maj-czerwiec pdf.indd

MBA 3/2003

5 tys., było to o 2, 2 tys. więcej niż w 1993 r.

Następnie w roku 1997 skierowano do NSA

ok. 60 tys. skarg, co stanowiło liczbę o 14

tys. większą niż w 1996 r., dane: „Prawo Co

Dnia”, „Rzeczpospolita” z dnia 23.3. 1998

r., artykuł Danuty Frey: „Co trzecia skutecz-

na”. Wreszcie, z tego samego źródła („Pra-

wo Co Dnia”, „Rzeczpospolita” z dnia 21. 5.

2001 r.) dowiadujemy się, że w roku 2000

wpłynęło do NSA 65 tys. skarg (tj. ponad

40 tys. więcej niż w 1992 r.) Znacznie zwięk-

szająca się co rok liczba skarg może niepo-

koić, lecz stale utrzymująca się liczba skarg

prawnie zasadnych, tzn. spraw, w świetle

prawa, załatwionych przez organy admini-

stracji publicznej wadliwie, wynosząca 30%,

a niekiedy znacznie przekraczająca tę licz-

bę, musi poważnie niepokoić. Paradoksem

jest (a może „normalką”) , że stosunkowo

najwięcej rozstrzygnięć prawnie wadliwych

wychodzi z urzędów naczelnych i central-

nych organów administracji państwowej. W

powołanym artykule D. Frey przytacza na-

stępującą ocenę sprawozdawcy: „Urzędy

popełniają wciąż te same błędy: nie wyja-

śniają należycie stanu faktycznego, nie prze-

prowadzają postępowania wyjaśniającego,

wydają decyzje na podstawie niepełnej opi-

nii i tylko części materiałów sprawy, nie spo-

rządzają należytego uzasadnienia. Niekie-

dy błędnie interpretowano przepisy albo w

ogóle brakowało podstawy prawnej do okre-

ślonego rozstrzygnięcia”.

Patrz : „Informacja Rzecznika Praw Oby-

watelskich za 2001 rok”, Biuro RPO, zeszyt

nr 44, Warszawa 2002 r. oraz wymieniona w

poprzednim przypisie Autorka przytacza tak-

że niektóre liczby i oceny ze sprawozdania

Rzecznika Praw Obywatelskich przedsta-

wionego Sejmowi za rok 2001 w maju 2002

roku („Prawo Co Dnia”, „Rzeczpospolita” z

17. 5. 2002 r.). W dokumencie tym Rzecz-

nik stwierdza, że aparat urzędniczy nie do-

strzega służebności swej roli wobec obywa-

tela, który zbyt często okazuje się bezbron-

ny wobec tego aparatu. Wniosek ten wyni-

ka z 55 tys. skarg, które wpłynęły do biura

Rzecznika w 2001 roku (o 6 tys. więcej niż

w roku 2000). W sprawozdaniu tym znajdu-

je się ponadto stwierdzenie, że „normą jest

ukrywanie częstej niekompetencji i niedbal-

stwa za bezmiarem przepisów postrzega-

nych wyłącznie jako instrument do zacho-

wania własnych uprawnień. Korupcja pod-

waża autorytet władz publicznych i nie za-

wsze spotyka się z właściwą natychmiasto-

wą reakcją odpowiednich organów. Patrz

także: Tomasz Lipko: „Eldorado polityków”,

„Gazeta Wyborcza” z dnia 16 – 17 lutego

2002 r., s. 7-8, tamże Jarosław Kurski : „Rak

schodzi w dół”, s. 8 – 9; Jerzy Pilczyński:

„Korupcja jak trąd”, „Rzeczpospolita” nr 41

z 2002 r. , s. A8; Rafał A. Ziemkiewicz: „Par-

tie, partie über alles”, „Rzeczpospolita” z

dnia 23 lipca 2002 r.; Witold Gadomski:

„TKM wkoło Macieju”, „Gazeta Wyborcza”,

18 czerwca 2002 r. s. 3 – 4 oraz tamże Kazi-

mierz Kutz: „Co pod kołderką” s.5; Witold

Kieżun: „Naprawić państwo”, „Rzeczpospo-

lita” z dnia 27 listopada 2000 r. s. A 9; An-

drzej Stankiewicz : „Zaproszenie do korup-

cji” „Rzeczpospolita” z dnia 14 grudnia 2000

r., s. A 4.

Komunikaty CBOS: nr 2465/2001: „Opi-

nie o funkcjonowaniu władz samorządo-

wych”; nr 2357/2000: „Opinie o skutkach

reformy administracji państwowej”; nr 2220/

1999 : „Korupcja w życiu publicznym”; nr

0315/1988: „Opinie społeczne o urzędach,

urzędnikach i funkcjonowaniu administracji”.

W tej materii podstawową normą prawną,

z której powinny wynikać (ale nie wynikają)

doniosłe konsekwencje prawne w praktyce

jest art. 153 Konstytucji RP, który brzmi na-

stępująco: (1) „W celu zapewnienia zawo-

dowego, rzetelnego, bezstronnego i poli-

tycznie neutralnego wykonywania zadań

państwa, w urzędach administracji rządo-

wej działa korpus służby cywilnej”. Przepis

ten znajduje swą formalną konkretyzację w

ustawie z dnia 18 grudnia 1998 r. o służbie

cywilnej (Dz U 1999, Nr 49, poz. 483). Usta-

wa ta w ciągu trzech i pół lat była pięcio-

krotnie zmieniana(!). Jedna ze zmian wpro-

wadzona została ustawą z dnia 21 grudnia

2001 r. o zmianie ustawy o organizacji i try-

bie pracy Rady Ministrów oraz o zakresie

działania ministrów, ustawy o działach ad-

ministracji rządowej oraz o zmianie niektó-

rych ustaw (Dz U 2001 r., Nr 154, poz. 1800)

dodała art. 144, a umożliwiający obsadza-

nie niektórych wyższych stanowisk w służ-

bie cywilnej z pominięciem „kłopotliwych”

wymogów i procedur przewidzianych w roz-

dziale 4 ustawy o służbie cywilnej. Istnieją-

ca w III RP praktyka polityki kadrowej, jako

upartyjniona, podporządkowana osobistym

i koteryjnym interesom oraz sprzeczna z

Konstytucją, jest powszechnie ostro kryty-

kowana.

Chcę, by praca była dla młodych

mężczyzn tak ważna, że zawsze i

wszędzie wypełniać będzie ich my-

śli i serca. Chcę, aby praca trzyma-

ła ich w swoich szponach, gdy wie-

czorem będą kłaść się spać, i aby

siedziała rano u ich łóżek, mówiąc

im, że pora już wstać do pracy. Je-

stem głęboko przekonany, że gdy

praca zawładnie pracownikiem do

tego stopnia, to osiągnie on w ży-

ciu sukces (cyt. za: Hofstede,

2000:154).

Słowa te wypowiedział w począt-

kach XX wieku amerykański wyna-

lazca i biznesmen Charles F. Kette-

ring. Zaadresowane były do męż-

czyzn (tożsamych z kategorią pra-

cowników!) i jednoznacznie defi-

niowały sukces życiowy w katego-

riach osiągnięć w pracy zawodo-

wej. Uznać je można za kwintesen-

cję modelu kultury określanej przez

Geerta Hofstede mianem męskiej,

czyli takiej, w której cechami szcze-

gólnie cenionymi są cechy twarde,

takie jak: asertywność, dominacja,

konkurowanie z innymi i dążenie do

sukcesu, zaś stosunek do pracy

określany jest dewizą „żyję, aby

pracować”.

Podział kultur narodowych na

Małgorzata Durska

Męskość jako cecha kulturowa

amerykańskiego biznesu:

żyje się, żeby pracować

Na konferencji przedstawiono

wyniki pracy Komisji Europejskiej

zawartej w opublikowanej w 2001

roku „Zielonej Księdze” (Green Pa-

per on Corporate Social Responsi-

bility). „Zielona Księga”, jak przed-

stawiają ją członkowie CEBI, opisu-

je zakres odpowiedzialności spo-

łecznej w wymiarze wewnętrznym i

zewnętrznym. Wewnątrz przedsię-

biorstwa działania odpowiedzialne

społecznie dotyczą przede wszyst-

kim pracowników i obejmują inwe-

stycje w kapitał ludzki, zdrowie i

bezpieczeństwo pracy, przestrze-

ganie praw człowieka i eliminacje

różnych form dyskryminacji. Odpo-

wiedzialność społeczna sięga tak-

że poza przedsiębiorstwo i obejmu-

je społeczność lokalną i grono in-

teresariuszy, do których zalicza się:

partnerów i dostawców, klientów,

władze publiczne i organizacje po-

zarządowe reprezentujące społecz-

ność lokalną. Jak postuluje Komi-

sja Europejska, wskazane jest, aby

firmy przestrzegały zasad społecz-

nej odpowiedzialności na poziomie

lokalnym i międzynarodowym, w

tym poprzez cały łańcuch dostaw-

ców

Komisja Europejska wyznaczyła

ramy dla tworzenia podstaw euro-

pejskiego odpowiedzialnego bizne-

su . Publikacja „Zielonej Księgi” sta-

nowi fragment realizacji, zaplano-

wanej już w marcu 2000 roku, Eu-

ropejskiej Kampanii odpowiedzial-

ności Społecznej Biznesu, która w

roku 2005 ma podsumować euro-

pejskie wysiłki. Członkowie CEBI

uczestniczą czynnie w realizacji

tego programu, czego dowodem

jest opisywana Konferencja.

Zapewne wielu ze zgromadzo-

nych na sali wykładowców etyki

biznesu odczuło satysfakcję, że ich

wysiłki dydaktyczne, sprowadzają-

ce się do uświadomienia wagi pro-

blematyki odpowiedzialności świa-

ta biznesu mają sojusznika w po-

staci prac Komisji Europejskiej.

Przy okazji widać, jak w momencie

wejścia do Unii Europejskiej stanie

się nieadekwatny model kształce-

nia menedżerów oparty na zasa-

dzie działania cel uświęca środki.

Jak pokazała konferencja, oprócz

rozbudzania odpowiedzialności

społecznej, ważnym zadaniem, w

czasie akcesji do UE, jest dalsze

propagowanie zasad etycznego

zarządzania.

W ramach konferencji przedsta-

wiono najnowsze wyniki badań

CEBI (listopad 2002) dotyczących

publikacji elementów programów

etycznych na stronach firmowych

w Internecie. Organizatorom udało

się zaprosić osoby wprowadzające

nowoczesne wersje programów

etycznych w Poczcie Polskiej PT,

Hutmen S.A i OFBOR (Organizacja

Firm Badania Opinii i Rynku) oraz

systemów nadzoru korporacyjne-

go.

Uczestników konferencji zapo-

znano z działalnością UE w zakre-

sie integracji i zwiększania wiary-

godności unijnego rynku finanso-

wego. Według dr. Piotra Tamowi-

cza, wiele problemów, przed jaki-

mi stoi nadzór korporacyjny w Pol-

sce, ulegnie rozwiązaniu w oparciu

o wprowadzane Dyrektywy Unii

Europejskiej w sprawie dostępu ak-

cjonariuszy, ochrony informacji po-

ufnych, dopuszczenia papierów

wartościowych do oficjalnych noto-

wań, zasad sporządzania raportów

rocznych, statutu spółek europej-

skich, ochrony przed manipulacją

na rynku, zasad przejęć. Z przepro-

wadzonego badania wynika, że

szczególnie udane wprowadzanie

programów etycznych odbywa się

w części tworzonych w Polsce od-

działów firm europejskich (ABB,

Unilever. ING).

Trzecim elementem, przyczynia-

jącym się do zrównoważonego roz-

woju, jest polityka ochrony konsu-

mentów i rozbudzania ekologicznej

świadomości konsumenckiej. Jak

wynika z przedstawionych na Kon-

ferencji materiałów, już roku 1975,

w ramach UE rozpoczęto aktywną

politykę ochrony konsumenta. Do

roku 2003 ma zostać wprowadzo-

ne na obszarze Unii Europejskiej

prawodawstwo prokonsumenckie

oparte na przestrzeganiu zasady

bezpieczeństwa produktów, zdro-

wej żywności, wspierania organiza-

cji konsumenckich. Na konferencji

wystąpiła Prezes Federacji Konsu-

mentów dr Małgorzata Niepokul-

czycka. Zwróciła uwagę na ocenę

etyczną wpływu działań marketin-

gowych i wytwórczych na konsu-

menta, jego otoczenie i społeczeń-

stwo. Wystąpienie było związane z

prezentacją kontrowersyjnych

kampanii reklamowych

. Do kwestii

standardów reklamy nawiązywała

analiza doktorantki WSPiZ Julity

Sokołowskiej ukazującej zróżnico-

wania w ramach europejskiego nie-

obligatoryjnego zbioru zasad po-

stępowania w dziedzinie reklamy

opracowanego przez EASA (Euro-

pean Advertising Standards Asso-

tiation).

Czwarty element, wspierający

zrównoważony rozwój, stanowi

promowanie etyki zawodowej. Jed-

nym z aspektów poruszanym na

Konferencji były problemy związa-

ne z przestrzeganiem zasad etycz-

nych przez urzędników samorządo-

wych i państwowych. Problemowi

ujawniania działań nieetycznych

przez pracowników, wynikającym w

Polsce z braku procedur, poświę-

cone było kolejne wystąpienie dok-

toranta WSPiZ Marka Arszułowicza.

Prezentacja europejskich standar-

dów wolnych zawodów dokonana

przez dr Marzenę Rutkowską z AE

we Wrocławiu dopełniła obrazu

przemian w ujęciu problematyki

etyki zawodowej. Janet Bohdano-

wicz z Międzynarodowego Forum

Liderów Biznesu Księcia Walii

(IBLF) zwróciła na wagę walki z

korupcją poprzez tworzenie firmo-

wych programów antykorupcyj-

nych oraz uczestniczenie w inicja-

tywach europejskich zwalczania

korupcji.

Na koniec nasuwa się refleksja

związana z Konferencją.

O wiele łatwiej będzie nam za-

chować własną odrębność kulturo-

wą w ramach 450 - milionowej Unii

Europejskiej, gdy będziemy mieli,

już wypracowaną przez środowisko

akademickie i gospodarcze, wła-

sną wizję związku etyki ze światem

biznesu.

Zob.: www.cebi.pl., Konferencja 2002.

por: www.cebi.pl. Programy etyczne firm.

por .www.cebi.pl, Konferencja 2002.

Tamże.

Prezentacja dostępna na stronie www.ce-

bi.pl., Konferencja 2002,: Różne reklamy.

MBA 3/2003

męskie i kobiece zaproponowany

przez Hofstede, odnosi się do roli

pierwiastka męskiego lub żeńskie-

go w danej kulturze. Definicję tych

pierwiastków uznać można za wy-

soce arbitralną, choć, jak utrzymu-

je autor, odzwierciedla ona domi-

nujący w większości społeczeństw

tradycyjny podział na to, co uzna-

wane jest za męskie, a co za ko-

biece. W opisie zachowań „typo-

wo” męskich i kobiecych widać

wyraźne nawiązanie do wymiaru,

opisującego istotę ludzkich zacho-

wań używanego przez Kluckhohn i

Strodtbecka. Kobiecość to w znacz-

nej mierze wymiar „bycia”, czyli

spontanicznego, bogatego jako-

ściowo życia; zaś męskość to dzia-

łanie, czyli stałe aktywne zaanga-

żowanie w osiąganie konkretnych

celów (Kluckhohn, Strodtbeck,

1961). Hofstede rozszerzył tę kon-

cepcję poprzez wprowadzenie ty-

pologii ról płci i podkreślił tym sa-

mym rolę, jaką kulturowo zdetermi-

nowane definicje płci odgrywają w

instytucjonalizacji zachowań. Za-

bieg ten, choć niezwykle płodny

poznawczo, okazał się niefortunny

frazeologicznie. Wymiar męskości–

kobiecości mylony jest niekiedy ze

wskaźnikami męskości i kobiecości

Sandry Bem (Sex Role Inventory) -

kobiecość (femininity) utożsamiana

jest z feminizmem (feminism), a

samo rozróżnienie męskości i ko-

biecości uważa się za niepopraw-

ne politycznie i stawiające męskość

w negatywnym świetle (Hofstede,

1998: 3-28). Wszelkie te konfuzje

sprawiają, że w porównaniu z inny-

mi wymiarami modelu Hofstede,

takimi jak indywidualizm-kolekty-

wizm, unikanie niepewności i dy-

stans władzy, opracowania nauko-

we na temat męskości-kobiecości

są nieliczne i spotkają się ze stro-

ny akademików z dużą dozą rezer-

wy. Warto zatem powtórzyć za Ho-

fstede, że męskością określa on

dominację twardych wartości w

danej kulturze i klarowny rozdział

społecznych ról płci. Jednostka

może być jednocześnie „męska” i

„kobieca”, dana kultura narodowa

będzie zawsze statystycznie bar-

dziej męska lub bardziej kobieca

(Hofstede, 2001:292-293). Mę-

skość nie jest skorelowana ani z

zamożnością kraju, ani z indywidu-

alizmem. Nie pokrywa się też z po-

działem na kultury Wschodu i Za-

chodu - w Europie Zachodniej,

obok typowo kobiecych krajów

skandynawskich występują kraje

silnie zmaskulinizowane, takie jak

na przykład Austria czy Wielka Bry-

tania. W Azji mamy z kolei wyjątko-

wo silnie męską Japonię (1. miej-

sce na liście Hofstede) i kobiecą

Tajlandię.

Wśród ponad 50 badanych przez

Hofstede krajów, Stany Zjednoczo-

ne zajęły pod względem męskości

15. pozycję ze wskaźnikiem 62 (w

skali od 1 do 100). Plasuje to kul-

turę amerykańską w grupie krajów

o kulturze męskiej. Podkreślić na-

leży, że w badaniach Hofstede

zwracano główną uwagę na warto-

ści związane z pracą. Postaram się

wykazać, że sfera biznesu jest jed-

ną ze sfer amerykańskiej rzeczywi-

stości społecznej, w której pomimo

zachodzących zmian obyczajo-

wych i prawnych, nadal mamy do

czynienia z hegemonią „męskich”

wartości.

