Modelowanie systemu

informatycznego

Operacje zarządcze w procesie

modelowania

Zadania menedżera

.

• Zadaniem menedżera przedsięwzięcia programistycznego

jest zapewnienie, że przedsięwzięcie mieści się w
narzuconych ograniczeniach i prowadzi do
dostarczenia oprogramowania, które przyczyni się do
realizacji celów gospodarczych

• Profesjonalna inżynieria oprogramowania zawsze podlega

ograniczeniom budżetowym i czasowym

Czynności menedżera

• Opracowanie oferty

• Planowanie i tworzenie harmonogramu

• Szacowanie kosztów

• Monitorowanie i ocenianie

• Wybór i ocena personelu

• Opracowywanie raportów i prezentacji

Problemy z personelem

• Może się nie udać znaleźć idealnych ludzi do pracy:

– Budżet może nie pozwalać na zatrudnienie drogich specjalistów

– Może brakować specjalistów

– Szefostwo może wymagać, aby uczestnicy przedsięwzięcia uczyli

się w jego trakcie

• Menedżerowie muszą pracować w takich warunkach,

ponieważ wciąż brakuje dobrze wykształconych ludzi

Planowanie przedsięwzięć

• Najbardziej czasochłonna czynność w pracy

menedżera

• Czynność ciągła od początkowych faz aż do

dostarczenia systemu.

• Plany powinny być ciągle uaktualniane wraz z

nadchodzącymi nowymi informacjami

• Wiele różnych typów planów może być opracowanych w

celu wsparcia planu głównego, który jest skoncentrowany
na czasie i budżecie

Typy planów projektu

Plan

Opis

Plan jakości

Procedury zapewniające jakość i
standardy

Plan zatwierdzania

Podejście, zasoby i harmonogram
zatwierdzania systemu

Plan zarządzania konfiguracjami

Zarządzanie konfiguracjami i
używane struktury

Plan pielęgnacji

Wymagania pielęgnacji

Plan rozwoju umiejętności personelu Jak będą wzrastały umiejętności

personelu

Plan przedsięwzięcia

• Wprowadzenie

• Organizacja przedsięwzięcia

• Analiza zagrożeń

• Wymagania stawiane zasobom sprzętowym i

programowym

• Podział pracy

• Harmonogram przedsięwzięcia

• Mechanizmy monitorowania i składania raportów

Organizacja etapów

• Czynności w przedsięwzięciu powinny być zaplanowane

tak, aby ułatwić ocenę przebiegu przedsięwzięcia

• Kamienie milowe są punktami kończącymi etap

przedsięwzięcia

• Raporty formalne to wyniki przedsięwzięcia przekazywane

klientowi

• Model kaskadowy przedsięwzięcia ułatwia wyznaczenie

kamieni milowych

Kamienie milowe

w procesie określenia wymagań

Studium

wykonalności

Analizowanie

wymagań

Tworzenie

prototypu

Studium

projektowe

Specyfikowanie

wymagań

Raport

wykonalności

Wymagania

użytkownika

Raport

oceniający

Projekt

architektoniczny

Wymagania

systemowe

CZYNNOŚCI

ETAPY

Tworzenie harmonogramu

przedsięwzięcia

• Podziel przedsięwzięcie na zadania i oszacuj czas i

zasoby konieczne do wykonania każdego z nich

• Zorganizuj zadania równolegle aby najlepiej wykorzystać

ludzi i zasoby

• Zminimalizuj zależności pomiędzy zadaniami, aby

najlepiej wykorzystać czas przypadający na każde z nich

• Wszystko zależy od umiejętności i intuicji zarządzającego

projektem

Proces tworzenia

harmonogramu przedsięwzięcia

Zidentyfikuj

zależności między

czynnościami

Zidentyfikuj

czynności

Oszacuj zasoby

dla czynności

Przydziel osoby

do czynności

Opracuj grafy

przedsięwzięcia

Wymagania

stawiane

oprogramowaniu

Wykresy czynności

i wykresy paskowe

Problemy

• Szacowanie złożoności problemów i przez to

czasu koniecznego na ich rozwiązanie jest trudne

• Produktywność nie jest proporcjonalna do liczby

pracowników

• Dodawanie pracowników spowalnia

przedsięwzięcie ze względu na czas komunikacji

• Niespodziewane zdarzenia zawsze się pojawiają.

Utrzymuj margines czasowy

Wykresy paskowe i sieci działań

• Notacja graficzna służąca do przedstawiania

harmonogramów

• Pokazuje podział przedsięwzięcia na zadania.

Zadania nie powinny być duże. Tydzień albo dwa jest
wystarczające.

