1
Materiały pomocnicze do studiowania
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA
Zebrał i opracował: dr Bogusław Gulski
1. ZARZĄDZANIE
Zarządzanie to pojęcie, które nie jest interpretowane w powszechnie akceptowany sposób,
dlatego należy omówić najczęściej przypisywane mu znaczenia. W najprostszym ujęciu proces
zarządzania można przedstawić tak jak na poniższym rysunku.
A B C
Rys. nr 1. Model procesu zarządzania.
Na rysunku nr 1, organem zarządzającym jest osoba uprawniona, na mocy uregulowań
obowiązujących w organizacji, do wydawania poleceń określonego sposobu zachowania się (działania
lub wstrzymania się od działania). Zwykle określa się go mianem przełożony. Organ zarządzany to
również osoba, ale zobowiązana do zachowania zgodnego z poleceniem organu zarządzającego. Jest
to podwładny. Podstawowe relacje zachodzące pomiędzy tymi organami, ujęte na rysunku nr 1 to:
Rys. nr 2. Zarządzanie w organizacjach
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1996 r., str. 37.
A - polecenie określonego zachowania się wydane przez organ zarządzający,
Organ zarządzający
Organ zarządzany
Nakłady z
otoczenia: zasoby
ludzkie, zasoby
finansowe, zasoby
fizyczne, zasoby
informacyjne
,
Cele osiągnięte:
skutecznie,
sprawnie
Planowa-
nie i
podejmo-
wanie
decyzji
Organizo-
wanie
Kontrolo-
wani
e
Przewo-
dzenie
(kierowa-
nie
ludźmi)
2
B - informacja zwrotna o stopniu realizacji polecenia, ewentualnych przeszkodach, które pojawiły się
w trakcie realizacji zadania,
C - polecenie korygujące wydane w celu spowodowania realizacji zadania, pomimo zmienionych
warunków.
W bardziej rozwiniętej postaci zarządzanie w organizacjach można przedstawić w sposób
pokazany na rys. nr 2.
Zarządzanie interpretowane w sposób przedstawiony na powyższym rysunku jest skutkiem
tzw. tradycyjnego podejścia do zarządzania. Zgodnie z istotą tego podejścia zarządzanie można
zinterpretować następująco: zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i
podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie), skierowany na zasoby
organizacji (ludzkie, informacyjne, finansowe i materialne) i wykonywanych z zamiarem
osiągnięcia celów organizacji w sposób skuteczny i sprawny. Dla tak rozumianego zarządzania
niezwykle istotne są tzw. funkcje zarządzania (planowanie i podejmowanie decyzji,
organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie). Poniżej scharakteryzowano te funkcje.
1
1. Planowanie i ustalanie celów oraz tworzenie planów i programów: planowanie jest
wszechstronnym procesem, w którym kierownicy formułują cele organizacji i sporządzają plany ich
osiągnięcia. Proces planowania jest ważny bowiem ustalone w ten sposób cele ograniczają zasięg
funkcjonowania organizacji i jej planów.
Dla planowania najważniejsze są następujące zasady:
cele wyznaczają zadania wzmacniające zdolność organizacji do przetrwania i nadające kierunek
działaniom kierownictwa i pracowników,
plany strategiczne i operacyjne wyznaczają ścieżki osiągania misji i celów organizacji.
2. Organizowanie: podział pracy w ramach strukturalnych - organizowanie jest procesem, poprzez
który praca w danej organizacji dzielona jest na poszczególne zadania i grupy zadań powiązanych ze
sobą.
Zasady ważne dla organizowania to:
kierownicy grupują podobne do siebie zadania w jednostkach organizacyjnych, posługując się
rozmaitymi modelami struktur organizacyjnych,
uprawnienia do wykonywania zadań rozłożone są od góry do dołu organizacji, wzdłuż więzi
służbowej,
większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na sztaby wspomagające i doradcze.
3. Kierowanie: komunikowanie, motywowanie i przywództwo - kierowanie jest funkcją wymagającą
najwięcej umiejętności interpersonalnych. Struktury organizacyjne obsadzone ludźmi oraz ustalone
plany pozostają w bezruchu. Są ożywiane poprzez siłę komunikowania, motywowania i przywództwa
czyli zdolności konieczne do wyzwolenia tkwiącej w organizacji energii i wyzwolenia umiejętności.
Wykonywanie funkcji kierowania musi być zgodne z następującymi zasadami:
kierowanie jest funkcją wyzwalającą energię w organizacji, wymagającą licznych umiejętności
interpersonalnych,
menedżerowie powinni być wyczuleni na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele pracowników,
1
B. Pełka, Zarządzanie przedsiębiorstwami i menedżeryzm ., IOiZwP ORGMASZ, Warszawa, 1996 r., str. 164 i
nast.
3
motywowanie oznacza stosowanie narzędzi dzięki którym każdy pracownik dąży do osiągnięcia i
osiąga cele przyczyniające się do spełnienia jego osobistych potrzeb,
kierownicze przywództwo jest wynikiem połączenia wrodzonego talentu z wyuczonymi
umiejętnościami, pomocnymi w uzasadnionym korzystaniu z władzy nad innymi, w dążeniu do
osiągnięcia celów organizacji.
4. Kontrolowanie: obserwowanie postępów i sprawowanie kontroli; Kontrolowanie jest funkcją
zamykającą cykl zarządzania. Jest mechanizmem sterującym, łączącym wszystkie wymienione
funkcje. Poprzez kontrolowanie wyznacza się normy i w stosunku do nich mierzy się realizację i
postępy.
Funkcja kontrolowania powinna być wykonywana w zgodzie z poniższymi zasadami:
kontrolowanie jest systematycznym wysiłkiem podjętym dla określenia norm działań, porównania
ich z osiągniętym wynikami oraz podejmowania - w razie konieczności - działań korygujących,
selektywna kontrola w punktach najważniejszych dla sukcesu przedsięwzięcia jest najbardziej
efektywną formą kontroli.
Współczesne organizacje funkcjonują w otoczeniu, które jest coraz bardziej zaburzone, mniej
przewidywalne. Zarządzanie organizacjami funkcjonującymi w takim właśnie otoczeniu wymaga już
nie tylko zarządzania zasobami ale również odpowiedniego podejścia do radzenia sobie ze zjawiskami
występującymi w otoczeniu. W literaturze przedmiotu pojawiły się już opisy cech nowego podejścia
do zarządzania, które jest wyrazem doceniania znaczenia otoczenia dla sprawnego i pomyślnego
funkcjonowania organizacji. Zgodnie z tym podejściem, zarządzanie to zespół czynności, zarówno
technologicznych jak i organizacyjnych, skoncentrowanych na dokonywaniu wyborów
alternatywnych możliwości zaangażowania czynników produkcji, proaktywnego oceniania i
selekcji najlepszych okazji strategicznych
2
. Ten sposób rozumienia zarządzania można przedstawić
graficznie w poniższy sposób.
2
A. Nowak – Far, Globalna konkurencja, PWN, Warszawa – Poznao, 2000 r., str. 14.
Podsystemy zarządzane, np.:
Obserwacja otoczenia
Identyfikacja okazji strategicznych
Wybór najlepszych okazji strategicznych
Kształtowanie zasobów organizacyjnych dla wykorzystania okazji
strategicznych
4
Rys. nr 3. Składniki współczesnego podejścia do zarządzania
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Nowak – Far, Globalna konkurencja, PWN, Warszawa
– Poznań, 2000 r., str. 14.
Opisane podejścia do zarządzania należy potraktować jako podejścia komplementarne,
uzupełniające się, a nie jako podejścia alternatywne. W zależności od szczebla zarządzania na którym
pracuje kierownik może jednak dominować jedno z nich – wyższe szczeble powinny skupiać się na
podejściu współczesnym, niższe - na tradycyjnym.
Zarządzanie może być również zdefiniowane przez pryzmat czynności, które powinien
realizować kierownik. Uczynił tak K. Obłój stwierdzając
3
:
Proces zarządzania to w praktyce zredukowanie różnorodności zachowań pracowników i działań
firmy.
Zarządzanie polega na tworzeniu strategii, która definiuje, co powinna robić firma, a czego robić nie
powinna nigdy i za żadne pieniądze.
Zarządzanie oznacza formowanie struktury, która definiuje zadania i odpowiedzialność ludzi.
Wreszcie zarządzanie oznacza budowanie kultury organizacyjnej, która w niewidzialny sposób
oplata ludzi nitkami norm, tabu, nakazów i zakazów, stanowiąc najskuteczniejszy i ostateczny
mechanizm manipulacji pracownikami.
W trakcie zarządzania, uwaga kierowników powinna być skierowana na różne, ważne dla
powodzenia organizacji obszary. Zapoznanie się z tymi obszarami uświadamia, jak złożonym jest
zarządzanie we współczesnej organizacji. Ważniejsze obszary zarządzania organizacją to
4
:
Zarządzanie celami organizacji – tworzenie celów dla poszczególnych części, które pozwolą
osiągnąć cele całej organizacji,
Zarządzanie organizacyjną efektywnością :
-
zbieranie informacji na temat oceny produktów przez klientów,
-
ocena rzeczywistego funkcjonowania organizacji zgodnie z podstawowymi, konsekwentnie
stosowanymi kryteriami oceny,
-
przekazywanie informacji zwrotnych o ocenie osiąganych wyników do odpowiednich części
organizacji,
-
podejmowanie działań korygujących,
-
ewentualnie – zmiana celów organizacji pozwalająca na adaptację do warunków otoczenia.
Zarządzanie zasobami organizacji – odpowiednia alokacja pracowników, wyposażenia,
środków finansowych w postaci budżetów.
Zarządzanie na styku pomiędzy częściami organizacji – podejmowanie działań w odniesieniu
do tych zadań czy przedsięwzięć, które nie zostały jednoznacznie przekazane kierownikom
niższych szczebli, np. rozwiązywanie problemów międzydziałowych, zapewnienie
odpowiedniego wsparcia dla wspólnych działań.
Zarządzanie przedsiębiorstwem, niezależnie od tego czy funkcjonuje ono w obszarze najbardziej
zaawansowanych technologii, czy jest ono niewielkim zakładem usługowym, powinno uwzględniać
podstawowe klasyczne zasady biznesu. K Obłój formułuje te zasady w sposób następujący
5
:
3
K. Obłój, Zalety eksperymentowania, „Rzeczpospolita” nr 64, 1999 r.
4
G.A. Rummler i A.P. Brache, podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa, 2000 r ,str. 49, 69 - 71
5
1. Jasne zdefiniowanie biznesu oraz koncentracja na swoich kluczowych odbiorcach,
produktach i konkurentach. Możliwe sposoby definiowania biznesu w którym funkcjonuje
przedsiębiorstwo to:
definiowanie klientów poprzez pryzmat produktów,
definiowanie poprzez potrzeby klientów,
definiowanie w kategoriach kluczowych kompetencji polegających głównie na rozwiązywaniu
problemów.
2. Kontrola kosztów i dodatnie przepływy finansowe, przy czym:
błędem w zarządzaniu jest brak kontroli kosztów, a nie sam poziom kosztów,
przedsiębiorstwo musi przynosić zyski i w dłuższym okresie mieć zrównoważony cash flow.
3. Wykorzystywanie potencjału pracowników. Należy pamiętać, że:
krzywa rozkładu normalnego wskazuje jakimi pracownikami można dysponować; zwykle są to
przeciętni pracownicy,
przedsiębiorstwo musi realizować nadzwyczajne rezultaty przy wykorzystaniu przeciętnych
pracowników,
niezbędna jest partycypacja w zarządzaniu: właściwy sposób traktowania pracowników, klimat
motywacji, zaangażowania, dobra organizacja pracy.
ISTOTA ZARZĄDZANIA
Powszechność zarządzania - jest stosowane w odniesieniu do ludzi, przedmiotów, umiejętności
decydowania, planowania, organizowania, możliwości wywierania wpływu na innych, wprowadzania
innowacji, osiągania równowagi.
A/ Podstawowe ujęcia terminu zarządzanie:
podejście instytucjonalne - uwzględnia wszelkie stanowiska w organizacji, którym powierzono
uprawnienia do wydawania poleceń, tzn. te, które realizują zadania kierownicze.
podejście funkcjonalne - zarządzanie oznacza prowadzenie działań służących kierowaniu
procesem pracy / funkcjonowania organizacji, które obejmuje czynności planowania,
organizowania, kontroli itd., tzn. zbiór zadań (funkcji zarządzania), jakie muszą być zrealizowane
dla osiągnięcia celu. Funkcje zarządzania są komplementarne w stosunku do funkcji
przedsiębiorstwa, jak zakup, produkcja, sprzedaż (funkcje rzeczowe).
Zatem: zarządzanie jest kompleksową działalnością zespalającą, która ujmuje w sieć zależności
procesy pracy i sprawczo wnika w całość funkcji rzeczowych.
Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega zarządzanie jako specyficzną funkcję sprawczą, która
kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych.
B/ Zarządzanie w szerokim i/lub wąskim zakresie
5
K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa, 2002 r., str. 16 – 17,
6
Szeroki zakres zarządzania odpowiada ujęciu systemowemu, obejmującemu takie determinanty, jak:
celowość, strukturę, instrumenty.
Wąski zakres dotyczy zarządzania pojmowanego jako działalność kierownicza, polegającą na
podejmowaniu decyzji, przewodzeniu zespołowi, sterowaniu procesami, zasobami, informacjami.
C/ Kompleksowa interpretacja pojęcia „zarządzanie”
Interpretację terminu zarządzanie można ująć następująco:
1)
jest to proces będący postępowaniem normującym i dyspozycyjnym, który ma powodować
osiągnięcie założonych celów przez podmiot gospodarczy (instytucję) i jego podsystemy;
2)
proces ten zachodzi w układzie uzależnienia organizacyjnego (jako relacji nadrzędności -
podporządkowania) kierownictwa i wykonawstwa oraz jest zdeterminowany przez spełnienie
następujących funkcji: decydowania, identyfikacji, planowania, organizacji, motywacji,
kontroli;
3)
funkcje zarządzania są uporządkowane i zintegrowane w formach organizacyjnych, do
których należą:
systemy decyzyjne zarządzania: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi,
zarządzanie marketingowe, zarządzanie finansami, zarządzanie operacyjne i in.,
systemy funkcjonalne - procedury i procesy ukierunkowane na realizację prac administra-
cyjnych, ekonomiczno-zarządczych, badawczych i in. w poszczególnych dziedzinach
działalności firmy,
systemy techniczne procesu zarządzania (systemy łączności, komputerowe systemy obli-
czeniowe, monitoring),
układy zintegrowane;
4)
funkcje zarządzania są spełniane przy wykorzystaniu określonych instrumentów, np.
ekonomiczno - finansowych, prawnych, motywacyjnych, przez techniki negocjacji, metody
rachunkowe i in.
Kluczowe znaczenie dla powyższej interpretacji ma zespół funkcji zarządzania - są one działa-
niami (procesami cząstkowymi), polegającymi przede wszystkim na:
uzyskiwaniu informacji o stanie i zmianach organizacyjno-technicznych, produkcyjnych,
ekonomicznych, społecznych podmiotu gospodarczego i jego jednostek organizacyjnych,
podejmowaniu decyzji,
kształtowaniu zachowań ludzkich oraz oddziaływaniu na sferę materialną podmiotu go-
spodarczego oraz otoczenia.
7
D/ Podstawowe sposoby rozumienia terminu „zarządzanie”:
funkcjonalny - sprowadzający się do realizacji funkcji zarządzania,
procesowy - proces postępowania normującego i dyspozycyjnego, który ma powodować
osiąganie celów,
instrumentalny - to wszelkiego rodzaju instrumenty sprawcze osiągania celów (metody,
instrumenty prawne dla realizacji funkcji zarządzania itp.),
instytucjonalny - to system stanowisk powołanych do realizacji celów.
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA
(ogólne założenia)
Tradycyjnie zarządzane przedsiębiorstwa ulegają współcześnie szybkiej dewaluacji →
konieczność przejścia do przestrzeni przedsiębiorstw nowej generacji, które wymagają zupełnie
innych metod zarządzania; najnowsze koncepcje i modele zarządzania umożliwiają przedsiębiorstwom
uzyskanie (niejako „na wejściu") przewagi konkurencyjnej.
Każda koncepcja zarządzania wraz z jej rozwinięciem (K+M+T) tworzy całość, którą można
nazwać pomysłem (receptą, sposobem) na zarządzanie, w którego strukturze, w układzie pionowym,
można wyróżnić trzy poziomy.
I
Poziom koncepcji (idea, ogólne zasady)
II
Poziom metody ogólnej (metodyki)
III
Poziom metod szczegółowych, technik, narzędzi
Pionowa strukturyzacja pomysłu na zarządzanie.
Struktura pomysłu na zarządzanie może zmieniać się w czasie.
zwykle w początkowym okresie istnienia pomysłu na zarządzanie, może występować słabość
lub wręcz brak metod i technik – występuje dominacja koncepcji zarządzania (A),
wskutek rozwoju metody ogólnej, metod i technik szczegółowych układ staje się bardziej
zrównoważony (B),
w fazie zaawansowanego rozwoju pomysłu na zarządzanie następuje dominacja metod i
technik nad koncepcją (C).
