Dynamika grup w organizacji

YNAMIKA

GRUP

ORGANIZACJI

Dr Barbara Józefowicz

barbara.jozefowicz@umk.pl

Pok. 7a

YŻURY

–

. 7



Toruń: wtorek 12:00-13:00



Grudziądz: 15 min. po każdych zajęciach

ROGRAM

WYKŁADU

Istota grup w organizacji

Cykl rozwoju grupy

Role zespołowe

Efektywność grupy

Zjawiska społeczne warunkujące pracę w grupie

Spójność grupy

ITERATURA



D. Miller, Zespoły. Co trzeba wiedzieć, robić i mówić, aby

stworzyć dobry zespół, PWE, Warszawa 2010.



C.Oyster, Grupy, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 2002.



R.Brown, Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i

międzygrupowa, GWP, Sopot 2006.



P.Makin, C.Cooper, Ch.Cox, Organizacje a kontrakt

psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2000.



Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, red.

A.Potocki, Difin, Warszawa 2005.



U. Gros, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce

zarządzania, PWN Warszawa 2003



Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, Gdańskie

Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.



Belblin R. M. (2003). Twoja rola w zespole. Gdańsk: GWP.

ALICZENIE



pisemne,



w części polegające na analizie przypadków,



w części – na odpowiedzi na pytania teoretyczne

YNAMIKA

GRUPOWA



to uniwersalne prawidłowości funkcjonowania grup.



Proces grupowy rozpoczyna się w momencie, w
którym kilkoro ludzi spotyka się w tym samym
miejscu, ponieważ posiadają wspólny cel.

RUPA

DEFINICJA

Z punktu widzenia psychologii społecznej grupa

charakteryzuje się następującymi cechami,

„...skład wieloosobowy, bezpośrednie interakcje w

obrębie dłuższego czasu, przestrzenne i/lub

czasowe oderwanie od innych osób, akceptowanie

wspólnych norm i zasad postępowania,

komplementarny podział ról, łączność poprzez

poczucie wspólnoty”.



Z grupą mamy do czynienia wtedy, gdy dwie lub

więcej osób zbierze się w sposób

oznaczający wzajemną zależność, po to aby

wzajemnie wpływać na swoje zachowania

lub wspólnie coś dzielić.

LTON

AYO

- B

ADANIA

FABRYCE

AWTHORNE

ESTERN

LECTRIC

OMPANY

)

• nie nastąpiły zmiany wydajności

proporcjonalne do wzrostu lub

spadku natężenia oświetlenia

Badanie wpływu

oświetlenia na

wydajność

robotników

• systematyczny wzrost

wydajności grupy przez kilka lat

• spadek absencji

Obserwacja

wyodrębnionej w

osobnej sali grupy

pracownic

• brak maksymalizacji indywidualnej

wydajności, grupa ustaliła własne

normy dziennej produkcji niższe od

swoich możliwości

Badanie skuteczności

zachęt płacowych na

wydajność

robotników w grupie

ADANIA

AWTHORNE

WNIOSKI



Indywidualni pracownicy nie mogą być
postrzegani osobno, lecz jako członkowie grupy.



Uczestnictwo w grupie i związany z nim status są
dla ludzi ważniejsze niż bodźce finansowe lub
dobre fizyczne warunki pracy.



Nieformalne albo nieoficjalne grupy w miejscu
pracy wywierają silny wpływ na zachowanie
pracownika.



Kierownicy i menedżerowie muszą być świadomi
tych społecznych potrzeb, jeśli chcą, aby
pracownicy byli zaangażowani w osiąganie celów
organizacji.

RUPY



Formalne – określone w strukturze
organizacyjnej i mają przydzielona pracę, z której
wynikają zadania oraz skład grupy. Np. grupy
kierowane, zadaniowe.



Nieformalne – nie są odpowiednikiem struktury
organizacyjnej, wynikają samorzutnie z
dobrowolnego nawiązywania kontaktów
społecznych.

RZYCZYNY

POWSTAWANIA

GRUP

NIEFORMALNYCH

Psychologiczne – zaspokojenie potrzeb

indywidualnych:



afiliacji,



tożsamości i samooceny,



percepcji rzeczywistości/informacji,



bezpieczeństwa,



rozwiązywania problemów,



potrzeba władzy

Organizacyjne:



fizyczne rozmieszczenie w organizacji,



podobieństwo sytuacji

ESPÓŁ

To specyficzna grupa społeczna, będąca elementem

organizacji, powiązana formalnymi i nieformalnymi
więzami, wykonująca określone zadania w celu
uzyskania określonej gratyfikacji.

Aby grupa stała się zespołem, muszą być

spełnione warunki:



mała liczba osób,



uzupełniające się umiejętności osób,



zobowiązanie do wspólnego działania i osiągania
wspólnych celów,



zaangażowanie we wspólne wykonywanie pracy,



wzajemna odpowiedzialność.

