Negocjowanie cz 4

Sieć Kobiet Europy Centralnej i Wschodniej oraz Wspólnoty

Niepodległych Państw MKWZZ

Negocjowanie lepszych warunków życia i

pracy.

Zagadnienia równości szans kobiet i mężczyzn w

negocjowaniu układu zbiorowego.

Strategie i techniki

negocjacyjne

Podręcznik 4

MKWZZ / Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zawodowych

ŚKP / Światowa Konfederacja Pracy

Podręcznik ten został opracowany w ramach projektu realizowanego przy wsparciu

Międzynarodowej Organizacji Pracy - ILO ACTRAV oraz Flamandzkiego Rządu Belgii

Prawa wydawnicze

MKWZZ/Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zawodowych

Guy Ryder, Sekretarz Generalny

Dział Koordynacji dla Europy Centralnej i Wschodniej

Hubert Cambier, Dyrektor

Sieć kobiet ECiW &WNP MKWZZ

Jasna A. Petrovic, Koordynatorka Regionalna

Skład i łamanie

Nenad Pejuskovic

Redakcja

Vlatka Narsesian

Druk

Tiskara Petravic

Podręcznik dla związkowców

Negocjowanie lepszych warunków życia i pracy.

Zagadnienia równości szans kobiet i mężczyzn w negocjowaniu
układu zbiorowego.

Podręcznik 4

Strategie i techniki negocjacyjne

Opracowanie: Agnieszka Ghinararu
Jasna A. Petrovic

Podręcznik ten został przygotowany w ramach projektu realizowanego przy
wsparciu Międzynarodowej Organizacji Pracy - ILO ACTRAV oraz
Flamandzkiego Rządu Belgii

RZEDMOWA

NEGOCJUJEMY KAŻDEGO DNIA I W KAŻDYM MIEJSCU

Mamounata Cisse

Asystentka Sekretarza Generalnego
MKWZZ

Jeśli istnieje prosta definicja historycznej misji ruchu związkowego, to będzie nią walka
o wprowadzenie narzędzi regulacji i kontroli nad procesami rynkowymi, aby wynik ich
funkcjonowania był społecznie akceptowalny i zakładał powszechną ochronę praw,
interesów i bezpieczeństwa ludzi pracy. To przesłanie było mocno podkreślane podczas
obrad 18-tego Światowego Kongresu MKWZZ, który odbył się w grudniu 2004 r.

Przez dziesięciolecia związki zawodowe dysponowały potężnymi narzędziami, służącymi
do poprawy warunków pracy i życia pracowników: to negocjacje układów zbiorowych i
dialog społeczny. Pracodawcy coraz częściej twierdzą, że stosunki między pracownikiem
a pracodawcą powinny być regulowane kontraktem funkcjonującym na indywidualnym
poziomie i zawieranym z poszczególnymi jednostkami, jednak związki zawodowe z
powodzeniem udowadniają skuteczność zbiorowego negocjowania praw.

Związki zawodowe dysponują dzisiaj wieloma zaawansowanymi kanałami, narzędziami i
mechanizmami negocjacji. Formy dialogu społecznego wymagają zastosowania bardziej
pro-aktywnych i wypracowanych strategii. Zmienia się zakres negocjacji: dużą wagę
przykłada się do zagadnień związanych z godzeniem życia zawodowego i rodzinnego;
zwrócenie uwagi na równość szans kobiet i mężczyzn jest konieczne przy tworzeniu
nowoczesnej polityki i strategii związkowej. Identyfikacja sposobów w jakie polityka i
proces decyzyjny odzwierciedlają i wzmacniają nierówności między kobietami a
mężczyznami oraz wypracowanie polityki i praktyk przeciwdziałających temu, to
codzienna troska związków zawodowych.

Kobiety są grupą pracowników, która na rynku pracy funkcjonuje w szczególny sposób i
związki zawodowe muszą zwrócić wyjątkową uwagę na ochronę ich praw i interesów.
Jest to szczególnie ważne w krajach Europy Centralnej i Wschodniej, które w dalszym
ciągu przechodzą dziś przez trudną fazę zmian gospodarczych i społecznych. Związki
zawodowe w Europie Centralnej i Wschodniej oraz Wspólnocie Niepodległych Państw
nie mogą pozostać z tyłu; muszą zreformować swoje struktury, politykę i strategię.

Niniejszy podręcznik, opracowany w ramach projektu MOP/MKWZZ/ŚKP dotyczącego
równości szans w układach zbiorowych ma spełniać bardzo konkretne cele: podnosić
świadomości wewnątrz związku o negocjowaniu jako codziennym zadaniu na każdym
poziomie działalności; podkreślać wagę włączania zagadnień równościowych do
negocjowania układów zbiorowych; przekazywać wiedzę o tym jak skutecznie prowadzić
negocjacje i zmieniać ich program, włączając do niego zagadnienia istotne dla godzenia

życia zawodowego i rodzinnego; umożliwić zrozumienie zmian zachodzących w świecie
pracy i idących za nimi zmian kanałów, metod i narzędzi, jakich muszą używać związki
zawodowe; przedstawić potrzebę współpracy z nowymi partnerami i sojusznikami w celu
znalezienia rozwiązania dla problemów pracowniczych.

Podręcznik opisuje różne poziomy negocjacji, programy, partnerów, sojuszników,
zaczynając od poziomu zakładu pracy aż do poziomu globalnego. Zawiera bogactwo
informacji i nowych idei dotyczących równościowego podejścia do negocjacji układów
zbiorowych.

Wyróżnia ten projekt i podręcznik fakt, że są efektem ścisłej współpracy między
strukturami kobiet MKWZZ i ŚKP w rejonie Europy Centralnej i Wschodniej i
Wspólnoty Niepodległych Państw z wieloma partnerami (MKWZZ; ŚKP; MOP; FGTB;
FNV itd.).

Podręcznik ten, składający się z czterech tomów, może być używany w regionie jako
materiał do przeszkolenia trenerów, kobiet i mężczyzn, w zakresie negocjacji układów
zbiorowych na każdym poziomie. Mamy nadzieję, że każdemu pomoże otworzyć nowe
drzwi, stworzyć nową wizję.

PRZEDMOWA

CZAS NA WDRAŻANIE

Jaap Wienen, Zastępca

Sekretarza Generalnego ŚKP

Kiedy patrzy się na historię zagadnienia równości kobiet i mężczyzn w
międzynarodowym ruchu związkowym, nie można powiedzieć, że brakuje polityki
związanej z tą problematyką. Przeciwnie. Mamy mnóstwo dobrych intencji i
stworzyliśmy wiele dokumentów, które mają pomóc we wdrażaniu tej polityki. Jednak
rezultaty naszych wspólnych wysiłków nie są w pełni satysfakcjonujące.
Kobiety i mężczyźni nie są jeszcze reprezentowani w równy sposób w naszych
strukturach, a z pewnością nie w zespołach odpowiedzialnych za negocjowanie układów
zbiorowych z pracodawcami i rządem.

Na szczęście we wszystkich organizacjach związkowych rozpoczął się proces włączania
zagadnień równościowych, co poprawi niski poziom reprezentacji kobiet w strukturach
związkowych.

Jest jednak konieczne stymulowanie wymiaru równościowego we wszystkich aspektach
naszej pracy związkowej.

Ten podręcznik jest bardzo dobrym przykładem takiej inicjatywy.
Autorkom podręcznika nie tylko udało się przedstawić konkretny obraz codziennej
rzeczywistości, również podsuwają kilka możliwych sposobów na poprawienie tej
rzeczywistości.
Gratulacje!

Teraz my wszyscy, zjednoczeni w międzynarodowym ruchu związkowym będziemy
odpowiedzialni za właściwe zastosowanie tego pięknego instrumentu tak, aby poziom
świadomości negocjatorów co do wagi zagadnień równości kobiet i mężczyzn się
zwiększył.

Będziemy musieli poprzez programy szkoleniowe umożliwić wielu młodym, nowym
związkowcom rozwój i pogłębianie ich umiejętności na polu negocjowania układów
zbiorowych i równości szans kobiet i mężczyzn . W naszych programach działania takie
powinny być traktowane priorytetowo.

Nie mamy czasu do stracenia ...

Spis treści

Wstęp

Wprowadzenie do Podręcznika 4

Uwagi dla trenera : Jak korzystać z podręcznika?

Część 1
NEGOCJACJE

Ćwiczenie 1: Negocjacje i ty

Materiał 1: Regulacje MOP opisujące prawo do negocjowania układów zbiorowych

Ćwiczenie 2: Regulacje MOP opisujące prawo do negocjowania układów zbiorowych
Konwencje MOP nr 98 i nr 154

Materiał 2: Negocjacje oraz dlaczego negocjujemy?
Ćwiczenie 3: Negocjacje związkowe a negocjowanie w życiu codziennym

Krótki kwestionariusz na temat negocjacji

Część 2
Przygotowania do negocjacji

Ćwiczenie 4: „Gra w pomarańcze” – znaczenie pracy zespołowej
Materiał 3: O co chodzi w pracy zespołowej?

Materiał 4: Budowanie zespołu negocjacyjnego

Litwa: Kobiety mogą włączać swoje propozycje do negocjacji
Kanada: Przygotowanie do negocjacji– wskazówki

Ćwiczenie 5: Zespół negocjacyjny

Materiał 5: Zbieranie i analiza informacji

Łotwa: Badanie opinii - LBAS
POLSKA: Zbieranie danych o członkach związku na wszystkich poziomach
WĘGRY: Kobiety prowadzą badania na temat układów zbiorowych

Ćwiczenie 6: Znaczenie informacji w negocjacjach

Materiał 6: Przygotowanie propozycji i strategii negocjacyjnych.

WĘGRY: Układy zbiorowe a “problematyka kobiet”
LITWA: Strategia i siła związku w negocjacjach
Zjednoczone Królestwo: Koalicja rodziców i opiekunów.

Ćwiczenie 7: Przygotowanie planu negocjacji

CZĘŚĆ 3
PRZY STOLE NEGOCJACYJNYM
Materiał 7: Przy stole negocjacyjnym

Ćwiczenie 8: “Podwójny krąg” – wstęp do komunikacji

Materiał 8: Lista zadań: podstawowe wskazówki dla negocjatorów
Ćwiczenie 9: Wskazówki dla negocjatorów

Ćwiczenie 10: Przy stole negocjacyjnym

CZĘŚĆ 4
IMPAS

Materiał 9: Impas i sposoby wyjścia z niego
Ćwiczenie 11: Jak wyjść z impasu?

Materiał 10: Impas: Posługiwanie się mediami
Ćwiczenie 12: Posługiwanie się mediami

CZĘŚĆ 5
KONTYNUACJA

Materiał 11: Kontynuacja działań po zakończeniu negocjacji
Ćwiczenie 13: Wskazówki dot. kontynuacji działań

Materiał 12: LISTA PODSUMOWUJĄCA:

Równość szans w negocjacjach układu zbiorowego

Bibliografia i materiały źródłowe

Aneks 1: Pełny program szkoleniowy oparty na Podręczniku 4
STRATEGIA I TECHNIKI NEGOCJACYJNE
Negocjowanie lepszych warunków życia i pracy. Równość szans kobiet i mężczyzn w
układzie zbiorowym.

Aneks 2: Formularz oceny - przykład

Wstęp

“Negocjowanie lepszych warunków życia i pracy. Równość szans kobiet
i mężczyzn w układzie zbiorowym.”

Ten podręcznik, zestaw szkoleniowy dla trenerów, jest częścią szerszego materiału
szkoleniowego, który składa się z następujących czterech podręczników:

PODRĘCZNIK 1: Negocjacje w zakładzie pracy

PODRĘCZNIK 2: Negocjacje poza miejscem pracy:

- Na szczeblu społeczności lokalnej,
- Sektorowe (branżowe)
- Dialog społeczny na szczeblu krajowym

PODRĘCZNIK 3: Negocjacje na szczeblu europejskim i globalnym

PODRĘCZNIK 4: Strategie i techniki negocjacyjne

Główne cele podręcznika to:

•

Uświadomienie, iż negocjacje to działanie codzienne i zachodzące na każdym

szczeblu.

•

Przekazanie wiedzy o roli, jaką ma włączanie zagadnień równości szans do

negocjacji układów zbiorowych i informacji o sposobach w jakie można to
robić

•

Włączenie do negocjacji zagadnień związanych z godzeniem życia rodzinnego

i zawodowego

•

Zrozumienie, iż zmiany w świecie pracy prowadzą do zmian w stosowanych

kanałach, sposobach i narzędziach negocjacyjnych

•

Uświadomienie sobie, że aby rozwiązywać problemy pracownicze potrzebna

jest współpraca z nowymi partnerami i sojusznikami.

Ten podręcznik zawiera bogactwo informacji i nowych idei, jak również promuje nowe,
oparte na idei równości szans podejście do negocjacji na wszystkich szczeblach,
poczynając od szczebla zakładowego (PODRĘCZNIK 1); następnie społeczności
lokalnej, sektora i szczebla krajowego (PODRĘCZNIK 2) a kończąc na poziomie
europejskim i światowym (PODRĘCZNIK 3). PODRĘCZNIK 4 jest ich uzupełnieniem,
jako że wyjaśnia podstawy negocjacji, kształci umiejętności i techniki ale również
strategię i sposoby włączania zagadnień równości szans do procesu negocjacyjnego.

Podręcznik może być potraktowany jako “menu” z którego można wybierać
zagadnienia, ponieważ przejście przez całość materiału zawartego w czterech
podręcznikach wymagałaby minimum 12-dniowego szkolenia. Tak więc trenerzy sami
mogą i powinni zadecydować jakie części/ tematy są dla ich grupy celowej najważniejsze
i sami tworzą własny program edukacyjny, zgodny z potrzebami uczestników, na bazie
podręcznika.

Podręcznik ten został opracowany w ramach projektu MOP-MKWZZ-ŚKP
“Negocjowanie lepszych warunków życia i pracy – specyficzne problemy pracowników
łączących pracę z obowiązkami rodzinnymi – równość szans kobiet i mężczyzn”,
Program ten jest sponsorowany przez rząd flamandzki.
Partnerami w projekcie są: MOP (Międzynarodowa Organizacja Pracy) , MKWZZ
(Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zwodoych), ŚKP (Światowa
Konfederacja Pracy), trzy belgijskie konfederacje związkowe (ABVV/FGTB; ACV/CSC;
CGSLB) oraz wszystkie związki afiliowane do dwu międzynarodowych konfederacji
związkowych z 23 krajów Europy Centralnej i Wschodniej oraz Wspólnoty
Niepodległych Państw. Projekt obejmuje swoim zasięgiem ponad 40 grup kobiet –
członkiń związków zawodowych z 23 krajów.

Wszyscy partnerzy mieli swój udział w przygotowanie tego podręcznika, szczególnie w
sensie nadsyłania swoich uwag i sugestii. Niezwykle istotny wkład w przygotowanie
miały następujące organizacje: biura MOP w Genewie, Moskwie i Budapeszcie; ŚKP;
ABVV/FGTB/Belgium; reprezentantki trzech litewskich konfederacji związkowych -
uczestniczki szkolenia testującego oraz FNV. Szczególne podziękowania należą się
również CLC/Kanada i ACILS/USA za nadesłane materiały oraz NSZZ
Solidarność/Polska za zorganizowanie i finansowanie szkolenia testującego ten
podręcznik.

Należy również wyrazić podziękowania wielu zaangażowanym osobom, a szczególnie
krajowym koordynatorkom ds. kobiet , które przyczyniły się do powstania tego
podręcznika poprzez nadsyłane komentarze i studia przypadku oraz wsparcie którego
udzielały w całym procesie tworzenia podręcznika.

Wprowadzenie do PODRĘCZNIKA 4

Równość szans kobiet i mężczyzn w strategii
negocjacyjnej

Jak zapewnić obecność zagadnień równościowych w negocjacjach?
Jak sprawić, aby głos kobiet był słyszany?
Jak stworzyć środowisko negocjaczjne wrażliwe na problematykę równości?

W tym podręczniku postaramy się pomóc Wam w znalezieniu odpowiedzi na te pytania.

Pierwszym krokiem będzie przygotowanie “sceny” do negocjacji z aktywnym udziałem
kobiet! Tak więc, kiedy pytać będziecie pracowników CZEGO oczekują , jakie mają
problemy, pamiętajcie o zwróceniu uwagi na problemy kobiet i o tym, aby ich głos był
słyszany.

Drugi krok to przygotowanie punktów do negocjacji z włączeniem zagadnień ważnych
dla kobiet – upewnienie się, że te problemy o których mówiły kobiety są potraktowane z
należytą uwagą..

Następnie, pracując nad strategią negocjacji pomyśl jak wesprzeć te propozycje. Upewnij
się, że kobiety są częścią zespołu negocjacyjnego i że mają w nim równe prawa.

Kiedy już układ zbiorowy zostanie podpisany, upewnijcie się, że wszyscy pracownicy są
o tym poinformowani i wiedzą o zmianach/czy nowych rozwiązaniach, które
wynegocjowaliście. Upewnijcie się, że kobiety zostały poinformowane o zagadnieniach,
które w szczególności ich dotyczą.

Cele Podręcznika

•

Przekazanie wiedzy o zagadnieniach równości szans w

procesie negocjacji

•

Zrozumienie wagi przygotowania w procesie negocjacji

•

Przećwiczenie przygotowania strategii

•

Przećwiczenie umiejętności niezbędnych w negocjacjach

Uwagi dla trenera
Jak korzystać z Podręcznika?

PODRĘCZNIK nr 4, który jest częścią większego materiału szkoleniowego, składającego
się z czterech podręczników, został przygotowany dla trenerów i może być użyty w
każdym związkowym szkoleniu dotyczącym negocjacji. Składa się z pięciu
podstawowych części:
Część 1: Negocjacje
Część 2: Przygotowanie do negocjacji (wraz z przygotowaniem strategii)
Część 3: Przy stole negocjacyjnym (gra – podział na role)
Część 4: Impas i sposoby wyjścia z niego
Część 5: Kontynuacja działań po zakończeniu negocjacji (łącznie ze wskazówkami)

Aby ułatwić pracę trenera, podręcznik zawiera opracowane Materiały, które mogą być
użyte zarówno przez was przy przygotowaniu do szkolenia jak i jako Materiały
rozdawane uczestnikom. PODRĘCZNIK zawiera również dużo ćwiczeń praktycznych.
Tekst został również zilustrowany przykładami – studiami przypadków. Znajdziecie w
nim również wskazówki – Uwagi dla trenera, które przekażą informacje o sposobie
poprowadzenia sykolenia w oparciu o PODRĘCZNIK.

Materiały to wyjaśnienia dotyczące tematów lub listy punktów, które pomogą Wam
przedstawić uczestnikom temat w formie krótkiej prezentacji (15-25 min). Materiały
powinny być rozdane uczestnikom – raczej w formie skróconej przez trenera w
zależności od składu grupy szkoleniowej. W Materiałach znajdują się studia przypadków,
służące lepszemu zilustrowaniu i zrozumieniu prezentowanego materiału. Proszę
włączyć je do Waszych prezentacji lub ćwiczeń, zgodnie z sugestiami zawartymi w
uwagach trenera.

Uwaga! Dystrybucja Materiałów zazwyczaj ma miejsce PO Waszej prezentacji każdego
tematu. Istnieją pewne wyjątki, kiedy uczestnicy muszą używać Materiałów pracując w
grupach (będzie to zaznaczone w uwagach trenera).
Można swobodnie dokonywać cięć lub dodawać inne informacje do materiałów, w
zależności od potrzeb Waszej grupy szkoleniowej.

Ćwiczenia – mają na celu przećwiczenie zagadnień poruszanych podczas sesji
szkoleniowych i składają się z następujących elementów:

Cele – wyjaśniają czego powinni się uczestnicy nauczyć na podstawie ćwiczenia.
Organizując pracę w grupach, należy zawsze starannie opracować cel(e). Musicie
zastanowić się, jak go osiągnąć.
Zadanie/a (dla uczestników) to wyjaśnienia co uczestnicy powinni zrobić w trakcie
każdego ćwiczenia. Większość ćwiczeń jest oparta na pracy w grupach, ale mogą być

użyte również inne metody, np. praca indywidualna, dyskusja, “burza mózgów” czy
symulacja (scenka).
Uwaga: należy uczestnikom wyjaśnić cele, metodę pracy i zadania tak, aby wszyscy
wiedzieli co mają zrobić i dlaczego. Zaleca się przygotowanie i rozdanie uczestnikom
kartek z opisem Ćwiczenia (w większości wypadków wystarczy wyrzucić “Uwagi dla
trenera”, które są przeznaczone jedynie dla trenerów).

Uwagi dla trenera: uwagi wyjaśniające – przewodnik dla trenera – jak
zorganizować i poprowadzić ćwiczenie. Czytaj je uważnie przygotowując
się do szkolenia!

Raporty z pracy małych grup

Większość ćwiczeń wymaga raportu grupowego. Powinien on być krótki, a
najważniejsze punkty powinny być wypisane na tablicy bądź pokazane na
rzutniku. Wtedy najłatwiej wskazać najistotniejsze zagadnienia. Jeśli raporty
omawiają kilka punktów, to można prosić poszczególne grupy o
przedstawienie kolejno po jednym punkcie. W czasie składania raportów
pojawi się więcej niż jedna odpowiedź. Będą punkty wspólne i rozbieżności.
Ten etap może sprawiać kłopoty organizacyjne gdyż twoim zadaniem jest
prowadzenie dyskusji i zaangażowanie uczestników w uzupełnianie
raportów. Planuj z wyprzedzeniem, myśl o celach. Zawsze staraj się
osiągnąć następujące cele:
- wymiana doświadczeń – pomagaj uczestnikom uczyć się od siebie
wzajemnie. Staraj się znajdować powiązania między doświadczeniami
uczestników i informacjami przekazanymi im w czasie kursu;
- określenie postaw – celem zawsze jest sprawdzenie reakcji na informacje
podane na kursie, doświadczenie uczestników i politykę związkową;
- branie pod uwagę wszystkich idei – łączenie ich w główne punkty z
każdego raportu
- rozwiązywanie problemów lub tworzenie planów – sprawdź czy
konieczna jest dalsza dyskusja i czy plany będą działały (skorzystaj z list
zawartych w podręczniku).
Uwaga: raporty mogą zająć 20-40 minut, zależnie od liczby grup i zadania.
Nie zapomnij poinformować uczestników, że każda grupa ma 3 do 5 minut
na przedstawienie raportu i poproś o wypowiedzi na temat! W zależności od
uczestników i celu możesz skrócić czas raportowania lub (jeśli wszystkie
grupy pracują nad tym samym zadaniem) poprosić pierwszą grupę o
przedstawienie pełnego raportu a pozostałe o uzupełnienie. Pamiętaj o
podsumowaniu!

Jak pracować nad danym zagadnieniem?
Struktura pracy jest prosta:
1. Krótki wstęp do zagadnienia podany przez prowadzącego (ok. 15-20

minut) – czasem wymaga to zaangażowania uczestników na tym etapie
poprzez np. wspólne definiowanie zagadnień. Możesz korzystać z
materiałów przy przygotowaniu prezentacji.
Pamiętaj o używaniu pomocy wizualnych aby zilustrować swoją
prezentację (prezentacja w Power Point, przeźrocza lub plakaty itp.)
! Postaraj się przy każdej sesji zilustrować przesłanie (informację)
przykładem z własnego kraju.

2. Ćwiczenia praktyczne (jedno lub więcej) – ćwiczenia – ich celem jest

pomoc uczestnikom w przećwiczeniu nowej wiedzy lub umiejętności.
Zwykle po nich następują raporty lub dyskusja plenarna (patrz wyżej o
raportach).

3. Zawsze pamiętaj o podsumowaniu zagadnienia! Więcej wskazówek

znajdziesz w uwagach dla trenera załączonych do ćwiczeń.

4. Pamiętaj o docenieniu pracy uczestników – np. oklaski po przedstawieniu

raportu grupy.

5. Pamiętaj o zajęciach zapoznawczych – takie zajęcia to nie strata czasu.

Pomagają grupie w integracji i rozładowują napięcie.

Uwagi praktyczne
1. Tłumaczenie – ważne jest utrzymanie układu stron zgodnego z oryginałem. Upewnij

się, że wszystkie materiały i ćwiczenia są na osobnych stronach.