• Sieć działań pokazuje zależności i ścieżkę

krytyczną

• Wykres paskowy pokazuje harmonogram w

terminach dni roku kalendarzowego

Czasy trwania zadań i ich zależności

Zadanie

Czas trwania (dni)

Zależy od

T1

8

T2

15

T3

15

T1 (M1)

T4

10

T5

10

T2, T4 (M2)

T6

5

T1, T2 (M3)

T7

20

T1 (M1)

T8

25

T4 (M5)

T9

15

T3, T6 (M4)

T10

15

T5, T7 (M7)

T11

7

T9 (M6)

T12

10

T11 (M8)

Sieć działań

start

T2

M3

T6

Finish

T10

M7

T5

T7

M2

T4

M5

T8

4/7/99

8 days

14/7/99

15 days

4/8/99

15 days

25/8/99

7 days

5/9/99

10 days

19/9/99

15 days

11/8/99

25 days

10 days

20 days

5 days

25/7/99

15 days

25/7/99

18/7/99

10 days

T1

M1

T3

T9

M6

T11

M8

T12

M4

Diagram paskowy

4/7

11/7

18/7

25/7

1/8

8/8

15/8

22/8

29/8

5/9

12/9

19/9

T4

T1

T2

M1

T7
T3

M5

T8

M3

M2

T6

T5

M4

T9

M7

T10

M6

T1 1

M8

T12

Start

Finish

Przydział personelu

4/7

11/7

18/7

25/7

1/8

8/8

15/8

22/8

29/8

5/9

12/9

19/9

T4

T1

T2

M1

T7
T3

M5

T8

M3

M2

T6

T5

M4

T9

M7

T10

M6

T1 1

M8

T12

Start

Finish

Planowanie

• Planowanie uwzględnia

– czas

– zasoby ludzkie

– zasoby materialne (techniczne)

– zasoby finansowe

• Powodzenie realizacji projektu wymaga znajomości

– wszystkich zadań wchodzących w skład projektu

– czasu realizacji czynności (zdefiniowanie lub oszacowanie)

– wzajemnych zależności pomiędzy wszystkimi zadaniami

(kolejności)

• Podstawowe

techniki planowania

– metoda graficzna Gantta

– metoda CPM

– metoda PERT

Etapy wykonywania harmonogramu

• Podział projektu na czynności

• Określanie sekwencji czynności

• Szacowanie czasu trwania czynności

• Tworzenie harmonogramu

• Kontrola harmonogramu

Podział projektu na czynności

• Identyfikacja czynności, które muszą zostać

wykonane w celu zrealizowania projektu

• Work Breakdown Structure (WBS) – Struktura

Podziału Pracy (SPP)

• Podziału projektu na poszczególne logicznie

spójne zadania – łatwiejsze do zarządzania

– Struktura hierarchiczna

– Wykorzystuje metodologię top-down

– Definiuje całkowity zakres projektu

– Fundamentalne do planowania projektu i jego śledzenia

Work Breakdown Structure (WBS)

•

Pokazuje na jakie części można podzielić projekt

•

Jaki zestaw części niższego poziomu tworzy daną część
wyższego poziomu

•

Definiuje projekt jako pewną hierarchię elementów
związanych z produktami wytworzonymi i w trakcie realizacji
projektu

Podział projektu na czynności

• Przykład Work Breakdown Structure (WBS)

WBS w formie tabelarycznej

1.0 Concept

1.1 Evaluate current systems

1.2 Define Requirements

1.2.1 Define user requirements

1.2.2 Define content requirements

1.2.3 Define system requirements

1.2.4 Define server owner requirements

1.3 Define specific functionality

1.4 Define risks and risk management approach

1.5 Develop project plan

1.6 Brief web development team

2.0 Web Site Design

3.0 Web Site Development

4.0 Roll Out

5.0 Support

Jaki jest cel WBS?

• Celem WBS jest

podzielenie całego projektu na

mniejsze części

czasami zwane „pakietami.

• Po podziale projektu na pakiety jest możliwe

przygotowanie harmonogramów

oszacowanie

kosztów i przydzielenie zadań

wykonawczych i

zarządczych

Komponenty WBS?

Jak powinien być podzielony projekt?

• Nie ma żadnej magicznej formuły

!! Podział wg:

– Dziedziny funkcjonalne lub techniczne

– projekt, produkcja, marketing, sprzedaż, finanse

– Struktura organizacyjna

– Zadania sprzedawcy/podwykonawcy

– Fizyczne położenie

– Systemy i podsystemy

– Lub dowolna kombinacja, lecz zorientowana na produkt

końcowy lub hardware!!

Jakie są poziomy WBS?

Zazwyczaj 6 lub mniej

1 Całkowity projekt

2 Podprojekt

3 Kombinacja zadań

4 Zadanie

5 Podzadanie

6 Pojedynczy proces lub czynność

Wskazówki przy tworzeniu diagramu WBS

• Podział prac powinien następować według głównych

produktów projektu

• Diagram powinien koniecznie uwzględniać wszystkie

czynności ryzykowne, niosące zagrożenia projektu,
jak też związane z wykonawcami zewnętrznymi (np.
poddostawcami, użytkownikiem)

• Poziom szczegółowości czynności: nie za duży, nie za

mały - zwykle 2 lub 3 poziomy (przy większej
szczegółowości diagram staje się nieczytelny),
ewentualnie z dekompozycją na WBS niższego
poziomu.