ESPÓŁ



Zespół jest czymś więcej niż tylko grupą ludzi
dostrzegających, że mają wspólny cel.



Zespół jest zbiorem ludzi, którzy muszą polegać na
skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach
każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu.



Każdy zespół jest grupą, jednak nie każda grupa jest
zespołem.

YNERGIA



To pożądany efekt pracy zespołu.



Dzięki efektywnej wspólnej pracy zespół może
wygenerować rozwiązania problemów, które są
znacznie lepsze od tych, jakie mogłyby być
stworzone przez każdego z członków zespołu
indywidualnie

RUPA

ZESPÓŁ



Grupa – zbiór ludzi pracujących na zasadach
kolaboracji na swoje indywidualne wyniki i
własną odpowiedzialność. Np. grupa seminaryjna



Zespół - niewielka liczba współzależnych osób z
uzupełniającymi się umiejętnościami, które są
oddane wspólnemu celowi, wynikom oraz są
współodpowiedzialne wobec siebie. Zespoły
realizują „kolektywne produkty wspólnej pracy”.



Główna różnica między zespołem a grupą
dotyczy:



Orientacji na zadaniu,



Klarowności wyników postawionych celów

ODZAJE

ZESPOŁÓW

ORGANIZACJI

w zależności od swojej charakterystyki

wyróżniamy:



Zespoły kreatywne i rozwiązujące problemy,



Zespoły projektowe,



Zespoły rozproszone.

ESPÓŁ

KREATYWNY

LUB

ROZWIĄZUJĄCY

PROBLEMY



Potencjał innowacyjny - kluczowym czynnikiem
decydującym o przetrwaniu zespołu.



Każdy zespół musi umieć myśleć kreatywnie,
choć nie każdy jest zespołem kreatywnym



np. zespoły wykonujące czynności
administracyjne



np. zespoły z działów badawczo-rozwojowych
ciągle koncentrują się na wykorzystaniu
istniejących możliwości w celu nowych odkryć i
rozwiązywania problemów.

ESPÓŁ

KREATYWNY

LUB

ROZWIĄZUJĄCY

PROBLEMY



Powinien być niezbyt liczny (8-10 osób) i składać
się z przedstawicieli różnych działów.



Powinien równocześnie pracować nad kilkoma
problemami lub innowacjami aby uchronić się
przed zaangażowaniem wszystkich zasobów w
jedno przedsięwzięcie.



Musi być świadomy jakiego typy innowacje są
poszukiwane, czy chodzi o drobne usprawnienie,
czy rewolucyjne zmiany wymagające
niekonwencjonalnego podejścia.



Musi działać w warunkach przyzwolenia na
eksperymenty i popełnianie błędów.

ESPÓŁ

PROJEKTOWY



jest specyficzną grupą pracowników
odpowiedzialnych za realizację w wyznaczonym
terminie konkretnego projektu (często
jednorazowego), którego cel wykracza poza
normalne obowiązki poszczególnych
pracowników;



skład wykracza poza ramy jednego działu –
razem pracują ze sobą nie tylko pracownicy
jednego pionu przedsiębiorstwa, działu czy
zakresu zadaniowego;



różni specjaliści – w grupie spotykają się ze sobą
specjaliści o różnych kwalifikacjach zawodowych;

ESPÓŁ

PROJEKTOWY



różne szczeble hierarchii – wewnątrz grupy
wszyscy członkowie – z wyjątkiem jej oficjalnego
kierownika – są uważani za osoby równorzędne,
niezależnie od tego, na jakich szczeblach w
hierarchii liniowej wcześniej pracowały;



różne doświadczenie – prace są wykonywane
wspólnie przez osoby początkujące i
doświadczone zawodowo, teoretyków i
praktyków, osoby z wnętrza przedsiębiorstwa i
spoza niego, które wnoszą do grupy swoją wiedzę
fachową i doświadczenie.

ESPÓŁ

ROZPROSZONY



Zespół, którego członkowie większość czasu
spędzają poza centralą



Zespół złożony z pracowników różnych organizacji
albo odległych działów tej samej firmy



Zespół sieciowy – wykorzystujące nowoczesne
metody komunikacji – rozproszenie wynika z
preferowanego sposobu pracy, a nie z ograniczeń.

AZY

ROZWOJU

ZESPOŁU

GRUPY



Formowanie



Ścieranie się



Normalizacja



Działanie



Rozstanie

/Bruce Tuckman/

FAZA

–

FORMOWANIE

SIĘ



Etap przygotowań, który kończy się decyzją
jednostki o udziale w grupie obejmuje:



określenie wspólnego celu,



powstawanie specyficznych norm.



wchodzenie w charakterystyczne dla grupy role,



zachodzenie interakcji między osobami,



powstanie specyficznego języka komunikacji.

formowanie

udział

akceptacja

EKONESANS



Decyzja o udziale w grupie ma fundamentalne

znaczenie dla wszystkich dalszych procesów i

zaangażowania w nie.



