2010-11-16
1
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Organizacja jako system
kulturowy
1.
Istota i poziomy kultury organizacyjnej
2.
Kultura organizacyjna wg G. Hofstede
3.
4 wymiary kultury organizacyjnej
4.
Model warto
ś
ci konkuruj
ą
cych Camerona
i Quinna
5.
Modele zarz
ą
dzania mi
ę
dzykulturowego
6.
Kultura organizacyjna a efektywno
ść
organizacji
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Istota kultury organizacyjnej
wspólne przekonania, normy i
warto
ś
ci podzielane i
respektowane przez wi
ę
kszo
ść
członków danej organizacji
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Poziomy kultury organizacyjnej
artefakty
normy i warto
ś
ci
zało
ż
enia
widoczne i u
ś
wiadamiane
fizyczne
behawioralne
j
ę
zykowe
cz
ęś
ciowo widoczne
i u
ś
wiadamiane
deklarowane
przestrzegane
całkowicie
niewidoczne
i nieu
ś
wiadamiane
5 problemów
ludzkiej egzystencji
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Zało
ż
enia
dotycz
ą
otoczenia
pojmowania prawdy
natury człowieka
natury ludzkiego działania
stosunków mi
ę
dzyludzkich
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Cztery wymiary (cechy) kultury
organizacyjnej wg G. Hofstede
dystans władzy
kolektywizm i indywidualizm
kobieco
ść
i m
ę
sko
ść
unikanie niepewno
ś
ci
orientacja długo- i krótkoterminowa
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Mentalno
ść
mened
ż
erów w ró
ż
nych
krajach G. Hofstede
Dystans
hierarchiczny
Oznaki
indywidualizmu
Faworyzowanie
m
ę
sko
ś
ci
Ograniczanie
niepewno
ś
ci
Orientacja
długo-
terminowa
Japonia
50
41
91
89
78
Niemcy
31
63
61
61
28
Polska
51
56
61
74
32
Rosja
95
47
40
75
Singapur
70
18
43
4
44
USA
38
88
59
42
24
Wielka
Brytania
31
85
62
31
21
Włochy
44
71
65
70
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Model warto
ś
ci konkuruj
ą
cych
K.S. Cameron i R.E. Quinn
wymiar 1 : elastyczno
ść
, samodzielno
ść
,
dynamiczno
ść
versus niezmienno
ść
, porz
ą
dek,
kontrola
wymiar 2 : orientacja na sprawy wewn
ę
trzne,
integracj
ę
i jedno
ść
versus orientacja na pozycj
ę
w otoczeniu, zró
ż
nicowanie i rywalizacj
ę
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Model warto
ś
ci konkuruj
ą
cych
K.S. Cameron i R.E. Quinn
Model warto
ś
ci konkuruj
ą
cych
K.S. Cameron i R.E. Quinn
klan
organizacja koncentruj
ą
ca
si
ę
na sprawach
wewn
ę
trznych, elastyczna,
troszczy si
ę
o ludzi
i jest wra
ż
liwa na potrzeby
klientów
adhokracja
organizacja koncentruj
ą
ca
si
ę
na własnej pozycji
w otoczeniu, o wysokim
stopniu elastyczno
ś
ci
i indywidualnym stylu
hierarchia
organizacja koncentruj
ą
ca
si
ę
na sprawach
wewn
ę
trznych,
odczuwaj
ą
ca potrzeb
ę
stabilno
ś
ci i kontroli
rynek
organizacja koncentruj
ą
ca
si
ę
na własnej pozycji
w otoczeniu, odczuwaj
ą
ca
potrzeb
ę
stabilno
ś
ci
i kontroli
o
ri
e
n
ta
c
ja
n
a
s
p
ra
w
y
w
e
w
n
ę
tr
z
n
e
i
in
te
g
ra
c
ja
elastyczno
ść
i swoboda działania
stabilno
ść
i kontrola
o
ri
e
n
ta
c
ja
n
a
p
o
z
y
c
j
ę
w
o
to
c
z
e
n
iu
i
z
ró
ż
n
ic
o
w
a
n
ie
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
McDonald’s
w PL : 247 restauracji, 10 tys.
pracowników; 119 krajów
identyczna organizacja, identyczne
stanowiska pracy, identyczne uniformy
„nowy” przez 3 m-ce poznaje wszystkie
stanowiska; ka
ż
de stanowisko ma kart
ę
obserwacji z ok. 10 rubrykami
(np. grubo
ść
pomidora, długo
ść
frytki)