8
Typowe struktury pomysłów na zarządzanie (możliwe dysproporcje pomiędzy poszczególnymi
składnikami) Koncepcje zarządzania są elementem triady: koncepcje, modele, metody zarządzania;
koncepcje zarządzania mają najwyższy poziom uogólnienia,
niżej plasują się bardziej znane i częściowo zoperacjonalizowane modele zarządzania,
metody zarządzania mają najwyższy stopień konkretyzacji.
Granice pomiędzy koncepcjami, modelami i metodami zarządzania są nieostre;
koncepcje, mające teoretyczny wymiar, w wyniku chociażby częściowej operacjonalizacji,
przechodzą do grupy modeli zarządzania,
modele znajdując stopniowo coraz większe zastosowanie w praktyce życia gospodarczego
ulegają przeobrażeniu w metody zarządzania,
metody, po wyeksploatowaniu, tracą praktyczne znaczenie, ulegają szybkiej dewaluacji,
nabierając wymiaru historycznego.
Możliwe jest zjawisko takie, że metody, techniki czy narzędzia zaczynają funkcjonować
„własnym życiem”, niezależnie od koncepcji, przestają służyć koncepcji – nie jest to zjawisko
pożądane.
Występują sytuacje takie, że pojawia się koncepcja, która nie uruchamia mechanizmu rozwoju
metod i technik – koncepcja pozostaje tylko koncepcją o znaczeniu historycznym.
W wyniku zastosowania nowych koncepcji, metod i technik zarządzania, może niekiedy dojść do
znacznej modyfikacji samej funkcji zarządzania, co może spowodować domysły, że powstała nowa
funkcja, co nie oznacza, że koncepcje przeistaczają się w funkcje.
K
M
T
A B C
9
Koncepcja realizacji procesu zarządzania (w skrócie koncepcja zarządzania) jedną z podstaw
systemów zarządzania organizacjami → system zarządzania organizacją jest pochodną koncepcji
zarządzania.
Wśród elementów konstruowanej koncepcji zarządzania (w systemie zarządzania) ważną rolę
odgrywają: instrumenty, reguły i procedury zarządzania (konceptualne elementy systemu
zarządzania), spośród których kluczowe znaczenie dla kształtu koncepcji zarządzania mają
instrumenty kierowniczych oddziaływań na organizacyjne zachowania uczestników organizacji
(zarządzanie polega na redukcji różnorodności organizacyjnych zachowań do zachowań pożądanych).
A. K. Koźmiński, jako kryterium systematyzacji koncepcji i typów systemów zarządzania przyjmuje
dominujące, kluczowe czy dominujące „narzędzia zarządzania”.
Różne koncepcje zarządzania mogą jednocześnie występować w przedsiębiorstwie jednak zwykle
jedna z nich dominuje nad innymi - koncepcje te mogą być komplementarne lub konkurencyjne
wobec siebie.
Na koncepcję zarządzania składa się:
1. zestaw instrumentów, reguł i procedur zarządczych czyli to co w istocie składa się na
software koncepcji i systemu zarządzania,
2. dopasowane do nich systemy informacyjne, kadrowe, i inne tzn. hardware koncepcji
zarządzania.
System zarządzania może być potraktowany jako wytwór koncepcji zarządzania.
Zjawiska występujące w otoczeniu wywierają wpływ na koncepcję zarządzania i system
zarządzania organizacją → organizacja powinna mieć zdolność do zmian koncepcji i systemu
zarządzania.
Dokonanie ostrego rozróżnienia pomiędzy koncepcjami, modelami i instrumentami konkurowania jest
trudne.
Koncepcje, mając charakter teoretyczny i abstrakcyjny, są trudne do bezpośredniego
zaobserwowania;
W wyniku konkretyzacji i uszczegółowienia stają się podstawą do utworzenia modelu
zarządzania;
Dalsze uszczegółowianie powoduje, że znajdują wyraz / przejawić się w instrumentach
zarządzania.
Tworzenie koncepcji zrządzania
10
Jest to proces jednokierunkowy: „z góry do dołu" tj. od teorii do praktyki, dominuje dedukcyjne
podejście badawcze; najpierw buduje się teoretyczne koncepcje zarządzania, które z kolei są
weryfikowane przez praktykę gospodarczą.
Klasyczne, taylorowskie, indukcyjne podejście: od praktyki do teorii, (od cząstkowych
innowacyjnych rozwiązań na poziomie wytwórczym do uogólnień na poziomie przedsiębiorstwa),
straciło rację bytu ponieważ:
przedsiębiorstwo jest złożonym obiektem ekonomicznym, organizacyjnym, społecznym,
zarządczym, finansowym, co uniemożliwia efektywne przenoszenie rozwiązań cząstkowych z
poziomu operacyjnego na poziom strategiczny,
zbyt duża fluktuacja otoczenia organizacji gospodarczej.
Zdaniem L. Krzyżanowskiego, budowanie koncepcji zarządzania powinno przebiegać
następująco:
skomponowanie spójnego, w miarę możliwości, zestawu instrumentów oddziaływania na
organizacyjne zachowania kierowanych,
ustalenie reguł kształtowania rozwiązań strukturalnych,
określenia procedur dotyczących technologii oddziaływań tzn. sposobów stosowania tych
instrumentów.
Najnowsze koncepcje zarządzania: organizacja fraktalna, wirtualna, samorekonstruująca się
konstruowane są w sposób dedukcyjny dla potrzeb globalnego zarządzania przedsiębiorstwem należy
uniknąć:
a)
rozwiązań cząstkowych,
b)
usprawnień tylko niektórych domen czy funkcji przedsiębiorstwa.
Podstawowym kryterium projektowania i wdrażania nowoczesnych koncepcji i modeli
zarządzania jest uzyskanie efektu synergii we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji
gospodarczej. Oznacza to zarazem wysoką praco- i kosztochłonność wdrażania nowoczesnych
koncepcji, modeli i metod zarządzania, których cykl efektywnego życia staje się również coraz
krótszy.
Uogólniając:
współczesne przedsiębiorstwa są skazane na ciągłe uczenie się totalnych (kompleksowych) koncepcji,
modeli i metod zarządzania.
11
ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE
Istota zarządzania administracyjnego
Mechanizmy zarządzania administracyjnego były stosowane w krajach o odmiennych ustro-
jach politycznych, w przeszłości – w przedsiębiorstwach, aktualnie występują w zarządzaniu przez
administrację państwową tzw. sprawami publicznymi
Zarządzanie administracyjne to proces porządkowania (regulacji) stosunków społecznych i
regulowania kolektywnej działalności ludzi za pośrednictwem metod i narzędzi prawnych; występuje
w sferze gospodarczej oraz w funkcjonowaniu administracji państwowej w sferze regulacji spraw
publicznych - w tej sferze zarządzanie administracyjne tradycyjnie znajduje zastosowanie.
Znaczne różnice w punktach widzenia na problemy zarządzania administracyjnego:
1. przedstawiciele nauk prawnych oraz teoretycy organizacji koncentrują się na normatywnych
aspektach zarządzania administracyjnego, wychodząc z założenia, że jest ono racjonalnym
sposobem zarządzania, jeśli spełnia następujące warunki:
obowiązujące normy regulacyjne są tworzone według legalnie obowiązującej procedury,
przez upoważnione do tego organy;
normy są systemami spójnymi wewnętrznie i logicznymi;
normy są zrozumiałe i wykonalne dla ich adresatów, a odpowiedzialność za ich
naruszenie jest określona precyzyjnie;
właściwie funkcjonuje system kontroli;
struktura zależności jest przejrzysta,
2. socjologowie i ekonomiści skupiają się na rzeczywistych skutkach funkcjonowania organizacji
zarządzanych w sposób administracyjny;
podważają racjonalność zarządzania administracyjnego,
uwypuklają wady,
formułują postulaty zastępowania go innymi, elastyczniejszymi strukturami (ich zdaniem
skuteczniej- szymi narzędziami oddziaływania na ludzi w organizacjach).
Kompleksowe ujęcie zarządzania administracyjnego wymaga odwoływania się do obu nurtów
badawczych.
Narzędzia zarządzania administracyjnego
Dominującą rola narzędzi prawnych - państwo ma możliwość świadomego doboru tych narzędzi w
oddziaływaniu na różne sfery życia społecznego; ma do dyspozycji trzy zasadnicze metody prawnego
regulowania stosunków społecznych: administracyjną, cywilistyczną i karną.
12
podstawą metody administracyjnej jest zasada władztwa i podporządkowania,
metoda cywilistyczna charakteryzuje się występowaniem równouprawnienia stron oraz brakiem
bezpośredniego przymusu ze strony organów państwa; przedmiotem unormowań cywilnopraw-
nych są stosunki o charakterze niewładczym - poziome,
cechą metody karnej jest możliwość bezpośredniego stosowania kar.
Z punktu widzenia zarządzania administracyjnego, podstawowymi metodami prawnymi są metoda
administracyjna i cywilistyczna. Służą one realizacji przez państwo funkcji ochronno-regulacyjnych.
Metoda karna ma charakter uzupełnieniem.
Ww. unormowania cechuje odmienny sposób kreowania stosunków prawnych:
stosunki administracyjnoprawne wynikają bezpośrednio z przepisów ustanawiających określone
obowiązki (np. obowiązek przestrzegania przez producentów norm wynikających z przepisów o
normalizacji), albo są konsekwencją opartej na przepisach woli organów administracji
państwowej (np. wskaźniki planowe). Z reguły rozwiązanie stosunku administracyjnoprawnego
nie może nastąpić z woli stron -występujących w tym stosunku.
stosunki cywilnoprawne powstają w zasadzie w wyniku dobrowolnego porozumienia
stron, przyjmującego prawną formę umowy; prawo cywilne działa taki sposób, by
inicjatywę stron odpowiednio ukierunkować.
kształt stosunku cywilnoprawnego pozostawiony jest samym stronom; mogą się one
porozumieć co do rozwiązania lub zmiany tego stosunku.
Różnice między stosunkiem administracyjnoprawnym i cywilnoprawnym:
przejawiają się w możliwości korzystania przez podmioty tych stosunków z określonych
uprawnień,
odmienny jest tryb dochodzenia roszczeń wynikających z danego stosunku prawnego,
różnią się charakterem sankcji,
służą do realizacji odmiennych funkcji; w sferze gospodarczej stosunki administracyjno-prawne
służą realizacji sterowania gospodarką - stosunki cywilno-prawne w wypadku obu stron speł-
niają funkcję obrony ich własnych interesów.
Metodę administracyjną i metodę cywilistyczną można stosować w zarządzaniu w postaci albo
czystej, albo kombinowanej - przez potęgowanie zalet i ograniczanie wad obu metod.
Treścią zarządzania administracyjnego jest:
a) kształtowanie struktury organizacyjnej państwowego aparatu administracyjnego i gospodarczego
(prawne określanie podmiotów i układów organizacyjnych, kompetencji organów i ich wzajemnych
stosunków oraz wpływanie na kształtowanie się podmiotowej struktury sektora spółdzielczego i
sektora gospodarki nieuspołecznionej);
13
b) określanie zadań dla organów administracji państwowej i podmiotów gospodarujących w postaci
tzw. zadań statutowych, zadań obligatoryjnych,
c) ustalanie zasad i sposobów funkcjonowania administracji państwowej, (określanie, w różnego
rodzaju instrukcjach, pragmatykach itd., procedur i wzorców zachowań, określanie sposobów
prowadzenia działalności gospodarczej np. normalizacja, reglamentacja sposobu i jakości produkcji)
oraz formułowanie zasad i organizowanie współdziałania różnych jednostek organizacyjnych (np.
koordynacja resortowa i międzyresortowa, określanie ogólnych warunków umów);
d) podejmowanie decyzji w sprawach kadrowych, (warunki pracy i wynagrodzeń, szkolenia kadr, ob-
sady stanowisk kierowniczych w administracji i w państwowym sektorze gospodarki narodowej itd.);
e) prowadzenie działań kontrolnych i formułowanie wniosków pokontrolnych.
W procesie zarządzania, działania administracji państwowej przybierają różne formy prawne:
stanowienie ogólnie obowiązujących przepisów, czyli tzw. aktów generalnych;
wydawanie indywidualnych aktów administracyjnych, do których zalicza się decyzje
administracyjne, polecenia służbowe;
zawieranie umów, porozumień, uzgodnień i ugod;
wydawanie aktów kontroli przez różne wyspecjalizowane organy kontrolne;
działania administracji w tzw. formach niewładczych, jak udzielanie niewiążących wskazań,
organizowanie narad i zebrań itp.;
wykonywanie czynności materialno-technicznych (jak gromadzenie informacji typu
ewidencyjnego lub statystycznego potrzebnych do podejmowania decyzji oraz odpowiednie
przetwarzanie tych informacji, prowadzenie przewidzianych prawem rejestrów).
Podstawowymi narzędziami prawnymi stosowanymi przez organy administracji w procesie
zarządzania są akty normatywne i indywidualne akty administracyjne
Prawidłowości budowy i funkcjonowania organizacji zarządzanych w sposób
administracyjny
Różnorodność organizacji zarządzanych administracyjnie: przedsiębiorstwa, partie polityczne,
struktury kościelne, instytucje usługowe, państwa, organizacje ponadnarodowe.
Max Weber: skonstruował model racjonalnej organizacji biurokratycznej:
władzę organizacyjną sprawują urzędnicy o odpowiednich kwalifikacjach w dziedzinie
administrowania,
urzędnicy są zorganizowani w system biur i stanowisk na zasadzie hierarchicznej,
14
biura i stanowiska na każdym poziomie hierarchii są wyposażone w stałe, tzn. niezależne
od ludzi, którzy je aktualnie zajmują, zakresy obowiązków, uprawnień i
odpowiedzialności,
najważniejsze uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność są skoncentrowane na
najważniejszych szczeblach tej hierarchii,
między szczeblem najwyższym a najniższym istnieje wiele szczebli pośrednich
powiązanych na zasadzie nadrzędności i podrzędności służbowej, a uplasowani na tych
szczeblach urzędnicy są poddani systematycznej dyscyplinie formalnej i kontroli.
Tak skonstruowana struktura organizacyjna ma postać piramidy:
im dalej od podstawy, tym mniej stanowisk na poszczególnych jej poziomach
hierarchicznych;
zwieńczeniem - instancja najwyższa - centralny ośrodek struktury, zarządzającą w
sposób monokratyczny, koncentrująca władzę organizacyjną, formułująca główne cele
działania organizacji, określanie sposobów realizacji.
o
Wszystkie funkcje i zadania realizowane przez pozostałe szczeble są pochodną celów głównych
oraz zasad ich dekompozycji na coraz bardziej szczegółowe cele i zadania – „spływają” one w
dół struktury w postaci sformalizowanych instrukcji oraz poleceń zwierzchników.
o
System motywacyjny, zapewniający lojalność organizacyjną i sprawność działania
poszczególnych uczestników organizacji, oparty jest na motywach typu materialnego;
wynagrodzenia za pracę takie, aby zapewnić dostateczne środki utrzymania, a także w
zależności od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej. Organizacja gwarantuje wysoki
poziom zawodowego bezpieczeństwa i stabilizacji, a także znaczne możliwości awansu —
przesuwania się w górę po szczeblach organizacyjnej hierarchii.
o
Organizacja (w zamian) wymaga od swojego uczestnika takich cech jak: bezstronność,
oddanie swoim obowiązkom, zdolność do stanowczego działania w ramach stworzonych przez
przepisy, fachowość w załatwianiu powierzonych mu zadań.
o
Urzędnik, otrzymawszy rozkazy, z którymi się nie zgadza, jest zobowiązany
przedstawić swoje poglądy przełożonym, ale jeżeli ci nadal przy nich obstają, musi uznać się za
zobowiązanego do wykonania ich najlepiej, jak potrafi. Swoje poczucie obowiązku musi stawiać
wyżej niż zdanie osobiste, a umiejętność ta jest częścią jego etyki zawodowej.
Wytworem rządów prawa jest ww. ideał urzędnika oraz konstrukcja weberowskiego modelu ra-
cjonalnych struktur organizacyjnych. Prawo rządzi również zachowaniami klientów organizacji.
Webera model struktur organizacyjnych ma charakter typu idealnego. Cechy istniejących
rozwiązań strukturalnych w przypadku zarządzania administracyjnego tylko mniej lub bardziej
zbliżają się do tego modelu.
15
Kolejny nurt badań - wykrywanie podstawowych, powtarzalnych dysfunkcji organizacji
biurokratycznych.
stan urzędniczy wykazuje stałą tendencję do autonomizacji, do uzyskiwania „anormalnej
niezależności", do odrywania się od interesów ogółu, do których realizacji został powołany,
Formalizm i hierarchia oraz ich skutki zasad przejawiające się w działaniach poszczególnych
urzędników prowadzi do wytwarzania się błędnych kół funkcjonowania biurokracji:
w wyniku pracy w organizacjach biurokratycznych urzędnicy zaczynają przejawiać brak
samodzielności w myśleniu i podejmowaniu decyzji, popadają w rutynę i konserwatyzm, uni-
kają ryzyka i ponoszenia odpowiedzialności za społeczne konsekwencje własnych działań;
pozostają ,,funkcjonalni" względem wymagań systemu biurokratycznego, ale stają się
,,dysfunkcjonalni" względem wymagań systemu społecznego, w ramach którego i na rzecz
którego mają działać .