Przed przystąpieniem do grupy zarówno jej

potencjalni członkowie, jak i grupa dokonują

oszacowania nagród i kosztów związanych z

przystąpieniem jednostki do grupy.



Maksymalizacja korzyści - minimalizacja kosztów



Dopasowanie tożsamości społecznej kandydata do

tożsamości oferowanej przez dana grupę.



Możliwie pełne informacje, realistyczny obraz

życia grupowego powoduje lepsze efekty

współpracy (mniejszą płynność kadr).

OŁĄCZENIE

GRUPY



Proces wchodzenia do grupy jest sytuacją
stresową i wywołuje napięcie.



„Lęk przed nieznanym”.



Początkowo panuje niewielki poziom zaufania,
niepewność, podejrzliwość, obawy, ale też
nadzieje i oczekiwania a nawet entuzjazm.



Dominuje grzeczność, ostrożność, obserwowanie
innych, sprawdzanie, pewien dystans.



Wprowadzenie poszczególnych osób do zespołu na
początku jego formowania się i „przełamanie
pierwszych lodów” gwarantuje wyższą
efektywność i skuteczność grupy.

ZYNNIKI

DECYDUJĄCE

ZAANGAŻOWANIU

JEDNOSTKI

UDZIAŁ

GRUPIE

• Oczekiwanie

sukcesu

• Poczucie

własnych

kompetencji

• Poczucie

własnej

skuteczności

• Poczucie wiedzy

CZYNNIKI

WEWNĘTZRNE

• Lider/władza
• System kar i

nagród

• Współpracownicy
• Atmosfera

CZYNNIKI

ZEWNĘTRZNE

• Satysfakcja z

pracy w grupie

• Możliwość

rywalizacji

CZYNNIKI

INTERAKTYWNE

SKAZÓWKI

DLA

LIDERA

Należy tworzyć klimat zaufania i akceptacji,
angażujący uczestników w rozwiązywanie
problemów. Należy zadbać o:



bieżące informowanie grupy o czekających ją
zadaniach,



wyjaśnianie niejasności,



aktywność wszystkich członków grupy,



podsumowywanie kolejnych zadań w celu
sprawdzenia porozumienia w grupie,



powstrzymywanie wypowiedzi, które nie mają
związku z zadaniem,



uważne traktowanie zgłaszanych przez uczestników
problemów,



aktywne słuchanie – na tym etapie szczególnie
użyteczna jest parafraza jako narzędzie sprawdzania
rozumienia wypowiedzi uczestników;



zarządzanie czasem i organizowanie realizacji
poszczególnych zadań;



wskazywanie i podkreślanie dobrych pomysłów,
wychwytywanie małych kroków sprzyjających
wykonaniu zadania;



dobry przepływ informacji;



brak krytykanctwa w stosunku do wypowiedzi
poszczególnych członków grupy;



przewidywanie problemów i zabezpieczanie przed
nimi.

FAZA

– Ś

CIERANIE

(

BURZA

)



W tej fazie ludzie dyskutują nad zasadami pracy,
wykonalnością zadań oraz doborem metod, pojawia
się dużo informacji i wiele alternatywnych rozwiązań.



W warstwie interpersonalnej zdarzają się sytuacje
konfliktowe, sprawdzanie siebie nawzajem, swoich
kompetencji.



Na jawnym poziomie występują pozytywne emocje, na
poziomie ukrytym – lęk przed odrzuceniem, co
powoduje osobisty konflikt między dalszym
ujawnianiem siebie a głębszym zaangażowaniem w
grupę.



Ważną rolę odgrywa lider, który jest uważnie
obserwowany przez pozostałych członków zespołu.

docieranie się

wyjaśnianie

przynależność

Pojawia się:

•

emocjonalny opór wobec wymagań grupy,

•

lęk przed oceną w grupie,

•

sprzeciw wobec grupy,

•

ujawnienie konfliktów celów,

•

ścieranie się potrzeb.

Jeśli te napięcia zostaną konstruktywnie

rozładowane, zaowocuje to relacjami w postaci
przynależności do grupy.

SKAZÓWKI

DLA

LIDERA



Umiejętność rozpoznawania psychospołecznej
sytuacji w grupie (ocena z perspektywy
poszczególnych jej członków) i wpływania na nią.



Podstawowe zmysły coachingu /

Vickers, Bavister/:



zdolność obserwowania ludzkich zachowań,



cierpliwość i wyrozumiałość wobec innych,



autentyzm w relacjach międzyludzkich,



trzeźwość myślenia i trafność wyciąganych wniosków,



umiejętność okazywania ciepła i współczucia,



rzeczywisty szacunek dla innych,



umiejętność dostrzegania dobrych cech u innych,



umiejętność łagodzenia napięć.

III

FAZA

NORMALIZACJA



Zadania nabierają sensu, opadają emocje, informacje
porządkują się.