2. Dystrybucja materiałów w trakcie szkolenia – upewnij się, że masz kopię podręcznika

dla każdego uczestnika, NIE rozdawaj podręczników PRZED szkoleniem w formie
książki! Miej wszystkie kopie (luźne kartki, skopiowane jednostronnie), będziesz
potrzebować osobnego stołu na podręczniki w głównej sali – rozłóż je osobno i bierz
materiały pojedynczo zgodnie z programem szkolenia.

3. Program – szczegółowy program znajduje się na końcu podręcznika
4. Ćwiczenia dodatkowe: sugerujemy przeprowadzenie dwu takich ćwiczeń w czasie

sesji wprowadzającej (chyba że podręcznik użyty jest do przeprowadzenia
jednodniowego

szkolenia).

Sugerujemy

również

zorganizowanie

ćwiczeń

“relaksujących”, które niwelują napięcia czy zmęczenie grupy.

A. Przedstawienie uczestników:
Rozdaj wszystkim papier i markery
Poproś uczestników o naszkicowanie sytuacji/osoby, która miała wpływ na to, iż
przystąpili do związku zawodowego. Podziel ich w pary.

Poproś, aby przedstawili tę sytuację/osobę partnerowi (sobie nawzajem) dodając również
informację o pełnionej w związku funkcji, doświadczeniu w zakresie tematu szkolenia
itp. Poproś osobę A, aby przedstawiła uczestnikom wypowiedź osoby B i odwrotnie.

B. “Złote zasady” szkolenia związkowego
Przygotuj arkusz papieru i marker i napisz u góry strony “Złote zasady”. Poprzedź to
ćwiczenie krótkim wstępem —“Będziemy razem pracować przez pewien czas, nie znamy
się dobrze, tak więc aby ułatwić sobie wspólną pracę pomyślmy o zestawie zasad, które
będą nas wszystkich obowiązywać….” Następnie poproś uczestników o wypracowanie
zasad, używając metody “burzy mózgów”. Trener spisze wszystkie propozycje, a kiedy
lista będzie gotowa, przeczyta je po kolei, pytając całą grupę, czy się zgadza (np.
uczestnicy podnoszą ręce).
Co może znaleźć się na liście? – Oto kilka przykładów: nie można palić papierosów na
sali; należy przychodzić punktualnie na zajęcia; trzymać się tematu; wyłączyć telefony
komórkowe itp.

C. Ćwiczenia relaksujące w czasie seminarium
W trakcie seminarium mogą się pojawić rozmaite problemy – uczestnicy mogą być
zmęczeni i zaczną tracić koncentrację, co może doprowadzić do napięć i frustracji w
grupie. Aby rozluźnić atmosferę możesz poprosić grupę o :

1. Zaśpiewanie piosenki (np. możesz poprosić w czasie przerwy wszystkich

mężczyzn, aby przygotowali piosenkę i zaśpiewali ją kobietom przed kolejną
sesją i odwrotnie).

2. Przygotowanie “żywej rzeźby” (dzielisz uczestników na dwie grupy w czasie

przerwy i prosisz ich o przedstawienie “rzeźby “ skonstruowanej z ich ciał, która
wyrazi temat związany ze związkiem zawodowym lub ruchem związkowym.
Poproś, żeby przedstawili rezultat drugiej grupie, która będzie musiała odgadnąć,
co “rzeźba” przedstawia, a potem grupy się zmienią.

3. Recytacja wiersza (spytaj w czasie przerwy czy ktoś zna jakiś ładny wiersz i

mógłby zaprezentować go grupie), etc.

Sugestie dotyczące podziału na grupy

Podane poniżej przykłady są przygotowane dla grupy 20-tu uczestników, podzielonych
na 4 grupy – jeśli masz do czynienia z inną liczbą uczestników lub chcesz ich podzielić
na inną ilość grup – PRZELICZ zgodnie ze stanem faktycznym !

1. Układanka pocztówkowa („puzzle”):
Potnij 4 różne pocztówki, każdą na 5 części i wymieszaj kawałki w koszyku lub
kapeluszu. Poproś uczestników aby każdy wybrał PO JEDNYM kawałku. Poproś ich,

aby odnaleźli pozostałych uczestników swojej grupy składając “puzzla” z kawałków.
Upewnij się, że pocztówki różnią się od siebie kolorem i wzorem, etc. – w innym
przypadku gra potrwa zbyt długo!
2. cukierki
Przygotuj 20 (w wyrazistych opakowaniach) cukierków: po pięć sztuk z czterech
różnych rodzajów. Wymieszaj je w koszyku lub kapeluszu i poproś każdego
uczestnika o wybranie JEDNEGO.
3. Odliczanie

Poproś uczestników o odliczenie: 1, 2, 3, 4 i ponownie 1,2,3,4 …. (5 razy). Wszystkie
numery 1” tworzą jedną grupę, “numery 2” drugą itd.

4. Kolorowe papierki
Przygotuj 4 zestawy małych papierków w czterech różnych kolorach. Wymieszaj je
w koszyku lub kapeluszu i poproś każdego uczestnika, żeby wyciągnął jeden. Każdy
kolor to jedna grupa.
5. Karty z obrazkami
Przygotuj 20 małych kart – 4 x 5. Każdy zestaw pięciu kart powinien mieć taki sam
obrazek, np.5 kwiatów, 5 ptaków itp.

Przygotowania dodatkowe: sporządź listę sprzętu i materiałów piśmienniczych
potrzebnych w czasie szkolenia (sprawdź z programem, w kolumnie “materiały i
sprzęt”).

Podziel również pracę pomiędzy dwu trenerów. Podejmij decyzje co do podziału
odpowiedzialności PRZED szkoleniem (więcej szczegółów znajdziesz w załączonym na
końcu podręcznika programie szkolenia).

CZĘŚĆ 1

NEGOCJACJE

Ćwiczenie 1
Negocjacje i ty

Cel:

- Wyjaśnienie, że negocjacje nie tylko mają miejsce przy stole negocjacyjnym

między przedstawicielami pracodawców i związków zawodowych

- Przypomnienie własnych doświadczeń z codziennych negocjacji

Metoda:
- praca indywidualna
- Praca w parach

Zadanie:
1. Zastanowić się i zanotować na kolorowej kartce papieru:

- Ile razy negocjowałem/negocjowałam w ostatnim tygodniu?
- Co było przedmiotem negocjacji?
- Z kim negocjowałem/negocjowałam

Pracując w parach, negocjuj z partnerem:

“numer 1” „negocjuje” na rynku cenę szalika (albo owoców, etc.)
“numer 2” „negocjuje” z żoną/mężem kupno telewizora (lub lodówki, etc.)

Czas:
Zadanie 1: 5 min.
Zadanie 2: 5 min. na każdą “rundę” negocjacji

Uwagi dla trenera:

To ćwiczenie jest wstępem do szkolenia. Jest przeprowadzone, ponieważ wielu ludzi boi
się angażować w negocjacje, ponieważ wydaje im się, że nie mają potrzebnych
umiejętności i doświadczenia.

1. Rozdaj uczestnikom kawałki papieru – w jednym kolorze, jeśli to możliwe –

(format A-4 lub pół strony) i objaśnij ZADANIE 1

2. Jeśli widzisz, że grupa jest gotowa, podziel uczestników na pary, poprzez

odliczanie do dwóch i wyjaśnij ZADANIE 2 (jak opisano powyżej) – dodając, że
mają odegrać role, gdzie:
W pierwszym przypadku “numer jeden” będzie kupującym na rynku a numer 2
sprzedającym
W drugim przypadku ”numer 1” będzie żoną/mężem negocjującym z partnerem.
Czas na ZADANIE 2: ok. 10 min. (5 na każdą sytuację)

3. Kiedy pary są już gotowe, zapytaj uczestników, czego nauczyli się z tego

Ćwiczenia.

4. Podsumuj, zaznaczając, że każdy ma jakieś doświadczenia na tym polu i że w

czasie szkolenia będziemy czerpać z tych doświadczeń.

5. Całkowity czas: 30 min.

Materiał 1
Regulacje MOP dotyczące prawa do
negocjacji układów zbiorowych

Konwencja MOP Nr 98 (dotycząca prawa do organizowania się i
rokowań zbiorowych) opisuje negocjacje zbiorowe jako:

"dobrowolne rokowania dla zawierania układów zbiorowych pomiędzy pracodawcami i
organizacjami pracodawców z jednej strony a organizacjami pracowników z drugiej, w
celu uregulowania w ten sposób warunków pracy.”
Negocjacje zbiorowe można również zdefiniować jako negocjacje odnoszące się do
warunków zatrudnienia i warunków pracy, a zachodzące pomiędzy pracodawcą czy
organizacją pracodawców z jednej strony, oraz z reprezentatywnymi organizacjami
pracowników z drugiej, mające na celu osiągnięcie porozumienia.

Istnieje kilka cech charakteryzujących negocjacje zbiorowe, wszystkie te cechy trudno
zamknąć w jednej definicji lub opisie procesu:

•

Nie są równoznaczne z układem zbiorowym, ponieważ negocjacje zbiorowe

odnoszą się do procesu lub narzędzia; układ zbiorowy może być rezultatem
negocjacji.

•

Negocjacje zbiorowe nie zawsze muszą prowadzić do osiągnięcia układu

zbiorowego.

•

Jest to metoda używana przez związki zawodowe aby polepszyć warunki pracy

swoich członków. Ma na celu wprowadzenie równowagi w pozycji przetargowej
między pracodawcą a pracownikiem.

•

Tam, gdzie podpisany zostaje układ zbiorowy, raczej modyfikuje on niż zastępuje

indywidualne umowy o pracę. Nie tworzy relacji pracobiorca- pracodawca ale
ustanawia ramy, w jakich mieści się indywidualna umowa .

•

Proces negocjacji jest dwustronny, chociaż w niektórych krajach państwo

odgrywa rolę mediatora w sytuacjach braku porozumienia lub tam, gdzie
negocjacje zbiorowe uderzają w politykę państwa.

Konwencja MOP Nr 154 (dotycząca układów zbiorowych), przyjęta w
1981 roku, definiuje w Artykule 2 układy zbiorowe w następujący sposób:

“Określenie “rokowania zbiorowe” dotyczy wszystkich negocjacji, które następują
między pracodawcą, grupą pracodawców albo co najmniej jedną organizacją
pracodawców z jednej strony i co najmniej jedną organizacją pracowników z drugiej w
celu : (a) określenia warunków pracy i zatrudnienia i/lub (b) uregulowania stosunków
między pracodawcami a pracownikami i/lub (c) uregulowania stosunków między
pracodawcami lub ich organizacjami a organizacją lub organizacjami pracowników”.

Konwencja MOP Nr 98 ( Prawo do organizowania się i do rokowań
zbiorowych), 1949

Cele: ochrona pracowników, którzy chcą skorzystać z prawa do zrzeszania się ;
nieingerencja pomiędzy organizacjami pracowników i pracodawców ; promowanie
dobrowolnych negocjacji zbiorowych.

Streszczenie: Pracownicy powinni być chronieni przed dyskryminacją z powodu
przynależności związkowej. W szczególności powinni być chronieni przed odmową ich
zatrudnienia z powodu członkostwa w związku zawodowym oraz przed wydaleniem lub
skrzywdzeniem we wszelki inny sposób z powodu przynależności do związku
zawodowego lub udziału w działalności związkowej.
Organizacje pracowników i pracodawców powinny korzystać z odpowiedniej ochrony
przed wszelkimi akcjami ingerencji jednych w sprawy drugich. Ta ochrona szczególnie
odnosi się do działań mających na celu zdominowanie, finansowanie albo
podporządkowanie organizacji pracowników kontroli ze strony pracodawcy lub
organizacji pracodawców.
Odpowiadające warunkom krajowym powinny być tam gdzie to konieczne zastosowane
w celu zachęcania i popierania jak najszerszego rozwoju i wykorzystywania procedury
dobrowolnych rokowań układów zbiorowych w celu uregulowania w ten sposób
warunków pracy.

Konwencje MOP Nr 98, Nr 151 i Nr 154 oraz Zalecenie Nr 91 koncentrują się na
zawartości negocjacji warunków pracy i zatrudnienia oraz regulacji stosunków między
pracodawcami i pracownikami oraz organizacjami pracodawców i organizacjami
pracowników.
Dobrowolna natura negocjacji zbiorowych jest jasno wyłożona w Artykule 4
Konwencji 98 i stanowi podstawowy aspekt zasady wolności zrzeszania się.
W pracach przygotowawczych do Konwencji Nr 154 zostało przyjęte, iż negocjacje
zbiorowe mogą jedynie funkcjonować jeśli są przez obie strony prowadzone w dobrej
wierze; jako że pojęcie dobrej wiary nie może być opisane prawem, może być to
osiągnięte jedynie jako rezultat dobrowolnych i stałych wysiłków obu stron.
Zakres : Konwencja Nr 98, przyjęta w 1949 roku , wyłącza z zakresu swojego działania
pracowników cywilnych zatrudnionych w administracji państwowej , ale Konwencja Nr
151, przyjęta w 1978 roku , stanowiła ważny krok w kierunku nałożenia na Państwo
wymogu promowania narzędzia do prowadzenia negocjacji lub innych metod, dzięki
którym pracownicy publiczni mogliby uczestniczyć w określeniu swoich warunków
pracy. Kilka lat później, w 1981, przyjęta została Konwencja Nr 154 , która promuje
negocjacje zbiorowe zarówno w sektorze prywatnym jak i w służbach publicznych (za
wyjątkiem sił zbrojnych i policji).

Dokładniejsze informacje można znaleźć w PODRĘCZNIKU nr 1: Krótkie
przedstawienie zasad MOP dotyczących prawa do negocjowania układów zbiorowych”
(w Części 1)

Ćwiczenie 2
Regulacje MOP dotyczące prawa do negocjacji
układów zbiorowych

Konwencje MOP Nr 98 i Nr 154

Cele:
- Zapoznanie się z Konwencjami MOP Nr 98 Nr 154
- Przedyskutowanie praw, które są w nich opisane

Metoda
- praca w małych grupach

Zadania:
Pracując w małych grupach:

1. Przeczytaj wskazaną przez trenera Konwencje MOP, podczas czytania podkreśl

główne zasady/zapisy (można to zrobić pracując indywidualnie, lub jedna osoba
będzie czytać głośno, a pozostali będą podkreślać główne zasady )

2. Dyskusja : czy te zasady są przestrzegane w Twoim kraju? Jeśli nie, to dlaczego?

(Jakie są przeszkody?)

3. Dyskusja: w jaki sposób związek zawodowy może doprowadzić do tego, żeby

zasady zawarte w Konwencjach MOP były respektowane?

Proszę pamiętać o wyznaczeniu osoby, która przedstawi raport z pracy grupy
(użyj markerów i arkuszy papieru do przygotowania raportu).

Czas: 40 minut

Materiały źródłowe:
Konwencje MOP 98 i 154

Uwagi dla trenera:

Uwaga: ćwiczenie do zastosowania w przypadku kiedy w czasie szkolenia nie będzie się
korzystać z PODRĘCZNIKA 1 razem z PODRĘCZNIKIEM 4

1. Rozdaj kopie Konwencji 98 i 154
2. Podziel uczestników na 2 małe grupy (używając papierków w różnych kolorach )
3. Wyjaśnij grupom zadania i przypomnij o czasie, raporcie (każda grupa ma 6-8

minut na raport)

4. Pamiętaj o podsumowaniu, podkreślając jak ważne jest posługiwanie się

standardami MOP jako narzędziami i podkreśl główne punkty raportów.

Całkowity czas: min. 1 godzina 15 min.

Materiał 2
Negocjacje. Dlaczego negocjujemy?

Wola negocjowania

: Jest wiele sposobów rozwiązywania sporów. Jednym z nich jest

„zniszczenie” przeciwnika i osiągnięcie w ten sposób zamierzonego rezultatu, innym jest
negocjowanie.
Często mówi się, że po lokaucie czy strajku nie ma zwycięzców. Pracownicy tracą
wynagrodzenia i świadczenia, bezpieczeństwo ekonomiczne i czasami nawet pracę.
Pracodawca zatrzymuje produkcję, usługi nie są świadczone w sposób, jakiego oczekują
klienci, działalność zakładu pracy jest zakłócona. Ale są też dodatkowe straty, często nie
brane pod uwagę w początkowym stadium sporu. Klienci, którzy nie otrzymują
właściwej usługi mogą zwrócić się gdzie indziej i nigdy nie wrócić.

Podsumowując, strajk lub lokaut w naszym społeczeństwie nie tylko przynosi obu
stronom duże straty, może również narazić na straty strony nie zaangażowane
bezpośrednio.
Te typy technik nazywane są “procesami walki ulicznej”, ponieważ tam się właśnie toczą
– z dala od stołu negocjacyjnego. Nie oznacza to iż zdarzają się czasem sytuacje kiedy
strajk czy lokaut są konieczne i nie osądzamy co jest “dobrą ” lub “złą” praktyką w
stosunkach pracy. Chcemy tu podkreślić podstawowy punkt: proces negocjacji pozwala
stronom w większości wypadków na rozwiązanie sporu przy najmniejszych stratach
własnych oraz stratach społecznych.

Należy tu podkreślić jeszcze jedną sprawę: wola negocjacji jest warunkiem wstępnym
osiągnięcia sukcesu w negocjacjach. Obie strony muszą wyrażać chęć do negocjacji aby
osiągnąć właściwy rezultat, ponieważ prawo może jedynie nałożyć obowiązek
negocjacji, stworzyć bazę, ale nie wolę do negocjowania.

CELE:

Związek zawodowy z reguły przystępuje do procesu negocjacji mając na

uwadze jeden cel – osiągnięcie dobrego porozumienia zbiorowego. Ale są w tym
procesie również inne cele, ponieważ negocjacje powinny być codziennym działaniem
związków zawodowych:

1. Spotkanie obu stron.
2. Wzmocnienie stosunków między stronami.
3. Osiągnięcie przejrzystego porozumienia.
4. Wypracowanie sposobu rozstrzygania sporów w trakcie obowiązywania

porozumienia.

5. Wzmocnienie związku.

Obie strony mogą mieć podobne cztery pierwsze cele, ale ten ostatni jest niezwykle
istotny dla związku, ponieważ chcemy, aby z procesu negocjacji zbiorowych związek
wyszedł silniejszy i lepiej działający. Nic nie przygotowuje związku do tego lepiej niż
codzienne negocjacje, które niekoniecznie muszą być “oficjalne”.

SZCZEBLE:

Związki zawodowe w chwili obecnej negocjują na następujących

poziomach:

•

Poziom zakładu pracy (dodatkowe informacje w PODRĘCZNIKU 1)

•

Poziom krajowy, branżowy (dodatkowe informacje w PODRĘCZNIKU 2)

•

Poziom dialogu społecznego (dodatkowe informacje w PODRĘCZNIKU 2)

Dzisiejszy świat się zmienił i ciągle się zmienia, dając coraz więcej okazji do negocjacji.
Każdy szczebel negocjacji to inne wyzwania dla związku. Każdy bowiem wymaga innej
strategii, ponieważ związek ma inne cele na poszczególnych szczeblach. W tym
PODRĘCZNIKU będziemy mówić o podejściu do negocjacji – staranne przygotowanie,
analiza sił, zaangażowanie się członków związku – które może być zastosowane na
każdym poziomie. Na każdym poziomie związek musi poddać analizie kilka czynników
– między innymi własnych członków, pracodawcę lub inną stronę w negocjacjach,
prawdopodobne problemy, które pojawią się na tym poziomie, sposób wywierania
nacisku na tym poziomie i informacje, niezbędne do skutecznego negocjowania na tym
szczeblu.

ETAPY

Każdy kraj ma własne prawo pracy, które reguluje większość procesu

negocjacyjnego , ale negocjacje niemal zawsze rozwijają się według pewnych
podstawowych reguł, niezależnie od tego gdzie mają miejsce. Dobrze jest pamiętać o
podstawowych etapach negocjacji, omawiając działania związku. Oto podstawowe 4
etapy negocjacji:

1. Etap wstępny
2. Otwarcie
3. Etap badań
4. Zamknięcie

Wstępny etap, kiedy związek przygotowuje się do negocjacji jest najważniejszy.
Większość negocjacji, tych przy stole, ma miejsce w etapie badań, kiedy strony dyskutują
i spierają się w konkretnych sprawach. Ten proces – mamy nadzieję – doprowadzi do
etapu zamknięcia, gdzie układ zbiorowy przybiera określony kształt..

PLURALIZM: Podejście pluralistyczne zakłada zaakceptowanie istnienia w systemie
politycznym grup nacisku (np. grupy wyznaniowe, związki, stowarzyszenia biznesu,
partie polityczne) o określonych interesach, z którymi rząd wchodzi w dialog, który ma
doprowadzić poprzez ustępstwa do kompromisu. Pluralizm zakłada istnienie procesu
negocjacji pomiędzy tymi grupami i pomiędzy jedną lub kilkoma grupami z jednej
strony a rządem z drugiej. Uznaje więc istnienie tych grup jako mechanizm gwarantujący
zachowanie równowagi politycznej, co gwarantuje demokrację. Naturalnym jest, iż w
stosunkach pracy w społeczeństwie pluralistycznym negocjacje zbiorowe są uznawane za
podstawowe narzędzie, które utrzymuje stabilizację, podczas kiedy wolność zrzeszania
się jest warunkiem sine qua non , ponieważ bez prawa do zrzeszania się grupy interesu w
społeczeństwie nie są w stanie skutecznie funkcjonować.

REPREZENTATYWNOŚĆ: Istnienie prawa do wolności zrzeszania się niekoniecznie
oznacza automatyczne uznanie roli związków w procesie negocjacji. Szczególnie w
systemach gdzie istnieje wielość organizacji związkowych powinny istnieć pewne
przyjęte, obiektywne kryteria funkcjonujące w systemie stosunków pracy, które pozwolą
stwierdzić kiedy i jak związek powinien być uznany za partnera do negocjacji. Przyjętą
zasadą jest uznanie związku najbardziej reprezentatywnego, ale to, jakie kryteria są
stosowane i przez kogo – może się w każdym systemie różnić. Są systemy, w których
wymaga się od związku reprezentowania określonego procentu pracowników
zatrudnionych w zakładzie pracy lub określonego typu pracowników. Reprezentatywność
może być ustalona poprzez referendum zorganizowane w miejscu pracy lub przez
zewnętrzną instytucję (np. departament pracy lub niezależne ciało statutowe). Może
zostać postawiony warunek, że po ustaleniu reprezentatywnej organizacji nie można
przez określony czas (np. rok lub dwa lata) zmienić tego, tak aby zachować stabilność
procesu.

WDRAŻANIE : Wsparcie władz odpowiedzialnych za stosunki pracy
Takie wsparcie jest konieczne do prowadzenia skutecznych negocjacji. W założeniu
mają:
- Tworzyć właściwy klimat dla negocjacji. Na przykład powinny zapewnić skuteczną

mediację, w przypadku załamania się procesu a nawet zapewnić istnienie
niezbędnych ram prawnych, jeśli jest to konieczne, np. umożliwienie rejestracji
układów zbiorowych.

- Nie wspierać strony, która łamie punkty wynegocjowanego układu.
- Jeśli to możliwe, zapewnić przestrzeganie układu zbiorowego.
Wypracować metody rozwiązywania sporów powstałych z powodu zapisów w układzie
zbiorowym, o ile strony same nie określiły takich metod.

Ćwiczenie 3
Negocjacje związkowe a negocjowanie w
życiu codziennym

Cel:

- Zrozumienie idei negocjacji

Metoda:

- kwestionariusz
- burza mózgów

Zadania:

1. kwestionariusz

Odpowiedz na pytania przez podniesienie ręki, kiedy trener będzie czytał pytania
2. Pracują na sesji plenarnej przygotujcie wspólnie listę różnic między związkowymi
negocjacjami a negocjacjami codziennymi
Trener zbierze Wasze opinie i wypisze je na tablicy.

Czas: 20 minut

Uwagi dla trenera:

1. Przed rozpoczęciem sesji “burzy mózgów” można przeprowadzić Ćwiczenie

wprowadzające, prosząc uczestników o wspólną pracę nad załączonym poniżej
kwestionariuszem. Rozdaj wszystkim kopie kwestionariusza.

2. Przeczytaj pytanie po pytaniu i poproś uczestników, żeby podnosili ręce, kiedy

będziesz zaznaczać ich odpowiedzi.

3. Za każdym razem licz odpowiedzi i zaznaczaj ich ilość na swojej kopii

kwestionariusza lub na arkuszu papieru/na tablicy. To Ćwiczenie pomoże Ci
również zorientować się, jakie doświadczenie w negocjacjach mają uczestnicy.

