D

YNAMIKA

GRUP

W

ORGANIZACJI

Dr Barbara Józefowicz

[e-mail]

Pok. 7a

D

YŻURY

–

P

. 7

A



Toruń: wtorek 12:00-13:00



Grudziądz: 15 min. po każdych zajęciach

P

ROGRAM

WYKŁADU

1.

Istota grup w organizacji

2.

Cykl rozwoju grupy

3.

Role zespołowe

4.

Efektywność grupy

5.

Zjawiska społeczne warunkujące pracę w grupie

6.

Spójność grupy

L

ITERATURA



D. Miller, Zespoły. Co trzeba wiedzieć, robić i mówić, aby

stworzyć dobry zespół, PWE, Warszawa 2010.



C.Oyster, Grupy, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 2002.



R.Brown, Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i

międzygrupowa, GWP, Sopot 2006.



P.Makin, C.Cooper, Ch.Cox, Organizacje a kontrakt

psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2000.



Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, red.

A.Potocki, Difin, Warszawa 2005.



U. Gros, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce

zarządzania, PWN Warszawa 2003



Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, Gdańskie

Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.



Belblin R. M. (2003). Twoja rola w zespole. Gdańsk: GWP.

Z

ALICZENIE



pisemne,



w części polegające na analizie przypadków,



w części – na odpowiedzi na pytania teoretyczne

D

YNAMIKA

GRUPOWA



to uniwersalne prawidłowości funkcjonowania grup.



Proces grupowy rozpoczyna się w momencie, w
którym kilkoro ludzi spotyka się w tym samym
miejscu, ponieważ posiadają wspólny cel.

I

STOTA

GRUP

W

ORGANIZACJI

G

RUPA

-

DEFINICJA

Z punktu widzenia psychologii społecznej grupa

charakteryzuje się następującymi cechami,

„...skład wieloosobowy, bezpośrednie interakcje w

obrębie dłuższego czasu, przestrzenne i/lub

czasowe oderwanie od innych osób, akceptowanie

wspólnych norm i zasad postępowania,

komplementarny podział ról, łączność poprzez

poczucie wspólnoty”.



Z grupą mamy do czynienia wtedy, gdy dwie lub

więcej osób zbierze się w sposób

oznaczający wzajemną zależność, po to aby

wzajemnie wpływać na swoje zachowania

lub wspólnie coś dzielić.

9

Co uzasadnia i usprawiedliwia

pracę w grupie?

E

LTON

M

AYO

- B

ADANIA

W

FABRYCE

H

AWTHORNE

(W

ESTERN

E

LECTRIC

C

OMPANY

)

• nie nastąpiły zmiany wydajności

proporcjonalne do wzrostu lub

spadku natężenia oświetlenia

Badanie wpływu

oświetlenia na

wydajność

robotników

• systematyczny wzrost

wydajności grupy przez kilka lat

• spadek absencji

Obserwacja

wyodrębnionej w

osobnej sali grupy

pracownic

• brak maksymalizacji indywidualnej

wydajności, grupa ustaliła własne

normy dziennej produkcji niższe od

swoich możliwości

Badanie skuteczności

zachęt płacowych na

wydajność

robotników w grupie

B

ADANIA

H

AWTHORNE

-

WNIOSKI



Indywidualni pracownicy nie mogą być
postrzegani osobno, lecz jako członkowie grupy.



Uczestnictwo w grupie i związany z nim status są
dla ludzi ważniejsze niż bodźce finansowe lub
dobre fizyczne warunki pracy.



Nieformalne albo nieoficjalne grupy w miejscu
pracy wywierają silny wpływ na zachowanie
pracownika.



Kierownicy i menedżerowie muszą być świadomi
tych społecznych potrzeb, jeśli chcą, aby
pracownicy byli zaangażowani w osiąganie celów
organizacji.

G

RUPY

:



Formalne – określone w strukturze
organizacyjnej i mają przydzielona pracę, z której
wynikają zadania oraz skład grupy. Np. grupy
kierowane, zadaniowe.



Nieformalne – nie są odpowiednikiem struktury
organizacyjnej, wynikają samorzutnie z
dobrowolnego nawiązywania kontaktów
społecznych.

P

RZYCZYNY

POWSTAWANIA

GRUP

NIEFORMALNYCH

:

Psychologiczne – zaspokojenie potrzeb

indywidualnych:



afiliacji,



tożsamości i samooceny,



percepcji rzeczywistości/informacji,



bezpieczeństwa,



rozwiązywania problemów,



potrzeba władzy

Organizacyjne:



fizyczne rozmieszczenie w organizacji,



podobieństwo sytuacji

Z

ESPÓŁ

To specyficzna grupa społeczna, będąca elementem

organizacji, powiązana formalnymi i nieformalnymi
więzami, wykonująca określone zadania w celu
uzyskania określonej gratyfikacji.

Aby grupa stała się zespołem, muszą być

spełnione warunki:



mała liczba osób,



uzupełniające się umiejętności osób,



zobowiązanie do wspólnego działania i osiągania
wspólnych celów,



zaangażowanie we wspólne wykonywanie pracy,



wzajemna odpowiedzialność.