Na którym poziomie się zatrzymać?

• zatrzymaj się,

gdy osiągniesz poziom, na którym

możesz oszacować wymagane zasoby

• lub

gdy praca

może być wykonana w najmniejszej

przyjętej jednostce czasu

: dniu, tygodniu, miesiącu

itp.

• lub

gdy element stanowi

od 0.5% do 2.0%

projektu

• lub

gdy zidentyfikowałeś „

pakiet prac

”

Określanie sekwencji czynności

• Identyfikowanie zależności między czynnościami

– Sztywne zależności

– tkwią w naturze pracy, ograniczenia

fizyczne (hard logic)

– Fakultatywne zależności

– zdefiniowane przez grupę

projektową (soft logic)

– Zewnętrzne zależności

– związki z firmami zewnętrznymi,

na których polegamy, pogoda, kontrakty

– Kamienie milowe

Diagramy sekwencji (wykresy sieciowe)

• Ukazują sekwencje czynności

• Schemat logicznych zależności między czynnościami

• Rodzaje:

– Precedence diagramming method (PDM)

– Arrow diagramming method (ADM)

– Conditional Diagramming Methods (CDM)

Precedence diagramming method (PDM)

•

Nazywany również activity-on-node (AON)

•

Prostokąty to czynności, a strzałki to zależności między nimi

•

Najczęściej używany (w większości programów)

•

Można pokazać różne rodzaje zależności

Precedence diagramming method (PDM)

•

Przykład

Precedence diagramming method (PDM)

•

Rodzaje zależności czynności

Arrow diagramming method (ADM)

•

Nazywany również activity-on-arrow (AOA)

•

Strzałki to czynności, a węzły (kółka) to początkowe i
końcowe punkty czynności

•

Można pokazać tylko zależność finish-to-start

Arrow diagramming method (ADM)

•

Przykład

Conditional diagramming method

Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)

• Zezwala na stosowanie:

– pętli (np. test, który musi być powtórzony więcej niż raz)

– rozgałęzień warunkowych (np. konieczność poprawy tylko

gdy wystąpiły błędy)

• PDM i ADM nie zezwalają na pętle i warunki

Szacowanie czasu trwania czynności

• Osąd eksperta

• Informacje historyczne

• Szacowanie analogiczne

• Szacowanie ilościowe

• Dostępność i jakość zasobów

• Zidentyfikowane ryzyko (rezerwy)

• Oszacowanie przybliżone:

– 2 tygodnie +/- 2 dni

– 15% prawdopodobieństwo przekroczenia 3 tygodni

Metody tworzenia harmonogramu

• Metody:

– Wykres Gantt’a

– Critical Path Method (CPM)

– Program Evaluation and Review Technique (PERT)

– Critical Chain Scheduling

• Skracanie czasu trwania projektu

– Crashing

– Fast tracking

• Symulacje

• Rozłożenie zasobów

Wykresy paskowe i sieci działań

•

Wszystkie techniki planowania bazują na schemacie zależności
(graf relacji) prezentującym sekwencję realizowanych zadań

•

Schemat zależności zawiera

– węzły sieci  osiągnięte stany

– gałęzie  realizowane czynności

•

Schematyczny zapis przebiegu realizacji projektu pozwala
zidentyfikować wszystkie niespójności i pomaga ustalić
ostateczny przebieg projektu

3

3

3

3

5

5

5

5

5

5

5

5

Stan (5)
np. pojazd w miejscu B

Zadanie / czynność (3-5)
np. przejazd z punktu A do punktu B

1

1

1

1

3

3

3

3

2

2

2

2

7

7

7

7

8

8

8

8

5

5

5

5

4

4

4

4

6

6

6

6

3

3

3

3

Stan (3)
np. załadowany pojazd

Wykres Gantta

• Istota wykresu Gantta

– technika zaproponowana przez Henry’ego L. Gantta, przed I-

szą wojna światową

– graficzna prezentacja

• początkowej chwili realizacji zadania

• czasu trwania poszczególnych zadań

• sekwencji zadań (logika prowadzonych prac)

– systematyczne uzupełnianie informacji o realizacji prac

wskazuje na stan zaawansowania projektu

Wykres Gantta

• Najpopularniejszy mechanizm

do wizualizacji

planowania terminów

• Daje

jasny i prosty obraz przebiegu procesu

w czasie

• Może służyć do porównywania terminów planowanych

z rzeczywistymi

• Można śledzić powiązania między zadaniami, ścieżkę

krytyczną

• Używane symbole:

– Trójkąty – kamienie milowe (zerowy czas trwania)