Dzięki konstruktywnemu przejściu fazy burzy w
grupie istnieje wysoki poziom zaufania i spójności.
Następuje czas współpracy i porozumienia.



Funkcjonują prawdziwe normy zaspokajające
potrzeby grupy i dające możliwość realizacji
indywidualnych celów.



Dostrzegając sytuacje konfliktowe członkowie grupy
zajmują jasne stanowiska i rozwiązują problemy.



Pojawia się poczucie przynależności do zespołu,
poczucie tożsamości grupy.

normowanie

zaangażowanie

wsparcie



Otwarta komunikacja sprzyja swobodnym

relacjom, a członkowie grupy nabierają pewności

siebie w działaniu.



Wzrasta zaangażowanie w działania grupy, a

uczestnicy czują, że stanowią dla siebie

nawzajem wsparcie.



Charakterystyczny jest też spadek krytycyzmu

odnośnie wykonywanych zadań, przekonanie o

swojej nieomylności (wyjątkowej inteligencji)

powoduje tzw. myślenie grupowe, dlatego nie jest

to optymalna faza działania grupy.

SKAZÓWKI

DLA

LIDERA



Określanie obszarów do rozwoju w relacjach z
zespołem.



Stymulowanie konstruktywnej krytyki, poprzez
stosowanie metod aktywizujących np. dyskusji
moderowanej.



Wykształcenie takiego poczucia bezpieczeństwa,
atmosfery szacunku, zaufania i życzliwości, aby
bez obaw o konsekwencje móc szczerze wyrażać
swoje opinie.



Poszerzanie zakresu rozwiązywania problemów.



Rozwijanie asertywności, dzięki której członkowie
grupy nauczą się realizować ambitne cele.

FAZA

DZIAŁANIE



to etap, w którym zespół efektywnie pracuje, z

łatwością skupia się na rozwiązywaniu zadań, wdraża

w życie zasady i procedury.



Dojrzały zespół przejmuje rolę przywódczą w

twórczym rozwiązaniu problemu czy wykonywaniu

zadania.



Członkowie dysponują co najmniej pięcioma

umiejętnościami:



wglądem w procesy osobiste i grupowe;



zrozumieniem swoich słabych i mocnych stron;



krytycznym myśleniem odnoszącym się do skuteczności

zarówno na szczeblu osobistym, jak i organizacyjnym;



zdolnością do zapobiegania zagrożeniom zewnętrznym;



ścisłym związkiem z zespołem jako źródłem tożsamości

zarówno osobistej jak, i społecznej.



Dzięki otwartej komunikacji i konstruktywnej
krytyce następuje integracja celów jednostek z
wymaganiami wynikającymi z działań
grupowych.



Wspólne osiąganie celów daje efekt w postaci
poczucia dumy z bycia uczestnikiem grupy.



Tworzy się przestrzeń do pracy twórczej w grupie.

działanie

osiągnięcia

duma

SKAZÓWKI

DLA

LIDERA



Ciągłe samodoskonalenie się poprzez analizę
sytuacji:



Jest dobrze, co możemy zrobić, aby było lepiej.



Jest problem, zastanówmy się co możemy zacząć
robić inaczej, żeby to naprawić i nie dopuścić do tego
w przyszłości.



Proponowanie form pracy wyzwalających jak
największą kreatywność. Różnorodność
poglądów, doświadczeń i postaw.

OLA

To określone zachowania, osobisty wkład i relacje z

innymi osobami w grupie.

To zbiór oczekiwanych zachowań, które:

dana osoba uznała za właściwe dla danej roli;

zostały przypisane danej roli przez społeczność.

To powtarzające się zachowania uczestnika grupy,

które zawsze ujawniają się w ten sam sposób w
różnych grupach.

RÓŻNICOWANIE

RÓL



Oprócz wspólnych norm i zasad istnieją
odmienne oczekiwania co do poszczególnych
członków zespołu.



Zróżnicowanie umożliwia podział pracy między
członków grupy i ułatwia osiągnięcie celu zespołu



Role pomagają też zaprowadzić porządek w życiu
grupy i są ważnym elementem tożsamości jej
członków.

KATEGORIE

RÓL

GRUPIE



Zadaniowe – dotyczą praktycznych funkcji
bezpośrednio powiązanych z zadaniem.



Społeczne – dotyczą budowania atmosfery w
grupie.



Indywidualne (tzw. przeszkadzające) – nie
mające nic wspólnego z zadaniami grupy,
wynikające z jakichś własnych, czasami nawet
nieuświadomionych celów.

OLE

PETERA

ONEYA



Liderzy (formalni i nieformalni) - wytyczają wizję,
kierunek i cel, wykazują się stanowczością.



Wykonawcy - koncentrują się na działaniu,
najpierw określają sposoby działania, a potem (jeśli
w ogóle) zastanawiają się nad przeszkodami;
zarażają pozytywnym nastawieniem, wcielają w
życie pomysły zespołu.