4. Powyższe Ćwiczenie da Ci ogólne informacje o ich uczestnictwie procesie

negocjacyjnym, ale jeśli chcesz uzyskać bardziej szczegółowe informacje możesz
zadać następujące pytania, które zaangażują bliżej uczestników w ćwiczenie:
- podaj jakieś swoje doświadczenia jako członka zespołu negocjacyjnego
- przykłady zagadnień, które były negocjowane? Czy zagadnienia równego
traktowania kobiet i mężczyzn były włączone do negocjacji?

5. Teraz kontynuuj ZADANIE 2: przygotuj zawczasu dwa arkusze papieru; 1

dla

negocjacji związkowych i 2 dla negocjacji codziennych.

6. Poproś uczestników o wymienienie idei/sformułowań, które im sie nasuwają.

Zapisz je na arkuszach i kiedy listy będą gotowe poproś grupę aby wymieniła
czym się różnią. (można zaznaczyć czerwonym markerem najbardziej uderzające
różnice). Uświadom uczestnikom, iż jako pracownicy i związkowcy zawsze są
częścią procesu negocjacji.

7. Całkowity czas: 30 minut

KRÓTKI KWESTIONARIUSZ NA TEMAT NEGOCJACJI

Moje zaangażowanie w negocjacje polegało na :
(proszę zaznaczyć właściwe odpowiedzi):

1. Wypełnieniu kwestionariusza rozprowadzanego przed negocjacjami

2. Uczestniczeniu w zebraniu członków związku na którym rozważano

propozycje lub omawiano przebieg negocjacji

3. Uczestniczeniu w spotkaniu na którym przyjmowano układ lub

informowano o nim

4. Uczestnictwo w zespole negocjacyjnym

5. Pomoc w budowaniu poparcia dla zespołu negocjacyjnego

6. Uczestnictwo w konferencji ustalającej politykę związku i priorytety

7. Lobbowanie rządu w celu podniesienia standardów zatrudnienia i

lepszej ochrony praw pracowniczych

8. Uczestnictwo w strajku ostrzegawczym w czasie lub przed rundą

negocjacji

9. Inne

: …………………………………………………………………………

CZĘŚĆ 2

PRZYGOTOWANIA DO NEGOCJACJI

Dobre rezultaty zaczynają się od dobrego przygotowania i niczym nie da się zastąpić
starannego przygotowania. Problemy kobiet nie zostaną automatycznie włączone do
programu związku. Związki muszą zidentyfikować tych, którzy ich popierają i ich
interesy. To wymaga zaangażowania dobrze poinformowanych, wyedukowanych i
aktywnych członków – kobiet i mężczyzn. Bez znacznego zaangażowania się kobiet
związek najprawdopodobniej nie będzie posiadał informacji lub motywacji do tego,
aby przekonać pracodawcę do zapewnienia właściwych warunków pracy dla kobiet
i pracowników z obowiązkami rodzinnymi. Zagadnienia równego traktowania nie
staną się automatycznie częścią procesu negocjacji. Należy mieć świadomość tego, że
proces negocjacji jest bardzo wymagający i należy się do niego odpowiednio
przygotować. Dlatego w tej części PODRĘCZNIKA przyjrzymy się pewnym działaniom,
które związek musi przeprowadzić, aby przygotować się do niego:

•

Stworzenie zespołu negocjacyjnego

•

Zbieranie i analiza informacji

•

Przygotowanie propozycji

•

Przygotowanie strategii negocjacji

Każde z powyższych działań powinno zawierać w sobie element równości szans oraz
zakładać udział kobiet.

Zanim przejdziemy dalej, spróbujmy zastanowić się, czy używane przez nas terminy są
jasne i czy rozumiemy je poprawnie:
Co oznacza termin GENDER
Termin “gender” odnosi się do społecznie określonych różnic między kobietami i
mężczyznami, różnic w pełnionych przez nich rolach, a co za tym idzie ich zachowaniu,
postawach i systemie wartości.
“Gender equality” (tu tłumaczony jako “równość szans kobiet i mężczyzn”): równe
prawa, obowiązki i możliwości dla kobiet i mężczyzn, chłopców i dziewcząt. Równość
szans to nie tylko “problem kobiet”, dotyczy ona również mężczyzn. Równość ta nie
oznacza, że kobiety i mężczyźni mają stać się tacy sami, ale że ich prawa, obowiązki i
szanse (możliwości) nie będą zależeć od faktu bycia kobietą czy mężczyzną.

Co to jest GENDER MAINSTREAMING (tu tłumaczone jako “włączanie równości
szans”)?
Strategia, która ma na celu włączenie doświadczeń i problemów zarówno kobiet jak i
mężczyzn do polityki i programów w sferach politycznych, ekonomicznych i
społecznych na wszystkich poziomach oraz w zakresie projektowania, wdrażania,
monitoringu i oceny.

Źródło: Promocja równości szans kobiet i mężczyzn. Podręcznik źródłowy dla związków zawodowych;
Broszura 1; MOP, Genewa, 2002

Ćwiczenie 4

„Gra w pomarańcze” – znaczenie pracy grupowej

Cele:

- Uświadomienie sobie wagi pracy grupowej
- Przećwiczenie umiejętności pracy grupowej
- Nauka pracy w grupie i grupowego podejmowania decyzji

Metoda:
- Praca w grupach

Zadania:1

1. Dla graczy:
Dostaniecie pomarańczę. Macie 20 minut na podjęcie grupowej decyzji co z nią
zrobić a następnie wprowadzić decyzję w życie.
2. Dla obserwatorów
Będziecie siedzieć w pewnej odległości od graczy i obserwować ćwiczenie.
Zanotujcie swoje spostrzeżenia – zachowanie, role w grupie itd.
Po zakończeniu „gry” obserwatorzy dzielą się swoimi spostrzeżeniami z
„procesu pracy zespołowej”. Następnie gracze dzielą się swoimi opiniami

Czas: 20 minut (na grę)

Uwagi dla trenera:

Uwagi dla trenera:

Podziel grupę na mniejsze grupy 5-7 graczy i 3-7 obserwatorów (w
zależności od wielkości grupy).

Wyjaśnij kim jest gracz a kim obserwator (jak w zadaniach). Daj każdej
grupie pomarańczę i powiedz: „Macie 20 minut na podjęcie decyzji co
zrobić z pomarańczą i wdrożyć tą decyzję”.

Następnie przeprowadź dyskusję podsumowującą w całej grupie. Najpierw
poproś obserwatorów o ich komentarze, a następnie udziel głosu graczom

4. Całkowity czas ok. 50 min. (20 min na grę i ok. 30 min na komentarze,

obserwacje, podsumowanie)

5. Aby zakończyć ćwiczenie przedstaw Materiał 3 dot. pracy zespołowej).

Materiał 3
O co chodzi w pracy zespołowej?

Czym jest zespół?

Grupą stworzoną w określonym wspólnym celu?
Czy są przygotowani na uznanie celów grupy jako ważniejszych od celów
osobistych?

Co wpływa na skuteczność grupy?
Umiejętność komunikacji i dystrybucji informacji?
Umiejętność utrzymania grupy?
Wsparcie dla przywództwa?
Równowaga kompetencji?
Klimat zaufania, otwartości i dzielenia się?
Pełny i dobrowolny udział?
Oddanie celom grupy?
Podział odpowiedzialności?
Siła i wsparcie?

Jakie są wady pracy zespołowej?
Czasochłonność?
Utrata tożsamości indywidualnej?

Role w grupie:

- przewodniczący – koordynator, dobry słuchacz i dobry sędzia
- kreator – lider zadania, pełen energii i inicjatywy
- pomysłodawca – pełen wyobraźni i wiedzy, ale nie dbający o szczegóły

(marzyciel)

- obserwator – inteligentny analitycznie, krytyczny
- poszukiwacz zasobów – nastawienie pozytywne i ekstrawertyczne,

łatwo nawiązuje kontakty

- pracownik – organizator, pracowity i z poczuciem zdrowego rozsądku
- twórca zespołu – dobry w budowaniu mostów między ludźmi, lubiany i

nie konkurujący z innymi

- zamykacz – ma na głowie terminy i zakończenie, zdeterminowany do

utrzymania terminów

Poszczególni ludzie mogą pełnić więcej niż jedną rolę, a poszczególne role będą
się stawały najważniejsze w różnych sytuacjach. Liderzy muszą być świadomi
różnych ról pełnionych przez członków grupy i zależności między nimi tak, aby
zespół funkcjonował efektywnie.

Aspekty zespołu
Każdy zespół ma dwa podstawowe aspekty:

- aspekt zadania – skupienie się na ty, co chce osiągnąć zespół
- aspekt grupy – główny nacisk kładziony jest na wewnętrzne stosunki i

dynamikę, jakość życia grupowego.

Kiedy zespół działa efektywnie obydwa te wymiary działają równolegle. Ale
wszyscy znamy sytuacje, kiedy interesy indywidualne są sprzeczne i dominujące
do tego stopnia, że postęp w osiągnięciu celu jest nieosiągalny. Bywają sytuacja,
kiedy wymiar grupowy dominuje, wymogi zadania giną gdzieś po drodze a grupa
staje się grupą towarzyską. Należy więc być świadomym tej równowagi i starać
się ją utrzymać.
Dzisiejsze organizacje starają się pracować w grupach. Synergia tworzona przez
ludzi dążących do wspólnego celu zapewnia większe osiągnięcia, niż działania
jednostek, które miały odmienne wizje. Często jednak nasze grupy są rozproszone
geograficznie i są mieszaniną pracowników płatnych i niepłatnych, w pełnym i
niepełnym wymiarze, młodych i starych oraz – powiemy to? – kompetentnych i
niekompetentnych. Ta różnorodność przynosi zarówno korzyści, jak i wyzwania.
Każda osoba daje swoje umiejętności i talenty, wiedzę i doświadczenie. Każda
osoba ma unikalny zestaw kompetencji, które można zastosować w różny sposób i
w różnych sytuacjach. Dlatego też rola lidera jest tak istotna, gdyż kierowanie
ludźmi oznacza wykorzystywanie tych kompetencji w jak największym stopniu,
jak najdłużej, i zapewnienie ich rozwoju.

Praca zespołowa i Społeczeństwo Zaangażowane
Praca zespołowa nie jest nowoczesnym wymysłem, a raczej najskuteczniejszym
modelem pracy wydajnej, czego dowodzi historia. Praca zespołowa umożliwia
komunikację i wymianę, otwartą dyskusję przeciwstawnych opinii, naukę
indywidualną, wiedzę zbiorową, zdrowie psychiczne, dynamikę – wszystko to
razem daje grupową produktywność i twórczość.
Praca zespołowa jest tym, co odróżnia stare, autorytarne modele wydawania
rozkazów i dyktowania od nowoczesnego modelu komunikacji, współpracy i
twórczości grupowej. Nowoczesny demokratyczny związek zawodowy jest tym,
co rozwija wszystkie formy pracy grupowej na wszystkich szczeblach poczynając
od niezaprzeczalnego faktu, że już dwóch wie więcej, niż jeden. Co więcej,
nowoczesny lider związkowy nie jest nieosiągalnym dyktatorem, komunikującym
się przez sekretarkę, ale raczej opiekunem grupy, zdolnym mediatorem
zespołowym.
Są też inne istotne cechy pracy zespołowej – tworzenie wspólnych celów,
tworzenie interakcji grupowej, gdzie podkreślana jest ważność każdego członka
zespołu. Kooperacyjne systemy pracy, praca zespołowa i praca w małych grupach
są wariantami nowej wizji ważności jednostki i akceptacji dla odpowiedzialności
za jakość życia jednostki. Rozwiązywanie problemów i siła synergii w budowaniu

lepszego świata rosną znacząco poprzez akceptowanie pracy zespołowej nie tylko
jako metody pracy, ale jako filozofii pracy.
Dziś możemy mówić o pracy zespołowej również jako symbolu nowego
społeczeństwa zaangażowanego; społeczeństwa, w którym każdy uczestniczy w
tworzeniu i podejmowaniu decyzji. Wiele psychologicznych procesów
badawczych wykazało, że kobiety są bardziej skłonne do pracy zespołowej, i że
przez to powinny pracować na rzecz jej rozwoju i wdrażania w związkach
zawodowych.

Materiał 4
Budowanie zespołu negocjacyjnego

W czasie negocjacji, zespół negocjacyjny reprezentuje nie tylko wszystkich członków
ale również pracowników nieuzwiązkowionych, ponieważ rezultat negocjacji dotyka
WSZYSTKICH pracowników. Aby mieć pewność, że pracodawca zdaje sobie sprawę z
faktu iż ma do czynienia ze związkiem i pracownikami, a nie tylko zespołem
negocjującym, zespół ten powinien być jak najbardziej reprezentatywny i składać się z
szeregowych członków jak i liderów, kobiet i mężczyzn. Poza obecnością przy stole
negocjacyjnym członkowie zespołu muszą być zaangażowani w przygotowania, które
mają miejsce przed samymi negocjacjami, łącznie z przygotowaniem propozycji do
negocjacji, strategii, metod komunikowania się oraz procesu przyjęcia rezultatu
negocjacji.

W wielu zakładach pracy kobiety nigdy nie są włączane w proces negocjacji. Mówi
się im np. że to nie jest miejsce dla kobiet. Czasem mówi się im, że nie mają
odpowiedniego doświadczenia, lub że mogą się zdenerwować pod presją. Tradycyjny
model negocjowania zakłada organizowanie sesji negocjacji rownież i wieczorami, co
może stać w konflikcie z obowiązkami rodzinnymi. W rezultacie kobiety mogą uważać,
że stół negocjacyjny nie jest miejscem, gdzie mówi się o zagadnieniach godności,
doceniania i szacunku dla drugiego człowieka. Wiele kobiet uważa, że jest to świat
mężczyzn i że tak zawsze będzie. Już czas na odejście od tego mitu. Kobiety znają siłę
współdziałania. Kobiety mogą na wiele sposobów dopomóc w procesie negocjacji :
zbierając informacje o członkach, przedstawiając zespołowi propozycje do negocjacji,
budując poparcie dla negocjowanych rozwiązań i zmieniając strukturę negocjacji, tak aby
znalazło się przy stole negocjacyjnym miejsce dla kobiet. Zespół negocjacyjny może stać
się znacznie bardziej reprezentatywny i może stworzyć lepszą atmosferę w firmie i w
związku, jeśli będą w nim kobiety.

Pamiętaj!

Zagadnienia ważne dla kobiet to zagadnienia ważne dla związku. Negocjowanie
równych warunków nie tylko tworzy lepsze środowisko pracy dla kobiet, korzyści
odnoszą wszyscy pracownicy. Działania, które pomagają w pogodzeniu obowiązków
zawodowych i rodzinnych są korzystne dla wszystkich. Negocjowanie równego
traktowania pracowników to również wyraz szacunku. Szacunek buduje godność i
solidarność w miejscu pracy. Solidarność natomiast sprawia, że jesteśmy silniejsi.
Co więcej, im bardziej “otwarty na równe traktowanie” jest wizerunek związku,
tym więcej kobiet będzie chciało się zapisać i wspierać politykę związku.

Związki powinny reprezentować interesy wszystkich pracowników, tak więc jest ważne
aby zespół negocjacyjny tak blisko, jak to tylko możliwe odzwierciedlał skład
pracowników (porównaj z PODRĘCZNIKIEM 1: Karta indentyfikacyjna firmy). Związki

powinny wsłuchiwać się w wyrażane przez różne grupy potrzeby, wymagania, nawet
jeśli nie są to członkowie związku.

Kto jest w zespole?

Tworząc zespół negocjacyjny pomyśl o kilku sprawach:
Czy członkowie zespołu to -

•

liderzy związkowi z wyboru, czy reprezentanci wybrani przez pracowników?

•

aktywni, doświadczeni członkowie czy “świeża krew”?

•

szanowani pracownicy i związkowcy czy populiści?

•

Osoby zaangażowane w to, co robią, czy tylko wypełniające obowiązki?

•

„walczący”czy „mili dla każdego”? (a może połączenie tych cech?)

•

Mężczyźni, kobiety, reprezentanci mniejszości, niepełnosprawni, młodzi?

Upraszczając: zespół negocjacyjny powinien odzwierciedlać przekrój wszystkich
pracowników w organizacji, a jeśli to niemożliwe (ze względu na ich ilość), dobrze
jest mieć niewielki zespół negocjujący, wspierany przez grupę, w której są
reprezentanci wszystkich pracowników. W tym celu musisz zebrać informacje o
ilości kobiet i/lub mniejszości w organizacji i możesz użyć tych informacji jako
argumentu na rzecz stworzenia reprezentatywnego zespołu.

Czym zajmuje się zespół? Za co jest odpowiedzialny?

•

Pracuje nad wszystkimi etapami przygotowań i negocjowania

•

Zbiera i analizuje informacje przed negocjacjami

•

Zbiera opinie wśród członków - drogą formalną i nieformalną

•

Przygotowuje propozycje i strategię

•

Prowadzi szczegółowe notatki w czasie sesji negocjacji

•

Komunikuje się z członkami (również konsultacje)

•

Wstępnie przyjmuje rozwiązania w trakcie negocjacji

•

asystuje przy ratyfikacji

Jaką wiedzą musi dysponować zespół?

•

O procesie negocjacji (oraz tradycyjnych zasadach i procedurach negocjacji

przyjętych w ich zakładzie na tym poziomie)

•

O podstawowych umiejętnościach negocjacyjnych (być świadomym różnicy

między negocjacjami a walką)

•

O programie, celach i strategii związku (w oparciu o potrzeby WSZYSTKICH

członków). Oraz jak posłużyć się wsparciem całego związku i członków w
zakładzie w przypadku impasu)

Nie istnieje “jedyna właściwa” STRUKTURA ZESPOŁU NEGOCJACYJNEGO. Każdy
związek ma inne potrzeby i ograniczenia przy tworzeniu zespołu. Struktura będzie
również zależeć od zagadnień, które negocjujemy, np.; inny będzie zespół negocjujący ad

hoc (codzienne sprawy), inny renegocjujący układ zbiorowy. Jednak, pamiętając o
powyższych pytaniach, możemy utworzyć zespół o dobrej strukturze i dobrze
przygotowany do zadania.

Aby zespół składał się z aktywnych, zaangażowanych członków, niezbędne jest
przeszkolenie ich w zakresie negocjacji przed rozpoczęciem procesu. To szkolenie nie
musi być formalne, może zostać przeprowadzone przez głównego negocjatora, który
omówi proces, strategie i cele, tak aby grupa mogła funkcjonować jako zespół
negocjacyjny. Istotne jest aby WSZYSCY członkowie zespołu wzięli udział w takim
szkoleniu. Liderzy związku często uważają, że nie potrzebują przeszkolenia, wystarczy
im doświadczenie. Takie podejście jest niesłuszne, ponieważ osłabia funkcjonowanie
zespołu.
Ważne byłoby, aby przed prawdziwymi negocjacjami przeprowadzić ćwiczenie z
odgrywaniem ról, co pozwoli członkom zespołu na zebranie informacjo o możliwym
przebiegu i rezultacie oraz uświadomi im jakie będą ich role w negocjacjach.

Czas na działanie!

Wybranie najwłaściwszego zespołu jest podstawą sukcesu przy stole negocjacyjnym.
Członkowie zespołu powinni odzwierciedlać przekrój członków związku oraz
reprezentować ich potrzeby i interesy. Członkowie zespołu powinni być dobrymi
negocjatorami i mieć jasną wizję interesów członków związku. Nieoceniony będzie
tu wkład silnych i umiejących się wypowiedzieć kobiet.
Jest bardzo prawdopodobne iż bez znacznego zaangażowania kobiet związki nie
będą posiadać niezbędnej informacji lub motywacji do tego, żeby przekonać
pracodawcę do podjęcia kroków, które polepszą warunki pracy kobiet i
pracowników z obowiązkami rodzinnymi.
Taka sytuacja również potwierdzi wizerunek związku jako świata mężczyzn, co
oznacza iż kobiety będą mniej skłonne do zapisywania się do związku i angażowania
w politykę związku.

Wiele organizacji przyjęło rozmaite metody włączania kobiet do zespołów
negocjacyjnych: przez ustanowienie procentowego lub liczbowego parytetu lub
przez przyjęcie zasady, że konkretne osoby (najczęściej osoba odpowiedzialna za
zagadnienia równości szans lub pracę zespołu, komitetu lub biura ds. kobiet, lub też
kobieta-członek władz wykonawczych) ma być członkiem zespołu negocjacyjnego.
Taka polityka, zapewniająca stałą obecność kobiet, jest skuteczniejsza niż sytuacja,
w której włącza się do zespołu kobiety jedynie wtedy, gdy negocjowane mają być
punkty o szczególnym dla kobiet znaczeniu. Włączanie zagadnień równości szans
kobiet i mężczyzn oznacza, że mają być one częścią całego programu, a nie tylko
grupą zagadnień, które mogą być pominięte, gdy omawia się “ważniejsze” sprawy,
takie jak wynagrodzenia.

LITWA: Kobiety mogą przedstawiać swoje propozycje do
negocjacji

Na ostatnim Zjeździe LTU Solidarumas przyjęto zmiany Statutu, które stwarzają
możliwość tworzenia przy organizacjach zakładowych komitetów kobiet. Mają one
możliwość przedstawiania swoich propozycji do negocjacji zbiorowych i opinii na temat
aktów prawnych, mających wpływ na sytuację kobiet.

KANADA: Przygotowanie negocjacji - wskazówki

1. Ocena układów zbiorowych pod kątem równych szans (Audyt równości).

Jest to narzędzie wypracowane przez CAW/TCA na użytek reprezentantów na poziomie
krajowym, reprezentantów komisji równości w zatrudnieniu, członków komisji
negocjacyjnej. .
Jest to narzędzie, które umożliwia ocenę układu przed przystąpieniem do negocjacji i
wyznaczenie kierunku i sugestii co do priorytetowych punktów negocjacji. Stosując
Audyt możesz zauważyć w których punktach porozumienie jest silne a w których
wymaga dopracowania. Przeglądając porozumienie analizuje się następujące obszary:

•

Pozytywny lub negatywny stosunek firmy w przeszłości i obecnie do poruszania

w negocjacjach zagadnień równości.

•

Zachowanie związku w przeszłości w odniesieniu do poruczania spraw równości

przy stole negocjacyjnym

•

siła związku

•

skład członków związku

•

problemy i konflikty które mogą pomóc w promowaniu tych zagadnień

2. Audyt sytuacji konfliktowych. Analiza źródeł konfliktów, które miały miejsce od

ostatniej rundy negocjacji. Czy są jakieś konflikty, z wyraźnym aspektem praw
człowieka? Do jakich punktów porozumienia się odnoszą? Czy odnoszą się do
konkretnych problemów? Czy sformułowania porozumienia odnoszą się do tych
zagadnień? Czy członkowie związku zaangażowani w konflikt rozumieją źródło
problemu? Jeśli nie jesteś pewna, zapytaj ich.

Czy są konflikty, które nie odnoszą się bezpośrednio do zagadnień praw człowieka
ale często występują, np.: traktowanie członków w trakcie urlopu zdrowotnego,
problemy z powrotem do pracy po urlopie macierzyńskim trudności z otrzymaniem
czasu wolnego w przypadku choroby w rodzinie?
3. Audyt arbitrażu. Analiza spraw rozstrzyganych w sądzie od negocjacji ostatniego

porozumienia.

4. Analiza równości szans w miejscu pracy. Czy twoje miejsce pracy jest

reprezentatywne dla społeczności lokalnej pod względem płci, rasy, wieku,
niepełnosprawności, wyznania, itp? Czy szanse i możliwości w miejscu pracy są
równo rozłożone? Czy jest duża wymiana pracowników, kto odchodzi z pracy i
dlaczego? Czy członkowie zidentyfikowali bariery, na które napotykają się w

miejscu pracy? Czy jakieś grupy w społeczności lokalnej mówiły o barierach w
miejscu pracy lub przeszkodach w zatrudnieniu?
Czy istnieją jakieś rozwiązania/ procedury, które mogą pomóc w rekrutacji
nowych członków, wesprzeć zaangażowanie różnych grup, skutecznie zapobiegać
i/lub rozwiązywać konflikty spowodowane molestowaniem w miejscu pracy?

Możliwy zakres działania: procedury przyjmowania do pracy, przygotowania do zawodu,
wyboru stanowiska, oceny pracy, szkolenia i podnoszenie kwalifikacji, szkolenia z
tematu anty-dyskryminacji, awanse i przesunięcia na stanowiskach, kwestie
mieszkaniowe, warunków i środowiska pracy, dyscypliny pracy i zwolnień, polityki
antydyskryminacyjnej, praktyk i procedur.