Żyje się, żeby pracować

Rozwój amerykańskiej gospo-

darki kapitalistycznej wiąże się po-

wszechnie z doktrynami Kalwina.

Koncepcja predestynacji nadawa-

ła pracy znaczenie szczególne.

Ciężka praca i dążenie do powięk-

szania materialnego bogactwa w

połączeniu z powściągliwością i

skromnością traktowane były jako

świadectwo bycia powołanym do

życia wiecznego. Kalwin nauczał,

że praca jest obowiązkiem każde-

go, nawet tego, kto jest bogaty,

gdyż celem pracy nie jest samo

posiadanie dóbr i łatwe życie, lecz

stałe reinwestowanie zysków w ko-

lejne przedsięwzięcia (Lipset,

1990). Zdaniem Webera, kalwinizm

pozwolił uwolnić „ducha kapitali-

zmu”, który z czasem zmienił struk-

turę indywidualnych motywacji, za-

chowań i sposobów obrazowania

świata (1994). Pierwsi amerykańscy

osadnicy ciężką i żmudną pracą

dawali świadectwo przynależności

do grona „wybranych”. Praca nie

była dla nich jedynie wysiłkiem po-

dejmowanym w celu przetrwania i

zdobycia doraźnego zysku, lecz

służyła dostąpieniu zbawienia. Go-

spodarowanie w czasach przedin-

dustrialnych (protoindustrialnych)

nie narzucało jeszcze rygorystycz-

nych wymogów typowych dla póź-

niejszej epoki maszyn, jednak siła

nowych wzorów postępowania była

tak duża, że poprzez presję spo-

łeczną innych członków wspólnoty

zmuszała do ustawicznego boryka-

nia się z własnymi słabościami

(Berger, 1994:25). W tym czasie

etyki pracy nie wiązano z tempem,

lecz z określoną mentalnością,

opartą na rzetelności, wiarygodno-

ści i duchowym ascetyzmie (Rod-

gers, 1978:19). Bezczynność była

niemoralna. Europejczycy, odwie-

dzający Stany Zjednoczone w po-

czątkach XVIII wieku, podziwiali

osiągnięcia Amerykanów, jednak

ze zdziwieniem odnotowywali brak

rozrywek i ubóstwo form spędza-

nia czasu wolnego.

W XVIII wieku imperatyw ciężkiej

pracy uległ w Ameryce daleko idą-

cej sekularyzacji, zachował jednak

swój status jednej z podstawowych

norm kulturowych. „Jakościowa

zmiana i ilościowa ekspansja” no-

woczesnego, racjonalnego kapita-

lizmu, o której pisał Weber, możli-

wa była dzięki zaistnieniu dwóch

czynników: stylu życia opartego na

ciągłej samokontroli i nowego sys-

temu moralności, sprzyjającego

akumulacji kapitału. Utylitarny indy-

widualizm miał swojego gorącego

orędownika w osobie Benjamina

Franklina. W swych licznych pra-

cach (Żywot własny, Poor Richard’s

Almanach i inne) wykreował etos

self-made mana, pracę zaś uczynił

miernikiem wszelkiej wartości

(Ossowska, 1985:86). Aforyzmy

zachęcające do pracy i wychwala-

jące pracę przeszły do historii i sta-

ły się wskazówkami dla wielu przy-

szłych pokoleń amerykańskich biz-

nesmenów: „jeżeli będziesz praco-

wity, będziesz między królami”, „lis

śpiący kur nie łapie”, „Bóg poma-

ga tym, którzy pomagają sami so-

bie” czy „klucz ciągle używany jest

czysty i lśniący” (Franklin, 1982).

Franklin podkreślał bezustannie

rolę pieniądza. „Robienie pienię-

dzy” było jego zdaniem prawdzi-

wym powołaniem człowieka, dawa-

ło mu rzeczywistą niezależność,

czyniło go cnotliwym (w myśl przy-

słowia „pusty worek nie może stać

prosto”) i zapewniało pozycję spo-

łeczną. Owo silne dążenie do osią-

gnięć materialnych („tylko pieniądz

słodszy jest od miodu”) i otwarcie

katolicki stara się pogodzić w spo-

sób uniwersalne treści etycznych

nakazów religijnych z kulturowymi

odrębnościami. W tym sensie uni-

wersalne wskazania encyklik nie

tylko nie stają w konflikcie z lokal-

nymi wartościami, ale wręcz prze-

ciwnie - ukazują uniwersalny wy-

miar narodowej specyfiki oddziały-

wania etyki na życie gospodarcze.

Miejmy nadzieję , że po wysłucha-

niu referatu prof. A. Dylus, ktoś z

grona studentów znajdzie dla sie-

bie temat pracy badawczej. Doty-

czyć on może analizy porównaw-

czej procesów inkulturyzacji, jakich

dokonał Kościół, głosząc swoje

uniwersalistyczne posłanie adreso-

wane do różnych kultur regional-

nych, z działaniami korporacji trans

narodowych budujących swoją in-

tegralną kulturę organizacyjną.

W referacie wprowadzają-

cym przedstawicieli CEBI do-

konano próby wyodrębnia spe-

cyfiki uprawiania biznesu w

Europie. Z mozaiki różnorod-

nych cech rysuje się pewna

odrębność kultury biznesu Eu-

ropy kontynentalnej względem

propozycji amerykańskiej or-

ganizacji świata biznesu.

Stworzona w Ameryce kultu-

ra biznesu ukształtowała się

pod wpływem specyficznych,

różnych od europejskich do-

świadczeń w sferze społeczno-po-

lityczno-gospodarczej. W Ameryce

Północnej nie dopuszczono do od-

tworzenia więzi feudalnych, regulu-

jących, ale też niestety dławiących

inicjatywę gospodarczą. W Nowym

Świecie od samego początku stwo-

rzono system gospodarczo-spo-

łeczny oparty na kontrakcie, a nie

jak to miało miejsce do tej pory w

Europie, na statusie określającym

zobowiązania. Pomimo że indywi-

dualna inicjatywa, poczucie indywi-

dualnej wolności i odczucie własnej

wartości płynącej z docenienia

swoich osiągnięć w sposób szcze-

gólny charakteryzuje Amerykanów,

to jednak od samego początku za-

kładania pierwszych osad przez

przybyłych z Europy, obserwować

można również niebywałą zdolność

do samoorganizacji i uświadomie-

nia, że rozwój indywidualny możli-

wy jest tylko dzięki działaniu we

wspólnocie.

Na początku była to wspólnota

osadników, stawiająca czoło pro-

blemom okresu traperskiego, po-

tem wspólnota lokalna, gdzie ob-

jawiają swoją moc cnoty republi-

kańskie, a współcześnie jest nią

również korporacja.

Ten duch wspólnotowy, w ra-

mach którego każdy może rozwi-

jać swą indywidualność, ufundowa-

ny jest na amerykańskim poczuciu

prawa - na przeświadczeniu, że ist-

nieje prawo boskie, któremu pod-

lega człowiek. Człowiek również

sam jest zdolny i powinien stworzyć

rozumne prawo zachowujące zasa-

dy moralne. Dzięki temu Ameryka-

nie byli w stanie stworzyć pierwsze

skutecznie działające na rynku glo-

balnym korporacje. Również w

Ameryce powstały i zostały wdro-

żone systemy etycznego zarządza-

nia. Ich ważnym elementem są pro-

gramy etyczne firm

Kapitalizm neoamerykański okre-

ślany jest często jako „kapitalizm

konika polnego”. Tak jak w życiu

osobistym Amerykanów wartością

preferowaną jest teraźniejsze, ak-

tualne przeżycie jak największej

liczby doznań, tak w ich życiu za-

wodowym najważniejsza była do-

tąd chęć szybkiego osiągnięcia

sukcesu, zdobycia fortuny. Ideałem

neoamerykańskiego modelu mene-

dżera przez długie lata był „zdo-

bywca dżungli” lub „samorozwojo-

wiec-profesjonalista” działający

efektywnie, sprawnie uczestniczą-

cy w pogoni za zyskiem. Lojalny

jedynie do wyznaczonych sobie

granic profesjonalnego zadania,

które, gdy je zakończy, pozwala mu

na przejście do konkurencji.

Amerykanie rozwijają takie cno-

ty obywatelskie jak: niezależność,

poleganie na sobie, indywidualna

inicjatywa, tolerancja dla innych

kultur i zdrowa podejrzliwość wo-

bec władzy państwowej skłonnej

do reglamentacji. Dlatego też w

Ameryce przedkłada się wolność,

aktywność, chęć ponoszenia ryzy-

ka, indywidualizm, nowatorstwo,

nad wartościami takimi jak bezpie-

czeństwo, stabilność, równomierna

praca, długofalowe projekty, po-

czucie solidarności społecznej i

odpowiedzialność za wspólnotę. Te

wartości i przedsięwzięcia preferu-

je kapitalizm europejski, „kapita-

lizm mrówki”. Wzmacnia on ducha

wspólnotowej odpowiedzialności,

cierpliwości i zapobiegliwości,

preferuje nie tyle agresywną grę

na giełdzie, co regularną pro-

dukcję wysokiej jakości, wyma-

ga solidności i solidarności. Dla-

tego też dla gospodarki europej-

skiej ważniejszą rolę odgrywały

dotąd banki posiadające proce-

dury oceny kredytobiorcy niż

nieprzewidywalna giełda, na któ-

rej kursy nie zawsze zmieniają

się według racjonalnych zasad.

W referacie CEBI przedsta-

wiono tabelę cech charaktery-

stycznych dla kultury kapitali-

zmu europejskiego. Ukazuje

ona oprócz scharakteryzowanej

odrębności od kultury amerykań-

skiej wielkie zróżnicowanie cech i

standardów charakterystycznych

dla danych krajów europejskich.

Jak stwierdzono Europejczycy do-

chodzą do wniosku, że ta różnorod-

ność stanowi ich siłę a nie wadę

Z obrad Konferencji wynika, że

kulturę europejskiego biznesu okre-

śla idea zrównoważonego rozwoju.

Stara się ona pogodzić działalność

gospodarczą z zachowaniem rów-

nowagi ekologicznej i pokoju spo-

łecznego. Przestrzeganie zasad

etycznych w działalności gospodar-

czej ma służyć w realizacji tej idei.

Przyczynia się do tego zarówno

wysunięty przez UE program odpo-

wiedzialności społecznej przedsię-

biorstw, jak i próby budowania pro-

gramów zarządzania etycznego

przez europejskie przedsiębior-

stwa.

MBA 3/2003

zalecana bezwzględność w prowa-

dzeniu interesów („handlowanie nie

zna ani przyjaciół ani krewnych”)

uznane mogą być niewątpliwie za

przejaw cech typowo „męskich”.

Dzięki nim, „amerykańskie marze-

nie” utożsamiono z indywidualnym

„radzeniem sobie” i mitem „od pu-

cybuta do milionera”.

W drugiej połowie XIX wieku, mit

ten znalazł swoje literackie uciele-

śnienie w popularnych powieściach

Horatio Algery. Wizje nieograniczo-

nych możliwości, dostępnych dla

każdego pod warunkiem przyjęcia

aktywnej postawy, były przesła-

niem na tyle nośnym, że przekona-

ły do zakupu książek Algery ponad

20 milionów Amerykanów.

Za ojca amerykańskiej przedsię-

biorczości na równi z Franklinem

uważa się Adama Smitha. Treści

zawarte w Bogactwie narodów wy-

warły ogromny wpływ na ekono-

miczne myślenie Amerykanów i

choć zapewne niewielu amerykań-

skich biznesmenów przebrnęło

przez ponad tysiącstronicowe dzie-

ło Smitha, to jednak każdy wie o

działaniu „niewidzialnej ręki rynku”

i świadomy jest tego, że „nie od

przychylności rzeźnika, piwowara

czy piekarza oczekujemy naszego

obiadu, lecz o od ich dbałości o

własny interes” oraz że „zwracamy

się nie do ich humanitarności, lecz

egoizmu i nie mówimy im o na-

szych własnych potrzebach, lecz o

ich korzyściach” (Smith, 1954:21-

22).

Kardynalne zasady „każdy dla

siebie” i „każdy kowalem swego

losu” wciąż obowiązują w świecie

interesów, zaś prawa rynkowe trak-

towane są przez Amerykanów z

namaszczeniem iście religijnym.

Estyma dla wolnorynkowości prze-

jawia się chociażby w organicznej

wręcz niechęci do mieszania się

państwa w sprawy rynku. Choć w

cenie jest dzisiaj różnorodność i

pluralizm, w sprawie wszelkich

aspektów działalności biznesowej

panuje w Ameryce zaskakująca

jednomyślność, określana niekiedy

mianem „market consensusu” (lub

consensusu waszyngtońskiego)

(Frank, 2000:16). Amerykanie, nie-

zależnie od reprezentowanej opcji

politycznej, zdają się zgodnie pod-

pisywać pod słynnym zdaniem Re-

agana, zawartym w przemówieniu

inauguracyjnym z 1981 roku: Go-

vernment is not a solution, govern-

ment is a problem (Rząd nie rozwią-

że problemów, rząd sam jest pro-

blemem). Badania World Value Su-

rvey wskazują, że choć w latach

1981-1990 odsetek Amerykanów

deklarujących poglądy lewicowe

wzrósł z 45 do prawie 55%, to jed-

nocześnie niezmiennie, jedynie nie-

wiele ponad 1% opowiadał się za

państwową własnością w biznesie

i przemyśle (Inglehart, 1997:318).

W latach 30. XIX wieku, Tocqu-

eville zwracał uwagę na nienasyce-

nie, zniecierpliwienie i niepokój,

przenikające egzystencję każdego

Amerykanina. Wszelkie osiągnięcia

przyćmiewała wizja rzeczy jeszcze

niezdobytych (1969: 536). Pod ko-

niec XIX wieku, za sprawą książki

Georga Bearda, temat ten powró-

cił pod hasłem „amerykańskiej ner-

wowości” i neurastenii (Bellah,

1986:117-118). W pracy Bearda

znalazło się znamienne zdanie: „we

wszystkich klasach panuje stały

niepokój i zgryzota – karkołomna

walka o to, kto sięgnie wyżej” (Be-

ard, cyt. za Bellah, 1986: 118).

Nie ulega wątpliwości, że ogrom

przemian społecznych, gospodar-

czych i technologicznych, jakie

miały miejsce od końca XVIII wie-

ku, dokonał głębokich przewarto-

ściowań w kulturze amerykańskiej.

Okres industrializacji, lata Wielkie-

go Kryzysu, powojenna prosperity

i przełomowe obyczajowo lata 60.

i 70. XX wieku – każde z nich na

swój sposób odbiło swoje piętno

również na kulturze biznesu. W

epoce Magnatów-Rabusiów ob-

wieszczono upadek moralności

biznesowej, w czasach powojen-

nych pogrzebano ideał self-made

mana (Mills, Parsons). Obecnie

można odnieść wrażenie, że „mę-

skość”amerykańskiego świata biz-

nesu łagodnieje, robi się uducho-

wiona i empatyczna. Że amerykań-

scy biznesmeni „zdjęli nogę gazu”.

Czy rzeczywiście?

45% dorosłych Amerykanów,

poproszonych o narysowanie ide-

alnej postaci ludzkiej, rysowała

mężczyznę zajętego pracą. Praca

przedstawiana była na rysunkach

jako źródło osiągnięć, sukcesów i

bogactwa (Hofstede, 2001:301).

„Nasza definicja pracy – jakakol-

wiek by nie była - zawsze będzie

bardzo zbliżona do definicji nasze-

go ‘ja’ – pisał Bellah. To, co ‘robi-

my’, przekłada się bezpośrednio na

to, czym ‘jesteśmy’” (1985:66).

Owa wszechobecna zasada one is,

what one does wydaje się stawiać

Amerykanów pod dyktatem ciągłej

aktywności i zaangażowania w

sprawy zawodowe. W badaniach

National Opinion Research Center

(NORC) przeprowadzonych w 1998

roku, 70% respondentów stwierdzi-

ło, że chciałoby pracować nawet

wówczas, gdy niepotrzebne byłyby

im pieniądze (NORC, 2002). Ame-

rykańscy biznesmeni ze zdziwie-

niem patrzą na swych europejskich

kolegów, którzy po osiągnięciu

określonych celów finansowych

odchodzą z biznesu, by korzystać

z życia. „Odchodzenie na emerytu-

rę, gdy się wystarczająco zarobiło,

to dezercja” (Sutton, Harris, Kay-

senn, Tobin, 1956). Dla Ameryka-

nów, status społeczny jest tak sil-

nie łączony z pozycją zawodową,

że brak pracy oznacza często cał-

kowitą utratę identyfikacji. I jakkol-

wiek nie należy pomniejszać tu

względów czysto merkantylnych,

wydaje się, że równie silną, o ile nie

silniejszą rolę, odgrywa w tym

względzie kulturowy wymóg „pra-

cowania”. Słowo do (robić) zdaje

się być drugim najczęściej używa-

nym przez Amerykanów słowem

(po zaimku I): getting things done,

one doer is worth a hundred dre-

amers, how are you doing?, I’m

doing fine. Wszyscy bohaterowie

amerykańskiej kultury to ludzie czy-

nu, ludzie aktywni. Wśród siedmiu

najistotniejszych cech, koniecz-

nych do stania się Amerykaninem,

Michael Novak wymienia egoizm

(trzeba się „nauczyć, że nie ma nic

złego w tym, jeśli myśli się wyłącz-

nie o sobie i dąży wyłącznie do

tego, czego się chce, i jeśli pusz-

cza się wodze zachłanności i am-

bicji, że wtedy wszystko jest w po-

rządku”), samowystarczalność i

„nerwową” aktywność (1985: 137).