– Czarne prostokąty – zsumowane czynności

– Jaśniejsze prostokąty – czynności

– Strzałki – zależności między czynnościami

Wykres Gantta

Wykres Gantta

•

Przykład wykresu dla 16 zadań

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1-2

1-3

2-3

2-8

3-4

3-5

4-5

5-6

6-7

6-8

7-8

8-9

8-10

8-11

9-10

10-11

Chwile czasowe / czas trwania zadania

Z

a

d

a

n

ia

/

f

a

zy

p

ro

je

kt

u

Wykres Gantta

Tworzenie wykresu Gantta

(1) zbuduj listę zadań do realizacji

(2) określ czas realizacji pojedynczych zadań

(3) określ kolejność (równoległość) realizacji zadań

(4) narysuj schemat zależności zadań

(5) skonstruuj wykres (czas, zadania) nanosząc chwile

rozpoczęcia zadań i czas ich trwania

•

rozpocznij od pierwszego zadania

•

kolejne zadania zaznaczaj w chwil zakończenia poprzednich,
zgodnie ze schematem zależności

CPM - PERT

CPM

PERT

Nazwa

Critical Path Method

Project Evaluation & Review
Technique

Powstanie metody

lata 50-te, USA
przemysł okrętowy

lata 50-te, USA
przemysł chemiczny

Prezentacja relacji
pomiędzy zadaniami

w postaci schematu
zależności

w postaci schematu
zależności

Uwzględnienie czasu
realizacji zadań

w postaci deterministycznej

(dokładnej)

w postaci stochastycznej

(przybliżonej)

Charakterystyczne cechy
metody

- maksymalny czas

realizacji projektu

- harmonogramowanie

zadań

- ocena kosztu skrócenia

projektu

- maksymalny (oczekiwany)

czas realizacji projektu

- (harmonogramowanie

zadań)

- (ocena kosztu skrócenia

projektu)

CPM

•

Ścieżka krytyczna – najdłuższy czas realizacji całego projektu

•

Analiza ścieżki krytycznej

– informacje wykorzystywane w metodzie

• lista zadań wchodzących w skład projektu

• czas realizacji pojedynczych zadań

• kolejność (równoległość) realizacji zadań

• wzajemna zależność zadań

1

1

3

3

2

2

7

7

8

8

5

5

4

4

6

6

9

9

10

10

11

11

1

10

0

4

5

15

10

12,5

7,5

4

3

22,5

5

5

30

15

CPM

•

Ścieżka krytyczna – SK

– najdłuższa ścieżka definiowana jest na schemacie zależności, od

chwili rozpoczęcia projektu do jego zakończenia

– ponieważ dla realizacji projektu wszystkie zadania musza zostać

wykonane, długość ścieżki krytycznej określa minimalny
(najkrótszy) czas trwania całego projektu

– zadania tworzące ścieżkę krytyczną nazywane są zadaniami

krytycznymi

– skracanie czasu realizacji projektu może odbywać się wyłącznie

poprzez skracanie zadań krytycznych

• skracanie czasu trwania zadań nie znajdujących się na SK jest

nieuzasadnione

– generuje dodatkowe koszty (angażuje dodatkowe zasoby)

