Istota kultury organizacyjnej
Poziomy kultury organizacyjnej
Organizacja jako system
widoczne i uświadamiane
kulturowy
fizyczne
wspólne przekonania, normy i
behawioralne
artefakty
ję zykowe
wartości podzielane i
częściowo widoczne
1.
Istota i poziomy kultury organizacyjnej respektowane przez większość
i uświadamiane
2.
Kultura organizacyjna wg G. Hofstede normy i wartości
deklarowane
3.
4 wymiary kultury organizacyjnej
członków danej organizacji
przestrzegane
4.
Model wartości konkurujących Camerona i Quinna
całkowicie
5.
Modele zarządzania międzykulturowego założenia
niewidoczne
6.
Kultura organizacyjna a efektywność organizacji i nieuświadamiane
5 problemów
ludzkiej egzystencji
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
Założ enia
Cztery wymiary (cechy) kultury
Mentalność menedżerów w różnych
dotyczą
organizacyjnej wg G. Hofstede
krajach G. Hofstede
Dystans
Oznaki
Faworyzowanie Ograniczanie Orientacja hierarchiczny
indywidualizmu
męskości
niepewności
długo-
terminowa
dystans władzy
Japonia
50
41
91
89
78
otoczenia
kolektywizm i indywidualizm
Niemcy
31
63
61
61
28
Polska
51
56
61
74
32
pojmowania prawdy
kobiecość i męskość Rosja
95
47
40
75
natury człowieka
unikanie niepewności
Singapur
70
18
43
4
44
USA
38
88
59
42
24
natury ludzkiego działania
Wielka
31
85
62
31
21
Brytania
stosunków międzyludzkich
orientacja długo- i krótkoterminowa Włochy
44
71
65
70
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
Model wartości konkurujących
Mo
M del
l w
art
r ości
ś
ci k
onkuru
r jący
ą
ch
cy
McDonald’s
K.S. Cameron i R.E. Quinn
K.S. C
a
C mero
r n i
i R.
R E. Q
uin
i n
elastyczność i swoboda działania klan
adhokracja
w PL : 247 restauracji, 10 tys.
en
organizacja koncentrująca
organizacja koncentrująca
ie
pracowników; 119 krajów
trz
na
wymiar 1 : elastyczność, samodzielność, ę
się na sprawach
się na własnej pozycji
n
wewnętrznych, elastyczna,
w otoczeniu, o wysokim
w
o
dynamiczność versus niezmienność, porządek, we
troszczy się o ludzi
stopniu elastyczności
ję
ic
identyczna organizacja, identyczne c
w
i jest wrażliwa na potrzeby
i indywidualnym stylu
y
żn
kontrola
y
z
stanowiska pracy, identyczne uniformy klientów
w
o
ró
ra
pa i z
wymiar 2 : orientacja na sprawy wewnętrzne, p
hierarchia
rynek
s
n
iu
„nowy” przez 3 m-ce poznaje wszystkie ja
n
integrację i jedność versus orientacja na pozycję a
e
n
c
z
ja organizacja koncentrująca organizacja koncentrująca
c
stanowiska; każde stanowisko ma kartę ja
c
ta
w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację c
się na sprawach
się na własnej pozycji
n
to
ra
ta
g
o
wewnętrznych,
w otoczeniu, odczuwająca
rie
obserwacji z ok. 10 rubrykami
n
te
o
w
odczuwająca potrzebę
potrzebę stabilności
rieo i in stabilności i kontroli i kontroli
(np. grubość pomidora, długość frytki) stabilność i kontrola
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
1
McDonald’s
Kultura organizacyjna
McDonald’s
obsługa klienta wg zasady 6 kroków a efektywność
wszyscy pracownicy centrali raz w roku 1.
Powitanie klienta
kultura wywiera wpływ na efektywność na 5 dni idą pracować na szeregowym 2.
Przedstawienie menu i informacja o stanowisku
znaczenie kultury rośnie z upływem czasu promocjach
często wykształcają się kultury
w restauracji musi popracować każdy antyefektywnościowe
nowo przyjęty pracownik, choćby miał
3.
Skompletowanie i wydanie zamówienia być dyrektorem finansowym
4.
Przyjęcie pieniędzy
zmiana kultury to długotrwały, ale opłacalny proces
menedżerowie noszą koszule z krótkimi 5.
Życzenie smacznego
rękawami – w każdej chwili mogą
silna, wyrazista kultura organizacyjna ≠ wysoki 6.
Ponowne zaproszenie do restauracji poziom efektywności organizacji
zastąpić szeregowego pracownika
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
Kultura
Kultura
pro – i antyefektywnościowa
pro – i antyefektywnościowa
Kultura
Kultura
Kultura
Kultura
proefektywnościowa
antyefektywnościowa
proefektywnościowa
antyefektywnościowa
1. Pracownicy identyfikują się z firmą, 1. W ramach organizacji istnieje podział
5. Tworzenie warunków do rozwoju i 5. Przełożeni i podwładni są nastawieni mówią „my” o całej organizacji
jej członków na różne grupy, często doskonalenia umiejętności
wobec siebie niechętnie, a ich
2. Wszyscy pracownicy są angażowani przeciwstawne
pracowników i ich przełożonych
wzajemne kontakty przebiegają w
w realizowanie celów organizacji, 2. Władze organizacji i jej
6. Organizacja jest otwarta na otoczenie, atmosferze konfrontacji
które traktują jako wspólne
przedstawiciele wyrażają się
„ucząca się”
6. Wyobrażenia kierownictwa o
3. Kierownictwo traktuje swoich
niepochlebnie o podwładnych
7. Pracownicy, niezależnie od pełnionej motywach podwładnych oparte są na podwładnych jako
3. Kierownictwo nie jest
funkcji, mogą i nie boją się zgłaszać braku zaufania i uprzedzeniach
współpracowników, z którymi ma
zainteresowane aspiracjami,
sposobów rozwiązywania problemów 7. Widoczny jest brak systematycznego wspólnie realizować cele organizacji opiniami i postawami podwładnych, występujących w zakresie ich
wzrostu produktywności i wydajności 4. Pracownicy widzą w przełożonych ma na ten temat małą wiedzę
obowiązków
pracy
swoich przywódców i uważają ich za 4. Kontakty między kierownictwem a 8. Istnieje wyraźny podział między reprezentantów całej organizacji
podwładnymi są rzadkie
pracownikami różnych szczebli,
pionów i służb
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
2