażowego?

a. Jaka będzie reakcja pracowników administracyjnych?

i. Jaka będzie reakcja orzeczników?



Jaka będzie reakcja pracowników i orzeczników innych

Wydziałów?

21. Od czego zależą reakcje poszczególnych grup pracowników na wdrożenie projektu

pilotażowego?

Zalecana literatura

M. Juchnowicz (red) „Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim” Difin, Warszawa 2007

M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz „Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”,
Difin, Warszawa 2006

T. Rostkowski (red.) „Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, Difin,
Warszawa, 2004

T. Pszczołowski „Zasady sprawnego działania“ Wiedza Powszechna, Warszawa, 1982

T. Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie“ Ossolineum, Wydanie IV, Wrocław – Warszawa –
Kraków, 1969