Z

ESPÓŁ

C

.

D

.



Zespół jest czymś więcej niż tylko grupą ludzi
dostrzegających, że mają wspólny cel.



Zespół jest zbiorem ludzi, którzy muszą polegać na
skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach
każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu.



Każdy zespół jest grupą, jednak nie każda grupa jest
zespołem.

S

YNERGIA



To pożądany efekt pracy zespołu.



Dzięki efektywnej wspólnej pracy zespół może
wygenerować rozwiązania problemów, które są
znacznie lepsze od tych, jakie mogłyby być
stworzone przez każdego z członków zespołu
indywidualnie

G

RUPA

-

ZESPÓŁ



Grupa – zbiór ludzi pracujących na zasadach
kolaboracji na swoje indywidualne wyniki i
własną odpowiedzialność. Np. grupa seminaryjna



Zespół - niewielka liczba współzależnych osób z
uzupełniającymi się umiejętnościami, które są
oddane wspólnemu celowi, wynikom oraz są
współodpowiedzialne wobec siebie. Zespoły
realizują „kolektywne produkty wspólnej pracy”.



Główna różnica między zespołem a grupą
dotyczy:



Orientacji na zadaniu,



Klarowności wyników postawionych celów

R

ODZAJE

ZESPOŁÓW

W

ORGANIZACJI

w zależności od swojej charakterystyki

wyróżniamy:



Zespoły kreatywne i rozwiązujące problemy,



Zespoły projektowe,



Zespoły rozproszone.

Z

ESPÓŁ

KREATYWNY

LUB

ROZWIĄZUJĄCY

PROBLEMY



Potencjał innowacyjny - kluczowym czynnikiem
decydującym o przetrwaniu zespołu.



Każdy zespół musi umieć myśleć kreatywnie,
choć nie każdy jest zespołem kreatywnym



np. zespoły wykonujące czynności
administracyjne



np. zespoły z działów badawczo-rozwojowych
ciągle koncentrują się na wykorzystaniu
istniejących możliwości w celu nowych odkryć i
rozwiązywania problemów.

Z

ESPÓŁ

KREATYWNY

LUB

ROZWIĄZUJĄCY

PROBLEMY

C

.

D

.



Powinien być niezbyt liczny (8-10 osób) i składać
się z przedstawicieli różnych działów.



Powinien równocześnie pracować nad kilkoma
problemami lub innowacjami aby uchronić się
przed zaangażowaniem wszystkich zasobów w
jedno przedsięwzięcie.



Musi być świadomy jakiego typy innowacje są
poszukiwane, czy chodzi o drobne usprawnienie,
czy rewolucyjne zmiany wymagające
niekonwencjonalnego podejścia.



Musi działać w warunkach przyzwolenia na
eksperymenty i popełnianie błędów.

Z

ESPÓŁ

PROJEKTOWY



jest specyficzną grupą pracowników
odpowiedzialnych za realizację w wyznaczonym
terminie konkretnego projektu (często
jednorazowego), którego cel wykracza poza
normalne obowiązki poszczególnych
pracowników;



skład wykracza poza ramy jednego działu –
razem pracują ze sobą nie tylko pracownicy
jednego pionu przedsiębiorstwa, działu czy
zakresu zadaniowego;



różni specjaliści – w grupie spotykają się ze sobą
specjaliści o różnych kwalifikacjach zawodowych;

Z

ESPÓŁ

PROJEKTOWY

C

.

D

.



różne szczeble hierarchii – wewnątrz grupy
wszyscy członkowie – z wyjątkiem jej oficjalnego
kierownika – są uważani za osoby równorzędne,
niezależnie od tego, na jakich szczeblach w
hierarchii liniowej wcześniej pracowały;



różne doświadczenie – prace są wykonywane
wspólnie przez osoby początkujące i
doświadczone zawodowo, teoretyków i
praktyków, osoby z wnętrza przedsiębiorstwa i
spoza niego, które wnoszą do grupy swoją wiedzę
fachową i doświadczenie.

Z

ESPÓŁ

ROZPROSZONY



Zespół, którego członkowie większość czasu
spędzają poza centralą



Zespół złożony z pracowników różnych organizacji
albo odległych działów tej samej firmy



Zespół sieciowy – wykorzystujące nowoczesne
metody komunikacji – rozproszenie wynika z
preferowanego sposobu pracy, a nie z ograniczeń.

C

YKL

ROZWOJU

GRUPY

F

AZY

ROZWOJU

ZESPOŁU

/

GRUPY



Formowanie



Ścieranie się



Normalizacja



Działanie



Rozstanie

/Bruce Tuckman/

I

FAZA

–

FORMOWANIE

SIĘ



Etap przygotowań, który kończy się decyzją
jednostki o udziale w grupie obejmuje:



określenie wspólnego celu,



powstawanie specyficznych norm.



wchodzenie w charakterystyczne dla grupy role,



zachodzenie interakcji między osobami,



powstanie specyficznego języka komunikacji.

formowanie

udział

akceptacja

R

EKONESANS



Decyzja o udziale w grupie ma fundamentalne

znaczenie dla wszystkich dalszych procesów i

zaangażowania w nie.