Myśliciele - tworzą pomysły i rozwiązania
problemów, obserwują i kontemplują (choć bywają
gadatliwi), mają całościowe spojrzenie.



Opiekunowie - zapewniają spójność zespołu,
umacniają więzi, kształtują stosunki międzyludzkie

OLE

ELBINA

Realizator (Praktyczny Organizator )

Koordynator (Naturalny Lider )

Lokomotywa (Człowiek Akcji)

Myśliciel (Siewca)

Poszukiwacz Źródeł (Człowiek Kontaktów)

Krytyk Wartościujący (Sędzia)

Dusza Zespołu (Człowiek Grupy)

Skrupulatny Wykonawca (Perfekcjonista)

Specjalista

EALIZATOR

RAKTYCZNY

ORGANIZATOR

)



Opis

Zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie

i realizuje uzgodnione plany w sposób

systematyczny i efektywny.



Cechy

zrównoważony, obowiązkowy, praktyczny. Może

powątpiewać w skuteczność nowych pomysłów i

zmian. Cechuje go zdrowy rozsądek. Dzięki

niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów

i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi

zmienności planów.

OORDYNATOR

ATURALNY

LIDER

)



Opis

Pełni kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara

się osiągać cele. Potrafi efektywnie wykorzystać
zasoby zespołu. Rozpoznaje gdzie tkwią zalety a
gdzie słabości grupy. Potrafi wykorzystać
potencjał indywidualny każdego pracownika.



Cechy

Zrównoważony, dominujący. Charakteryzuje go
raczej zdrowy rozsądek niż rozważania
intelektualne. W kierowaniu nie jest agresywny.

ZŁOWIEK

KCJI

(

LOKOMOTYWA

)



Opis

Kształtuje sposób, w jaki zostanie wykorzystany

wysiłek grupy. Kieruje swoją uwagę bezpośrednio

na ustalanie celów i priorytetów. Pragnie

wywierać wpływ na dyskusję grupową i na wynik

aktywności grupowej.



Cechy

Niespokojny, dominujący, impulsywny, łatwo się

irytuje. Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający

wyzwania, pragnie przezwyciężyć inercję,

samozadowolenie, brak aktywności. Chce szybko

widzieć efekty rywalizuje z innymi, bywa

arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście

dzieje”.

YŚLICIEL

IEWCA

)



Opis

Wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym

uwzględnieniem najistotniejszych spraw i

próbuje „przedzierać się” ze swoją wizją przez

grupowe podejście do problemu na zasadzie

konfrontacji poglądów.



Cechy

Dominujący, indywidualista, niekonwencjonalny.

Wykorzystuje swoją wiedzę, wyobraźnię i

intelekt, może gubić szczegóły i robić błędy, a

także krytykować pomysły innych. Im większy

jest problem, tym odczuwa większe wyzwanie,

żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre

pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza

wokół siebie aurę geniusza.

ZŁOWIEK

KONTAKTÓW

(

POSZUKIWACZ

ŹRÓDEŁ

)



Opis

Bada, analizuje i przytacza informacje na temat

pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz

grupy. Nawiązuje kontakty zewnętrzne, które

mogą być użyteczne dla zespołu. Potrafi

prowadzić niezbędne negocjacje.



Cechy

Zrównoważony, dominujący, entuzjasta,

komunikatywny, ciekawy świata. Popiera

innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę

cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy. Ma

zdolności do kontaktowania się z ludźmi i

odkrywania tego, co nowe, umiejętnie reaguje na

wyzwania. Szybko traci zainteresowanie, gdy

mija pierwsza fascynacja.

RYTYK

WARTOŚCIUJĄCY

(

SĘDZIA

)



Opis

Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie,

dzięki czemu grupa startuje z pozycji lepiej

przygotowanej do podjęcia decyzji.



Cechy

Zrównoważony, ostrożny, dystansujący się od

emocji. Potrafi dokonywać chłodnej oceny, jest

dyskretny, praktyczny i nie bawi się w

sentymenty. Jest najbardziej obiektywny,

bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi

mieć czas do namysłu. Być może brakuje mu

umiejętności, inspiracji i zdolności do

motywowania innych, nie jest też entuzjastą, ale

jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych

decyzji.

ZŁOWIEK

GRUPY

(

DUSZA

ZESPOŁU

)



Opis

Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny,

wrażliwy. Wspiera członków grupy. Jeśli są

jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać

konfliktom. Kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia

współpracę i poprawia komunikację, jest lojalny

w stosunku do zespołu.



Cechy

zrównoważony, słabe pragnienie dominacji i

rywalizacji, wysoka zdolność empatii. Możliwe, że

w sytuacjach kryzysowych nie wykazuje

zdecydowania, nie lubi też konfrontacji, ale

nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec

grupy.

