Bi_144

Sieć Kobiet Europy Centralnej i Wschodniej oraz Wspólnoty

Niepodległych Państw MKWZZ

Negocjowanie lepszych warunków życia i

pracy.

Zagadnienia równości szans kobiet i mężczyzn w

negocjowaniu układu zbiorowego.

Strategie i techniki

negocjacyjne

Podręcznik 4

MKWZZ / Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zawodowych

ŚKP / Światowa Konfederacja Pracy

Podręcznik ten został opracowany w ramach projektu realizowanego przy wsparciu

Międzynarodowej Organizacji Pracy - ILO ACTRAV oraz Flamandzkiego Rządu Belgii

RZEDMOWA

NEGOCJUJEMY KAŻDEGO DNIA I W KAŻDYM MIEJSCU

Mamounata Cisse

Asystentka Sekretarza Generalnego
MKWZZ

Jeśli istnieje prosta definicja historycznej misji ruchu związkowego,  to będzie nią walka
o  wprowadzenie narzędzi  regulacji  i  kontroli nad  procesami  rynkowymi,  aby wynik  ich
funkcjonowania  był  społecznie  akceptowalny    i  zakładał  powszechną  ochronę  praw,
interesów i bezpieczeństwa ludzi pracy.  To przesłanie było mocno podkreślane podczas
obrad 18-tego Światowego Kongresu MKWZZ, który odbył się w grudniu  2004 r.

Przez dziesięciolecia związki zawodowe dysponowały potężnymi narzędziami, służącymi
do poprawy warunków pracy i życia pracowników: to negocjacje układów zbiorowych i
dialog społeczny. Pracodawcy coraz częściej twierdzą, że stosunki między pracownikiem
a  pracodawcą powinny  być  regulowane  kontraktem  funkcjonującym  na  indywidualnym
poziomie  i  zawieranym  z  poszczególnymi  jednostkami,  jednak  związki  zawodowe  z
powodzeniem udowadniają  skuteczność zbiorowego negocjowania praw.

Związki zawodowe dysponują dzisiaj wieloma zaawansowanymi kanałami, narzędziami i
mechanizmami negocjacji. Formy dialogu społecznego wymagają zastosowania bardziej
pro-aktywnych  i  wypracowanych  strategii.  Zmienia  się  zakres  negocjacji:  dużą  wagę
przykłada  się  do  zagadnień  związanych  z  godzeniem  życia  zawodowego  i  rodzinnego;
zwrócenie  uwagi  na  równość  szans  kobiet  i  mężczyzn  jest  konieczne  przy  tworzeniu
nowoczesnej  polityki  i  strategii  związkowej.  Identyfikacja  sposobów  w  jakie  polityka  i
proces  decyzyjny  odzwierciedlają  i  wzmacniają  nierówności  między  kobietami  a
mężczyznami  oraz  wypracowanie  polityki  i  praktyk  przeciwdziałających  temu,  to
codzienna troska związków zawodowych.

Kobiety są grupą pracowników, która na rynku pracy funkcjonuje w szczególny sposób i
związki  zawodowe  muszą  zwrócić  wyjątkową  uwagę  na  ochronę  ich  praw  i  interesów.
Jest  to  szczególnie  ważne  w  krajach  Europy  Centralnej  i  Wschodniej,  które  w dalszym
ciągu  przechodzą  dziś  przez  trudną  fazę  zmian  gospodarczych  i  społecznych.  Związki
zawodowe  w  Europie  Centralnej  i  Wschodniej  oraz  Wspólnocie  Niepodległych  Państw
nie mogą pozostać z tyłu; muszą zreformować swoje struktury, politykę i strategię.

Niniejszy podręcznik, opracowany w ramach projektu  MOP/MKWZZ/ŚKP dotyczącego
równości  szans  w  układach  zbiorowych  ma  spełniać  bardzo  konkretne  cele:  podnosić
świadomości  wewnątrz  związku   o negocjowaniu jako codziennym  zadaniu na każdym
poziomie  działalności;  podkreślać  wagę  włączania  zagadnień  równościowych  do
negocjowania układów zbiorowych; przekazywać wiedzę o tym jak skutecznie prowadzić
negocjacje i zmieniać ich program, włączając do niego zagadnienia istotne dla godzenia

życia zawodowego i rodzinnego; umożliwić zrozumienie zmian zachodzących w świecie
pracy i idących za nimi zmian kanałów, metod i narzędzi, jakich muszą używać związki
zawodowe; przedstawić potrzebę współpracy z nowymi partnerami i sojusznikami w celu
znalezienia rozwiązania dla problemów pracowniczych.

Podręcznik  opisuje  różne  poziomy  negocjacji,  programy,  partnerów,  sojuszników,
zaczynając  od  poziomu  zakładu  pracy  aż  do  poziomu  globalnego.  Zawiera  bogactwo
informacji  i nowych  idei  dotyczących  równościowego  podejścia do  negocjacji  układów
zbiorowych.

Wyróżnia  ten  projekt  i  podręcznik  fakt,  że  są  efektem  ścisłej  współpracy  między
strukturami  kobiet  MKWZZ  i  ŚKP  w  rejonie  Europy  Centralnej  i  Wschodniej  i
Wspólnoty Niepodległych Państw z wieloma partnerami  (MKWZZ; ŚKP; MOP; FGTB;
FNV itd.).

Podręcznik  ten,  składający  się  z  czterech  tomów,  może  być  używany  w  regionie  jako
materiał  do  przeszkolenia  trenerów,  kobiet  i  mężczyzn,  w  zakresie  negocjacji  układów
zbiorowych na  każdym  poziomie. Mamy nadzieję,  że każdemu pomoże otworzyć nowe
drzwi, stworzyć nową wizję.

PRZEDMOWA

CZAS NA WDRAŻANIE

Jaap Wienen, Zastępca

Sekretarza Generalnego ŚKP

Kiedy patrzy się na historię zagadnienia równości kobiet i mężczyzn w
międzynarodowym ruchu związkowym, nie można powiedzieć, że brakuje polityki
związanej z tą problematyką. Przeciwnie. Mamy mnóstwo dobrych intencji i
stworzyliśmy wiele dokumentów, które mają pomóc we wdrażaniu tej polityki. Jednak
rezultaty naszych wspólnych wysiłków nie są w pełni satysfakcjonujące.
Kobiety i mężczyźni nie są jeszcze reprezentowani w równy sposób w naszych
strukturach, a z pewnością nie w zespołach odpowiedzialnych za negocjowanie układów
zbiorowych z pracodawcami i rządem.

Na szczęście we wszystkich organizacjach związkowych rozpoczął się proces włączania
zagadnień równościowych, co poprawi niski poziom reprezentacji kobiet w strukturach
związkowych.

Jest jednak konieczne stymulowanie wymiaru równościowego we wszystkich aspektach
naszej pracy związkowej.

Ten podręcznik jest bardzo dobrym przykładem takiej inicjatywy.
Autorkom podręcznika nie tylko udało się przedstawić konkretny obraz codziennej
rzeczywistości, również podsuwają kilka możliwych sposobów na poprawienie tej
rzeczywistości.
Gratulacje!

Teraz  my  wszyscy,  zjednoczeni  w  międzynarodowym  ruchu  związkowym  będziemy
odpowiedzialni  za  właściwe  zastosowanie  tego  pięknego  instrumentu  tak,  aby  poziom
świadomości  negocjatorów  co  do  wagi  zagadnień  równości  kobiet  i  mężczyzn  się
zwiększył.

Będziemy musieli poprzez programy szkoleniowe umożliwić wielu młodym, nowym
związkowcom rozwój i pogłębianie ich umiejętności na polu negocjowania układów
zbiorowych i równości szans kobiet i mężczyzn . W naszych programach działania takie
powinny być traktowane priorytetowo.

Nie mamy czasu do stracenia ...

Spis treści

Wstęp

Wprowadzenie do Podręcznika 4

Uwagi dla trenera : Jak korzystać z podręcznika?

Część 1
NEGOCJACJE

Ćwiczenie 1: Negocjacje i ty

Materiał 1: Regulacje MOP opisujące prawo do negocjowania układów zbiorowych

Ćwiczenie 2: Regulacje MOP opisujące prawo do negocjowania układów zbiorowych
Konwencje MOP nr 98 i  nr 154

Materiał  2: Negocjacje oraz dlaczego negocjujemy?
Ćwiczenie 3: Negocjacje związkowe a negocjowanie w życiu codziennym

Krótki kwestionariusz na temat negocjacji

Część 2
Przygotowania do negocjacji

Ćwiczenie 4: „Gra w pomarańcze” – znaczenie pracy zespołowej
Materiał 3: O co chodzi w pracy zespołowej?

Materiał 4: Budowanie zespołu negocjacyjnego

Litwa: Kobiety mogą włączać swoje propozycje do negocjacji
Kanada: Przygotowanie do negocjacji– wskazówki

Ćwiczenie 5: Zespół negocjacyjny

Materiał 5: Zbieranie i analiza informacji

Łotwa: Badanie opinii - LBAS
POLSKA: Zbieranie danych o członkach związku na wszystkich poziomach
WĘGRY: Kobiety prowadzą badania na temat układów zbiorowych

Ćwiczenie 6: Znaczenie informacji w negocjacjach

Materiał 6: Przygotowanie propozycji i strategii negocjacyjnych.

WĘGRY: Układy zbiorowe a “problematyka kobiet”
LITWA: Strategia i siła związku w negocjacjach
Zjednoczone Królestwo: Koalicja rodziców i opiekunów.

Ćwiczenie 7: Przygotowanie planu negocjacji

CZĘŚĆ 3
PRZY STOLE NEGOCJACYJNYM
Materiał 7: Przy stole negocjacyjnym

Ćwiczenie 8: “Podwójny krąg” – wstęp do komunikacji

Materiał 8: Lista zadań: podstawowe wskazówki dla negocjatorów
Ćwiczenie 9: Wskazówki dla negocjatorów

Ćwiczenie 10: Przy stole negocjacyjnym

CZĘŚĆ 4
IMPAS

Materiał 9: Impas i sposoby wyjścia z niego
Ćwiczenie 11: Jak wyjść z impasu?

Materiał 10: Impas: Posługiwanie się mediami
Ćwiczenie 12: Posługiwanie się mediami

CZĘŚĆ 5
KONTYNUACJA

Materiał 11: Kontynuacja działań po zakończeniu negocjacji
Ćwiczenie 13: Wskazówki dot. kontynuacji działań

Materiał 12: LISTA PODSUMOWUJĄCA:

Równość szans w negocjacjach układu zbiorowego

Bibliografia i materiały źródłowe

Aneks 1: Pełny program szkoleniowy oparty na Podręczniku 4
STRATEGIA I TECHNIKI NEGOCJACYJNE
Negocjowanie lepszych warunków życia i pracy. Równość szans kobiet i mężczyzn w
układzie zbiorowym.

Aneks 2: Formularz oceny - przykład

Wstęp

“Negocjowanie lepszych warunków życia i pracy. Równość szans kobiet
i mężczyzn w układzie zbiorowym.”

Ten podręcznik, zestaw szkoleniowy dla trenerów, jest częścią szerszego materiału
szkoleniowego, który składa się z następujących czterech podręczników:

PODRĘCZNIK 1: Negocjacje w zakładzie pracy

PODRĘCZNIK 2: Negocjacje poza miejscem pracy:

-  Na szczeblu społeczności lokalnej,
-  Sektorowe (branżowe)
-  Dialog społeczny na szczeblu krajowym

PODRĘCZNIK 3: Negocjacje na szczeblu europejskim i globalnym

PODRĘCZNIK 4: Strategie i techniki negocjacyjne

Główne cele podręcznika to:

•

Uświadomienie, iż negocjacje to działanie codzienne i zachodzące na każdym

szczeblu.

•

Przekazanie wiedzy o roli, jaką ma włączanie zagadnień równości szans do

negocjacji układów zbiorowych i informacji o sposobach w jakie można to
robić

•

Włączenie do negocjacji zagadnień związanych z godzeniem życia rodzinnego

i zawodowego

•

Zrozumienie, iż zmiany w świecie pracy prowadzą do zmian w stosowanych

kanałach, sposobach i narzędziach negocjacyjnych

•

Uświadomienie sobie, że aby rozwiązywać problemy pracownicze potrzebna

jest współpraca z nowymi partnerami i sojusznikami.

Ten podręcznik zawiera bogactwo informacji i nowych idei, jak również promuje nowe,
oparte na idei równości szans podejście do negocjacji na wszystkich szczeblach,
poczynając od szczebla zakładowego  (PODRĘCZNIK 1); następnie społeczności
lokalnej, sektora i szczebla krajowego (PODRĘCZNIK 2) a kończąc na poziomie
europejskim i światowym (PODRĘCZNIK 3).  PODRĘCZNIK 4 jest ich uzupełnieniem,
jako że wyjaśnia podstawy negocjacji, kształci umiejętności i techniki ale również
strategię i sposoby włączania zagadnień równości szans do procesu negocjacyjnego.

Podręcznik może być potraktowany jako  “menu” z którego można wybierać
zagadnienia, ponieważ przejście przez całość materiału zawartego w czterech
podręcznikach wymagałaby minimum 12-dniowego szkolenia. Tak więc trenerzy sami
mogą i powinni zadecydować jakie części/ tematy są dla ich grupy celowej najważniejsze
i sami tworzą własny program edukacyjny, zgodny z potrzebami uczestników, na bazie
podręcznika.

Podręcznik ten został opracowany w ramach projektu MOP-MKWZZ-ŚKP
“Negocjowanie lepszych warunków życia i pracy  – specyficzne problemy pracowników
łączących pracę z obowiązkami rodzinnymi – równość szans kobiet i mężczyzn”,
Program ten jest sponsorowany przez rząd flamandzki.
Partnerami w projekcie są: MOP (Międzynarodowa Organizacja Pracy) , MKWZZ
(Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zwodoych), ŚKP (Światowa
Konfederacja Pracy), trzy belgijskie konfederacje związkowe (ABVV/FGTB; ACV/CSC;
CGSLB) oraz wszystkie związki afiliowane do dwu międzynarodowych konfederacji
związkowych z  23 krajów Europy Centralnej i Wschodniej oraz Wspólnoty
Niepodległych Państw.  Projekt obejmuje swoim zasięgiem ponad  40 grup kobiet –
członkiń związków zawodowych z 23 krajów.

Wszyscy partnerzy mieli swój udział w przygotowanie tego podręcznika, szczególnie w
sensie nadsyłania swoich uwag i sugestii.  Niezwykle istotny wkład w przygotowanie
miały następujące organizacje: biura MOP w  Genewie, Moskwie  i  Budapeszcie; ŚKP;
ABVV/FGTB/Belgium; reprezentantki trzech litewskich konfederacji związkowych -
uczestniczki szkolenia testującego oraz FNV. Szczególne podziękowania należą się
również CLC/Kanada i ACILS/USA za nadesłane materiały oraz NSZZ
Solidarność/Polska za zorganizowanie i finansowanie szkolenia testującego ten
podręcznik.

Należy również wyrazić podziękowania wielu zaangażowanym osobom, a szczególnie
krajowym koordynatorkom ds. kobiet , które  przyczyniły się do powstania tego
podręcznika poprzez nadsyłane komentarze i studia przypadku oraz wsparcie którego
udzielały w całym procesie tworzenia podręcznika.

Wprowadzenie do PODRĘCZNIKA 4

Równość szans kobiet i mężczyzn w strategii
negocjacyjnej

Jak zapewnić obecność zagadnień równościowych w negocjacjach?
Jak sprawić, aby głos kobiet był słyszany?
Jak stworzyć środowisko negocjaczjne wrażliwe na problematykę równości?

W tym podręczniku postaramy się pomóc Wam w znalezieniu odpowiedzi na te pytania.

Pierwszym krokiem będzie przygotowanie  “sceny” do negocjacji z aktywnym udziałem
kobiet! Tak więc, kiedy pytać będziecie pracowników CZEGO oczekują , jakie mają
problemy, pamiętajcie o zwróceniu uwagi na problemy kobiet i o tym, aby ich głos był
słyszany.

Drugi krok to przygotowanie punktów do negocjacji z włączeniem zagadnień ważnych
dla kobiet  –  upewnienie się, że te problemy o których mówiły kobiety są potraktowane z
należytą uwagą..

Następnie, pracując nad strategią negocjacji pomyśl jak wesprzeć te propozycje. Upewnij
się, że kobiety są częścią zespołu negocjacyjnego i że mają w nim równe prawa.

Kiedy już układ zbiorowy zostanie podpisany, upewnijcie się, że wszyscy pracownicy są
o tym poinformowani i wiedzą o zmianach/czy nowych rozwiązaniach, które
wynegocjowaliście. Upewnijcie się, że kobiety zostały poinformowane o zagadnieniach,
które w szczególności ich dotyczą.