– nie ma wpływu na całkowity czas realizacji projektu

CPM

Algorytm wyznaczania ścieżki krytycznej

(1) zidentyfikuj wszystkie możliwe „ścieżki” od rozpoczęcia

do zakończenia
projektu

(2) określ czas trwania zidentyfikowanych ścieżek

(3) wybierz ścieżkę o najdłuższym czasie realizacji –

ścieżka krytyczna

CPM

Sekwencja zadań

1 – 3 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10 – 11

1 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10 – 11

1 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 10 – 11

1 – 3 – 5 – 6 – 8 – 9 – 10 – 11

1 – 3 – 5 – 6 – 8 – 10 – 11

1 – 3 – 4 – 5 – 6 – 8 – 9 – 10 – 11

1 – 3 – 4 – 5 – 6 – 8 – 10 – 11

1 – 2 – 8 – 9 – 10 – 11

1 – 2 – 8 – 10 – 11

Sekwencja zadań

1 – 2 – 8 – 11

1 – 2 – 3 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10 – 11

1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10 – 11

1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 10 – 11

1 – 2 – 3 – 5 – 6 – 8 – 9 – 10 – 11

1 – 2 – 3 – 5 – 6 – 8 – 10 – 11

1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 8 – 9 – 10 – 11

1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 8 – 10 – 11

1

1

3

3

2

2

7

7

8

8

5

5

4

4

6

6

9

9

10

10

11

11

1

10

0

4

5

15

10

12,5

7,5

4

3

22,5

5

5

30

15

CPM

1

1

3

3

2

2

7

7

8

8

5

5

4

4

6

6

9

9

10

10

11

11

1

10

0

4

5

15

10

12,5

7,5

4

3

22,5

5

5

30

15

Sekwencja zadań

Czas

1 – 3 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10 – 11

59

1 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10 – 11

75

1 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 10 – 11

77,5

1 – 3 – 5 – 6 – 8 – 9 – 10 – 11

50,5

1 – 3 – 5 – 6 – 8 – 10 – 11

53

1 – 3 – 4 – 5 – 6 – 8 – 9 – 10 – 11

66,5

1 – 3 – 4 – 5 – 6 – 8 – 10 – 11

69

1 – 2 – 8 – 9 – 10 – 11

55

1 – 2 – 8 – 10 – 11

57,5

Sekwencja zadań

Czas

1 – 2 – 8 – 11

37,5

1 – 2 – 3 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10 – 11

68

1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10 – 11

84

1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 10 – 11

86,5

1 – 2 – 3 – 5 – 6 – 8 – 9 – 10 – 11

59,5

1 – 2 – 3 – 5 – 6 – 8 – 10 – 11

62

1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 8 – 9 – 10 – 11

75,5

1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 8 – 10 – 11

78

CPM

Harmonogramowanie zadań

3

3

5

5

4

4

4

5

15

8

Fragment schematu

3-4

3-5

4-5

…

10 15 20 25 30 35 40

5-..

Czas

Z

a

d

a

n

ia

Wykres Gantta

CPM

• Harmonogramowanie wymaga analizy schematu

zależności

– analiza postępująca

– analiza wsteczna

• Postępująca analiza schematu zależności prowadzi

do określenia

najwcześniejszych chwil czasowych

,

w których można rozpocząć i zakończyć realizację
poszczególnych zadań

• Wsteczna analiza schematu zależności prowadzi do

określenia

najpóźniejszych chwil czasowych

, w

których można rozpocząć i zakończyć realizację
poszczególnych zadań, bez opóźniania całego
projektu

CPM

••

Najwcześniejsza chwila rozpoczęcia

Najwcześniejsza chwila rozpoczęcia

zadania (

EST

EST

) stanowi najpóźniejszą

chwilę zakończenia poprzedzającego
go zadania (zadań)

– EST dla pierwszego zadania

projektu wynosi zero

••

Najwcześniejsza chwila zakończenia

Najwcześniejsza chwila zakończenia

zadania (

EFT

EFT

) obliczana jest jako

suma EST i czasu realizacji zadania
(t)

EFT

i

= EST

i

+ t

i

Przykład:

t

3-4

= 5; EST

3-4

= 10  EFT

3-4

= 15

t

3-5

= 4; EST

3-5

= 10  EFT

3-4

= 14

EST

3-4

3-4

3-5

4-5

…-3

5 10 15 20 25 30 35

5-...

Czas

Z

a

d

a

n

ia

…-3

EFT

3-4

EFT

3-5

EST

3-5

CPM

••

Najpóźniejsza chwila zakończenia

Najpóźniejsza chwila zakończenia

zadania (

LFT

LFT

) stanowi

najwcześniejszą (minimalną) wartość
z LST dla zadań bezpośrednio po nim
następujących

– LFT dla ostatniego zadania

projektu stanowi EFT dla analizy
postępującej

••

Najpóźniejsza chwila rozpoczęcia

Najpóźniejsza chwila rozpoczęcia

zadania (

LST

LST

) obliczana jest jako

różnica LFT i czasu realizacji zadania
(t)

LST

i

= LFT

i

– t

i

Przykład:

t

4-5

= 15; LFT

4-5

= 30  LST

4-5

= 15

t

3-5

= 4; LFT

3-5

= 30  LST

3-4

= 26

3-4

3-5

4-5

…-3

5 10 15 20 25 30 35

5-...

Czas

Z

a

d

a

n

ia

…-3

LST

4-5

LFT

4-5

LFT

3-5

LST

3-5

CPM

• Symbolika zapisu

EST

i

Najwcześniejsza chwila rozpoczęcia zadania i

EFT

i

Najwcześniejsza chwila zakończenia zadania i

t

i

Czas realizacji zadania i

LST

i

Najpóźniejsza chwila rozpoczęcia zadania i

LFT

i

Najpóźniejsza chwila zakończenia zadania i

CPM

•

Czas trwania zadań

1

1

3

3

2

2

7

7

8

8

5

5

4

4

6

6

9

9

10

10

11

11

12,5

. .

. .

15

. .

. .

4

. .

. .

5

. .

. .

1

. .

. .

0

0

. .

. .

10

. .

. .

4

. .

. .

10

. .

. .

7,5

. .

. .

3

. .

. .

22,5

. .

. .

5

. .

. .

5

. .

. .

30

. .

. .

15

. .

. .

CPM

•

Wyznaczanie EST i EFT

1

1

3

3

2

2

7

7

8

8

5

5

4

4

6

6

9

9

10

10

11

11

12,5

10 22,5

. .

15

15 30

. .

4

10 14

. .

5

10 15

. .

1

0 1

. .

0

0

10 10

. .

10

0 10

. .

4

47,5 51,5

. .

10

30 40

. .

7,5

40 47,5

. .

3

40 43

. .

5

74 79

. .

22,5

51,5 74

. .