Przed przystąpieniem do grupy zarówno jej

potencjalni członkowie, jak i grupa dokonują

oszacowania nagród i kosztów związanych z

przystąpieniem jednostki do grupy.



Maksymalizacja korzyści - minimalizacja kosztów



Dopasowanie tożsamości społecznej kandydata do

tożsamości oferowanej przez dana grupę.



Możliwie pełne informacje, realistyczny obraz

życia grupowego powoduje lepsze efekty

współpracy (mniejszą płynność kadr).

D

OŁĄCZENIE

DO

GRUPY



Proces wchodzenia do grupy jest sytuacją
stresową i wywołuje napięcie.



„Lęk przed nieznanym”.



Początkowo panuje niewielki poziom zaufania,
niepewność, podejrzliwość, obawy, ale też
nadzieje i oczekiwania a nawet entuzjazm.



Dominuje grzeczność, ostrożność, obserwowanie
innych, sprawdzanie, pewien dystans.



Wprowadzenie poszczególnych osób do zespołu na
początku jego formowania się i „przełamanie
pierwszych lodów” gwarantuje wyższą
efektywność i skuteczność grupy.

C

ZYNNIKI

DECYDUJĄCE

O

ZAANGAŻOWANIU

JEDNOSTKI

W

UDZIAŁ

W

GRUPIE

• Oczekiwanie

sukcesu

• Poczucie

własnych

kompetencji

• Poczucie

własnej

skuteczności

• Poczucie wiedzy

CZYNNIKI

WEWNĘTZRNE

• Lider/władza
• System kar i

nagród

• Współpracownicy
• Atmosfera

CZYNNIKI

ZEWNĘTRZNE

• Satysfakcja z

pracy w grupie

• Możliwość

rywalizacji

CZYNNIKI

INTERAKTYWNE

W

SKAZÓWKI

DLA

LIDERA

Należy tworzyć klimat zaufania i akceptacji,
angażujący uczestników w rozwiązywanie
problemów. Należy zadbać o:



bieżące informowanie grupy o czekających ją
zadaniach,



wyjaśnianie niejasności,



aktywność wszystkich członków grupy,



podsumowywanie kolejnych zadań w celu
sprawdzenia porozumienia w grupie,



powstrzymywanie wypowiedzi, które nie mają
związku z zadaniem,



uważne traktowanie zgłaszanych przez uczestników
problemów,



aktywne słuchanie – na tym etapie szczególnie
użyteczna jest parafraza jako narzędzie sprawdzania
rozumienia wypowiedzi uczestników;



zarządzanie czasem i organizowanie realizacji
poszczególnych zadań;



wskazywanie i podkreślanie dobrych pomysłów,
wychwytywanie małych kroków sprzyjających
wykonaniu zadania;



dobry przepływ informacji;



brak krytykanctwa w stosunku do wypowiedzi
poszczególnych członków grupy;



przewidywanie problemów i zabezpieczanie przed
nimi.

II

FAZA

– Ś

CIERANIE

(

BURZA

)



W tej fazie ludzie dyskutują nad zasadami pracy,
wykonalnością zadań oraz doborem metod, pojawia
się dużo informacji i wiele alternatywnych rozwiązań.



W warstwie interpersonalnej zdarzają się sytuacje
konfliktowe, sprawdzanie siebie nawzajem, swoich
kompetencji.



Na jawnym poziomie występują pozytywne emocje, na
poziomie ukrytym – lęk przed odrzuceniem, co
powoduje osobisty konflikt między dalszym
ujawnianiem siebie a głębszym zaangażowaniem w
grupę.



Ważną rolę odgrywa lider, który jest uważnie
obserwowany przez pozostałych członków zespołu.

docieranie się

wyjaśnianie

przynależność

Pojawia się:

•

emocjonalny opór wobec wymagań grupy,

•

lęk przed oceną w grupie,

•

sprzeciw wobec grupy,

•

ujawnienie konfliktów celów,

•

ścieranie się potrzeb.

Jeśli te napięcia zostaną konstruktywnie

rozładowane, zaowocuje to relacjami w postaci
przynależności do grupy.

W

SKAZÓWKI

DLA

LIDERA



Umiejętność rozpoznawania psychospołecznej
sytuacji w grupie (ocena z perspektywy
poszczególnych jej członków) i wpływania na nią.



Podstawowe zmysły coachingu /

Vickers, Bavister/:



zdolność obserwowania ludzkich zachowań,



cierpliwość i wyrozumiałość wobec innych,



autentyzm w relacjach międzyludzkich,



trzeźwość myślenia i trafność wyciąganych wniosków,



umiejętność okazywania ciepła i współczucia,



rzeczywisty szacunek dla innych,



umiejętność dostrzegania dobrych cech u innych,



umiejętność łagodzenia napięć.

III

FAZA

-

NORMALIZACJA



Zadania nabierają sensu, opadają emocje, informacje
porządkują się.