Cele Podręcznika

•

Przekazanie wiedzy o zagadnieniach równości szans w

procesie negocjacji

•

Zrozumienie wagi przygotowania w procesie negocjacji

•

Przećwiczenie przygotowania strategii

•

Przećwiczenie umiejętności niezbędnych w negocjacjach

Uwagi dla trenera
Jak korzystać z Podręcznika?

PODRĘCZNIK nr 4, który jest częścią większego materiału szkoleniowego, składającego
się z czterech  podręczników, został przygotowany dla trenerów i może być użyty w
każdym związkowym szkoleniu dotyczącym negocjacji. Składa się z pięciu
podstawowych części:
Część 1: Negocjacje
Część 2: Przygotowanie do negocjacji (wraz z przygotowaniem strategii)
Część 3: Przy stole negocjacyjnym (gra – podział na role)
Część 4: Impas i sposoby wyjścia z niego
Część 5: Kontynuacja działań po zakończeniu negocjacji (łącznie ze wskazówkami)

Aby ułatwić pracę trenera, podręcznik zawiera opracowane  Materiały, które mogą być
użyte  zarówno  przez  was  przy  przygotowaniu  do  szkolenia  jak  i  jako    Materiały
rozdawane uczestnikom. PODRĘCZNIK zawiera również dużo ćwiczeń praktycznych.
Tekst został również zilustrowany przykładami – studiami przypadków. Znajdziecie w
nim  również  wskazówki    –  Uwagi  dla  trenera,    które  przekażą  informacje  o  sposobie
poprowadzenia sykolenia w oparciu o  PODRĘCZNIK.

Materiały  to  wyjaśnienia  dotyczące  tematów  lub  listy  punktów,  które  pomogą  Wam
przedstawić  uczestnikom  temat    w  formie  krótkiej  prezentacji  (15-25  min).    Materiały
powinny  być  rozdane  uczestnikom  –  raczej  w  formie  skróconej  przez  trenera  w
zależności od składu grupy szkoleniowej. W Materiałach znajdują się studia przypadków,
służące    lepszemu  zilustrowaniu  i  zrozumieniu  prezentowanego  materiału.  Proszę
włączyć  je  do  Waszych  prezentacji  lub  ćwiczeń,  zgodnie  z  sugestiami  zawartymi  w
uwagach trenera.

Uwaga! Dystrybucja  Materiałów zazwyczaj ma miejsce PO Waszej prezentacji każdego
tematu.  Istnieją pewne wyjątki,  kiedy uczestnicy muszą używać   Materiałów pracując  w
grupach (będzie to zaznaczone w uwagach trenera).
Można  swobodnie  dokonywać  cięć  lub  dodawać  inne  informacje  do  materiałów,  w
zależności od potrzeb Waszej grupy szkoleniowej.

Ćwiczenia – mają na celu przećwiczenie zagadnień poruszanych podczas sesji
szkoleniowych i składają się z następujących elementów:

Cele  –  wyjaśniają  czego  powinni  się  uczestnicy  nauczyć  na  podstawie  ćwiczenia.
Organizując  pracę  w  grupach,  należy  zawsze  starannie  opracować  cel(e).  Musicie
zastanowić się, jak go osiągnąć.
Zadanie/a  (dla  uczestników)  to  wyjaśnienia    co  uczestnicy  powinni  zrobić  w  trakcie
każdego  ćwiczenia.  Większość  ćwiczeń  jest  oparta  na  pracy  w  grupach,  ale  mogą  być

użyte  również  inne  metody,  np.  praca  indywidualna,  dyskusja,  “burza  mózgów”  czy
symulacja (scenka).
Uwaga:  należy  uczestnikom  wyjaśnić  cele,  metodę  pracy  i  zadania  tak,  aby  wszyscy
wiedzieli  co  mają  zrobić  i  dlaczego.  Zaleca  się  przygotowanie  i  rozdanie  uczestnikom
kartek  z  opisem  Ćwiczenia  (w  większości  wypadków  wystarczy  wyrzucić  “Uwagi  dla
trenera”, które są przeznaczone jedynie dla trenerów).

Uwagi dla trenera: uwagi wyjaśniające – przewodnik dla trenera – jak
zorganizować i poprowadzić ćwiczenie. Czytaj je uważnie przygotowując
się do szkolenia!

Raporty z pracy małych grup

Większość ćwiczeń wymaga raportu grupowego. Powinien on być krótki, a
najważniejsze  punkty  powinny  być  wypisane  na  tablicy  bądź  pokazane  na
rzutniku. Wtedy najłatwiej wskazać najistotniejsze zagadnienia. Jeśli raporty
omawiają  kilka  punktów,  to  można  prosić  poszczególne  grupy  o
przedstawienie  kolejno  po  jednym  punkcie.  W  czasie  składania  raportów
pojawi się więcej niż jedna odpowiedź. Będą punkty wspólne i rozbieżności.
Ten  etap  może  sprawiać  kłopoty  organizacyjne  gdyż  twoim  zadaniem  jest
prowadzenie  dyskusji  i  zaangażowanie  uczestników  w  uzupełnianie
raportów.  Planuj  z  wyprzedzeniem,  myśl  o  celach.  Zawsze  staraj  się
osiągnąć następujące cele:
-  wymiana  doświadczeń  –  pomagaj  uczestnikom  uczyć  się  od  siebie
wzajemnie.  Staraj  się  znajdować  powiązania  między  doświadczeniami
uczestników i informacjami przekazanymi im w czasie kursu;
-  określenie postaw –  celem  zawsze  jest  sprawdzenie  reakcji  na  informacje
podane na kursie, doświadczenie uczestników i politykę związkową;
-  branie  pod  uwagę  wszystkich  idei  –  łączenie  ich  w  główne  punkty  z
każdego  raportu
-    rozwiązywanie  problemów  lub  tworzenie  planów  –  sprawdź  czy
konieczna  jest  dalsza  dyskusja  i  czy  plany  będą  działały  (skorzystaj  z  list
zawartych w podręczniku).
Uwaga: raporty  mogą zająć 20-40  minut, zależnie od  liczby grup i zadania.
Nie zapomnij poinformować uczestników,  że każda  grupa  ma 3 do 5  minut
na przedstawienie raportu i poproś o wypowiedzi na temat! W zależności od
uczestników  i  celu  możesz  skrócić  czas  raportowania  lub  (jeśli  wszystkie
grupy  pracują  nad  tym  samym  zadaniem)  poprosić  pierwszą  grupę  o
przedstawienie  pełnego  raportu  a  pozostałe  o  uzupełnienie.  Pamiętaj  o
podsumowaniu!

Jak pracować nad danym zagadnieniem?
Struktura pracy jest prosta:
1. Krótki wstęp do zagadnienia podany przez prowadzącego (ok. 15-20

minut)  –  czasem  wymaga  to  zaangażowania  uczestników  na  tym  etapie
poprzez  np.  wspólne  definiowanie  zagadnień.  Możesz  korzystać  z
materiałów przy przygotowaniu prezentacji.
Pamiętaj  o  używaniu  pomocy  wizualnych  aby  zilustrować  swoją
prezentację (prezentacja w Power Point, przeźrocza lub plakaty itp.)
!  Postaraj  się  przy  każdej  sesji  zilustrować  przesłanie  (informację)
przykładem z własnego kraju.

2. Ćwiczenia praktyczne (jedno lub więcej) – ćwiczenia – ich celem jest

pomoc uczestnikom w przećwiczeniu nowej wiedzy lub umiejętności.
Zwykle po nich następują raporty lub dyskusja plenarna (patrz wyżej o
raportach).

3. Zawsze pamiętaj o podsumowaniu zagadnienia! Więcej wskazówek

znajdziesz w uwagach dla trenera załączonych do ćwiczeń.

4. Pamiętaj o docenieniu pracy uczestników – np. oklaski po przedstawieniu

raportu grupy.

5. Pamiętaj o zajęciach zapoznawczych – takie zajęcia to nie strata czasu.

Pomagają grupie w integracji i rozładowują napięcie.

Uwagi praktyczne
1. Tłumaczenie – ważne jest utrzymanie układu stron zgodnego z oryginałem. Upewnij

się, że wszystkie materiały i ćwiczenia są na osobnych stronach.

2. Dystrybucja materiałów w trakcie szkolenia – upewnij się, że masz kopię podręcznika

dla każdego uczestnika, NIE rozdawaj podręczników PRZED szkoleniem w formie
książki! Miej wszystkie kopie (luźne kartki, skopiowane jednostronnie), będziesz
potrzebować osobnego stołu na podręczniki w głównej sali – rozłóż je osobno i bierz
materiały pojedynczo zgodnie z programem szkolenia.

3. Program – szczegółowy program znajduje się na końcu podręcznika
4. Ćwiczenia dodatkowe: sugerujemy przeprowadzenie dwu takich ćwiczeń w czasie

sesji wprowadzającej (chyba że podręcznik użyty jest do przeprowadzenia
jednodniowego

szkolenia).

Sugerujemy

również

zorganizowanie

ćwiczeń

“relaksujących”, które niwelują napięcia czy zmęczenie grupy.

A. Przedstawienie uczestników:
Rozdaj wszystkim papier i markery
Poproś uczestników o naszkicowanie sytuacji/osoby, która miała wpływ na to, iż
przystąpili do związku zawodowego. Podziel ich w pary.

Poproś, aby przedstawili tę sytuację/osobę partnerowi (sobie nawzajem) dodając również
informację  o  pełnionej  w  związku  funkcji,  doświadczeniu  w  zakresie  tematu  szkolenia
itp. Poproś osobę A, aby przedstawiła uczestnikom wypowiedź osoby B i odwrotnie.

B. “Złote zasady” szkolenia związkowego
Przygotuj    arkusz  papieru  i  marker  i  napisz  u  góry  strony  “Złote  zasady”.  Poprzedź  to
ćwiczenie krótkim wstępem —“Będziemy razem pracować przez pewien czas, nie znamy
się dobrze, tak więc aby ułatwić sobie wspólną pracę pomyślmy o zestawie zasad, które
będą  nas  wszystkich obowiązywać….”   Następnie poproś uczestników  o  wypracowanie
zasad, używając metody “burzy mózgów”.  Trener spisze wszystkie propozycje, a kiedy
lista  będzie  gotowa,  przeczyta  je  po  kolei,  pytając  całą  grupę,  czy  się  zgadza  (np.
uczestnicy podnoszą ręce).
Co może znaleźć się na liście? – Oto kilka przykładów:  nie można palić papierosów na
sali;  należy  przychodzić  punktualnie  na  zajęcia;  trzymać  się  tematu;  wyłączyć  telefony
komórkowe itp.

C. Ćwiczenia relaksujące w czasie seminarium
W  trakcie  seminarium  mogą  się  pojawić  rozmaite  problemy  –  uczestnicy  mogą  być
zmęczeni  i  zaczną  tracić  koncentrację,  co  może  doprowadzić  do  napięć  i  frustracji  w
grupie. Aby rozluźnić atmosferę możesz poprosić grupę o :

1. Zaśpiewanie piosenki (np. możesz poprosić w czasie przerwy wszystkich

mężczyzn, aby przygotowali piosenkę i zaśpiewali ją kobietom przed kolejną
sesją i odwrotnie).

2. Przygotowanie “żywej rzeźby” (dzielisz uczestników na dwie grupy w czasie

przerwy i prosisz ich o przedstawienie “rzeźby “ skonstruowanej z ich ciał, która
wyrazi temat związany ze związkiem zawodowym lub ruchem związkowym.
Poproś, żeby przedstawili rezultat drugiej grupie, która będzie musiała odgadnąć,
co “rzeźba” przedstawia, a potem grupy się zmienią.

3. Recytacja wiersza (spytaj w czasie przerwy czy ktoś zna jakiś ładny wiersz i

mógłby zaprezentować go grupie), etc.

Sugestie dotyczące podziału na grupy

Podane poniżej przykłady są przygotowane dla grupy 20-tu uczestników, podzielonych
na 4 grupy – jeśli masz do czynienia z inną liczbą uczestników lub chcesz ich podzielić
na inną ilość grup – PRZELICZ zgodnie ze stanem faktycznym !

1. Układanka pocztówkowa („puzzle”):
Potnij 4 różne pocztówki, każdą na 5 części i wymieszaj kawałki w koszyku lub
kapeluszu. Poproś uczestników aby każdy wybrał PO JEDNYM kawałku. Poproś ich,

aby odnaleźli pozostałych uczestników swojej grupy składając “puzzla” z kawałków.
Upewnij  się,  że  pocztówki  różnią  się  od  siebie  kolorem  i  wzorem,  etc.  –  w  innym
przypadku gra potrwa zbyt długo!
2.  cukierki
Przygotuj    20  (w  wyrazistych  opakowaniach)  cukierków:  po  pięć  sztuk  z  czterech
różnych  rodzajów.  Wymieszaj  je  w  koszyku  lub  kapeluszu  i  poproś  każdego
uczestnika o wybranie JEDNEGO.
3.  Odliczanie

Poproś uczestników o odliczenie: 1, 2, 3, 4 i ponownie 1,2,3,4 …. (5 razy). Wszystkie
numery 1” tworzą jedną grupę, “numery 2” drugą itd.

4.  Kolorowe papierki
Przygotuj  4 zestawy małych papierków w czterech różnych kolorach. Wymieszaj je
w koszyku lub kapeluszu i poproś każdego uczestnika, żeby wyciągnął jeden. Każdy
kolor to jedna grupa.
5. Karty z obrazkami
Przygotuj 20 małych kart – 4 x 5. Każdy zestaw pięciu kart powinien mieć taki sam
obrazek, np.5  kwiatów, 5  ptaków itp.

Przygotowania dodatkowe: sporządź listę sprzętu i materiałów piśmienniczych
potrzebnych w czasie szkolenia (sprawdź z programem, w kolumnie “materiały i
sprzęt”).

Podziel również pracę pomiędzy dwu trenerów. Podejmij decyzje co do podziału
odpowiedzialności PRZED szkoleniem (więcej szczegółów znajdziesz w załączonym na
końcu podręcznika programie szkolenia).

CZĘŚĆ 1

NEGOCJACJE

Ćwiczenie 1
Negocjacje i ty

Cel:

- Wyjaśnienie, że negocjacje nie tylko mają miejsce przy stole negocjacyjnym

między przedstawicielami pracodawców i związków zawodowych

- Przypomnienie własnych doświadczeń z codziennych negocjacji

Metoda:
- praca indywidualna
- Praca w parach

Zadanie:
1. Zastanowić się i zanotować na kolorowej kartce papieru:

-  Ile razy negocjowałem/negocjowałam w ostatnim tygodniu?
-  Co było przedmiotem negocjacji?
-  Z kim negocjowałem/negocjowałam

Pracując w parach, negocjuj z partnerem:

“numer 1” „negocjuje” na rynku cenę szalika (albo owoców, etc.)
“numer 2” „negocjuje” z żoną/mężem kupno telewizora (lub lodówki, etc.)

Czas:
Zadanie 1: 5 min.
Zadanie 2: 5 min. na każdą “rundę” negocjacji

Uwagi dla trenera:

To ćwiczenie jest wstępem do szkolenia. Jest przeprowadzone, ponieważ wielu ludzi boi
się angażować w negocjacje, ponieważ wydaje im się, że nie mają potrzebnych
umiejętności i doświadczenia.

1. Rozdaj uczestnikom kawałki papieru – w jednym kolorze, jeśli to możliwe –

(format A-4 lub pół strony) i objaśnij ZADANIE 1

2. Jeśli widzisz, że grupa jest gotowa, podziel uczestników na pary, poprzez

odliczanie do dwóch i wyjaśnij ZADANIE 2 (jak opisano powyżej) – dodając, że
mają odegrać role, gdzie:
W pierwszym przypadku “numer jeden” będzie kupującym na rynku a numer 2
sprzedającym
W drugim przypadku ”numer 1” będzie żoną/mężem negocjującym z partnerem.
Czas na ZADANIE 2: ok. 10 min. (5 na każdą sytuację)

3. Kiedy pary są już gotowe, zapytaj uczestników, czego nauczyli się z tego

Ćwiczenia.

4. Podsumuj, zaznaczając, że każdy ma jakieś doświadczenia na tym polu i że w

czasie szkolenia będziemy czerpać z tych doświadczeń.

5. Całkowity czas: 30 min.

Materiał 1
Regulacje MOP dotyczące prawa do
negocjacji układów zbiorowych

Konwencja MOP Nr 98 (dotycząca prawa do organizowania się i
rokowań zbiorowych) opisuje negocjacje zbiorowe jako:

"dobrowolne rokowania dla zawierania układów zbiorowych pomiędzy pracodawcami i
organizacjami pracodawców z jednej strony a organizacjami pracowników z drugiej, w
celu uregulowania w ten sposób warunków pracy.”
Negocjacje zbiorowe można również zdefiniować jako negocjacje odnoszące się do
warunków zatrudnienia i warunków pracy, a zachodzące pomiędzy pracodawcą czy
organizacją pracodawców z jednej strony, oraz z reprezentatywnymi organizacjami
pracowników z drugiej, mające na celu osiągnięcie porozumienia.