30

51,5 81,5

. .

5

81,5 86,5

. .

15

51,5 65,5

. .

EST

8-11

= Max (EFT

2-8

, EFT

6-8

,

EFT

7-8

,) = 51,5

EST

5-6

= Max (EFT

3-5

, EFT

4-5

) = 30

CPM

•

Wyznaczanie LFT i LST

1

1

3

3

2

2

7

7

8

8

5

5

4

4

6

6

9

9

10

10

11

11

12,5

10 22,5

39 51,5

15

15 30

15 30

4

10 14

26 30

5

10 15

10 15

1

0 1

9 10

0

0

10 10

10 10

10

0 10

0 10

4

47,

5

51,5

47,5 51,5

10

30 40

30 40

7,5

40 47,5

40 47,5

3

40 43

48,5 51,5

5

74 79

76,5 81,5

22,5

51,5 74

54 76,5

30

51,5 81,5

51,5 81,5

5

81,5 86,5

81,5 86,5

15

51,

5

65,5

71,5 86,5

LFT

6-8

= Min (LST

8-9

, LST

8-10

,

LST

8-11

,) = 51,5

LFT

5-6

= Min (LST

6-7

, LST

6-8

) = 40

CPM

•

Rezerwa czasowa Δt

i

Δt

i

= LST

i

– EST

i

lub

Δt

i

= LFT

i

– EFT

i

EST

i

EFT

i

t

i

LST

i

LFT

i

–

–

CPM

•

Rezerwa czasowa Δt

i

1

1

3

3

2

2

7

7

8

8

5

5

4

4

6

6

9

9

10

10

11

11

12,5

10 22,5

39 51,5

15

15 30

15 30

4

10 14

26 30

5

10 15

10 15

1

0 1

9 10

0

0

10 10

10 10

10

0 10

0 10

4

47,

5

51,5

47,5 51,5

10

30 40

30 40

7,5

40 47,5

40 47,5

3

40 43

48,5 51,5

5

74 79

76,5 81,5

22,5

51,5 74

54 76,5

30

51,5 81,5

51,5 81,5

5

81,5 86,5

81,5 86,5

15

51,

5

65,5

71,5 86,5

Δt

9-10

=2,5

Δt

8-11

=21

Δt

8-9

=2,5

Δt

6-8

=8,5

Δt

2-8

=29

Δt

3-5

=16

Δt

1-3

=9

CPM

•

zadania wchodzące w skład

ścieżki krytycznej

(zadania krytyczne) nie posiadają żadnej

rezerwy czasowej

1

1

3

3

2

2

7

7

8

8

5

5

4

4

6

6

9

9

10

10

11

11

12,5

10 22,5

39 51,5

15

15 30

15 30

4

10 14

26 30

5

10 15

10 15

1

0 1

9 10

0

0

10 10

10 10

10

0 10

0 10

4

47,

5

51,5

47,5 51,5

10

30 40

30 40

7,5

40 47,5

40 47,5

3

40 43

48,5 51,5

5

74 79

76,5 81,5

22,5

51,5 74

54 76,5

30

51,5 81,5

51,5 81,5

5

81,5 86,5

81,5 86,5

15

51,

5

65,5

71,5 86,5

Δt

9-10

=2,5

Δt

8-11

=21

Δt

8-9

=2,5

Δt

6-8

=8,5

Δt

2-8

=29

Δt

3-5

=16

Δt

1-3

=9

CPM

•

Podsumowanie

– harmonogramowanie zadań polega na sukcesywnym

rozważaniu czasu równolegle (równocześnie) trwających
zadań

– zadania wchodzące w skład ścieżki krytycznej (zadania

krytyczne) nie posiadają żadnej rezerwy czasowej

– jeżeli którekolwiek zadania krytyczne zostanie opóźnione,

spowoduje to opóźnienie czasu realizacji całego projektu

– rezerwa czasowa dla zadań nie będących krytycznymi

określa ilość czasu, o którą zadanie może zostać opóźnione
bez konsekwencji dla czasu realizacji projektu