Biurokratyzm: szablonowość działania, bezduszność urzędników wobec spraw petentów,
partykularyzm interesów, fałszowanie oddolnych informacji, zalew drobiazgowych i
szczegółowych przepisów, z których wynika zupełnie coś innego, niż zamierzało się osiągnąć
tworząc je, nadmierny rozrost aparatu administracyjnego, karierowiczostwo urzędników,
konformizm itp.
Po II wojnie światowej sformułowano wiele prawidłowości / zjawisk dysfunkcjonalnych sta-
nowiących jakby część immanentną efektom zarządzania biurokratycznego;
Cechy osobowości kształtowanej przez struktury biurokratyczne:
wyuczona nieudolność (działania oparte na wyuczonych umiejętnościach, skuteczne w
przeszłości, mogą wywoływać niepożądane skutki w zmienionych warunkach);
psychoza zawodowa (w wyniku codziennej rutyny ludzie nabywają specyficznych preferencji,
antypatii, uprzedzeń i uczuleń);
selektywność postrzegania rzeczywistości organizacyjnej polegająca na widzeniu niektórych tylko
jej aspektów;
Niska
sprawność
funkcjonowa
nia
organizacji
Mnożenie
przepisów
Rosnąca
formali-
zacja,
specjalizacja i
standaryzacja
Wyuczona
nieudolność
w
rozwiązywa-
niu
problemów
kurczowe
trzymanie się
przepisów
itp.
16
przesunięcie uczuć z celów organizacji na określone szczegóły zachowania wymagane przez
przepisy;
przesunięcie w zakresie celów realizowanych (cele pierwotnie mające charakter instrumentalny
stają się wartością ostateczną, wartością samą w sobie);
technicyzm i formalizm w działaniu, zachowania stereotypowe, nieumiejętność adaptowania się
do problemów indywidualnych;
przejawianie postawy dominacji wobec klientów organizacji.
Dysfunkcje i patologie zarządzania administracyjnego nie dyskredytowałyby tego systemu, gdyby
nie wiązały się z nieumiejętnością czy z niechęcią do uczenia się na własnych błędach.
Administracyjny system zarządzania powoduje, że zarządzane w ten sposób instytucje zaczynają
funkcjonować na zasadzie ,,błędnego koła”
PSYCHOLOGICZNA KONCEPCJA ZARZĄDZANIA
Korzysta z dorobku różnych kierunków metodologicznych, np. z ujęcia sytuacyjnego, koncepcji gry
organizacyjnej. kierunku empirycznego, kierunku cybernetycznego.
Cechą koncepcji psychologicznej jest szeroki zakres zastosowań praktycznych.
Przedmiotem koncepcji psychologicznej są:
1.
analiza zachowań człowieka w organizacji, w relacji do innych ludzi i grup społecznych (w
organizacji i w jej otoczeniu); w relacji do elementów składowych organizacji: cele i zadania,
normy działania, struktura oraz elementów rzeczowych, np. maszyn, urządzeń, technologii;
2.
analiza prawidłowości funkcjonowania grup społecznych w organizacji;
3.
analiza niektórych aspektów funkcjonowania organizacji jako całości (np. problematyka
dominujących wartości i klimatu w organizacji).
Koncepcja psychologiczna nie wypracowała spójnego systemu teoretycznego dotyczącego ogółu
zjawisk będących przedmiotem jej zainteresowania, natomiast dopracowała się wielu teorii
wyjaśniających węższe lub szersze klasy zjawisk;
wyjaśniają one zjawiska zachodzące w organizacji lub w jej otoczeniu za pomocą pojęć i twierdzeń z
dziedziny psychologii.
Metody w ramach koncepcji
Istotą koncepcji psychologicznej jest wykorzystywanie teorii psychologicznych do wyjaśniania
zjawisk organizacyjnych oraz adaptacja metod psychologicznych do celów analizy i doskonalenia
organizacji. Psychologiczne metody badań odznaczają się znacznym stopniem ścisłości.
17
Założenia aksjologiczne:
celem zachowań człowieka w organizacji, z jednostkowego punktu widzenia, jest zrealizowanie
jego własnych oczekiwań; zależnie od pełnionej roli zawodowej, oczekiwania ludzi są bardziej lub
mniej zbieżne z interesem (z potrzebami) całej organizacji,
cele indywidualne kierowników pokrywają się zazwyczaj w większym stopniu z celami organizacji
- realizacja celów organizacji jest najczęściej koniecznym warunkiem zaspokojenia ich ambicji i
zwiększenia szans na awans w hierarchii władzy oraz awans finansowy,
podstawową właściwością natury ludzkiej jest dążenie do wszechstronnego rozwoju, czyli rozwoju
w sferze emocji, uczuć, zdolności poznawczych itp.
Psycholog w organizacji:
pomaga w tworzeniu warunków organizacyjnych sprzyjających wszechstronnemu rozwojowi
osobowości pracowników,
bierze udział w opracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań proefektywnościowych,
koncentruje się na zapewnieniu integracji celów i działań uczestników pełniących różne role
społeczno-zawodowe, dążąc do utrzymywania równowagi układu jednostka - organizacja.
Wyróżnia się dwie strategie:
dostosowanie człowieka do organizacji - koncentrowanie się na oddziaływaniu na ludzi;
takie kształtowani organizacji, aby dostosować ją do psychofizycznych i społecznych możliwości
człowieka. Nadrzędnym celem obu strategii jest zapewnienie efektywności organizacji.
Geneza koncepcji psychologicznej
Rozwój koncepcji w dużym stopniu zależy od rozwoju psychologii oraz teorii organizacji i
zarządzania. W psychologii wyróżnia się trzy ujęcia: behawioralne, psychodynamiczne i poznawcze.
istota ujęcia behawioralnego - zachowania ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich
reakcji na bodźce zewnętrzne (szkoła human relations). Cechą: w badaniach analizuje się
bodźce oddziałujące na pracownika w procesie pracy oraz jego reakcje; badanie, w jakiej relacji
pozostają one do wydajności pracy. (Opozycja do kierunku klasycznego gdzie największą wagę
przywiązywano do bodźców materialnych: płace, oświetlenie, stanowisko pracy, przerwy w
pracy itp.).
W human relations: decydująca rola bodźców ze środowiska społecznego: inni pracownicy oraz
kierownik; bodźcami - ich zachowania. (Praktyczne wykorzystanie koncepcji behawioralnych
ujawnia się w zarządzaniu przez wykorzystanie systemu kar i nagród.)
ujęcie psychodynamiczne - koncentracja badań na czynnikach wewnętrznych (psychice człowieka
- głównie na potrzebach); rozwinięciem - jest koncepcja psychoanalityczna oraz psychologia
18
humanistyczna; (np. teoria hierarchii potrzeb podstawowych A. Masłowa); koncepcje i metody
psychoanalityczne - zastosowanie szczególnie w doskonaleniu kadr (np. trening wrażliwości,
psychodrama, analiza przypadku, grupowe rozwiązywanie konfliktów). W zarządzaniu -
zainteresowanie cechami osobowości uczestników organizacji, a szczególnie kierownika,
związkiem cech osobowości ze sprawnością funkcjonowania organizacji.
ujęcie poznawcze - traktuje człowieka jako system, który gromadzi oraz przetwarza informacje,
(duże zainteresowanie teoretyków organizacji i zarządzania); Związek z manipulowaniem
postawami i zachowaniami ludzi przez tworzenie i przekazywanie informacji; dostarcza
praktycznych narzędzia oddziaływania na pracownika, (nie dawały tego wcześniejsze ujęcia);
narzędziem oddziaływania jest określona informacja tworzona przez ośrodki sterujące.
Psychologia organizacji szczególnie dynamicznie rozwija się w Stanach Zjednoczonych.
Podstawowe zagadnienia w koncepcji psychologicznej:
motywacja do pracy, kierowanie, komunikowanie się i podejmowanie decyzji, zmiany w organizacji,
konflikty organizacjach.
Motywacja - ogół czynników ukierunkowujących i dynamizujących zachowania ludzi; różne
klasyfikacje tych czynników i różne wagi.
Różnice w głównych ujęciach, psychologicznych: behawioralnym, psychodynamicznym,
poznawczym, eklektrycznym. (Ogólna charakterystyka pojęcia motywacji w psychologii nie jest w
pełni przydatna do analizy procesów motywowania człowieka w organizacji. )
W behawioralnej teorii motywacji decydujące znaczenie w kształtowaniu zachowań
organizacyjnych mają czynniki zewnętrzne (pochodzące z przyrodniczego i społecznego otoczenia
człowieka); są traktowane jako bodźce, a reakcją na nie są określone zachowania uczestników
organizacji. Bodźce: pozytywne i negatywne.
1. pozytywne (nagrody) - wzmacniają te zachowania, które wywołują skutki korzystne dla podmiotu,
2. negatywne (kary) - zniechęcają do powtarzania zachowań prowadzących do niekorzystnych dla
niej skutków.
Cechą organizacji jest tworzenie „sztucznych" systemów kar i nagród; funkcja - motywowanie
uczestników organizacji do zachowań sprzyjających realizacji celów organizacyjnych - uczestnik
organizacji zachowuje się tak, aby uzyskiwać nagrody i unikać kar.
Cechy kar i nagród oraz na odmienny mechanizm ich działania; behawioralna teoria motywacji
znalazła szeroki oddźwięk w teorii i praktyce zarządzania – podstawą wielu modeli zachowań
człowieka w organizacji; wyróżniono i przebadano zewnętrzne (sytuacyjne) czynniki motywacji do
pracy oraz dokonano ich podziału na dodatnie i ujemne.
19
Praktyka kierowania w dużym stopniu opiera się na behawioralnej teorii motywacji
W ujęciu psychodynamicznym czynnikami wyjaśniającymi zachowania człowieka w organizacji
są jego potrzeby i emocje; znane są teorie potrzeb H. A. Murraya i A. Masłowa oraz badania D. C.
McCIellanda. Samorealizacja tworzy podstawę do identyfikacji z pracą, tj. do satysfakcji płynącej
bezpośrednio z wypełniania roli. Naukowiec czerpie gratyfikacje z prowadzenia badań naukowych,
kompozytor z napisania symfonii, a rzemieślnik z wykazania swych umiejętności, z dobrze wykonanej
pracy.
Powszechnym przeświadczenie, że powodzenie w kierowaniu osiągają ci, których cechuje potrzeba
osiągnięć oraz potrzeba afiliacji; jednak z badań wynika, że ludzie mający silnie rozwiniętą potrzebę
afiliacji lub osiągnięć wcale nie muszą być dobrymi kierownikami:
starania o zaspokojenie potrzeby własnych osiągnięć przeszkadzają im we właściwym zorga-
nizowaniu pracy kierowniczej,
interesuje ich głównie sprawa osobistego sukcesu i własnego doskonalenia się.
Zaś kierownicy, u których dominują potrzeby afiliacji, starają się pozyskać sympatię pracowników i
być z nimi w dobrych stosunkach.
Zadowolenie uczestników organizacji a: wydajność i jakość pracy, absencja, wypadki przy pracy,
liczba skarg i zażaleń, fluktuacja.
Początkowy pogląd: bezpośrednim skutkiem zadowolenia pracowników jest duża wydajność pracy →
opracowywanie programów zwiększania zadowolenia z pracy.
Później dostrzeżono, że między zadowoleniem z pracy a wydajnością pracy nie ma ścisłej i bez-
pośredniej zależności; inne czynniki decydują o zadowoleniu, a inne o wydajności. W skrajnym
przypadku pracownik może być zadowolony, ponieważ nie musi nic robić.
Motywacja do produkcji zależy od obecnego lub przewidywanego stanu niezadowolenia i
przekonania o bezpośrednim związku pomiędzy indywidualnym wytwarzaniem a nowym stanem
zadowolenia.
Wydajność jest funkcją przeżywanego stanu niezadowolenia oraz sposobem osiągania nagród
ważnych dla uczestnika organizacji.
Stan niezadowolenia jest warunkiem koniecznym, lecz nie wystarczającym do podnoszenia
wydajności; koniecznym, bo pobudza do działania, a nie wystarczającym, bo niezadowolony
pracownik może nie widzieć związku między swoją wydajnością a możliwością uzyskania
zadowolenia z pracy, równocześnie może też dostrzegać, że zadowolenie osiąga się nie tylko dzięki
20
zwiększaniu wydajności pracy.
Ujęcie psychodynamiczne: decydującą rolę w wyjaśnianiu zachowań człowieka w organizacji
mają potrzeby. Można jednak zadać pytanie, jakie warunki zdecydowały o pojawieniu się określonych
potrzeb oraz jakie są przyczyny ich siły motywacyjnej.
Informacje a motywacja: ich struktura, (zakres wiedzy człowieka o rzeczywistości), tworzy tzw.
sieć poznawczą, na którą składają się informacje aktualne i utrwalone z przeszłości.
Model V. H. Vrooma: decydujące znaczenie w procesach motywowania do pracy przypisano
kilku zmiennym, jakimi odznacza się stan świadomości człowieka (jego sieć poznawcza). Na podjęcie
decyzji o działaniu mają wpływ następujące, ściśle ze sobą powiązane, zmienne:
tendencja (siła, gotowość) do podjęcia działania, która jest iloczynem:
oczekiwanej wartości wyniku działania - subiektywna ocena skutków własnego
działania,
subiektywnego prawdopodobieństwa, że po wykonaniu tego działania osiągnie się ów
oczekiwany wynik to oczekiwanie, że przez określone działanie osiągnie się określony
wynik.
Wartość oczekiwana i subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia wyniku są elementami
psychiki człowieka, a ściślej jego sieci poznawczej.
Kierowanie to - najogólniej - wywieranie wpływu jednej osoby na inną. Najistotniejszą funkcją
kierownika w organizacji jest wywieranie wpływu na zachowania podwładnych, przy czym funkcję tę
można spełniać w różny sposób, czyli stosując różne style kierowania. Teoretycy organizacji i
zarządzania w różny sposób klasyfikują style kierowania i próbują oceniać ich wpływ na sprawność
działania organizacji.
Ważnym problemem - cechy osobowości kierownika.
Istnieją cechy, które charakteryzują sprawnych kierowników: inteligencja i wiedza ogólna,
niezależność i odpowiedzialność, zdolności przystosowawcze i empatia.
Sytuacyjne uwarunkowania sprawności kierowania - sytuacja, w jakiej znajduje się
organizacja, wyznacza, kiedy jakie cechy są pożądane. Kierownik mający określone cechy jest
sprawny w jednej sytuacji, a w innej nie.
Style kierowania: autokratycznego i demokratycznego. Koncepcja ta wywodzi się z psychologii
społecznej, z badań nad małymi grupami.
21
Styl autokratyczny i demokratyczny wiążą się głównie z określonymi rodzajami zachowań
kierownika.
Cechy stylu autokratycznego: centralizacja decyzji, ścisła i szczegółowa kontrola, preferowanie kar w
oddziaływaniu na podwładnych.
Wyróżniki stylu demokratycznego: szeroki zakres partycypacji podwładnych w podejmowaniu
decyzji, stosowanie łagodnego nadzoru oraz preferowanie nagród.
Badania wykazują, że między typem osobowości kierownika a stosowanym przez niego stylem
kierowania nie zachodzi ścisła zależność. Współcześnie w problematyce stylów kierowania dominuje
teza o relatywizmie.
Koncepcja sytuacyjnego modelu stylu kierowania F. E. Fiedlera. Wyróżnia on 3 podstawowe kryteria
w opisie sytuacji kierownika:
1.
kontakty emocjonalne w układzie pracownicy—kierownik (dobre lub złe);
2.
typ zadań (proste lub złożone);
3.
zakres władzy kierownika (szeroki lub wąski).
Uwzględniono 8 typowych sytuacji kierowniczych i analizuje się ich związek z efektywnością
stosowania autokratycznego lub demokratycznego stylu kierowania. Na ogół w sytuacjach
krańcowych, a więc łatwych i trudnych, dobre efekty daje stosowanie stylu autokratycznego, a w
sytuacjach przeciętnych stosowanie stylu demokratycznego.
Problemy cech osobowości kierownika oraz skuteczności stylów kierowania są bardzo
kontrowersyjne i nie znalazły jeszcze w miarę jednolitego rozwiązania.
Proces podejmowania decyzji można analizować z organizacyjnego punktu widzenia: struktury
liniowe sprzyjają szybkiemu podejmowaniu decyzji, struktury sztabowe i organiczne polepszają
jakość decyzji.
We współczesnych organizacjach bardzo szybko następują różnego rodzaju zmiany; mają
różnorodne psychologiczne uwarunkowania i skutki; są przedmiotem zainteresowania
psychologicznej koncepcji zarządzania: obszary zainteresowań: opory wobec zmian, twórcze
kierownictwo oraz postawy uczestników organizacji.
Jednym z ważnych warunków decydujących o efektywności organizacji jest twórcza postawa
kierowników w organizacji. Twórcze nastawienie - elementem treści społeczno-zawodowej roli
kierownika; im wyższy szczebel zarządzania, tym większa potrzeba twórczego działania.
22
Funkcją kierownika wysokiego szczebla jest kształtowanie przyszłości organizacji na podstawie
obserwowanych zmian w otoczeniu.