Istnieje kilka cech charakteryzujących negocjacje zbiorowe, wszystkie te cechy trudno
zamknąć w jednej definicji lub opisie procesu:

•

Nie są równoznaczne z układem zbiorowym, ponieważ negocjacje zbiorowe

odnoszą się do procesu lub narzędzia; układ zbiorowy może być rezultatem
negocjacji.

•

Negocjacje zbiorowe nie zawsze muszą prowadzić do osiągnięcia układu

zbiorowego.

•

Jest to metoda używana przez związki zawodowe aby polepszyć warunki pracy

swoich członków. Ma na celu wprowadzenie równowagi w pozycji przetargowej
między pracodawcą a pracownikiem.

•

Tam, gdzie podpisany zostaje układ zbiorowy, raczej modyfikuje on niż zastępuje

indywidualne umowy o pracę. Nie tworzy relacji pracobiorca- pracodawca ale
ustanawia ramy, w jakich mieści się indywidualna umowa .

•

Proces negocjacji jest dwustronny, chociaż w niektórych krajach państwo

odgrywa rolę mediatora w sytuacjach braku porozumienia lub tam, gdzie
negocjacje zbiorowe uderzają w politykę państwa.

Konwencja MOP Nr 154 (dotycząca układów zbiorowych), przyjęta w
1981 roku, definiuje w Artykule 2 układy zbiorowe w następujący sposób:

“Określenie “rokowania zbiorowe” dotyczy wszystkich negocjacji, które następują
między pracodawcą, grupą pracodawców albo co najmniej jedną organizacją
pracodawców z jednej strony i co najmniej jedną organizacją pracowników z drugiej w
celu : (a) określenia warunków pracy i zatrudnienia i/lub (b) uregulowania stosunków
między pracodawcami a pracownikami i/lub (c) uregulowania stosunków między
pracodawcami lub ich organizacjami a organizacją lub organizacjami pracowników”.

Konwencja MOP Nr 98 ( Prawo do organizowania się i do rokowań
zbiorowych), 1949

Cele: ochrona pracowników, którzy chcą skorzystać z prawa do zrzeszania się ;
nieingerencja pomiędzy organizacjami pracowników i pracodawców ; promowanie
dobrowolnych negocjacji zbiorowych.

Streszczenie: Pracownicy powinni być chronieni przed dyskryminacją z powodu
przynależności związkowej. W szczególności powinni być chronieni przed odmową ich
zatrudnienia z powodu członkostwa w związku zawodowym oraz przed wydaleniem lub
skrzywdzeniem we wszelki inny sposób z powodu przynależności do związku
zawodowego lub udziału w działalności związkowej.
Organizacje pracowników i pracodawców powinny korzystać z odpowiedniej ochrony
przed wszelkimi akcjami ingerencji jednych w sprawy drugich. Ta ochrona szczególnie
odnosi się do działań mających na celu zdominowanie, finansowanie albo
podporządkowanie organizacji pracowników kontroli ze strony pracodawcy lub
organizacji pracodawców.
Odpowiadające warunkom krajowym powinny być tam gdzie to konieczne zastosowane
w celu zachęcania i popierania jak najszerszego rozwoju i wykorzystywania procedury
dobrowolnych rokowań układów zbiorowych  w celu uregulowania w ten sposób
warunków pracy.

Konwencje MOP Nr  98, Nr 151 i Nr 154 oraz Zalecenie  Nr 91 koncentrują się na
zawartości negocjacji warunków pracy i zatrudnienia oraz regulacji stosunków między
pracodawcami i pracownikami oraz organizacjami pracodawców i organizacjami
pracowników.
Dobrowolna natura negocjacji zbiorowych  jest jasno wyłożona w Artykule  4
Konwencji  98 i stanowi podstawowy aspekt zasady wolności zrzeszania się.
W pracach przygotowawczych do Konwencji  Nr 154 zostało przyjęte, iż negocjacje
zbiorowe mogą jedynie funkcjonować jeśli są przez obie strony prowadzone w dobrej
wierze; jako że pojęcie dobrej wiary nie może być opisane prawem, może być to
osiągnięte jedynie jako rezultat dobrowolnych i stałych wysiłków obu stron.
Zakres : Konwencja Nr 98, przyjęta w 1949 roku , wyłącza z zakresu swojego działania
pracowników cywilnych zatrudnionych w administracji państwowej , ale Konwencja Nr
151, przyjęta w 1978 roku , stanowiła ważny krok w kierunku nałożenia na Państwo
wymogu promowania narzędzia do prowadzenia negocjacji lub innych metod, dzięki
którym pracownicy publiczni mogliby uczestniczyć w określeniu swoich warunków
pracy. Kilka lat później, w 1981, przyjęta została Konwencja Nr 154 , która promuje
negocjacje zbiorowe zarówno w sektorze prywatnym jak i w służbach publicznych  (za
wyjątkiem sił zbrojnych i policji).

Dokładniejsze informacje można znaleźć w PODRĘCZNIKU nr 1: Krótkie
przedstawienie zasad MOP dotyczących prawa do negocjowania układów zbiorowych”
(w Części 1)

Ćwiczenie 2
Regulacje MOP dotyczące prawa do negocjacji
układów zbiorowych

Konwencje MOP Nr 98 i Nr 154

Cele:
- Zapoznanie się z Konwencjami MOP Nr 98 Nr 154
- Przedyskutowanie praw, które są w nich opisane

Metoda
- praca w małych grupach

Zadania:
Pracując w małych grupach:

1. Przeczytaj wskazaną przez trenera Konwencje MOP, podczas czytania podkreśl

główne zasady/zapisy (można to zrobić pracując indywidualnie, lub jedna osoba
będzie czytać głośno, a pozostali będą podkreślać główne zasady )

2. Dyskusja : czy te zasady są przestrzegane w Twoim kraju? Jeśli nie, to dlaczego?

(Jakie są przeszkody?)

3. Dyskusja: w jaki sposób związek zawodowy może doprowadzić do tego, żeby

zasady zawarte w Konwencjach MOP były respektowane?

Proszę pamiętać o wyznaczeniu osoby, która przedstawi raport z pracy grupy
(użyj markerów i arkuszy papieru do przygotowania raportu).

Czas: 40 minut

Materiały źródłowe:
Konwencje MOP 98 i 154

Uwagi dla trenera:

Uwaga: ćwiczenie do zastosowania w przypadku kiedy w czasie szkolenia nie będzie się
korzystać z PODRĘCZNIKA 1 razem z PODRĘCZNIKIEM 4

1.  Rozdaj kopie Konwencji 98 i 154
2.  Podziel uczestników na 2 małe grupy (używając papierków  w różnych kolorach )
3.  Wyjaśnij grupom  zadania i przypomnij o  czasie, raporcie (każda grupa ma 6-8

minut na raport)

4. Pamiętaj o podsumowaniu, podkreślając jak ważne jest posługiwanie się

standardami MOP jako narzędziami i podkreśl główne punkty raportów.

Całkowity czas: min. 1 godzina 15 min.

Materiał 2
Negocjacje. Dlaczego negocjujemy?

Wola negocjowania

: Jest wiele sposobów rozwiązywania sporów. Jednym z nich jest

„zniszczenie” przeciwnika  i osiągnięcie w ten sposób zamierzonego rezultatu, innym jest
negocjowanie.
Często  mówi  się,  że  po  lokaucie  czy  strajku  nie  ma  zwycięzców.  Pracownicy  tracą
wynagrodzenia  i  świadczenia,  bezpieczeństwo  ekonomiczne    i  czasami  nawet  pracę.
Pracodawca zatrzymuje  produkcję, usługi nie są świadczone w sposób, jakiego oczekują
klienci, działalność zakładu pracy jest zakłócona. Ale są też dodatkowe straty, często nie
brane  pod  uwagę  w  początkowym  stadium  sporu.  Klienci,  którzy  nie  otrzymują
właściwej usługi mogą zwrócić się gdzie indziej i nigdy nie wrócić.

Podsumowując,    strajk  lub  lokaut  w  naszym  społeczeństwie  nie  tylko  przynosi  obu
stronom  duże  straty,  może  również  narazić  na  straty  strony  nie  zaangażowane
bezpośrednio.
Te typy technik nazywane są “procesami walki ulicznej”, ponieważ tam się właśnie toczą
–  z dala od stołu negocjacyjnego. Nie  oznacza  to iż  zdarzają się czasem  sytuacje  kiedy
strajk  czy  lokaut  są  konieczne    i  nie  osądzamy  co  jest  “dobrą  ”  lub  “złą”  praktyką  w
stosunkach  pracy.  Chcemy  tu podkreślić podstawowy punkt: proces negocjacji pozwala
stronom  w  większości  wypadków  na  rozwiązanie  sporu  przy  najmniejszych  stratach
własnych oraz stratach społecznych.

Należy  tu  podkreślić  jeszcze  jedną  sprawę:  wola  negocjacji  jest  warunkiem  wstępnym
osiągnięcia sukcesu w negocjacjach. Obie strony muszą wyrażać chęć do negocjacji aby
osiągnąć  właściwy  rezultat,  ponieważ  prawo  może  jedynie  nałożyć  obowiązek
negocjacji, stworzyć bazę, ale nie wolę do negocjowania.

CELE:

Związek zawodowy z reguły przystępuje do procesu negocjacji mając na

uwadze jeden cel – osiągnięcie dobrego porozumienia zbiorowego. Ale są w tym
procesie również inne cele, ponieważ negocjacje powinny być codziennym działaniem
związków zawodowych:

1.  Spotkanie obu stron.
2.  Wzmocnienie stosunków między stronami.
3.  Osiągnięcie przejrzystego porozumienia.
4.  Wypracowanie  sposobu  rozstrzygania  sporów  w  trakcie  obowiązywania

porozumienia.

5. Wzmocnienie związku.

Obie  strony  mogą  mieć  podobne  cztery  pierwsze  cele,  ale  ten  ostatni  jest  niezwykle
istotny  dla  związku,  ponieważ  chcemy,  aby  z  procesu  negocjacji  zbiorowych  związek
wyszedł  silniejszy  i  lepiej  działający.  Nic  nie  przygotowuje  związku  do  tego  lepiej  niż
codzienne  negocjacje, które niekoniecznie muszą być  “oficjalne”.

SZCZEBLE:

Związki zawodowe w chwili obecnej negocjują na następujących

poziomach:

•

Poziom zakładu pracy (dodatkowe informacje w PODRĘCZNIKU 1)

•

Poziom krajowy, branżowy (dodatkowe informacje w PODRĘCZNIKU 2)

•

Poziom dialogu społecznego (dodatkowe informacje w PODRĘCZNIKU 2)

Dzisiejszy świat się zmienił i ciągle się zmienia, dając coraz więcej okazji do negocjacji.
Każdy szczebel  negocjacji to inne wyzwania dla związku. Każdy bowiem wymaga innej
strategii,  ponieważ  związek  ma  inne  cele  na  poszczególnych  szczeblach.  W  tym
PODRĘCZNIKU będziemy mówić o podejściu do negocjacji – staranne przygotowanie,
analiza  sił,  zaangażowanie  się  członków  związku  –  które  może  być  zastosowane  na
każdym poziomie. Na każdym poziomie związek musi poddać analizie kilka czynników
–  między  innymi  własnych  członków,  pracodawcę  lub  inną    stronę  w  negocjacjach,
prawdopodobne  problemy,  które  pojawią  się  na  tym  poziomie,  sposób  wywierania
nacisku na tym  poziomie  i  informacje, niezbędne do skutecznego negocjowania na tym
szczeblu.

ETAPY

Każdy kraj ma własne prawo pracy, które reguluje większość procesu

negocjacyjnego  ,  ale    negocjacje  niemal  zawsze  rozwijają  się  według  pewnych
podstawowych  reguł,  niezależnie  od  tego  gdzie  mają  miejsce.  Dobrze  jest  pamiętać  o
podstawowych  etapach  negocjacji,  omawiając  działania  związku.    Oto  podstawowe  4
etapy negocjacji:

1.  Etap wstępny
2.  Otwarcie
3.  Etap badań
4.  Zamknięcie

Wstępny  etap,  kiedy  związek  przygotowuje  się  do  negocjacji  jest  najważniejszy.
Większość negocjacji, tych przy stole, ma miejsce w etapie badań, kiedy strony dyskutują
i  spierają  się  w  konkretnych  sprawach.  Ten  proces  –  mamy  nadzieję  –  doprowadzi  do
etapu zamknięcia, gdzie układ zbiorowy przybiera określony kształt..

PLURALIZM:  Podejście  pluralistyczne  zakłada  zaakceptowanie  istnienia  w  systemie
politycznym  grup  nacisku  (np.  grupy  wyznaniowe,  związki,  stowarzyszenia  biznesu,
partie polityczne) o określonych  interesach,  z  którymi rząd wchodzi w dialog,  który  ma
doprowadzić  poprzez  ustępstwa  do  kompromisu.  Pluralizm  zakłada  istnienie  procesu
negocjacji  pomiędzy  tymi  grupami    i  pomiędzy  jedną  lub  kilkoma  grupami  z  jednej
strony a rządem z drugiej. Uznaje więc istnienie tych grup jako mechanizm gwarantujący
zachowanie  równowagi  politycznej,  co  gwarantuje  demokrację.  Naturalnym  jest,  iż  w
stosunkach pracy w społeczeństwie pluralistycznym negocjacje zbiorowe są uznawane za
podstawowe  narzędzie,  które  utrzymuje  stabilizację,  podczas  kiedy  wolność  zrzeszania
się jest warunkiem sine qua non , ponieważ bez prawa do zrzeszania się grupy interesu w
społeczeństwie nie są w stanie skutecznie funkcjonować.

REPREZENTATYWNOŚĆ: Istnienie prawa do wolności zrzeszania się niekoniecznie
oznacza automatyczne uznanie roli związków w procesie negocjacji. Szczególnie w
systemach gdzie istnieje wielość organizacji związkowych powinny istnieć pewne
przyjęte, obiektywne kryteria funkcjonujące w systemie stosunków pracy, które pozwolą
stwierdzić kiedy i jak związek powinien być uznany za partnera do negocjacji. Przyjętą
zasadą jest uznanie  związku najbardziej reprezentatywnego, ale to, jakie kryteria są
stosowane i przez kogo – może się w każdym systemie różnić. Są systemy, w których
wymaga się od związku reprezentowania określonego procentu pracowników
zatrudnionych w zakładzie pracy lub określonego typu pracowników. Reprezentatywność
może być ustalona poprzez referendum zorganizowane w miejscu pracy lub przez
zewnętrzną instytucję (np. departament pracy lub niezależne ciało statutowe). Może
zostać postawiony warunek, że po ustaleniu reprezentatywnej organizacji nie można
przez określony czas (np. rok lub dwa lata) zmienić tego, tak aby zachować stabilność
procesu.

WDRAŻANIE : Wsparcie władz odpowiedzialnych za stosunki pracy
Takie wsparcie jest konieczne do prowadzenia skutecznych negocjacji. W założeniu
mają:
-  Tworzyć właściwy klimat dla negocjacji. Na przykład powinny zapewnić skuteczną

mediację, w przypadku załamania się procesu a nawet zapewnić istnienie
niezbędnych ram prawnych, jeśli jest to konieczne, np. umożliwienie rejestracji
układów zbiorowych.

-  Nie wspierać strony, która łamie punkty wynegocjowanego układu.
-  Jeśli to możliwe, zapewnić przestrzeganie układu zbiorowego.
Wypracować  metody rozwiązywania sporów powstałych z powodu zapisów w układzie
zbiorowym, o ile strony same nie określiły takich metod.

Ćwiczenie 3
Negocjacje związkowe a negocjowanie w
życiu codziennym

Cel:

- Zrozumienie idei negocjacji

Metoda:

- kwestionariusz
- burza mózgów

Zadania:

1. kwestionariusz

Odpowiedz na pytania przez podniesienie ręki, kiedy trener będzie czytał pytania
2. Pracują na sesji plenarnej przygotujcie wspólnie listę różnic między związkowymi
negocjacjami a negocjacjami codziennymi
Trener zbierze Wasze opinie i wypisze je na tablicy.

Czas: 20 minut

Uwagi dla trenera:

1. Przed rozpoczęciem sesji “burzy mózgów” można przeprowadzić Ćwiczenie

wprowadzające, prosząc uczestników o wspólną pracę nad załączonym poniżej
kwestionariuszem. Rozdaj wszystkim kopie kwestionariusza.