5. Negocjowanie równego traktowania. Negocjowanie idei i narzędzi jej wdrażania

przez zmianę istniejących sformułowań lub nowych punktów.

•

Zaangażowanie w promocję równości w miejscu pracy

•

Przegląd polityki i praktyki w miejscu pracy (przez istniejącą lub specjalnie

utworzoną grupę)

•

Proces konsultacji i przekazywania informacji członkom

•

Plan wdrażania

•

System oceny postępów we wdrażaniu

Ćwiczenie 5

Zespół negocjacyjny

Cele:

- Ustalenie cech, którymi powinien charakteryzować się dobry negocjator

Metoda:
“burza mózgów” (w formie pisemnej)

Zadania:
W trakcie sesji plenarnej przedyskutujcie cechy i umiejętności którymi powinien się
charakteryzować dobry negocjator.
Wypiszcie swoje opinie i pomysły na arkuszach papieru pod nagłówkami : 1/. “dobry
negocjator jest …” i 2/. “zły negocjator jest …”.

Czas: 30 minut

Uwagi dla trenera:

1. Poprowadź to Ćwiczenie jako podsumowanie twojej prezentacji (ok. 15-20 minut) na
temat budowania zespołu.
2. Przygotuj dwa arkusze papieru i markery. Na pierwszym napisz : “dobry negocjator
jest …” a na drugim : “zły negocjator jest …”.
Poproś uczestników o wypisanie na pierwszym wszystkich pożądanych cech negocjatora
i umiejętności a na drugim wszystkich cech niepożądanych.
3. Umieść oba arkusze w widocznym, łatwo dostępnym miejscu i poproś uczestników o
podchodzenie i zapisywanie swoich pomysłów (przygotuj dla nich markery)
4. Podsumuj Ćwiczenie, najpierw czytając listy uczestnikom, a następnie opracowując
“wersję końcową”. Upewnij się, że cechy charakteru i umiejętności kojarzone z
kobietami są umieszczone na liście.

Materiał 5
Zbieranie i analiza informacji

Trudno przecenić znaczenie dobrej informacji, gdy związek przygotowuje się do
negocjacji. Większość negocjatorów zgodzi się z tym stwierdzeniem: “To, co robisz
zanim zasiądziesz przy stole negocjacyjnym jest ważniejsze dla wyniku negocjacji,
niż to, cokolwiek zrobisz przy stole.”

Przyjrzyjmy się informacjom, które chcemy posiadać przed rozpoczęciem negocjacji.
Pamiętajcie, zasada jest prosta, potrzebujemy informacji aby skutecznie negocjować. Im
ważniejsze są informacje które posiadamy, tym lepiej. Chcemy informacji, która pozwoli
nam ocenić siłę naszego związku w porównaniu do siły pracodawcy. Potrzebujemy
informacji prawnych. Szczególnie istotna jest informacja o finansowym podłożu
negocjacji. Proszę przyjrzeć się następującym rodzajom informacji i zadać sobie dwa
podstawowe pytania: Jakiej informacji potrzebujemy? Skąd możemy ją otrzymać?

A. Co musimy wiedzieć przed negocjacjami?

O związku i naszych członkach

1. szczegółowa informacja o członkach
2. sytuacja ogólna i finansowa związku
3. aktualne informacje na temat wynagrodzeń, świadczeń, stażu pracy, stanowisk

członków (w niektórych krajach wymóg prawny)

4. chęć i możliwość wyrażenia poparcia związku przez członków , strajku
5. czego członkowie, zarówno kobiety i mężczyźni, oczekują po negocjacjach

Często przed przystąpieniem do negocjacji związek przeprowadza badanie wśród
członków związku, aby zorientować się, jakich zmian ludzie oczekują w swoich
umowach. Jeszcze lepiej byłoby przeprowadzić badanie obejmujące WSZYSTKICH
pracowników, jako że z rezultatów negocjacji korzystać będą wszyscy. Dobra
komunikacja ze wszystkimi pracownikami może poprawić wizerunek związku i
przynieść pozytywne efekty w postaci zwiększenia ilości członków.
Badanie/ kwestionariusz powinno być bardzo starannie przygotowane i powinno mieć
miejsce po przeprowadzeniu wstępnej analizy, tak aby związek już miał pewne pojęcie o
typach problemów/ polach do negocjacji.

Pamiętaj!

Tradycyjna metoda związku pytania członków o ich opinie może się nie sprawdzić w
przypadku kobiet. Związki powinny być twórcze w wypracowaniu metod
poznawania opinii członków – kobiet i pomyśleć o stworzeniu im nowych możliwości
wyrażania swoich opinii (np. związek mógłby zwołać specjalne zebranie kobiet
reprezentujących wszystkie działy czy biura, również można dodać kilka pytań do
kwestionariusz, co dostarczy zespołowi negocjującemu wiele informacji i pomoże w
przygotowaniu propozycji, które oddadzą potrzeby wszystkich).

Da ci to również możliwość zbadania, kim są członkowie związku: ile jest kobiet i
mężczyzn, jaka jest średnia wieku, staż pracy ilość pozostających na utrzymaniu dzieci
lub starszych krewnych, ile jest osób niepełnosprawnych, przedstawicieli mniejszości,
jakie grupy zawodowe reprezentują, jakie są ich szczególne potrzeby. Demograficzne
informacje pozwolą na ocenę wartości waszych propozycji i dadzą argumenty nie do
odparcia.

O pracodawcy

1. dokładna sytuacja finansowa (jeśli to możliwe, ponieważ w niektórych

sytuacjach nie będzie to możliwe lub nie będzie potrzebne)

2. pozycja w przemyśle, pozycja w społeczności lokalnej
3. konkurencja (i układy zbiorowe, które tam obowiązują)
4. plany na przyszłość
5. kadra kierownicza
6. dostawcy, klienci
7. obecne lub przeszłe porozumienia zbiorowe

Zastanów się, jaki rodzaj informacji jest naprawdę konieczny dla procesu negocjacji.
Może uda się ustalić fakty na własną rękę przy pomocy badania opinii (i również użyć
ich jako argumentów)?

Polityczna i socjo-ekonomiczna sytuacja w kraju

1. prawne podstawy negocjacji
2. ratyfikowane

Konwencje

MOP

inne

obowiązujące

porozumienia

międzynarodowe, tam gdzie można je zastosować

3. trendy ekonomiczne, przewidywania na przyszłość
4. średnie wynagrodzenia, dodatkowe świadczenia, warunki
5. najwięksi pracodawcy, wynagrodzenia, świadczenia i warunki pracy w ich

zakładach

6. porozumienia zbiorowe w branży lub sektorze
7. trendy inflacji
8. poziom bezrobocia i trendy
9. informacja na temat wynagrodzeń na poziomie lokalnym i krajowym
10. minimalne wymogi prawne dot. poziomu wynagrodzeń, świadczeń, warunków

pracy

11. ograniczenia / regulacje dot. akcji związkowych, strajków
12. wymogi prawne dot. zawiadamiania o chęci (woli) przystąpienia do negocjacji
13. potencjalni sojusznicy pracodawcy i sojusznicy związku w społeczności lokalnej

i na poziomie krajowym

14. potencjalni sojusznicy pracodawcy i sojusznicy związku w rządzie

Analiza poprzednich porozumień i całej zebranej informacji
Omówiliśmy znaczenie, jakie ma informacja i w jaki sposób związek może ją zdobyć.
Kiedy już nią dysponujemy, ważne jest aby się jej dokładnie przyjrzeć i zastanowić się co
ona oznacza:

- Jakich rozwiązań oczekują członkowie po układzie zbiorowym?
- W jaki sposób poprzednie porozumienie podchodziło do równości

szans?

- Czy chroniło pracowników mających obowiązki rodzinne?
- Na ile może pozwolić sobie pracodawca?
- Kim są nasi sojusznicy?
- W jaki sposób możemy wywrzeć nacisk na pracodawcę, jeśli sprawy

przybiorą zły obrót?

B. Gdzie możemy zebrać informacje:

Związek dysponuje wieloma możliwymi źródłami informacji i chociaż dostępność
informacji może się różnić w poszczególnych krajach, większość potrzebnych danych
można znaleźć, jeśli się wie gdzie szukać. Oto niektóre ze źródeł informacji:

1. Badania na temat członkostwa w związku
2. Codzienne kontakty z członkami
3. Spotkania związkowe
4. Tak zwane “skrzynki na pytania” (mogą znajdować się w zakładzie pracy, służą

zbieraniu informacji o problemach/zagadnieniach/pytaniach, które są ważne dla
pracowników)

5. Roczny raport pracodawcy
6. Finansowe i statystyczne raporty, publikowane przez pracodawcę
7. Publikacje dotyczące danej gałęzi przemysłu
8. Gazety finansowe i codzienne
9. Informacje podatkowe pochodzące od pracodawcy i kadry kierowniczej
10. Sprawy sądowe, w które zaangażowany był pracodawca
11. Wewnętrzne dokumenty pracodawcy
12. Międzynarodowe i krajowe organizacje pozarządowe
13. Dane do których zgodnie z prawem mają mieć dostęp przedstawiciele załogi
14. Rodzina, krewni, przyjaciele.
15. Internet
16. Krajowe biuro statystyczne
17. inne

Sprytny negocjator nie zwleka ze zbieraniem informacji do momentu rozpoczęcia
negocjacji; prowadzi na bieżąco dokumentację na temat pracodawców z którymi
negocjuje i kiedy tylko widzi np. artykuł na temat pracodawcy lub przemysłu, lub też
kiedy zdobędzie jakąś informację, włącza ją do dokumentacji, aby móc z niej w razie
potrzeby skorzystać. Stwórzcie taki system prowadzenia dokumentacji, jaki wam
odpowiada i zbierajcie na bieżąco informacje.

C. Sposób regulacji negocjowania układu zbiorowego w prawodawstwie
krajowym

Uwagi dla trenera:

Przygotuj tę część w oparciu o krajowe regulacje prawne dotyczące układów zbiorowych.
Porównaj także z informacjami w PODRĘCZNIKU 1 (Materiał 3: Lista kontrolna).

ŁOTWA: Badanie opinii członków w LBAS

W związku zawodowym LBAS, wielu liderów na poziomie zakładowym i branżowym
to kobiety, nawet w tak zwanych „męskich branżach”, no.. Oil Company „Ventspils
Nafta” i STATOIL, więc kobiety, zgadnie ze związkowymi statystykami, są zazwyczaj
dobrze reprezentowane w zespołach negocjacyjnych. Co dwa lata Rada ds. Równości
Kobiet i Mężczyzn LBAS przygotowuje kwestionariusz skierowany do pracujących
kobiet, który dociera do wszystkich kobiet – członkiń związku i umożliwia zbieranie
informacji na temat ich potrzeb/interesów. Co cztery lata Rada organizuje konferencję,
konferencję na której ustala się priorytety w tym zakresie (ostatnia odbyła się 8 Marca
2004).

POLSKA: Zbieranie danych dotyczących członków związku
na wszystkich poziomach

NSZZ “Solidarność” rozpoczęła proces regularnego zbierania ujednoliconych danych ze
wszystkich struktur na wszystkich poziomach. Decyzja o wykonaniu tej pracy została
podjęta przez Komisję Krajową (najwyższą władzę związku między zjazdami
delegatów). Na podstawie tej decyzji politycznej przygotowano i rozesłano następujące
formularze: szczegółowy formularz dla wszystkich liderów związkowych na wszystkich
poziomach i ogólny formularz dla struktur terytorialnych i zakładowych.
Formularz dla struktur zakładowych zawiera następujące pytania:
a/. Nazwa zakładu pracy, adres organizacji związkowej (telefony, e-mail, itd.)
b/. Całkowita liczba zatrudnionych w podziale na płeć
c/. Pracownicy – członkowie związku (w podziale na płeć)
d/. Niezatrudnieni członkowie związku (w podziale na płeć)
e/. emeryci (w podziale na płeć)
f/. Nazwa sekcji branżowej
g/. Działające sekcje problemowe (młodych, kobiet, niepełnosprawnych)

Oczywiście organizacje zakładowe mogą rozszerzyć kwestionariusz zgodnie z
potrzebami wewnętrznej działalności, ale ta forma jest podstawą. Kwestionariusz jest
następnie przesyłany do struktury regionalne, a następnie do biura Komisji Krajowej,
gdzie dane są opracowywane i analizowane. Takie dane są zbierane dwa razy do roku: w
czerwcu i w grudniu.

WĘGRY: Kobiety prowadzą badania na temat układów
zbiorowych

Rada Kobiet MSZOSZ podjęła w 2002 roku decyzję o przyprowadzeniu badania,
mającego na celu przeanalizowanie sposobów w jakie problemy kobiet i młodych są
przedstawiane w układach zbiorowych. Rada kobiet przygotowała kwestionariusz, który
został rozesłany do wszystkich organizacji członkowskich MSZOSZ. Kwestionariusz
zawierał 24 pytania. Zebrano 89 wypełnionych kwestionariuszy. Istotne jest, że wśród
tych, które odpowiedziały, były największe związki z najważniejszych branż .
Badanie wykazało, że kobiety i młodzi biorą udział w negocjacjach w 80% przypadków.
Były delegowane do pracy w zespołach negocjacyjnych, ale jednocześnie
przewodniczące Rad Kobiet bardzo rzadko są zapraszane do pracy w zespołach w
charakterze stałego reprezentanta strony związkowej .

Jeśli chodzi o poruszanie zagadnień o szczególnym znaczeniu dla kobiet i młodych,
badanie wykazało, że w 65% przypadków były one częścią układu zbiorowego.
Jednocześnie, niestety jedynie w przypadku 42 % partnerów społecznych zwracano
uwagę na sprawy równych szans. Równość szans była poruszana w przypadkach
rozwiązań dotyczących następujących tematów :

zatrudnienie osób niepełnosprawnych

bezpieczeństwo i higiena pracy (dla obu płci)

zdrowie kobiet (w przemyśle chemicznym)

powrót do pracy kobiet po urlopie macierzyńskim/wychowawczym (w
przemyśle tekstylnym)

równe wynagrodzenie za równą pracę (w przemyśle tekstylnym)

wydzielone fundusze na szkolenia/edukację matek wracających do pracy po
urlopie macierzyńskim (w kolejnictwie)

specjalne agencja dla matek wracających do pracy ( w państwowych
kolejach))

Zagadnienia dotyczące kobiet i młodych zawarte w analizowanych układach zbiorowych
to:

ograniczenie listy zadań/obowiązków dla kobiet i młodych

świadczenia za godziny pracy, dodatkowy czas wolny (w rolnictwie)

ograniczenia w dodatkowej pracy dla kobiet (w sektorze handlu i finansów)

wspieranie edukacji młodych (w większości branż)

urlopy macierzyńskie, wsparcie finansowe z tytułu urodzenia dziecka;

wsparcie dla młodych, którzy kupują pierwsze mieszkanie, hotele rodzinne (w
przemyśle metalowym)

praktyki zawodowy organizowane w firmie-matce w innym kraju (w
przemyśle metalowym)

dodatek do pensji dla matek wracających z urlopu macierzyńskiego w ciągu
30 dni, jeśli nie mogą wypracować normy (w przemyśle odzieżowym)

obowiązkowo niedziela wolna od pracy (niektóre zakłady w sektorze handlu)

ochrona przed zwolnieniem z pracy w ciągu minimum roku po urlopie
macierzyńskim (w kolejach państwowych)

system mentorów dla młodych pracowników (w kolejach państwowych)

2 wolne dni dla ojca po narodzinach dziecka (w przemyśle metalowym)

hotele rodzinne, nie oprocentowane kredyty na kształcenie dla młodych

stypendia dla młodych, dodatkowe urlopy szkoleniowe (w przemyśle
metalowym i wydobywczym)

redukcja różnicy wynagrodzeń dla powracających do pracy (matek)

Zajmowano się również innymi zagadnieniami, powyższe punkty to jedynie wyciąg z
wyników badania. Wyniki nie są satysfakcjonujące, ale teraz przynajmniej Rada Kobiet
wie jakie są problemy i gdzie się pojawiają. W oparciu o tę wiedzę, Rada Kobiet może
zaplanować swoje działania w zakresie układów zbiorowych, jako że badanie wykazało
jak wiele pracy jest jeszcze do zrobienia.

Ćwiczenie 6

Znaczenie informacji w negocjacjach

Cele:

- zwiększenie wiedzy o tej istotnej części procesu przygotowań do

negocjacji

- zorientowanie się jakie informacje będą potrzebne i gdzie je można

odnaleźć

Metoda:
- praca w grupach

Zadania:
Pracując w grupach przedyskutujcie jedno z następujących zagadnień, opierając się na
własnych doświadczeniach i wyjaśnieniach trenera:

Grupa 1: jakie informacje o waszym zakładzie pracy będą wam potrzebne przed
przystąpieniem do negocjacji? (zróbcie listę) i gdzie możecie je znaleźć? (zróbcie listę)
Grupa 2: jakie dane dotyczące członków powinniście zbierać? dlaczego? (zróbcie listę)
Grupa 3: W jaki sposób dowiecie się jakie są życzenia członków? Jak zbierzecie od nich
propozycje/informacje? – zróbcie listę
Grupa 4: jak powinno wyglądać badanie opinii poprzedzające negocjacje? Zróbcie listę
pytań/zagadnień, które powinny być wymienione.

Pamiętajcie, żeby wybrać osobę, która przedstawi Wasz raport na sesji plenarnej.
Zapiszcie swój raport na arkuszach papieru.

Czas: 35 minut

Uwagi dla trenera:

Po krótkiej prezentacji(20-25 minut) opartej na Materiale 5:
1. Podziel całą grupę na 4 mniejsze (np. używając różnego rodzaju cukierków – każdy
uczestnik bierze po jednym z koszka/ czapki a następnie tworzą grupy).
2. Przydziel każdej grupie JEDNO zadanie do opracowania, ponieważ mają ograniczony
czas (35- max. 40 minut na pracę grupową)
3. Krąż od jednej grupy do drugiej, sprawdzając, czy zadanie jest dla nich jasne,
Przypomnij im o konieczności przygotowania raportu i wyjaśnij, że każda grupa będzie
miała ok. 6-8 minut na prezentację raportu !
4. Pamiętaj o podsumowaniu Ćwiczenia.
5. Kiedy raporty zostaną przedstawione, poproś uczestników o opisanie swoich
doświadczeń w sytuacji, kiedy NIE byli dobrze przygotowani do negocjacji
6. Całkowity czas: 1 godzina i 30 min.

Materiał 6
Przygotowanie

propozycji

strategii

negocjacyjnej

Negocjacje nigdy nie są całkowicie przewidywalne, i wcale nie powinny być – cały sens
negocjacji polega na stworzeniu układu, który nie istnieje na początku procesu i nie
można wiedzieć dokładnie na początku rozmów jak taki układ będzie wyglądać.
Mając odpowiednie informacje negocjatorzy powinni być w stanie stworzyć plan i
strategię negocjacyjną, które pomogą im skupić się na celu jakim jest uzyskanie dobrego
układu.
Przyjrzyjmy się głównym etapom tworzenia strategii negocjacyjnej:

1. Zdefiniuj cele

Czy wiesz co chcesz osiągnąć? Czy jest to jasne dla członków twojego związku? Co jest
dla ciebie kwestią zasadniczą? Jakie są alternatywne zagadnienia/kanały negocjacji?
Zdefiniuj cele optymalne i minimalne.

2. Przygotuj listę punktów do negocjacji

Propozycje pochodzą z rozmaitych źródeł, w tym z sondaży członkowskich, zebrań
związkowych, zapoznania się z dawnymi układami, obszarów problematycznych oraz z
przyjrzenia się innym układom.
Związki muszą dokonać poważnego wyboru przy tworzeniu planów negocjacji. Muszą
one reprezentować interesy wszystkich ich członków i stworzyć taki plan negocjacji,
który będzie najlepiej reprezentował ich cele negocjacyjne i będzie miał największą
szansę powodzenia.

W tradycyjny sposób zagadnienia z planu negocjacji można podzielić na finansowe i
niefinansowe (na przykład: Finansowe – 5% podwyżka; niefinansowe – elastyczny czas
pracy). Inną metodą usystematyzowania zagadnień w celu uporządkowania planu
negocjacji jest przyjrzenie się roli, jaką każde z nich odgrywa w życiu naszych
związkowców w pracy i poza nią. Na tej podstawie możemy utworzyć następujące
grupy:

•

Ochrona naszych praw

Pierwsza grupa obejmuje zagadnienia, które zwiększają i chronią nasze prawa w miejscu
pracy. Zagadnienia te wynikają z naszych codziennych doświadczeń w pracy i
związanych z pracą. Kiedy przygotowujecie się do negocjowania tych zagadnień,
rozglądacie sie wokół siebie i oceniacie, które części umowy nie funkcjonowały
prawidłowo. Gdzie pojawiły się skargi? Gdzie członkowie chcą widzieć zmiany na
lepsze?

•

Pogodzenie pracy z rodziną

Druga grupa zagadnień dotyczy relacji między pracą a naszym życiem osobistym.
Tradycyjne warunki obejmują wakacje i urlopy. Są to warunki, które pozwalają nam
spędzać czas z naszymi rodzinami, lub zapewniają urlopy płatne na czas kryzysu w
rodzinie.
Płacę za nadgodziny, dyspozycyjność można również uważać za podobny warunek, gdyż
ogranicza ona pracodawcy możliwość zajmowania naszego czasu przeznaczonego dla
rodziny bez kary. Dodatki za pracę w systemie zmianowym w nocy lub wieczorem są
zadośćuczynieniem za zakłócenia w naszym życiu wynikające z pracy w systemie
zmianowym. Ale to nie wszystko! A co z mieszkaniem, przedszkolem itp.?

•

Pracownicy będący w szczególnej sytuacji

Pracownicy będący w szczególnej sytuacji, tacy jak: kobiety, osoby niepełnosprawne,
mniejszości etniczne, pracownicy niezarejestrowani, itd. Wszystkich tych pracowników
dotyka dyskryminacja i odmienne traktowanie.

•

Tradycyjne zagadnienia główne

Tak zwane “tradycyjne zagadnienia główne” układu zbiorowego
Trzecia grupa obejmuje zagadnienia uważane przez większość ludzi za sedno układu
zbiorowego – pensje, czas pracy, system zmianowy, uzupełniające programy opieki
zdrowotnej i emerytalne, zasiłki, premie, warunki zatrudnienia, zwolnienia, odprawy,
BHP, itd. Negocjowanie tych zgadnień ma ogromny wpływ na nasze życie. Określa
bowiem na jakie warunki mieszkaniowe będzie nas stać, jakim samochodem będziemy
jeździć, czy będzie nas stać na dentystę dla dzieci i czy na starość będziemy biedni..

•

Jakość życia i pracy

Negocjacje mają na celu poprawę warunków życia i pracy, co oznacza że musimy
negocjować również tzw. kwestie “miękkie”, np. bycie docenianym w miejscu pracy,
zadowolenie z pracy, godność i szacunek. Czasem poprawa sytuacji w tym zakresie może
dać ogromną zmianę w środowisku pracy poprzez polepszenie relacji pracowniczych w
przedsiebiorstwie. Związki często zapominają o tych kwestiach, albo wręcz uważają, że
nie są one ważne, co jest złym podejściem szczególnie teraz w zmieniającym się
globalnym świecie pracy, w którym często zaniedbuje się sprawy ludzkie. Otwiera to dla
związków cały obszar możliwości negocjacyjnych, które w negocjacjach i wdrożeniu
będą bardzo docenione przez wszystkich pracowników. Ponadto, praca nad sprawami
ludzkimi da związkowi lepszy wizerunek i więcej (zmotywowanych) członków!
Jednocześnie musicie mieć świadomość, że te kwestie szalenie trudno zawrzeć w
układzie zbiorowym.

Jest jeszcze jeden powód, dla którego ważne jest poznanie tych problemów. Z
powodu różnic w życiu zawodowym kobiet i mężczyzn, negocjowane ulepszenia
mogą mieć różny wpływ na kobiety i na mężczyzn. W niektórych przypadkach
trzeba uwzględnić propozycje, które w szczególności dotyczą spraw kobiet. Musimy
zrozumieć te sprawy i rozmawiać o nich w naszym związku i przy stole
negocjacyjnym.