U podstaw zjawiska oporu wobec innowacji leży statyczna koncepcja równowagi. Przyjmuje się przy,
że stan równowagi jest naturalnym stanem człowieka, a innowacja stan ten burzy. Jednak równie
naturalnym stanem jest brak równowagi. Wtedy człowiek dąży do osiągnięcia równowagi przez
wprowadzenie innowacji, jeśli człowiek nie jest w stanie zaspokoić jakiejś swojej potrzeby (jest to
forma braku równowagi), to oczekuje zmiany sytuacji, a w konsekwencji zaspokojenia tej potrzeby.
Konflikty – (mają wpływ na poziom efektywności organizacji); źródłem konfliktu w organizacji są:
zmienne sytuacyjne (charakteryzujące wnętrze organizacji i jej otoczenie),
zmienne psychologiczne (szczególnie osobowość uczestników organizacji)
.
W szczególności źródłami konfliktów w organizacji są:
1) wzajemna zależność zadań w procesie pracy,
2) asymetria związków między dwiema częściami organizacji (np. między działem inicjującym a
wdrażającym innowacje),
3) odmienność celów realizowanych przez różne działy organizacji (np. cele ekonomiczne lub
społeczne),
4) zróżnicowanie organizacji (im większe zróżnicowanie pod jakimkolwiek względem wewnątrz
organizacji lub między organizacjami, tym większe prawdopodobieństwo konfliktów),
5) niezadowolenie uczestników organizacji z pełnionych ról organizacyjnych,
6) nieokreśloność ról organizacyjnych,
7) konieczność korzystania ze wspólnych zasobów (np. jedna sekretarka obsługująca trzech
dyrektorów),
8)
zaburzenia procesów komunikowania się w organizacji,
9)
określone psychologiczne i społeczne cechy uczestników organizacji.
W koncepcji psychologicznej – w badaniu i doskonaleniu metod rozwiązywania konfliktów w
organizacji szczególną uwagę zwraca się na potrzebę umiejętności rozwiązywania konfliktów
międzygrupowych za pomocą negocjacji.
Inne zagadnienie związane z konfliktami - ocena skutków.
Negatywne skutki konfliktów w organizacji:
1) zaburzenia w sferze emocjonalnej człowieka,
2) zmniejszenie stopnia integracji organizacyjnej (skrajne skutki to absencja i fluktuacja),
3) strata czasu i energii na działania związane z sytuacją konfliktową kosztem realizacji zadań
organizacyjnych.
23
Pozytywne skutki konfliktów w organizacji:
1)
motywacyjna funkcja konfliktu (sytuacja konfliktu sprzyja rywalizacji, współzawodnictwu,
zmusza do aktywności),
2)
innowacyjna funkcja konfliktu (konflikt rodzi potrzebę poszukiwania nowych rozwiązań),
3)
identyfikacyjna funkcja konfliktu (konflikt sprzyja uświadomieniu nieprawidłowości
występujących w organizacji, co pozwala na racjonalne ich rozwiązanie; konflikt pozwala także
poszczególnym uczestnikom organizacji na lepsze poznanie siebie, a więc sprzyja racjonalnemu
sterowaniu własnymi zachowaniami).
Pozytywne funkcje konfliktu w organizacji mogą być wykorzystane jako narzędzie w
kierowaniu. tzw. zarządzania przez konflikt
- takie świadome sterowaniu konfliktem, aby zrealizować
jego trzy pozytywne funkcje.
Tego typu zarządzanie wymaga aby kierownik posiadał określone cechy,
Kierunek klasyczny - traktowanie sytuacji konfliktu jako wyniku wadliwie zorganizowanego procesu
pracy. Współcześnie konflikt traktuje się jako naturalny składnik funkcjonowania organizacji;
dostrzega się przy tym różnorodność i złożoność jego funkcji.
KONCEPCJA SYTUACYJNA W ZARZĄDZANIU
I. Założenia podstawowe
Źródła podejścia sytuacyjnego - głównie w ujęciu systemowym; wkład do rozwoju koncepcji
sytuacyjnej wnieśli behawioryści, psychosocjologowie, przedstawiciele astońskiej szkoły pomiaru
struktur organizacyjnych; uprzednio akceptowali kanony różnych szkół teoretycznych; stąd
eklektyczny charakter tego ujęcia.
Szkoła sytuacyjna opracowuje modele, w których jako kryteria podziału systemu przyjmuje siłę
wpływu otoczenia na poszczególne podsystemy. W takim ujęciu organizacja składa się z trzech
głównych subsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego; różnią się co do stopnia
otwartości względem otoczenia zewnętrznego.
Subsystem operacyjny jest relatywnie bardziej zamknięty niż subsystem strategiczny. Otoczenie
organizacji wywiera zatem:
a) największy wpływ na otoczenie subsystemu strategicznego,
b) mniejszy na subsystem koordynacyjny,
c) najmniejszy na subsystem operacyjny.
24
Stosownie do tego w organizacji następuje stopniowalny rozkład niepewności, przez co każdy z
subsystemów ma inne cechy i odrębne zadania.
Rola naczelnego kierownictwa - bufor łagodzący wpływ sił otoczenia, tak aby ośrodek
operacyjny mógł się skoncentrować na wykonywaniu swoich zadań.
Dla każdego typu organizacji interakcja z innym fragmentem otoczenia okazuje się
decydująca i ma główny wpływ na realizację ich celów.
Każdy z poszczególnych fragmentów otoczenia organizacji złożonej odznacza się określonym
stopniem zmienności oraz pewności informacji jakie dostarcza.
Poszczególne organizacje są określane według tego, jakie miejsce (ze względu na swoje cechy)
zajmują na kontinuum między ekstremalni: systemami zamkniętymi (stabilnymi, mechanistycznymi) i
systemami otwartymi (organicznymi). Każdy z systemów jest skorelowany z określonymi cechami
organizacji.
Dążąc do pełnego opisu organizacji wyróżnia się cechy charakterystyczne dla:
otoczenia organizacji,
organizacji jako całości,
subsystemów organizacji.
Poszczególne cechy układają się na kontinuach między ekstremami oddającymi wartości cech
właściwych dla dwóch przeciwstawnych typów systemów.
Posługując się ww. modelem, (badacz, praktyk lub projektant organizacji) w trakcie analizy
organizacyjnej może:
zdefiniować typ systemu organizacyjnego,
określić różnorodność jego składowych,
wyodrębnić uwarunkowania poszczególnych cech.
Wyniki analiz są wykorzystywane do określenia cech projektowanej instytucji.
Istotna odmienność poszczególnych organizacji wynika z tego iż:
1. Każdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji ze „swoim" fragmentem
otoczenia zewnętrznego, który narzuca jej szczególne warunki i określa poziom niepewności.
Jednocześnie poszczególne części złożonych organizacji funkcjonują w odrębnych subotoczeniach, a
więc muszą spełniać odmienne wymagania.
2. Zależnie od typu organizacji (jej budowy, wewnętrznych procesów, a szczególnie od przyjętej
technologii i charakteru wykonywanych zadań) oraz od jej otoczenia zewnętrznego różna jest jej
25
podatność na wpływ sił zewnętrznych (stopień otwartości). Różne też są cechy subsystemów
organizacji: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego.
3. Odmienność organizacji wynika z jej wewnętrznych cech, których zestaw decyduje o tym, jakiego
typu jest to organizacja. Przedstawiciele ujęcia sytuacyjnego kładą szczególny nacisk na typ
technologii i charakter wykonywanych zadań.
Z ww. modelu złożonej organizacji wynikają dwa podstawowe założenia koncepcji sytuacyjnej:
l) odmienne organizacje (typy organizacji) wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych
zasad, metod i technik, zarówno w odniesieniu do ich budowy, jak i procesów zarządzania;
2) ze względu na odrębne cechy poszczególnych subsystemów organizacja nie powinna kierować się
jednym systemem filozofii.
Poznanie prawidłowości budowy, rozwoju i wewnętrznych procesów organizacji jest głównym
celem i zadaniem ujęcia sytuacyjnego.
Definicja szkoły sytuacyjnej: teoretyczne ujęcie, które:
szuka zrozumienia wzajemnych relacji między subsystemami, a również między
organizacją a jej otoczeniem,
określa wzorce tych relacji lub konfiguracji zmiennych,
kadzie nacisk na różnorodną naturę organiwacji,
próbuje zrozumieć, jak organizacje funkcjonują w zmiennych warunkach i
specyficznych okolicznościach.
Głównym zadaniem ujęcia sytuacyjnego jest sugerowanie praktykom, aby budowa organizacji
i zarządzanie nią były dostosowane do specyfiki sytuacji, w których funkcjonuje. Zasadność
tych sugestii wobec praktyki powinna być oparta na rozumieniu konfiguracji subsystemów i
interakcji między różnymi zmiennymi w specyficznych sytuacjach.
Ustalenie wzorców dla organizacji i zarządzania ma pomóc praktykom w zwiększeniu
efektywności ich działań. Poza tym ujęcie sytuacyjne ma umożliwić wyjście z „dżungli teorii” oraz
integrację wszystkich istniejących kierunków i koncepcji, co otworzy przed teorią organizacji nowe
perspektywy
II. Metodologia
Szkoła sytuacyjna ma charakter eklektyczny, co przejawia się przede wszystkim w stosowanej
przez nią metodologii badań.
26
Podstawowym elementem metodologii badań sytuacyjnych jest uznanie, że wszelkie cechy
organizacji i wszelkie zachodzące w niej procesy są mierzalne. Dążenie do coraz precyzyjniejszego
określania poszczególnych kontekstów sytuacyjnych za pomocą zmiennych (kategorii) akcentujących
raczej różnice niż podobieństwa cech doprowadziło do sporządzenia rozbudowanej klasyfikacji cech.
Propozycja zespołu zmiennych określających sytuacje powstające w procesach organizacyjnych,
uwzględnia cztery wymiary sytuacji:
1. Wymiar powtórzeń - to miara częstotliwości powtarza-na przez firmę lub grupę roboczą
specyficznej operacji. Decyduje o stosowanych systemach, metodach i technikach
zarządzania. Jeżeli np. elementem sytuacji są serie zadań wielokrotnie powtarzanych przez
grupę roboczą, to prowadzi to do takich konsekwencji dla organizacji, jak standardowy
system kosztów, produkcja taśmowa, relatywnie duża rozpiętość kierowania itd.
2. Wymiar skali - oddaje wielkość przedsięwzięcia lub organizacji. Gdy organizacja jest
mała, to łatwiejsza jest wewnętrzna komunikacja, potrzeba mniej informacji do
podejmowania decyzji, mniejsze są też potrzeby przestrzegania formalnych wzorców i
procedur.
3. Wymiar technologii jest miarą naukowej i technicznej złożoności produkcji. Zadania
wysoce złożone stwarzają dużo więcej problemów dotyczących łączności, planowania,
kierowania, organizowania i kontroli niż zadania wymagające łatwych i prostych do
zrozumienia działań.
4. Wymiar autorytetu obrazuje zasięg i charakter uprawnień delegowanych kierownikowi i
grupie roboczej do realizacji zadania. Miara ta obejmuje autentyczną pozycję władzy
kierownika lub grupy roboczej, dzięki czemu decyduje o charakterze decyzji i sposobie ich
podejmowania.
Rozwój metodologii ujęcia sytuacyjnego polegał na doskonaleniu pomiaru zmiennych
sytuacyjnych, na ich klasyfikacji i ujednolicaniu. Dążono do stworzenia metodologii pozwalającej na
dokonywanie pełnego opisu organizacji i jej otoczenia oraz wszelkich zachodzących w niej procesów
za pomocą zestawu mierzalnych cech (wymiarów), przyjmujących w badaniach nad konkretnymi
problemami postać zmiennych sytuacyjnych.
W ujęciu sytuacyjnym ważną zasadą metodologiczną jest założenie, że każdy problem związany z
organizacją (struktury organizacyjne, metody i techniki zarządzania) bada się z punktu widzenia tych
elementów (zmiennych sytuacyjnych), co do których badacz przyjął, że mają one dla problemów
podstawowe znaczenie.
Metodologia ujęcia sytuacyjnego przewiduje wyciąganie wniosków z wnikliwej obserwacji
rzeczywistości; ma charakter indukcyjny.
27
Analizy sytuacyjne nie poszukują bezpośrednio relacji przyczynowo-skutkowych, lecz badają
„objawy" dobrych i złych zachowań w organizacji. Dlatego często stosuje się metodę „czarnej
skrzynki" zakładając, że nie będzie się analizować tego, co się zdarza między zaistnieniem danej
sytuacji a postulowana reakcją; ma pomóc praktyce w jej problemach, a nie wdawać się w zawiłe i
subtelne spekulacje naukowe - w koncepcjach sytuacyjnych pojawia się wiele uproszczeń.
Poszukiwanie silnych korelacji między różnymi rozwiązaniami organizacyjnymi oraz zasadami i
technikami stosowanymi w organizacji a efektywnością w poszczególnych typach sytuacji wymaga
pomiaru wszystkich zmiennych podlegających analizie. Najwięcej problemów wyłania się przy
pomiarach zmiennych jakościowych; zwłaszcza dotyczy to kryterium stopnia efektywności
określonych rozwiązań.
III. Język
Bardzo zróżnicowany. Początkowo podstawowe kategorie pojęciowe przejmowano z systemowej
teorii organizacji. Później, w zależności od zainteresowań, obiektów analizy i przyjętych metod
badawczych oraz tradycji naukowych, pod których wpływem wyrośli, poszczególni „sytuacjoniści"
zaczęli stosować różnorodne terminy w sferze zarówno opisu jak i zaleceń normatywnych. Bałagan
terminologiczny i niespójność pojęciowa nie sprzyjają integracja badań.
IV. Główne twierdzenia
Wskazują na różnorodność sytuacji, w których muszą funkcjonować organizacje;
Twierdzenia idealizacyjne (wyodrębniające główne czynniki oddziałujące na zjawiska) o
wzorcowych, sprzyjających efektywności, relacjach dopasowywania różnych konstrukcji
teoretycznych i rozwiązań organizacyjnych do konkretnych typów sytuacji; buduje się je za pomocą
wnioskowania indukcyjnego.
Praktyczne zalecenia wynikające z twierdzeń ujęcia sytuacyjnego nie mają charakteru
bezwzględnych wskazań; raczej służą praktykom sugerując im właściwe, sprawdzone już sposoby
postępowania w różnych sytuacjach.
Schemat stosowania zaleceń teorii sytuacyjnej do rozwiązywania konkretnych:
1)
Identyfikacja sytuacji w jakiej znajduje się decydent z punktu widzenia rozpatrywanego
problemu; przydatne rozwinięte typologie sytuacji, oparte na istotnych zmiennych i ele-
mentach, które należy uwzględniać w analizie;
2)
Określenie nadrzędnych, zależnych od szczebla i zasięgu rozwiązywanych problemów,
uwarunkowań, tych zmiennych sytuacyjnych, które decydent musi traktować jako
28
niezależne i stałe (dla kierownika działu jest to ustalona ogólna strategia organizacji);
3)
Dokonanie analizy postulowanych przez teorię wzajemnych relacji między sytuacją
zidentyfikowaną przez decydenta a różnymi kierunkami działania, dodatnio
skorelowanymi z wysokim poziomem efektywności;
4)
Dopasowanie działania do sytuacji, co można osiągnąć przez zmianę:
działań decydenta, albo
przez zmianę sytuacji (jej elementów), jeżeli nie zakłóci to ogólnej równowagi
systemu.
Większych trudności przysparzają zalecenia formułowane dla całej organizacji, przewidujące
rozwiązania kompleksowe i zakładające wzajemną zgodność wszelkich relacji niezależnie od ich
rangi i zasięgu problemu.
Koncepcja sytuacyjna, usiłując oprzeć swoje rozważania na kryteriach obiektywnych i
racjonalnych, dąży do opracowania algorytmu działań analitycznych, sprzyjających osiąganiu
wysokiej sprawności przez organizację. Postawa taka nie uwzględnia jednak tego, że organizacja,
jako kompozycja różnorodnych elementów, jest konstrukcją pełną sprzeczności, a reakcje systemów
społecznych na różne sytuacje są często nieracjonalne i trudne do przewidzenia.
Największy rozgłos ujęciu sytuacyjnemu przyniosły twierdzenia o przywództwie organizacyjnym
sformułowane przez F. E. Fiedlera, który, opierając się i niezwykle rzetelnych badaniach, zbudował
własną teorię aktywności stylów przywództwa.
Podstawowy cel ujęcia sytuacyjnego - wypracowanie jednolitej ogólnej teorii organizacji i za-
rządzania, nie został osiągnięty. Wyniki badań nie są wzajemnie zintegrowane, a podejmowane próby
kompleksowych uogólnień nie przynoszą spodziewanych rezultatów.
Same modele sytuacyjne służą lepszemu poznaniu organizacji, szczególnie jej stabilnych
fragmentów, ale trzeba traktować je ostrożnie, stosując bardziej kompleksowe analizy.
SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
I. Istota ujęcia systemowego
Klasyczny paradygmat: objaśnianie zjawisk złożonych, za pomocą wyodrębnionych z nich
prostszych elementów; rezygnacja.
29
Przyjęcie względnie nowego (wywodzącego się od Arystotelesa) paradygmatu: całość to więcej
niż suma jej części, a więc konieczne jest badanie poszczególnych elementów nie w oderwaniu od
siebie, ale wraz z uwzględnieniem relacji zachodzących między nimi.