2. Przeczytaj pytanie po pytaniu i poproś uczestników, żeby podnosili ręce, kiedy

będziesz zaznaczać ich odpowiedzi.

3. Za każdym razem licz odpowiedzi i zaznaczaj ich ilość na swojej kopii

kwestionariusza lub na arkuszu papieru/na tablicy. To Ćwiczenie pomoże Ci
również zorientować się, jakie doświadczenie w negocjacjach mają uczestnicy.

4. Powyższe Ćwiczenie da Ci ogólne informacje o ich uczestnictwie procesie

negocjacyjnym, ale jeśli chcesz uzyskać bardziej szczegółowe informacje możesz
zadać następujące pytania, które zaangażują bliżej uczestników w ćwiczenie:
- podaj jakieś swoje doświadczenia jako członka zespołu negocjacyjnego
-  przykłady  zagadnień,  które  były    negocjowane?  Czy  zagadnienia  równego
traktowania kobiet i mężczyzn były włączone do negocjacji?

5. Teraz kontynuuj ZADANIE 2: przygotuj zawczasu dwa arkusze papieru; 1

dla

negocjacji związkowych i 2 dla negocjacji codziennych.

6. Poproś uczestników o wymienienie idei/sformułowań, które im sie nasuwają.

Zapisz  je  na  arkuszach  i  kiedy  listy  będą  gotowe  poproś  grupę  aby  wymieniła
czym się różnią.  (można zaznaczyć czerwonym markerem najbardziej uderzające
różnice).  Uświadom  uczestnikom,  iż  jako  pracownicy  i  związkowcy  zawsze  są
częścią procesu negocjacji.

7. Całkowity czas: 30 minut

KRÓTKI KWESTIONARIUSZ NA TEMAT NEGOCJACJI

Moje zaangażowanie w negocjacje polegało na :
(proszę zaznaczyć właściwe odpowiedzi):

1. Wypełnieniu kwestionariusza rozprowadzanego przed negocjacjami

2. Uczestniczeniu w zebraniu członków związku na którym rozważano

propozycje lub omawiano przebieg negocjacji

3. Uczestniczeniu w spotkaniu na którym przyjmowano układ lub

informowano o nim

4. Uczestnictwo w zespole negocjacyjnym

5. Pomoc w budowaniu poparcia dla zespołu negocjacyjnego

6. Uczestnictwo w konferencji ustalającej politykę związku i priorytety

7. Lobbowanie rządu w celu podniesienia standardów zatrudnienia i

lepszej ochrony praw pracowniczych

8. Uczestnictwo w strajku ostrzegawczym w czasie lub przed rundą

negocjacji

9. Inne

: …………………………………………………………………………

CZĘŚĆ 2

PRZYGOTOWANIA DO NEGOCJACJI

Dobre  rezultaty  zaczynają  się  od  dobrego  przygotowania  i  niczym  nie  da  się  zastąpić
starannego  przygotowania.  Problemy  kobiet  nie  zostaną  automatycznie  włączone  do
programu  związku.  Związki  muszą  zidentyfikować  tych,  którzy  ich  popierają  i  ich
interesy.  To  wymaga  zaangażowania  dobrze  poinformowanych,  wyedukowanych  i
aktywnych  członków  –  kobiet  i  mężczyzn.  Bez  znacznego  zaangażowania  się  kobiet
związek najprawdopodobniej nie będzie posiadał informacji lub motywacji do tego,
aby przekonać pracodawcę  do zapewnienia właściwych warunków pracy dla kobiet
i  pracowników  z  obowiązkami  rodzinnymi.  Zagadnienia  równego  traktowania  nie
staną się automatycznie częścią procesu negocjacji.  Należy mieć świadomość tego, że
proces  negocjacji  jest  bardzo  wymagający  i  należy  się  do  niego  odpowiednio
przygotować. Dlatego w tej części PODRĘCZNIKA przyjrzymy się pewnym działaniom,
które związek musi przeprowadzić, aby przygotować się do niego:

•

Stworzenie zespołu negocjacyjnego

•

Zbieranie i analiza informacji

•

Przygotowanie propozycji

•

Przygotowanie strategii negocjacji

Każde z powyższych działań powinno zawierać w sobie element równości szans oraz
zakładać udział kobiet.

Zanim przejdziemy  dalej,  spróbujmy zastanowić się, czy  używane przez nas  terminy są
jasne i czy rozumiemy je poprawnie:
Co oznacza termin GENDER
Termin  “gender”  odnosi  się  do  społecznie  określonych  różnic  między  kobietami  i
mężczyznami, różnic w pełnionych przez nich rolach, a co za tym idzie  ich zachowaniu,
postawach i systemie wartości.
“Gender  equality”  (tu  tłumaczony  jako  “równość  szans  kobiet  i  mężczyzn”):  równe
prawa,  obowiązki  i możliwości dla  kobiet  i  mężczyzn,  chłopców  i dziewcząt.  Równość
szans  to  nie  tylko  “problem  kobiet”,  dotyczy  ona  również  mężczyzn.  Równość  ta  nie
oznacza,  że  kobiety  i  mężczyźni  mają  stać  się  tacy  sami,  ale że  ich prawa,  obowiązki i
szanse (możliwości) nie będą zależeć od faktu bycia kobietą czy mężczyzną.

Co to jest  GENDER MAINSTREAMING (tu tłumaczone jako “włączanie równości
szans”)?
Strategia,  która  ma  na  celu  włączenie  doświadczeń  i  problemów  zarówno  kobiet  jak  i
mężczyzn  do  polityki  i  programów  w  sferach  politycznych,  ekonomicznych  i
społecznych  na  wszystkich  poziomach  oraz  w  zakresie  projektowania,  wdrażania,
monitoringu i oceny.

Źródło: Promocja równości szans kobiet i mężczyzn. Podręcznik źródłowy dla związków zawodowych;
Broszura 1; MOP, Genewa, 2002

Ćwiczenie 4

„Gra w pomarańcze” – znaczenie pracy grupowej

Cele:

-  Uświadomienie sobie wagi pracy grupowej
-  Przećwiczenie umiejętności pracy grupowej
-  Nauka pracy w grupie i grupowego podejmowania decyzji

Metoda:
- Praca w grupach

Zadania:1

1.  Dla graczy:
Dostaniecie pomarańczę. Macie 20  minut na podjęcie grupowej decyzji co z nią
zrobić a następnie wprowadzić decyzję w życie.
2.  Dla obserwatorów
Będziecie siedzieć w pewnej odległości od graczy i obserwować ćwiczenie.
Zanotujcie swoje spostrzeżenia – zachowanie, role w grupie itd.
Po  zakończeniu  „gry”  obserwatorzy  dzielą  się  swoimi  spostrzeżeniami  z
„procesu pracy zespołowej”. Następnie gracze dzielą się swoimi opiniami

Czas: 20 minut (na grę)

Uwagi dla trenera:

Uwagi dla trenera:

Podziel grupę na mniejsze grupy 5-7 graczy i 3-7 obserwatorów (w
zależności od wielkości grupy).

Wyjaśnij kim jest gracz a kim obserwator (jak w zadaniach). Daj każdej
grupie pomarańczę i powiedz: „Macie 20 minut na podjęcie decyzji co
zrobić z pomarańczą i wdrożyć tą decyzję”.

Następnie przeprowadź dyskusję podsumowującą w całej grupie. Najpierw
poproś obserwatorów o ich komentarze, a następnie udziel głosu graczom

4. Całkowity czas ok. 50 min. (20 min na grę i ok. 30 min na komentarze,

obserwacje, podsumowanie)

5. Aby zakończyć ćwiczenie przedstaw Materiał 3 dot. pracy zespołowej).

Materiał 3
O co chodzi w pracy zespołowej?

Czym jest zespół?

Grupą stworzoną w określonym wspólnym celu?
Czy są przygotowani na uznanie celów grupy jako ważniejszych od celów
osobistych?

Co wpływa na skuteczność grupy?
Umiejętność komunikacji i dystrybucji informacji?
Umiejętność utrzymania grupy?
Wsparcie dla przywództwa?
Równowaga kompetencji?
Klimat zaufania, otwartości i dzielenia się?
Pełny i dobrowolny udział?
Oddanie celom grupy?
Podział odpowiedzialności?
Siła i wsparcie?

Jakie są wady pracy zespołowej?
Czasochłonność?
Utrata tożsamości indywidualnej?

Role w grupie:

-  przewodniczący – koordynator, dobry słuchacz i dobry sędzia
-  kreator – lider zadania, pełen energii i inicjatywy
-  pomysłodawca – pełen wyobraźni i wiedzy, ale nie dbający o szczegóły

(marzyciel)

- obserwator – inteligentny analitycznie, krytyczny
- poszukiwacz zasobów – nastawienie pozytywne i ekstrawertyczne,

łatwo nawiązuje kontakty

- pracownik – organizator, pracowity i z poczuciem zdrowego rozsądku
- twórca zespołu – dobry w budowaniu mostów między ludźmi, lubiany i

nie konkurujący z innymi

- zamykacz – ma na głowie terminy i zakończenie, zdeterminowany do

utrzymania terminów

Poszczególni ludzie mogą pełnić więcej niż jedną rolę, a poszczególne role będą
się stawały najważniejsze w różnych sytuacjach. Liderzy muszą być świadomi
różnych ról pełnionych przez członków grupy i zależności między nimi tak, aby
zespół funkcjonował efektywnie.

Aspekty zespołu
Każdy zespół ma dwa podstawowe aspekty:

- aspekt zadania – skupienie się na ty, co chce osiągnąć zespół
- aspekt grupy – główny nacisk kładziony jest na wewnętrzne stosunki i

dynamikę, jakość życia grupowego.

Kiedy zespół działa efektywnie obydwa te wymiary działają równolegle. Ale
wszyscy znamy sytuacje, kiedy interesy indywidualne są sprzeczne i dominujące
do tego stopnia, że postęp w osiągnięciu celu jest nieosiągalny. Bywają sytuacja,
kiedy wymiar grupowy dominuje, wymogi zadania giną gdzieś po drodze a grupa
staje się grupą towarzyską. Należy więc być świadomym tej równowagi i starać
się ją utrzymać.
Dzisiejsze organizacje starają się pracować w grupach. Synergia tworzona przez
ludzi dążących do wspólnego celu zapewnia większe osiągnięcia, niż działania
jednostek, które miały odmienne wizje. Często jednak nasze grupy są rozproszone
geograficznie i są mieszaniną pracowników płatnych i niepłatnych, w pełnym i
niepełnym wymiarze, młodych i starych oraz – powiemy to? – kompetentnych i
niekompetentnych. Ta różnorodność przynosi zarówno korzyści, jak i wyzwania.
Każda osoba daje swoje umiejętności i talenty, wiedzę i doświadczenie. Każda
osoba ma unikalny zestaw kompetencji, które można zastosować w różny sposób i
w różnych sytuacjach. Dlatego też rola lidera jest tak istotna, gdyż kierowanie
ludźmi oznacza wykorzystywanie tych kompetencji w jak największym stopniu,
jak najdłużej, i zapewnienie ich rozwoju.

Praca zespołowa i Społeczeństwo Zaangażowane
Praca zespołowa nie jest nowoczesnym wymysłem, a raczej najskuteczniejszym
modelem pracy wydajnej, czego dowodzi historia. Praca zespołowa umożliwia
komunikację i wymianę, otwartą dyskusję przeciwstawnych opinii, naukę
indywidualną, wiedzę zbiorową, zdrowie psychiczne, dynamikę – wszystko to
razem daje grupową produktywność i twórczość.
Praca zespołowa jest tym, co odróżnia stare, autorytarne modele wydawania
rozkazów i dyktowania od nowoczesnego modelu komunikacji, współpracy i
twórczości grupowej. Nowoczesny demokratyczny związek zawodowy jest tym,
co rozwija wszystkie formy pracy grupowej na wszystkich szczeblach poczynając
od niezaprzeczalnego faktu, że już dwóch wie więcej, niż jeden. Co więcej,
nowoczesny lider związkowy nie jest nieosiągalnym dyktatorem, komunikującym
się przez sekretarkę, ale raczej opiekunem grupy, zdolnym mediatorem
zespołowym.
Są też inne istotne cechy pracy zespołowej – tworzenie wspólnych celów,
tworzenie interakcji grupowej, gdzie podkreślana jest ważność każdego członka
zespołu. Kooperacyjne systemy pracy, praca zespołowa i praca w małych grupach
są wariantami nowej wizji ważności jednostki i akceptacji dla odpowiedzialności
za jakość życia jednostki. Rozwiązywanie problemów i siła synergii w budowaniu

Materiał 4
Budowanie zespołu negocjacyjnego

W czasie negocjacji, zespół negocjacyjny reprezentuje nie tylko wszystkich członków
ale również pracowników nieuzwiązkowionych,   ponieważ rezultat negocjacji dotyka
WSZYSTKICH pracowników.  Aby mieć pewność, że pracodawca zdaje sobie sprawę z
faktu  iż  ma  do  czynienia  ze  związkiem  i  pracownikami,  a  nie  tylko  zespołem
negocjującym,  zespół  ten  powinien być  jak  najbardziej  reprezentatywny  i  składać  się  z
szeregowych  członków  jak  i  liderów,    kobiet  i  mężczyzn.    Poza  obecnością przy  stole
negocjacyjnym  członkowie  zespołu  muszą  być  zaangażowani  w  przygotowania,  które
mają  miejsce  przed  samymi  negocjacjami,  łącznie  z  przygotowaniem  propozycji  do
negocjacji,  strategii,  metod  komunikowania  się  oraz  procesu  przyjęcia  rezultatu
negocjacji.

W  wielu  zakładach  pracy  kobiety  nigdy  nie  są  włączane  w  proces  negocjacji.  Mówi
się  im  np.  że  to  nie  jest  miejsce  dla  kobiet.  Czasem  mówi  się  im,  że  nie  mają
odpowiedniego  doświadczenia,  lub  że  mogą  się  zdenerwować  pod  presją.  Tradycyjny
model  negocjowania  zakłada  organizowanie  sesji  negocjacji  rownież  i  wieczorami,  co
może stać w konflikcie z obowiązkami rodzinnymi. W rezultacie kobiety mogą uważać,
że  stół  negocjacyjny  nie  jest  miejscem,  gdzie  mówi  się  o  zagadnieniach  godności,
doceniania  i    szacunku  dla  drugiego  człowieka.  Wiele  kobiet  uważa,  że  jest  to  świat
mężczyzn i że  tak zawsze będzie. Już  czas na odejście od tego mitu.  Kobiety znają siłę
współdziałania.    Kobiety  mogą  na  wiele  sposobów  dopomóc  w  procesie  negocjacji  :
zbierając  informacje  o  członkach,  przedstawiając  zespołowi  propozycje  do  negocjacji,
budując poparcie dla negocjowanych rozwiązań i zmieniając strukturę negocjacji, tak aby
znalazło się przy stole negocjacyjnym miejsce dla kobiet. Zespół negocjacyjny może stać
się  znacznie  bardziej  reprezentatywny  i  może  stworzyć  lepszą  atmosferę  w  firmie  i  w
związku, jeśli będą w nim kobiety.

Pamiętaj!

Zagadnienia  ważne  dla  kobiet  to  zagadnienia  ważne  dla  związku.  Negocjowanie
równych  warunków  nie  tylko  tworzy  lepsze  środowisko  pracy  dla  kobiet,  korzyści
odnoszą wszyscy pracownicy. Działania, które pomagają w pogodzeniu obowiązków
zawodowych  i  rodzinnych  są  korzystne  dla  wszystkich.  Negocjowanie  równego
traktowania  pracowników to  również  wyraz  szacunku.  Szacunek  buduje godność i
solidarność w miejscu pracy. Solidarność natomiast sprawia, że jesteśmy silniejsi.
Co  więcej,  im  bardziej  “otwarty  na  równe  traktowanie”  jest  wizerunek  związku,
tym więcej kobiet będzie chciało się zapisać i wspierać politykę związku.

Związki powinny reprezentować  interesy wszystkich pracowników,  tak  więc  jest ważne
aby  zespół  negocjacyjny  tak  blisko,  jak  to  tylko  możliwe  odzwierciedlał  skład
pracowników (porównaj z PODRĘCZNIKIEM 1: Karta indentyfikacyjna firmy). Związki

powinny wsłuchiwać się w wyrażane przez różne grupy potrzeby, wymagania, nawet
jeśli nie są to członkowie związku.

Kto jest w zespole?

Tworząc zespół negocjacyjny pomyśl o kilku sprawach:
Czy członkowie zespołu to -

•

liderzy związkowi z wyboru, czy reprezentanci wybrani przez pracowników?

•

aktywni, doświadczeni członkowie czy “świeża krew”?

•

szanowani pracownicy i związkowcy czy populiści?