3. Uszereguj propozycje pod względem ich ważności

Nie wszystkie propozycje są dla nas równie ważne. Więc jak nadać im kolejność? Jakie
kryteria stosuje się do ustalenia priorytetu propozycji? Co jest najważniejsze? W
tworzeniu listy priorytetów rozważmy następujące kategorie:

Wola i wsparcie członków

Trudność / łatwość uzyskania czegoś

Trudność / łatwość zmobilizowania wsparcia dla czegoś

Wpływ na członków, związek

Związkowcy powinni brać udział w ustaleniu priorytetu wszystkich zebranych
propozycji, w tym propozycji dotyczących równości kobiet i mężczyzn. Na tym etapie
byłoby ważne dopilnowanie, żeby żądania dot. równości kobiet i mężczyzn nie zostały
przedłożone w ramach bardziej ogólnych żądań związku. Muszą być one jasno wyrażone,
gdyż kobiety często stanowią ponad połowę pracowników i mają takie same prawa jak
mężczyźni do włączenia ich spraw do planu negocjacji.

Umieszczenie danego punktu na liście do negocjacji może być czasem trudniejsze niż
negocjacje z pracodawcą. Członkowie zespołu negocjacyjnego dość często muszą
żonglować konkurującymi ze sobą żądaniami różnych grup pracowniczych, i czasem
muszą podejmować trudne decyzje – dlatego ważne jest, by wszyscy pracownicy mieli
swoich przedstawicieli w tym zespole.

Lista kontrolna

Lista kontrolna dla ustalenia priorytetu żądań dot. równości kobiet i mężczyzn i spraw
kobiet w planie negocjacji
Zapamiętaj, że:
- elementy polityki firmy wspierające kobiety często pomagają również mężczyznom;
- udogodnienia wspierające kobiety, np. opieka nad dziećmi (żłobki/przedszkola), są

korzystne dla mateki ojców, dzieci, rodzin i społeczności;

- propozycje korzystne dla kobiet mogą odbić się korzystnie na rodzinach i

społecznościach;

- wiele propozycji, które wspierają wszystkich członków związku, może przynieść

bezpośrednie korzyści kobietom. Lepsza płaca, poprawa środków bezpieczeństwa,
lepsze oświetlenie, itp. to działania, na których korzystają zarówno kobiety jak i
mężczyźni.

4. Przedstaw propozycje na piśmie

Gdy lista priorytetów jest gotowa, a priorytety są sklasyfikowane, zapisz je w formie
ostatecznej i udostępnij wszystkim członkom do zatwierdzenia i wsparcia. Ważne jest
aby pouczyć i poinformować wszystkich członków czym są zapisy dotyczące równości

kobiet i mężczyzn lub spraw kobiet i co z nich wynika. Jest to część procesu
wprowadzania równości szans. Członkinie być może będą musiały lobbować na rzecz
przyjęcia tych zapisów.

Zazwyczaj propozycje związku przedstawiane są kierownictwu zakładu pracy przed
rozpoczęciem negocjacji lub na pierwszej sesji negocjacyjnej, i są ujęte w formie
pisemnej. Zwykle jest to lista propozycji, a NIE dokładne sformułowania, jakie zawarte
zostaną w ostatecznej wersji umowy zbiorowej. Niemniej jednak związek powinien
myśleć od samego początku nad faktycznymi sformułowaniami na piśmie jakie chce
umieścić w umowie i powinien zwrócić uwagę, czy język ten uwzględnia kwestie
równości kobiet i mężczyzn.
Ponieważ sformułowanie pojęć/zagadnień jest tak ważne by uniknąć nieporozumień i
niemiłych niespodzianek, poniżej podajemy kilka podstawowych zasad:

Podstawowe zasady dotyczące języka umowy

1. Pisz w sposób jak najprostszy i jak najbardziej przejrzysty.

2. Unikaj założeń i sformułowań “warunkowych”. Sformułowania takie jak poniżej

mogą być trudne do interpretacji i stwarzać problemy, bo ich interpretacja przez
naszego partnera w negocjacjach może być bardzo różna od naszej:

•

Na ogół / Ogólnie / Generalnie

•

Gdy to możliwe

•

Zazwyczaj

•

Uzasadniony

•

Terminowo

•

Stosownie

•

Wystarczająco

•

Powiadomić i naradzić się

Zamiast używać tych wyrażeń staraj się wyrażać bardziej konkretnie i szczegółowo.
Przykładowo, zamiast “Generalnie” wypisz warunki, które chcesz poruszyć. Zamiast
“terminowo” zapisz ustalony okres czasu.

3. Uzgodnij definicje. Nie zakładaj, że obie strony rozumieją to samo pod pojęciami

takimi jak: “pracownik”, “skarga”, “wystarczający”.

4. Zwróć uwagę, jak warstwa językowa wpływa na wszystkich członków

związku (pracowników będących w szczególnej sytuacji: kobiety, młodzież,
osoby starsze, niepełnosprawne, itd.), czy jest wyczulony na problematykę
równości kobiet i mężczyzn? Pomyśl o implikacjach języka zawartego w
umowie i omów je z członkami związku i swoim zespołem

5. Zawsze spisuj swoją własną wersję językową. Nawet jeśli pracodawca lub inna

strona negocjacji ma inne zapisy propozycji, zaproponuj własną wersję i
wykorzystaj negocjacje do sformułowania wersji zadowalającej dla obu stron.

6. Przejrzyj inne umowy szukając rozwiązań językowych na potrzeby umowy.

Niemal w każdej sytuacji z jaką ma się lub miało się wcześniej do czynienia –
można znaleźć właściwy język w innych umowach, z innych związków, itp.

7. Stosuj język, który jasno określa obowiązki. Na przykład jeśli umowa mówi, że

“Pracodawca może, w miarę możliwości, zawiadomić związek z
sześciotygodniowym wyprzedzeniem przed zwolnieniem któregokolwiek z
pracowników…” to nie zobowiązuje ona pracodawcy do takiego działania.
Napisz za to: “Pracodawca zawiadomi ….”

5. Wycena propozycji

Czy wiesz ile „kosztują” twoje propozycje? Wszystko co ma „wzmiar”ekonomiczny, np.
podwyżki pensji, dłuższy urlop itp., może i powinno zostać “wycenione”, żeby związek
wiedział jakich wydatków oczekuje od pracodawcy. W przeciwnym razie związek zdaje
się na łaskę pracodawcy i jego ocenę jak kosztowne sa te propozycje. Użyj wybrane
punkty priorytetowe do obliczenia kosztu minimalnego i maksymalnego propozycji. Miej
świadomość, że pewne sprawy związane z równością, np. harmonogramy czasu pracy i
praca w niepełnym wymiarze godzin nie są bardzo kosztowne, lub nawet nic nie
kosztują.

6. Sformułuj propozycje alternatywne dla każdej propozycji

Bądź elastyczny. Zawsze bądź przygotowany na wprowadzenie zmian – więc
przygotuj alternatywę. Zorganizuj sesję „burzy mózgów” lub grę z podziałem na rolę
(symulację) żeby taką alternatywę znaleźć. Miej świadomość sytuacji/argumentacji
osób, z którymi negocjujesz!

Znaj swoją kwestię zasadniczą

Oto ważne pytanie do związku: Jakie jest absolutne minimum w przypadku każdej z
waszych propozycji? To jest wasza kwestia zasadnicza, i każdy zespół negocjacyjny
powinien mieć to jasno ustalone przed rozpoczęciem negocjacji. Zazwyczaj pułapem tym
jest minimum, które członkowie zaakceptują jako satysfakcjonujące w umowie, a
dowiadujemy się o nim przez łączność z członkami związku. Ale oczywiście jest on
również wyznaczony przez zdolność płatniczą pracodawcy oraz siłę negocjacyjną
związku.

Aby pomóc określić “dolny” pułap, związek powinien określić jakie są oczekiwania. A
także mieć na uwadze, że w miarę jak postępują negocjacje i dowiadujemy się więcej o
istniejącej sytuacji nasze oczekiwania mogą się zmienić. Ale nasz dolny pułap, jeśli
przygotowaliśmy go odpowiednio, nie powinien zmienić się w dużym stopniu, a jeśli – to
tylko z bardzo ważnych powodów.

Wykonując całą tę przedstawioną powyżej pracę tak naprawdę tworzysz
podstawowy plan lub strategię negocjacyjną. Ale posiadanie jednej

strategii nie wystarczy – należy również zdefiniować różne możliwe
strategie (warianty) aby nie wpaść w pułapkę.

WĘGRY: Układy zbiorowe a “sprawy kobiet”

W roku 2000 Rada Kobiet MSZOSZ sporządziła listę rekomendacji do stosowania
podczas negocjowania układów zbiorowych:

pracownicy zatrudnieni na zastępstwo za pracownicę na urlopie macierzyńskim

mają być zatrudniani wyłącznie na umowę na czas określony

zatrudnienie pracownic po powrocie z urlopu macierzyńskiego może zostać

wypowiedziane tylko za 90-dniowym wymówieniem;

rodzicom z małymi dziećmi ma przysługiwać co miesiąc jeden dzień urlopu

bezpłatnego na każde dziecko;

ojcom ma przysługiwać urlop rodzicielski (5 dni po urodzeniu dziecka), żeby

mogli opiekować się żoną i nowonarodzonym dzieckiem;

w zakładzie pracy mają być określone warunki corocznych lekarskich badań

kontrolnych;

opcję pracy w niepełnym wymiarze godzin należy przyznać pracownikom z

dziećmi poniżej 10 lat oraz pracownikom opiekującym się osobami będącymi na
ich utrzymaniu, wraz z prawem do proporcjonalnych korzyści (urlop, talony na
posiłki, itp.)

podstawy prawne ciągłej edukacji, by ułatwić przekwalifikowanie się, mają być

w sposób wymierny zawarte w układach zbiorowych: zapewniając czas wolny
potrzebny na naukę; obowiązkowe urlopy szkoleniowe; oraz pokrycie przez
pracodawcę przynajmniej części kosztów kształcenia;

wprowadzenie kamer video w zakładzie pracy na potrzeby zbierania danych –

narusza prawo do prywatności;

w celu rozpatrzenia skarg związanych z równymi szansami, Komitet Związków

Zawodowych i Rada Pracownicza mają ustanowić radę rozjemczą (w której
kobiety i mężczyźni reprezentowani będą proporcjonalnie od ich liczby w
zakładzie pracy);

W trakcie negocjacji zbiorowych, kobiety winny być reprezentowane w

komitetach przygotowawczych proporcjonalnie do ich liczby.

LITWA: Strategia i siła związku w negocjacjach

Firma włókiennicza w Kownie
Komitety Kobiet LTU “Solidarumas” z poziomu zakładu pracy mogą składać swoje
propozycje do negocjacji układu zbiorowego. Są już pewne sukcesy w tym zakresie, np.
wynegocjowałyśmy w niektórych przedsiębiorstwach urlopy dla kobiet w okresie letnim.
Rzecz zaczęła się gdy pracodawcy zdecydowali, że latem produkcja musi wzrosnąć i
pracownicy powinni pracować 9-10 godzin dziennie oraz że nie wolno im było brać
urlopu w tym okresie, więc rodziny nie mogły jechać z dziećmi na letnie wakacje. Aby
rozwiązać ten problem, LTU Solidarumas zorganizowało zbieranie podpisów kobiet,
których dotyczył ten problem. Żądały one prawa do brania 14 dni ze swojego urlopu
latem (co stanowi połowę ustawowego czasu przeznaczonego na urlop na Litwie).
Zebranie ponad 250 podpisów, co stanowiło jedną czwartą wszystkich pracowników,
skłoniło pracodawcę do negocjacji. Negocjacje odbyły się, a w ich wyniku uzgodniono,
że kobiety, które potrzebują brać urlop w okresie letnim mogą to robić bez żadnych
problemów.

Wielka Brytania: Koalicja rodziców i opiekunów

Komisja Równości Szans Centrali TUC (Kongresu Związków Zawodowych) utworzyła
“Koalicję rodziców i opiekunów” w celu poprawy sytuacji pracowników, którzy mają
obowiązki rodzinne. Komisja zaprosiła wszystkich by dołączyli do ich starań, a
organizacje członkowskie Koalicji reprezentują rodziców, płatnych opiekunów oraz
osoby starsze i niepełnosprawne. Ich cele są następujące:

•

możliwość wyboru przez matki, ojców i opiekunów, czy chcą połączyć swe

obowiązki z pracą zarobkową oraz uzyskanie przez nich potrzebnego
wsparcia bez względu na dokonany wybór,

•

większa dostępność elastycznych godzin pracy dla wszystkich rodziców i

opiekunów we wszystkich zawodach,

•

redukcja długich godzin pracy, celem zmniejszenia presji na pracownikach i

ich rzeczywistej wydajności,

•

lepszy dostęp do dobrej jakości opieki dla dzieci po przystępnych cenach,

•

lepsze usługi wsparcia dla opiekunów oraz dla osób starszych i

niepełnosprawnych,

•

lepsze zarobki, wyszkolenie i perspektywy dla opiekunów dla dzieci i innych

pracowników opieki,

•

lepsza struktura praw pracowniczych dla rodziców i opiekunów,

•

struktura emerytalna, która nie zabiera świadczeń za czas poświęcony na

opiekę.

Obecnie Koalicja skupia 33 różne organizacje, m.in.: Fathers Direct, Disability Alliance,
Employers for carers, Maternity Alliance, Mother@Work, National Family and parenting
Institute, One Parent Families, Trade Union Congress, itp.

Ćwiczenie 7
Przygotowanie planu negocjacji

Cele:

- dowiedzieć się czegoś więcej o znaczeniu posiadania dobrej listy punktów

do negocjacji

- przedyskutować możliwe obszary negocjacji – opracowanie listy punktów

Metody:

1. sesja burzy mózgów
2. praca w grupach

Zadania:
A/. Pracując całą grupą, na sesji plenarnej, wspólne opracujcie listę elementów
koniecznych dla dobrej strategii negocjacji układu zbiorowego (planu negocjacji)

B/. Pracując w małych grupach, przygotujcie projekt swojego planu negocjacji na jeden
z poniżych tematów (wskazany przez trenera):

Grupa 1: Ochrony naszych praw

Grupa 2: Pogodzenia pracy z rodziną

Grupa 3: pracowników będących w szczególnej sytuacji

Grupa 4: tzw. “problemów jakości życia i pracy”

Dalsze informacje znajdują się w odpowiedniej części Materiału 6

Pamiętaj, aby wyznaczyć osobę, która zaprezentuje wasz raport na sesji plenarnej.
Przygotuj raport pisemnie na foliach (na rzutnik)

Czas:
Zadanie 1: 15 min.
Zadanie 2: 40 min.

Uwagi dla trenera:

1. Rozpocznij to ćwiczenie na sesji plenarnej, tuż po wprowadzeniu do tematu o
opracowywaniu strategii (w oparciu o Materiał 6), prosząc uczestników, by utworzyli
(podczas sesji burzy mózgów) listę elementów/kroków, które należy zawrzeć w dobrej
stategii negocjacyjnej (planie). Poproś któregoś z uczestników by zapisał pomysły na
flip-charcie, a następnie dokonaj podsumowania pierwszego zadania przez prezentację
pełnej listy elementów (zadbaj by znalazły się tam WSZYSTKIE ważne elementy, a jeśli
trzeba wyeliminuj te, które nie są istotne).

2. Przygotuj (z wyprzedzeniem!) krótkie listy zagadnień do negocajci (po ok. 3 ) do
Zadania B (dla każdej z grup), aby uniknąć nieporozumień. Podaj je jako przykład dla
grup zanim opuszczą salę plenarną.

3. Następnie wyjaśnij, że plan negocjacji to jedna z ważnych części strategii, więc warto
poświęcić mu nieco czasu. Następnie wyjaśnij ZADANIE B i wyznacz czas grupom
roboczym (około 40-45 minut). Przypomnij uczestnikom o raporcie (rozdaj czyste folie
do rzutnika i specjalne markery) i wyjaśnij, że każda grupa będzie miała ok. 7-8 minut na
swoją prezentację!

4. Na koniec podziel grupę na 4 małe grupki (na przykład stosując różnokolorowe
“karteczki” (tyle kolorów ile grup) – każdy uczestnik wybiera JEDNĄ “karteczkę” i
osoby z tym samym kolorem tworzą jedną grupę).

5. Rozdaj Materiał 6

6. Po przedstawieniu raportów – oceń pokrótce strategie uczestników (można
zaangażować w to grupę) – czy zawarli w niej wszystkie podstawowe kroki? Czy jest
logiczna? Itp.
Podsumuj sesję przypominając uczestnikom czego się nauczyli.

7. Czas łączny: ok. 2 h
burza mózgów: 20 min.
praca w grupach: max 45 min.
raporty i podsumowanie: 45 min.

CZĘŚĆ 3

PRZY STOLE NEGOCJACYJNYM

W tym rozdziale chcemy zapoznać się z szeregiem tematów związanych z samym
procesem negocjacyjnym:

•

Etapy negocjacji

•

Umiejętności komunikacyjne dla negocjatorów

•

Pewne podstawowe zasady dla negocjatorów

•

Pewne sugestie dla osiągnięcia porozumienia

Materiał 7
Przy stole negocjacyjnym

2.1. Etapy negocjacji

Podczas etapu wstępnego, w zasadzie próbujemy ustanowić “klimat” negocjacji.
Potrzebujemy omówić podstawowe zasady rozmów, i co najważniejsze, uzyskać równą
pozycję i autorytet dla związkowego zespołu negocjacyjnego.

Podczas otwarcia, przedstawiamy propozycje, wysłuchujemy propozycji drugiej strony i
staramy się “zrozumieć” jakie kwestie będą ważne. Winien być to czas zadawania pytań i
otwartości, tak, aby propozycje i stanowiska zostały zrozumiane.

Etap badań jest etapem, w którym odbywa się większość negocjacji i jest to etap
najdłuższy. Jest on sednem całego procesu, kiedy problemy są omawiane, kiedy strony
zmieniają stanowiska, składają kontrpropozycje, wypróbowują pomysły, poszukują
rozwiązań problemów.

O ile wszystko dobrze pójdzie, wkraczamy w etap zamknięcia, kiedy uzgadniamy
sprawy będące przedmiotem negocjacji, zapisujemy co uzgodniliśmy i poświęcamy czas
by wyjaśnić jakiekolwiek pytania odnośnie porozumienia. W tym momencie, albo proces
się powiódł, lub osiągnęliśmy wstępne porozumienie, lub porozumienie co do zasady,
bądź uznajemy, że proces się nie powiódł i że znaleźliśmy się w impasie.

2.2.

Umiejętności

komunikacyjne

przy

stole

negocjacyjnym

Chcemy aby podczas negocjacji panował dobry dialog. Co może nie zdarzyć się tak od
razu – ustanowienie dobrego dialogu jest w istocie procesem, który odbywa się w
dłuższym czasie. A to, że Wy chcecie, aby panował dobry dialog nie oznacza, że chce
tego druga strona. Jednak druga strona chętniej podejmie dobry dialog, jeśli wy nadacie
ton do dobrego dialogu.

Jak rozpoznać dobry dialog?

•

Opiera się na zrozumieniu. Nie oznacza to, że musimy zgadzać się z drugą

stroną, ale musimy ją zrozumieć. Podobnie oni muszą zrozumieć nasze interesy,
nawet jeśli się z nimi nie zgadzają.

•

Jest on nie-krytykujący. Nie musimy od razu wdawać się w polemikę z drugą

stroną w sprawie jej stanowiska. Potem, pewnie będziemy się kłócić, ale dopiero
po wysłuchaniu i zrozumieniu.

•

Charakteryzuje się postawą otwartości, szacunku, wczucia się i ciekawości.

Staramy się poczuć w skórze drugiej strony i spodziewamy się po niej tego
samego.

Aktywne słuchanie:

By osiągnąć dobry dialog, trzeba być zarówno dobrym mówcą, jak i dobrym
słuchaczem. O wiele trudniej być dobrym słuchaczem.

Oto kilka podstawowych porad, które pomogą Wam nauczyć się być lepszymi
słuchaczami:

1. Postawcie się na miejscu drugiej strony by zrozumieć co ona mówi i jak się

ona czuje.

2. Pokażcie zrozumienie i akceptację poprzez zachowania pozawerbalne:

ton głosu

wyraz twarzy

gestykulację

kontakt wzrokowy

postawę

3. Powtórzcie najważniejsze myśli i opinie.
4. Nie przerywajcie, nie doradzajcie, ani nie sugerujcie. Nie poruszajcie

podobnych problemów z własnego doświadczenia.

5. Pozostańcie neutralni. Nie krytykujcie od razu.
6. Przećwiczcie zadawanie otwartych pytań zaczynających się od: dlaczego, co,

kogo …

Wskazówki

przykłady

bezpośredniej

pośredniej

komunikacji przy stole negocjacyjnym

Większość doświadczonych negocjatorów wie, że dużo z tego co jest przekazywane przy
stole negocjacyjnym nie jest komunikowane bezpośrednio. Przyjrzyjmy się kilku
przykładom komunikacji pośredniej i bezpośredniej:

► Jeśli sprawa jest bardzo ważna, chcemy dobitnie przedstawić swoje racje. Jesteśmy
bardzo bezpośredni, nawiązujemy kontakt wzrokowy, mówimy mocno.
I odwrotnie, jest dana kwestia nie jest dla nas szczególnie ważna, możemy zdradzić to
drugiej stronie nie mówiąc o tym wyraźnie lub mocno, nie nawiązując kontaktu
wzrokowego.

► Jeśli chcemy odrzucić propozycję drugiej strony i bardzo zależy nam, aby odstąpili od
tej propozycji, oświadczamy bardzo mocno, że w żadnym wypadku nie możemy
zaakceptować danego pomysłu, nawiązujemy kontakt wzrokowy, nie uśmiechamy się.
Z kolei, jeśli mówimy “Nie”, a w rzeczywistości myślimy “Być może”, jesteśmy mniej
dobitni, nie nawiązujemy kontaktu wzrokowego, pozostawiamy pole do dyskusji.

► Jeśli chcemy odstąpić od propozycji by posunąć negocjacje do przodu, nie musimy
mówić, że od niej odstępujemy. Możemy po prostu przestać o niej dyskutować i nie
przywoływać jej z powrotem.

► Jeśli chcemy by druga strona odstąpiła od propozycji, możemy ją zignorować za
każdym razem kiedy ją podnoszą, nie ustosunkowywać się do zmian przez nią
wnoszonych, pomijać ją w czasie dyskusji.

Przy stole negocjacyjnym odbywa się sporo komunikacji pozawerbalnej, a dobry
negocjator patrzy i obserwuje drugą stronę, a nie tylko jej słucha. Poświęcenie nawet
chwili PRZED negocjacjami by poćwiczyć składanie propozycji, odpowiedzi na
argument, może się bardzo przydać członkom zespołu negocjacyjnego szczególnie, jeśli
proces ten jest dla nich czymś nowym. Przeszkólcie się: na przykład, niech ktoś z
Waszego zespołu zagra rolę drugiej strony i sprawdźcie “w działaniu” na ile dobre są
Wasze argumenty.

To JAK się mówi przy stole negocjacyjnym jest tak samo ważne

jak to CO się mówi!

Zasady komunikacji dla zespołu negocjacyjnego:

•

Każdy członek związkowego zespołu negocjacyjnego musi znać i rozumieć

“zasady” zabierania głosu przy stole negocjacyjnym.

•

Czasami, związek skorzysta z pojedynczego rzecznika, który mówi prawie przez

cały czas, zaś pozostali zabierają głos jedynie kiedy rzecznik ich o to
bezpośrednio oprosi. W innych przypadkach wszyscy członkowie zespołu mogą
swobodnie zabierać głos.

•

Każdy zespół negocjacyjny musi ustalić własne reguły co do tego, kto i kiedy

zabiera głos.

•

Członkowie zespołu negocjacyjnego nie powinni nigdy zaprzeczać sobie

nawzajem, ani kłócić się ze sobą przy stole negocjacyjnym. Różnice zdań wśród
członków zespołu zdarzają się często, ale winny one być podnoszone poza stołem
negocjacyjnym i tam rozwiązywane (poproście o przerwę).

•

Gdy strona związkowa okazuje różnicę zdań na jakiś temat przy stole

negocjacyjnym, osłabia swoją pozycję i z reguły można spodziewać się, że druga
strona przestanie ich traktować poważnie.

•

Nigdy nie idźcie na żadne spotkania w pojedynkę (nawet na najbardziej

nieformalne)

Zapamiętaj!