Z badań National Study of the

Changing Workforce (NSCW) prze-

prowadzonych przez Families and

Work Institute w 1997 roku, wynika,

że w porównaniu z rokiem 1977 (do

porównania wykorzystano dane z

badań Quality of Employment Su-

rvey przeprowadzonych w 1977

Dwunastoletni okres transforma-

cji dowiódł, nieraz boleśnie, słusz-

ności tezy, że aktywność mene-

dżerska, wykorzystująca działanie

mechanizmów rynkowych musi być

wspierana przez korygujące od-

działywanie „niewidzialnej ręki”,

którą stanowi kultura biznesu. To

ona określa dopuszczalne sposo-

by osiągania zysku oraz akcepto-

walne drogi sukcesu firmowego i

zawodowego.

Na naszym kontynencie został

ukształtowany i stale jest ulepsza-

ny pewien, określony kulturowo,

system wartości oraz uznany sto-

pień odpowiedzialności za podej-

mowane decyzje gospodarcze.

W dobie rozszerzenia Unii Euro-

pejskiej warto zwrócić uwagę na

specyficzny, charakterystyczny dla

Europy, sposób uprawiania bizne-

su.

Temu zagadnieniu poświęcona

była Konferencja zorganizowana 4

grudnia 2002 w WSPiZ. Stanowiła

ona już trzecią z corocznych, ogól-

nopolskich Konferencji organizo-

wanych przez Centrum Etyki Bizne-

su (IFiS PAN i WSPiZ).

Mogliśmy na niej spotkać zarów-

no nauczycieli akademickich i stu-

dentów, i reprezentantów świata

biznesu. W jej trakcie po raz pierw-

szy wykorzystaliśmy połączenia in-

ternetowe ukazujące strony www

uczestników Konferencji. Więk-

szość komputerowych prezentacji

była od razu dostępna na stronie

CEBI pod adresem: www.cebi.pl.

Konferencja nabrała tempa od

samego początku. Powitalne zaga-

jenia Wojciecha Gasparskiego, Pio-

tra Nowiny-Konopki i Rektora An-

drzeja Koźmińskiego okazały się

krótkimi wprowadzeniami, trafiają-

cymi w sedno problematyki podej-

mowanej na konferencji.

Dyrektor CEBI podkreślił, że tyl-

ko dzięki przestrzeganiu norm i

standardów etyki i odpowiedzialno-

ści społecznej biznesu, można zre-

alizować podstawowy cel gospoda-

rowania, jakim jest pomnażanie

dobra wspólnego. Trzecie „E”,

oznaczające etyczność zachowań

jest nie mniej ważne niż oba pozo-

stałe „E” (efektywność i ekono-

miczność), charakteryzujące dzia-

łania gospodarcze. Jak stwierdził

Prof. W. Gasparski, tylko działal-

ność gospodarcza, oparta na teo-

rii ekonomii uwzględniającej kon-

tekst środowiska naturalnego, czyli

związana z ekologią oraz ufundo-

wana na społecznym przyzwoleniu,

stanowi w najogólniejszym ujęciu

europejski standard, na którym

stopniowo fundowane są normy

zachowań w biznesie

Rektor Kolegium Europejskiego

w Natolinie, Piotr Nowina Konopka,

zwrócił uwagę na pozytywną rolę

ustawodawstwa europejskiego,

którego obligatoryjne wprowadze-

nie przyczyni się do przyjęcia i za-

akceptowania reguł wzmacniają-

cych poszanowanie prawa i zasad

etycznych. Dzięki temu zrealizuje

się w życiu gospodarczym „wol-

ność do” której częścią jest, we-

dług Rektora, aktywne przyjęcie

wymogów odpowiedzialności spo-

łecznej przedsiębiorstw.

Prof. Jacek Sójka, zabierający

głos w imieniu Europejskiej Sieci

Etyki Biznesu i Polskiego Stowarzy-

szenia EBEN Polska zauważył, że

etyka biznesu przedstawia określo-

ne standardy zachowania, które

obowiązują na wspólnym rynku

europejskim.

Rektor Andrzej Koźmiński ukazał

pięć mitów jakie narosły wokół ety-

ki biznesu. Twierdzi się, że:

1. zajmowanie się etyką biznesu

ma odwrócić uwagę od rzeczy-

wistych praktyk biznesu,

2. moralność gospodarcza ma

charakter lokalny i niemożliwe

jest tworzenie uniwersalnych

standardów etycznego postępo-

wania,

3. zachowania etyczne w biznesie

zmniejszają jego efektywność,

4. w porównaniu z Unią Europej-

ską w krajach postsocjalistycz-

nych skłonność do etycznych

zachowań jest bardzo niska,

5. etyka biznesu to domena mora-

listów, duchownych i humani-

stów, a nie ludzi biznesu.

Rozpoczynając od obalania tych

mitów należy, według Rektora,

stworzyć wspólny system etyczny

umożliwiający funkcjonowanie roz-

szerzonej, Unii Europejskiej.

W wystąpieniach uczestników

Konferencji dominowały trzy grupy

zagadnień:

• rozważania wokół europejskiej

specyfiki uprawiania biznesu,

• prezentacja przyjmowanych

standardów etyki i odpowie-

dzialności społecznej biznesu,

• analiza konkretnych realizacji

etycznego zarządzania w pol-

skich firmach.

Czy rzeczywiście mamy do czy-

nienia z specyficznie europejskim

sposobem uprawiania biznesu? Na

ile wypływa on i odpowiada kultu-

rze charakterystycznej dla naszego

kontynentu? Czy i w czym miałby

się różnić od innych? Czy prowa-

dzi on do budowy odrębnych stra-

tegii regionalnych? Czy i jak wpły-

wa to na zdolności konkurencyjne

Unii Europejskiej? Oto pytania, na

które starano się odpowiedzieć w

pierwszych referatach wprowadza-

jących.

Zarówno z analizy społecznej

nauki Kościoła prof. Anieli Dylus z

Uniwersytetu im. Kard. S. Wyszyń-

skiego, jak i analizy „60 zasad

etycznych Encykliki Centessimus

Annus”, dokonanej przez Jerzego

A. Donarskiego wynika, że Kościół

Grzegorz Szulczewski

Kształtowanie europejskiej

kultury biznesu

MBA 3/2003

roku przez U.S. Department of La-

bor), praca w sferze biznesu stała

się bardziej absorbująca i wymaga

większego poświęcenia i zaanga-

żowania ze strony pracowników.

Pracuje się dziś dłużej, spełniać

trzeba coraz wyższe wymagania, a

utrzymanie stanowiska jest trud-

niejsze niż kiedyś. Tym samym,

coraz ciężej jest zachować równo-

wagę pomiędzy pracą zawodową a

życiem osobistym. Zarówno męż-

czyźni, jak i kobiety mają dziś mniej

czasu na sprawy osobiste – całą ich

energię pochłania praca i obowiąz-

ki domowe.

Średnia długość dnia pracy wy-

nosi dziś 9,6 godzin, tygodniowo

pracuje się około 50 godzin a od-

poczywa - 20 godzin . W 1973 roku

tydzień pracy wynosił średnio 41

godzin – odpoczywano 26 godzin

tygodniowo (www.pollingreport.com/

workplay.htm, z 27 sierpnia 2002). Jak

komentuje Putnam, nawiązując do

dychotomii Veblena, „klasa pracu-

jąca” pracuje dziś mniej, zaś „kla-

sa próżniacza” mniej próżnuje

(2000: 191). Z danych Economic

Policy Institute za okres 1979-1998

wynika, że w grupie krajów rozwi-

niętych Stany Zjednoczone są pań-

stwem, w którym średnia ilość go-

dzin pracy w roku jest najwyższa i

jednocześnie, praktycznie jedynym

krajem, w którym pracuje się coraz

więcej. Wszystkie pozostałe pań-

stwa (z wyjątkiem Szwecji, ale tam

pracuje się nadal najmniej), odno-

towały znaczący spadek ilości go-

dzin pracy (Mishel, Bernstein,

Schmitt, 2001:400,403). Długi dzień

pracy stał się częścią kultury biz-

nesu. W badaniach przeprowadzo-

nych przez Knopf, 44% responden-

tów stwierdziło, że praca po więcej

niż osiem godzin dziennie świad-

czy o tym, że jest się dobrym pra-

cownikiem (Knopf, 2001). Tradycyj-

ne myślenie kategoriami up or out

(awans lub zwolnienie) sprawia, że

pracownicy podlegają stałej presji

parcia do przodu i podejmowania

nowych wyzwań. Zachowania rytu-

alne, o których pisał Merton (1982:

213), polegające na wycofaniu się z

wyścigu (czy to w imię kontestacji

czy też, jak w przypadku wielu ro-

dziców, w imię większego poświę-

cenia się życiu rodzinnemu) i celo-

wym zaniżaniu własnych aspiracji

oznaczają w zasadzie koniec karie-

ry. Wymóg dążenia do awansu jest

tak głęboko zakorzeniony kulturo-

wo, że o ile chce się zachować swój

status, nie można pozwolić sobie

nawet chwilowo na zaniżenie aspi-

racji. Jeden z respondentów w ba-

daniach Knopf ujął to w następują-

cy sposób: „Jeśli zaczniesz być

postrzegany jako osoba, której nie

zależy na awansie, to koniec z two-

ją karierą. Nie będziesz dostawać

atrakcyjnych ofert, nie otrzymasz

dodatkowej pracy” (2001:159).

Wydaje się, że niewiele uległo

zmianie od końca lat 50., gdy w

podobnym duchu tyle, że o ówcze-

snym ideale „człowieka organiza-

cji”, wypowiadał się Galbraith: „ty-

powy pracownik (..) pnie się w

górę, prześcigając w awansach

kolegów. Jego szanse na awans

musiałyby zmaleć, gdyby go podej-

rzewano, że miga się w pracy (..)

Oczekuje się po nim, że będzie

dawał z siebie wszystko korporacji

i zwykle tak robi”(1973:68).

W tym kontekście nietrudno o

silną stygmatyzację pracy w niepeł-

nym wymiarze godzin, która w

przeważającej ilości przypadków

dotyczy kobiet. Pełnoetatowi pra-

cownicy oceniają na ogół wyniki

pracy „półetatowców” jako mniej

zadawalające, mimo iż obiektywne

oceny tego nie potwierdzają. Bada-

nia Business Work-Life Study

(BWLS) przeprowadzone w 1998

roku przez Families and Work Insti-

tute wskazują, że spośród ankieto-

wanych firm oferujących pracę w

niepełnym wymiarze godzin lub

elastyczne godziny pracy, zaledwie

18% uważa, że koszty wprowadze-

nia takich udogodnień przewyższa-

ją korzyści, 36% nie zauważa róż-

nicy, zaś 46% uznaje, że korzyści

są większe od kosztów. Mówi się

dziś o formalnej dostępności fami-

ly-friendly policies w biznesie i o

jednoczesnym nieformalnym na-

piętnowaniu tych, którzy z takich

programów korzystają. Przykładem

mogą być tzw. mommy tracks, czy-

li specjalne ścieżki kariery dla ma-

tek, które najkrócej można opisać

jako dawanie kobietom wyboru w

postaci: albo macierzyństwo, albo

możliwości awansu (Knopf, 2001).

Dotykamy tu kwestii społecznie

akceptowanego podziału ról płci i

traktowania problemu zachowania

równowagi pomiędzy pracą zawo-

dową a obowiązkami rodzinnymi

jako wyłącznej domeny kobiet.

Sama nazwa mommy track sugeru-

je wyraźnie, że w oczekiwaniach

społecznych, obowiązki związane

z wychowywaniem dzieci spoczy-

wać powinny na matce, a nie –

choćby po części – na ojcu. Męż-

czyzna biorący zwolnienie na opie-

kę nad dzieckiem, bądź też korzy-

stający z przysługującego mu urlo-

pu rodzicielskiego postrzegany jest

nadal - podobnie, choć jeszcze sil-

niej niż w przypadku niepełnoeta-

towców - jako pracownik niepoważ-

ny i obojętny na sprawy firmy. Ge-

neralnie, korzystanie z wszelkich

elastycznych i niepełnowymiaro-

wych form zatrudnienia, które po-

zwalają łączyć obowiązki domowe

z zawodowymi, traktowane jest

jako brak zaangażowania ze stro-

ny pracowników i skazuje ich na

pozycję pracowników gorszej kate-

gorii. Presja ze strony środowisk

kobiecych i zachodzące przemia-

ny obyczajowe sprawiają, że w ofi-

cjalnych deklaracjach amerykań-

skiego świata biznesu wiele mówi

się o programach zatrudnienia

umożliwiających godzenie pracy z

obowiązkami życia rodzinnego,

jednak w praktyce za tą politycznie

poprawną fasadą utrzymywane są

praktyki kultywujące tradycyjny

podział na tych, którzy karierę ro-

bią i na tych, którzy nie robią jej w

ogóle. Widać dziś wyraźnie, że ko-

rzystanie z programów prorodzin-

nych, które tworzone były z myślą

o wyrównaniu szans obu płci i

umożliwieniu pogodzenia obowiąz-

ków zawodowych z obowiązkami

rodzinnymi, oznacza tak naprawdę

rezygnację z możliwości dalszego

rozwoju zawodowego. Oczekiwa-

nia wobec pracowników oraz ich

ocena (nie tylko przez przełożo-

nych, ale i przez współpracowni-

ków!) formułowane są w większo-

ści przypadków w typowo „mę-

skich” kategoriach, co sprawia, że

wciąż nagradzani są ci, którzy pod-

porządkowują życie rodzinne i

sprawy osobiste pracy i karierze.

Wprowadzanie nowych rozwiązań

formalnych napotyka na silną ba-

rierę kultury biznesu, która gratyfi-

kuje tych, którzy działają zgodnie

z typowo „męskimi” regułami gry.

Wspomniane już wcześniej badania

NSCW, wykazały jednoznacznie, że

czynniki kulturowe postrzegane są

skiej Unii Walutowej tendencja do

stosowania deflacyjnej polityki na-

rodowej nie jest równoznaczna ze

skazaniem zjednoczonej Europy na

wolny wzrost czy stagnację docho-

du narodowego. Gdyby tak było,

idea integracji monetarnej w obec-

nym kształcie nigdy nie przekształ-

ciłaby się w decyzję polityczną.

Podporządkowanie się makroeko-

nomicznej dyscyplinie narzuconej

międzynarodowym traktatem z

Maastricht stwarza większe szanse

na przyciągnięcie kapitału z innych

stron świata, co może się wiązać z

podwyższeniem poziomu nakła-

dów na inwestycje produkcyjne i

uruchomieniem efektywniejszych

dostosowań po stronie podaży,

czyli w wyniku decyzji producen-

tów. Nie takie dostosowania jednak

interesują nas w tym artykule.

Z uwagi na zarządzanie popy-

tem, z powyższych rozważań wy-

nika wniosek, że podjęcie wyzwa-

nia i sięgnięcie po szanse, jakie

stwarza globalizacja rynku kapita-

łowego, jest równoznaczne z pro-

wadzeniem takiej samej jedno-

stronnej polityki makroekonomicz-

nej bez względu na to, czy chodzi

o pojedynczy kraj, czy o zintegro-

wany gospodarczo region. Obec-

nie polityka gospodarcza w otwar-

tych gospodarkach, zarówno wyso-

ko rozwiniętych, jak i „doganiają-

cych”, znajduje się pod wpływem

preferencji międzynarodowego ka-

pitału i międzynarodowych ukła-

dów, zawartych w ramach Unii Eu-

ropejskiej oraz innych regionalnych

organizacji. Dla rządzących ozna-

cza to przede wszystkim mniejsze

niż w przeszłości pole wyboru i

manewru, dla ludzi biznesu - wnio-

sek, że muszą się liczyć z trwałą

tendencją do hamowania popytu

krajowego. W ten sposób zbliżamy

się do końca artykułu, gdyż celem

tych rozważań nie jest ustalenie,

czy to dobrze, czy źle. Restrykcyj-

na polityka po stronie popytu koja-

rzy się ekonomistom wychowanym

na Keynesie z hamowaniem wzro-

stu gospodarczego, które może

przerodzić się w recesję, co nie jest

pożądane ani przez polityków, ani

przez przedsiębiorców, ani przez

konsumentów. Z drugiej strony,

dostosowania zgodne z preferen-

cjami międzynarodowego kapitału

prowadzą do niższej inflacji, niż-

szych podatków, stabilizacji kursu

walutowego, które wydają się atrak-

cyjne, jeżeli nie dla polityków, to dla

większości społeczeństwa. Ekono-

miści liberalni argumentują, że

taka polityka po stronie podaży

może uruchomić czynniki sprzy-

jające wzrostowi gospodarki.

Strona podaży nie była jednak

przedmiotem tych rozważań, i

niech tak pozostanie. Pozostaw-

my też innym dyskusję warto-

ściującą. Poprzestańmy na kon-

statacji, że w dobie międzynaro-

dowej integracji rynków krajo-

wych i globalizacji rynku kapita-

łowego, narodowa polityka ma-

kroekonomiczna jest mniej auto-

nomiczna niż w przeszłości. De-

flacyjne przegięcie (deflationary

bias) wydaje się trwałe, bez

względu na deklaracje polityków

zabiegających o głosy wyborców

i bez związku z wynikami kolej-

nych demokratycznych wybo-

rów.

Druga część odpowiedzi powinna wska-

zywać na mniej pozytywną stronę globa-

lizacji rynku kapitałowego – na ryzyko

kryzysu finansowego, które jak się wy-

daje, wzrasta, jeśli kraj prowadzi ekspan-

sywną politykę makroekonomiczną w

celu pobudzenia wzrostu gospodarki. Zgod-

nie z tytułem niniejszego artykułu chcę się

jednak skupić na konkurowaniu o zagranicz-

ny kapitał.

Stwierdzenie to oznacza tylko tyle, że rzą-

dy krajów konkurujących, które chcą spro-

stać oczekiwaniom międzynarodowego ka-

pitału, powinny dążyć do tak określonych

dostosowań w polityce makroekonomicz-

nej, co nie oznacza, że nie podlegają one

również innym determinantom i realiom –

ekonomicznym i politycznym, czego osta-

tecznym rezultatem może być nawet wzrost

udziału wydatków rządowych w produkcie

krajowym.