Dzięki konstruktywnemu przejściu fazy burzy w
grupie istnieje wysoki poziom zaufania i spójności.
Następuje czas współpracy i porozumienia.



Funkcjonują prawdziwe normy zaspokajające
potrzeby grupy i dające możliwość realizacji
indywidualnych celów.



Dostrzegając sytuacje konfliktowe członkowie grupy
zajmują jasne stanowiska i rozwiązują problemy.



Pojawia się poczucie przynależności do zespołu,
poczucie tożsamości grupy.

normowanie

zaangażowanie

wsparcie



Otwarta komunikacja sprzyja swobodnym

relacjom, a członkowie grupy nabierają pewności

siebie w działaniu.



Wzrasta zaangażowanie w działania grupy, a

uczestnicy czują, że stanowią dla siebie

nawzajem wsparcie.



Charakterystyczny jest też spadek krytycyzmu

odnośnie wykonywanych zadań, przekonanie o

swojej nieomylności (wyjątkowej inteligencji)

powoduje tzw. myślenie grupowe, dlatego nie jest

to optymalna faza działania grupy.

W

SKAZÓWKI

DLA

LIDERA



Określanie obszarów do rozwoju w relacjach z
zespołem.



Stymulowanie konstruktywnej krytyki, poprzez
stosowanie metod aktywizujących np. dyskusji
moderowanej.



Wykształcenie takiego poczucia bezpieczeństwa,
atmosfery szacunku, zaufania i życzliwości, aby
bez obaw o konsekwencje móc szczerze wyrażać
swoje opinie.



Poszerzanie zakresu rozwiązywania problemów.



Rozwijanie asertywności, dzięki której członkowie
grupy nauczą się realizować ambitne cele.

IV

FAZA

-

DZIAŁANIE



to etap, w którym zespół efektywnie pracuje, z

łatwością skupia się na rozwiązywaniu zadań, wdraża

w życie zasady i procedury.



Dojrzały zespół przejmuje rolę przywódczą w

twórczym rozwiązaniu problemu czy wykonywaniu

zadania.



Członkowie dysponują co najmniej pięcioma

umiejętnościami:



wglądem w procesy osobiste i grupowe;



zrozumieniem swoich słabych i mocnych stron;



krytycznym myśleniem odnoszącym się do skuteczności

zarówno na szczeblu osobistym, jak i organizacyjnym;



zdolnością do zapobiegania zagrożeniom zewnętrznym;



ścisłym związkiem z zespołem jako źródłem tożsamości

zarówno osobistej jak, i społecznej.



Dzięki otwartej komunikacji i konstruktywnej
krytyce następuje integracja celów jednostek z
wymaganiami wynikającymi z działań
grupowych.



Wspólne osiąganie celów daje efekt w postaci
poczucia dumy z bycia uczestnikiem grupy.



Tworzy się przestrzeń do pracy twórczej w grupie.

działanie

osiągnięcia

duma

W

SKAZÓWKI

DLA

LIDERA



Ciągłe samodoskonalenie się poprzez analizę
sytuacji:



Jest dobrze, co możemy zrobić, aby było lepiej.



Jest problem, zastanówmy się co możemy zacząć
robić inaczej, żeby to naprawić i nie dopuścić do tego
w przyszłości.



Proponowanie form pracy wyzwalających jak
największą kreatywność. Różnorodność
poglądów, doświadczeń i postaw.

R

OLE

ZESPOŁOWE

R

OLA

To określone zachowania, osobisty wkład i relacje z

innymi osobami w grupie.

To zbiór oczekiwanych zachowań, które:

1.

dana osoba uznała za właściwe dla danej roli;

2.

zostały przypisane danej roli przez społeczność.

To powtarzające się zachowania uczestnika grupy,

które zawsze ujawniają się w ten sam sposób w
różnych grupach.

Z

RÓŻNICOWANIE

RÓL



Oprócz wspólnych norm i zasad istnieją
odmienne oczekiwania co do poszczególnych
członków zespołu.



Zróżnicowanie umożliwia podział pracy między
członków grupy i ułatwia osiągnięcie celu zespołu



Role pomagają też zaprowadzić porządek w życiu
grupy i są ważnym elementem tożsamości jej
członków.

KATEGORIE

RÓL

W

GRUPIE



Zadaniowe – dotyczą praktycznych funkcji
bezpośrednio powiązanych z zadaniem.



Społeczne – dotyczą budowania atmosfery w
grupie.



Indywidualne (tzw. przeszkadzające) – nie
mające nic wspólnego z zadaniami grupy,
wynikające z jakichś własnych, czasami nawet
nieuświadomionych celów.

R

OLE

WG

PETERA

H

ONEYA



Liderzy (formalni i nieformalni) - wytyczają wizję,
kierunek i cel, wykazują się stanowczością.



Wykonawcy - koncentrują się na działaniu,
najpierw określają sposoby działania, a potem (jeśli
w ogóle) zastanawiają się nad przeszkodami;
zarażają pozytywnym nastawieniem, wcielają w
życie pomysły zespołu.



Myśliciele - tworzą pomysły i rozwiązania
problemów, obserwują i kontemplują (choć bywają
gadatliwi), mają całościowe spojrzenie.