•

Osoby zaangażowane w to, co robią, czy tylko wypełniające obowiązki?

•

„walczący”czy „mili dla każdego”? (a może połączenie tych cech?)

•

Mężczyźni, kobiety, reprezentanci mniejszości, niepełnosprawni, młodzi?

Upraszczając:  zespół  negocjacyjny  powinien  odzwierciedlać  przekrój  wszystkich
pracowników w organizacji, a jeśli to niemożliwe  (ze względu na ich ilość), dobrze
jest  mieć  niewielki  zespół  negocjujący,  wspierany  przez  grupę,  w  której  są
reprezentanci  wszystkich  pracowników.  W  tym  celu  musisz  zebrać  informacje  o
ilości  kobiet  i/lub  mniejszości  w  organizacji  i  możesz  użyć  tych  informacji  jako
argumentu na rzecz stworzenia reprezentatywnego zespołu.

Czym zajmuje się zespół? Za co jest odpowiedzialny?

•

Pracuje nad wszystkimi etapami przygotowań i negocjowania

•

Zbiera i analizuje informacje przed negocjacjami

•

Zbiera opinie wśród członków - drogą formalną i nieformalną

•

Przygotowuje propozycje i strategię

•

Prowadzi szczegółowe notatki w czasie sesji negocjacji

•

Komunikuje się z członkami (również konsultacje)

•

Wstępnie przyjmuje rozwiązania w trakcie negocjacji

•

asystuje przy ratyfikacji

Jaką wiedzą musi dysponować zespół?

•

O procesie negocjacji (oraz tradycyjnych zasadach i procedurach negocjacji

przyjętych w ich zakładzie na tym poziomie)

•

O podstawowych umiejętnościach negocjacyjnych (być świadomym różnicy

między negocjacjami a walką)

•

O programie, celach i strategii związku (w oparciu o potrzeby WSZYSTKICH

członków). Oraz jak posłużyć się wsparciem całego związku i członków w
zakładzie w przypadku impasu)

Nie istnieje “jedyna właściwa” STRUKTURA ZESPOŁU NEGOCJACYJNEGO. Każdy
związek ma inne potrzeby i ograniczenia przy tworzeniu zespołu. Struktura będzie
również zależeć od zagadnień, które negocjujemy, np.; inny będzie zespół negocjujący ad

hoc  (codzienne  sprawy),  inny  renegocjujący  układ  zbiorowy.    Jednak,  pamiętając  o
powyższych  pytaniach,  możemy  utworzyć  zespół  o  dobrej  strukturze  i  dobrze
przygotowany do zadania.

Aby  zespół  składał  się  z  aktywnych,  zaangażowanych  członków,  niezbędne  jest
przeszkolenie  ich  w  zakresie  negocjacji  przed  rozpoczęciem  procesu.  To  szkolenie  nie
musi  być  formalne,  może  zostać  przeprowadzone  przez  głównego  negocjatora,  który
omówi  proces,  strategie  i  cele,  tak  aby  grupa  mogła  funkcjonować  jako  zespół
negocjacyjny.  Istotne  jest  aby  WSZYSCY  członkowie  zespołu  wzięli  udział  w  takim
szkoleniu.   Liderzy związku często uważają, że nie potrzebują przeszkolenia, wystarczy
im  doświadczenie.  Takie  podejście  jest  niesłuszne,  ponieważ  osłabia  funkcjonowanie
zespołu.
Ważne  byłoby,  aby  przed  prawdziwymi  negocjacjami  przeprowadzić  ćwiczenie  z
odgrywaniem  ról,  co  pozwoli  członkom  zespołu  na  zebranie  informacjo  o  możliwym
przebiegu i rezultacie oraz uświadomi im jakie będą ich role w negocjacjach.

Czas na działanie!

Wybranie najwłaściwszego zespołu jest podstawą sukcesu przy stole negocjacyjnym.
Członkowie  zespołu  powinni  odzwierciedlać  przekrój  członków  związku  oraz
reprezentować  ich  potrzeby  i  interesy.  Członkowie  zespołu  powinni  być  dobrymi
negocjatorami  i  mieć  jasną  wizję  interesów członków  związku.  Nieoceniony  będzie
tu wkład silnych i umiejących się wypowiedzieć kobiet.
Jest  bardzo  prawdopodobne  iż  bez  znacznego  zaangażowania  kobiet  związki  nie
będą  posiadać  niezbędnej  informacji  lub  motywacji  do  tego,  żeby  przekonać
pracodawcę  do  podjęcia  kroków,  które  polepszą  warunki  pracy  kobiet  i
pracowników z obowiązkami rodzinnymi.
Taka  sytuacja  również  potwierdzi  wizerunek  związku  jako  świata  mężczyzn,  co
oznacza iż kobiety będą mniej skłonne do zapisywania się do związku i angażowania
w politykę związku.

Wiele  organizacji  przyjęło  rozmaite  metody  włączania  kobiet  do  zespołów
negocjacyjnych:  przez  ustanowienie  procentowego  lub  liczbowego  parytetu      lub
przez  przyjęcie  zasady,  że  konkretne  osoby  (najczęściej  osoba  odpowiedzialna  za
zagadnienia równości szans lub pracę zespołu, komitetu lub biura ds. kobiet, lub też
kobieta-członek  władz  wykonawczych)  ma  być  członkiem  zespołu  negocjacyjnego.
Taka polityka, zapewniająca stałą obecność kobiet, jest skuteczniejsza niż sytuacja,
w  której  włącza  się  do  zespołu  kobiety  jedynie  wtedy,  gdy  negocjowane  mają  być
punkty  o  szczególnym  dla  kobiet  znaczeniu.  Włączanie  zagadnień  równości  szans
kobiet  i  mężczyzn  oznacza,  że  mają  być  one  częścią  całego  programu,  a  nie  tylko
grupą zagadnień,  które mogą być pominięte, gdy omawia się “ważniejsze” sprawy,
takie jak wynagrodzenia.

LITWA: Kobiety mogą przedstawiać swoje propozycje do
negocjacji

Na ostatnim Zjeździe LTU Solidarumas przyjęto zmiany Statutu, które stwarzają
możliwość tworzenia przy organizacjach zakładowych komitetów kobiet. Mają one
możliwość przedstawiania swoich propozycji do negocjacji zbiorowych i opinii na temat
aktów prawnych, mających wpływ na sytuację kobiet.

KANADA: Przygotowanie negocjacji - wskazówki

1. Ocena układów zbiorowych pod kątem równych szans (Audyt równości).

Jest to narzędzie wypracowane przez CAW/TCA na użytek reprezentantów na poziomie
krajowym, reprezentantów komisji równości w zatrudnieniu, członków komisji
negocjacyjnej. .
Jest to narzędzie, które umożliwia ocenę układu przed przystąpieniem do negocjacji i
wyznaczenie kierunku i sugestii co do priorytetowych punktów negocjacji. Stosując
Audyt możesz zauważyć w których punktach porozumienie jest silne a w których
wymaga dopracowania. Przeglądając porozumienie analizuje się następujące obszary:

•

Pozytywny lub negatywny stosunek firmy w przeszłości i obecnie do poruszania

w negocjacjach zagadnień równości.

•

Zachowanie związku w przeszłości w odniesieniu do poruczania spraw równości

przy stole negocjacyjnym

•

siła związku

•

skład członków związku

•

problemy i konflikty które mogą pomóc w promowaniu tych zagadnień

2. Audyt sytuacji konfliktowych. Analiza źródeł konfliktów, które miały miejsce od

ostatniej rundy negocjacji. Czy są jakieś konflikty, z wyraźnym aspektem praw
człowieka? Do jakich punktów porozumienia się odnoszą? Czy odnoszą się do
konkretnych problemów? Czy sformułowania porozumienia odnoszą się do tych
zagadnień? Czy członkowie związku zaangażowani w konflikt rozumieją źródło
problemu? Jeśli nie jesteś pewna, zapytaj ich.

  Czy są konflikty, które nie odnoszą się bezpośrednio do zagadnień praw człowieka
ale  często występują, np.: traktowanie członków w trakcie urlopu zdrowotnego,
problemy z powrotem do pracy po urlopie macierzyńskim trudności z otrzymaniem
czasu wolnego w przypadku choroby w rodzinie?
3.  Audyt arbitrażu. Analiza spraw rozstrzyganych w sądzie od negocjacji ostatniego

porozumienia.

4. Analiza równości szans w miejscu pracy. Czy twoje miejsce pracy jest

reprezentatywne dla społeczności lokalnej pod względem płci, rasy, wieku,
niepełnosprawności, wyznania, itp? Czy szanse i możliwości w miejscu pracy są
równo rozłożone? Czy jest duża wymiana pracowników, kto odchodzi z pracy i
dlaczego? Czy członkowie zidentyfikowali bariery, na które napotykają się w

miejscu pracy? Czy jakieś grupy w społeczności lokalnej mówiły o barierach w
miejscu pracy lub przeszkodach w zatrudnieniu?
Czy istnieją jakieś rozwiązania/ procedury, które mogą pomóc w rekrutacji
nowych członków, wesprzeć zaangażowanie różnych grup, skutecznie zapobiegać
i/lub rozwiązywać konflikty spowodowane molestowaniem w miejscu pracy?

Możliwy zakres działania: procedury przyjmowania do pracy, przygotowania do zawodu,
wyboru stanowiska, oceny pracy, szkolenia i podnoszenie kwalifikacji, szkolenia z
tematu anty-dyskryminacji, awanse i przesunięcia na stanowiskach, kwestie
mieszkaniowe, warunków i środowiska pracy, dyscypliny pracy i zwolnień, polityki
antydyskryminacyjnej, praktyk i procedur.

5. Negocjowanie równego traktowania. Negocjowanie idei i narzędzi jej wdrażania

przez zmianę istniejących sformułowań lub nowych punktów.

•

Zaangażowanie w promocję równości w miejscu pracy

•

Przegląd polityki i praktyki w miejscu pracy (przez istniejącą lub specjalnie

utworzoną grupę)

•

Proces konsultacji i przekazywania informacji członkom

•

Plan wdrażania

•

System oceny postępów we wdrażaniu

Ćwiczenie 5

Zespół negocjacyjny

Cele:

- Ustalenie cech, którymi powinien charakteryzować się dobry negocjator

Metoda:
“burza mózgów” (w formie pisemnej)

Zadania:
W trakcie sesji plenarnej przedyskutujcie cechy i umiejętności którymi powinien się
charakteryzować dobry negocjator.
Wypiszcie swoje opinie i pomysły na arkuszach papieru pod nagłówkami : 1/. “dobry
negocjator jest …” i 2/. “zły negocjator jest …”.

Czas: 30 minut

Uwagi dla trenera:

1. Poprowadź to Ćwiczenie jako podsumowanie twojej prezentacji  (ok. 15-20 minut) na
temat budowania zespołu.
2. Przygotuj dwa arkusze papieru i markery. Na pierwszym napisz : “dobry negocjator
jest …” a na drugim : “zły negocjator jest …”.
Poproś uczestników o wypisanie na pierwszym  wszystkich pożądanych cech negocjatora
i umiejętności a na drugim wszystkich cech niepożądanych.
3. Umieść oba arkusze w widocznym, łatwo dostępnym miejscu i poproś uczestników o
podchodzenie i zapisywanie swoich pomysłów (przygotuj dla nich markery)
4. Podsumuj Ćwiczenie, najpierw czytając listy uczestnikom, a następnie opracowując
“wersję końcową”. Upewnij się, że  cechy charakteru i umiejętności kojarzone z
kobietami są umieszczone na liście.

Materiał 5
Zbieranie i analiza informacji

Trudno  przecenić  znaczenie  dobrej  informacji,  gdy  związek  przygotowuje  się  do
negocjacji.    Większość  negocjatorów  zgodzi  się  z  tym  stwierdzeniem:  “To,  co  robisz
zanim   zasiądziesz przy stole  negocjacyjnym  jest  ważniejsze  dla  wyniku negocjacji,
niż to, cokolwiek zrobisz przy stole.”

Przyjrzyjmy  się  informacjom,  które  chcemy  posiadać  przed  rozpoczęciem  negocjacji.
Pamiętajcie, zasada jest prosta, potrzebujemy informacji aby skutecznie negocjować.  Im
ważniejsze są informacje które posiadamy, tym lepiej. Chcemy informacji, która pozwoli
nam  ocenić  siłę  naszego  związku  w  porównaniu  do  siły  pracodawcy.  Potrzebujemy
informacji  prawnych.  Szczególnie  istotna  jest  informacja  o  finansowym  podłożu
negocjacji.  Proszę  przyjrzeć  się  następującym  rodzajom  informacji  i  zadać  sobie  dwa
podstawowe pytania:  Jakiej informacji potrzebujemy? Skąd możemy ją otrzymać?

A. Co musimy wiedzieć przed negocjacjami?

O związku i naszych członkach

1.  szczegółowa informacja o członkach
2.  sytuacja ogólna i finansowa związku
3.  aktualne  informacje  na  temat  wynagrodzeń,  świadczeń,  stażu  pracy,  stanowisk

członków (w niektórych krajach wymóg prawny)

4. chęć i możliwość wyrażenia poparcia związku przez członków , strajku
5. czego członkowie, zarówno kobiety i mężczyźni, oczekują po negocjacjach

Często  przed  przystąpieniem  do  negocjacji  związek  przeprowadza  badanie  wśród
członków  związku,  aby  zorientować  się,  jakich  zmian  ludzie  oczekują  w  swoich
umowach.    Jeszcze  lepiej  byłoby  przeprowadzić  badanie  obejmujące  WSZYSTKICH
pracowników,  jako  że  z  rezultatów  negocjacji  korzystać  będą  wszyscy.  Dobra
komunikacja  ze  wszystkimi  pracownikami  może  poprawić  wizerunek  związku  i
przynieść pozytywne efekty w postaci zwiększenia ilości członków.
Badanie/  kwestionariusz  powinno  być  bardzo  starannie  przygotowane  i  powinno  mieć
miejsce po przeprowadzeniu wstępnej analizy, tak aby  związek już miał pewne pojęcie o
typach problemów/ polach do negocjacji.

Pamiętaj!

Tradycyjna metoda związku pytania członków o ich opinie może się nie sprawdzić w
przypadku  kobiet.  Związki  powinny  być  twórcze  w  wypracowaniu  metod
poznawania opinii członków – kobiet i pomyśleć o stworzeniu im nowych możliwości
wyrażania  swoich  opinii  (np.  związek  mógłby  zwołać  specjalne  zebranie  kobiet
reprezentujących  wszystkie  działy  czy  biura,  również  można  dodać  kilka pytań  do
kwestionariusz, co dostarczy zespołowi negocjującemu wiele informacji i pomoże w
przygotowaniu propozycji, które oddadzą potrzeby wszystkich).

Da  ci  to  również  możliwość  zbadania,  kim  są  członkowie  związku:  ile  jest  kobiet  i
mężczyzn,  jaka  jest  średnia  wieku, staż  pracy  ilość  pozostających na  utrzymaniu dzieci
lub  starszych  krewnych,  ile  jest  osób  niepełnosprawnych,  przedstawicieli  mniejszości,
jakie  grupy  zawodowe  reprezentują,  jakie  są  ich  szczególne  potrzeby.  Demograficzne
informacje  pozwolą  na  ocenę  wartości  waszych  propozycji  i  dadzą  argumenty  nie  do
odparcia.

O pracodawcy

1. dokładna sytuacja finansowa (jeśli to możliwe, ponieważ w niektórych

sytuacjach nie będzie to możliwe lub nie będzie potrzebne)

2.  pozycja w przemyśle, pozycja w społeczności lokalnej
3.  konkurencja (i układy zbiorowe, które tam obowiązują)
4.  plany na przyszłość
5.  kadra kierownicza
6.  dostawcy, klienci
7.  obecne lub przeszłe porozumienia zbiorowe

Zastanów się, jaki rodzaj informacji jest naprawdę konieczny dla procesu negocjacji.
Może uda się ustalić fakty na własną rękę przy pomocy badania opinii (i również użyć
ich jako argumentów)?