Każdy negocjator, mężczyzna czy kobieta powinien mieć równy status jako
wykwalifikowany przedstawiciel związku. Negocjatorzy – kobiety powinny mieć
możliwość zaprezentowania swoich żądań i ich poglądy powinny zostać wysłuchane
przy stole negocjacyjnym. Zadbaj również, aby wszelkie postulaty dotyczące
równości kobiet i mężczyzn miały pełne wsparcie WSZYSTKICH członków zespołu
negocjacyjnego. Poświęćcie czas by przedyskutować to ze sobą nawzajem. Jeśli
druga strona uważa, że nie ma u Was zgody co do pewnych kwestii, już
przegraliście!

Ćwiczenie 8

“Podwójny

krąg”

–

wprowadzenie

komunikacji

Cele:
Przećwiczenie:
- Szybkiego określania tematów
- Przygotowania wystąpienia pod presją czasu
- Prezentowania swoich argumentów w krótkim czasie i trudnych warunkach

Metody: praca indiwidualna; praca w parach

Zadania:

1. Przygotuj się (znajdź kilka odpowiednich argumentów) do wystąpienia na temat:
Nr 1: zawarcia udogodnień dla opieki nad dziećmi w układzie zbiorowym
No 2: zawarcia klauzuli o równej płacy dla kobiet i mężczyzn w układzie zbiorowym
2. Następnie - wygłoś 2 minutowe wystąpienie partnerowi.
3. Wysłuchaj wystąpienia swojego partnera.

Czas: 30 min.

Uwagi dla trenera:

1. Podziel uczestników na dwie grupy (odliczając: 1,2, 1, 2, 1,2 …) i

poproś ich by pozostali w sali plenarnej

2. Uczestnicy (pracując indywidualnie) mają 5 minut na

przygotowanie 2 minutowego wystąpienia z argumentami na rzecz
zawarcia:
Nr 1: udogodnień dla opieki nad dziećmi w układzie zbiorowym
Nr 2: klauzuli o równej płacy w układzie zbiorowym

3. Poproś uczestników by przestawili krzesła w taki sposób, aby

utworzyli dwa kręgi: Nr1 utworzy krąg “wewnętrzny” i będą
zwróceni ku Nr 2 tworzącej “krąg zewnętrzny”. (Uczestnicy winni
być zwróceni ku sobie siedząc na krzesłach)

4. Grupa Nr 1 wygłasza swoje 2 minutowe wystąpienie (grupie Nr 2)

– wszyscy w tym samym czasie, na sygnał dany przez trenera.

5. Następnie grupa Nr 2 wygłasza wystąpienie Nr 1
6. Teraz grupa Nr 1 bez przygotowania wygłasza wystąpienia na

temat grupy Nr 2.

7. A teraz grupa Nr No 2 bez przygotowania wygłasza wystąpienia na

temat grupy No 1.

8. Spytajcie grupę: Czego nauczyliście się z tego ćwiczenia?
9. Czas łączny: około 30-40 minut

Materiał 8
Lista

kontrolna:

Kilka

podstawowych

wskazówek dla negocjatorów

Każdy negocjator posiada własną listę „nauk” jakie wyniósł przez lata praktyki
negocjacyjnej, i które warto zapamiętać. Poniższa lista nie jest kompletna – możesz do
niej dodać dalsze wskazówki, wynikające z twego dośwoadczenia.

1. Nigdy nie przerywaj ani nie zaprzeczaj koledze z zespołu (jeśli zaistnieje

problem, poinformuj członków zespołu lub mówcę – napisz na kartce papieru i
przekaż jej / jemu to lub poproś o przerwę).

2. Nigdy nie idź na żadne spotkania w pojedynkę. Zawsze powinno być

obecnych nie mniej niż dwóch przedstawicieli związkowych.

3. Przygotuj się na najgorsze, miej nadzieję na najlepsze. Cała strategia

negocjacyjna, od początku do końca, winna być dobrze przemyślana. Bądź
elastyczny, ale miej świadomość, jaki najprawdopodobniej będzie ostateczny
wynik.

4. Twój cel to osiągnięcie porozumienia i wzmacnianie związku. Nigdy nie

osiąga się idealnych porozumień. Sztuka kompromisu nie jest piękna, lecz lepiej
mieć solidne podstawy, na których można wzmocnić związek niż nic.

5. Porozumiewaj się z członkami związku by mieć pewność, że Twoje stanowiska

odzwierciedlają potrzeby i żądania wszystkich grup członków związku.

6. Znaj prawo i zasady proceduralne w swojej dziedzinie. Prawo nie zawsze jest

po Waszej stronie i jeśli nie znasz go dostatecznie dobrze, łatwo może stać się
Waszym wrogiem.

7. Ostrożnie dobieraj słowa. Mów co masz na myśli i miej na myśli to co mówisz.

Unikaj sformułowań w rodzaju “to nasza ostatnia oferta”, czy “to powód do
strajku”, chyba że naprawdę masz to na myśli.

8. Negocjuj w dobrej wierze, ale pamiętaj, że negocjowanie w dobrej wierze nie

wymaga, byś zgadzał się na wszelkie propozycje nie będące w Waszym interesie.
Nigdy nie rezygnuj z prawa do powiedzenia „nie”.

9. Miej na uwadze, że druga strona musi zachować twarz, aby utrzymać wsparcie

swojej klienteli. Daj im wyraźnie do zrozumienia, że i Wy musicie zachować
twarz.

10. Wyjaśnij warunki układu później uniknąć nieporozumień.

11. Miej na uwadze, że umowa jest bezwartościowa, jeśli nie da się jej wdrożyć.

Przewiduj problemy w każdej kwestii i zdecyduj, czy twoje stanowisko da się
podtrzymać.

12. Jeśli może dojść do strajku, przygotuj się do niego zawczasu. Bądźcie tak dobrze

przygotowani, że pracodawca nie będzie chciał wystawiać Waszej determinacji
na próbę. Pamiętaj, że dobrze przygotowany strajk to strajk, który
najprawdopodobniej nie będzie potrzebny.

13. Skupiaj się na interesach, nie na stanowiskach. Za przeciwstawnymi

stanowiskami kryją się pewne konflikty interesów, lecz również pewne interesy
wspólne i dające się pogodzić. Bądź otwarty i szukaj rozwiązań obopólnie
korzystnych.

14. Bądź twardy odnośnie problemu, nie ludzi. Mocno stawaj w obronie interesów

członków związku i nie bój się okazywać pewnych szczerych emocji. Daj
zarządowi odczuć siłę przekonań członków związku.

15. Pozwól drugiej stronie dać upust emocjom. Efektywny sposób na poradzenie

sobie ze złością i frustracją innych ludzi jest pozwolić im uwolnić te uczucia.
Czasami najlepszą strategią, kiedy druga strona daje upust emocjom jest
spokojne ich słuchać, bez reagowania na ich atak/wybuch.

16. Zawsze negocjuj w dobrej wierze, ale bądź przygotowany na nieuczciwe

zagrywki. Ani nie powinniście godzić się na nieuczciwe zagrywki, ani nie
powinniście odpłacać pięknym za nadobne. Najlepszą reakcją jest rozpoznanie
takiej taktyki i powiedzenie o niej wprost. Często to wystarczy by się już więcej
nie powtórzyła. Nie dajcie się zastraszyć groźbom.

17. Nie uśmiechaj się do nich, bądź poważny, gdyż omawiane sprawy są poważne.

18. Nie bądź zbyt apodyktyczny.

19. Prowadź zapiski wszelkich kontaktów z drugą stroną.

20. Unikajcie wszelkich kontaktów (np. rozmów telefonicznych, korespondencji e-

mailowej, przypadkowych spotkań, itp.) dotyczących spraw negocjacji jeśli
jesteście sami, jeśli nie jest to możliwe, należy natychmiast powiadomić
pozostałych członków zespołu.

21. …

Uwagi dla trenera:

Przygotuj krótki “Materiał’ na temat procedur przewidzianych w prawodawstwie
Twojego kraju odnośnie rozpoczęcia negocjowania układu zbiorowego.
Przedstaw te informacje przy prezentacji “Etapów negocjacji” – przy etapie wstępnym.

Ćwiczenie 9

Wskazówki dla negocjatorów

Cele:
Ćwiczenie to ma na celu pomóc Wam:

- Pomyśleć o praktycznych wskazówkach i radach dla negocjatorów

Metody:
- praca indywidualna

Zadania:

1. Przeczytaj daną listę kontrolną
2. Zaznacz 5 punktów, najważniejszych w twoim przekonaniu, o których

negocjatorzy zawsze powinni pamiętać

3. Podejdź do flip-chartu i zapisz/zaznacz tam te 5 wybranych przez siebie

punktów

4. Pomyśl, i dodaj do listy kontrolnej wszelkie wskazówki lub rady, które

wydają Ci się ważne dla negocjatorów, a których zabrakło w tej liście.

Czas: 30 min.

Uwagi dla trenera:

1. Rozdaj powyższą listę kontrolna (Kilka podstawowych wskazówek dla

negocjatorów)

2. Wytłumacz zadania.
3. Najpierw daj grupie 6 min. na przeczytanie listy i wybranie 5

najważniejszych wskazówek dla negocjatorów

4. Przygotuj flip-chart do zapisywania numerów punktów (jeden pod

drugim) z Listy kontrolnej – pozostaw wystarczająco dużo miejsca przy
nich by uczestnicy mogli umieścić tam swoje odpowiedzi (wybrane
punkty).

5. Poproś by uczestnicy, kiedy już dokonają wyboru, podchodzili do flip-

chartu i daj im po 5 kropek-nalepek (lub innych nalepek) i poproś ich by
umieścili je obok wybranych przez siebie numerów (zamiast nalepek,
można ich po prostu poprosić o stawianie kropek markerem).

6. Podlicz odpowiedzi i przekaż wynik grupie, począwszy o najbardziej

“popularnych” wskazówek.

7. Na koniec spytaj ich czy mają jakieś dodatkowe wskazówki / porady dla

negocjatorów, które nie zostały ujęte w liście kontrolnej (poproś któregoś
z uczestników by zapisał nowe wskazówki na flip-charcie).

8. Czas łączny: około 30 min. (maks. 45 min.)

Ćwiczenie 10

Przy stole negocjacyjnym

Cele:
- Ćwiczenie to ma nacelu pomóc wam przećwiczyć umiejętności komunikacji i
negocjacji

Metody:
- scenka (symulacja z podziałem na role)

Zadania:
Pracując w młej grupie:

1. Przeczytajcie uważnie dane wam stadium przypadku wraz z zadanaimi.
2. Przgotujcie się do scenki (zwróćcie szczególną uwagę na argumenty (zapiszcie je,

które wykorzystacie w scence oraz na wyraźny podział na role.

3. Odegrajcie swoją “scenkę” na forum całej grupy.

Czas: 1 godzina

Uwagi dla trenera:

1. Wytłumacz ćwiczenie uczestnikom
2. Podziel ich na 2 grupy pozwalając im wylosować jedno ze studiów

przypadków (w tym celu: przygotuj 2 zestawy poniższych studiów
przypadków i umieść je w koszyku lub kapeluszu i pozwól uczestnikom
wybrać po jednym)

UWAGA! Jeżeli grupa jest większa niż 20 osób - przgotuj jeszcze jedno
studium przypadku.
Oczywiście możesz przygotować i wykorzystać w tym ćwiczeniu inne
przypadki niż te zamieszczone poniżej.

3. Podaj czas: ok. 50 min. (do 1 h) na przygotowania w grupach, następnie

każda grupa ma maks. ok. 8-10 min. na „odegranie”

a. Po zakończeniu każdej gry z podziałem na role, poproś grupę o

komentarze, spytaj czego się nauczyli.

b. Czas łączny: około 2 h

Studia przypadków do Ćwiczenia 9

GRUPA 1

Molestowanie seksualne – zapisy w UZP

Dane dotyczące zakładu pracy:
- branża tekstylna
- 350 pracowników (80 % kobiet)
- poziom uzwiązkowienia: 60% (2 związki zawodowe)
- firma jest w dobrej kondycji ekonomicznej, ale odczuwalna jest presja potrzeby
ciągłego obniżania kosztów ze względu na konkurencje ze Wschodu

W „waszej” firmie nowy układ zbiorowy pracy jest w trakcie negocjacji. Negocjacje są w
toku, większość punktów już została wynegocjowana. Obecnie zespół negocjaczjny
przechodzi do negocjowania tzw. „zagadnień miękkich”, a wśród nich jest punkt
dotyczący MOLESTOWANIA SEKSUALNEGO.

ZADANIA:

1. Przeczytajcie powyższy opis sytuacji i ustalcie role w waszej grupie:

a. pierwszy podział na stronę związkową i na stronę pracodawcy
b. drugi podział: role węwnątrz każdego zespołu

2. Przygotujcie punkty do negocjacji w ramach zagadnienia „molestowania

seksulanego w miejscu pracy” (pomyślcie jakie zagadnienia powinny się znaleźć
w UZP: może definicja molestowania? Może procedury postępowania w
przypadku wystąpienia molestowania? Itp.)

3. Przygotujcie argumenty wspierające wasze punkty do negocjacji
4. Przygotujcie się do odegrania scenki na forum całej grupy (dokładnie określone

role, postawy, cele negocjacyjne, itp)

GRUPA 2
Opieka nad dziećmi

Dane dotyczące zakładu pracy:
- branża spożywcza
- 550 pracowników (45% kobiet)
- pracownicy (generalnie młoda załoga) mają w sumie 206 dzieci w wieku
przedszkolnym; 175 dzieci w wieku pomiędzy 6-12 lat
- poziom uzwiązkowienia: 48% (jeden związek)
- firma posidała kiedyś swoje własne przedszkole, ale je zamknięto
- firma dobrze stoi ekonomicznie

W „waszej” firmie jest i funkcjonuje układ zbiorowy pracy, ale związki zawodowe, na
prośbę swoich członków, chcą dodać zagadnienia dotyczące łączenia pracy zawodowej i
obowiązków rodzinnych. Negocjacje w tej sprawie już się rozpoczęły. Obecnie odbędzie

się drugie spotkanie, na którym przechodzicie bezpośrednio do zagadnienia opieki nad
dziećmi w zakładzie pracy.

ZADANIA:
1. Przeczytajcie powyższy opis sytuacji i ustalcie role w waszej grupie:
a/. pierwszy podział na stronę związkową i na stronę pracodawcy
b/. drugi podział: role węwnątrz każdego zespołu
2. Przygotujcie punkty do negocjacji w ramach zagadnienia „opieka nad dziećmi w

zakładzie pracy” (pomyślcie jakie zagadnienia powinny się znaleźć w UZP: czy
chcecie aby ponownie otworzć przedszkole? Czy może macie jakieś inne propozycje?
Czy to zadowoli wszystkich pracowników? Co z dziećmi starszymi (6-12 lat)?

3. Przygotujcie argumenty wspierające wasze punkty do negocjacji
4. Przygotujcie się do odegrania scenki na forum całej grupy (dokładnie określone role,

postawy, cele negocjacyjne, itp)

CZĘŚĆ 4

IMPAS

Materiał 9
Impas i sposoby wyjścia z niego

Impas następuje w tym punkcie procesu egocjacyjnego, w którym jedna ze stron bądź
obie strony stwierdzają, że nie są możliwe dalsze postępy na drodze do osiągnięcia
porozumienia. Należy zauważyć, że często jedna ze stron uważa, że negocjacje znalazły
się w impasie, a druga strona tak nie sądzi.
Z historycznego punktu widzenia, częstym sposobem na przełamanie impasu było
zmiażdzenie jednej strony przez drugą. Strajk był tradycyjną bronią w konflikcie
przemysłowym. W miarę jak społeczeństwo coraz bardziej postrzega taki rodzaj broni za
szkodliwy, większy nacisk kładzie się na pokojowe rozwiązywanie sporów.

Przystępując do negocjacji mamy za cel osiągnąć porozumienie. Ale nie zawsze tak jest.
Gdy następuje impas, jakie opcje ma związek?

a. znaleźć nowych sojuszników
b. zaangażować ekspertów
c. wywrzeć nacisk (wykorzystując media)
d. działania rozjemcze i mediację
e. strajk
f. zmienić program negocjacji

3.1

Znajdź nowych partnerów

Możliwe jest, że nie wszystko można negocjować z pracodawcą. Rozejrzyjcie się więc i
pomyślcie, które z punktów z programu negocjacji można omówić z partnerami
“zewnętrznymi”, np. władzami lokalnymi (transportem lokalnym; przedszkolami; opieką
nad starszymi, itp.). Może uda się znaleźć inne stowarzyszenie pracodawców lub
organizacje pozarządowe, które mogłyby mieć podobny przedmiot zainteresowania?

3.2

Zaangażuj ekspertów

Jeśli trzeba zaangażuj ekspertów, utwórz grupy ekspertów w celu zebrania większej
liczby argumentów na rzecz negocjowanych problemów. Sprawdź, czy twój związek ma
listę dostępnych ekspertów ds. rozwiazywania konfliktów przy stole negocjacyjnym.

3.3

Nacisk

Trzecią możliwą opcją mogłoby być wywarcie dodatkowego nacisku na drugą stronę,
aby zmieniła ona stanowisko na takie, jakie może zaakceptować związek. Zakładamy, że
związek odrobił zadanie domowe i wie gdzie najlepiej zastosować nacisk – w

społeczności lokalnej, w zakładzie pracy, w partiach politycznych, w mediach, wśród
konsumentów, itd.

Oczywiście związek musi być w stanie wywrzeć nacisk and pracodawcę lub inną
stronę. Niejednokrotnie nie jest to możliwe. Jeśli nie jest to możliwe bo związek nie ma
odpowiednich zasobów, albo ponieważ związek stwierdził, że przyniosłoby to efekt
przeciwny od zamierzonego, wówczas nie stosujcie gróźb - niezrealizowana groźba
osłabi przyszłą pozycję negocjacyjną związku.

Dużą część prac przygotowawczych wykonanych przed rozpoczęciem negocjacji
wykonano specjalnie w celu umożliwienia związkowi, w razie potrzeby, strategicznego
(mądrego, efektywnego) wywarcia nacisku na pracodawcę w celu zmiany jego
stanowiska. Ten rodzaj nacisku stosowanego przez związek jest uzależniony od:

•

tego, czego związek dowiedział się o pracodawcy i jego firmie

•

siły wsparcia członkowskiego

•

siły wsparcia społeczności lokalnej (lub szerzej)/opinii publicznej

Oczywiście związek nie musi czekać na impas żeby zacząć wywierać nacisk. Gdy
tylko związek wyczuwa problem, dobrze jest przypomnieć pracodawcy lub innemu
partnerowi w negocjacjach, że brak porozumienia będzie kosztować – pikiety, bojkoty,
zła reklama, cokolwiek będzie najbardziej odpowiednią formą nacisku. Podstawową
zasadą stosowania nacisku jest zacząć łagodnie, i podkręcać nacisk – zwiększać koszt dla
pracodawcy – tylko jeśli łagodny nacisk nie działa. Ale znów pamiętajmy o
ograniczeniach i możliwościach związku, które poznamy zbierając zawczasu informacje
na ten temat.

3.4 Działania rozjemcze i mediacja

Działania rozjemcze i mediacja są nieco podobne i uważa się je za działania “miękkie”
ponieważ reprezentują niski poziom nacisku zewnętrznego na strony w celu
rozstrzygnięcia sporu między nimi.
Działania rozjemcze polegają na tym, że strona neutralna w sporze wyświadcza
“przysługę” stronom poprzez niemal dosłowne zapewnienie fizycznej przestrzeni, w
której mogą się spotkać i rozwiązać różnice zdań. Rozjemca przyjmuje względnie
aktywną rolę zachęcając do ugody, ale zazwyczaj nie angażuje się zbyt głęboko w
merytoryczne kwestie między stronami.

W mediacji, neutralna osoba trzecia w sposób bardziej aktywny wyprowadza strony
sporu z impasu w kierunku ugody. Zazwyczaj mediator, podobnie jak rozjemca, nie jest
upoważniony do narzucenia stronom rozstrzygnięcia. Może on/ona jedynie sugerować
kompromis oraz/lub alternatywne podejście do rozwiązania problemów w impasie. Jeśli
stronom nie podobają się te sugestie, mogą one je odrzucić.
W mediacji występuje ścisłe zgrupowanie stron sporu, a każdy zespół ma formalną
strukturę przywództwa. Mediator może spotykać się ze stronami razem bądź
indywidualnie. Często mediator odbywa nieformalne spotkanie z jedną ze stron podczas

zebrania zamkniętego. Z analitycznego punktu widzenia, mediacja polega na
wprowadzeniu osoby trzeciej do dwustronnego procesu negocjacji.
W niektórych krajach formalne systemy mediacji i działań rozjemczych istnieją i są
często stosowane do przełamywania impasu podczas negocjacji. Niejednokrotnie
zastosowania takiej mediacji wymaga prawo, zanim związek może ogłosić strajk.

Ważne jest, aby związek rozumiał czym jest – i czym nie jest – mediacja. Ponieważ
mediacja jest przedłużeniem procesu negocjacji, związek zazwyczaj nie może za
pośrednictwem mediacji osiągnąć czegoś, czego nie może osiągnąć przez nacisk lub przy
stole negocjacyjnym. Mediator jest neutralny i nie interesuje go jakie będzie wyjście z
impasu. Zadaniem mediatora nie jest zapewnienie związkowi najlepszego układu z
możliwych, ale po prostu osiągnięcie układu – jakikolwiek by on nie był.

Wprowadzenie mediatora nie oznacza, że związek może lub powinien przerwać
stosowane taktyki nacisku. Niejednokrotnie to właśnie taktyki nacisku skłaniają
pracodawcę lub inną stronę by usiąść do stołu z mediatorem i związkiem. Mediacja może
być bardzo pomocnym narzędziem w osiągnięciu porozumienia, ale tylko jeśli obie
strony rozumieją proces mediacji, znają jego ograniczenia i zgadzają się doń przystąpić w
dobrej wierze.

3.5 Strajk

Zazwyczaj jest to ostatnia deska ratunku, i gdy związek ogłasza strajk oznacza to, że
cały proces całkowicie się załamał, oraz że związek ucieka się do argumentów wyłącznie
siłowych by uzyskać ugodę. Ale w innych przypadkach związek może ogłosić
jednodniowy lub dwugodzinny strajk ostrzegawczy, tylko po to by wywrzeć nacisk na
pracodawcy.

Szczegóły strajku zależą od wielu czynników, w tym od prawa pracy w danym kraju, ale
w stopniu największym od umiejętności związku w wygrywaniu strajku. Wiele
elementów składa się na strajk zakończony powodzeniem i zwycięstwem, ale planowanie
z wyprzedzeniem jest najważniejsze. Związek musi przygotować potencjalny strajk od
samego początku jakichkolwiek negocjacji, musi wiedzieć kiedy strajk jest opcją
realistyczną, i musi być w stanie poinformować pracodawcę o tych przygotowaniach i
gotowości do strajku.

Wskazówki te nie mają służyć za przewodnik przygotowania strajku i nie mamy tu
miejsca na omówienie wszystkich pytań, na jakie związek musi odpowiedzieć przed
rozpoczęciem strajku. Tak jak w przypadku planowania dowolnej taktyki nacisku,
wszelkie informacje zgromadzone przez związek przed negocjacjami i w ich trakcie służą
odpowiedzi na pytanie czy strajk jest dobrym rozwiązaniem czy nie. Ale trzeba pamiętać
jedną ważną prawdę o strajkach: najlepiej przygotowany strajk to taki, który
zazwyczaj w ogóle się nie odbywa. Większość związków ma swoje własne procedury
strajkowe. Bądźcie świadomi różnego rodzaju ryzyka jakie może wystąpić, np.
niewypłacanie pensji osobom strajkującym jeśli strajk jest nielegalny. Zła reklama może
również być takim ryzykiem.

3.6 Zmień program negocjacji/żądania

W zamian za żądanie o znacznych implikacjach finansowych, sprawdź żądania
alternatywne i spróbuj wymyślić coś mniej wymagającego od strony finansowej, ale co
może jeszcze bardziej poprawić warunki pracy. Pomyśl o opisanych wcześniej
“kwestiach jakości życia i pracy” (ogólnie rzecz biorąc dotyczących psychologicznego
środowiska pracy, np. godności i szacunku w pracy, itp.). Oczywiście zmiany w
programie negocjacji są możliwe jedynie gdy negocjacje są dobrze przygotowane,
łacznie z alternatywnym programem i alternatywną strategią.

Ćwiczenie 11
Jak wyjść z impasu?