Opiekunowie - zapewniają spójność zespołu,
umacniają więzi, kształtują stosunki międzyludzkie

R

OLE

WG

B

ELBINA

1.

Realizator (Praktyczny Organizator )

2.

Koordynator (Naturalny Lider )

3.

Lokomotywa (Człowiek Akcji)

4.

Myśliciel (Siewca)

5.

Poszukiwacz Źródeł (Człowiek Kontaktów)

6.

Krytyk Wartościujący (Sędzia)

7.

Dusza Zespołu (Człowiek Grupy)

8.

Skrupulatny Wykonawca (Perfekcjonista)

9.

Specjalista

R

EALIZATOR

(P

RAKTYCZNY

ORGANIZATOR

)



Opis

Zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie

i realizuje uzgodnione plany w sposób

systematyczny i efektywny.



Cechy

zrównoważony, obowiązkowy, praktyczny. Może

powątpiewać w skuteczność nowych pomysłów i

zmian. Cechuje go zdrowy rozsądek. Dzięki

niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów

i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi

zmienności planów.

K

OORDYNATOR

(N

ATURALNY

LIDER

)



Opis

Pełni kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara

się osiągać cele. Potrafi efektywnie wykorzystać
zasoby zespołu. Rozpoznaje gdzie tkwią zalety a
gdzie słabości grupy. Potrafi wykorzystać
potencjał indywidualny każdego pracownika.



Cechy

Zrównoważony, dominujący. Charakteryzuje go
raczej zdrowy rozsądek niż rozważania
intelektualne. W kierowaniu nie jest agresywny.

C

ZŁOWIEK

A

KCJI

(

LOKOMOTYWA

)



Opis

Kształtuje sposób, w jaki zostanie wykorzystany

wysiłek grupy. Kieruje swoją uwagę bezpośrednio

na ustalanie celów i priorytetów. Pragnie

wywierać wpływ na dyskusję grupową i na wynik

aktywności grupowej.



Cechy

Niespokojny, dominujący, impulsywny, łatwo się

irytuje. Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający

wyzwania, pragnie przezwyciężyć inercję,

samozadowolenie, brak aktywności. Chce szybko

widzieć efekty rywalizuje z innymi, bywa

arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście

dzieje”.

M

YŚLICIEL

(S

IEWCA

)



Opis

Wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym

uwzględnieniem najistotniejszych spraw i

próbuje „przedzierać się” ze swoją wizją przez

grupowe podejście do problemu na zasadzie

konfrontacji poglądów.



Cechy

Dominujący, indywidualista, niekonwencjonalny.

Wykorzystuje swoją wiedzę, wyobraźnię i

intelekt, może gubić szczegóły i robić błędy, a

także krytykować pomysły innych. Im większy

jest problem, tym odczuwa większe wyzwanie,

żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre

pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza

wokół siebie aurę geniusza.

C

ZŁOWIEK

KONTAKTÓW

(

POSZUKIWACZ

ŹRÓDEŁ

)



Opis

Bada, analizuje i przytacza informacje na temat

pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz

grupy. Nawiązuje kontakty zewnętrzne, które

mogą być użyteczne dla zespołu. Potrafi

prowadzić niezbędne negocjacje.



Cechy

Zrównoważony, dominujący, entuzjasta,

komunikatywny, ciekawy świata. Popiera

innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę

cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy. Ma

zdolności do kontaktowania się z ludźmi i

odkrywania tego, co nowe, umiejętnie reaguje na

wyzwania. Szybko traci zainteresowanie, gdy

mija pierwsza fascynacja.

K

RYTYK

WARTOŚCIUJĄCY

(

SĘDZIA

)



Opis

Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie,

dzięki czemu grupa startuje z pozycji lepiej

przygotowanej do podjęcia decyzji.



Cechy

Zrównoważony, ostrożny, dystansujący się od

emocji. Potrafi dokonywać chłodnej oceny, jest

dyskretny, praktyczny i nie bawi się w

sentymenty. Jest najbardziej obiektywny,

bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi

mieć czas do namysłu. Być może brakuje mu

umiejętności, inspiracji i zdolności do

motywowania innych, nie jest też entuzjastą, ale

jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych

decyzji.

C

ZŁOWIEK

GRUPY

(

DUSZA

ZESPOŁU

)



Opis

Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny,

wrażliwy. Wspiera członków grupy. Jeśli są

jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać

konfliktom. Kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia

współpracę i poprawia komunikację, jest lojalny

w stosunku do zespołu.



Cechy

zrównoważony, słabe pragnienie dominacji i

rywalizacji, wysoka zdolność empatii. Możliwe, że

w sytuacjach kryzysowych nie wykazuje

zdecydowania, nie lubi też konfrontacji, ale

nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec

grupy.

P

ERFEKCJONISTA

(

SKRUPULATNY

WYKONAWCA

)



Opis

Nastawiony na konkretny efekt tj. na ukończenie

zadania w określonym czasie i zapewnienie mu

jak najwyższego standardu wykonania. Może być

trudny w kontaktach ze względu na to, że jest

wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach,

które nie są najistotniejsze dla ukończenia

zadania. Zawsze świadomy celu.