Nie będę rozwijać argumentu, że zobowią-

zanie do używania wspólnej, regionalnej

waluty wydaje się obecnie najbardziej sku-

tecznym sposobem obrony przed atakami

spekulacyjnymi. Jest to temat godny od-

dzielnego artykułu.

Można polemizować z tym stanowiskiem

eurooptymistów, wykazując na przykładzie

inflacji, że nie doceniają oni, jak bardzo kra-

je Unii się od siebie różnią. Władze mone-

tarne Eurolandu troszczą się o poziom sto-

py procentowej, który z definicji ma być ten

sam dla każdego kraju członkowskiego.

Jednak rzeczywiste stopy inflacji są w kra-

jach członkowskich różne. Dlatego w kra-

jach o względnie wysokiej inflacji realne sto-

py procentowe są względnie niskie i polity-

ka monetarna jest faktycznie bardziej eks-

pansywna niż w krajach o względnie niskiej

inflacji. Inaczej mówiąc, w krajach o stosun-

kowo wysokiej inflacji polityka monetarna

jest bardziej pro-inflacyjna, w przeciwień-

stwie do sytuacji w krajach o stosunkowo

niskiej inflacji.

MBA 3/2003

przez pracowników jako jedna z za-

sadniczych przeszkód przy chęci

(czy też konieczności) pogodzenia

kariery zawodowej z obowiązkami

rodzinnymi.

W większości firm biznesowych

w Ameryce pokutuje nadal przeko-

nanie, że dobry pracownik to taki,

który pracuje w pełnym wymiarze

godzin, nie bierze zwolnień, jest w

pełni dyspozycyjny i chętnie korzy-

sta z możliwości pracy po godzi-

nach (Gerson i Jacobs, 2001). Ze

wspomnianych wcześniej badań

NORC wynika, że w 1998 roku 40%

amerykańskich pracowników nie

opuściło ani jednego dnia pracy,

zaś 50% opuściło zaledwie od jed-

nego do pięciu dni pracy (NORC,

2002). Tylko 50% pracujących ro-

dziców ma możliwość wzięcia wol-

nych dni na opiekę nad chorym

dzieckiem bez utraty wynagrodze-

nia lub utraty urlopu (Family and

Work Institute, 1997). Z kolei, w aż

67% firm oferujących pracę w nie-

pełnym wymiarze godzin nie za-

pewnia się „półetatowcom” świad-

czeń zdrowotnych (Family and

Work Institute, 1998).

Mówi się dziś coraz więcej o zja-

wisku „wypalania się” menedżerów.

Przyczyn tego zjawiska upatruje się

między innymi w zbyt dużym tem-

pie pracy, zbyt długim dniu pracy

(niektórzy pracują po 18 godzin

dziennie) i... w konieczności zarzą-

dzania nieszczęśliwymi pracowni-

kami (Levinson, 1996). Dwudziesto-

letnie badania grupy menedżerów

średniego szczebla - w większości

są to dzisiaj czterdziestoparolatko-

wie bez szczególnych perspektyw

awansu – wskazują, że są to osoby

mające nieudane małżeństwa,

ograniczające swoje zainteresowa-

nia do wąskiego obszaru własnej

pracy i obojętne na losy innych lu-

dzi. Osoby te, wbrew okazywanej

na zewnątrz otwartości, nie zawie-

rają przyjaźni i są wrogo nastawio-

ne do otoczenia. Są również mało

elastyczne i mają słaby kontakt ze

swoimi dziećmi. Znamienne jest, że

gdy w 1981 roku Levinson pisał

swój oryginalny tekst o zjawisku

wypalania się dotykającym mene-

dżerów, radził przełożonym, by na-

wiązywali silniejsze więzy z pracow-

nikami, dziś zaś nakłania każdego

z menedżerów do wypracowania

“strategii wycofywania się”. Ma ona

polegać na opracowaniu szeregu

alternatywnych rozwiązań na wypa-

dek niepowodzenia lub zwolnienia.

Jak to określa Levinson, żyjemy

dziś w czasach całkowitego pole-

gania na samym sobie (total self-

reliance).

Profesjonalizm i sukces

mają płeć

Kulturowe cechy męskości-ko-

biecości definiują w biznesie za-

równo pojęcie sukcesu, jak i profe-

sjonalizmu. W biznesie amerykań-

skim, cechy kojarzone tradycyjnie

z męskością, czyli takie jak aser-

tywność, nastawienie na konkuro-

wanie z innymi czy dążenie do suk-

cesu materialnego, znajdują swoje

odzwierciedlenie we wzorcach oso-

bowościowych menedżera, wzor-

cach życia zawodowego oraz w

znaczeniach przypisywanych prze-

strzeni organizacyjnej, czasowi i

ciału (wraz z jego seksualnością).

Kulturowe cechy męskie uwypuklo-

ne są niejednokrotnie przez współ-

występowanie w kulturze amery-

kańskiej takich cech jak wąski kon-

tekst, nastawienie na działanie,

wewnątrzsterowność czy sekwen-

cyjne podejście do czasu.

Sukces

Kultura amerykańska to kultura

sukcesu. Sukces musi być indywi-

dualny, widoczny i mierzalny. Utoż-

samianie sukcesu z korzyściami

materialnymi jest w Ameryce silniej-

sze niż w innych krajach. Sukces,

który nie ma przełożenia finanso-

wego nie jest prawdziwym sukce-

sem. „...Ludzie interesu, jak i całe

społeczeństwo nie mają cierpliwo-

ści dla tych, którym wciąż brakuje

pieniędzy. Ostatecznie liczy się suk-

ces i to on uzasadnia dążenie do

celu i nadaje pracy wartość” (Jac-

kall, 1997:151). Na stronach inter-

netowych Federal Reserve Board

(Fed) (www.federalreserve.gov/pu-

blications.htm), głównej i najważ-

niejszej instytucji ekonomicznej

Stanów Zjednoczonych znajduje

się witryna Smart Up! poświęcona

edukacji ekonomicznej młodych

ludzi. We wstępie czytamy, że każ-

dy może decydować o tym, jak bę-

dzie żył, choć musi mieć świado-

mość, że za „wymarzone życie”

(dream life) będzie musiał... zapła-

cić. Odwiedzający tę stronę mogą

poddać się testowi, którego wyniki

wskażą im wybór odpowiedniej ka-

riery zawodowej. Pytania w teście

dotyczą wyłącznie chęci posiada-

nia i korzystania z różnych dóbr

materialnych (samochód, dom

itp.). Styl i jakość życia utożsamio-

ne są jednoznacznie z indywidual-

nym zaspokajaniem potrzeb kon-

sumpcyjnych. Wycena „wymarzo-

nego życia” ma wskazać zawody i

stanowiska, które będą mogły za-

pewnić poziom dochodów odpo-

wiedni do zadeklarowanych po-

trzeb konsumpcyjnych.

Większe niż gdzie indziej na

świecie fascynacja osiągnięciami

materialnymi i ich akceptacja tłu-

maczone są dziś wpływami etyki

protestanckiej i typową przez wie-

ki dla Ameryki obfitością zasobów.

Powodzenie podejmowanych przed-

sięwzięć oznaczało czerpanie wy-

miernych korzyści i nie wiązało się

zazwyczaj z pozbawianiem innych

szansy sukcesu. Dlatego też w

myśleniu Amerykanów bardzo sil-

nie zakorzenione jest pozytywne

myślenie o tych, którym się udało,

gdyż ci którzy doznali porażki za-

pewne nie dość się starali. Znakiem

czasu jest fakt, że nie wspomina się

już o powołaniu (calling) do służe-

nia Bogu i wspólnocie, czy o byciu

wybranym. Przed wiekami ciężka

praca i osiągnięcia były oznaką

powołania jednostki do realizacji

zamiarów bożych, teraz zaś mówi

się: a rich person cannot be com-

pletely bad – or else the person

would not be rich (Stewart, Bennett,

1991:82).

Namiętność do dobrobytu nie

jest w Ameryce namiętnością jedy-

ną, lecz powszechną, i nawet jeśli

nie u wszystkich się jednakowo

objawia, żywią ją wszyscy. Umysł

Amerykanów bez reszty pochłania-

ją zabiegi zmierzające do zaspoko-

jenia wszystkich potrzeb ciała i

wprowadzanie drobnych udogod-

nień życiowych (...) Zamiłowanie do

dobrobytu stało się upodobaniem

ogólnonarodowym i dominującym;

w tym kierunku bowiem płynie wiel-

ki nurt namiętności, porywając ze

sobą wszystko (Tocqueville, 1976:

354-355).

Od dzieciństwa Amerykanie sty-

nienie lokalnych więzi gospodar-

czych nie zwiększa izolacji bloku

względem reszty świata.

Dla podjętego tematu istotne jest

stwierdzenie, że jednolity pieniądz

i wspólna polityka monetarna w re-

gionie, stanowią znaczną przewa-

gę konkurencyjną w międzynaro-

dowej walce o zagraniczny kapitał

Obszar Europy, gdzie towary i ka-

pitał przepływają swobodnie, ze

wspólną walutą i wspólną polityką

monetarną, z częściowo ujednoli-

conymi przepisami, ma duże szan-

se, aby wygrać współzawodnictwo

o inwestycje zagraniczne z wielkim

i jak dotąd najbardziej atrakcyjnym

rynkiem Stanów Zjednoczonych

Ameryki. Istotnie, europejski plan

– w takiej formie, w jakiej został

wprowadzony w życie – przypomi-

na „Stany Zjednoczone Europy”.

Zastępowanie jedenastu jednostek

pieniężnych jednym euro, to taki

sam proces, jak zastąpienie 13 jed-

nostek pieniężnych północno-ame-

rykańskich kolonii dolarem USA. W

roku 1792 dolar był fabrycznie

nową jednostką, tak jak euro w

roku 1999. Fakt, że stany USA nie

prowadziły własnej polityki mone-

tarnej i kursowej, przyczynił się do

wzrostu zjednoczonej gospodarki.

Podobnie jak Amerykanie dwa stu-

lecia wcześniej, teraz Europejczy-

cy doszli do wniosku, że unia mo-

netarna będzie miała pewną istot-

ną przewagę, nawet jeśli wymaga

przekazania części władzy narodo-

wych banków centralnych na rzecz

Europejskiego Banku Centralnego.

„Zjednoczone Stany Europy”, z

własną walutą akceptowaną na ca-

łym świecie i zintegrowanym ryn-

kiem ponad 200 milionów ludzi,

mają większe możliwości korzysta-

nia z oszczędności zagranicznych

(w formie kredytu i inwestycji), w

celu finansowania wzrostu gospo-

darczego oraz deficytów fiskalnych

i zewnętrznych, ponieważ lepiej

spełniają oczekiwania zagraniczne-

go kapitału. Po pierwsze, wspólna

waluta radykalnie ogranicza ryzy-

ko zmiany kursu. Ponieważ polity-

ka kursowa została wyłączona z

kompetencji polityków, mniejsze

jest prawdopodobieństwo rządo-

wej ingerencji w przepływy towaro-

we i kapitałowe. Z chwilą wprowa-

dzenia wspólnej waluty, możliwości

spekulacyjnej gry na dewaluację

zostają wyeliminowane. Inaczej niż

to było w przeszłości, kiedy nawet

w Europejskim Systemie Waluto-

wym gospodarki zachodnioeuro-

pejskie ponosiły ryzyko nagłych

zmian kursowych w następstwie

ataku spekulacyjnego, wraz z ne-

gatywnymi konsekwencjami dla

długoterminowych inwestycji i han-

dlu międzynarodowego.

Po drugie, transakcje w jednoli-

tym obszarze walutowym wiążą się

z niższymi kosztami. Swego rodza-

ju koszty transakcji stanowi koszt

wymiany walut, który może urosnąć

do znacznych rozmiarów, kiedy

poszczególne składniki do produk-

cji pochodzą z różnych krajów. Li-

kwidacja kursów walutowych w

następstwie rezygnacji z walut na-

rodowych, a także ujednolicone

przepisy na całym obszarze Unii,

oznaczają wyzbycie się niektórych

kosztów, związanych z transakcja-

mi handlowymi i nie tylko, oraz po-

zwalają spodziewać się zwiększo-

nego napływu kapitału do Eurolan-

du.

Po trzecie, kraje członkowskie

unii walutowej mają większe szan-

se utrzymania inflacji na niższym

poziomie. Wspólna polityka mone-

tarna powinna przyczynić się do

wyrównania stóp inflacji w krajach

Eurolandu, analogicznie do skut-

ków narodowej polityki monetarnej

dla regionów kraju. I jeżeli tylko

Europejski Bank Centralny będzie

w stanie oprzeć się naciskom poli-

tycznym, poziom inflacji powinien

spadać

Drugą stroną medalu są wyma-

gania, które musi spełnić kraj, aby

skorzystać z dobrodziejstw wspól-

nej waluty. Europejska Unia Walu-

towa, konkurując o zagraniczny

kapitał, wymaga stosowania na

szczeblu regionalnym deflacyjnej

polityki makroekonomicznej, analo-

gicznej do tej o której była mowa

wyżej w odniesieniu do poszcze-

gólnych krajów biorących udział we

współzawodnictwie. Praktycznie

kraje, które przyłączyły się do Eu-

rolandu, mogą zrobić bardzo nie-

wiele na rzecz pobudzenia własnej

gospodarki. Kiedy kraj staje się

członkiem Unii, przekazuje władzę

stanowienia krótkoterminowych

stóp procentowych niezależnemu

Europejskiemu Bankowi Centralne-

mu. Oznacza to, że rząd nie może

już więcej wywierać nieformalnej

presji, aby podaż pieniądza (lub

kredytu krajowego) została zwięk-

szona lub aby stopy procentowe

zostały obniżone. Natomiast eks-

pansywna polityka fiskalna bezpo-

średnio rodzi dla kraju członkow-

skiego dodatkowy koszt. Zgodnie

z postanowieniami traktatu z Ma-

astricht, jeśli deficyt budżetowy w

kraju członkowskim przekroczy

wartość 3% PKB, rząd tego kraju

płaci karę w postaci zamrożenia

środków. Sankcja nie jest stosowa-

na tylko w przypadku, gdy względ-

nemu wzrostowi deficytu budżeto-

wego towarzyszy znaczny (co naj-

mniej 2-procentowy) spadek tem-

pa wzrostu, co przy obecnej śred-

niej stopie wzrostu w krajach Euro-

landu (około 2 proc.), dotyczy tyl-

ko krajów znajdujących się w sta-

gnacji. Porozumienie z Amsterda-

mu o dążeniu do zrównoważonych

budżetów, wzmacnia to ogranicze-

nie. Tak więc przyjęte reguły koor-

dynacji polityki makroekonomicz-

nej sprawiają, że kraje członkow-

skie nie mają już swobody stoso-

wania ekspansywnej polityki, czy to

pieniężnej, czy to fiskalnej w razie,

gdy uznają, że pojawia się potrze-

ba pobudzenia gospodarki za po-

mocą zwiększonego popytu. Nie

mogą również posłużyć się dewa-

luacją z powodu nałożonego umo-

wą z Maastricht wymogu stałego

kursu walutowego w przejściowym

dwuletnim okresie i, tym bardziej

później, po wyeliminowaniu naro-

dowej waluty. Oznacza to wyrze-

czenie się stosunkowo łatwego

sposobu poprawy w krótkim cza-

sie międzynarodowej konkurencyj-

ności rodzimej produkcji i pobu-

dzenia zagranicznego popytu; za-

miast tego oczekuje się działań

skłaniających do dostosowań po

stronie podaży (patrz tabela 2).

W ostatecznym rachunku, w za-

mian za korzyści z używania moc-

nej i powszechnie akceptowanej

waluty, kraje zintegrowane w Euro-

landzie i kraje kandydujące, w naj-

bliższej przyszłości muszą pogo-

dzić się z utratą autonomii w zarzą-

dzaniu łącznym popytem. Układy

dotyczące unii monetarnej ukierun-

kowują politykę makroekonomicz-

ną krajów członkowskich ku hamo-

waniu wzrostu popytu, co w dobie

globalizacji jest ceną przyciągnię-

cia zagranicznego kapitału. Spro-

wokowana instytucjami Europej-

MBA 3/2003

mulowani są przez środowiska wy-

chowawcze do konkurowania z in-

nymi i bycia najlepszymi. Ambicje

nakierowane na osiąganie wymier-

nych materialnych sukcesów po-

strzegane są jako cechy pozytyw-

ne. Otwarcie współzawodniczy się

z innymi uczniami, walcząc o jak

najlepsze oceny w szkole. Obowią-

zuje norma bycia najlepszym - naj-

lepszym uczniem, najlepszym stu-

dentem i najlepszym pracowni-

kiem. Kariera zawodowa jest plano-

wana relatywnie wcześnie i układa-

na, podobnie jak CV, pod kątem

atrakcyjnych ofert na rynku pracy.

Rodzice i nauczyciele stymulują w

dzieciach poczucie własnej warto-

ści, często kosztem obiektywnej

oceny. Jak pisze Hofstede, w spo-

łeczeństwie amerykańskim obowią-

zuje norma dowartościowywania

jednostki. Prowadzi to z jednej stro-

ny do sytuacji, w której każdy bar-

dzo poważnie traktuje swoje pro-

blemy i kompetencje, z drugiej jed-

nak przecenia w dużym stopniu

swoje rzeczywiste możliwości. W

wielu międzynarodowych bada-

niach przeprowadzonych na gru-

pach uczniów i studentów, Amery-

kanie zawsze oceniali siebie sa-

mych i swoje umiejętności dużo

wyżej niż wskazywałyby na to wy-

niki testów (Hofstede, 2001:303-

304). Z badań International Mana-

gement (Arbose, 1980) wynika, że

ponad połowa amerykańskich me-

nedżerów zatrudnionych w firmach

deklaruje, że ich celem jest obję-

cie stanowiska dyrektora naczelne-

go.