Cel:
- dowiedzieć się wiecej o wychodzeniu z impasu i omówić możliwe rozwiązania

Metoda:
- praca w grupach

Zadania:
Pracując w małych grupach:

1. Pomyśl o silnych i słabych stronach każdego z rozwiązań

przełamania impasu i podziel się swoją opinią z innymi

2. Czy możesz podać inne pomysły/propozycje rozwiązania impasu?

Pamiętajcie aby wybrać osobę, która przedstawi raport waszej grupy na forum. Użyjcie
folii do rzutnika i markerów do zapisania kluczowych punktów raportu.

Czas: 30 minut

Uwagi dla trenera:

1. Po krótkim wstępie do tematu (w oparciu o Materiał 9), rozdaj uczestnikom

Materiał 9

2. Wyjaśnij zadania i poproś ich o przemyślenie silnych i słabych stron każdego z

rozwiązań impasu. Oraz wszelkich innych rozwiązań impasu jakie im przyjdą do
głowy, lub jakich doświadczyli, itp.

3. Podziel uczestników na 3 małe grupki i przypomnij im o czasie (30 min.) i

raportach (folie/markery), przypomnij, że każda grupa będzie miała 5-6 min. na
swój raport.

4. Podsumuj podkreślając/przypominając najważniejsze punkty podniesione

podczas dyskusji.

5. Czas łączny: ok. 1 godzina

Materiał 10
Impas: posługiwanie się mediami

W niektórych przypadkach do “popchnięcia” negocjacji można użyć zarówno mediów
jak i różnych wydarzeń publicznych. Aby tego dokonać, należy przygotować np.
komunikaty prasowe i rozesłać je do różnych gazet, organów związkowych, telewizji,
radia itp. Poniżej podajemy praktyczne rady/wskazówki dotyczące pisania komunikatu
prasowego i przygotowania konferencji prasowej.

1. Pisanie komunikatu prasowego

Dlaczego:
1. Ogłoszenie/zaproszenie do wzięcia udziału w wydarzeniu lub okazji (spotkaniu, itp.)
2. Raport o zaistniałym zdarzeniu
3. Ogłoszenie wydarzenia/inicjatywy związku zawodowego
4. Podstawowe informacje o problemie
5. Deklaracja/oświadczenie dotyczące wydarzenia/problemu

Co:
1. Co się dzieje
2. Kto to robi
3. Gdzie to się dzieje
4. Kiedy to się dzieje
5. Dlaczego się to dzieje
6. Punkt widzenia

PODSTAWOWE ZASADY PISANIA KOMUNIKATÓW PRASOWYCH:

1. Zawsze używaj papieru z logo i danymi swojej organizacji (rozpoznawalna

tożsamość członka konfederacji związków zawodowych musi być widoczna)

2. Imię i nazwisko osoby kontaktowej oraz numer telefonu u góry strony
3. Zaznacz w prawym rogu, że jest to “ogłoszenie publiczne” lub "komunikat prasowy"
4. Tekst musi być dobrze rozmieszczony na stronie, a litery muszą być wystarczająco

duże

5. Nie pisz więcej niż 2 strony, jedna strona to długość idealna
6. Nie używaj kilometrowych zdań, ale raczej krótkich paragrafów
7. Zawsze podaj datę i miejsce sporządzenia komunikatu
8. Sformułuj jasny i przyciągający tytuł
9. Umieść główne fakty i argumenty w pierwszym paragrafie (sprawdź czy nie

zapomniałeś/aś o podstawach: kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego)

10. Zamieść cytat - oświadczenie/opinię przewodniczącego/sekretarza/koordynatorki ds.

kobiet

11. Podpis rzeczniczka, sekretarza lub bez podpisu
12. Sprawdź poprawność gramatyczną i redakcję tekstu
13. Wyślij komunikat prasowy faksem (pocztą elektroniczną) do dziennikarza (jeśli nie

znasz jego/jej nazwiska wyślij do rubryki prasowej, ale nigdy nie adresuj komunikatu
nieprecyzyjnie)

14. Jeśli wysyłasz go bezpośrednio do dziennikarza, wyślij również kopię do redaktora

naczelnego

15. Pamiętaj o terminach (czas oddania to druku, wydania itp.), chyba że masz do

czynienia z agencjami prasowymi

16. Miej na uwadze, że eksperci twierdzą, że poniedziałek, środa i czwartek to najlepsze

dni na doniesienia informacyjne (piątek, na przykład, nie jest dobrym dniem na
organizowanie spotkań ani doniesienia informacyjne)

17. Dla każdego działania, kampanii, wydarzenia – przygotuj notatkę z koniecznymi

działaniami w zakresie kontaktów ze społeczeństwem

2. Konferencje prasowe/publiczne – lista porad

1. Zainteresuj dziennikarzy swoim spotkaniem (telefony wykonane przed danym

spotkaniem, zawiadomienie z wyprzedzeniem, konsultacje)

2. Wyślij jasne i przyciągające zaproszenia (zamieść w nich wszystkie informacje

dotyczące czasu i miejsca konferencji prasowej, okazji, tematu, mówców, kontaktów,
numerów telefonu, itd.)

3. Roześlij zaproszenia z przynajmniej 3-4-dniowym wyprzedzeniem
4. Na dwa dni przed konferencją rozpocznij potwierdzanie przybycia reporterów, podaj

dotatkowe informacje, zwiększ poziom zainteresowania

5. Zorganizuj konferencję w miejscu łatwo dostępnym, blisko centrum prasowego, w

miejscu dogodnym dla dziennikarzy

6. Oszacuj realistycznie liczbę dziennikarzy
7. Zarezerwuj stosunkowo małą salę, żeby wydawała się wypełniona/zatłoczona/pełna

napięcia (pewna liczba dziennikarzy powinna stać)

8. Najlepszą godziną na konferencję prasową jest godz. 11, nigdy przed 10 ani po

południu (wszystkie spotkania po 13 tracą impet)

9. Dziennikarzy powinna powitać osoba zawiadująca konferencją; powinni oni

otrzymać materiały

10. Przygotuj zestaw informacyjny z materiałami na konferencję prasową (materiały

ogólne, materiały dotyczące konferencji, zdjęcia)

11. Dla dziennikarzy przygotuj drobny poczęstunek, a po konferencji możesz

przygotować bufet lub lunch

12. Na konferencję prasową zawsze zapraszaj większą liczbę członków twojej

organizacji

13. Liczba faktycznych uczestników konferencji prasowej musi być mała – nie więcej

niż trzech mówców, a jeśli to konieczne jedna osoba może być mężczyzną, a jeśli to
możliwe jedna młoda osoba

14. Na jednego z mówców spróbuj wybrać osobę atrakcyjną (np. związkowca, który był

aresztowany, osobę tak sławną jak to możliwe)

15. Poinstruuj mówcę przed konferencją (przeprowadź symulację konferencji prasowej z

przewidywaniem pytań, itp.) i miej pewność, że przybędzie on/ona do sali
przynajmniej pięć minut wcześniej

16. Sprawdź czy mówcy mają dobre oświetlenie i czy tło jest interesujące i stosownie

wykorzystane (ulotki, hasło, log organizacji, itp.)

17. Główny mówca powinien przemawiać przez maksymalnie 10 minut, a dwóch

pozostałych – nie dłużej niż 5 minut każdy (maksymalnie 30 minut)

18. Konferencja prasowa zazwyczaj składa się z dwóch części: przedstawienie

sprawy/wydarzenia (nie dłużej niż 30 minut) oraz pytania zadawane przez reporterów
(około 20 minut)

19. Korzystne jest rozdanie jakichś ulotek albo pokazanie nagrania video między częścią

pierwszą a drugą.

20. Osoba zajmująca się PR musi zawsze być dostępna przed, podczas i po konferencji

prasowej.

21. Reporterom należy umożliwić dostęp do wszelkiego sprzętu i łącznosci (telefon, e-

mail, faks, notatniki, długopisy, papier, itp.)

22. Nigdy nie rozpoczynaj konferencji z więcej niż 5-minutowym opóźnieniem, nawet

jeśli niektórzy reporterzy nie dojechali

23. Po konferencji prasowej bądź przygotowany do składania oświadczeń, zgódź się na

wywiady i robienie zdjęć, itd.

24. Po konferencji przygotuj oświadczenie publiczne zawierające cytaty z wypowiedzi

mówców i natychmiast przefaksuj je dziennikarzom i redaktorom z mediów, którzy
byli nieobecni – zatytułowane “RAPORT Z KONFERENCJI PRASOWEJ’

25. Zadzwoń do dziennikarzy radiowych i zaproponuj wygłoszenie oświadczenia przez

telefon.

26. Na drugi dzień skontaktuj się z reporterami i podziękuj im za materiał, jaki

wydrukowali (bez względu, jakie masz na ich temat zdanie)

27. Natchmiast reaguj na błędy w artykułach opublikowanych w gazetach i

czasopismach – zamieść sprostowanie

28. Przygotuj wycinki prasowe (innymi słowy “zeszyt z wycinkami prasowymi”) i

roześlij je do wszystkich uczestników konferencji oraz innych osób zainteresowanych

29. Sprawdź reakcje w niektórych mediach i przygotuj stosowne oświadczenia na

zasadach wyłączności

30. Zorganizuj również spotkanie informacyjne dla małego grona reporterów

Ćwiczenie 12
Posługiwanie się mediami

Cele:
- Poznać sposoby przekazywania informacji społeczeństwu
- Nauczyć się posługiwania mediami

Metoda:
- praca w grupach

Zadania:
Pracując w małych grupach, w oparciu o porady z Materiału 10:

Grupa 1: napiszcie krótki komunikat prasowy na temat problemów/spraw
dotyczących waszych negocjacji zbiorowych, które chcielibyście nagłośnić (lub
uzyskać dla nich wsparcie publiczne)

Grupa 2: przygotujcie i przeprowadźcie (symulacja) konferencję prasową na temat
problemów/spraw dotyczących waszych negocjacji zbiorowych, które chcielibyście
nagłośnić (lub uzyskać dla nich wsparcie publiczne)

Czas: 35 minut

Uwagi dla trenera:

1. Po wprowadzeniu tematu pisania komunikatu prasowego i

przygotowania konferencji prasowej, wprowadź Ćwiczenie, wyjaśnij
zadania.

2. Wyjaśnij ZADANIE i gdy wszyscy je zrozumieją podziel uczestników

na 2 małe grupy robocze przez odliczanie 1,2; 1,2, itd. (przypomnij o
czasie: 35 minut)

3. Poproś grupy o przedstawienie raportów (grupa 1 zaprezentuje notatkę

prasową a grupa 2 przedstawi symulację konferencji prasowej – krótko
– 10-15 minut) . Oceń raporty – wskaż (zgodnie z listami kontrolnymi
M 10) dobre i słabe strony (zaangażuj uczestników w proces oceny).

4. Czas: 1 godzina 30 minut (w tym raporty i ocena)

CZĘŚĆ 5

KONTYNUACJA

Materiał 11

Działania po zakończeniu negocjacji

Kontynuacja działań po procesie negocjacji jest konieczna; w przeciwnym razie zdobycze
osiągnięte dla pracowników mogą pozostać tylko na papierze. Związki i pracodawcy muszą
zapewnić szerokie nagłośnienie praw i przywilejów pracowników w ramach nowego
układu zbiorowego. Szczególnie w częściach dotyczących równości szans kobiet i
mężczyzn, pracowników mających obowiązki rodzinne, ponieważ zawarcie kwestii
równości szans w układzie zbiorowym przyniesie niewiele zmian jeśli pracownicy nie są
ich świadomi.
Bardzo ważne jest również zapewnienie mechanizmów osiągania i monitorowania wdrożenia
układu zbiorowego, oraz zbierania i rozpowszechniania informacji na temat praktycznego
wpływu i wyników tego układu. Spostrzeżenia i statystyki zgromadzone podczas procesu
monitorowania można wykorzystać do przeanalizowania jakie przepisy w zakładzie pracy
należy zrewidować i poprawić w celu zwiększenia ich efektywności oraz rozpoznania spraw,
które mogą być priorytetowe w następnej rundzie negocjacji.

4.1 Akceptacja umowy zbiorowej

Akceptacja umowy jako pojęcie prawne nie pojawia się często w krajach w stadium
przejściowym (transformacji), w większości przypadków nie ma wymogu formalnej
akceptacji umów, która jest warunkiem wstępnym wdrożenia. Czasem akceptacja członków
zespołu negocjacyjnego jest jedyną potrzebną zgodą; czasami trzeba zgody kierownictwa
związku. Oczywiście ważne jest aby znać przepisy obowiązujące w waszym kraju.

Ale niezależnie od towarzyszących kwestii prawnych, ważne jest również by układ zbiorowy
został zrozumiany i zaakceptowany jako legalny przez większość członków związku. Jest
kilka podstawowych kroków, które każdy związek powinien zastosować aby mieć pewność,
że układ zbiorowy jest zrozumiany i zaakceptowany przez związkowców i innych
pracowników.

4.2 Osiągnięcia umowy zbiorowej

Wyjaśnienie umowy
Należy to przeprowadzić zarówno ustnie, na zebraniu lub zebraniach związkowych, oraz na
piśmie udostępniając pisemne streszczenie nowego układu zbiorowego podkreślające
najważniejsze zmiany. Na spotkaniu (spotkaniach) powinno być dużo czasu na pytania i
dyskusję. Osoby, które pracowały w zespole negocjacyjnym są najlepszymi rzecznikami,
którzy wyjaśnią jak osiągnięto porozumienie, dlaczego uważają, że jest to dobra umowa, itd.

Informowanie pracowników o umowie
Negocjacje to główna działalność związku, pochłaniająca mnóstwo czasu, energii, środków,
szczególnie gdyż jest to działalność dnia codziennego. Żeby czerpać pełne korzyści z tych
starań, ważne jest by związek po zakończeniu negocjacji kontynuował działania w formie
planu nagłośnienia układu zbiorowego i poinformowania o układzie liderów związkowych,
członków i wszystkich pracowników. Jest to kluczowa część wykorzystania tego procesu do
budowy wsparcia dla związku i stworzenia podstaw pod następne negocjacje.
Związki mają tendencję do zbyt małego nagłaśniania ulepszeń, jakie udało im się uzyskać dla
pracowników, a jest to bardzo ważna część roli związku zawodowego. Więc nagłaśniajcie je i
dopilnujcie, by wszystkie grupy pracowników były dobrze poinformowane, więc możecie
rozważyć zorganizowanie specjalnych spotkań dla kobiet lub starszych pracowników. Na
przykład jeśli negocjowaliście coś na rzecz kobiet, spotkajcie się z nimi i opowiedzcie im o
tym wyjaśniając jaki będzie to miało na nie wpływ, co na tym zyskują itd. Działania takie
długofalowo mogą okazać się pomocne w zwiększaniu liczby członków związku.

Rozważcie dwa podstawowe pytania:

•

W jaki sposób związek nagłośni i upowszechni układ zbiorowy?

•

W jaki sposób związek wyszkoli swoje kierownictwo i działaczy w zakresie zmian

i warunków nowej umowy?

4.3 Wdrażanie umowy zbiorowej

Układ zbiorowy pracy może być korzystny dla członków naszego związku i może służyć
budowaniu związku tylko jeśli możemy go wdrożyć. Duża część codziennej pracy związków
obraca się wszędzie wokół pilnowania, by ich układy zbiorowe były wdrażane jak należy.
Istnieją dwa podstawowe sposoby stosowane przez związki przy wdrażaniu zbiorowego
układu pracy: stosowanie przepisów prawa i stosowanie własnej siły.

Strategie wdrażania:

1. Wdrażanie układów zbiorowych na mocy prawa:

W większości państw podpisany układ zbiorowy uważany jest za prawnie wiążącą umowę
między stronami, które go podpisały i można go egzekwować na drodze sądowej. Oczywiście
różne kraje mają różne przepisy prawne i metody wdrażania prawa dot. umów, w
szczególności jeśli chodzi o umowy pracownicze. A co ważniejsze, poszczególne kraje różnią
się bardzo co do stopnia wdrażania tych przepisów. Każdy związek musi być świadomy praw
obowiązujących w jego kraju w zakresie wdrażania umów pracowniczych i musi umieć z nich
korzystać. (w celu uzyskania pełniejszych informacji należy zapoznać się z ustawodawstwem
krajowym).

2. Procedura rozstrzygania sporów

Ważne

Aspektem zasadniczym jest stworzenie procedury rozstrzygania sporów, która dysponuje
stosownymi środkami i zdolnością do sprawiedliwego i efektywnego rozpatrywania i
zrywania umów zbiorowych. Procedura rozstrzygania sporów (która może obejmować
działania rozjemcze, arbitraż, skierowanie do sądu pracy, itp.) musi mieć w swoim
zakresie sprawy drażliwe, np. molestowanie seksualne, dyskryminację, odmowę urlopu

rodzinnego, niesprawiedliwe zwolnienia, itp. W związku z tym konieczne są oficjalne
oświadczenia zapewniające powodowi/powódce najwyższy z możliwych stopni poufności.
Bez takich zapewnień wielu pracowników, szczególnie kobiet, wysuwających roszczenia
na podstawie przepisów dot. równości kobiet i mężczyzn może nie wystapić ze swoimi
roszczeniami z obawy przed odizolowaniem w zakładzie pracy, odwetem, itp. Gdy
informujemy pracowników o ich prawach w ramach układu zbiorowego należy ich
równocześnie poinformować o właściwych metodach rozpatrywania skarg oraz zapewnić, że
poufność będzie najwyższym priorytetem.

Zapisany w umowie zbiorowej proces rozpatrywania skarg dostarcza szeregu kroków
nakierowanych na rozwiązywanie problemów. Zazwyczaj proces ten rozpoczyna się od
spotkań między związkiem a pracodawcą, w ustalonym okresie czasu, w celu rozwiazania
problemu. Jeśli to zawiedzie, umowa przewiduje, że problem zostanie przedstawiony
arbitrowi, a jego decyzja będzie ostateczna i wiążąca dla obu stron. (W celu uzyskania
pełniejszych informacji należy zapoznać się z ustawodawstwem krajowym).

3. Wywieranie nacisku na pracodawcę.
W taki sam sposób, w jaki związek wywiera nacisk na pracodawcę aby uzyskać umowę
zbiorową, związek może wywierać nacisk żeby pracodawca wypełnił postanowienia umowy.
Przestoje w pracy, naciski społeczne lub polityczne, wiece, pikiety i inne taktyki stosowano w
celu wdrożenia umów. Każdą taktykę oczywiście należy stosować w sposób strategiczny, w
oparciu o informacje, jakie związek posiada na temat pracodawcy, a potrzeby docelowe
muszą być jasno określone: najepiej jeśli istnieje konkretne żądanie danego nacisku lub
działania związkowego. Gdy pracodawca przystanie już na to żądanie, przestrzega
postanowień umowy, nacisk kończy się.

1.4 Kontynuacja działań

Co możecie zrobić z waszą umową zbiorową:

a. umieścić ją w archiwum
b. zarejestrować ją
c. opublikować ją
d. umieścić ją na stronie www
e. przeanalizować ją i opublikować analizę
f. dokonać ewaluacji i opublikować jej wynik
g. monitorować jej wdrożenie
h. renegocjować te części, które nie sprawdzają się w działaniu
i. wciąż nad nią pracować!

Ćwiczenie 13
Wskazówki dot. kontynuacji działań

Cele:
Ćwiczenie to ma na celu pomóc wam:

- zrozumieć potrzebę kontynuacji działań po negocjacjach, a szczególnie

potrzebę informowania członków o nowym układzie zbiorowym

- zbadać różne możliwości kontynuacji działań

Metody:

1. praca w parach
2. Dyskusja

Zadania:

1. Pracując w parach, przedstaw swoje pomysły partnerowi:

Osoba A: Jak zamierzacie zadbać o to, żeby wszyscy członkowie byli
poinformowani/poinstruowani na temat nowej umowy zbiorowej (jak dotarlibyście
do nich wszystkich? W jaki sposób będziecie ich informować/instruować? itd.)
Osoba B: Jakie są wasze sugestie dot. kontynuacji działań? (Co musicie zrobić po
podpisaniu umowy zbiorowej?)

2. Osoba “A” zapisuje i przedstawia propozycje osoby “B” (i odwrotnie)
3. Gdy będziecie oboje gotowi, podejdźcie do flip-charta, i osoba A zapisze JEDNĄ

propozycję osoby “B”, a osoba B zapisze JEDNĄ propozycję osoby “A”.-

Czas: 25 min.

Uwagi dla trenera:

1. Po krótkiej prezentacji (około 15-20 minut, w oparciu o Materiał 11 i twoje własne
doświadczenie) poproś uczestników o omówienie w parach (na forum) ZADANIA nr 1.
Wyjaśnij organizację pracy!
2. Daj uczestnikom 15 minut na całość.
3. Przygotuj dwa arkusze flip-charta (lub tablice) i na pierwszej napisz “Informowanie
członków”, a na drugiej “Kontynuacja działań”.
4. Poproś wszystkie osoby “B” o podejście do pierwszego arkusza (tablicy) i napisanie
JEDNEGO pomysłu/propozycje, jaki usłyszeli od osoby “A”.
Potem poproś osoby “A” o podejście do arkusza “Kontynuacja działań” i napisanie tego,
co usłyszeli od osoby “B” (znów JEDNĄ propozycję)
UWAGA! Możesz do tego użyć karteczek samoprzylepnych, na każdej jeden pomzsł
(możesz rozdać 2 kolory – innz dla „A” i inny dla „B”). Karteczki te będą przklejane na
arkuszach papieru.

2. Gdy skończą odczytaj na głos dwie listy propozycji.
3. Otwórz krótką dyskusję, zapytaj czy są inne propozycje/pomysły, którymi ktoś

chciałby podzielić się z grupą?

4. Podsumuj podkreślając najbardziej interesujące propozycje/pomysły.
5. Czas łączny: 50 min.

- 5 min. wyjaśnienia
- 15 min. praca w parach
- 10 min pisanie na arkuszach (wynikow pracy w parach)
- 20 min. dyskusja i streszczenie

Materiał 12

LISTA PODSUMOWUJĄCA:
Równość szans w negocjacjach układu
zbiorowego

1. Wybierz zespół negocjacyjny

WSKAZÓWKI:

Przyjmij politykę włączania kobiet do zespołu negocjacyjnego, żeby mogły

odgrywać kluczową rolę w formułowaniu żądań i badaniu proponowanych zapisów umowy
zbiorowej pod kątem dyskryminacji:

Zapamiętaj: Kobiety przywykły do negocjowania i godzenia napiętych wymogów życia
rodzinnego i zawodowego; wiele osób niepełnosprawnych, mniejszości przywykło do pracy w
charakterze działaczy, do walki o swoje prawa i mogłoby być dobrymi negocjatorami, którzy
nie przyjmują do wiadomości odmowy;

Nie włączaj kobiet do zespołu negocjacyjnego tylko wtedy kiedy pojawia się
problematyka dotycząca kobiet;

Informuj i szkól członkinie by efektywnie uczestniczyły w negocjacjach i poruszały

kwestie równości kobiet i mężczyzn:

Zapewnij by mężczyźni będący członkami zespołu negocjacyjnego również byli

wrażliwi na kwestię równości kobiet i mężczyzn:

Zapamiętaj: Może okazać się bardzo skuteczne, gdy negocjator-mężczyzna przedstawia
argumenty na rzecz równości kobiet i mężczyzn lub spray samych kobiet.

2. Opracuj plan negocjacji w zakresie równości kobiet i
mężczyzn

Ustalając priorytety z zakresu równości szans do planu negocjacji, zapamiętaj iż:

•

Polityka firmy wspierająca kobiety jest często również z korzyścią dla mężczyzn;

•

Udogodnienia, które zdają się głównie pomagać kobietom – np. opieka nad dziećmi,
są z korzyścią zarówno dla matek jak i dla ojców, dzieci, rodzin i społeczności;

•

Propozycje z korzyścią dla kobiet odbijają się korzystnie na rodzinach i
społecznościach;

•

Wiele propozycji, które wspierają wszystkich członków związku może przynieść
kobietom bezpośrednie korzyści. Lepsza płaca, zwiększone środki bezpieczeństwa,
lepsze oświetlenie, itp. to środki z korzyścią zarówno dla kobiet jak i dla mężczyzn.

•

Projekt układu zbiorowego winien trafić do wszystkich członków w celu uzyskania
ich zatwierdzenia i wsparcia. Ważne jest by pouczyć i poinformować wszystkich
członków o zapisach dotyczących równości kobiet i mężczyzn oraz o interesach kobiet
i co one oznaczają. Może się zdarzyć, że członkinie będą musiały lobbować by zapisy
te zostały zaakceptowane przez ich kolegów.