Cechy

niespokojny, napięty, zdyscyplinowany. Ma

zdolność doprowadzenia działania do skutku, jest

sumienny, staranny i uporządkowany

S

PECJALISTA



Opis

Zajmuje się wąskim wycinkiem pracy. Skupia się

na szczegółach technicznych. Wykazuje duże

poświęcenie w realizowaniu zadań.



Cechy

nastawiony na konkretny cel, zaangażowany,

samonapędzający się. Dostarcza wiedzy i

umiejętności, które mogą być rzadkie i bardzo

cenne dla działania grupy. Może nie widzieć

obrazu całości, koncentrując się na przedmiocie

własnych działań.

E

FEKTYWNOŚĆ

GRUPY

E

FEKTYWNOŚĆ

ZESPOŁU

A

JEGO

SKŁAD



Zapewnienie równowagi poprzez udział w grupie
wszystkich ról sprzyja efektywności.



Aby stworzyć efektywny zespół, trzeba dobierać
do niego ludzi w taki sposób, by mogli oni
odgrywać jedną lub więcej ról, jeżeli którejś brak
w grupie.

S

KŁAD

GRUPY

Z punktu widzenia indywidualnych cech członków

znaczenie mają w szczególności:



zdolność do uczenia się i gotowość do nauki
innych;



sprawność intelektualna i twórcza fantazja;



zdolność przetwarzania informacji i otwartość w
stosunku do nowych idei,



zdolność do krytykowania innych i przyjmowania
od innych krytyki, względnie rzeczowej dyskusji;



pozytywne wewnętrzne nastawienie i gotowość do
pracy grupowej.

ABY

ZESPÓŁ

OSIĄGNĄŁ

OPTYMALNĄ

WYDAJNOŚĆ

MUSI

POSIADAĆ

:



cele - przyczynę wspólnej pracy;



poczucie zależności;



udział w korzyściach grupowego rozwiązywania
problemu i podejmowania decyzji;



odpowiedzialność.

L

IDERZY

SYTUACYJNI



Na efekty zespołu duży

wpływ ma lider.



Najskuteczniejszym przywódcą w danym
kontekście jest osoba najlepiej przygotowana do
pomocy grupie w realizacji jej celów.



W innym czasie i miejscu liderem może zostać
ktoś inny.



Najlepszym liderem jest osoba, która potrafi
zorganizować działania grupy, zachowując
wrażliwość na poglądy i uczucia jej członków.

E

FEKTYWNI

PRZYWÓDCY

:



są skłonni najaktywniej angażować się w
działania grupy, a ich zachowania koncentrują
się na interakcjach zadaniowych (kierują i
wydają opinie)



i jednocześnie obserwują uczucia członków grupy
i reagują na nie – są specjalistami społeczno-
emocjonalnymi.

P

RZYWÓDZTWO

TRANSFORMACYJNE



Jest źródłem lepszego funkcjonowania grupy, lecz

sprawdza się zwłaszcza w sytuacjach kryzysu i szybko

zmieniającej się sytuacji.



Jest najczęściej rozumiane jako proces, w którym

wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazana

przez charyzmatyczną osobę w celu uzyskania

innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na

wszystkich szczeblach organizacji, co prowadzi do

pozytywnych zmian i motywuje do nowych działań.



Przywódcy transformacyjni to „Wielcy Inspiratorzy”.

Motywują członków zespołu do zrobienia więcej, niż

pierwotnie zamierzali przez podwyższanie

świadomości znaczenia i wartości wykonywanych

zadań.

E

FEKTYWNOŚĆ

A

SKŁAD

GRUPY

I

ZADANIA

Optymalny skład grupy zależy od rodzaju

wykonywanych zadań:



heterogeniczne grupy (zróżnicowane pod
względem wieku, płci, pochodzenia itp.) mają
większą wydajność w przypadku problemów z
obiektywnymi kryteriami rozwiązania,



natomiast homogeniczne grupy (podobne) pracują
lepiej przy zadaniach oceny.

F

ACYLITACJA

GRUPOWA



zjawisko modyfikacji zachowań pod wpływem

obecności innych ludzi określa się jako

"facylitację społeczną".



Czynnikami, które najsilniej różnicują efekt tego

wpływu są: stopień trudności zadania,

kompetencje jednostki oraz możliwość oceny

indywidualnego działania.



I tak prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że wysoki

poziom stresu wynikający ze świadomości bycia

obserwowanym sprzyja sprawnemu

wykonywaniu zadań łatwych, prostych i

rutynowych; zadania trudne, złożone i nietypowe

lepiej wykonuje się w stanie niewielkiego stresu.

Z

ADANIA

ŁATWE

Pobudzenie
emocjonalne

S

prawn

oś

ć

dzi

ał

ania

Z

ADANIA

TRUDNE

Pobudzenie
emocjonalne

S

prawn

oś

ć

dzi

ał

ania

KOMPETENCJE

JEDNOSTKI



Efekt audytorium oznacza, że obecność
publiczności sprzyja osiąganiu wysokich wyników
u tych osób, które dobrze opanowały dane
czynności, podczas gdy u osób niepewnych swych
kompetencji działa demobilizująco.