ERFEKCJONISTA

(

SKRUPULATNY

WYKONAWCA

)



Opis

Nastawiony na konkretny efekt tj. na ukończenie

zadania w określonym czasie i zapewnienie mu

jak najwyższego standardu wykonania. Może być

trudny w kontaktach ze względu na to, że jest

wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach,

które nie są najistotniejsze dla ukończenia

zadania. Zawsze świadomy celu.



Cechy

niespokojny, napięty, zdyscyplinowany. Ma

zdolność doprowadzenia działania do skutku, jest

sumienny, staranny i uporządkowany

PECJALISTA



Opis

Zajmuje się wąskim wycinkiem pracy. Skupia się

na szczegółach technicznych. Wykazuje duże

poświęcenie w realizowaniu zadań.



Cechy

nastawiony na konkretny cel, zaangażowany,

samonapędzający się. Dostarcza wiedzy i

umiejętności, które mogą być rzadkie i bardzo

cenne dla działania grupy. Może nie widzieć

obrazu całości, koncentrując się na przedmiocie

własnych działań.

FEKTYWNOŚĆ

ZESPOŁU

JEGO

SKŁAD



Zapewnienie równowagi poprzez udział w grupie
wszystkich ról sprzyja efektywności.



Aby stworzyć efektywny zespół, trzeba dobierać
do niego ludzi w taki sposób, by mogli oni
odgrywać jedną lub więcej ról, jeżeli którejś brak
w grupie.

KŁAD

GRUPY

Z punktu widzenia indywidualnych cech członków

znaczenie mają w szczególności:



zdolność do uczenia się i gotowość do nauki
innych;



sprawność intelektualna i twórcza fantazja;



zdolność przetwarzania informacji i otwartość w
stosunku do nowych idei,



zdolność do krytykowania innych i przyjmowania
od innych krytyki, względnie rzeczowej dyskusji;



pozytywne wewnętrzne nastawienie i gotowość do
pracy grupowej.

ABY

ZESPÓŁ

OSIĄGNĄŁ

OPTYMALNĄ

WYDAJNOŚĆ

MUSI

POSIADAĆ



cele - przyczynę wspólnej pracy;



poczucie zależności;



udział w korzyściach grupowego rozwiązywania
problemu i podejmowania decyzji;



odpowiedzialność.

IDERZY

SYTUACYJNI



Na efekty zespołu duży

wpływ ma lider.



Najskuteczniejszym przywódcą w danym
kontekście jest osoba najlepiej przygotowana do
pomocy grupie w realizacji jej celów.



W innym czasie i miejscu liderem może zostać
ktoś inny.



Najlepszym liderem jest osoba, która potrafi
zorganizować działania grupy, zachowując
wrażliwość na poglądy i uczucia jej członków.

FEKTYWNI

PRZYWÓDCY



są skłonni najaktywniej angażować się w
działania grupy, a ich zachowania koncentrują
się na interakcjach zadaniowych (kierują i
wydają opinie)



i jednocześnie obserwują uczucia członków grupy
i reagują na nie – są specjalistami społeczno-
emocjonalnymi.

RZYWÓDZTWO

TRANSFORMACYJNE



Jest źródłem lepszego funkcjonowania grupy, lecz

sprawdza się zwłaszcza w sytuacjach kryzysu i szybko

zmieniającej się sytuacji.



Jest najczęściej rozumiane jako proces, w którym

wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazana

przez charyzmatyczną osobę w celu uzyskania

innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na

wszystkich szczeblach organizacji, co prowadzi do

pozytywnych zmian i motywuje do nowych działań.



Przywódcy transformacyjni to „Wielcy Inspiratorzy”.

Motywują członków zespołu do zrobienia więcej, niż

pierwotnie zamierzali przez podwyższanie

świadomości znaczenia i wartości wykonywanych

zadań.

FEKTYWNOŚĆ

SKŁAD

GRUPY

ZADANIA

Optymalny skład grupy zależy od rodzaju

wykonywanych zadań:



heterogeniczne grupy (zróżnicowane pod
względem wieku, płci, pochodzenia itp.) mają
większą wydajność w przypadku problemów z
obiektywnymi kryteriami rozwiązania,



natomiast homogeniczne grupy (podobne) pracują
lepiej przy zadaniach oceny.

ACYLITACJA

GRUPOWA



zjawisko modyfikacji zachowań pod wpływem

obecności innych ludzi określa się jako

"facylitację społeczną".



Czynnikami, które najsilniej różnicują efekt tego

wpływu są: stopień trudności zadania,

kompetencje jednostki oraz możliwość oceny

indywidualnego działania.



I tak prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że wysoki

poziom stresu wynikający ze świadomości bycia

obserwowanym sprzyja sprawnemu

wykonywaniu zadań łatwych, prostych i

rutynowych; zadania trudne, złożone i nietypowe

lepiej wykonuje się w stanie niewielkiego stresu.