• zakładając, że wszystkie wcześniejsze zadania rozpoczęły się w

EST

• Istota skracania czasu realizacji projektu

– istnieje możliwość zrealizowania zadań w czasie krótszym

niż wynikałoby to z aktualnej ścieżki krytycznej

– szybsza realizacja wybranych zadań najczęściej wynika z

konieczności

• wcześniejszego zakończenia zaplanowanego już projektu

• dotrzymania terminu realizacji w przypadku, gdy zrealizowane

już zadania zostały zrealizowane z opóźnieniem

– szybsza realizacja projektu wymaga

• zastosowania bardziej zaawansowanych technologii

• realizacji zadań w formie nadgodzin

• innych działań

– 2 strategie skracania projektu

• maksymalne (możliwe do uzyskania) skrócenie

• wymagane (oczekiwane) skrócenie

CPM - Skracanie czasu realizacji projektu

•

Zasady i reguły skracania projektu

– skracanie projektu można prowadzić

wyłącznie w odniesieniu

wyłącznie w odniesieniu

do zadań wchodzących w skład ścieżki krytycznej

do zadań wchodzących w skład ścieżki krytycznej

– w celu skrócenia projektu konieczna jest identyfikacja ścieżki

krytycznej

– skracanie zadań wymaga zgromadzenia dodatkowych informacji

• normalny

czas

czas i koszt

i koszt

realizacji zadań

• możliwy

czas skrócenia

czas skrócenia

zadań

– inny sposób realizacji zadania

• koszt skrócenia poszczególnych zadań

– zatrudnienie dodatkowego pracownika

– wynajęcie/zakup dodatkowego sprzętu

– zastosowanie innej technologii

– …

CPM - Skracanie czasu realizacji projektu

CPM

•

Jednostkowy koszt skrócenia

– koszt przypadający na

jednostkę czasu

• [zł/godz.]

• [zł/dzień]

• [zł/miesiąc] ….

gdzie:

t

n

– czas normalny

t

s

– czas skrócenia

k

n

– koszt normalny

k

s

– koszt w czasie skrócenia

s

n

n

s

j

t

t

k

k

k







k

s

t

s

k

n

t

n

koszt

czas

realizacji

CPM

Algorytm skracania czasu realizacji projektu

(1) określ wszystkie możliwe sekwencje zadań

(2) określ minimalny czas realizacji projektu (określ ścieżkę krytyczną)

(3) określ normalny koszt realizacji projektu (suma kosztów realizacji wszystkich

przewidzianych zadań)

(4) określ jednostkowy kosztów skrócenia każdego z zadań

(5) uszereguj zadania należące do ścieżki krytycznej od najtańszej do najdroższej

(6) sukcesywnie skracaj czas trwania operacji znajdujących się na ścieżce krytycznej,

• rozpocznij od skracania zadania powodującego najmniejszy jednostkowy

przyrost dodatkowych kosztów

• zakończ na zadaniu, którego skrócenie najbardziej podnosi koszt projektu

• przy każdym skróceniu zadania sprawdź, czy nie powstaje nowa ścieżka

krytyczna

• kontynuuj krok 6 do chwili

– maksymalnego skrócenia projektu

– uzyskania oczekiwanego (pożądanego) skrócenia

Program Evaluation and Review Technique

(PERT)

• Wykorzystywana

do szacowania czasu trwania

projektów,

kiedy występuje duży element

niepewności

• Wykorzystuje metody probabilistyczne,

bazuje na

optymistycznym, najbardziej prawdopodobnym i
pesymistycznym

czasie trwania projektu

• Wady: dodatkowa praca (3 szacowania na czynność),

są lepsze metody -> rzadko używana w praktyce

PERT

Podstawowe założenia metody PERT

– metoda CPM zakłada dostępność dokładnej informacji na

temat czasu realizacji poszczególnych zadań

– brak dokładnej informacji o czasie trwania poszczególnych

zadań skłania do oszacowania tego czasu

– doświadczony menedżer jest wstanie określić przedział

czasu realizacji poszczególnych czynności (estymaty czasu)

• najwcześniej jak to tylko możliwe (czas optymistyczny) –

a

• spodziewany czas zakończenia (czas najbardziej

prawdopodobny) –

m

• najpóźniej jak to tylko możliwe (czas pesymistyczny) –

b

PERT

Podstawowe założenia metody PERT

– czas trwania każdego zadania oszacowany jest za pomocą

oczekiwanego czasu t

i

oraz wariancji v

i

i odchylenie

standardowego σ

i

6

4

i

i

i

i

b

m

a

t











36

2

i

i

i

a

b

v





Oczekiwany czas realizacji zadania

Wariancja czasu realizacji

i

i

v





Odchylenie standardowe

PERT

Podstawowe założenia metody

PERT

•

Oczekiwany (średni) czas realizacji zadań znajdujących się na
dowolnej ścieżce schematu zależności obliczany jest jako suma
oczekiwanych czasów realizacji tych zadań t

i

•

Wariancja czasu realizacji zadań znajdujących się na dowolnej
ścieżce stanowi sumę wariancji tych zadań

– zakłada się, że zadania wchodzące w skład ścieżki są wzajemnie

niezależne

•

Ścieżka krytyczna w metodzie PERT jest taką sekwencją
zadań, dla której oczekiwany czas realizacji zadań jest
najdłuższy

PERT

PERT weighted average =

8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays

= 12 days

6

Crytical Chain Scheduling

(łańcuch krytyczny)

• Dotyczy tego czy wyrobimy się w czasie czy nie

• Bierze pod uwagę ograniczone zasoby i wprowadza

bufor w celu zapewnienia zakończenia projektu na
czas

• Zakłada, że zadania nie są wykonywane w

multitaskingu, ponieważ to często wydłuża czas

Przykład multitaskingu

Bufor i łańcuch krytyczny

• Ważne prawa:

– Marphy’ego: jeżeli coś ma pójść źle, pójdzie źle

– Parkinsona: praca się rozszerza, żeby wypełnić cały

dostępny czas

• Bufor - dodatkowy czas na wykonanie zadania

• Usuwamy bufor z poszczególnych czynności, gdzie

nie potrzeba i w zamian:

– Dodajemy go na koniec przed datą zakończenia projektu

– Dodajemy przed zadaniami na ścieżce krytycznej

Przykład metody krytycznego łańcucha

Którą metodę wybrać?