Słowo „agresywność” ma w ję-

zyku angielskim wydźwięk pozy-

tywny. Agresywny pracownik, agre-

sywny sprzedawca, agresywna

kampania reklamowa, agresywny

kandydat do pracy brzmią jak su-

perlatywy. W innych, bardziej ko-

biecych kulturach wydają się być

groźne, żenujące lub śmieszne. W

polskich kręgach biznesowych owa

agresywna terminologia przejęta

została na fali fascynacji amerykań-

skim biznesem, a i z braku wła-

snych wzorców. Ciekawe byłoby

zbadanie uwarunkowań kulturo-

wych przejęcia owej retoryki. Wie-

le wskazywać może na podobny do

amerykańskiego czynnik męskości.

Merton zwracał uwagę, że „kul-

tura (amerykańska) zaleca przyję-

cie trzech zasad: pierwsza - wszy-

scy winni zdążać do tych samych,

istotnych celów, gdyż są one do-

stępne dla wszystkich, druga -

obecne, widoczne niepowodzenie

jest tylko przystankiem na drodze

do ostatecznego sukcesu, i trzecia

- autentyczną porażką jest wyłącz-

nie ograniczenie lub wyzbycie się

ambicji” (Merton, 1982: 202). Tak

silna kulturowa presja na odnosze-

nie sukcesu i jednoczesne utożsa-

mianie tego sukcesu z gromadze-

niem bogactwa sprawia, że defini-

cją dewianta objęty będzie w Ame-

ryce każdy, kto świadomie zaniży

swoje aspiracje. W kulturze, w któ-

rej winning isn’t the most important

thing – it’s the only thing, trudno

jest przyznać, że niezbyt wystarcza-

jąco się próbowało.

Sukces osobisty stał się ponie-

kąd wartością samą w sobie i jest

na tyle nęcący, że usprawiedliwia

środki prowadzące do celu. Albert

zwraca uwagę, że często dochodzi

do rozumowania opartego na sofi-

zmacie: to, co odnosi sukces jest

efektywne, to, co jest efektywne jest

prawdziwe, zatem to co odnosi suk-

ces jest prawdziwe (Albert, 1994).

Sentencje zawierane w dziełach

niektórych amerykańskich guru

zarządzania osiągają niekiedy taki

poziom patosu, że aż trudno uwie-

rzyć, że pisane były bez cienia iro-

nii:

„Wielkie bogactwo pozwala jed-

nostkom pozostawić ślady na pia-

sku czasu... Ci, którzy osiągnęli

bogactwo są ważni i należy zabie-

gać o ich względy. Zasługują na

szacunek... Są zwycięzcami. Bo-

gactwo zawsze było ważnym obiek-

tem dążeń ludzkich, ale teraz staje

się jedyną miarą wartości człowie-

ka. Jeśli chcesz się wykazać mu-

sisz brać udział w tej grze. To roz-

grywka pierwszoligowa. Jeśli w niej

nie grasz to znaczy, że jesteś wy-

brakowany”(Thurow, 1999, 14-15).

Bell podkreśla, że osiągnięcia

zawsze były podstawową cnotą w

amerykańskim systemie wartości,

jednak od początku lat 50. trady-

cyjną definicję osiągnięć formuło-

waną w kategoriach działań i do-

konań zaczęto zastępować defini-

cją, w której osiągnięcia określano

w kategoriach statusu i gustu

(1976:70). W sferze kultury bizne-

su zaczęły występować jednocze-

śnie dwa wątki. Z jednej strony na-

dal kładziono silny akcent na osią-

gnięcia, rozumiane jako praca, za-

angażowanie i poświęcenie, z dru-

giej zaś - otoczka marketingu

przedstawiała osiągnięcia jako brak

ograniczeń w szeroko rozumianej

konsumpcji. Jedna z tytułowych

sprzeczności kapitalizmu, na którą

zwracał uwagę Bell w swej pracy,

polegała zatem na tym, że amery-

kańskie korporacje oczekiwały od

swych pracowników ciężkiej pracy,

pokonywania kolejnych szczebli

kariery oraz wytrwałości i cierpliwo-

ści w nadziei na zasłużoną gratyfi-

kację i jednocześnie promowały

ideał przyjemnego życia obfitujące-

go w nagrody typu „instant”. Pra-

cownik powinien był być zatem –

jak mówił Bell – straight za dnia,

nocą zaś przeistaczać się powinien

był w swingera. Problem ten był

również sygnalizowany we wspo-

mnianych już wcześniej komenta-

rzach Lyndów. Zwracali oni uwagę,

że mimo iż nie udało się całkowi-

cie zatrzeć konfliktu pomiędzy edu-

kacją purytańską a bezwzględno-

ścią potrzebną do osiągnięcia

awansu społecznego, amerykański

biznesmen nieźle radził sobie z tym

konfliktem, żyjąc w dwóch odmien-

nych systemach moralnych (po-

zwalał na to wąski kontekst kultury

amerykańskiej!). Wiele zdaje się

wskazywać na to, że wyjątkowo

dobrze uporano się z tym proble-

mem, przynajmniej w sferze reto-

ryki, w latach 90. XX wieku.

Męskie cechy dobrego

menedżera

W amerykańskim biznesie za

najbardziej pożądane cechy mene-

dżera uważa się wciąż cechy tra-

dycyjnie męskie. Tak zwana osobo-

wość typu A charakterystyczna jest

dla ponad połowy amerykańskiej

populacji, przy czym w świecie biz-

nesu odsetek ten jest znacznie wy-

ższy. Osobowość typu A cechuje

„agresywne zaangażowanie w bez-

ustanną walkę, żeby osiągnąć co-

raz więcej, w coraz krótszym czasie

i - jeśli wymagają tego okoliczności

- wbrew wszystkiemu i wszystkim,

którzy stają na drodze do sukcesu”

(Friedman i Rosenman, 1974, cyt. za

Robbins, 1998:64). W Ameryce oso-

bowość ta jest wysoko ceniona i

kursu wymiennego walut pod kon-

trolą, a w szczególności unikać sy-

tuacji zmuszających do oficjalnej

dewaluacji. Bankowi centralnemu

kraju przyjmującego łatwiej jest

sprostać temu zadaniu, jeżeli defi-

cyt bilansu płatniczego jest umiar-

kowany. Na tę wielkość wpływ mają

m.in. wydatki rządu, przyczyniają-

ce się do zmian popytu w kraju.

Rząd powinien zatem wspomagać

bank centralny, ograniczając swo-

je wydatki i deficyt budżetowy. W

przeciwnym razie, pod wpływem

zwiększonego popytu krajowego,

może rosnąć deficyt bilansu płat-

niczego, który bank centralny z

coraz większym trudem będzie po-

krywał, wyzbywając się swoich re-

zerw walutowych, pojawi się presja

na dewaluację, a to może sprowo-

kować atak spekulacyjny i uciecz-

kę kapitału, czego doświadczyły

niektóre kraje w latach 90.

Po drugie, dochód z inwestycji

powinien być wyższy niż w innych

krajach konkurujących o zagranicz-

ny kapitał. Kapitał portfelowy napły-

wa wtedy, kiedy stopy procentowe,

określające dochód z aktywów w

kraju przyjmującym, są wyższe niż

stopy procentowe gdzie indziej.

Polityka względnie wysokich stóp

procentowych oznacza jednak,

obok wyższej rentowności inwesty-

cji finansowych, również drogi kra-

jowy kredyt i ograniczanie popytu

wewnętrznego.

Inwestorzy mogą zatrzymać dla

siebie większą część zarobionych

pieniędzy, jeżeli podatki od korpo-

racyjnych zysków, dochodów oso-

bistych i obciążenie podatkowe

pracy, są względnie niskie. Jednak

rząd, który chce konkurować o za-

graniczny kapitał za pomocą niż-

szych podatków, musi pogodzić się

z niższymi przychodami i dostoso-

wać do nich swoje wydatki. Aby

przyciągnąć w ten sposób zagra-

nicznych inwestorów, rząd musi

ograniczyć swój budżet.

Zyski inwestorów są realnie tym

większe, im niższa jest inflacja w

kraju. Teoretycznie, zgodnie z za-

leżnością Phillipsa, każdy rząd

może wybierać, czy chce walczyć

z nadmiernym bezrobociem, czy ze

zbyt wysoką inflacją. W obliczu

współczesnego rozwoju rynku mię-

dzynarodowego kapitału, rządy

rozstrzygają ten dylemat na ko-

rzyść walki z inflacją. Wyjście na-

przeciw temu oczekiwaniu zagra-

nicznego kapitału wymaga, podob-

nie jak w poprzednich przypad-

kach, restrykcyjnej polityki fiskalnej

i monetarnej. Zarówno ogranicze-

nie wzrostu wydatków rządowych

netto, jak i podrożenie krajowego

kredytu jest konieczne, aby po-

wściągnąć wewnętrzny popyt na

dobra i usługi, a tym samym lepiej

dostosować jego poziom do pozio-

mu łącznej podaży i zmniejszyć

lukę inflacyjną.

W sumie, konkurowanie o kapi-

tał zagraniczny w dzisiejszych wa-

runkach implikuje ograniczenie

wyboru w narodowej polityce go-

spodarczej, która koncentruje się

hamowaniu krajowego popytu za

pomocą ograniczania wzrostu wy-

datków rządu i utrzymywania rela-

tywnie wysokiej ceny kredytu. Rzą-

dy, które próbowały zastosować

politykę odwrotną w celu ożywie-

nia gospodarki swojego kraju (np.

Francja w latach 1981-1982, Austra-

lia w latach 1983-1984), musiały

szybko od niej odejść. Przekonały

się bowiem, iż próby zwiększenia

łącznego popytu, zwłaszcza za

pomocą ekspansywnej polityki

monetarnej, rodzą obawy właści-

cieli międzynarodowego kapitału,

że obniżka stopy procentowej spro-

wokuje odpływ gorącego pieniądza

i w konsekwencji zostanie obniżo-

ny również kurs walutowy. Stosow-

nie do tych oczekiwań zagranicz-

ny kapitał albo wycofuje się w po-

szukiwaniu bardziej zyskownych

lokat w innej części świata, albo

rozpoczyna spekulacyjną grę na

dewaluację, co rodzi niebezpie-

czeństwo wybuchu kryzysu finan-

sowego. Takie zachowanie pod-

miotów międzynarodowego rynku

kapitałowego stwarza nacisk na

władze gospodarcze krajów przyj-

mujących, aby utrzymywały sto-

sunkowo wysokie stopy procento-

we i stosowały inne środki deflacyj-

ne. Wzgląd na preferencje i reak-

cje oferentów zagranicznego kapi-

tału skłania rządy do wybierania

między takimi układami polityki

makroekonomicznej (policy mix),

które prowadzą do ograniczenia

wzrostu wydatków w kraju

Dostosowania w kraju

zintegrowanym w ramach

Unii Europejskiej

Jeżeli globalizację rynków kapi-

tałowych uznać za jedno z głów-

nych współczesnych wyzwań dla

narodowej polityki gospodarczej,

to regionalizacja, a w szczególno-

ści realizacja unii monetarnej w

Europie w latach 90., może być wła-

ściwą na nie odpowiedzią. Wydaje

się, że nie ma sprzeczności między

tendencją do integracji regionów w

różnych częściach świata a globa-

lizacją, szczególnie w przypadku

Europy Zachodniej, gdzie wzmoc-

MBA 3/2003

utożsamiana zarówno z wysokimi

ambicjami, jak i sukcesem material-

nym. Rywalizacja z innymi wydaje

się być immanentną cechą amery-

kańskiego biznesu. „Wizerunek ni-

czemu nie podporządkowującej się

agresywności” postrzegany jest

jako szczególnie atrakcyjny na Wall

Street (Jackall, 1997:161). W 1952

roku w miesięczniku National Orga-

nization of Manufacturers ostrzega-

no przed intelektualizującymi teo-

retykami, którzy oferują iluzorycz-

ne wizje nie nastawionego na kon-

kurencję biznesu – niebiańskiej ko-

operacji. Podkreślano, że duch za-

ciekłej rywalizacji zamiera w czło-

wieku tylko w jednym przypadku –

gdy człowiekowi przestaje bić ser-

ce (Sutton, Harris, Kaysen, Tobin,

1956:40).

Amerykański „męski” menedżer

wpisuje się zgrabnie w tradycję

amerykańskich bohaterów. Pante-

on nieugiętych i zwycięskich posta-

ci kultury amerykańskiej to zarazem

panteon kultury typowo męskiej.

Owi równie amerykańscy, co męscy

bohaterowie uosabiają wszystkie te

cechy, które uznawane są w świe-

cie biznesu za niezbędne atrybuty

odnoszącego sukcesy menedżera.

Frontierów, historycznych bohate-

rów wojennych, bohaterów filmo-

wych, słynnych polityków (wszyscy

prezydenci i wiceprezydenci ame-

rykańscy to mężczyźni), a nawet

bohaterów kreskówek dla dzieci

(też swoją drogą do niedawna sami

mężczyźni!) łączy „wiele męskie-

go”.

Nie przypadkiem sporo terminów

z dziedziny zarządzania wziętych

jest prosto z języka działań wojen-

nych. Strategia, cel, misja, party-

zancki atak i marketing, ofensyw-

na defensywa, alianse strategiczne,

atak skrzydłowy czy pytania-poci-

ski (bullet questions) to tylko nie-

które przykłady z języka biznesu.

Wiele z tych terminów weszło do

międzynarodowego żargonu bizne-

sowego – często zachowały formę

angielskojęzyczną, gdyż trudno

było je przetłumaczyć (ze wzglę-

dów kulturowych!) na inne języki.

Również autorzy amerykańskich

bestsellerów z dziedziny zarządza-

nia posługują się retoryką wojen-

ną. Tytuły niektórych książek budzą

jednoznaczne skojarzenia i nie po-

zostawiają wątpliwości, że mamy

do czynienia z toczącą się wojną:

The Way to Win: Strategies for Suc-

cess in Business and Sport (Spo-

sób na wygraną. Strategie sukce-

su dla biznesu i sportu), Managing

to Survive (Zarządzać tak, aby prze-

trwać), Troubleshooter, Swim with

the Sharks without Being Eaten Ali-

ve (Pływać z rekinami i nie dać się

zjeść żywcem), The Discipline of

Market Leaders: Choose Your Cu-

stomers, Narrow Your Focus, Domi-

nate Your Market (Do przywódców

rynku: wybierzcie klientów, na-

mierzcie swój cel, zdominujcie ry-

nek).

W międzynarodowych badaniach

przeprowadzonych w 1996 roku,

respondenci poproszeni zostali o

przypisanie cech kojarzących się

im z takimi kategoriami jak: „kobie-

ty”, „mężczyźni” i „odnoszący suk-

cesy menedżerowie” (Schein, Mu-

eller, Liuchy, Liu,1996). W przypad-

ku badanych Amerykanów, opis

mężczyzn i opis menedżerów od-

noszących sukcesy były bardzo sil-

nie pozytywnie skorelowane, nieza-

leżnie od tego czy respondentami

były kobiety, czy mężczyźni. Kore-

lacja opisu kobiet i opisu menedże-

rów odnoszących sukcesy była ze-

rowa w przypadku respondentów-

mężczyzn i pozytywna, ale relatyw-

nie słaba w przypadku responden-

tów kobiet. Kobiecość nie kojarzy

się Amerykanom z sukcesem w

świecie biznesu. Te z kobiet, które

sukcesy takowe odnoszą, ocenia-

ne są podług typowo męskich kry-

teriów profesjonalizmu. Zdarza się

wtedy, jak w sloganie reklamowym

amerykańskiej armii, że: Some of

our best men are women (Niektó-

rzy z naszych najlepszych męż-

czyzn są kobietami).

Profesjonalnie „męskie”

ujęcie czasu

Definiowanie profesjonalizmu w

kategoriach typowo męskich odno-

si się również do sposobu trakto-

wania czasu. Nastawienie do cza-

su jest jednym z istotnych wyznacz-

ników zachowań biznesowych. Naj-

ogólniej rzecz ujmując, kategoria

czasu traktowana może być w spo-

sób sekwencyjny - mówi się wtedy

o kulturach monochronicznych -

lub synchroniczny - mamy wtedy

do czynienia z kulturami polichro-

nicznymi (Hall, 1990, Trompenaars,

1993). Przy podejściu sekwencyj-

nym, czas traktowany jest jako ciąg

następujących po sobie, niezależ-

nych wydarzeń, zaś przy synchro-

nicznym osadzony jest w szerokim

kontekście społecznym i historycz-

nym oraz definiowany w relacjach

z innymi i redefiniowany wydarze-

niami z przeszłości.

Prosty podział na kultury sekwen-

cyjne i synchroniczne pomija dość

istotny aspekt różnic zdeterminowa-

nych płcią. Niezależnie od orienta-

cji czasowej dominującej w danej

kulturze, kobiety traktują na ogół

czas w sposób bardziej synchro-

niczny niż mężczyźni, mężczyźni

zaś skłaniają się ku podejściu se-

kwencyjnemu (Leonard, 2002).

Owe różnice w traktowaniu czasu

przez kobiety i mężczyzn są wyraź-

nie większe w kulturach męskich,

gdzie synonimem profesjonalizmu

jest na ogół podejście sekwencyj-

ne. Time-and-motion studies, zarzą-

dzanie czasem (uznane przez Ste-

phena Coveya za jeden z siedmiu

podstawowych nawyków skutecz-

nego działania), time-to-market,

just-in-time czy też założenia o cy-

klu życia produktów, które dojrze-

wają i starzeją się – wszystko to

opiera się na założeniu o sekwen-

cyjności czasu. Monochroniczny

czas jest, jak zauważa Hall, równie

„namacalny’ co pieniądz; można

go zmarnotrawić, zaoszczędzić,

spożytkować lub stracić (Hall,

1990:13). Nieodzowność rozkładu

zajęć, punktualne terminy spotkań,

terminy nieprzekraczalne (deadli-

nes), koncentracja na wykonywa-

niu jednej czynności w danym mo-

mencie, to tylko niektóre z symp-

tomów sekwencyjnego traktowania

czasu, które traktowane są jako

uniwersalnie profesjonalne.