ADANIA

ŁATWE

Pobudzenie
emocjonalne

prawn

oś

dzi

ał

ania

ADANIA

TRUDNE

Pobudzenie
emocjonalne

prawn

oś

dzi

ał

ania

KOMPETENCJE

JEDNOSTKI



Efekt audytorium oznacza, że obecność
publiczności sprzyja osiąganiu wysokich wyników
u tych osób, które dobrze opanowały dane
czynności, podczas gdy u osób niepewnych swych
kompetencji działa demobilizująco.



Gdy ludzie mają wrażenie, że nie da się określić
wpływu indywidualnej pracy na wynik zespołu
pojawić się może "próżniactwo społeczne"
(syndrom pasażera na gapę).

MOŻLIWOŚĆ

OCENY

INDYWIDUALNEGO

DZIAŁANIA

NNE

ZJAWISKA

SPOŁECZNE

WARUNKUJĄCE

PRACĘ

GRUPIE

ONFORMIZM



W 35% prób badani podporządkowali się grupie,
tzn. udzielili odpowiedzi, o której wiedzieli, że jest
błędna, ale zgodna z odpowiedziami pozostałych
członków grupy.

Wniosek:



istnieją normy grupowe, wywierające silny nacisk
na podporządkowanie się grupie.



Społeczny nacisk na dostosowanie się jest
zarówno powszechny, jak i niekiedy tragiczny w
skutkach.



Grupa dąży do uniformizacji a odstępcy nie są
lubiani.

SYNDROM

GRUPOWEGO

MYŚLENIA



oznacza, że inteligencja grupy wcale nie przewyższa

inteligencji jej poszczególnych członków.



Decyzje rozmaitych zespołów są wyjątkowo nietrafne i

byłoby lepiej gdyby były one podejmowane przez

pojedyncze osoby.



Zespół ulega złudzeniu co do swojej nieomylności i

wyższości intelektualnej, przy czym złudzenie to jest

tym silniejsze, im wyższy jest status społeczny

każdego z uczestników, im wyższym dyplomem może

się on legitymować i im większy jest poziom

wewnętrznej spójności grupy.



Istnieje wiele czynników, które powodują, że grupa

podejmuje często gorsze jakościowo decyzje o

większym poziomie ryzyka.

BJAWY



iluzja nieomylności i pewności siebie,



lekceważenie niepomyślnych informacji,



wiara we własną etykę zawodową,



nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji,



lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu,



wywieranie nacisku dla wymuszenia konformizmu,

samocenzurowanie się (aby uniknąć powtarzających się

negatywnych reakcji grupy, krytyczni jej członkowie

decydują się w końcu milczeć),



iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako

wyraz zgody),



filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie

dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy.

EFEKTY

GRUPOWEGO

MYŚLENIA



ograniczenie dyskusji do rozważania zaledwie paru

działań bez analizowania pełnej gamy alternatyw,



unikanie przez grupę powtórnego analizowania tego

sposobu działania, który już na początku był

preferowany,



zlekceważenie przez członków grupy tych sposobów

działania, które początkowo zostały ocenione jako

niezadowalające przez większość grupy,



korzystanie przez grupę w małym stopniu z

możliwości uzyskania informacji od ekspertów, którzy

mogliby oszacować zyski i straty,



wykazywanie przez grupę selektywnej tendencyjności

w sposobie reagowania na informacje zależnie od tego

czy są one w zgodzie z wcześniej podjętymi decyzjami

czy nie.

OLARYZACJA

GRUPOWA

objawia się na trzy sposoby:



Grupy podejmują decyzje bardziej krańcowe niż

pojedynczy jej członkowie



Jeśli opinie członków grupy na początku są podobne, to pod

wpływem dyskusji i wymiany zdań wewnątrz grupy stają

się bardziej ekstremalne



Rywalizacja między grupami jest silniejsza niż rywalizacja

pomiędzy pojedynczymi jej członkami (np. grupy kibiców

posuwają się do bardziej chuligańskich działań niż zrobiłby

to każdy z członków grupy z osobna).



Badania Stonera wykazały, że grupy są skłonne bardziej

ryzykować niż jej pojedynczy członkowie.



Np. w decyzjach ławy przysięgłych, którzy po dyskusji byli

skłonni wydać wyrok znacznie wyższy lub znacznie niższy,

niż którykolwiek z nich proponował przed debatą.

NTERPRETACJA



Mechanizm rozproszonej odpowiedzialności czy wzrost

zaangażowania pod wpływem dyskusji nie tłumaczy

wszystkich przypadków polaryzacji.



Teoria porównań społecznych i autowaloryzacji

wyjaśnia, że zwykle ludzie są przekonani, że ich

poglądy są słuszne (powszechnie przyjmowane) i

jednocześnie nieco lepsze niż reszty ludzi Poznając

poglądy innych ludzi przekonują się, że niektórzy z

nich są bardziej radykalni, co prowadzi do

przekonania, że nie jest się "dość dobrym" i w efekcie

do przesunięcia własnego poglądu ku skrajności.