Za twórców naukowych podstaw podejścia systemowego uważa się Ludwika von Bertalanffy'ego
(biolog, stworzył ogólną teorię systemów) i Norberta Wienera (matematyk, stworzył cybernetykę jako
naukę o sterowaniu maszyn i organizmów żywych).
Podstawa ujęcia systemowego – system: zbiór celowo wyodrębnionych elementów, na którym
określono relacje o pewnych właściwościach, lub jako zbiór elementów (rzeczywistych,
pojęciowych) w interakcji.
Podejście systemowe definiuje się jako (w rozwiniętych, wybranych określeniach):
Identyfikowanie, analizowanie i ewentualnie projektowanie obiektów z uwzględnieniem wszech
związków między elementami będącymi ich częściami składowymi oraz między tymi elementami
a elementami otoczenia; widzenie wielokierunkowych wzajemnych relacji przede wszystkim w
kategoriach procesów zmian.
Całościowe postrzeganie obiektu (badań, projektowania), identyfikowanie innej, całościowej
jakości, różnej od jakości jaką daje proste złożenie (dodanie) części.
Konsekwencją ujęć systemowych jest świadomość, że:
1.
Suboptymalizacja (optymalizacja lokalna) w systemie może nie tylko nie polepszać
funkcjonowania całości, ale w niektórych przypadkach może pogarszać funkcjonowanie całości.
2.
Istnienie związków bezpośrednich i pośrednich wyklucza istnienie wyłącznie korelacji lokalnych;
zjawiska pozornie odległe w czasie i w przestrzeni, są ze sobą skorelowane.
3.
Rodzaj i siła związków między elementami decydują o wzmocnieniu lub osłabianiu wzajemnych
oddziaływań. W efekcie może się zdarzyć, że pozornie istotny czynnik (element), utraci swoją
moc lub przeciwnie, niewielki pierwotny impuls (odchylenie), powoduje lawinowe narastanie
zjawiska. Pozornie nieistotny czynnik (element), decyduje o istotnej zmianie w strukturze i
funkcjonowaniu całego systemu.
II. Ujęcie systemowe w teorii organizacji i zarządzania
Organizacja, jest szczególnym rodzajem systemu: organizacja jest to system zachowujący się
rozmyślnie, zawierający przynajmniej dwa zachowujące się rozmyślnie składniki, mające
wspólne zamierzenie, ze względu na które zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy; jego
funkcjonalnie oddzielne składniki mogą na wzajemne zachowanie się odpowiadać w formie
obserwacji albo łączności i przynajmniej jeden podzestaw pełni funkcję kontrolno-kierowniczą.
30
Systemy zachowujące się rozmyślnie:
1.
dobierają środki i metody potrzebne do osiągnięcia celów,
2.
są w stanie samodzielnie wyznaczać sobie cele, które realizują.
Główny rozwój ujęcia systemowego w naukach organizacji i zarządzania nastąpił w latach
sześćdziesiątych i siedemdziesiątych.
Wyróżnia się następujące nurty (wg K. Koźmińskiego):
1. systemowa teoria organizacji,
2. badania operacyjne,
3. analiza systemowa,
4. modele dynamiki przemysłowej,
5. cybernetyka ekonomiczna.
Systemowa teoria organizacji obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z
takich elementów jak : role społeczne, cele, wartości, układy informacyjno-decyzyjne, techniki i
metody zarządzania nawiązujące do całościowego systemu modelu organizacji (np. zarządzanie przez
cele, metody optymalizacji alokacji zasobów i koordynacji działań).
Badania operacyjne stosując metody modelowania matematycznego, heurystycznego i
symulacyjnego służą do podejmowania decyzji w sferze zarządzania; (podstawą takiego modelowania
musi być systemowa wizja wszechstronnych uwarunkowań procesów decyzyjnych).
Analiza systemowa, jest metodą rozwiązywania złożonych problemów organizacyjnych
(związanych przede wszystkim z doskonaleniem organizacji), których nie można modelować
matematycznie (słabo ustrukturalizowanych; analiza systemowa powinna się opierać na
wszechstronnym modelowaniu wszystkich istotnych dla rozwiązywanego problemu aspektów
funkcjonowania systemu oraz na empirycznej wiedzy o nim.
Modele dynamiki przemysłowej są próbą zastosowania modeli cybernetycznych typu
serwomechanizmu do sterowania dynamiką produkcji, zatrudnienia i zapasów we wzajemnym
powiązaniu.
Cybernetyka ekonomiczna była dziedziną wykorzystującą przede wszystkim cybernetyczne
modele sterowania i regulacji do uogólnionego opisu, analizy oraz projektowania procesów i struktur
zarządzania w skali organizacji gospodarczej lub całej gospodarki narodowej (jej aplikacje miały
znaczenie raczej w byłym scentralizowanym systemie zarządzania państwem.
31
P. M. Senge, w organizacji uczącej się, wyodrębnił pięć tzw. dyscyplin: myślenie systemowe, mi-
strzostwo osobiste, modele myślowe, budowanie wspólnej wizji przyszłości, zespołowe uczenie
się. Myślenie systemowe integruje pozostałe, stapiając je w jedną całość teorii i praktyki.
Myślenie systemowe - piąta dyscyplina:
1.
daje podstawę do rozważań jak oddziałują na siebie poszczególne dyscypliny,
2.
pozwala dostrzec wzmacnianie się działanie pozostałych dyscyplin,
3.
ciągle przypomina, że całość może przekroczyć prostą sumę części.
Ujęcie systemowe (myślenie systemowe) przejawia się na trzech poziomach: istoty, zasad i
praktyki.
Trzy poziomy myślenia systemowego
Praktyki
Zasady
Istota
-holizm
-Wzaj. związki
-struktura wpływa na
związki,
-opór przed zmianą zasad,
-wzmocnienie
- archetypy systemowe, - symulacje
32
III. Metodologia systemowa
Ujęcie systemowe zakłada istnienie i konieczność badania wszech związków rzeczy.
Podstawa metodologii systemowej: rzeczy skomplikowane należy badać w ich skomplikowaniu;
koncepcja rewolucyjna w stosunku do klasycznego podejścia redukcjonistyczno-izolacyjnego.
Podstawowe narzędzie badawcze – model; w ujęciach systemowych koncentruje się nie na
wyizolowanych, cząstkowych zjawiskach, ale na ujmowaniu w modelach wielu czynników i wielu
relacji, wszechstronnie charakteryzujących modelowane zjawiska.
Osobliwości metodologii systemowej związane są z modelami:
przyjęcie abstrakcyjnej podstawy, jaką stanowi ogólna teoria systemów,
modele tworzy się nie po to, aby poznać rzeczywistość, lecz po to aby ją kształtować
(odróżnia to zarządzanie jako naukę od innych nauk w ogóle, w tym od innych nauk
społecznych).
Rodzaje modeli: modele matematyczne, werbalne (głównie scenariuszowe modele organizacji),
hybrydowe.
Cel stosowania - przede wszystkim symulowaniu skutków projektowanych decyzji.
Konsekwencja - interdyscyplinarności podejść, (skutek zewnętrznych źródeł inspiracji i generowania
„przez analogię” pomysłów zaczerpniętych z dorobku innych nauk).
Ogólna teoria systemów (teoria systemów ogólnych) dąży:
do identyfikacji tego co uniwersalne, czyli modeli, procesów badawczych wspólnych dla
wszystkich systemów,
do tworzenia swoistych archetypów dla wszelkich ujęć systemowych.
Uniwersalne w procesie badawczym są trzy pytania G. M. Weinberga, zwane „trójcą systemową":
1.
dlaczego widzę, to co widzę?
2.
dlaczego rzeczy pozostają takie same?
3.
dlaczego rzeczy się zmieniają?
Odpowiedzi pomagają koncentrować się na najważniejszych zjawiskach w analizowanym
procesie.
Odpowiedni sposób konstruowania modeli w ujęciu systemowym możliwy dzięki tzw.
podstawowym cechom systemu:
33
1.
wielkości zewnętrzne i poziom ich rozdzielczości (system S jest danym zbiorem wielkości,
obserwowalnych z zewnątrz, rozpatrywanych na określonym poziomie rozdzielczości),
2.
działanie (system S jest zbiorem wartości przedstawiających zmienność rozpatrywanych
wielkości w czasie),
3.
zachowanie stałe (system S jest daną relacją niezmienną w czasie między chwilowymi i/lub
przeszłymi i/lub przyszłymi wartościami wielkości zewnętrznych; relacja ta może dopuszczać
również interpretację probabilistyczną, ale nie jest to konieczne),
4.
struktura rzeczywista UC {Universe of Discourse and Couplings}; (system S jest danym
zbiorem elementów i ich zachowań stałych oraz zbiorem sprzężeń między elementami i
otoczeniem),
5.
struktura rzeczywista ST {State-Transition) ; (system S jest zbiorem stanów i zbiorem
przejść między stanami. Przejście od jednego stanu do innego może dopuszczać interpretację
probabilistyczną, ale nie jest to konieczne).
Każdy rzeczywisty system posiada wszystkie ww. cechy; budując model, eksponuje się zwykle
tylko niektóre z nich.
Szczególnie ważne dla ujęć systemowych są modele eksponujące cechę ST.
Podstawowymi elementami myślenia systemowego są:
sprzężenia zwrotne wzmacniające (sprzężenia dodatnie),
sprzężenia zwrotne równoważące (sprzężenia ujemne),
opóźnienia.
Sprzężenia zwrotne wzmacniające, dotyczące zjawisk pozytywnych, jak i negatywnych, mają
znaczenie dla całej teorii rozwoju systemów tak w skali mikro-, jak i makroekonomicznej.
Sprzężenia zwrotne równoważące mają podstawowe znaczenie w zarządzaniu. Likwidowanie
odchyleń od przyjętych norm zachowania się i jego skutków, stanowi istotę zarządzania operacyjnego.
IV. Zastosowania
Przykładowe zastosowania:
Analizowanie sytuacji na rynkach,
Badanie zachowań organizacyjnych,
Kształtowanie struktur,
Analiza otoczenia w zarządzaniu strategicznym,
Analizowanie sytuacji w przypadku fuzji czy przejęć.
34
ORIENTACJA NA JAKOŚĆ
I.
Zarządzanie jakością totalną (TQM) – pojęcie
TQM - filozofia zarządzania a zarazem zbiór metod i narzędzi.
Cecha podstawowa - nie są one utrwalone raz na zawsze, ale podlegają zmianom wnoszonym
przez przedsiębiorstwa kreujące nowe rozwiązania, które następnie rozprzestrzeniają się na różne
procesy w przedsiębiorstwie.
Ewolucja doktryny jakości znajduje odzwierciedlenie w kryteriach przyznawania nagród za jakość.
Definicje:
Najprostsza definicja TQM:
TQM jest systemem zarządzania opartym na zasobach ludzkich, które są zorientowane na nieustanne
doskonalenie usług świadczonych klientom po możliwie najniższych kosztach.
Inna: TQM jest to wykorzystanie metod ilościowych i zasobów ludzkich do zarządzania i
doskonalenia:
produktów i usług przedsiębiorstwa,
procesów pracy, w wyniku których te produkty i usługi powstają,
koncentracji na zaspokajaniu potrzeb klientów.
Renault stosuje pięć zasad:
1. Klient jest najwyższym sędzią jakości,
2. Poszukujemy rozwiązań takich, jakie są nam dokładnie potrzebne,
3. Zarządzanie procesami oznacza redukowanie ich rozproszenia,
4. Angażujemy ludzi i czynimy ich odpowiedzialnymi,
5. Stosujemy spiralę nieustannego postępu.
Każdorazowo jest to wyrażenie innymi słowami tej samej idei.
W przedsiębiorstwach stosujących TQM, wyrażenie „jakość” jest często zastępowane zwrotem
„droga do doskonałości", „dynamika jakości dla osiągania doskonałości" (Rank Xerox) czy „droga
do doskonałe biznesu" (Texas Instmments).
Wyraża się pogląd, że system TQM spowodował w zarządzaniu cztery rewolucje:
nadanie priorytetu klientowi,
nieustanne doskonalenie,
35
pełna partycypacja personelu,
połączenie przedsiębiorstwa w sieć społeczną.
TQM jest w istocie systemem zarządzania integrującym podejście zorientowane na ustawiczny postęp
i doskonałość operacyjną z metodami opracowywania strategii.
Nie gwarantuje trafności wyborów strategicznych i nie chroni przed niespodziewanymi
trudnościami, spowodowanymi zwłaszcza wahaniami koniunktury, stanowi jednak dobrą podstawę
wyjściową do właściwego reagowania na problemy.
II.
Modele zarządzania zintegrowanego
Zintegrowane podejście do zarządzania najlepiej ilustrują schematy organizacji przyznających
nagrody za jakość.
Istnieją trzy główne modele TQM, opracowane przez organizacje przyznające nagrody jakości:
Deminga, Baldrige'a oraz EFQM. Te trzy modele zarządzania zintegrowanego mają wiele cech
wspólnych, omówione dwa ostatnie.
A/ Malcolm Baldrige National Ouality Award
W modelu przedsiębiorstwo jest opisywane jako całość złożona z:
a) kierownika będącego liderem zespołu dyrekcyjnego,
b) systemu składającego się z procesów, zasobów ludzkich, planu strategicznego, informacji i
analizy dążącego do dwóch celów: satysfakcjonowania klienta oraz uzyskiwania odpowiednich
rezultatów operacyjnych i jakościowych.
Różnym aspektom systemu zarządzania przypisywane są odmienne wagi (schemat modelu – na
rysunku).
B/ Model EFOM (European Foundation for Quality Management)
Model zakłada, że przedsiębiorstwo można przedstawić za pomocą czynników i wyników, w
skrócie: RADAR: Results (rezultaty), Approaches (podejścia), Development (rozwój), Appreciation
(ocena), Revue (przegląd).
Organizacja powinna definiować wyniki jako efekty oczekiwane i planowane oraz rozwijać
odpowiednie metody (podejścia) ich pomiaru i oceny, a także dokonywać przeglądów efektywności
36
zastosowanych podejść (na rysunku – kryteria oceny). Poszczególnym czynnikom przypisuje się
oddzielne wagi.
Spójność TQM
W wysoce efektywnych przedsiębiorstwach występuje pełna spójność zarządzania jakością
totalną, co wyraża się w stosowaniu poniższych zasad i systemów:
nie ma TQM bez wizji,
zintegrowanie TQM i strategii,
zaangażowanie i przywództwo ze strony kierownictwa.
odpowiadanie na oczekiwania klientów i dostarczanie im wartości dodanej przestaje być
sloganem, a staje się nauką,
wypracowanie standardów osiągnięć przedsiębiorstwa i systemów pomiaru postępu,
praca zorganizowana jest w procesy zorientowane na klienta zewnętrznego wewnętrznego,
system zarządzania zasobami ludzkimi jest spójny i oznacza: pracę zespołową,
uprawomocnianie decyzyjne, uznawanie osiągnięć, wynagradzanie,
wprowadzanie stałego postępu i okresowego reengineeringu.
Wdrożenie TQM często wymaga:
zmodyfikowania wyobrażeń, jakie mają pracownicy o klientach i ich oczekiwaniach,
zmiany sposobów organizowania się i działania na rzecz satysfakcjonowania tych
oczekiwań.
III.
Podstawowe aspekty TQM
W przedsiębiorstwach zmieniają się z upływem czasu lub kształtują się w zależności od
wymogów strategicznych. Są jednak podstawowe punkty tego systemu, które spotyka się w
większości przedsiębiorstw i stosowanych przez nie podejść:
dbanie o satysfakcję klientów, a w przedsiębiorstwach najbardziej zaawansowanych w
zarządzaniu jakością totalną – troska o wartość dla klienta, a nawet zaspokajanie uśpionych
potrzeb klientów;
docenianie zaangażowania, wsłuchiwanie się w opinie klientów, prowadzenie badań
ankietowych i różnych pomiarów, odpowiednie traktowanie oznak niezadowolenia,
doskonalenie obsługi, dbanie o lojalność klientów, przejawianie partnerskiej postawy;
37
nieustanny postęp w zakresie jakości, kosztów i terminów (lub metoda kaizen), planowanie
postępu według formuły PDCA (planowanie działań, ich realizacja, sprawdzanie wyników,
kontynuacja działań);
wzmacnianie zaangażowania i zadowolenia współpracowników oraz troska o ich rozwój,
dokonywanie pomiaru satysfakcji pracowników i poszerzanie zakresu ich kompetencji;
stymulowanie kreatywności, tworzenie systemów ciągłej oceny sposobów traktowania sugestii
oraz pomysłów, stosowanie benchmarkingu,
zwiększanie odpowiedzialności pracowników, stymulowanie pracy zespołowej, poszerzanie
autonomii zespołów, docenianie osiąganych przez nie wyników, odpowiednie wynagradzanie,
informacja i rozwiązywanie problemów na możliwie najniższym poziomie organizacji (najbliżej
terenu);
przewodzenie kierownikom i kadrze;
zabezpieczanie jakości, stabilizacji, powtarzalności, konsekwencji, ISO 9000, zarządzanie
procesami tworzenia koncepcji, produkcji i wspomagania;
eliminowanie operacji nie wnoszących dodatkowej wartości oraz wszelkie marnotrawstwa;
podzielanie wspólnej wizji, ustalanie priorytetów, identyfikowanie najważniejszych luk,
rozwijanie polityki, omawianie celów i środków działa poprzez komunikację pionową i
poziomą, dokonywanie przeglądu wyników;
kaskadowe szkolenia;
uczenie metod i narzędzi zapewniania jakości;
częsta i otwarta komunikacja;
dokumenty, spotkania, celebracja, wizyty, konferencje;
reaktywność i elastyczność;
partnerstwo z dostawcami;
ocena i dobór personelu;
tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów, kooperacja;
samorządność zespołów;
zespołowa samoocena;
nagradzanie za jakość;
poszukiwanie doskonałości: auditing wewnętrzny, zewnętrzny i skrzyżowany, wewnętrzne
nagrody za jakość, staranna selekcja dostawców, wybory najlepszego dostawcy roku, nagroda
za jakość prezesa firmy.