Sekwencyjne podejście do cza-

su należy wiązać w Ameryce z kon-

cepcją time thrift, która narodziła

się w początkach XVII wieku wraz

z rozwojem plantacji tytoniu w Wir-

ginii. Chodziło wówczas o zwięk-

szenie ilości godzin pracy i zwięk-

szenie uwagi na wydajność pra-

cowników. W czasach Franklina

time thrift przypomniany został ze

zwiększoną emfazą przez słynny

aforyzm „czas to pieniądz”. Meto-

Mówi się, że żyjemy w czasach

globalizacji. Walka o udział w ryn-

ku i zyski prowadzą do geograficz-

nej ekspansji dysponentów kapita-

łu i do zatarcia granic narodowych

w biznesie. W ostatnich dekadach

XX wieku osłabienie tempa wzrostu

i nasycenie rynków w krajach po-

chodzenia większości najpotężniej-

szych korporacji, banków i fundu-

szy inwestycyjnych przyczyniło się

do zwiększenia podaży międzyna-

rodowego kapitału i jego zwielo-

krotnionego napływu na rozwijają-

ce się rynki Europy Wschodniej,

Ameryki Łacińskiej i Azji Południo-

wo-Wschodniej. W związku z tym,

przedsiębiorstwa (z krajów wysoko

rozwiniętych i tzw. wschodzących

gospodarek rynkowych, bo o glo-

balizacji gospodarowania w Afryce

czy biednej Azji mówić nie można),

muszą sprostać wyzwaniu, jakim są

rosnące na ich macierzystych ryn-

kach firmy, przejmowane, bądź za-

kładane przez zagraniczny kapitał.

Ze współczesną fazą globaliza-

cji wiążą się szczególnie masowe i

szybkie (dzięki rewolucji informa-

tycznej) przemieszczenia kapitału

finansowego (tzw. gorącego pienią-

dza), które nierzadko – jak poka-

zały kryzysy finansowe lat 90.- przy-

czyniają się do destabilizacji makro-

ekonomicznego otoczenia. Współ-

czesne przedsiębiorstwa pod pre-

sją konkurencji, z radością witaną

przez liberalnych ekonomistów,

próbują restrukturyzacji, a szkoły

biznesu zarabiają na nauczaniu, jak

zarządzać zmianą w warunkach

zwiększonej niepewności. Zarówno

ekonomiści, jak i profesorowie

nauk o zarządzaniu na ogół nie

mówią studentom, że w dobie glo-

balizacji rynku kapitałowego firmy

muszą się liczyć z trwałą tenden-

cją do hamowania popytu krajowe-

go.

Dostosowania

w pojedynczym kraju

Politycy gospodarczy również

znaleźli się pod presją. W czasach

niskich barier prawnych, a szcze-

gólnie technologicznych, dla prze-

pływu aktywów finansowych i, w

konsekwencji, bezprecedensowej

dostępności międzynarodowego

kapitału, kraje - podobnie jak przed-

siębiorstwa – konkurują, tyle że nie

z zagranicznymi kapitalistami, a o

nich

. Spośród dysponentów kapi-

tału, skłonnych do inwestycji poza

granicami swojego macierzystego

kraju, ten rząd przyciągnie więcej

inwestorów, który pełniej zaspokoi

ich oczekiwania. Siły spotęgowane

globalizacją rynku kapitałowego

skłaniają polityków gospodarczych

do rezygnacji z prób stymulowania

gospodarki za pomocą zwiększa-

nia łącznego popytu rządu, inwe-

storów i konsumentów. Zanim uza-

sadnię twierdzenie, że preferencje

międzynarodowego kapitału popy-

chają krajowe władze gospodarcze

ku hamowaniu wzrostu łącznego

popytu, postaram się wyjaśnić, dla-

czego rządy przystępują do współ-

zawodnictwa o zagraniczny kapitał.

W tym artykule mowa będzie nie

tyle o historii działań polityków go-

spodarczych, ile o tendencji, wywo-

łanej określonymi preferencjami i

zmianami instytucjonalnymi w mię-

dzynarodowym otoczeniu gospo-

darki. Analiza przeprowadzona po-

niżej nie jest zatem opisem empi-

rycznym, lecz wskazuje na pewną

normę postępowania.

Popyt na inwestycje zagraniczne

zgłaszają rządy zarówno krajów

bogatych, jak i relatywnie bied-

nych. Zagraniczne inwestycje bez-

pośrednie, jako nakłady poniesio-

ne przy wznoszeniu budynków, za-

kupie fabryk, maszyn i zapasów,

powiększają zdolności produkcyj-

ne gospodarki, a przez to – szanse

na wzrost produktu w przyjmują-

cym kraju. Wzrost gospodarki jest

zaś ceniony przez polityków, gdyż

niesie ze sobą obietnicę spokoju

społecznego i zachowania władzy.

Zagraniczne inwestycje finansowe

(w papiery wartościowe, nierucho-

mości) oznaczają wprawdzie jedy-

nie tytuł do transferu i nie zwiększa-

ją majątku w skali gospodarki na-

rodowej, ale oprócz tego, że przy-

noszą zysk inwestorom, stanowią

źródło finansowania deficytu bu-

dżetowego i deficytu obrotów bie-

żących w kraju przyjmującym. Rzą-

dy wysoko sobie cenią tę możli-

wość, gdyż większość z nich bory-

ka się z problemem deficytów.

Konkurowanie o międzynarodo-

wy kapitał skłania do dostosowań

w polityce gospodarczej rządów.

Po to, aby przyciągnąć zagranicz-

ny kapitał, należy sprostać jego

preferencjom, czyli zaakceptować

określone ramy dla narodowej po-

lityki ekonomicznej. Przypomnijmy,

że w kalkulacjach zagranicznego

inwestora, ważną rolę odgrywają

oczekiwania co do wzrostu popy-

tu, wielkości zysku, poziomu podat-

ków, inflacji, względnych kosztów

pozyskania siły roboczej i stóp pro-

centowych oraz stopnia ryzyka kur-

sowego w przyjmującym kraju.

Przyjrzyjmy się, jakie w związku z

tym powstają oczekiwania co do

polityki ekonomicznej kraju-gospo-

darza i jakie dostosowania są ko-

nieczne, aby sprostała ona prefe-

rencjom kapitału zagranicznego

(tabela 1).

Po pierwsze, transfer dochodów

z inwestycji w kraju przyjmującym

do firmy macierzystej powinien się

wiązać z relatywnie niskim ryzy-

kiem. Powinien być stosunkowo

łatwy, odbywać się bez nadmier-

nych barier biurokratycznych, co

jest równoznaczne z deregulacją

przepływów kapitału. Najlepiej, je-

śli będzie wolny od ryzyka kurso-

wego. Częste i znaczne wahania

kursu walutowego oznaczają dla

zagranicznego inwestora duże ry-

zyko utraty części zysków w mo-

mencie, kiedy wymienia zarobioną

sumę na walutę zagraniczną. Dzie-

je się tak, gdy waluta krajowa traci

gwałtownie na wartości. Władze

monetarne powinny zatem zezwo-

lić na swobodny przepływ kapitału

i równocześnie trzymać wahania

Anna Ząbkowicz

Konkurowanie o zagraniczny

kapitał a narodowa polityka

makroekonomiczna

MBA 3/2003

dyczność i planowość propagowa-

ne przez Franklina na poziomie jed-

nostki, jego skrupulatne wyznacza-

nie czasu snu, pracy, odpoczynku

i rozrywki, przybrało w dobie indu-

strializacji formę pracy akordowej.

Jak zauważa Richard Brown, w

1840 roku wszędzie już były zega-

ry i wkrótce stały się nieodłącznym

elementem wyposażenia każdego

domostwa (Brown, 1976:43-44). W

słynnych czytankach McGuffeya,

które od lat 30. XIX wieku pełniły w

Ameryce rolę elementarza, efektyw-

ne wykorzystywanie czasu oraz ter-

minowe wywiązywanie się z zobo-

wiązań podniesione były do rangi

podstawowych moralnych powin-

ności. Do dziś wywiązywanie się z

terminów uznawane jest powszech-

nie za tak ważne, że nawet w sytu-

acjach, gdy występują wątpliwości,

obiektywne przeszkody, a nawet

racjonalne powody do ukończenia

danego przedsięwzięcia w później-

szym terminie, dokłada się zgod-

nie wszelkich starań, aby termin był

dotrzymany (Stewart, Bennett,

1991: 74).

Potrzeba sprawowania kontroli

nad upływem czasu jest widoczna

we wszelkich sferach życia spo-

łecznego i indywidualnego, lecz

szczególnie wyraźnie w sferze biz-

nesu. Amerykanie keep an eye on

the future (śledzą uważnie wszelkie

zmiany) i keep up with the times

(podążają za tempem zmian). Se-

kwencyjnemu traktowaniu czasu

towarzyszy skłonność do nadawa-

nia szczególnego znaczenia teraź-

niejszości i przyszłości, przy jedno-

czesnym konsekwentnym ignoro-

waniu przeszłości. W klasyfikacji

kultur, zaproponowanej przez Kluc-

khohn i Strodtbecka, jedna z „orien-

tacji kulturowych” dotyczy wyboru

kategorii czasowej, która najsilniej

determinuje ludzkie zachowania

(przeszłości, teraźniejszości lub

przyszłości) (Kluckhohn, Strodteck,

1961).

Zorientowanie na teraźniejszość,

charakteryzujące większość Ame-

rykanów, oznacza, że zasadnicze

znaczenie mają cele bieżące i krót-

koterminowe. Znamienne jest, że o

książce autorstwa Bennisa i Slate-

ra The Temporary Society napisa-

nej ponad trzydzieści lat temu mówi

się dziś, że nie straciła nic na aktu-

alności. Społeczeństwo amerykań-

skie określone zostało tam jako

„tymczasowe”, czyli charakteryzu-

jące się tymczasowymi systemami

złożonymi z mobilnych jednostek,

bez korzeni, bez zobowiązań i bez

obciążeń wynikających z trwałych

związków (Bennis, Slater, 1968:

124).

Tymczasowe są również cele wy-

znaczane przez te jednostki, gdyż

kategoria przyszłości odnosi się do

przyszłości najbliższej. Za kulturo-

wy wynalazek Amerykanów można

uznać fakt, że pojmują oni przy-

szłość nie jako abstrakcyjną kate-

gorię czasu, lecz jako rezultat dzia-

łań podejmowanych dzisiaj (Ste-

wart, Bennett, 1991: 36). Zwraca się

uwagę, że choć zarówno podręcz-

niki akademickie z dziedziny zarzą-

dzania, jak i fachowe pisma, takie

chociażby jak Harvard Business

Review, pełne są rozważań na te-

mat istotności planowania strate-

gicznego, a i z ust wielu praktyków

usłyszymy o roli planów pięcio- i

dziesięcioletnich, to i tak wysiłki

firm skoncentrowane są głównie na

osiąganiu celów w perspektywie

kwartału lub w najlepszym przypad-

ku półrocza (Lane, DiStefano, Ma-

znevski, 1997: 38). Amerykańscy

menedżerowie kierują się krótkoter-

minowymi celami określanymi

przez krótkowzroczną politykę ryn-

ków finansowych (Kogut, 1999).

Kategorią czasową praktycznie

nieobecną w amerykańskim bizne-

sie - poza warstwą powierzchownej

ornamentyki - jest kategoria prze-

szłości. Frank, z charakterystyczną

dla siebie przewrotnością zwraca

uwagę, że we współczesnym świe-

cie amerykańskiego biznesu często

można spotkać przykłady utożsa-

miające biznesmenów z rewolucjo-

nistami, artystami czy antropologa-

mi lub - na zasadzie kontrastu – z

małymi dziećmi o świeżym i niewin-

nym sposobie myślenia. Jedną z

niewielu ról, która konsekwentnie

nie pojawia się w szerokim wachla-

rzu możliwych do zaakceptowania

czy też atrakcyjnych wizerunków,

jest rola człowieka silnie związane-

go z przeszłością i historią (Frank,

2000: 243). „Historia dobra jest dla

tchórzy i dla przegranych”. Wiele

aforyzmów ze znanych bestselle-

rów współczesnej literatury bizne-

su sprowadzić można do jednego

stwierdzenia: warunkiem uczenia

się jest zapominanie. Hamel i Pra-

halad autorzy książki Competing for

the Future, zatytułowali jeden z roz-

działów unlearning the past (od-

uczanie się przeszłości). Guru za-

rządzania, Drucker, podkreśla, że

przeszłość i przyszłość są ze sobą

w konflikcie. W przyszłości osiąga

się wyniki, w przeszłości były pro-

blemy. „Rzeź dnia wczorajszego” –

zostawia się w pamięci tylko to, co

można potraktować jako pomysł na

jutro (Drucker, 1985:24). Dlatego

też, jak pisał Hall: „W królestwie

biznesu, które stanowi dominujący

model amerykańskiego stylu życia,

tradycja to tyle co doświadczenie,

doświadczenie zaś rozumiane jest

jako coś bliskoznacznego – jeśli nie

synonim – know-how (1987:33).

Filozofia biznesu ma płeć

Spośród wielu mechanizmów

podtrzymywania i kultywowania

męskich wartości w amerykańskiej

kulturze biznesu, warto zwrócić też

uwagę na rolę teorii, metod i prak-

tyk biznesowych. Wszystkie są po-

chodną omawianych uwarunkowań

kulturowych, ale też w sposób ewi-

dentny umacniają określone warto-

ści kulturowe. Powiązania biznesu

i kultury nie tworzą relacji przyczy-

nowo-skutkowej, lecz ciąg wzajem-

nych oddziaływań (Hofstede, 1983,

1993). Drucker zwraca uwagę, że

w żadnej innej dziedzinie, tradycyj-

ne przekonania nie utrzymują się

tak mocno, jak w zarządzaniu

(1998). Przykładem może być cho-

ciażby tradycyjna ufność amery-

kańskich biznesmenów w istnienie

uniwersalnych rozwiązań (one best

way) - nawet jeśli owe uniwersalne

rozwiązania zmieniają się co sezon

wraz z modami na nowe „najlepsze

sposoby”. Obszerny przegląd mód

zarządzeniowych ostatniego stule-

cia, autorstwa Micklethwaita i Wool-

dridge’a nosi wymowny tytuł „Sza-

mani zarządzania”. Innym przeja-

wem silnego „tradycjonalizmu”, o

którym pisze Drucker jest fakt, że

większość amerykańskich teorii i

modeli motywacji, komunikacji,

konfliktu, negocjacji czy przywódz-

twa opiera się na założeniach sil-

nie „zmaskulinizowanych” a zara-

zem indywidualistycznych. Można

w tym względzie mówić nawet o

pewnej kulturowo uwarunkowanej

że ich częścią składową jest nało-

żenie obowiązku własnej oceny

spraw i samodzielnego podejmo-

wania decyzji. Jest to równoznacz-

ne z generalnym wymogiem kre-

atywności, zawiera się w tym po-

stulat twórczego stosunku do peł-

nionej roli.

Próbując zrekapitulować rozwa-

żania na temat wymogów roli me-

nedżera, oczekiwań, na które musi

reagować, można stwierdzić, że

oczekiwania kierowane pod adre-

sem pełniącego tę rolę charaktery-

zują się następującymi cechami:

• nie zawsze są jasno i precyzyj-

nie formułowane: wymagają in-

terpretacji

• podlegają częstym zmianom:

wymagają przyswajania i ucze-

nia się ich na nowo

• są liczne i pochodzą z różnych

źródeł, trzeba je więc oceniać z

punktu widzenia legitymacji:

wymagają selekcji,

• kierowane są przez licznych i

zróżnicowanych nadawców re-

prezentujących odmienne inte-

resy, bywają więc niezgodne co

do celów, jakim służą, muszą

być analizowane z punktu wi-

dzenia ważności: wymagają

hierarchizacji,

• elementem składowym wielu

oczekiwań jest wymaganie kre-

atywności.

Menedżer, który styka się z taki-

mi oczekiwaniami, zmuszony jest

do krytycznej ich oceny prowadzą-

cej do podjęcia decyzji, które z nich

uwzględniać i w jakim zakresie. W

tym procesie kształtuje swą własną

rolę. Jak już wspomniano, wielu

badaczy zajmujących się proble-

matyką ról wyraża przekonanie, że

w każdej roli społecznej pełniący ją

przejawia cechy oryginalne, właści-

we tylko jemu - nawet w sytuacjach

jasno zdefiniowanych i przy wyraź-

nie sprecyzowanych, niesprzecz-

nych oczekiwaniach

. Przekonanie

to jest tym bardziej trafne w przy-

padku ról, których oczekiwania nie

spełniają takich kryteriów. Należy

do nich niewątpliwie rola menedże-

ra.

Należy tu jednak poczynić waż-

ne zastrzeżenie natury formalnej -

szeroka możliwość kształtowania

(modyfikowania) własnej roli nie

jest tożsama z szerokim zakresem

funkcji i różnorodnością zadań.

Pierwsza kwestia odnosi się bo-

wiem do zakresu swobody decyzji

co do sposobu traktowania ocze-

kiwań, pochodzących od partne-

rów roli. Zależy to więc od liczby i

charakteru powiązań z tymi partne-

rami. Druga sprawa dotyczy zakre-

su działań, skali poczynań, liczby i

asortymentu spraw, którymi się

menedżer zajmuje. Mamy czasem

do czynienia z rolą „wąską tema-

tycznie”, o nikłej rozpiętości i róż-

norodności działań, nacechowaną

mimo to dużym zakresem swobo-

dy w jej kształtowaniu. Taka jest np.

rola charyzmatycznego przywódcy,

który dzięki autorytetowi z łatwo-

ścią formuje wedle swej woli sto-

sunki w grupie i kierowane wobec

siebie oczekiwania. Z drugiej stro-

ny obserwujemy role o szerokim

zakresie i zróżnicowanej specyfice

działań, którym towarzyszą nikłe

możliwości formowania roli (relacji

z partnerami i stosunku do ich wy-

magań) według własnych preferen-

cji. Tak jest w przypadku menedże-

ra kierującego organizacją o małej

autonomii, który jest uzależniony w

swych decyzjach od zgody

zwierzchników, aprobaty czynni-

ków politycznych oraz krępowany

siecią przepisów formalnych. Jest

on bardziej „więźniem” swej roli

aniżeli jej twórcą mimo nawału

spraw, jakimi się zajmuje. O skali

swobody kształtowania roli decy-

duje więc zakres możliwości podej-

mowania decyzji, a nie zakres dzia-

łań i zróżnicowanie funkcji.