Polityczna i socjo-ekonomiczna sytuacja w kraju

1. prawne podstawy negocjacji
2. ratyfikowane

Konwencje

MOP

inne

obowiązujące

porozumienia

międzynarodowe, tam gdzie można je zastosować

3.  trendy ekonomiczne, przewidywania na przyszłość
4.  średnie wynagrodzenia, dodatkowe świadczenia, warunki
5.  najwięksi  pracodawcy,  wynagrodzenia,  świadczenia  i  warunki  pracy  w  ich

zakładach

6.  porozumienia zbiorowe w branży lub sektorze
7.  trendy inflacji
8.  poziom bezrobocia i trendy
9.  informacja na temat wynagrodzeń na poziomie lokalnym i krajowym
10. minimalne  wymogi  prawne  dot.  poziomu  wynagrodzeń,  świadczeń,  warunków

pracy

11. ograniczenia / regulacje dot. akcji związkowych, strajków
12. wymogi prawne dot. zawiadamiania o chęci (woli) przystąpienia do negocjacji
13. potencjalni sojusznicy pracodawcy i sojusznicy związku w społeczności lokalnej

i na poziomie krajowym

14. potencjalni sojusznicy pracodawcy i sojusznicy związku w rządzie

Analiza  poprzednich porozumień i całej zebranej informacji
Omówiliśmy  znaczenie,  jakie  ma  informacja  i  w  jaki  sposób  związek  może  ją  zdobyć.
Kiedy już nią dysponujemy, ważne jest aby się jej dokładnie przyjrzeć i zastanowić się co
ona oznacza:

- Jakich rozwiązań oczekują członkowie po układzie zbiorowym?
- W jaki sposób poprzednie porozumienie podchodziło do równości

szans?

-  Czy chroniło pracowników mających obowiązki rodzinne?
-  Na ile może pozwolić sobie pracodawca?
-  Kim są nasi sojusznicy?
-  W  jaki  sposób  możemy  wywrzeć  nacisk  na  pracodawcę,  jeśli  sprawy

przybiorą zły obrót?

B. Gdzie możemy zebrać informacje:

Związek dysponuje wieloma możliwymi źródłami informacji i chociaż dostępność
informacji może się różnić w poszczególnych krajach, większość potrzebnych danych
można znaleźć, jeśli się wie gdzie szukać. Oto niektóre ze źródeł informacji:

1.  Badania na temat członkostwa w związku
2.  Codzienne kontakty z członkami
3.  Spotkania związkowe
4.  Tak zwane  “skrzynki na pytania” (mogą znajdować się w zakładzie pracy,  służą

zbieraniu informacji o problemach/zagadnieniach/pytaniach, które są ważne dla
pracowników)

5.  Roczny raport pracodawcy
6.  Finansowe i statystyczne raporty, publikowane przez pracodawcę
7.  Publikacje dotyczące danej gałęzi przemysłu
8.  Gazety finansowe i codzienne
9.  Informacje podatkowe pochodzące od pracodawcy i kadry kierowniczej
10. Sprawy sądowe, w które zaangażowany był pracodawca
11. Wewnętrzne dokumenty pracodawcy
12. Międzynarodowe i krajowe organizacje pozarządowe
13. Dane do których zgodnie z prawem  mają mieć dostęp przedstawiciele załogi
14. Rodzina, krewni, przyjaciele.
15. Internet
16. Krajowe biuro statystyczne
17. inne

Sprytny  negocjator  nie  zwleka  ze  zbieraniem  informacji  do  momentu  rozpoczęcia
negocjacji;  prowadzi  na  bieżąco  dokumentację  na  temat  pracodawców  z  którymi
negocjuje  i  kiedy  tylko  widzi  np.  artykuł  na  temat  pracodawcy  lub  przemysłu,  lub  też
kiedy  zdobędzie  jakąś  informację,  włącza  ją  do  dokumentacji,  aby  móc  z  niej  w  razie
potrzeby  skorzystać.  Stwórzcie  taki  system  prowadzenia  dokumentacji,  jaki  wam
odpowiada i zbierajcie na bieżąco informacje.

C. Sposób regulacji negocjowania układu zbiorowego w prawodawstwie
krajowym

Uwagi dla trenera:

Przygotuj tę część w oparciu o krajowe regulacje prawne dotyczące układów zbiorowych.
Porównaj także z informacjami w PODRĘCZNIKU 1 (Materiał 3: Lista kontrolna).

ŁOTWA: Badanie opinii członków w LBAS

W związku zawodowym LBAS,    wielu liderów na  poziomie zakładowym i branżowym
to  kobiety,  nawet  w  tak  zwanych  „męskich  branżach”,  no..  Oil  Company  „Ventspils
Nafta”  i  STATOIL,  więc  kobiety,  zgadnie ze  związkowymi  statystykami,  są  zazwyczaj
dobrze  reprezentowane  w  zespołach  negocjacyjnych.  Co  dwa  lata  Rada  ds.  Równości
Kobiet  i  Mężczyzn  LBAS  przygotowuje  kwestionariusz  skierowany  do  pracujących
kobiet,  który  dociera  do  wszystkich  kobiet  –  członkiń  związku  i  umożliwia  zbieranie
informacji  na  temat  ich  potrzeb/interesów.  Co  cztery  lata  Rada  organizuje  konferencję,
konferencję na  której  ustala  się priorytety  w  tym  zakresie  (ostatnia  odbyła  się  8 Marca
2004).

POLSKA: Zbieranie danych dotyczących członków związku
na wszystkich poziomach

NSZZ “Solidarność” rozpoczęła proces regularnego zbierania ujednoliconych danych ze
wszystkich struktur na wszystkich poziomach. Decyzja o wykonaniu tej pracy została
podjęta przez Komisję Krajową (najwyższą władzę związku między zjazdami
delegatów). Na podstawie tej decyzji politycznej przygotowano i rozesłano następujące
formularze: szczegółowy formularz dla wszystkich liderów związkowych na wszystkich
poziomach i ogólny formularz dla struktur terytorialnych i zakładowych.
Formularz dla struktur zakładowych zawiera następujące pytania:
a/. Nazwa zakładu pracy, adres organizacji związkowej (telefony, e-mail, itd.)
b/. Całkowita liczba zatrudnionych w podziale na płeć
c/. Pracownicy – członkowie związku (w podziale na płeć)
d/. Niezatrudnieni członkowie związku (w podziale na płeć)
e/. emeryci (w podziale na płeć)
f/. Nazwa sekcji branżowej
g/. Działające sekcje problemowe (młodych, kobiet, niepełnosprawnych)

Oczywiście  organizacje  zakładowe  mogą  rozszerzyć  kwestionariusz  zgodnie  z
potrzebami  wewnętrznej  działalności,  ale  ta  forma  jest  podstawą.  Kwestionariusz  jest
następnie  przesyłany  do  struktury  regionalne,  a  następnie  do  biura  Komisji  Krajowej,
gdzie dane są opracowywane i analizowane. Takie dane są zbierane dwa razy do roku: w
czerwcu i w grudniu.

WĘGRY: Kobiety prowadzą badania na temat układów
zbiorowych

Rada Kobiet MSZOSZ podjęła w 2002 roku decyzję o przyprowadzeniu badania,
mającego na celu przeanalizowanie sposobów w jakie problemy kobiet i młodych są
przedstawiane w układach zbiorowych. Rada kobiet przygotowała kwestionariusz, który
został rozesłany do wszystkich organizacji członkowskich MSZOSZ. Kwestionariusz
zawierał 24 pytania.  Zebrano 89 wypełnionych kwestionariuszy.  Istotne jest, że wśród
tych, które odpowiedziały, były największe związki z najważniejszych branż .
Badanie wykazało, że kobiety i młodzi biorą udział w negocjacjach w 80% przypadków.
Były delegowane do pracy w zespołach negocjacyjnych, ale jednocześnie
przewodniczące Rad Kobiet bardzo rzadko są zapraszane do pracy w zespołach w
charakterze stałego reprezentanta strony związkowej .

Jeśli chodzi o poruszanie zagadnień o szczególnym znaczeniu dla kobiet i młodych,
badanie wykazało, że w  65% przypadków były one częścią układu zbiorowego.
Jednocześnie, niestety jedynie  w przypadku 42 % partnerów społecznych zwracano
uwagę na sprawy równych szans. Równość szans była poruszana w przypadkach
rozwiązań dotyczących następujących tematów :

zatrudnienie osób niepełnosprawnych

bezpieczeństwo i higiena pracy (dla obu płci)

zdrowie kobiet (w przemyśle chemicznym)

powrót do pracy kobiet po urlopie macierzyńskim/wychowawczym (w
przemyśle tekstylnym)

równe wynagrodzenie za równą pracę (w przemyśle tekstylnym)

wydzielone fundusze na szkolenia/edukację matek wracających do pracy po
urlopie macierzyńskim (w kolejnictwie)

specjalne agencja dla matek wracających do pracy ( w państwowych
kolejach))

Zagadnienia dotyczące kobiet i młodych zawarte w analizowanych układach zbiorowych
to:

ograniczenie listy zadań/obowiązków dla kobiet i młodych

świadczenia za godziny pracy, dodatkowy czas wolny (w rolnictwie)

ograniczenia w dodatkowej pracy dla kobiet (w sektorze handlu i finansów)

wspieranie edukacji młodych (w większości branż)

urlopy macierzyńskie, wsparcie finansowe z tytułu urodzenia dziecka;

wsparcie dla młodych, którzy kupują pierwsze mieszkanie, hotele rodzinne (w
przemyśle metalowym)

praktyki zawodowy organizowane w firmie-matce w innym kraju (w
przemyśle metalowym)

dodatek do pensji dla matek wracających z urlopu macierzyńskiego w ciągu
30 dni, jeśli nie mogą wypracować normy (w przemyśle odzieżowym)

obowiązkowo niedziela wolna od pracy (niektóre zakłady w sektorze handlu)

ochrona przed zwolnieniem z pracy w ciągu minimum roku po urlopie
macierzyńskim (w kolejach państwowych)

system mentorów dla młodych pracowników (w kolejach państwowych)

2 wolne dni dla ojca po narodzinach dziecka (w przemyśle metalowym)

hotele rodzinne, nie oprocentowane kredyty na kształcenie dla młodych

stypendia dla młodych, dodatkowe urlopy szkoleniowe (w przemyśle
metalowym i wydobywczym)

redukcja różnicy wynagrodzeń dla powracających do pracy (matek)

Zajmowano się również innymi zagadnieniami, powyższe punkty to jedynie wyciąg z
wyników badania. Wyniki nie są satysfakcjonujące, ale teraz przynajmniej Rada Kobiet
wie jakie są problemy i gdzie się pojawiają. W oparciu o tę wiedzę, Rada Kobiet może
zaplanować swoje działania w zakresie układów zbiorowych, jako że badanie wykazało
jak wiele pracy jest jeszcze do zrobienia.

Ćwiczenie 6

Znaczenie informacji w negocjacjach

Cele:

- zwiększenie wiedzy o tej istotnej części procesu przygotowań do

negocjacji

- zorientowanie się jakie informacje będą potrzebne i gdzie je można

odnaleźć

Metoda:
- praca w grupach

Zadania:
Pracując w grupach przedyskutujcie jedno z następujących zagadnień, opierając się na
własnych doświadczeniach i wyjaśnieniach trenera:

Grupa 1: jakie informacje o waszym zakładzie pracy będą wam potrzebne przed
przystąpieniem do negocjacji? (zróbcie listę) i gdzie możecie je znaleźć? (zróbcie listę)
Grupa 2: jakie dane dotyczące członków powinniście zbierać? dlaczego? (zróbcie listę)
Grupa 3: W jaki sposób dowiecie się jakie są życzenia członków? Jak zbierzecie od nich
propozycje/informacje? – zróbcie listę
Grupa 4: jak powinno wyglądać badanie opinii poprzedzające negocjacje? Zróbcie listę
pytań/zagadnień, które powinny być wymienione.

Pamiętajcie, żeby wybrać osobę, która przedstawi Wasz raport na sesji plenarnej.
Zapiszcie swój raport na arkuszach papieru.

Czas: 35 minut

Uwagi dla trenera:

Po krótkiej prezentacji(20-25 minut) opartej na Materiale 5:
1. Podziel całą grupę na 4 mniejsze (np. używając różnego rodzaju cukierków – każdy
uczestnik bierze po jednym z koszka/ czapki a następnie tworzą grupy).
2. Przydziel każdej  grupie JEDNO zadanie do opracowania, ponieważ mają ograniczony
czas (35- max. 40 minut na pracę grupową)
3. Krąż od jednej grupy do drugiej, sprawdzając, czy zadanie jest dla nich jasne,
Przypomnij im o konieczności przygotowania raportu i wyjaśnij, że każda grupa będzie
miała ok.  6-8 minut na prezentację raportu !
4. Pamiętaj o podsumowaniu Ćwiczenia.
5. Kiedy raporty zostaną przedstawione, poproś uczestników o opisanie swoich
doświadczeń w sytuacji, kiedy NIE byli dobrze przygotowani do negocjacji
6. Całkowity czas:  1 godzina i 30 min.

Materiał 6
Przygotowanie

propozycji

strategii

negocjacyjnej

Negocjacje nigdy nie są całkowicie przewidywalne, i wcale nie powinny być – cały sens
negocjacji  polega  na  stworzeniu  układu,  który  nie  istnieje  na  początku  procesu  i  nie
można wiedzieć dokładnie na początku rozmów jak taki układ będzie wyglądać.
Mając  odpowiednie  informacje  negocjatorzy  powinni  być  w  stanie  stworzyć  plan  i
strategię negocjacyjną, które pomogą im skupić się na celu jakim jest uzyskanie dobrego
układu.
Przyjrzyjmy się głównym etapom tworzenia strategii negocjacyjnej:

1. Zdefiniuj cele

Czy wiesz co chcesz osiągnąć? Czy jest to jasne dla członków twojego związku? Co jest
dla ciebie kwestią zasadniczą? Jakie są alternatywne zagadnienia/kanały negocjacji?
Zdefiniuj cele optymalne i minimalne.

2. Przygotuj listę punktów do negocjacji

Propozycje  pochodzą  z  rozmaitych  źródeł,  w  tym  z  sondaży  członkowskich,  zebrań
związkowych,  zapoznania się z dawnymi  układami, obszarów  problematycznych oraz  z
przyjrzenia się innym układom.
Związki  muszą  dokonać  poważnego  wyboru  przy  tworzeniu  planów  negocjacji.  Muszą
one  reprezentować  interesy  wszystkich  ich  członków  i  stworzyć  taki  plan  negocjacji,
który  będzie  najlepiej  reprezentował  ich  cele  negocjacyjne  i  będzie  miał  największą
szansę powodzenia.

W  tradycyjny  sposób  zagadnienia  z  planu  negocjacji  można  podzielić  na  finansowe  i
niefinansowe (na przykład: Finansowe – 5% podwyżka; niefinansowe – elastyczny czas
pracy).  Inną  metodą  usystematyzowania  zagadnień  w  celu  uporządkowania  planu
negocjacji  jest  przyjrzenie  się  roli,  jaką  każde  z  nich  odgrywa  w  życiu  naszych
związkowców    w  pracy  i  poza  nią.  Na  tej  podstawie  możemy  utworzyć  następujące
grupy:

•

Ochrona naszych praw

Pierwsza grupa obejmuje zagadnienia, które zwiększają i chronią nasze prawa w miejscu
pracy.  Zagadnienia  te  wynikają  z  naszych  codziennych  doświadczeń  w  pracy  i
związanych  z  pracą.  Kiedy  przygotowujecie  się  do  negocjowania  tych  zagadnień,
rozglądacie  sie  wokół  siebie  i  oceniacie,  które  części  umowy  nie  funkcjonowały
prawidłowo.  Gdzie  pojawiły  się  skargi?  Gdzie  członkowie  chcą  widzieć  zmiany  na
lepsze?

•

Pogodzenie pracy z rodziną

Druga  grupa  zagadnień  dotyczy  relacji  między  pracą  a  naszym  życiem  osobistym.
Tradycyjne  warunki  obejmują  wakacje  i  urlopy.  Są  to  warunki,  które  pozwalają  nam
spędzać  czas  z  naszymi  rodzinami,  lub  zapewniają  urlopy  płatne  na  czas  kryzysu  w
rodzinie.
Płacę za nadgodziny, dyspozycyjność można również uważać za podobny warunek, gdyż
ogranicza  ona  pracodawcy  możliwość  zajmowania  naszego  czasu  przeznaczonego  dla
rodziny  bez  kary.  Dodatki  za  pracę  w  systemie  zmianowym  w  nocy  lub  wieczorem  są
zadośćuczynieniem  za  zakłócenia  w  naszym  życiu  wynikające  z  pracy  w  systemie
zmianowym. Ale to nie wszystko! A co z mieszkaniem, przedszkolem itp.?

•

Pracownicy będący w szczególnej sytuacji

Pracownicy będący w szczególnej sytuacji, tacy jak: kobiety, osoby niepełnosprawne,
mniejszości etniczne, pracownicy niezarejestrowani, itd. Wszystkich tych pracowników
dotyka dyskryminacja i odmienne traktowanie.