Podstawowe narzędzia TQM:
1. Karty kontrolne lub karty zapisu danych (formularze przygotowane do systematycznego
zapisywania danych);
38
2. Wykres Pareto;
3. Wykres przyczyn i skutków, (diagram Ishikawy albo diagram „ości ryby") - przedstawia sposób
połączenia podstawowych przyczyn i możliwych skutków;
4. Grafy i stratyfikacje (stratyfikacja - podzielenie odpowiednich danych na dwa przypadki i
przedstawieniu ich w postaci dwóch odrębnych wykresów);
5. Wykresy kontrolne, przedstawiane w postaci grafów lub linii - wskazują najniższe i najwyższe
limity wytwarzania jakości;
6. Histogramy, przedstawiające dyspersję (rozrzut) danych;
7. Diagramy dyspersji - przedstawiają w postaci grafów różne wartości, jakie przyjmuje jakość w
zależności od zmienności poszczególnych parametrów.
IV.
Podejście zalecane dla małych i średnich przedsiębiorstw wdrażających TQM, etapy:
1.
Poznanie i zrozumienie: kierownicy powinni poznać zasady i metod TQM, jeśli uważają, że
TQM jest metodą zarządzania, która odpowiada przedsiębiorstwu, powinni patronować
szkoleniom z tego zakresu pozostałej kadry kierowniczej.
2.
Podjęcie decyzja o zaangażowaniu się w proces TQM:
decyzja o zaangażowaniu się w TQM powinna zostać podjęta jednomyślnie i z na tyle silnym
entuzjazmem kadry kierowniczej, że będzie można liczyć na jej zaangażowanie.
3.
Stworzenie wizji: rozpoczyna się formułując odpowiednie pytania: kim chce być
przedsiębiorstwo i jego personel, określanie aspiracji, identyfikowanie koniecznych do
usunięcia luk oraz głównych kierunków postępu; należy zapewnić spójność ze strategią
przedsiębiorstwa.
4.
Określenie wartości dla poszczególnych segmentów klientów: wysłuchiwanie opinii klientów,
wybór tych segmentów, na których przedsiębiorstwo chce budować swoją przyszłość, możliwe
ewentualne dostosowanie wizji.
5.
Opracowanie nowej, zorientowanej na klienta i mniej kosztownej struktury: poznać przykłady
innych przedsiębiorstw, opracować strukturę i podział ról pod kątem wymogów TQM, powołać
zespoły doskonalenia jakości, zacząć szkolić pracowników oraz kadrę w zakresie koncepcji
TQM i przygotowywać ich do nowych ról; przekształcać przedsiębiorstwo w zbiór procesów
zorientowanych na klienta.
6.
Szkolenie personelu w zakresie koncepcji i narzędzi TQM: zdefiniować pojęcie jakości, nadać
priorytet analizie wartości dla klienta, analizować dane, poszukiwać przykłady, angażować cały
personel w podejmowane działania, nadawać pracownikom samodzielność i odpowiedzialność,
rozwiązywać problemy, tworzyć opisy, zarządzać procesami i doskonalić je, stymulować pracę
zespołową, efektywnie prowadzić zebrania, stosować zasady i narzędzia TQM,
39
7.
Wdrożenie systemu pomiarów; wskaźniki: satysfakcja, wartości dla klienta; nowe wskaźniki
wyników procesów, nowe tabele wyników itp. Uzyskiwane wyniki należy upowszechniać w
przejrzystej formie.
8.
Wdrożenie permanentnego doskonalenia: wprowadzić odpowiednich formuł, wdrożyć system
przyjmowania i oceny sugestii, opracować plan postępu, informować o sukcesach.
9.
Stworzenie systemu uznawania i wynagradzania osiągnięć: zmodyfikować system bonusów i
premii pod kątem realizacji nowych celów i nowych wartości, dostosować do nich system
wynagrodzeń.
10.
Utrzymywać wysoki poziom wyzwań:
rozszerzyć wyzwania z lat poprzednich odnoszące się do postępów zarówno całego systemu,
jak i poszczególnych jego części składowych
ORGANIZACJA WIRTUALNA
I. Pojęcie organizacji wirtualnej
Organizacja wirtualna: model zarządzania wdrażany w przedsiębiorstwach szukających szans
poprawy efektywności przez koncentrację na inwestycjach w zasoby niematerialne.
Współczesne przedsiębiorstwa: zacierają się granice między przedsiębiorstwem a otoczeniem -
dochodzi do interferencji segmentów otoczenia oraz odpowiadających im modułów przedsiębiorstwa,
np. przez wzajemne udziały kapitałowe i związki mniej lub bardziej formalne.
Istotą organizacji wirtualnej jest sieć potencjałów wiedzy, sukcesu oraz działania kreujące wartość
dodaną dla aktorów organizacyjnych oraz podmiotów otoczenia.
Definicje organizacji wirtualnej:
Jest to nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych,
Koncepcja firmy wirtualnej opiera się na założeniu, że wytwarzanie nowej wartości (wyrobu,
usługi) nie wymaga pracodawców i pracowników. Jednostki gospodarcze będą coraz częściej
zbiorem różnych mniejszych firm wzajemnie się uzupełniających i w rezultacie tworzących
nową jakość organizacji pracy.
Wirtualne przedsiębiorstwo jest sztucznym tworem, który bazuje na indywidualnych
kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości
produkcji.
Jest to odpowiednia ilość niezależnych podmiotów gospodarczych, połączonych i
zintegrowanych elektroniczną siecią komputerową i charakteryzująca się dostępnością dla
klientów zewnętrznych poprzez możliwości zakupów elektronicznych, których struktura
wewnętrzna warunkowana jest rodzajem realizowanego przedsięwzięcia.
40
II. Przedsiębiorstwo wirtualne
Przedsiębiorstwo wirtualne:
transformuje wiedzę w procesy generujące wartość dodaną w przestrzeni rynkowej,
rozmywa się w „tle" otoczenia, stając się w coraz większym stopniu niejawnym
współuczestnikiem procesów gospodarczych, społecznych, kulturowych, politycznych,
technologicznych i ekologicznych.
Przedsiębiorstwo wirtualne optymalizuje grę ekonomiczną przez uczestnictwo w sieci rozmaitych
podmiotów gospodarczych; formy:
1. alianse strategiczne,
2. spółki joint venture,
3. konsorcja,
4. holdingi,
5. koalicje,
6. porozumienia,
7. franchising.
„Biznes internetowy" wzmacnia funkcjonowanie sieci podmiotów gospodarczych, umożliwiając:
redukcję kosztów procesów gospodarczych,
optymalizację jakości procesów gospodarczych,
redukcję czasu trwania procesów gospodarczych,
optymalizację jakości procesów gospodarczych,
Internet - dogodne narzędzie restrukturyzacji i akceleracji procesów marketingowych i
handlowych.
Przedsiębiorstwa funkcjonujące w sieci internetowej oferują przede wszystkim wymianę swoich
kluczowych kompetencji (core competencies): szybsze znalezienie kontrahenta oraz realizacja procesu
wymiany kluczowych kompetencji.
Na okres realizacji wspólnego przedsięwzięcia powołuje się przedsiębiorstwo wirtualne, w którym
dominującą rolę odgrywa firma-integrator, do której zadań należy:
1. wykreowanie pomysłu wspólnego przedsięwzięcia,
2. zidentyfikowanie niezbędnych kluczowych kompetencji,
3. zaprojektowanie mapy procesów,
41
4. dobór partnerów gospodarczych,
5. przydział procesów poszczególnym firmom według kryterium posiadanych podstawowych
kompetencji,
6. koordynacja, monitoring i nawigowanie przedsięwzięcia,
7. kontrola realizacji,
8. zapewnienie procesu dostarczania produktu (usługi) do klienta,
9.
rozliczenie transakcji zewnętrzne (z klientem) oraz wewnętrzne (między
uczestnikami przedsiębiorstwa wirtualnego).
Pojawienie się w sieci popytu na nowe przedsięwzięcie
(produkt lub usługę) powoduje powołanie nowego przedsiębiorstwa wirtualnego.
Inicjator przedsięwzięcia najczęściej przekształca się w firmę-integratora; podstawowy warunek -
posiadanie tzw. „metakompetencji” np.:
o
dostęp do wyselekcjonowanych informacji o charakterze strategicznym,
o
źródła zaopatrzenia surowcowo-materiałowego,
o technologia,
o
badania i rozwój,
o pozycja rynkowa,
o wykwalifikowany personel techniczny,
o
lobby (społeczne, kulturowe, polityczne i in.),
o marketing,
o
kanały dystrybucji,
o finanse itp.
Brak „metakompetencji" u inicjatora powoduje przejęcie - po pewnym czasie - roli integratora
przez firmę mającą najsilniejsze kompetencje, kluczowe dla realizacji danego przedsięwzięcia.
Istota przedsiębiorstw wirtualnych to:
krótkotrwałość (powoływane są na okres realizacji jednego przedsięwzięcia),
ograniczone możliwości kreowania jednolitej kultury organizacyjnej,
Firmy po zakończeniu wspólnego przedsięwzięcia stanowią specyficzną sieć podmiotów
znajdujących się w stanie „czuwania", oczekując udziału w kolejnym wirtualnym kontrakcie.
Firmy sieciowe nie pracują w czasie linearnym lecz równoległym, uczestnicząc w wielu
przedsiębiorstwach wirtualnych, co oznacza:
o
jednoczesne generowanie i realizowanie wielu procesów biznesowych,
o
redukcję ryzyka.
42
Wirtualna sieć procesów biznesowych składa się z wielu innych, równorzędnych sieci.
Przedsiębiorstwa wirtualne podlegają procesom stałej fluktuacji; granice przedsiębiorstw
wirtualnych są nieostre, rozmyte, a przynależność organizacyjna pracowników i menedżerów jest
nieuchwytna.
Skutki w obszarach:
konkurencji (np. firma jednocześnie uczestniczy w przedsiębiorstwach wirtualnych
konkurujących między sobą),
własności podmiotów gospodarczych (często zdarza się, że przedsiębiorstwa konkurują
same ze sobą),
rynku (coraz trudniej jest ustalić na jakim rynku prowadzi się działalność gospodarczą;
wygodniej jest stwierdzić, że: „operujemy na rynku globalnym"),
zarządzania kadrami (fachowcy są zatrudnieni na okres realizacji kontraktu),
kontroli (uczestniczenie w nadmiernej ilości projektów, w stosunku do potencjału firmy
zagraża utratą kontrolnej mocy decyzyjnej);
Zalety przedsiębiorstw wirtualnych:
wykorzystanie efektu synergii dzięki wykorzystaniu najlepszych kluczowych kompetencji
poszczególnych firm,
szybkość realizacji przedsięwzięć (zleceń, kontraktów),
elastyczność i szybkość reagowania na wysoce zmienny popyt,
możność scalania rozproszonych zasobów i kompetencji,
efektywne wykorzystanie informacji,
uczenie się w sieci,
redukcja kosztów,
decentralizacja zarządzania,
spłaszczenie struktury organizacyjnej,
równorzędność podmiotów gospodarczych,
brak sztywnej, sformalizowanej hierarchii organizacyjnej,
płynność ról organizacyjnych, wyzwalająca twórcze postawy wśród pracowników,
orientacja na procesy,
efektywne wykorzystanie sieci informatycznej,
koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu,
podejście wirtualne wymusza samoistne zmiany w strukturze organizacyjnej,
interaktywny kontakt z klientami.
III. Formy organizacji wirtualnych
43
Formy wirtualnych organizacji gospodarczych:
biura domowe,
fabryki fraktalne,
agencje pracy (dorywczej),
parki gospodarcze.
Biuro domowe to przestrzenne przesunięcie wykonywania pracy np. w dziedzinie
rachunkowości, finansów, projektowania, obsługi sekretarskiej, marketingu itp. Centrala przedsiębior-
stwa wirtualnego nadal sprawuje klasyczne funkcje zarządzania: określanie celów, planowanie,
organizowanie, motywowanie, koordynowanie organizacji i kontrolowanie oraz nowe: scalanie
rozproszonych zasobów, monitorowanie, nawigowanie.
Biuro domowe dostarcza korzyści dla przedsiębiorstwa wirtualnego;
redukcja kosztów (np. dojazdu do pracy, wynajmu pomieszczeń biurowych ogrzewania,
oświetlenia),
redukcja czasu realizacji procesów przygotowawczych (np. dojazd do pracy) oraz procesów
podstawowych,
wzrost dyspozycyjności pracowników,
zwiększenie satysfakcji z wykonywanej pracy,
wzrost synergii działań pracowników biur domowych.
Fabryka fraktalna jest jednym z najnowocześniejszych modeli organizacji. Konstruuje się ją na
bazie procesu podstawowego, który jest wspomagany siecią procesów wspierających. Fabryka jako
całość stanowi globalny moduł (fraktal-makro) składający się z modułów cząstkowych (fraktale-
mikro). Fraktal - makro pilotuje i nawiguje proces podstawowy, natomiast fraktale - mikro monitorują
i realizują procesy wspierające.
ORIENTACJA NA WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
Wobec: rozwoju nowych technologii, dynamicznego rozwoju łączności i sieci informatycznych,
wzmagającej się ruchliwości kapitału i siły roboczej, nieprzewidywalnych zmian warunków geopoli-
tycznych, postępującej globalizacji rynków
przedsiębiorstwa i związki zawodowe muszą przedefiniować swoją rolę. Konieczne nowe spojrzenie
na ich role.
Pojęcie
Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa - VBM (ang. value based management) jest:
44
systemem, który daje nowe podstawy budowy przedsiębiorstwa i jego zorganizowania,
tworzy nową kulturę organizacji najefektywniej umożliwiającą kontynuację misji
przedsiębiorstwa,
filozofią prowadzenia działalności gospodarczej i system zarządzania, umożliwiającym
skuteczne konkurowanie na globalnych rynkach.
Wartość przedsiębiorstwa zdeterminowana jest przewidywanymi w przyszłości przepływami środków
pieniężnych i rośnie tylko wówczas, gdy stopa zwrotu z inwestycji przewyższa koszt kapitału.
VBM łączy decyzje strategiczne z decyzjami operacyjnymi.
Ogólne aspiracje przedsiębiorstwa, techniki analityczne i procesy zarządzania podporządkowane są
maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa poprzez skupienie procesu decyzyjnego na głównych
czynnikach kształtujących wartość.
W przedsiębiorstwie realizującym VBM procesy zarządzania (np. planowanie i pomiar wyników)
dostarczają kierownictwu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zwiększających wartość
przedsiębiorstwa. VBM umożliwia poprawę sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa przez wyko-
rzystanie precyzyjnego i jednoznacznego miernika efektywności, jakim jest wartość.
VBM dostarcza wszystkim pracownikom środki i sposobności maksymalizowania wartości, będącej
wkładem do całkowitej wartości przedsiębiorstwa co prowadzi do strukturyzacji przedsiębiorstwa
pozwalającej wytwarzać maksymalną wartość dla klienta. W zamian każdy pracownik jest
wynagradzany stosownie do jego wkładu do wartości przedsiębiorstwa.
Zarządzanie wartością polega na połączeniu pięciu głównych procesów zarządzania: celów, strategii.
miar, procesów i decyzji operacyjnych (Rysunek Koncepcja VBM)
1. Cele powinny być oparte na głównych czynnikach kształtujących wartość przedsiębiorstwa i
muszą być tak sformułowane, aby:
zapewniały maksymalny zwrot dla akcjonariuszy, jednocześnie równoważąc interesy innych
ważnych interesariuszy, np. pracowników, klientów,
nie były wielorakie, gdyż prowadzić to będzie do chaosu, braku klarowności i w konsekwencji
do podejmowania złych decyzji,
wszystkie cele niższego rzędu były podporządkowane celowi nadrzędnemu -
maksymalizowaniu wartości dla akcjonariuszy.
Cele odzwierciedlają aspiracje firmy; powinny być ambitne, ale zarazem wykonalne, aby
zapewniały osiągnięcie dobrych wyników i jednocześnie nie straciły swojej siły motywującej, (tak się
dzieje w przypadku wyznaczania nierealnych celów).
2. Strategia określa sposób osiągnięcia celów, pozwala tworzyć trwałą przewagę konkurencyjną
45
na rynku. To realia rynku pokazują, jak trudno jest tworzyć na nim wartość. Opracowując
strategie, należy zadać pytania:
w jakim stopniu konkurencyjny jest rynek?
jak szybko rynek się rozwija?
w jakim stopniu produkty przedsiębiorstwa są na rynku rozpoznawalne?