Nie wolno więc zapominać, że

immanentną cechą roli menedżera

jest zdolność do jej definiowania,

do tworzenia jej według własnej

koncepcji. Należy ona do grupy ról

społecznych, których nosiciel jest

zarazem jednym z głównych jej kre-

atorów, jej „autonadawcą”.

W tekście terminów „kierownik” i „mene-

dżer” używam zamiennie.

Wykazał to m.in. w artykule The Manager’s

Job - Folklore and Fact, Harvard Business

Review, 1975, July-August.

Literatura, na jaką powołuję się w artykule

pochodzi z lat 60. i 70., co wynika z faktu, iż

w tym właśnie okresie prezentowane były

najważniejsze koncepcje teorii ról.

Definicji pojęcia „rola społeczna” jest wie-

le, a wskazane tu sposoby jego definiowa-

nia przedstawione są w dużym uproszcze-

niu.

Osobę pełniącą rolę nazywa się w literatu-

rze przedmiotu także nosicielem roli lub ak-

torem. Takich terminów używam w niniej-

szym tekście.

D. T. Hall, B. Schneider, Organizational Cli-

mates and Careers. The Work Lives of Prie-

sts, New York, 1973.

E. Schein, Process consultation: it’s role in

organization development, Addison-Wesley

Publ. Comp., 1969.

Stawiali je liczni autorzy, poczynając od R.

Dahrendorfa w pracy Homo Sociologicus,

poprzez wielu badaczy ról w latach 60. i 70.

Por. np. H.P. Dreitzel, Die geselschaftliczen

Leiden und das Leiden an der Gesellschaft.

Vorstudien zu einer Pathologie des Rolle-

nverhaltens, Stuttgart, 1972.

Zakres swobody działań nosiciela roli jest

jednym z uznanych kryteriów podziału zróż-

nicowanego zbioru ról. Bywa ono wpraw-

dzie krytykowane jako podstawa typologii

ról, jednak uważa się je za poważny element

charakteryzujący role społeczne.

S. Stryker, A. Statham, Symbolic Interac-

tion and Role Theory, w: G. Lindzey, E. Aron-

son, (red.) Handbook of Social Psycholo-

gy, 1985.

por. R. Dahrendorf, Homo Sociologicus.

Ein Versuch zur Geschichte, Bedeutung und

Kritik der Kategorie der sozialen Role, West-

deutscher Verlag, Koln 1965.

J. D. Thompson, Organizations in Action,

1967.

A. Fox, Beyond Contract, London 1974,

E. Jaques, A General Theory of Bureaucra-

cy, London, 1976.

G. Graen, Role Making Processes within

Complex Organizations, w: H. D. Dunette

(red.), Handbook of Industrial and Organi-

zational Psychology, Chicago, 1976

R.L.Kahn i in., Organizational Stress. Stu-

dies in Role Conflict and Ambiguity, New

York, 1964

S.J. Adams, The Structure and Dynamics

of Behaviour in Organizational Boundary

Roles, w: H. D. Dunette (red.) Handbook of

Industrial and Organizational Psychology,

Chicago 1976

M. Seeman, Role Conflict and Ambivalen-

ce in Leadership, American Sociological

Review, vol. 18, 1953, s 373-380.

G. Graen, op. cit. 1976.

W literaturze anglosaskiej nazywane jest

to mianem novelty. – por. np. N. Nicholson,

A Theory of Work Transition, Administration

Science Quaterly, vol. 29, 1984.

Ów wymiar odnoszą autorzy najczęściej

do możliwości korzystania w nowo podjętej

roli z doświadczeń zdobytych w rolach

uprzednio pełnionych. Wydaje się jednak,

że czynnik ten można uwzględniać, anali-

zując tę samą rolę z punktu widzenia stało-

ści jej wymogów. Por. N. Nicholson, op. cit.

O asymetrii ról pisało wielu autorów, m.in.

D. Claessens, Rolle und Verantwortung,, in:

Soziale Welt, Jg.14, 1963, Heft 1, s. 1-13.

D. Katz, R. L. Kahn, Społeczna psycholo-

gia organizacji, PWN, Warszawa, 1979, s.

286 i nast.

por. D. Katz, R.L. Kahn, op. cit.

A. Etzioni, Complex organizations. A so-

ciological Reader, Holt, Rinehart&Winston,

New York 1964.

Należą do nich przede wszystkim przed-

stawiciele tzw. interakcjonizmu symbolicz-

nego, jak G.H. Mead czy R. Turner, którzy

akcentują znaczenie wkładu jednostki w

kształtowanie sytuacji oraz interakcji z inny-

mi ludźmi – por. np. H.P. Dreitzel, op. cit.

MBA 3/2003

selektywności.

Z dwóch fundamentalnych dzieł

Adama Smitha - Teoria uczuć mo-

ralnych i Bogactwo narodów - nie-

porównywalnie większy wpływ na

ekonomiczne myślenie Ameryka-

nów wywarło drugie z nich. Najbar-

dziej uznanym modelem natury

ludzkiej jest racjonalna jednostka

dążąca do maksymalizacji zysków,

mimo iż Smith przekonywał, że

motywacja do podejmowania dzia-

łalności gospodarczej nie jest wca-

le tak jednoznaczna i warunkuje ją

szereg czynników kulturowych i

społecznych. W historii jedyną ko-

bietą wśród znanych amerykań-

skich teoretyków zarządzania była

Mary Parker Follet (1868-1933). Jej

wnikliwe i do dziś aktualne analizy

i zalecenia były przez dziesiątki lat

ignorowane, gdyż w swych założe-

niach odbiegały od powszechnie

akceptowanych typowo „męskich”

wyobrażeń na temat zarządzania.

W latach 30., gdy zarządzanie za-

czynało zyskiwać status dyscypli-

ny naukowej, głównie koncentro-

wano się na obniżaniu kosztów.

Follet podkreślała rolę relacji mię-

dzyludzkich i pozytywne strony

konfliktu. Szkoła relacji międzyludz-

kich zdaje się być dzisiaj po-

wszechnie doceniana, jednak spo-

sób, w jaki założenia tego kierun-

ku wykorzystywane są w praktyce,

sprowadza się nierzadko do legity-

mizacji działań nie mających z tymi

założeniami wiele wspólnego. „Po-

czucie” dawane pracownikom wpi-

suje się znakomicie w ezoteryczną

i subtelną retorykę współczesnego

biznesu, dając wrażenie złagodze-

nia wszelkiej drapieżności, przebo-

jowości i bezwzględności stosowa-

nych praktyk. Jest to jednak na

ogół jedynie poczucie.

W amerykańskich teoriach przy-

wództwa męskość i kobiecość są

wszechobecne. W teorii cech nie

proponuje się co prawda pełnego

uniwersalnego zestawu przymio-

tów gwarantujących sukces, jednak

wśród cech niezbędnych wymienia

się: ambicję i energię, pragnienie

przewodzenia innym, chęć wywie-

rania wpływu na innych oraz pew-

ność siebie. Wszystkie te atrybuty

kojarzone są tradycyjnie z męsko-

ścią. Wiele badań wskazuje, że w

rzeczywistości typowo męskie ce-

chy charakteryzują amerykańskich

menedżerów niezależnie od płci;

kobiety na kierowniczych stanowi-

skach są równie męskie jak męż-

czyźni (Robbins, 387). Co więcej,

kobiety-menedżerowie opisując

same siebie używają najczęściej do

tego celu terminów kojarzonych

tradycyjnie z męskością.

Odpowiedniki męskich i kobie-

cych wątków w zarządzaniu wystę-

pują w niemal wszystkich teoriach

zachowań i teoriach sytuacyjnych

pod postacią dwóch odmiennych

wymiarów. Wyniki badań przepro-

wadzonych w Ohio State Universi-

ty, uważane już dziś za klasykę ba-

dań nad stylami przywództwa,

wskazują odpowiednio na inicjowa-

nie struktury (initiating structures) i

wspieranie(consideration). Wyniki z

University of Michigan mówią o

orientacji na produkcję i orientacji

na pracowników, zaś w siatce kie-

rowniczej (managerial grid) Blake’a

i Moutona wyróżnia się wymiar tro-

ski o produkcję i troski o ludzi. Po-

dobne elementy znaleźć można w

bardziej współczesnych teoriach

sytuacyjnych. Fred Fiedler w swym

kwestionariuszu najmniej lubiane-

go pracownika dokonuje pomiaru,

na ile dana osoba nastawiona jest

na zadania, a na ile na stosunki

międzyludzkie. Paul Hersey i Ken

Blanchard opierają z kolei swój

model przywództwa na wymiarach

zachowania dyrektywnego i wspie-

rającego. Przywództwo dzieli się

też na transakcyjne i transformacyj-

ne. Generalnie mówi się więc o za-

daniach i/lub ludziach. Badania

przeprowadzone w 1987 roku na

próbie amerykańskich menedże-

rów wskazują, że menedżerowie

płci żeńskiej postrzegają oba ele-

menty przywództwa jako komple-

mentarne, zaś mężczyźni jako wza-

jemnie się wykluczające (Statham,

1987).

Amerykańskie systemy ocen i

wynagradzania pracowników no-

szą również wyraźne znamiona

męskości. Większość z nich funk-

cjonuje zgodnie z zasadą sprawie-

dliwości (the principle of equity)

wprowadzoną na początku XX wie-

ku przez twórcę naukowego zarzą-

dzania Fredericka Taylora i stoso-

waną w postaci systemu akordowe-

go w zakładach Forda. Sprawiedli-

we wynagrodzenie ma jednak w

kulturach kobiecych i męskich zu-

pełnie odmienne znaczenie. W kul-

turach kobiecych płace ustala się,

mając na uwadze względy społecz-

ne. Dominują postawy egalitarne i

solidarnościowe. W krajach mę-

skich, takich jak Stany Zjednoczo-

ne, sprawiedliwość oznacza zapła-

tę adekwatną do indywidualnych

umiejętności i osiągnięć. General-

nie uważa się zasadę sprawiedliwo-

ści za nadrzędną w stosunku do

zasady równości. Nie sposób nie

zauważyć, że poglądy te służą dziś

do ideologicznej legitymizacji nara-

stających nierówności w docho-

dach. Przekonanie o zasadności

sowitego wynagradzania ciężkiej

pracy i wyjątkowych osiągnięć,

pozwala na windowanie honora-

riów wybitnych jednostek do roz-

miarów niespotykanych nigdzie in-

dziej na świecie. Wskaźnik relacji

średniego uposażenia dyrektora

naczelnego (CEO) do średniej pła-

cy pracowników najniższego szcze-

bla, osiągnął w 1999 roku poziom

475, co jest wielkością astrono-

miczną w porównaniu z analogicz-

nymi wskaźnikami w innych krajach

(Institute for Policy Studies, 2001).

Powszechne dziś wśród teorety-

ków zarządzania przekonanie o po-

trzebie pracy zespołowej, nie prze-

szkadza umacnianiu retoryki „jed-

nostkowego kultu szefów-superma-

nów” (Drucker, 1998) i utożsamia-

nia sukcesów firm z jedną konkret-

ną osobą. Galbraith podkreśla, że

we współczesnych korporacjach

działalność grupowa ma przewagę

nad działalnością indywidualną

oraz że korporacyjne podejmowa-

nie decyzji jest dziś zawsze grupo-

we, a nie indywidualne (1973:185-

190). Tymczasem każda znana

amerykańska firma ma swojego

powszechnie rozsławionego jed-

nostkowego bohatera. Wszystkim

znane są takie nazwiska jak Lee

Iacocca, Bill Gates, Jeff Bezos czy

Jack Welsh. Nazwiska kobiet trud-

niej jest już przywołać, ale co cie-

kawsze, trudniej jest w ogóle wy-

mienić nazwiska szefów firm spo-

za Stanów Zjednoczonych, mimo iż

wiele z tych firm nie ustępuje pod

względem wyników gospodar-

czych firmom amerykańskim.

W amerykańskiej kulturze bizne-

su męskość nosi dziś wciąż status

wypracowania własnej, oryginalnej

drogi ich przyswajania i interpreta-

cji.

Konflikt oczekiwań

Menedżer w toku pełnienia roli

styka się z dużą liczbą nadawców

różnych wymagań, którzy zazwy-

czaj starają się też wywierać na nie-

go pewien wpływ. Oczekiwania pły-

nące z różnych źródeł są najczę-

ściej odzwierciedleniem różnorod-

nych interesów, reprezentowane są

przez różne grupy nacisku, nie za-

wsze więc bywają zgodne. Gdy

dochodzi do sprzeczności żądań -

menedżer staje wobec konieczno-

ści rozwiązywania tzw. konfliktu

oczekiwań, który - zgodnie z defi-

nicją - powstaje wtedy, gdy spro-

stanie im wszystkim jest dla adre-

sata bardzo utrudnione bądź zgo-

ła niemożliwe. Odbiorca sprzecz-

nych wymagań zmuszony jest do-

konywać ich selekcji i hierarchiza-

cji, aby móc odpowiedzieć pozy-

tywnie na te z nich, które uzna za

priorytetowe. Kryteria będące pod-

stawą tej selekcji są różnorodne.

Rozległa literatura dotycząca pro-

blematyki konfliktu ról

dostarcza

licznych przykładów uwzględniania

rozmaitych czynników przy podej-

mowaniu decyzji o wyborze tych

oczekiwań, które mają być spełnio-

ne w pierwszej kolejności i odrzu-

ceniu innych. Należą do nich np.:

• uprawnienia formalne nadaw-

ców do kierowania wymagań

(legitymacja oczekiwań),

• groźba przykrych konsekwencji

w przypadku niedostosowania

się do wymagań (stopień zagro-

żenia sankcjami),

• charakter stosunków między

pełniącym rolę a osobami kieru-

jącymi oczekiwania (dystans

między nimi),

• status społeczny nadawców (ich

pozycja w systemie).

Powyższa lista czynników, które

wpływają na hierarchizację oczeki-

wań, nie jest na pewno wyczerpu-

jąca. Ostateczny wybór kryterium

uwzględniania w określonych wa-

runkach pewnych oczekiwań i od-

rzucania innych należy do pełnią-

cego rolę menedżera. Decyzje kla-

syfikujące poszczególne wymaga-

nia na skali ważności zależą od wła-

snej oceny sytuacji oraz celów, ja-

kie się pragnie osiągnąć. Przy wy-

borze bierze się pod uwagę czyn-

niki zewnętrzne, ale także „urucha-

mia” czynniki natury psychologicz-

nej: osobistą hierarchię wartości,

własne, zawsze w jakiejś mierze

unikalne doświadczenie i utrwalo-

ne postawy. Udział czynników su-

biektywnych jest przy tych wybo-

rach tym większy, im mniej sprecy-

zowane są kryteria zewnętrzne

(obiektywne), które stanowią za-

wsze swego rodzaju oparcie przy

podejmowaniu decyzji.

Selekcja rozbieżnych oczekiwań

jest utrudniona w przypadku tzw.

„wielu ośrodków władzy” (multiple

authority)

. Dotyczy to sytuacji, gdy

pełniący rolę jest podporządkowa-

ny więcej niż jednemu zwierzchni-

kowi lub uzależniony od kilku cen-

trów władczych. Rzadko dotyczy to

menedżera kierującego organiza-

cją, jednak i on może odczuwać

dyskomfort, będący następstwem

oczekiwań np. organu władzy lokal-

nej z jednej strony i kierownictwa

związku zawodowego z drugiej.

Kierownicy niższych szczebli czę-

ściej doświadczają tego rodzaju

uciążliwości. Dylemat sprzecznych

wymagań rozstrzygany jest w tych

przypadkach w oparciu o któreś z

przytoczonych powyżej kryteriów,

np. o przeświadczenie, kto ma

większą legitymację władzy.

W przypadku konfliktu oczeki-

wań menedżer - realizując tylko nie-

które z nich, odrzucając inne lub

próbując częściowo zadośćuczynić

wszystkim w sposób kompromiso-

wy - określa tym samym obecny

kształt swojej roli. Ponadto - reagu-

jąc w taki lub inny sposób na wy-

magania poszczególnych partne-

rów wywołuje z kolei ich reakcje i

wpływa w ten sposób na ich przy-

szłe oczekiwania - formuje więc w

jakimś stopniu także przyszłe wy-

mogi swej roli.

Kreatywność jako

niezbędny składnik

oczekiwań

Analiza roli menedżera nie może

pozostawić na uboczu jeszcze jed-

nego istotnego jej elementu. Waż-

ną częścią składową oczekiwań

kierowanych wobec pełniącego

rolę bywa mianowicie wymóg kre-

atywności

Jednym z kryteriów różnicują-

cych wymagania kierowane do

menedżera jest stopień ich szcze-

gółowości, zakres w jakim nadaw-

ca „instruuje” pełniącego rolę, co,

jak i kiedy powinno być zrobione.

W samym oczekiwaniu może być

zawarta większa lub mniejsza doza

przyzwolenia dla adresata na wła-

sną ocenę spraw i dokonanie wła-

snego wyboru. Zarówno szczegó-

łowość, jak i stopień nakazowości

wpływa w sposób oczywisty na

swobodę decyzyjną adresata roli.