• Zależy od: rozmiaru projektu, ryzyka, złożoności

• Gantt

– Mniejsze, mniej złożone projekty

• CPM

(ścieżka krytyczna)

– Średnia wielkość/złożoność/ryzyko

• PERT

– Wysokie ryzyko

– Średnia – wysoka złożoność

Skracanie czasu trwania projektu

• Skracanie czasu trwania czynności krytycznych

– Dodanie więcej zasobów

– Zmianę ich zakresu

• Crashing - największe skrócenie harmonogramu przy

najmniejszym wzroście kosztów

• Fast tracking - wykonywanie zadań równolegle lub

tak, żeby nachodziły na siebie

Crashing i Fast Tracking

Overlapped
Tasks or fast
tracking

Shortened
duration thru
crashing

Original
schedule

Kontrola harmonogramu

• Testy: na ile realistyczny jest nasz harmonogram

• Nie wykluczać możliwości wydarzenia się czegoś

nieprzewidzianego

• Nie zakładać, że każdy będzie pracował na 100%

wydajności przez cały czas

• Opracować plan zmian harmonogramu

I co nam z tego wyszło?

Podsumowanie

Pytania i odpowiedzi

•

jak długo będzie trwać i ile będzie kosztować projekt,

•

czy posiadamy ludzi, sprzęt, wyposażenie i materiały do
realizacji projektu,

•

które fazy i zadania w całym projekcie są krytyczne,

•

jaki jest wpływ różnych scenariuszy biznesowych,

•

jaki jest najlepszy wariant organizacyjny przedsięwzięcia,

•

jak dokumentować pracę,

•

jak zapewnić monitorowanie projektu.

Podsumowanie cd..

W fazie realizacji projektu należy:

•

wiedzieć czy projekt realizowany jest zgodnie z planem (zakres,
harmonogram, budżet),

•

umieć

ocenić

jakie

są

konsekwencje

zaobserwowanych

odchyleń od planu biznesowego,

•

ustawicznie oszacowywać i planować pozostały zakres prac,

•

sporządzić

szczegółowe

plany

realizacyjne

na

najbliższy

nadchodzący okres (cykle tygodniowe)

Podsumowanie cd..

Narzędzie powinno pozwalać na:

•

prognozę czasu trwania i kosztów realizacji,

•

identyfikację zadań krytycznych,

•

analizę wykorzystanych zasobów oraz ich bilansowanie,

•

sporządzanie harmonogramów (pracy, zatrudnienia, zużycia
materiałów, etc.),

•

analizę różnych scenariuszy zdarzeń i analizę wrażliwości
projektu,

•

monitorowanie przedsięwzięcia, kontrolowanie zaawansowania
czasowego, rzeczowego,

•

wszechstronną ocenę planu, w tym odchyleń,

Podsumowanie

Narzędzie powinno pozwalać na:

•

podjecie działań korygujących, np.: modyfikacja struktury
projektowej,

•

wspomaganie pracy grupowej (poczta elektroniczna, www,
wspólne raporty, etc),

•

usprawnienie systemu komunikacji poprzez przesyłanie drogą
elektroniczną wiadomości, raportów,

•

uzyskiwanie pomocy, porad i objaśnień, komunikatów i
przypomnień w każdym okresie pracy,

•

swobodną wymianę informacji z innymi aplikacjami.

Podsumowanie cd..

Kolejne kroki:

•

określenie i analiza wymagań,

•

zbudowanie planu,

– definicja zakresu,

– planowanie zasobów (kto i czym),

– definiowanie zadań (co),

– przydzielenie zasobów,

– szacowanie czasu zadań (jak długo),

– definiowanie zależności,

– szacowanie kosztów (za ile),

– budowa harmonogramu (na kiedy),

– budżetowanie kosztów (za ile, na kiedy),

– budowa planu projektu.

Podsumowanie cd..

Jakie dane wprowadzić:

•

termin rozpoczęcia projektu,

•

wszystkie ważne zadania,

•

szacowany czas trwania zadań,

•

przydzielone zasoby,

•

zależności pomiędzy zadaniami,

•

znane ograniczenia, lokalizując je w czasie i przypisując do
zadań,

•

definicja ostatecznych terminów dla zadań,

•

kalendarz projektu oraz kalendarze zasobów i zadań,

•

plan bazowy,

•

dane o rzeczywistym stanie zadania.