Przewaga konkurencyjna (ważna w strategii):
odróżnia przedsiębiorstwo od konkurentów,
umożliwia osiągnięcie większego zwrotu dla akcjonariuszy.
Ma ona znaczenie w tworzeniu wartości, jeżeli prowadzi do wyższej ceny, niższych kosztów,
większej sprzedaży. Przewaga konkurencyjna powinna być trwała i trudna do naśladowania.
3. Miary osiągnięć powinny pomagać w przekładaniu strategii na mierzalne działania i dzięki
temu skupiać uwagę na tych działaniach i na celu - maksymalizowaniu wartości dla
akcjonariuszy. Miary powinny być specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa. Idealna miara
powinna:
odzwierciedlać ekonomiczną treść działalności,
być dokładna i łatwa w zrozumieniu,
stanowić konsekwentne sygnały do kierownictwa,
maksymalizować długoterminową i krótkoterminową wartość działalności,
być skorelowaną z korzyścią dla właścicieli,
ułatwiać komunikację i zasilanie informacyjne zarządu.
Miary osiągnięć strategicznych, w połączeniu z miarami finansowymi, mogą mieć duży wpływ na
długoterminowy proces tworzenia wartości w przedsiębiorstwie.
Miary strategiczne są specyficznymi miarami dla określonego rodzaju działalności gospodarczej i nie
dostarczają sygnałów o efektach finansowych pojedynczych okresów, lecz:
odzwierciedlają niefinansowe aspekty działalności,
są różne dla poszczególnych branż i przedsiębiorstw,
poprawiają komunikację i proces podejmowania decyzji.
(np. mierniki z zakresu tzw. kapitału intelektualnego, relacje pomiędzy pracownikami, lojalność
klientów, satysfakcja klientów).
Połączenie miar strategicznych i finansowych nazywane jest „zrównoważoną kartą wyników".
Miary powinny być połączone z czynnikami kształtującymi wartość. Stanowić powinny podstawę
systemów wynagradzania na wszystkich szczeblach zarządzania.
46
4. Procesy przekładają strategie na konkretne działania niezbędne do osiągnięcia przyjętych
celów.
5. Decyzje – zarządzanie wartością jest realizowane, gdy cały proces VBM przekłada się na
decyzje operacyjne i inwestycyjne. Kierownicy szczebla operacyjnego, podejmując decyzje
(np. jaki produkt rozwijać, jak zdobywać rynek, kiedy zwiększać produkcję, jak zarządzać
produkcją dzienną) muszą koncentrować się na maksymalizowaniu wartości dla
akcjonariuszy. W przedsiębiorstwach stosujących VBM zachowania dyrektorów powinny być
podporządkowane przyjętemu kierunkowi działania, a dzieje się tak wówczas, gdy wszyscy
wiedzą, jak poszczególne decyzje wpływają na osiągnięcie celów strategicznych.
Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (rysunek)
Przedsiębiorstwo ma dwie najważniejsze granice:
1. między przedsiębiorstwem a klientami (granicą - rzeczywistość gospodarcza),
2. pomiędzy klientami a akcjonariuszami (granicą - realia rynków
finansowych).
Połączeniem między obszarami – finansowa symulacja rzeczywistości gospodarczej
Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa polega na takim zarządzaniu działalnościami gospodarczymi
w przedsiębiorstwie, aby wartość dla właścicieli (akcjonariuszy) była jak największa; w taki sposób
zarządzać działalnościami, by przez oddziaływanie na czynniki wartości tak kształtować finansowe
symulacje rzeczywistości (oparta na metodzie DCF), żeby w rezultacie otrzymać taki obraz, jaki rynki
finansowe chcą uzyskać.
Występuje sprzężenie zwrotne pomiędzy wiedzą o finansowej ilustracji przedsiębiorstwa a
inicjatywami usprawniania rzeczywistości gospodarczej.
Wnioski
I.
System zarządzania wartością VBM, dzięki wytwarzaniu nowej kultury własności
(pracownicy są wynagradzani stosownie do ich wkładu do wartości, a więc podobnie jak
akcjonariusze), sprawia, że:
podejmowane są trafniejsze decyzje,
wzrasta dyscyplina,
praca jest bardziej efektywna,
47
ponieważ każdy pracownik ponosi ryzyko i uczestniczy w podziale wytworzonej wartości zarówno
jako: właściciel i pracownik.
II.
VBM dąży do przekształcania przedsiębiorstwa w organizację o zwiększonej liczbie
mechanizmów pozwalających na dostarczanie wyższej wartości dla klienta i generowanie
większego bogactwa dla pracowników i właścicieli.
III.
VBM jest uważany za system sprawiedliwy i moralny, gdyż rozpoznaje współzależność
pomiędzy wartościami moralnymi a wartością materialną, co sprzyja maksymalizacji
sprawiedliwości, a zarazem efektywności w warunkach wolnego rynku. Centralną
wartością VBM jest wartość wszystkich ludzi, każdego pracownika, każdego klienta,
każdego dostawcy.
IV.
VBM tworzy nową jakość w sposobie zarządzania:
wymusza nową filozofię przywództwa (każdy lider powinien być nauczycielem i
służącym,
powinien wydobyć z podwładnych ich ukryty potencjał,
powinien zachęcać ich do podejmowania decyzji i bycia za nie odpowiedzialnym w
obszarach dotyczących ich pracy.
V.
VBM pozwala systematycznie zwiększać korzyści zarówno dla pracowników jak i dla
właścicieli:
Dla kierownictwa - VBM dzięki przejściu od zarządzania autokratycznego do zarządzanie
partycypacyjnego, zwalnia kierownictwo z konieczności zajmowania się wieloma
problemami operacyjnymi i umożliwia skupienie się na decyzjach długookresowych czy
strategicznych.
Dla pracowników - VBM dostarcza korzyści w postaci ich większego upodmiotowienia,
stworzenia podstaw do większej samodzielności i kreatywności. W zakresie
wynagradzania pozwala korzystać z przyrostu wartości na podobnych zasadach jak
akcjonariusze.
Dla przedsiębiorstwa - VBM sprawia, że dzięki większej satysfakcji klientów
(otrzymywanie większej wartości za niższą cenę) i pracowników obniżane są koszty,
zwiększana jest sprzedaż, a to prowadzi do wzrostu zysków.
Pomiar efektywności przedsiębiorstwa - kluczowym elementem VBM w zakresie kreowanej wartości.
W metodzie VBM do oceny efektywności używa się typowych stóp zwrotu oraz bazujących na
wartości finansowych mierników osiągnięć.
Miary wartości:
48
wykorzystują miary zysku i przepływu gotówki,
pozwalają przedsiębiorstwu mierzyć wielkość wartości, jaką wygenerowało przedsiębiorstwo
lub zniszczyło w stosunku do jego kosztu kapitału,
liczyć wartość wygenerowaną w pojedynczym okresie lub w ciągu wielu okresów.
Należą do nich:
typowa miara pojedynczego okresu: EVA - ekonomiczna wartość dodana,
typowe miary wartości w określonym punkcie czasowym: MVA - rynkowa wartość dodana,
DCF - zdyskontowane strumienie pieniężne.
Ekonomiczna wartość dodana (EVA) - mierzy wartość, jaka powstaje w przedsiębiorstwie po
pokryciu kosztu kapitału. Na potrzeby EVA postuluje się wykonanie całego szeregu korekt informacji
księgowych, nadając im większy sens ekonomiczny;
EVA = zysk operacyjny po opodatkowaniu - koszt kapitału, Wartość dla akcjonariuszy jest tworzona,
gdy EVA > O, i niszczona gdy EVA < 0.
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA
PRZEŁOŻENIE STRATEGII NA DECYZJE OPERACYJNE
KONCEPCJA VBM
.
ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ
1. Założenia teoretyczne
Pogląd: organizacja ucząca się to obowiązujący kierunek w zarządzaniu przedsiębiorstwem
przyszłości.
Uczenie to proces prowadzący do modyfikacji zachowań jednostek w wyniku jej uprzednich
doświadczeń. Uczenie się zakłada istnienie pamięci zdolnej do tworzenia i przechowywania
śladów uprzednich doznań i reakcji.
Różnice między organizacjami uczącymi się a organizacjami inteligentnymi - inteligencja jest
czymś więcej niż uczenie się. Inteligencja to umiejętność przystosowywania się dzięki
wykorzystaniu odpowiednich środków myślenia; jest wytworem łącznego oddziaływania genotypu,
otoczenia, uczenia się i całej innej życiowej aktywności.
Podstawowe pytanie: czy uczyć się może tylko jednostka, czy uczyć się może organizacja, czy
określoną wiedzą dysponuje organizacja będąca tworem intencjonalnym, czy ludzie w tej organizacji.
49
Poglądy na organizacje uczącą się:
I.
Organizacja jako twór intencjonalny nie może się uczyć, uczą się tylko jej członkowie.
Wiedza organizacji to prosta suma wiedzy jej uczestników. Wraz z odejściem
pracowników organizacja traci nabytą wiedzę.
II.
Organizacja jako zespół ludzi może się uczyć i utrwalać nabywaną wiedzę. Wiedza orga-
nizacji to coś więcej niż wiedza jej uczestników. Odejście pracowników zmniejsza tylko w
stopniu mniej niż proporcjonalnym posiadaną przez organizację wiedzę.
III.
Organizacja ucząca się to sprzeczna i pozbawiona znaczenia koncepcja.
Definicje istoty organizacji uczących się:
A.
Uczenie się organizacji oznacza proces doskonalenia jej działań dzięki większej wiedzy
pracowników i ich głębszemu zrozumieniu zasad i celów funkcjonowania tej organizacji.
B.
Organizacje są postrzegane jako uczące się, jeśli potrafią wpisać historyczne doświadczenia
we wzorce, które nakreślają kierunki ich działania i rozwoju.
C.
Uczenie się organizacji to proces identyfikowania i eliminowania błędów.
Hipoteza: zarówno ludzie w organizacji jak i sama organizacja może się uczyć i akumulować
nabywaną wiedzę.
Związek między zdolnością i potrzebą uczenia się przez organizację a jej usytuowaniem w
określonej fazie cyklu życia organizacji:
Im późniejsza faza - tym większa, uświadomiona potrzeba uczenia się, ale mniejsze możliwości i
zdolności uczenia się, ograniczone przez: rutynę, przyzwyczajenia, wyczerpywanie zasobów,
skostnienie struktur i nadmierne sformalizowanie układów interpersonalnych.
II. Wybrane cechy organizacji uczących się
Najczęściej rozpatruje się cechy takiej organizacji, traktując je jako warunki zaistnienia i
rozwijania procesów uczenia się w organizacji.
Wiodące cechy organizacji skoncentrowanej wokół wiedzy i umiejętności obejmujących całość
zdolności, możliwości i doświadczeń organizacji (D. UIrich):
a.
ustanowienie wspólnego zestawu przekonań, ustalenie tożsamości firmy,
b.
nowe podejście do zatrudniania pracowników cechujące się zaufaniem, oddaniem i
odpowiedzialnością,
c.
wychodzenie poza ograniczenia wynikające z tradycyjnych klasyfikacji ludzi w
50
organizacjach i zacieranie granic między pracownikami i klientami - tradycyjnie
ustawianymi w opozycji,
d.
stwarzanie warunków do zmian poprzez czynne, antycypujące przystosowywanie się,
e.
doskonalenie umiejętności szybkiego uczenia się organizacji - zdolność do tworzenia i
formułowania uogólnień na podstawie skutecznych działań.
P. Senge:
Podstawową właściwością organizacji uczących się jest myślenie systemowe cechujące się widzeniem
wielokierunkowych wzajemnych relacji zamiast linearnych łańcuchów przyczynowo-skutkowych
Myślenie systemowe jest cechą obejmującą cztery pozostałe dyscypliny organizacji uczącej się w tym:
1. mistrzostwo osobiste, czyli chęć i umiejętność kształtowania własnej wizji, doskonalenia
umiejętności fizycznych, ale przede wszystkim doskonalenia duchowego poprzez osiąganie
dojrzałości emocjonalnej,
2. modele myślowe, czyli głęboko zakorzenione sposoby postrzegania świata przez ludzi w
organizacjach, ale też przez całe organizacje jako świata otwartego na ludzi i procesy uczenia
się,
3. budowanie wspólnej wizji przyszłości, czyli kreowanie wspólnej tożsamości i poczucia sensu
działalności,
4. zespołowe uczenie się, czyli rozwijanie zdolności grupy (nie jednostek) do zdobywania i
skumulowania wiedzy.
Najważniejsze - myślenie systemowe, pozostałe cechy są równoważne i wzajemnie na siebie
oddziałują.
Ww. koncepcje powstały na przełomie lat dziewięćdziesiątych i były odpowiedzią na dynamiczne
zmiany w gospodarce światowej. Najszerzej i najpełniej znalazły one swoje urzeczywistnienie w
przemyśle wytwarzającym oprogramowanie komputerowe, czyli w przemyśle tworzącym nowe
technologie przy wykorzystaniu nowych technologii.
Najczęściej powtarzające się cechy organizacji uczącej się:
A.
specyficzną kulturę organizacyjną,
B.
wspólną wizję przyszłości,
C.
dominację zespołowych procesów uczenia się.
Specyficzna kultura organizacji uczących się jest pochodną przyjęcia i internalizacji określonych
założeń kulturowych.
51
Posiadanie wspólnej wizji przyszłości – raczej sens działania organizacji, jej tożsamość niż
strategiczny, długoterminowy cel.
Zespołowe uczenie się czy efektem zespołowego uczenia się jest tylko podwyższanie wiedzy
członków organizacji, czy raczej tworzenie czegoś, co niektórzy nazywają wiedzą organizacyjną, czyli
wiedzą przynależną organizacji jako całości. Jeśli wiedza zespołu może przewyższać prostą sumę
wiedzy jej członków, to można mówić o zespołowym uczeniu się jako o możliwości podwyższania
wiedzy i umiejętności zespołu. Zespołowe uczenie się wymaga:
współuczestnictwa w procesie identyfikacji celów i decentralizacji w procesach
planowania, grupowego podejmowania decyzji,
decentralizacji w organizowaniu pracy autonomicznych zespołów roboczych, wymienności
ról i zadań, aktywizacji zamiast klasycznej specjalizacji,
szerokiego zakresu bodźców uwzględniających wyższe poziomy z hierarchii A. Masłowa,
systemów motywacyjnych premiujących wyłącznie działania zespołowe i scalającej wizji,
ograniczenia systemów kontroli na rzecz samokontroli i kształtowania odpowiedzialności i
zaufania zamiast koordynacji i nadzoru,
podmiotowego traktowania pracowników.
Microsoft to klasyczny przykład organizacji uczącej się.
1.
Posiada jednoczącą pracowników wizję firmy globalnej XXI wieku.
2.
W firmie istnieje specyficzna kultura organizacyjna, której podstawowym celem jest nie
kopiowanie wartość świata dorosłych, ale utrzymywanie wartości świata młodości,
cechującego się otwartością, spontanicznością, rzeczywistym zaangażowaniem i chęcią
ciągłego przekraczania nieprzekraczalnych granic.
3.
Microsoft nie mógłby funkcjonować bez zespołów, pracujących razem, tworzących
razem, wspólnie akumulujących wiedzę i umiejętności, wspólnie kreujących nowe
wartości i wspólnie odpowiadających na wyzwania świata.
ORIENTACJA NA INNOWACJE
Wprowadzenie
Rozwój społeczeństw jest niemożliwy bez innowacji.
Innowacje tworzą:
„szaleni wynalazcy" i uczeni w swoich laboratoriach,
normalni pracownicy zatrudnieni w rozmaitych przedsiębiorstwach.
52
O postępie w wielu dziedzinach życia decydują nie tylko tzw. „przełomowe wynalazki", ale w
równym stopniu względnie proste innowacje składające się w całości na postęp.
Niektóre współczesne produkty, pod względem zasady działania, niewiele różnią od
pierwowzorów, ale są to jakościowo inne produkty głównie za sprawą dokonanych innowacji w
dziedzinie technologii wytwarzania i związanych z tym kosztów oraz innowacji w dziedzinie
obsługi, marketingu, finansowania itp.
Innowacje odgrywają bardzo ważną rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem - umożliwiają
osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Osiągnięcie jej jest możliwe pod
warunkiem sprzężenia procesu tworzenia innowacji z procesem zarządzania
przedsiębiorstwem.
I.
Podstawy orientacji
Problemy występujące w procesie zarządzania:
rozpoznane, których rozwiązanie zaplanowano w ramach istniejącego systemu organizacyjnego,
technicznego, logistycznego, informacyjnego itp.;
regulacyjne tzn. występujące podczas rozwiązywania sytuacji rozpoznanych, a konieczność
zajmowania się nimi wynika z niedokładnego rozpoznania lub nieprzewidzianych zmian w oto-
czeniu. Problemy te można rozwiązać w ramach istniejących w przedsiębiorstwie systemów;
innowacyjne tzn. te, które również występują podczas rozwiązywania problemów rozpoznanych,
a wynikają z niedokładnego ich rozpoznania lub nieprzewidzianych zmian w otoczeniu, ale nie
można rozwiązać ich w ramach istniejących w przedsiębiorstwie systemów - nie można więc
rozwiązać ich np. poleceniem służbowym.