•

Tradycyjne zagadnienia główne

Tak zwane “tradycyjne zagadnienia główne” układu zbiorowego
Trzecia  grupa  obejmuje  zagadnienia  uważane  przez  większość  ludzi  za  sedno  układu
zbiorowego  –  pensje,  czas  pracy,  system  zmianowy,  uzupełniające  programy  opieki
zdrowotnej  i  emerytalne,  zasiłki,  premie,  warunki  zatrudnienia,  zwolnienia,  odprawy,
BHP,  itd.  Negocjowanie  tych  zgadnień  ma  ogromny  wpływ  na  nasze  życie.  Określa
bowiem  na  jakie  warunki  mieszkaniowe  będzie  nas  stać,  jakim  samochodem  będziemy
jeździć, czy będzie nas stać na dentystę dla dzieci i czy na starość będziemy biedni..

•

Jakość życia i pracy

Negocjacje  mają  na  celu  poprawę  warunków  życia  i  pracy,  co  oznacza  że  musimy
negocjować  również  tzw.  kwestie  “miękkie”,  np.  bycie  docenianym  w  miejscu  pracy,
zadowolenie z pracy, godność i szacunek. Czasem poprawa sytuacji w tym zakresie może
dać  ogromną  zmianę w  środowisku pracy  poprzez polepszenie relacji pracowniczych  w
przedsiebiorstwie. Związki często zapominają o  tych  kwestiach,  albo  wręcz uważają, że
nie  są  one  ważne,  co  jest  złym  podejściem  szczególnie  teraz  w  zmieniającym  się
globalnym świecie pracy, w którym często zaniedbuje się sprawy ludzkie. Otwiera to dla
związków  cały  obszar  możliwości  negocjacyjnych,  które  w  negocjacjach  i  wdrożeniu
będą  bardzo  docenione  przez  wszystkich  pracowników.  Ponadto,  praca  nad  sprawami
ludzkimi  da  związkowi  lepszy  wizerunek  i  więcej  (zmotywowanych)  członków!
Jednocześnie  musicie  mieć  świadomość,  że  te  kwestie  szalenie  trudno  zawrzeć  w
układzie zbiorowym.

Jest  jeszcze  jeden  powód,  dla  którego  ważne  jest  poznanie  tych  problemów.  Z
powodu  różnic  w  życiu  zawodowym  kobiet  i  mężczyzn,  negocjowane  ulepszenia
mogą  mieć  różny  wpływ  na  kobiety  i  na  mężczyzn.  W  niektórych  przypadkach
trzeba uwzględnić propozycje, które w szczególności dotyczą spraw kobiet. Musimy
zrozumieć  te  sprawy  i  rozmawiać  o  nich  w  naszym  związku  i  przy  stole
negocjacyjnym.

3. Uszereguj propozycje pod względem ich ważności

Nie wszystkie propozycje są dla nas równie ważne. Więc jak nadać im kolejność? Jakie
kryteria stosuje się do ustalenia priorytetu propozycji? Co jest najważniejsze? W
tworzeniu listy priorytetów rozważmy następujące kategorie:

Wola i wsparcie członków

Trudność / łatwość uzyskania czegoś

Trudność / łatwość zmobilizowania wsparcia dla czegoś

Wpływ na członków, związek

Związkowcy  powinni  brać  udział  w  ustaleniu  priorytetu  wszystkich  zebranych
propozycji,  w  tym  propozycji  dotyczących  równości  kobiet  i  mężczyzn.  Na  tym  etapie
byłoby  ważne  dopilnowanie,  żeby  żądania dot.  równości  kobiet  i  mężczyzn  nie  zostały
przedłożone w ramach bardziej ogólnych żądań związku. Muszą być one jasno wyrażone,
gdyż  kobiety  często  stanowią ponad  połowę pracowników  i  mają  takie  same prawa  jak
mężczyźni do włączenia ich spraw do planu negocjacji.

Umieszczenie  danego  punktu  na  liście  do  negocjacji  może  być  czasem  trudniejsze  niż
negocjacje  z  pracodawcą.  Członkowie  zespołu  negocjacyjnego  dość  często  muszą
żonglować  konkurującymi  ze  sobą  żądaniami  różnych  grup  pracowniczych,  i  czasem
muszą podejmować  trudne  decyzje – dlatego  ważne  jest,  by  wszyscy  pracownicy  mieli
swoich przedstawicieli w tym zespole.

Lista kontrolna

Lista  kontrolna dla  ustalenia  priorytetu  żądań dot.  równości  kobiet  i  mężczyzn  i  spraw
kobiet w planie negocjacji
Zapamiętaj, że:
-  elementy polityki firmy wspierające kobiety często pomagają również mężczyznom;
-  udogodnienia  wspierające  kobiety,  np.  opieka  nad  dziećmi  (żłobki/przedszkola),  są

korzystne dla mateki ojców, dzieci, rodzin i społeczności;

- propozycje korzystne dla kobiet mogą odbić się korzystnie na rodzinach i

społecznościach;

- wiele propozycji, które wspierają wszystkich członków związku, może przynieść

bezpośrednie korzyści kobietom. Lepsza płaca, poprawa środków bezpieczeństwa,
lepsze oświetlenie, itp. to działania, na których korzystają zarówno kobiety jak i
mężczyźni.

4. Przedstaw propozycje na piśmie

Gdy  lista  priorytetów  jest  gotowa,  a  priorytety  są  sklasyfikowane,  zapisz  je  w  formie
ostatecznej  i  udostępnij  wszystkim  członkom  do  zatwierdzenia  i  wsparcia.  Ważne  jest
aby  pouczyć  i  poinformować  wszystkich  członków  czym  są  zapisy  dotyczące  równości

kobiet  i  mężczyzn  lub  spraw  kobiet  i  co  z  nich  wynika.  Jest  to  część  procesu
wprowadzania  równości  szans.  Członkinie  być  może  będą  musiały  lobbować  na  rzecz
przyjęcia tych zapisów.

Zazwyczaj  propozycje  związku  przedstawiane  są  kierownictwu  zakładu  pracy  przed
rozpoczęciem  negocjacji  lub  na  pierwszej  sesji  negocjacyjnej,  i  są  ujęte  w  formie
pisemnej. Zwykle  jest  to lista propozycji,  a  NIE dokładne sformułowania, jakie zawarte
zostaną  w  ostatecznej  wersji  umowy  zbiorowej.  Niemniej  jednak  związek  powinien
myśleć  od  samego  początku  nad  faktycznymi  sformułowaniami  na  piśmie  jakie  chce
umieścić  w  umowie  i  powinien  zwrócić  uwagę,  czy  język  ten  uwzględnia  kwestie
równości kobiet i mężczyzn.
Ponieważ  sformułowanie  pojęć/zagadnień  jest  tak  ważne  by  uniknąć  nieporozumień  i
niemiłych niespodzianek, poniżej podajemy kilka podstawowych zasad:

Podstawowe zasady dotyczące języka umowy

1. Pisz w sposób jak najprostszy i jak najbardziej przejrzysty.

2. Unikaj założeń i sformułowań “warunkowych”. Sformułowania takie jak poniżej

mogą być trudne do interpretacji i stwarzać problemy, bo ich interpretacja przez
naszego partnera w negocjacjach może być bardzo różna od naszej:

•

Na ogół / Ogólnie / Generalnie

•

Gdy to możliwe

•

Zazwyczaj

•

Uzasadniony

•

Terminowo

•

Stosownie

•

Wystarczająco

•

Powiadomić i naradzić się

Zamiast używać tych wyrażeń staraj się wyrażać bardziej konkretnie i szczegółowo.
Przykładowo, zamiast “Generalnie” wypisz warunki, które chcesz poruszyć. Zamiast
“terminowo” zapisz ustalony okres czasu.

3. Uzgodnij definicje. Nie zakładaj, że obie strony rozumieją to samo pod pojęciami

takimi jak: “pracownik”, “skarga”, “wystarczający”.

4. Zwróć uwagę, jak warstwa językowa wpływa na wszystkich członków

związku (pracowników będących w szczególnej sytuacji: kobiety, młodzież,
osoby starsze, niepełnosprawne, itd.), czy jest wyczulony na problematykę
równości kobiet i mężczyzn? Pomyśl o implikacjach języka zawartego w
umowie i omów je z członkami związku i swoim zespołem

5. Zawsze spisuj swoją własną wersję językową. Nawet jeśli pracodawca lub inna

strona negocjacji ma inne zapisy propozycji, zaproponuj własną wersję i
wykorzystaj negocjacje do sformułowania wersji zadowalającej dla obu stron.

6. Przejrzyj inne umowy szukając rozwiązań językowych na potrzeby umowy.

Niemal w każdej sytuacji z jaką ma się lub miało się wcześniej do czynienia –
można znaleźć właściwy język w innych umowach, z innych związków, itp.

7. Stosuj język, który jasno określa obowiązki. Na przykład jeśli umowa mówi, że

“Pracodawca może, w miarę możliwości, zawiadomić związek z
sześciotygodniowym wyprzedzeniem przed zwolnieniem któregokolwiek z
pracowników…” to nie zobowiązuje ona pracodawcy do takiego działania.
Napisz za to: “Pracodawca zawiadomi ….”

5. Wycena propozycji

Czy wiesz ile „kosztują” twoje propozycje? Wszystko co ma „wzmiar”ekonomiczny, np.
podwyżki pensji, dłuższy urlop itp., może i powinno zostać “wycenione”, żeby związek
wiedział jakich wydatków oczekuje od pracodawcy. W przeciwnym razie związek zdaje
się  na  łaskę  pracodawcy  i  jego  ocenę  jak  kosztowne  sa  te  propozycje.  Użyj  wybrane
punkty priorytetowe do obliczenia kosztu minimalnego i maksymalnego propozycji. Miej
świadomość, że pewne sprawy związane z równością, np. harmonogramy czasu pracy i
praca  w  niepełnym  wymiarze  godzin  nie  są  bardzo  kosztowne,  lub  nawet  nic  nie
kosztują.

6. Sformułuj propozycje alternatywne dla każdej propozycji

Bądź  elastyczny.  Zawsze  bądź  przygotowany  na  wprowadzenie  zmian  –  więc
przygotuj alternatywę. Zorganizuj sesję „burzy mózgów” lub grę z podziałem na rolę
(symulację)  żeby  taką  alternatywę  znaleźć.  Miej  świadomość  sytuacji/argumentacji
osób, z którymi negocjujesz!

Znaj swoją kwestię zasadniczą

Oto  ważne  pytanie  do  związku:  Jakie  jest  absolutne  minimum  w  przypadku  każdej  z
waszych  propozycji?  To  jest  wasza  kwestia  zasadnicza,  i  każdy  zespół  negocjacyjny
powinien mieć to jasno ustalone przed rozpoczęciem negocjacji. Zazwyczaj pułapem tym
jest  minimum,  które  członkowie  zaakceptują  jako  satysfakcjonujące  w  umowie,  a
dowiadujemy  się  o  nim  przez  łączność  z  członkami  związku.  Ale  oczywiście  jest  on
również  wyznaczony  przez  zdolność  płatniczą  pracodawcy  oraz  siłę  negocjacyjną
związku.

Aby pomóc określić “dolny”  pułap,  związek powinien określić jakie  są oczekiwania.  A
także mieć na uwadze, że w miarę jak postępują negocjacje i dowiadujemy się więcej o
istniejącej  sytuacji  nasze  oczekiwania  mogą  się  zmienić.  Ale  nasz  dolny  pułap,  jeśli
przygotowaliśmy go odpowiednio, nie powinien zmienić się w dużym stopniu, a jeśli – to
tylko z bardzo ważnych powodów.

Wykonując całą tę przedstawioną powyżej pracę tak naprawdę tworzysz
podstawowy plan lub strategię negocjacyjną. Ale posiadanie jednej

strategii nie wystarczy – należy również zdefiniować różne możliwe
strategie (warianty) aby nie wpaść w pułapkę.

WĘGRY: Układy zbiorowe a “sprawy kobiet”

W roku 2000 Rada Kobiet MSZOSZ sporządziła listę rekomendacji do stosowania
podczas negocjowania układów zbiorowych:

pracownicy zatrudnieni na zastępstwo za pracownicę na urlopie macierzyńskim

mają być zatrudniani wyłącznie na umowę na czas określony

zatrudnienie pracownic po powrocie z urlopu macierzyńskiego może zostać

wypowiedziane tylko za 90-dniowym wymówieniem;

rodzicom z małymi dziećmi ma przysługiwać co miesiąc jeden dzień urlopu

bezpłatnego na każde dziecko;

ojcom ma przysługiwać urlop rodzicielski (5 dni po urodzeniu dziecka), żeby

mogli opiekować się żoną i nowonarodzonym dzieckiem;

w zakładzie pracy mają być określone warunki corocznych lekarskich badań

kontrolnych;

opcję pracy w niepełnym wymiarze godzin należy przyznać pracownikom z

dziećmi poniżej 10 lat oraz pracownikom opiekującym się osobami będącymi na
ich utrzymaniu, wraz z prawem do proporcjonalnych korzyści (urlop, talony na
posiłki, itp.)

podstawy prawne ciągłej edukacji, by ułatwić przekwalifikowanie się, mają być

w sposób wymierny zawarte w układach zbiorowych: zapewniając czas wolny
potrzebny na naukę; obowiązkowe urlopy szkoleniowe; oraz pokrycie przez
pracodawcę przynajmniej części kosztów kształcenia;

wprowadzenie kamer video w zakładzie pracy na potrzeby zbierania danych –

narusza prawo do prywatności;

w celu rozpatrzenia skarg związanych z równymi szansami, Komitet Związków

Zawodowych i Rada Pracownicza mają ustanowić radę rozjemczą (w której
kobiety i mężczyźni reprezentowani będą proporcjonalnie od ich liczby w
zakładzie pracy);

W trakcie negocjacji zbiorowych, kobiety winny być reprezentowane w

komitetach przygotowawczych proporcjonalnie do ich liczby.

LITWA: Strategia i siła związku w negocjacjach

Firma włókiennicza w Kownie
Komitety Kobiet LTU “Solidarumas” z poziomu zakładu pracy mogą składać swoje
propozycje do negocjacji układu zbiorowego. Są już pewne sukcesy w tym zakresie, np.
wynegocjowałyśmy w niektórych przedsiębiorstwach urlopy dla kobiet w okresie letnim.
Rzecz zaczęła się gdy pracodawcy zdecydowali, że latem produkcja musi wzrosnąć i
pracownicy powinni pracować 9-10 godzin dziennie oraz że nie wolno im było brać
urlopu w tym okresie, więc rodziny nie mogły jechać z dziećmi na letnie wakacje. Aby
rozwiązać ten problem, LTU Solidarumas zorganizowało zbieranie podpisów kobiet,
których dotyczył ten problem. Żądały one prawa do brania 14 dni ze swojego urlopu
latem (co stanowi połowę ustawowego czasu przeznaczonego na urlop na Litwie).
Zebranie ponad 250 podpisów, co stanowiło jedną czwartą wszystkich pracowników,
skłoniło pracodawcę do negocjacji. Negocjacje odbyły się, a w ich wyniku uzgodniono,
że kobiety, które potrzebują brać urlop w okresie letnim mogą to robić bez żadnych
problemów.

Wielka Brytania: Koalicja rodziców i opiekunów

Komisja Równości Szans Centrali TUC (Kongresu Związków Zawodowych) utworzyła
“Koalicję rodziców i opiekunów” w celu poprawy sytuacji pracowników, którzy mają
obowiązki rodzinne. Komisja zaprosiła wszystkich by dołączyli do ich starań, a
organizacje członkowskie Koalicji reprezentują rodziców, płatnych opiekunów oraz
osoby starsze i niepełnosprawne. Ich cele są następujące:

•

możliwość wyboru przez matki, ojców i opiekunów, czy chcą połączyć swe

obowiązki z pracą zarobkową oraz uzyskanie przez nich potrzebnego
wsparcia bez względu na dokonany wybór,

•

większa dostępność elastycznych godzin pracy dla wszystkich rodziców i

opiekunów we wszystkich zawodach,

•

redukcja długich godzin pracy, celem zmniejszenia presji na pracownikach i

ich rzeczywistej wydajności,

•

lepszy dostęp do dobrej jakości opieki dla dzieci po przystępnych cenach,

•

lepsze usługi wsparcia dla opiekunów oraz dla osób starszych i

niepełnosprawnych,

•

lepsze zarobki, wyszkolenie i perspektywy dla opiekunów dla dzieci i innych

pracowników opieki,

•

lepsza struktura praw pracowniczych dla rodziców i opiekunów,

•

struktura emerytalna, która nie zabiera świadczeń za czas poświęcony na

opiekę.

Obecnie Koalicja skupia 33 różne organizacje, m.in.: Fathers Direct, Disability Alliance,
Employers for carers, Maternity Alliance, Mother@Work, National Family and parenting
Institute, One Parent Families, Trade Union Congress, itp.