Gdy ludzie mają wrażenie, że nie da się określić
wpływu indywidualnej pracy na wynik zespołu
pojawić się może "próżniactwo społeczne"
(syndrom pasażera na gapę).

MOŻLIWOŚĆ

OCENY

INDYWIDUALNEGO

DZIAŁANIA

I

NNE

ZJAWISKA

SPOŁECZNE

WARUNKUJĄCE

PRACĘ

W

GRUPIE

K

ONFORMIZM

- E

KSPERYMENT

A

SCHA

K

ONFORMIZM



W 35% prób badani podporządkowali się grupie,
tzn. udzielili odpowiedzi, o której wiedzieli, że jest
błędna, ale zgodna z odpowiedziami pozostałych
członków grupy.

Wniosek:



istnieją normy grupowe, wywierające silny nacisk
na podporządkowanie się grupie.



Społeczny nacisk na dostosowanie się jest
zarówno powszechny, jak i niekiedy tragiczny w
skutkach.



Grupa dąży do uniformizacji a odstępcy nie są
lubiani.

SYNDROM

GRUPOWEGO

MYŚLENIA



oznacza, że inteligencja grupy wcale nie przewyższa

inteligencji jej poszczególnych członków.



Decyzje rozmaitych zespołów są wyjątkowo nietrafne i

byłoby lepiej gdyby były one podejmowane przez

pojedyncze osoby.



Zespół ulega złudzeniu co do swojej nieomylności i

wyższości intelektualnej, przy czym złudzenie to jest

tym silniejsze, im wyższy jest status społeczny

każdego z uczestników, im wyższym dyplomem może

się on legitymować i im większy jest poziom

wewnętrznej spójności grupy.



Istnieje wiele czynników, które powodują, że grupa

podejmuje często gorsze jakościowo decyzje o

większym poziomie ryzyka.

O

BJAWY



iluzja nieomylności i pewności siebie,



lekceważenie niepomyślnych informacji,



wiara we własną etykę zawodową,



nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji,



lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu,



wywieranie nacisku dla wymuszenia konformizmu,

samocenzurowanie się (aby uniknąć powtarzających się

negatywnych reakcji grupy, krytyczni jej członkowie

decydują się w końcu milczeć),



iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako

wyraz zgody),



filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie

dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy.

D

EFEKTY

GRUPOWEGO

MYŚLENIA



ograniczenie dyskusji do rozważania zaledwie paru

działań bez analizowania pełnej gamy alternatyw,



unikanie przez grupę powtórnego analizowania tego

sposobu działania, który już na początku był

preferowany,



zlekceważenie przez członków grupy tych sposobów

działania, które początkowo zostały ocenione jako

niezadowalające przez większość grupy,



korzystanie przez grupę w małym stopniu z

możliwości uzyskania informacji od ekspertów, którzy

mogliby oszacować zyski i straty,



wykazywanie przez grupę selektywnej tendencyjności

w sposobie reagowania na informacje zależnie od tego

czy są one w zgodzie z wcześniej podjętymi decyzjami

czy nie.

P

OLARYZACJA

GRUPOWA

objawia się na trzy sposoby:



Grupy podejmują decyzje bardziej krańcowe niż

pojedynczy jej członkowie



Jeśli opinie członków grupy na początku są podobne, to pod

wpływem dyskusji i wymiany zdań wewnątrz grupy stają

się bardziej ekstremalne



Rywalizacja między grupami jest silniejsza niż rywalizacja

pomiędzy pojedynczymi jej członkami (np. grupy kibiców

posuwają się do bardziej chuligańskich działań niż zrobiłby

to każdy z członków grupy z osobna).



Badania Stonera wykazały, że grupy są skłonne bardziej

ryzykować niż jej pojedynczy członkowie.



Np. w decyzjach ławy przysięgłych, którzy po dyskusji byli

skłonni wydać wyrok znacznie wyższy lub znacznie niższy,

niż którykolwiek z nich proponował przed debatą.

I

NTERPRETACJA



Mechanizm rozproszonej odpowiedzialności czy wzrost

zaangażowania pod wpływem dyskusji nie tłumaczy

wszystkich przypadków polaryzacji.



Teoria porównań społecznych i autowaloryzacji

wyjaśnia, że zwykle ludzie są przekonani, że ich

poglądy są słuszne (powszechnie przyjmowane) i

jednocześnie nieco lepsze niż reszty ludzi Poznając

poglądy innych ludzi przekonują się, że niektórzy z

nich są bardziej radykalni, co prowadzi do

przekonania, że nie jest się "dość dobrym" i w efekcie

do przesunięcia własnego poglądu ku skrajności.



Jeszcze trafniejsze wyjaśnienie prezentuje teoria

perswazji. W trakcie wymiany informacji badani

uzyskują nowe argumenty do wsparcia swoich

pierwotnych przekonań i jednocześnie wzajemnego

utwierdzania się w słuszności (społeczny dowód

słuszności). To ekstremizuje postawy.