Rozpatrując oczekiwania z tego

punktu widzenia można je podzie-

lić na:

1) takie, których treść jest w

mniejszym lub większym stopniu

ustalona,

2) takie, które nie zawierają w

sobie żadnej merytorycznej treści,

przybierają natomiast postać ogól-

nego upoważnienia do podejmo-

wania decyzji według formuły:

„sam powinieneś wiedzieć jak po-

stąpić”.

Pierwsza z wymienionych tu ka-

tegorii jest bardzo pojemna; zawie-

ra oczekiwania różniące się co do

stopnia szczegółowości i katego-

ryczności. Te mniej określone sta-

wiają jedynie cel, jaki ma być osią-

gnięty, pozostawiając adresatowi

swobodę wyboru dróg do niego

prowadzących. Inne precyzują for-

my działań i pewne ich parametry,

np. jakościowe. Najbardziej szcze-

gółowe określają precyzyjnie ele-

menty wymaganych działań.

Przyjmując nieco inny punkt wi-

dzenia można wśród oczekiwań za-

wierających w sobie jakąś meryto-

ryczną treść wyróżnić te formuło-

wane według wzoru: „musisz to

zrobić”; takie, które zawierają po-

stulat „powinieneś tak postąpić, ale

dopuszczam też inne rozwiązania”;

i wreszcie takie, które głoszą: „mo-

żesz postąpić jak uważasz”.

Te ostatnie – to oczekiwania, o

których mowa w drugiej z wskaza-

nych kategorii. Pozostawiają one

adresatowi pełną swobodę roz-

strzygnięć. Jedynym ogranicze-

niem, bardzo zresztą istotnym, jest

w tych przypadkach wyrażane im-

plicite przekonanie, iż rezultat wy-

branych przez pełniącego rolę

działań powinien być pozytywny.

Każdy, pełniący jakąś rolę spo-

łeczną, styka się na ogół z oczeki-

waniami obu wymienionych powy-

żej kategorii. Menedżer jest rela-

tywnie często adresatem oczeki-

wań drugiego rodzaju. Oznacza to,

MBA 3/2003

naukowości, obiektywności i uni-

wersalizmu. Głęboko zakorzenione

„męskie” normy i praktyki organi-

zacyjne stanowią w większości

przypadków immanentną część

korporacyjnego status quo. Znako-

mita większość amerykańskich teo-

rii, norm i praktyk biznesowych nosi

cechy ewidentnie „twarde”. Rola i

miejsce amerykańskiej sfery bizne-

su w szerszym kontekście społecz-

nym wyznaczona jest podług zasad

„męskiej” filozofii biznesu. W prze-

ciwieństwie do kultur kobiecych,

takich jak na przykład kultury skan-

dynawskie, w których „pracuje się,

aby żyć”, w Ameryce sens życia

określany jest pracą. Zdaniem Ho-

fstede, zachodzące zmiany demo-

graficzne, technologiczne i spo-

łeczne pozwalają przypuszczać, że

kulturowa „męskość” amerykań-

skiego świata biznesu zacznie

„mięknąć” pod wpływem coraz

większej siły ekonomicznej kobiet

(Hofstede, 2000: 170-171). Pytanie,

na ile rzeczywiście oznaczać to

będzie osłabienie prymatu męskich

wartości, pozostaje otwarte - mę-

skość jest przecież również silnie

kulturowym atrybutem amerykań-

skich kobiet. Może jednak opinia

Hofstede nie jest tylko pobożnym

życzeniem reprezentanta silnie ko-

biecej kultury holenderskiej. Bądź

co bądź „Amerykanie to idealiści,

ale nie mają doświadczeń w pro-

mowaniu ideałów bez użycia si-

ły”(Kagan, 2002).

Bibliografia
Albert M. (1994), Kapitalizm kontra kapita-

lizm, Kraków: Signum.
Arbose J.R. (1980), The changing life valu-

es of today’s executive, International
Management, 35(7), 12-19.
Bell D.(1976), The Cultural Contradictions of

Capitalism, New York: Basic Books.
Bellah R. N. ed. (1986), Habits of the Heart,

New York: Harper&Row.
Bem S. L. (2000), Męskość i kobiecość,

Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psycho-

logiczne.
Bennis W. G. i Slater P. E. (1968), The tem-

porary society, New York: Jossey-Bass.
Berger B. ed. (1994), Kultura przedsiębior-

czości, Warszawa: Oficyna Literatów „Rój”.
Brown R. D. (1976), Modernization: the

Transformation of American Life, 1600-1865,

New York: Hill and Wang.
de Tocqueville A.(1969), Democracy in Ame-

rica, tł. G. Lawrence, New York: Harper &

Row.
(1976), Demokracja w Ameryce, tłum. M.

Król, Warszawa: PIW.

Drucker F. D. (1998), Management’s New

Paradigms, Forbes, October 5,
www.forbes.com/forbes/1998/1005/

6207152a_print.html z 20 maja 2002.
(1985), The Effective Executive, New York:

Harper&Row.
Institute for Policy Studies (2001), Executive

Excess 2001,
www.ufenet.org/CEOPay/index.html z 30

czerwca 2002.
Families and Work Institute (1998), Business

Work-Life Study (BWLS), www.familiesan-

dwork.org/summary/worklife.pdf z 8 sierp-

nia 2002.
Families and Work Institute (1997), National

Study of the Changing Workforce (NSCW),

www.familiesandwork.org/summary/

ncsw.pdf z 8 sierpnia 2002.
Frank T. (2000), One Market Under God, New

York: Anchor Books.
Franklin B. (1982), The Autobiography and

Other Writings, New York: Bantam Books.
Friedan B. (1974), The Feminine Mystique,

New York: Norton.
Galbraith J. K. (1973), Społeczeństwo do-

brobytu. Państwo przemysłowe, tłum. J. Pro-

kopiuk i Z. Zinserling, Warszawa:PIW.
Gerson K. and Jacobs J. A.(2001), Chan-

ging the Structure and Culture of Work, w:

Working
Families. TheTransformation of the American

Home, Hertz R. and Marshall N. L. (red.),

Berkeley: University of California Press.
Hall E. T. (1987), Bezgłośny język, tłum. R.

Zimand, A. Skarbińska, Warszawa:PIW
Hall E. T. i Hall M. R. (1990), Understanding

Cultural Differences. Yarmouth, ME:
Intercultural Press, Inc.
Hertz R. and Marshall N. L. ed. (2001), Wor-

king Families. The Transformation of the
American Home, Berkeley: University of

California Press.
Hewlett S. A. (2002), Executive Women and

the Myth of Having It All, Harvard Business
Review, April.
Hofstede G. (2001), Culture’s Consequen-

ces, 2

ed., Thousand Oaks: Sage Publi-

cations.
(1993), Cultural Constraints in Management

Theories, Academy of Management
Executive, vol.7, no.1, 81-94.
(2000), Kultury i organizacje, tłum. M. Dur-

ska, Warszawa: PWE.
(1998), Masculinity and Femininity, Tho-

usand Oaks: Sage Publications.
(1983), The Cultural Relativity of Organiza-

tional Practices and Theories, Journal
of International Business Studies, Fall, 75-

90.
Inglehart R. (1997), Modernization and Post-

moderniztion. Cultural, Economic and Poli-

tical
Change in 43 Societies, Princeton, NJ: Prin-

ceton University Press.
Jackall R. (1997), Moralne labirynty: biuro-

kracja i praca menedżerska, w: L. V. Ryan i

J. Sójka, Etyka biznesu, Poznań: Wydawnic-

two „W drodze”
Jones J. (1861), Agricultural Resources of

Georgia, Augusta, GA: Press of Chronicle

and Sentinel, http://docsouth.unc.edu/imls/

agriculture/menu.html z dnia 10 lipca 2002.
Kagan R. (2002), Kowboje i barmani, Gaze-

ta Wyborcza, 17-18 sierpnia, 12-16.
Kluckhohn F. i Strodtbeck F. L. (1961), Va-

riations in Value Orientations. Westport, CT:

Greenwood Press.
Knopf M. B. (2001), Part-Time Arrangements

and the Corporation, w: Working Families.

The Transformation of the American Home,

Hertz R. and Marshall N. L. (red.), Berkeley:

University of California Press.
Kogut B. (1999), What Makes a Company

Global? Harvard Business Review, January-

February.
Lane H. W., DiStefano J. J. i Maznevski M.

L. (1997), International Management Beha-

vior, Cambridge: Blackwell.
Lasch C. (1997), Bunt elit, Kraków: Platan.
Leonard P. (2002), Organizing Gender? Lo-

oking at the Metaphors as Frames of Me-

aning in Gender/Organizational Texts, Gen-

der, Work & Organization, Volume 9, Num-

ber 1, January, 60-80.
Levinson H. (1996), Burn Out, Harvard Bu-

siness Review, July-August.
Lipset, S. M. (1990), The work ethic – then

and now, The Public Interest, Winter, 61-69.
Merton R. K. (1982), Teoria socjologiczna i

struktura społeczna. tłum. E Morawska i J.

Wertenstein- Żuławski, Warszawa: PWN.
Micklethwait J. i Wooldridge A. (1996), Sza-

mani zarządzania, tłum. A. M. Unterschuetz,

Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka.
Mishel L., Berstein J. i Schmitt J. (2001), The

State of Working America 2000/2001, Itha-

ca:Cornell University Press, 2001.
National Opinion Research Center (2002),

www.icpsr.umich.edu/GSS z dnia 16 lipca

2002. Novak M. (1985), Przebudzenie etnicz-

nej Ameryki, tłum. H. Pawlikowska, Warsza-

wa:PIW.

Ossowska M. (1985), Moralność mieszczań-

ska, wyd. 2, Wrocław: Ossolineum.

Robbins S. R. (1998), Organizational Beha-

vior. Concepts, Controversies, Applications,

ed., Upper Saddle River: Prentice Hall.

Rodgers D. T. (1978), The work ethic in in-

dustrial America, Chicago: The University of

Chicago Press.

Schein, V. E., Mueller, R., Lituchy, T., Liu, J.

(1996), Think Manager, Think Male: A Glo-

bal Phenomenon, Journal of Organizational

Behavior, 17, 33-41.

Smith A. (1954), Bogactwo narodów, tom I i

II. Warszawa: PWN.

Stewart E. C. i Bennett M. J.(1991), Ameri-

can Cultural Patterns. A Cross-Cultural Per-

spective, Yarmouth, ME: Intercultural Press,

Inc.

Sutton F. X, Harris S. E., Kayssen C. i Tobin

J. (1956), The American Business Creed,

Cambridge, MA: Harvard University Press.

The World Almanac and Book of Facts 2002

(2002), New York: World Almanac Books.

Thurow L. (1999), Building Wealth, New

York: HarperCollins.

Trompenaars F. (1993), Riding the Waves of

Culture, London: Nicholas Brealey Publi-

shing.

Weber M.(1994), Etyka protestancka a duch

kapitalizmu, tłum. J. Miziński, Lublin:Test.

Rozpatrując rolę menedżera z

tego punktu widzenia, trzeba ją za-

kwalifikować do ról o dużym zakre-

sie tzw. innowacyjności wymo-

gów

. Pojęcie to odnosi się do ska-

li, w jakiej aktualne przepisy roli

pozwalają jej nosicielowi korzystać

z ugruntowanej już uprzednio wie-

dzy, doświadczeń, umiejętności

Relatywnie mały stopień innowacyj-

ności będzie miała rola lekarza, któ-

ry podejmuje pracę w nowej pla-

cówce służby zdrowia, jeśli zakres

i charakter jego działań będzie zbli-

żony do tego, czym zajmował się

w poprzednim miejscu pracy. O

dużym stopniu innowacyjności

można mówić w przypadku roli in-

żyniera, który wskutek awansu

obejmuje kierownicze stanowisko i

mimo że pracuje w tej samej orga-

nizacji, zaczyna pełnić zupełnie

inne funkcje.

Proces uczenia się roli w zmie-

niających się warunkach, okolicz-

nościach i układach personalnych

jest złożony i uciążliwy, bo ograni-

cza poważnie możliwości korzysta-

nia z wcześniejszych doświadczeń,

narzuca natomiast stosowanie

wciąż nowych reguł postępowania.

Elastyczność roli

Złożoność i zmienność roli me-

nedżera idzie w parze z jej elastycz-

nością, wyrażaną możliwością, a

zarazem potrzebą modyfikowania

wymogów przez samego pełniące-

go rolę z jego własnej inicjatywy, a

więc nie tylko wskutek presji czyn-

ników zewnętrznych. Pełniący rolę

„elastyczną” przekształca ją w pro-

cesie jej odgrywania korzystając z

szans dokonywania zmian istnieją-

cych wymogów i tworzenia no-

wych. Menedżer może sam inicjo-

wać znaczną część reguł postępo-

wania, zarówno wtedy, gdy tworzy

nową jednostkę organizacyjną jak

i wówczas, gdy wkracza w zastane

układy organizacyjne i personalne

z własną osobowością, postawami,

umiejętnościami i wartościami.

Zasadniczym czynnikiem ela-

styczności roli menedżera jest

uprawnienie do podejmowania de-

cyzji. Decydowanie to przejaw

władztwa w organizacji, które funk-

cjonuje na dwóch płaszczyznach:

realizowania zadań oraz układania

stosunków z podwładnymi. Istnie-

je oczywista zależność między po-

zycją zajmowaną w hierarchii orga-

nizacyjnej a zakresem sprawowa-

nej władzy. Menedżer stojący na

szczycie drabiny hierarchicznej ma

najszersze możliwości w tym wzglę-

dzie: ustala cele organizacji, budu-

je strategie jej działań, wyznacza

środki realizacji celów, ma moż-

ność inicjowania zadań i określa-

nia warunków ich wykonywania.

Władza organizacyjna wiąże się

ze zjawiskiem tzw. asymetrii ról

Jedne role wyposażone są w więk-

szy potencjał władzy aniżeli inne.

Zwierzchnik jest w stanie narzucić

podwładnemu, nawet wbrew jego

woli, pewien wzorzec postępowa-

nia i egzekwować jego wykonanie

dostępnymi środkami przymusu.

Możliwości tych pozbawiony jest

podwładny wobec zwierzchnika.

Zwierzchnik dysponuje też na ogół

znacznie większym asortymentem

środków kontroli nad działalnością

podwładnego aniżeli podwładny

wobec zwierzchnika. Zakres i for-

my sprawowania zwierzchnictwa

we współczesnych organizacjach

rzadko regulowane są w całej roz-

ciągłości przez przepisy formalne.

Wiele zależy w tym względzie od

postaw samych pracowników,

szczególnie zwierzchnika, który ma

zazwyczaj pewną dowolność regu-

lowania współpracy m.in. poprzez

stosowanie własnych kryteriów na-

gród i kar, dopuszczania podwład-

nych do podejmowania decyzji itp.

Generalnie rzecz ujmując, rola me-

nedżera wyposażona jest w tzw.

potencjał władzy, co rodzi poważ-

ne konsekwencje także w zakresie

swobody jej kształtowania

Charakter oczekiwań

a potrzeba kreacji roli

Warto przyjrzeć się bliżej natu-

rze wymagań, jakie stawiają roli

menedżera jej „nadawcy” – liczne

grono osób powiązanych z mene-

dżerem siecią relacji.

W każdej organizacji działalność

kierowników skupia się wokół wy-

boru: celów działania, środków pro-

wadzących do tych celów (konkre-

tyzacji zadań, obsady personalnej,

wykorzystania maszyn i urządzeń),

wzorców komunikacji między pra-

cownikami, zakresu podporządko-

wania i wpływu jednych członków

załogi na innych, oceny wykonywa-

nych zadań. Mamy więc do czynie-

nia z licznymi płaszczyznami dzia-

łań, co odpowiada dużej liczbie ele-

mentów pełnionej roli.

Niejednoznaczność

oczekiwań

Gros oczekiwań, jakim ma spro-

stać menedżer, jest wynikiem bie-

gu zdarzeń; nie są one udokumen-

towane w żaden formalny sposób.

Przekazywane są najczęściej wer-

balnie, towarzyszy im jakiś kon-

tekst, z którego wynikają mniej lub

bardziej oczywiste wskazówki dla

ich interpretacji.

Nie o wszystkich wymaganiach

można powiedzieć, iż są wyraziste,

precyzyjne i jednoznaczne. Niektó-

re odbierane są przez menedżera

po raz pierwszy, nie może więc

czerpać wzorów z dotychczaso-

wych doświadczeń. Niektóre mają

postać bardzo ogólnikową, zawie-

rają np. jedynie wytyczne dotyczą-

ce efektów, bez określenia dróg do

ich osiągnięcia. Niektóre są po pro-

stu mało precyzyjnie formułowane,

co powoduje kłopoty z ich zrozu-

mieniem. Źródeł owej niejasności

wymogów jest zresztą wiele. Wszyst-

kie sprowadzają się do braku wystar-

czających informacji które są pod-

stawą „odczytywania” oczekiwań

przez pełniącego rolę. By uformo-

wać własny do nich stosunek, by

na nie zareagować, trzeba je naj-

pierw odszyfrować, co czyni się z

natury rzeczy według indywidual-

nych kryteriów i zasad. Tak więc

przekaz nie do końca jasny, o wie-

loznacznej treści, wymaga każdo-

razowo subiektywnej interpretacji.

Pełnienie roli przez menedżera

odbywa się, jak już wspomniano,

w zmieniających się warunkach, w

różnych okolicznościach, co dodat-

kowo komplikuje proces odbioru

oczekiwań. Wymaga on każdorazo-

wo własnej oceny sytuacji. Interpre-

tacja wymagań, próśb, postulatów

dokonywana jest przez pryzmat

własnego „ja”, dzięki osobistym

zdolnościom percepcyjnym, za

pośrednictwem zdobytej wiedzy i

wyznawanych wartości. Ostatecz-

ny kształt oczekiwań uformowany

w świadomości menedżera to re-

zultat swoistego ich „przetwarza-

nia”, które polega na przyjęciu

określonego sposobu pojmowania

treści wymagań, nadaniu im sensu

i znaczenia. Adresowanie wobec

menedżera nie do końca oczywi-

stych oczekiwań zmusza go do