Jeszcze trafniejsze wyjaśnienie prezentuje teoria

perswazji. W trakcie wymiany informacji badani

uzyskują nowe argumenty do wsparcia swoich

pierwotnych przekonań i jednocześnie wzajemnego

utwierdzania się w słuszności (społeczny dowód

słuszności). To ekstremizuje postawy.

RÓŻNIACTWO

SPOŁECZNE

(

EFEKT

INGELMANA

)



oznacza, że wysiłek wkładany przez jednostki w
wykonanie zadania jest mniejszy, gdy działają
one wraz z innymi niż, gdy działają
indywidualnie.



Im więcej ludzi wykonuje jakąś pracę tym gorszy
jest rezultat w porównaniu z sumą pojedynczych
rezultatów (3 osoby – 85%; 8 osób – 49%)



Wynika z przekonania, że inni członkowie grupy
nie wnoszą tego, co powinni. Przywrócenie
„sprawiedliwości” polega na ograniczeniu
własnych wysiłków (tzw. „jazda na gapę”)

RÓŻNIACTWO

SPOŁECZNE



Wysiłek poszczególnych jednostek działających w
grupie jest tym mniejszy im:



trudniejszy do zmierzenia jest indywidualny wkład
każdego wykonawcy



mniej wykonawca jest przekonany o tym, że jego
indywidualny wkład ma znaczenie dla ogólnego
wyniku, jaki zostanie osiągnięty



wykonywane zadanie wydaje się mniej ważne
wykonawcy



Próżniactwo społeczne można redukować poprzez
kontrolę wyników uzyskanych przez jednostkę,
lub tylko sugerowanie, że taka kontrola ma
miejsce.

ROBLEMY

ZWIĄZANE

LICZEBNOŚCIĄ

GRUPY



Im większy tłum, tym mniejsze poczucie
odpowiedzialności poszczególnych uczestników.



Doża liczebność obniża samoświadomość i
powoduje utratę koncentracji na normach
moralnych, wywołaną obecnością innych.



Małe grupy wykonują zadania szybciej.



Duże – skuteczniej zbierają różnorodne dane.

PÓJNOŚĆ

GRUPY

(

SPOISTOŚĆ

ZWARTOŚĆ

)

OZNACZA



że członkowie grupy trzymają się razem i chcą w
niej pozostać;



siłę pozytywnych więzi interpersonalnych
opartych na zaufaniu i sympatii;



Wiąże się z:



bliskością fizyczną,



częstotliwością interakcji,



podobieństwem członków grupy,



zaangażowaniem w cele grupy.

PÓJNOŚĆ



Korzyści:



skuteczniejsze osiąganie celów



bardziej ożywiona komunikacja wewnętrzna



przyjazne wzajemne nastawienie i większa gotowość

współpracy



większy zakres kontroli wzajemnej i wpływania na swoje

działania



członkowie spójnych grup deklarują większą satysfakcję z

udziału w grupie



Spójność prowadzi do większej wierności normom

NORMY



Określają granice zachowań akceptowalnych i
nieakceptowalnych.



Pomagają jednostce odnaleźć porządek w
środowisku, umożliwiają przewidywanie, są
środkiem regulacji zachowania grupy.



Ułatwiają osiąganie celów grupy i wyrażanie
tożsamości grupowej.



Mogą być zmienne w zależności od ważności
danej sprawy oraz statusu członka grupy, mogą
też pozostawać stabilne przez wiele lat.

FEKTYWNOŚĆ

SPÓJNOŚĆ

GRUPY

Znaczący

wzrost

efektywności

Umiarkowany

wzrost

efektywności

Spadek

efektywności

Brak istotnego

wpływu na

efektywność

ZWARTOŚĆ

DUŻA

MAŁA

NOŚ

NORM

GRU

POWYC

ORGANIZAC

NIS

WYSOKA

YSONANS

POZNAWCZY

UZASADNIENIE

WYSIŁKU



Im więcej wkłada się wysiłku w osiągnięcie
jakiegoś celu, tym wyżej będzie się go cenić.
Konstatacja, że wiele poświęciliśmy dla
osiągnięcia celu, który nie był tego wart,
wywołuje silny dysonans.



Ten sam cel osiągnięty bez wysiłku jest oceniany
jako mniej wartościowy.

NIOSKI

DLA

DYNAMIKI

GRUPOWEJ



Rytuały inicjacyjne do grupy sprawiają, że ludzie
bardziej cenią uczestniczenie w grupach po tym jak
musieli znieść nieprzyjemne lub groźne zdarzenia.



Dyskomfort związany z przykrością lub bólem podczas
rytuału służy zwiększeniu zaangażowania przez
proces redukcji dysonansu (podnosi się spójność
grupy).



Taką rolę spełniały inicjacje przejścia np. od wieku
młodzieńczego do dorosłego, pasowanie na rycerza,
chrzest w sekcie itp.



Rytuał może mieć funkcję symboliczną – wyraźnego
rozgraniczenia, kto należy do grupy, a kto jest poza
nią.