Definicja innowacji (Schumpeter):
Innowacją jest zużytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia i wynalazku, które
są wyrazem inwencji.
Dla potrzeb zarządzania przedsiębiorstwem:
Innowacją jest zużytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia lub wynalazku,
które są wyrazem inwencji. W przedsiębiorstwie wynalazki są dokonywane w sferze techniki, a w
innych sferach działalności np. organizacja zarządzania, organizacja produkcji, ekonomia, marketing,
stosunki między ludzkie itp. odkrycia mogą dotyczyć procedur, wzorców postępowania, sposobów
prezentacji itp. pod warunkiem, że nie były znane i stosowane w tym przedsiębiorstwie oraz innych
przedsiębiorstwach tej samej branży.
53
Znając cel (skonkretyzowany i skwantyfikowany problem względnie potrzebę, które przez
innowacje mamy szansę rozwiązać lub zaspokoić) można podjąć próbę dokonania potrzebnego nam
wynalazku czy odkrycia („potrzeba jest matką wynalazków).
II.
Projektowanie i aplikacja zarządzania przez innowacje
Racjonalne stosowanie metody zarządzania przez innowacje dotyczy zawsze rozwiązywania
problemów innowacyjnych, jednak metody i techniki tworzenia innowacji można także stosować do
rozwiązywania problemów rozpoznanych i regulacyjnych.
• postawienie celu badań zespołowi innowatorów; wynika ze stwierdzenia, że dany problem nie jest
rozwiązywalny w ramach istniejących w przedsiębiorstwie systemów organizacyjnych,
technicznych, motywacyjnych itp. - nie jest on problemem rozpoznanym lub regulacyjnym.
Innowatorzy mogą, ale nie muszą rozwiązać stawiany przed nimi problem - konieczność
posiadania alternatywy: mniej efektywnego, tradycyjnego rozwiązanie problemu innowacyjnego
(uniknięcie zagrożenia dla przedsiębiorstwa).
• zapewnienia odpowiedniego zaplecza organizacyjno-logistycznego - uregulowanie czasu pracy i
środków jakie zespół innowatorów będzie miał prawo poświecić na dokonanie odkrycia lub
wynalazku; dokonania odkrycia lub wynalazku nie można przesądzić, można jedynie zaryzykować
czas i środki na ich dokonanie.
Ważne wyznaczenie tzw. „właściciela procesu innowacyjnego" tj. konkretnego członka kierownictwa
przedsiębiorstwa, który zapewnia zespołowi innowatorów odpowiedni prestiż i ochronę przed atakami
osób zainteresowanych utrzymaniem status quo.
• dobór odpowiedniej metody badań i tworzenia innowacji.
Metoda prób i błędów - ?
Innowatyka daje istnieje szereg sprawdzonych metod i technik znacząco podwyższających
prawdopodobieństwo dokonania odkrycia lub wynalazku; np. analiza wartości, „burza mózgów",
morfologia Zwicky’ego, synektyka Gordona. Dostosowanie metody do charakteru problemu !!!
III.
Uwarunkowania procesu innowacyjnego
Pracochłonność odpowiednich głównych składowych procesu innowacyjnego:
1. około 5 do 10% problemy merytoryczne,
2. około 30% problemy ekonomiczne,
3. około 60 do 65% problemy prawne, organizacyjne i psychologiczne.
Zespołowi innowatorów należy stworzyć odpowiednie warunki - nieliczny zespół, powinien mieć
zapewnioną profesjonalną pomoc innych zatrudnionych w przedsiębiorstwie czy poza
54
przedsiębiorstwem specjalistów. Powinna być zagwarantowana w umowie zawartej z zespołem o
dokonanie projektu wynalazczego odpowiednio z dziedziny techniki, organizacji, ekonomii itp.
IV.
Funkcjonowanie metody zarządzania przez innowacje
Metodę można przedstawić jako system działań realizowany w pięciu podstawowych
podsystemach mających następujące funkcje:
1. funkcja zarządzania realizowana w podsystemie inicjująco-sterującym, którym z zasady jest
zarząd przedsiębiorstwa;
2. funkcja merytoryczna koncentrująca się na rozwiązaniu danego problemu. Jest realizowana w
podsystemie dokonywania wynalazku lub odkrycia przez specjalnie zorganizowane zespoły zada-
niowe, tworzone w różnych strukturach organizacyjnych; mogą być tworzone w przedsiębiorstwie
macierzystym lub w wyspecjalizowanych instytucjach bezpośrednio zależnych czy niezależnych
od zarządu przedsiębiorstwa decydującego o potrzebie stworzenia innowacji.
3. funkcja logistyczna realizowana w podsystemie logistyki zabezpieczając informacje oraz środki
materialne i finansowe na potrzeby tworzonego wynalazku lub odkrycia.
4. funkcja wdrożeniowa realizowana w podsystemie wdrożeń wykorzystującym potencjał własny i
obcy, najczęściej za pośrednictwem specjalnie powoływanych zespołów wdrożeniowych
(działających w różnych strukturach organizacyjnych).
5. funkcja promocyjna realizowana w podsystemie promocji, którego głównym celem jest
zabezpieczenie praw do stworzonego wynalazku lub dokonanego odkrycia oraz ich
skomercjalizowanie. Pozwala: odzyskać środki zainwestowane w tworzenie innowacji, stwarza
warunki do uzyskania znaczących efektów ekonomicznych. Ważna troska o czystość patentową,
zdolność patentową, zgłoszenie wynalazku, sprzedaż patentów, licencji i know-how itp.
Ww. funkcje mogą być realizowane w strukturze przedsiębiorstwa macierzystego, względnie w
strukturach autonomicznych lub niezależnych, przy wyborze uwzględnia się:
• wielkość przedsiębiorstwa,
• wielkość środków jakie można przeznaczyć na zorganizowanie procesu innowacyjnego,
• wielkość ryzyka na jakie można sobie pozwolić jeżeli proces tworzenia innowacji zakończy się
niepowodzeniem.
55
Rozwiązania organizacyjne stosowane zależnie od oceny ww. kryteriów:
• wszystkie problemy innowacyjne zleca się do rozwiązania specjalistom zewnętrznym;
• powołuje się, doraźnie tworzone zespoły innowatorów, spośród pracowników zatrudnionych
etatowo przy rozwiązywaniu problemów rozpoznanych i regulacyjnych;
• w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa tworzy się komórki organizacyjne zajmujące
się bezpośrednio tworzeniem innowacji oraz obsługą tego procesu.
• z istniejącej struktury organizacyjnej wydziela się autonomiczną strukturę innowacyjną np. w
postaci Ośrodka Badawczo-Rozwojowego.
• tworzy się osobne podmioty np. Instytut Naukowo-Badawczy, Instytut Przemysłowy, Centralne
Laboratorium itp. Z reguły mają formę spółek prawa handlowego, w których udziałowcami lub
akcjonariuszami są zainteresowane przedsiębiorstwa.
• dla realizacji poszczególnych funkcji wykorzystuje się wszystkie wymienione struktury tworząc w
ten sposób rozwiązania specyficzne dla danego problemu.
Zjawiska:
W miarę postępującej złożoności struktur innowacyjnych:
• rośnie ich potencjalna skuteczność w rozwiązywaniu dużych, o długim horyzoncie
czasowym, problemów innowacyjnych, a maleją możliwości szybkiego rozwiązywania
problemów „mało poważnych" i wymagających szybkiego reagowania. W przedsię-
biorstwach, które wydzieliły osobne, duże struktury innowacyjne - dla załatwienia „małych"
problemów innowacyjnych - powinny tworzyć bezpośrednio w miejscu powstania problemu
odpowiednie stanowiska.
• pogłębia się „oderwanie" tych struktur od istotnych problemów przedsiębiorstwa i
zaczynają one „żyć" własnymi sprawami, (autonomizacja);
• koszty rozwiązywania „poważnych" problemów mają tendencje malejącą, a koszty
rozwiązywania „mało poważnych" problemów tendencję rosnącą.
W tworzeniu i korzystaniu ze struktur innowacyjnych – podejście sytuacyjne.
Ważność troski o odpowiednią ochronę patentową, zachowanie tajemnicy służbowej, czy
handlowej.
Korzyści i zagrożenia:
Najważniejsze korzyści:
•
uzyskanie tzw. renty nowości tj. korzyści wynikających z tego, że stosuje się rozwiązania,
56
których konkurenci w branży nie stosują, bo jeszcze ich nie znają.
•
osiągnięcie większej potencjalnej zdolności adaptacji do zmieniającego się otoczenia a przez
to skuteczne radzenie sobie w warunkach zagrożeń;
•
rozwój intelektualny kadry w przedsiębiorstwie ponieważ samodzielne i skuteczne
rozwiązywanie problemów sprzyja efektywnemu podnoszeniu kwalifikacji, wiąże kadrę z
firmą.
Wady:
•
zmiana z natury rzeczy zawsze narusza czyjeś interesy lub wykazuje czyjąś pozorną lub
faktyczną niekompetencję,
•
kierownictwo powinno być przygotowane nie tylko „na najgorsze" tzn. na to, że innowacja się
nie uda i dlatego powinno mieć przygotowane rozwiązanie zastępcze, ale również powinno być
przygotowane „na najlepsze" tzn. że innowacja się uda. Często spotykanym błędem jest
niewykorzystanie okazji jaką stwarza innowacja.
Innowacje we współczesnym przedsiębiorstwie mają najczęściej charakter
interdyscyplinarny, stanowią rozwiązanie problemów innowacyjnych związanych z zagad-
nieniami technicznymi, organizacją zarządzania, organizacją produkcji, socjotechnicznymi,
marketingiem, ochroną środowiska itp.
ORGANIZACJA SIECIOWA
I.
Pojęcie organizacji sieciowej
Organizacja sieciowa (sieć międzyorganizacyjna) jest zbiorem więcej niż dwóch samodzielnych
organizacji, które są powiązane więziami kooperacyjnymi; cechy:
decyzje w sprawie zasobów podejmowane są: integralnie przez strony transakcji oraz
kolektywnie przez współpracujące strony,
przepływ zasobów między współpracującymi partnerami ma charakter powtarzalny, a nie
doraźny,
wzajemne oczekiwania współpracujących stron obejmują dłuższy horyzont,
informacje dostępne stronom są znacznie obszerniejsze niż w przypadku koordynacji
rynkowej,
formą koordynacji działań między współpracującymi stronami są negocjacje i porozumienia,
a nie konkurencja.
57
Każda organizacja wchodząca w skład sieci realizuje grupy zadań, które stanowią jedynie część
całości tradycyjnie wykonywanej przez jedną organizację - proces poziomej dezintegracji ciągu
zadań; w procesie produkcji żadna z organizacji sieci międzyorganizacyjnej nie przeprowadza
całościowego procesu.
Konieczność posiadania specjalnych mechanizmów koordynacji odpowiedzialne za spojenie
cząstkowych działań w końcowy efekt - komórka pełniąca rolę brokera.
Możliwe usytuowanie organizacji brokerskiej w sieci:
a)
b)
c)
Przykłady brokerów:
Broker
Organizacja projektowa
Organizacja - producent
Dostawca elementów
Dystrybutor
Przewozy lądowe - broker
Noclegi - broker
Wyżywienie / przewodnicy -
broker
Przewozy lotnicze - broker
Marketing / sprzedaż -
broker
Logistyka
B + R, projektowanie
Produkcja
58
A) Izby gospodarcze, banki, uniwersytety, centra treningowe menedżerów; dysponują szeroką
bazą informacyjną na temat rozwoju przemysłu w regionie i przez to funkcjonują głównie
jako brokerzy informacji.
Przykładowe funkcje:
nawiązywanie kontaktów kooperacyjnych (dostarczanie podzespołów, świadczenie usług
dystrybucyjnych, precyzowanie standardów współpracy i wzajemnego uczenia się
partnerów.
ułatwianie dostępu do zasileń finansowych lub kanałów dystrybucji.
Lokalnie ugruntowana pozycja instytucji brokerskiej ułatwia realizację ww. funkcji.
Instytucjonalne uprzywilejowanie organizacji sieciowej powoduje jej przewagę w stosunku do
organizacji funkcjonujących poza siecią (węższe kontakty z wpływowymi instytucjami).
B) Pełnienie roli brokera przez większą liczbę uczestników sieci; np. w sieci w branży turystycznej,
niektóre usługi (przewozy lądowe, morskie, noclegi, wyżywienie) prowadzą wyspecjalizowani
usługodawcy (w ramach ich specjalizacji). Każdy posiada grupę swoich klientów, ale nie oferuje usług
wyłącznie ze swojego obszaru specjalizacji, kontraktując usługi komplementarne u partnerów sieci.
Każda z takich organizacji pełni w sieci rolę brokera.
C) Broker ściśle związany z jedną z organizacji wchodzących w skład sieci; rolę brokera może pełnić
wyznaczona w organizacji komórka - oprócz swych specjalistycznych zadań. Firma taka z reguły
kontraktuje u innych uczestników realizację zadań, których sama nie wykonuje.
Sieć wg kryterium funkcjonalnego - jedna z organizacji tworzących sieć międzyorganizacyjną
realizuje funkcje wytwórcze, w zakresie badań i rozwoju oraz projektowania wyrobów, zaś inne
organizacje np.: marketing i dystrybucję, logistykę wejścia; razem „domyka się” całościowy proces
(np. produkcji określonego wyrobu).
(W branży wydawniczej rolę brokera pełni wydawnictwo; niezależne organizacje realizują
redagowanie tekstu, fotoskład, druk czy dystrybucję.)
II. Cechy zarządzania w organizacji sieciowej
A) Planowanie i kontrola ograniczone są do minimum; odmiennie stosowane są mechanizmy
rynkowe - zawieranie porozumień dotyczących ogólnej struktury płatności obowiązujących dłużej niż
tylko na jedną transakcję.
B) Wykorzystywanie w pełni otwartego dla współpracujących stron, systemu informacyjnego.
Szeroki dostęp do danych o kooperantach – metodą budowania wzajemnego zaufania - długotrwałość
59
procesu. Wzajemny dostęp do informacji swoistym zabezpieczeniem; jest niezbędnym elementem
koordynacji działań wzajemnych rozliczeń.
III. Zalety organizacji sieciowej
a) każda z organizacji-członków inwestuje tylko w obszarze własnej specjalizacji, jednocześnie
posiada możliwości wykonywania wszystkich usług komplementarnych u partnerów sieci
(oferuje szeroką gamę usług czy grupę produktów); skutki:
poszczególne organizacje mają możliwości obsługi szerszej grupy klientów niż byłoby to
możliwe, gdyby oferta dotyczyła tylko własnej specjalizacji - możliwa kompleksowa obsługa
klientów,
zwiększenie obrotów finansowych każdego z uczestników sieci bez konieczności
angażowania finansów w obszary inne niż własna specjalizacja,
ograniczone inwestycje w sferę realną, zwiększony obrót.
b) korzyści finansowe: sieć zmusza potencjalnych konkurentów na rynku do współpracy -
ograniczona bardzo kosztowna rywalizacja na rynku, uniknie powielania niektórych
wydatków wspólna realizacja określonych funkcji.
Badania empiryczne potwierdzają wysoką efektywność ekonomiczną sieci międzyorganizacyjnych.
Sieć międzyorganizacyjna stanowiąc efektywną formę alokacji, umożliwia uzyskiwanie wolnych
środków finansowych, co jest determinantą elastyczności strategicznej.
W sytuacji zmian gustów klientów realną jest możliwość modyfikacji produktu (oferowanego
w ramach sieci) czy nawet docelowej grupy klientów
60
Przekonfigurowanie układu bez poważnych perturbacji organizacyjnych (np. przy słabych wynikach
jednego z uczestników sieci możliwe jest wykluczenie go).
Sposób organizacji sieci umożliwia jednoczesną efektywną produkcję oraz utrzymywanie
elastyczności strategicznej.
Większa efektywność - sieć jako całość może ponosić znaczne nakłady inwestycyjne przy
niewielkim zaangażowaniu poszczególnych organizacji; poszczególni producenci zyskują zaś
efektywność dzięki inwestycjom jedynie w sferę realną.
Elastyczność: występowanie nadwyżek finansowych wskutek synergii uzyskiwanej ze
współpracy z partnerami sieci i ograniczania konkurencji (możliwość oferowania szerokiej gamy
wyrobów, usług lub produktów komplementarnych); zagwarantowanie szerokiej domeny jako odpo-
wiedź na nieprzewidywalność i zmienność rynku.
Możliwość specjalizowania się poszczególnych uczestników współpracy w zawężonym, w
stosunku do całości sieci, obszarze działalności - efekt technicznej specjalizacji w realizowaniu zadań
z własnego obszaru (niższe koszty, szybkość realizacji zadań, doskonalenie cech użytkowych
wyrobów).
Możliwość łączenie innowacyjności oraz znacznej szerokości domeny - konsekwencja
specjalizowania się całych organizacji w zawężonym obszarze działalności - szeroki łączny obszar.
IV. Warunki stosowalności organizacji sieciowej
Sieci międzyorganizacyjne zyskują znaczenie w warunkach rosnącego nasilenia konkurencji i dużej
nieprzewidywalności zmian na rynku.