P

RÓŻNIACTWO

SPOŁECZNE

(

EFEKT

R

INGELMANA

)



oznacza, że wysiłek wkładany przez jednostki w
wykonanie zadania jest mniejszy, gdy działają
one wraz z innymi niż, gdy działają
indywidualnie.



Im więcej ludzi wykonuje jakąś pracę tym gorszy
jest rezultat w porównaniu z sumą pojedynczych
rezultatów (3 osoby – 85%; 8 osób – 49%)



Wynika z przekonania, że inni członkowie grupy
nie wnoszą tego, co powinni. Przywrócenie
„sprawiedliwości” polega na ograniczeniu
własnych wysiłków (tzw. „jazda na gapę”)

P

RÓŻNIACTWO

SPOŁECZNE

C

.

D

.



Wysiłek poszczególnych jednostek działających w
grupie jest tym mniejszy im:



trudniejszy do zmierzenia jest indywidualny wkład
każdego wykonawcy



mniej wykonawca jest przekonany o tym, że jego
indywidualny wkład ma znaczenie dla ogólnego
wyniku, jaki zostanie osiągnięty



wykonywane zadanie wydaje się mniej ważne
wykonawcy



Próżniactwo społeczne można redukować poprzez
kontrolę wyników uzyskanych przez jednostkę,
lub tylko sugerowanie, że taka kontrola ma
miejsce.

P

ROBLEMY

ZWIĄZANE

Z

LICZEBNOŚCIĄ

GRUPY



Im większy tłum, tym mniejsze poczucie
odpowiedzialności poszczególnych uczestników.



Doża liczebność obniża samoświadomość i
powoduje utratę koncentracji na normach
moralnych, wywołaną obecnością innych.



Małe grupy wykonują zadania szybciej.



Duże – skuteczniej zbierają różnorodne dane.

S

PÓJNOŚĆ

GRUPY

S

PÓJNOŚĆ

GRUPY

(

SPOISTOŚĆ

,

ZWARTOŚĆ

)

OZNACZA



że członkowie grupy trzymają się razem i chcą w
niej pozostać;



siłę pozytywnych więzi interpersonalnych
opartych na zaufaniu i sympatii;



Wiąże się z:



bliskością fizyczną,



częstotliwością interakcji,



podobieństwem członków grupy,



zaangażowaniem w cele grupy.

S

PÓJNOŚĆ

C

.

D

.



Korzyści:



skuteczniejsze osiąganie celów



bardziej ożywiona komunikacja wewnętrzna



przyjazne wzajemne nastawienie i większa gotowość

współpracy



większy zakres kontroli wzajemnej i wpływania na swoje

działania



członkowie spójnych grup deklarują większą satysfakcję z

udziału w grupie



Spójność prowadzi do większej wierności normom

NORMY



Określają granice zachowań akceptowalnych i
nieakceptowalnych.



Pomagają jednostce odnaleźć porządek w
środowisku, umożliwiają przewidywanie, są
środkiem regulacji zachowania grupy.



Ułatwiają osiąganie celów grupy i wyrażanie
tożsamości grupowej.



Mogą być zmienne w zależności od ważności
danej sprawy oraz statusu członka grupy, mogą
też pozostawać stabilne przez wiele lat.

E

FEKTYWNOŚĆ

A

SPÓJNOŚĆ

GRUPY

Znaczący

wzrost

efektywności

Umiarkowany

wzrost

efektywności

Spadek

efektywności

Brak istotnego

wpływu na

efektywność

ZWARTOŚĆ

DUŻA

MAŁA

ZG

OD

NOŚ

Ć

NORM

GRU

POWYC

H

Z

CE

LA

MI

ORGANIZAC

JI

NIS

KA

WYSOKA

D

YSONANS

POZNAWCZY

A

UZASADNIENIE

WYSIŁKU



Im więcej wkłada się wysiłku w osiągnięcie
jakiegoś celu, tym wyżej będzie się go cenić.
Konstatacja, że wiele poświęciliśmy dla
osiągnięcia celu, który nie był tego wart,
wywołuje silny dysonans.



Ten sam cel osiągnięty bez wysiłku jest oceniany
jako mniej wartościowy.

W

NIOSKI

DLA

DYNAMIKI

GRUPOWEJ

:



Rytuały inicjacyjne do grupy sprawiają, że ludzie
bardziej cenią uczestniczenie w grupach po tym jak
musieli znieść nieprzyjemne lub groźne zdarzenia.



Dyskomfort związany z przykrością lub bólem podczas
rytuału służy zwiększeniu zaangażowania przez
proces redukcji dysonansu (podnosi się spójność
grupy).



Taką rolę spełniały inicjacje przejścia np. od wieku
młodzieńczego do dorosłego, pasowanie na rycerza,
chrzest w sekcie itp.



Rytuał może mieć funkcję symboliczną – wyraźnego
rozgraniczenia, kto należy do grupy, a kto jest poza
nią.

D

ZIĘKUJĘ

ZA

UWAGĘ