3. Bądź dobrze przygotowany do negocjacji

Co związki powinny zrobić: LISTA KONTROLNA:

Odrobić "pracę domową", w szczególności zebrać wszystkie fakty i dane dotyczące

pozycji/sytuacji kobiet i mężczyzn w zakładzie pracy. Na przykład, jeśli związki mają
zamiar przystąpić do negocjacji o równe zarobki, muszą dysponować wszystkimi danymi
dotyczącymi liczby pracowników w różnych kategoriach zawodowych oraz różncy płac
pomiędzy kobietami a mężczyznami. Winny również zebrać informacje od innych związków,
zakładów pracy, itp. celem dokonania porównań by poprzeć swoje roszczenia dowodami;

Zapewnić by ogólna strategia negocjacyjna obejmowała tworzenie sojuszy z

grupami dążącymi do uzyskania równych praw;

Korzystać z krajowych i międzynarodowych sieci informacyjnych w celu

gromadzenia i wymiany informacji do przygotowania stanowisk negocjacyjnych. Korzystać
z technik informatycznych,

Ustalić jak można wykorzystać rokowania zbiorowe by zapewnić zachowanie lub

rozszerzenie istniejących praw. W odniesieniu do szeregu kwestii dotyczących równości
kobiet i mężczyzn, krajowe ustawodawstwo może już dawać określone prawa, lecz prawa te
mogą nie być stosowane lub egzekwowane. Związki winny więc rozważyć w jaki sposób
mogą powtórzyć zapisy zawarte w ustawach, w układach zbiorowych, aby zapewnić bardziej
efektywne ich egzekwowanie;

Mieć argumenty do pokazania pracodawcom i członkom związku, że wspieranie

równości kobiet i mężczyzn jest nie tylko słuszne, lecz też mądre. Korzyści płynące z zapisów
dotyczących równości kobiet i mężczyzn provisions w układzie zbiorowym winny zostać
wyraźnie wyjaśnione, nie tylko w przeliczeniu na przeniądze, lecz również w odniesieniu do
czynników organizacyjnych jak np.:

•

postępowy i pozytywny wizerunek firmy;

•

efektywniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich;

•

zwiększona wydajność;

•

zwiększone morale personelu i lojalność wobec firmy;

•

niższa rotacja kadr;

•

mniej nieobecności, itp.

Rozpoznać i uszeregować pod względem ważności żądania, które mogą być

negocjowane. Może to wymagać oceny względnych kosztów i korzyści określonych żądań
lub zapisów w układzie zbiorowym. Może się to okazać dla związków przydatnym
ćwiczeniem, gdyż łatwiej przekonać pracodawcę do przyjęcia propozycji, jeśłi można
wykazać, że dana korzyść jest stosunkowo niedroga w porównaniu z dużymi konkretnymi
korzyściami organizacyjnymi, do których może ona doprowadzić, np. zwiększoną wydajność.

Zapamiętaj: W trudnych okresach gospodarczych związki mogą zdecydować się na
negocjowanie świadczeń/korzyści równościowych, które nie generują wysokich kosztów.
Mogą zdecydować się dążyć do uzyskania ogólnego zapisu dotyczącego równych możliwości,
niedyskryminowania pracowników z obowiązkami rodzinnymi w szczególności jeśli chodzi o
awansowanie lub urlopy tacierzyńskie, które nie ponosiłyby za sobą kosztów bądź koszty te
byłyby niewielkie lub dotyczyłyby niewielkiego odsetka pracowników, znacznie poprawiając
przy tym wizerunek firmy.

Pracodawcy mogą skorzystać na negocjacjach dot. równych szans kobiet i
mężczyzn

Argumenty mające przekonać pracodawców przy stole negocjacyjnym, że

promowanie równości kobiet i mężczyzn w miejscu pracy jest rzeczą zarówno

właściwą jak i mądrą:

•

w dziedzinie rekrutacji, polityka równości szans zachęciłaby kobiety o

wyższych kwalifikacjach do ubiegania się o pracę w firmie; zatrzymacie

wykwalifikowane kobiety, które w przeciwnym razie odeszłyby z firmy;

•

sprawiedliwa polityka zatrudniania, awansu i szkolenia umożliwiłaby firmie

maksymalne wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich i zwiększenie

wydajności;

•

elastyczny czas pracy, umożliwienie urlopu rodzinnego i inne strategie

przyjazne rodzinie mogą zmniejszyć absencję a nawet rotację personelu;

•

przepisy na rzecz bezpiecznego środowiska pracy są korzystne i dla kobiet i

dla mężczyzn, zapewniają zdrową i wydajną siłę roboczą i mogą zredukowac

koszt składek na ubezpieczenie zdrowotne oraz odpowiedzialność prawną za

wypadki;

•

świadczenia odzwierciedlające równość praw kobiet i mężczyzn mogą

zwiększyć zaangażowanie i lojalność pracowników;

•

w czasach trudnych ekonomicznie, negocjowanie równości szans kobiet i

mężczyzn może być łatwiejsze i mniej kosztowne niz inne dodatki płacowe lub

pieniężne;

•

równe traktowanie kobiet i mężczyzn oraz niedyskryminacyjne przepisy

wzmocniłyby pozytywny i postępowy wizerunek firmy – coraz więcej firm

szczyci się obecnie z możliwości użycia wobec siebie określenia „pracodawca

dający równe możliwości kobietom i mężczyznom”;

•

we współczesnej globalnej gospodarce, w której konsumenci są coraz

bardziej świadomi i wyczuleni na warunki pracy, w jakich wytwarzane są ich

produkty, publiczny wizerunek firmy polepszyłby się dzięki pokazaniu

zaangażowania w zapewnienie równego traktowania kobiet i mężczyzn oraz

etyki zakładu pracy.

4. Przy stole negocjacyjnym

WSKAZÓWKI:

W celu efektywnego ujęcia kwestii równości w negocjowaniu układu zbiorowego, związki
winny:

Wspierać aktywne uczestnictwo kobiet w zespołach negocjacyjnych;

Ugruntować pozycję kobiet negocjatorek i wzmocnić ich głos przy stole

negocjacyjnym, poprzez:

•

zapewnienie właściwego przeszkolenia nie tylko wzakresie technik i procedur
negocjacyjnych, lecz również w kwestiach równości kobiet i mężczyzn;

•

umożliwienie zbierania informacji o sprawach ważnych dla członków związku i
zdobycie ich wsparcie dla kwestii równouprawnienia za pomocą sondaży, spotkań,
sesji dialogowych, itp.;

•

zapewnienie dostępu do sieci solidarnościowych w celu wymiany informacji i danych
oraz uzyskania wsparcia;

•

zapewnienie takiego wsparcia liderów – mężczyzn, które byłoby ewidentne dla
negocjatorek, zarządu oraz zwykłych członków związku;

Zadbać by każdy negocjator, mężczyzna czy kobieta, miał równy status jako

wykwalifikowany przedstawiciel związkowy przy stole rokowań;

Zadbać by negocjatorki miały wystarczające możliwości zaprezentowania swoich

żądań i ich poglądy zostały wysłuchane przy stole rokowań;

Zadbać by wszelkie żądania dotyczące równości kobiet i mężczyzn miały pełne

wsparcie wszystkich członków zespołu negocjacyjnego – mężczyzn i kobiet.

Zapamiętaj: ‘Dziel i rządź’ jest jedną z najstarszych taktyk bitewnych. Nie daj się jej podejść;

Sprawdzić układy zbiorowe by zapewnić, że w proponowanych zapisach nie ma

dyskryminacji;

Stosować w układzie zbiorowym język wyczulony na problematykę równości

kobiet i mężczyzn;

Zadbać by zespół negocjacyjny był wyposażony w fakty i argumenty pozwalające

przekonać zarząd o korzyściach płynących z równości kobiet i mężczyzn w układzie
zbiorowym;

Określić w układzie zbiorowym możliwości i mechanizmy efektywnego wdrożenia

i monitorowania zapisów dotyczących równości kobiet i mężczyzn;

Nie ulegaj pokusie przedstawiania kwestii równości kobiet i mężczyzn jako podrzędnych w
stosunku do innych kwestii pracowniczych. Negocjowanie równości kobiet i mężczyzn może
przynieść korzyści zarówno kobietom jak i mężczyznom w zakładzie pracy.

5. Kontynuacja działań po negocjacjach

WSKAZÓWKI:

Zadbać by wynegocjonowana polityka, prawa i korzyści były regularnie

komunikowane wszystkim pracownikom (w tym pracownikom na umowę terminową lub o
nietypowym statusie). Rozpowszechnianie tych informacji winno odbywać się za pomocą
rozmaitych metod: wywieszania ich w zakładzie pracy, udostępniania w przystępny sposób w
biuletynach, na seminariach, spotkaniach na przerwie obiadowej, grze z podziałem na role,
itp.;

Ustanowić metody regularnego monitorowania właściwego wdrożenia oraz

ogólnych skutków polityki, praw i korzyści zawartych w układzie zbiorowym. Skutecznym
narzędziem mogą się tu okazać doraźne komitety monitorująco-badawcze, mające w swym
składzie kobiety, członkinie związku;

Ustanowić procedury wnoszenia skarg w celu zajmowania się wszelkim

uchyleniom umowy zakładowej, dyskryminacją czy molestowaniu seksualnym;

Poinformować wszystkich pracowników o właściwych metodach obchodzenia się

ze skargami i zapewnić ich, że ich skargi będą potraktowane poufnie i uczciwie;

Zwiększyć obecność kobiet w procesie negocjowania układu zbiorowego poprzez

wspieranie ich uczestnictwa w komitetach monitorujących i radach rozpatrujących
skargi. Ponadto, obecność kobiet może ułatwić zwrócić uwagę związku i firmy na roszczenia
związane z dyskryminacją lub molestowaniem seksualnym;

Regularnie gromadzić dane. Zwracać baczną uwagę na liczbę zatrudnianych,

awansowanych i zwalnianych kobiet i mężczyzn, oraz na liczby na wszystkich stanowiskach,
poziomy płac i programy rozwoju zasobów ludzkich. Należy zwrócić szczególną uwagę na
zapisy o równej płacy poprzez gromadzenie danych o płacach;

Zawsze wybiegać myślą w przyszłość. Oceniać jakie przepisy w zakładzie pracy

potrzeba poprawić lub zrewidować celem poprawy ich skuteczności. Sprawy takie mogą
zostać poruszone podczas następnej rundy negocjacji zbiorowych;

Nagłaśniać pracę związku na rzecz kobiet – jako strategię organizacji. Ważne jest,

aby związki nagłaśniały swoje nowe cele negocjacyjne oraz strategie wykorzystane lub
mające być przez nie wykorzystane do osiągnięcia tych celów.

6. Monitorowanie wdrażania umów dotyczących równości
kobiet i mężczyzn

W większości przypadków monitorowanie obejmuje wdrażanie całego układu zbiorowego.
Jednak w niektórych przypadkach dochodzi do szczególnego monitorowania przepisów
dotyczących równości kobiet i mężczyzn, ze składaniem raportów do zewnętrznego lub
nadrzędnego organu. Dla przykładu:

Belgia: istnieje obowiązek przekazywania corocznego sprawozdania Radzie Przedsiębiorstw
nt. Mechanizmów/ środków dot. równouprawnienia;

Francja: raport składany Naczelnej Radzie ds. Równości Zawodowej;

Finlandia: Centralna Organizacja Fińskich Związków Zawodowych (SAK), wraz z innymi
partnerami społecznymi, sporządza wspólny raport nt. wpływu polityki równouprawnienia;

Włochy: Biuro ds. Równouprawnienia organizacji CGIL monitoruje postępy we wdrażaniu
równouprawnienia poprzez przestrzeganie polityki równych szans polegającej na
gromadzeniu informacji, informowaniu i koordynacji z innymi oddziałami, związkami,
organizacjami kobiecymi, itp.

7.Czynniki, które mogą wpłynąć na sukces lub porażkę
negocjacji w sprawie równości kobiet i mężczyzn

Badania wykazały szereg czynników, które mogą sprzyjać lub zaszkodzić negocjacjom w
sprawie równości kobiet i mężczyzn:

Do czynników odnoszących się do związków zawodowych można zaliczyć:

•

stopień w którym głosy kobiet są słyszane w samym związku, w tym odsetek kobiet
wśród członków związku oraz ich uczestnictwo w związku;

•

stopień, w którym kobiety posiadają władzę w związku oraz stopień w którym osoby
będące we władzach (mężczyźni lub kobiety) dbają o kwestie równości;

•

znaczenie przypisywane w związku negocjacjom związanym z równością kobiet i
mężczyzn;

•

istnienie i charakter zasad i struktur mających to zapewnić.

Do czynników odnoszących się do pracodawców (na poziomie firmy) można zaliczyć:

•

pozycja na rynku (konkurencyjność) i pozycja na rynku pracy;

•

skład siły roboczej (w tym odsetek kobiet);

•

rzeczywisty lub pożądany wizerunek pracodawcy;

•

styl i kultura zarządzania;

•

tożsamość i rola głównych postaci w przedsiębiorstwie, w tym kwestie własności i
kontroli.

Czynniki odnoszące się do charakteru i struktury negocjacji układów zbiorowych w ramach
przedsiębiorstwa:

•

stopień uznawania związku przez pracodawcę;

•

jakość relacji negocjacyjnych:

•

charakter, władza i pełnomocnictwa negocjatorów;

•

sposób w jaki skonstruowane są plany negocjacji;

•

powiązania pomiędzy strukturami ds. równouprawnienia w organizacjach
pracodawców i związkowych z jednej strony a strukturami negocjacyjnymi z drugiej,
oraz relacje pomiędzy różnymi przedstawicielami / jednostkami negocjacyjnymi.

Źródło: Bercusson, B. i L. Dickens. 1998. Equal Opportunities i Collective Bargaining in Europe Defining the
Issues. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living i Working Conditions, p.40.

Bibliografia i źródła

1. A Resource Kit for Trade Unions. Promoting Gender Equality; International Labour

Organisation, Geneva, 2002

2. Collective Bargaining to Build the Union. A Guide for Negotiators and Labour

Educators, Jim Mangan, ACILS

3. Gender Equality: A Guide to Collective Bargaining; S.Olney, E.Goodson, K. Maloba-

Caines, F.O’Neill; ILO, Geneva,

4. Układy zbiorowe pracy. Podręcznik szkoleniowy, Dział Szkoleń NSZZ

„Solidarność”, Gdańsk, 2002

5. Women in the Global Economy, an ITGLWF handbook
6. Bargaining Equality; United Steelworkers and Machinists Union – Joint National

Women’s Conference, Toronto, 2001

7. One-Day Collective Bargaining Course – CAW Discussion Leader Manual; CAW-

TCA, Canada, 2002

8. Bargaining for Equality – a Workplace for All; CUPE, Equality Branch, Ottawa,

2004

9. Representing Members, TUC Stage 1 course for union representatives; A TUC

workbook; TUC Education, UK

10. Collective bargaining: How It Works and Why; T.R. Colosi, A.E. Berkeley;

American Arbitration Association; 1987; USA

11.

International Labour Review, Vol. 139 (2000), No 1; B. Gerningon, A. Odero, H. Guido
“ILO Principles concerning Collective bargaining”, ILO Geneva

12. www.ilo.org
13. www.icftu.org
14. www.etuc.org
15. www.tuc.org.uk
16. www.clc-ctc.ca/women/bargntc.html
17. www.aflcio.org/women
18. http://laborproject.berkeley.edu/
19. Tool Kit for CAW Women’s Committee; CAW Women’s Department; June 2002,

Canada

Bercusson, B. and L. Dickens. 1998. Equal Opportunities and Collective Bargaining in
Europe Defining the Issues. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living
and Working Conditions

Aneks 1

Program minimum oparty o PODRĘCZNIK 4:

STRATEGIA i TECHNIKI NEGOCJACYJNE

Negocjowanie lepszych wrunków życia i pracy. Zagadnienia równości szans kobiet i mężczyzn w negocjowaniu układu zbiorowego
pracy.

DZIEŃ 1

Godzina Treść sesji szkoleniowej

Czas
trwania

Metoda

Materiały

Sprzęt, materiały
paiernicze, itp.

Trener
(prowadzący)

10.00-
10.15

Wprowadzenie do seminarium: powitanie, przedstawienie celów;
program; i sprawy techniczne, itp.

15 min

prezentacja

rzutnik + slajdy z
programem i celami

10.15-
10.45

Przedstawienie uczestników

30 min.

np.: praca w
parach a
następnie
prezentacje

10.45-
11.00

“Złote zasady” szkolenia związkowego

15 min.

Burza
mózgów

Flip-chart + markery

11.00-
11.30

Ćwiczenie 1: Negocjacje i ty

30 min.

praca
samodzielna;
praca w parach

AĆ 1

11.30-
11.50

Przerwa na kawę

20 min.

11.50-
12.00

Negocjacje i dlaczego negocjujemy?

10 min.

Prezentacja
wstępna

M 2; slajdy w
oparciu o M 2

rzutnik

12.00-
12.30

Ćwiczenie 3: Negocjacje związkowe a negocjowanie w życiu
codziennym

30 min.

Kwestionariusz

Burza
mózgów

AĆ 3;
kwestionariusz

Flip-chart; markery

12.30-
13.20

Przygotowania do negocjacji

Ćwiczenie 4: “Gra w pomarańcze” – Znaczenie pracy zespołowej

50 min.

praca w
grupach

AĆ 4

3-4 pomarańcze

Godzina Treść sesji szkoleniowej

Czas
trwania

Metoda

Materiały

Sprzęt, materiały
paiernicze, itp.

Trener
(prowadzący)

13.20-
14.30

Przerwa na lunch

1 godzina 10
min

14.30-
14.45

O co chodzi w pracy zespołowej?

15 min.

prezentacja

M 3; slajdy w
oparciu o M 3

rzutnik

14.45-
15.00

Budowanie zespołu negocjacyjnego

15 min.

prezentacja

M 4; slajdy w
oparciu o M 4

rzutnik

15.00-
15.20

Ćwiczenie 5: Zespół negocjacyjny

20 min.

Burza
mózgów

AĆ 5;

Flip-chart; markery

15.20-
15.40

Zbieranie i analiza informacji

20 min

prezentacja

M 5; slajdy w
oparciu o M 5

rzutnik

15.40-
17.15

Ćwiczenie 6: Znaczenie informacji w negocjacjach

1 h 35 min

Praca w
grupach

AĆ 6;

flip-chart; markery;4
różne rodzaje
cukierków;
kapelusz/koszyk

16.00-
16.15

Przerwa na kawę (jako część pracy w grupach)

15 min.

17.15-17.40

Przygotowanie propozycji i strategii negocjacyjnych

25 min

prezentacja

M 6; slajdy w
oparciu o M 6

rzutnik

17.40-18.30

Ćwiczenie 7: Przygotowanie planu negocjacji

1 godzina
(łącznie 2
godziny)

Burza
mózgów;
dyskusja
Praca w
grupach

AĆ 7;

Karteczki (3-4
zestawy); czyste
slajdy; markery;
rzutnik

DZIEŃ 2

Godzina Treść sesji szkoleniowej

Czas
trwania

Metoda

Materiały

Sprzęt, materiały
paiernicze, itp.

Trener
(prowadzący)

9.00-
10.00

Ćwiczenie 7 - kontynuacja

1 godzina

10.00-
10.20

PRZY STOLE NEGOCJACYJNYM
Etapy negocjacji

20 min.

prezentacja

M 7; slajdy w
oparciu o M 7

rzutnik

10.20-
10.35

Kilka podstawowych wskazówek dla negocjatorów

15 min.

prezentacja

M 8; slajdy w
oparciu o M 8

rzutnik

10.35-
11.00

Przerwa na kawę

25 min.

11.00-
11.40

Ćwiczenie 9: Wskazówki dla negocjatorów

40 min.

praca
samodzielna

AĆ 9; M 8

flip chart; markery;
kropki
samoprzylepne

11.40-
13.10

Ćwiczenie10: Przy stole negocjacyjnym

1 h 30 min.

Gra z
podziałem na
role

AĆ 10; studium
przypadków;

Kapelusz/koszyk;
przestrzeń do
“grania”

13.10-
14.10

Przerwa na lunch

1 h

14.10-
14.30

IMPAS
Impas i sposoby wyjścia z niego

20 min.

prezentacja

M 9; slajdy w
oparciu o M 9

rzutnik

14.30-
14.50

KONTYNUACJA
Kontynuacja działań po zakończeniu negocjacji

20min.

prezentacja

M 11; slajdy w
oparciu o M 11

rzutnik

14.50-
15.40

Ćwiczenie 13: Wskazówki dot. kontynuacji działań po
negocjacjach

50 min.

Praca w
parach
dyskusja

AĆ 13

Flip-chart; markery

15.40-
16.00

Przerwa na kawę

30 min.

16.00-16.30

Lista podsumowująca: Równość szans w negocjacjach układu
zbiorowego

30 min.

prezentacja

M 12; slajdy w
oparciu o M 12

rzutnik

16.30-17.00

Zakończenie i ocena szkolenia.

30 min.

Prezentacja;
dyskusja

Arkusze do
oceny;

OBJAŚNIENIA:

Czas trwania – Czas łączny komponentu szkolenia
Metoda – metoda szkoleniowa stosowana w tej części szkolenia
Materiały: materiały pisemne (Materiały, Arkusze ćwiczeń, studia przypadków, materiały źródłowe, itp.)
Wyposażenie i przybory – wykaz wyposażenia technicznego, przyborów do pisania itp., które będą użyte w tej części szkolenia
Trener – należy wpisać tu nazwisko trenera dokonującego prezentacji/wyjaśnień itp. (prowadzącego dany temat, ćwiczenie, itp.)

M 1 – Materiał numer 1
AĆ 1 – Arkusz ćwiczeń numer 1
rzutnik – rzutnik folii

UWAGA: zamiast slajdów i rzutnika, do zilustrowania prezentacji można przygotować prezentację Power Point (pamiętajmy, że potrzebny jest
do tego specjalny sprzęt, który należy zorganizować!)

FORMULARZ OCENY - PRZYKŁAD

Proszę zaznaczyć JEDNĄ odpowiedź (1 = najniższa ocena; 5 = najwyższa ocena)

1. Czy zostały osiągnięte cele seminarium?

1……………2…………….3…………….4………………5

2. Jak może Pan/Pani ocenić treść seminarium?

1……………2…………….3…………….4………………5

3. Jak ocenia Pan/Pani ogólny poziom seminarium?

1……………2…………….3…………….4………………5

4. Jak pomocne i przydatne były materiały pisemne?

a/ Arkusze ćwiczeń
1……………2…………….3…………….4………………5
b/. Materiały
1……………2…………….3…………….4………………5

2. Jak ocenia Pan/Pani METODY szkoleniowe stosowane podczas seminarium?

1……………2…………….3…………….4………………5

3. Jak przydatne były prezentacje przedstawiane przez trenera (trenerów)?

1……………2…………….3…………….4………………5

4. Proszę wskazac poziom NAUCZANIA:

1……………2…………….3…………….4………………5

5. Proszę zaznaczyć znaczenie tego seminarium dla Pana/Pani pracy związkowej:

1……………2…………….3…………….4………………5

6. Słabe strony seminarium:

………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………

7. Mocne strony seminarium:

8. Organizacja seminarium (zakwaterowanie, posiłki, sale, itp.):

1……………2…………….3…………….4………………5

9. Proszę o wszelkie dodatkowe komentarze na temat seminarium:

………………………………………………………………
……………………………………………………………….
………………………………………………………………
………………………………………………………………

DZIĘKUJĘ!

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
sztuka i techniki negocjacji cz 1
NEGOCJACJE CZ, negocjacje
sztuka i techniki negocjacji cz 3
sztuka i techniki negocjacji cz. 2
ABC skutecznych negocjacji cz, Psychologia
PYTANIA DO TESTU Z NEGOCJACJI CZ 1
PYTANIA DO TESTU Z NEGOCJACJI CZ 3
PYTANIA DO TESTU Z NEGOCJACJI CZ 2
NEGOCJACJE'11 pytania ezamin cz.1, NEGOCJACJE : PYTANIA TESTU EGZAMINACYJNEGO
NEGOCJACJE'11 pytania ezamin cz.1, NEGOCJACJE : PYTANIA TESTU EGZAMINACYJNEGO
Biol kom cz 1

więcej podobnych podstron