Ćwiczenie 7
Przygotowanie planu negocjacji

Cele:

- dowiedzieć się czegoś więcej o znaczeniu posiadania dobrej listy punktów

do negocjacji

- przedyskutować możliwe obszary negocjacji – opracowanie listy punktów

Metody:

1. sesja burzy mózgów
2. praca w grupach

Zadania:
A/. Pracując całą grupą, na sesji plenarnej, wspólne opracujcie listę elementów
koniecznych dla dobrej strategii negocjacji układu zbiorowego (planu negocjacji)

B/. Pracując w małych grupach, przygotujcie projekt swojego planu negocjacji na jeden
z poniżych tematów (wskazany przez trenera):

Grupa 1: Ochrony naszych praw

Grupa 2: Pogodzenia pracy z rodziną

Grupa 3: pracowników będących w szczególnej sytuacji

Grupa 4: tzw. “problemów jakości życia i pracy”

Dalsze informacje znajdują się w odpowiedniej części Materiału 6

Pamiętaj, aby wyznaczyć osobę, która zaprezentuje wasz raport na sesji plenarnej.
Przygotuj raport pisemnie na foliach (na rzutnik)

Czas:
Zadanie 1: 15 min.
Zadanie 2: 40 min.

Uwagi dla trenera:

1.  Rozpocznij  to  ćwiczenie  na  sesji  plenarnej,  tuż  po  wprowadzeniu  do  tematu  o
opracowywaniu  strategii  (w  oparciu  o  Materiał  6),  prosząc  uczestników,  by  utworzyli
(podczas  sesji  burzy  mózgów)  listę  elementów/kroków,  które  należy  zawrzeć  w  dobrej
stategii  negocjacyjnej  (planie).  Poproś  któregoś  z  uczestników  by  zapisał  pomysły  na
flip-charcie,  a  następnie  dokonaj  podsumowania  pierwszego  zadania  przez  prezentację
pełnej listy elementów (zadbaj by znalazły się tam WSZYSTKIE ważne elementy, a jeśli
trzeba wyeliminuj te, które nie są istotne).

2.  Przygotuj  (z  wyprzedzeniem!)  krótkie  listy  zagadnień  do  negocajci  (po  ok.  3  )  do
Zadania  B  (dla  każdej z  grup),  aby  uniknąć nieporozumień.  Podaj  je  jako  przykład  dla
grup zanim opuszczą salę plenarną.

3. Następnie wyjaśnij, że plan negocjacji to jedna z ważnych części strategii, więc warto
poświęcić  mu  nieco  czasu.    Następnie  wyjaśnij  ZADANIE  B  i  wyznacz  czas  grupom
roboczym (około 40-45  minut). Przypomnij uczestnikom o raporcie  (rozdaj czyste folie
do rzutnika i specjalne markery) i wyjaśnij, że każda grupa będzie miała ok. 7-8 minut na
swoją prezentację!

4.  Na  koniec  podziel  grupę  na  4  małe  grupki  (na  przykład  stosując  różnokolorowe
“karteczki”  (tyle  kolorów  ile  grup)  –  każdy  uczestnik  wybiera  JEDNĄ  “karteczkę”  i
osoby z tym samym kolorem tworzą jedną grupę).

5. Rozdaj Materiał 6

6.  Po  przedstawieniu  raportów  –  oceń  pokrótce  strategie  uczestników  (można
zaangażować  w  to  grupę)  –  czy  zawarli  w  niej  wszystkie  podstawowe  kroki?  Czy  jest
logiczna? Itp.
Podsumuj sesję przypominając uczestnikom czego się nauczyli.

7. Czas łączny: ok. 2 h
burza mózgów: 20 min.
praca w grupach: max 45 min.
raporty i podsumowanie: 45 min.

CZĘŚĆ 3

PRZY STOLE NEGOCJACYJNYM

W tym rozdziale chcemy zapoznać się z szeregiem tematów związanych z samym
procesem negocjacyjnym:

•

Etapy negocjacji

•

Umiejętności komunikacyjne dla negocjatorów

•

Pewne podstawowe zasady dla negocjatorów

•

Pewne sugestie dla osiągnięcia porozumienia

Materiał 7
Przy stole negocjacyjnym

2.1. Etapy negocjacji

Podczas  etapu  wstępnego,  w  zasadzie  próbujemy  ustanowić  “klimat”  negocjacji.
Potrzebujemy omówić podstawowe zasady  rozmów,  i  co najważniejsze, uzyskać  równą
pozycję i autorytet dla związkowego zespołu negocjacyjnego.

Podczas otwarcia, przedstawiamy propozycje, wysłuchujemy propozycji drugiej strony i
staramy się “zrozumieć” jakie kwestie będą ważne. Winien być to czas zadawania pytań i
otwartości, tak, aby propozycje i stanowiska zostały zrozumiane.

Etap  badań  jest  etapem,  w  którym  odbywa  się  większość  negocjacji  i  jest  to  etap
najdłuższy.  Jest  on  sednem  całego  procesu,  kiedy  problemy  są  omawiane,  kiedy  strony
zmieniają  stanowiska,  składają  kontrpropozycje,  wypróbowują  pomysły,  poszukują
rozwiązań problemów.

O  ile  wszystko  dobrze  pójdzie,  wkraczamy  w  etap  zamknięcia,  kiedy  uzgadniamy
sprawy będące przedmiotem negocjacji, zapisujemy co uzgodniliśmy i poświęcamy czas
by wyjaśnić jakiekolwiek pytania odnośnie porozumienia. W tym momencie, albo proces
się  powiódł,  lub  osiągnęliśmy  wstępne  porozumienie,  lub  porozumienie  co  do  zasady,
bądź uznajemy, że proces się nie powiódł i że znaleźliśmy się w impasie.

2.2.

Umiejętności

komunikacyjne

przy

stole

negocjacyjnym

Chcemy aby  podczas negocjacji panował dobry dialog. Co może nie zdarzyć się tak od
razu  –  ustanowienie  dobrego  dialogu  jest  w  istocie  procesem,  który  odbywa  się  w
dłuższym  czasie.  A  to,  że  Wy  chcecie,  aby  panował  dobry  dialog nie oznacza,  że  chce
tego druga strona.  Jednak druga strona chętniej podejmie dobry dialog, jeśli wy nadacie
ton do dobrego dialogu.

Jak rozpoznać dobry dialog?

•

Opiera się na zrozumieniu. Nie oznacza to, że musimy zgadzać się z drugą

stroną, ale musimy ją zrozumieć. Podobnie oni muszą zrozumieć nasze interesy,
nawet jeśli się z nimi nie zgadzają.

•

Jest on nie-krytykujący. Nie musimy od razu wdawać się w polemikę z drugą

stroną w sprawie jej stanowiska. Potem, pewnie będziemy się kłócić, ale dopiero
po wysłuchaniu i zrozumieniu.

•

Charakteryzuje się postawą otwartości, szacunku, wczucia się i ciekawości.

Staramy się poczuć w skórze drugiej strony i spodziewamy się po niej tego
samego.

Aktywne słuchanie:

By osiągnąć dobry dialog, trzeba być zarówno dobrym mówcą, jak i dobrym
słuchaczem. O wiele trudniej być dobrym słuchaczem.

Oto kilka podstawowych porad, które pomogą Wam nauczyć się być lepszymi
słuchaczami:

1. Postawcie się na miejscu drugiej strony by zrozumieć co ona mówi i jak się

ona czuje.

2. Pokażcie zrozumienie i akceptację poprzez zachowania pozawerbalne:

ton głosu

wyraz twarzy

gestykulację

kontakt wzrokowy

postawę

3. Powtórzcie najważniejsze myśli i opinie.
4. Nie przerywajcie, nie doradzajcie, ani nie sugerujcie. Nie poruszajcie

podobnych problemów z własnego doświadczenia.

5. Pozostańcie neutralni. Nie krytykujcie od razu.
6. Przećwiczcie zadawanie otwartych pytań zaczynających się od: dlaczego, co,

kogo …

Wskazówki

przykłady

bezpośredniej

pośredniej

komunikacji przy stole negocjacyjnym

Większość doświadczonych negocjatorów wie, że dużo z tego co jest przekazywane przy
stole  negocjacyjnym  nie  jest  komunikowane  bezpośrednio.  Przyjrzyjmy  się  kilku
przykładom komunikacji pośredniej i bezpośredniej:

►  Jeśli  sprawa  jest  bardzo  ważna,  chcemy  dobitnie  przedstawić  swoje  racje.  Jesteśmy
bardzo bezpośredni, nawiązujemy kontakt wzrokowy, mówimy mocno.
I  odwrotnie,  jest  dana  kwestia  nie  jest  dla nas  szczególnie  ważna,  możemy  zdradzić  to
drugiej  stronie  nie  mówiąc  o  tym  wyraźnie  lub  mocno,  nie  nawiązując  kontaktu
wzrokowego.

► Jeśli chcemy odrzucić propozycję drugiej strony i bardzo zależy nam, aby odstąpili od
tej  propozycji,  oświadczamy  bardzo  mocno,  że  w  żadnym  wypadku  nie  możemy
zaakceptować  danego pomysłu, nawiązujemy kontakt wzrokowy, nie uśmiechamy się.
Z  kolei, jeśli  mówimy “Nie”,  a w rzeczywistości myślimy  “Być może”, jesteśmy mniej
dobitni, nie nawiązujemy kontaktu wzrokowego, pozostawiamy pole do dyskusji.

►  Jeśli chcemy  odstąpić  od  propozycji  by  posunąć  negocjacje  do  przodu, nie  musimy
mówić,  że  od  niej  odstępujemy.    Możemy  po  prostu  przestać  o  niej  dyskutować  i  nie
przywoływać jej z powrotem.

►  Jeśli  chcemy  by  druga  strona  odstąpiła  od  propozycji,  możemy  ją  zignorować  za
każdym  razem  kiedy  ją  podnoszą,  nie  ustosunkowywać  się  do  zmian  przez  nią
wnoszonych, pomijać ją w czasie dyskusji.

Przy  stole  negocjacyjnym  odbywa  się  sporo  komunikacji  pozawerbalnej,  a  dobry
negocjator  patrzy  i  obserwuje  drugą  stronę,  a  nie  tylko  jej  słucha.  Poświęcenie  nawet
chwili  PRZED  negocjacjami  by  poćwiczyć  składanie  propozycji,  odpowiedzi  na
argument, może się bardzo przydać członkom zespołu negocjacyjnego szczególnie, jeśli
proces  ten  jest  dla  nich  czymś  nowym.  Przeszkólcie  się:  na  przykład,  niech  ktoś  z
Waszego  zespołu  zagra  rolę  drugiej  strony  i  sprawdźcie  “w  działaniu”  na  ile  dobre  są
Wasze argumenty.

To JAK się mówi przy stole negocjacyjnym jest tak samo ważne

jak to CO się mówi!

Zasady komunikacji dla zespołu negocjacyjnego:

•

Każdy członek związkowego zespołu negocjacyjnego musi znać i rozumieć

“zasady” zabierania głosu przy stole negocjacyjnym.

•

Czasami, związek skorzysta z pojedynczego rzecznika, który mówi prawie przez

cały  czas,  zaś  pozostali  zabierają  głos  jedynie  kiedy  rzecznik  ich  o  to
bezpośrednio oprosi.  W  innych przypadkach  wszyscy  członkowie  zespołu  mogą
swobodnie zabierać głos.

•

Każdy zespół negocjacyjny musi ustalić własne reguły co do tego, kto i kiedy

zabiera głos.

•

Członkowie zespołu negocjacyjnego nie powinni nigdy zaprzeczać sobie

nawzajem, ani kłócić się ze sobą przy stole negocjacyjnym. Różnice zdań wśród
członków zespołu zdarzają się często, ale winny one być podnoszone poza stołem
negocjacyjnym i tam rozwiązywane (poproście o przerwę).

•

Gdy strona związkowa okazuje różnicę zdań na jakiś temat przy stole

negocjacyjnym, osłabia swoją pozycję i z reguły można spodziewać się, że druga
strona przestanie ich traktować poważnie.

•

Nigdy nie idźcie na żadne spotkania w pojedynkę (nawet na najbardziej

nieformalne)

Zapamiętaj!

Każdy  negocjator,  mężczyzna  czy  kobieta  powinien  mieć  równy  status  jako
wykwalifikowany  przedstawiciel  związku.  Negocjatorzy  –  kobiety  powinny  mieć
możliwość zaprezentowania swoich żądań i ich poglądy powinny zostać wysłuchane
przy  stole  negocjacyjnym.  Zadbaj  również,  aby  wszelkie  postulaty  dotyczące
równości kobiet i mężczyzn miały pełne wsparcie WSZYSTKICH członków zespołu
negocjacyjnego.  Poświęćcie  czas  by  przedyskutować  to  ze  sobą  nawzajem.  Jeśli
druga  strona  uważa,  że  nie  ma  u  Was  zgody  co  do  pewnych  kwestii,  już
przegraliście!

Ćwiczenie 8

“Podwójny

krąg”

–

wprowadzenie

komunikacji

Cele:
Przećwiczenie:
-    Szybkiego określania tematów
-  Przygotowania wystąpienia pod presją czasu
-  Prezentowania swoich argumentów w krótkim czasie i trudnych warunkach

Metody: praca indiwidualna; praca w parach

Zadania:

1.  Przygotuj się (znajdź kilka odpowiednich argumentów) do wystąpienia na temat:
Nr 1: zawarcia udogodnień dla opieki nad dziećmi w układzie zbiorowym
No 2: zawarcia klauzuli o równej płacy dla kobiet i mężczyzn w układzie zbiorowym
2.  Następnie - wygłoś 2 minutowe wystąpienie partnerowi.
3.  Wysłuchaj wystąpienia swojego partnera.

Czas: 30 min.

Uwagi dla trenera:

1. Podziel uczestników na dwie grupy (odliczając: 1,2, 1, 2, 1,2 …) i

poproś ich by pozostali w sali plenarnej

2. Uczestnicy (pracując indywidualnie) mają 5 minut na

przygotowanie 2 minutowego wystąpienia z argumentami na rzecz
zawarcia:
Nr 1: udogodnień dla opieki nad dziećmi w układzie zbiorowym
Nr 2: klauzuli o równej płacy w układzie zbiorowym

3. Poproś uczestników by przestawili krzesła w taki sposób, aby

utworzyli dwa kręgi: Nr1 utworzy krąg “wewnętrzny” i będą
zwróceni ku Nr 2 tworzącej “krąg zewnętrzny”. (Uczestnicy winni
być zwróceni ku sobie siedząc na krzesłach)

4. Grupa Nr 1 wygłasza swoje 2 minutowe wystąpienie (grupie Nr 2)

– wszyscy w tym samym czasie, na sygnał dany przez trenera.

5. Następnie grupa Nr 2 wygłasza wystąpienie Nr 1
6. Teraz grupa Nr 1 bez przygotowania wygłasza wystąpienia na

temat grupy Nr 2.

7. A teraz grupa Nr No 2 bez przygotowania wygłasza wystąpienia na

temat grupy No 1.

8. Spytajcie grupę: Czego nauczyliście się z tego ćwiczenia?
9. Czas łączny: około 30-40 minut

Materiał 8
Lista

kontrolna:

Kilka

podstawowych

wskazówek dla negocjatorów

Każdy negocjator posiada własną listę „nauk” jakie wyniósł przez lata praktyki
negocjacyjnej, i które warto zapamiętać. Poniższa lista nie jest kompletna – możesz do
niej dodać dalsze wskazówki, wynikające z twego dośwoadczenia.

1. Nigdy nie przerywaj ani nie zaprzeczaj koledze z zespołu (jeśli zaistnieje

problem, poinformuj członków zespołu lub mówcę – napisz na kartce papieru i
przekaż jej / jemu to lub poproś o przerwę).

2. Nigdy nie idź na żadne spotkania w pojedynkę. Zawsze powinno być

obecnych nie mniej niż dwóch przedstawicieli związkowych.

3. Przygotuj się na najgorsze, miej nadzieję na najlepsze. Cała strategia

negocjacyjna, od początku do końca, winna być dobrze przemyślana. Bądź
elastyczny, ale miej świadomość, jaki najprawdopodobniej będzie ostateczny
wynik.

4. Twój cel to osiągnięcie porozumienia i wzmacnianie związku. Nigdy nie

osiąga się idealnych porozumień. Sztuka kompromisu nie jest piękna, lecz lepiej
mieć solidne podstawy, na których można wzmocnić związek niż nic.

5. Porozumiewaj się z członkami związku by mieć pewność, że Twoje stanowiska

odzwierciedlają potrzeby i żądania wszystkich grup członków związku.

6. Znaj prawo i zasady proceduralne w swojej dziedzinie. Prawo nie zawsze jest

po Waszej stronie i jeśli nie znasz go dostatecznie dobrze, łatwo może stać się
Waszym wrogiem.

7. Ostrożnie dobieraj słowa. Mów co masz na myśli i miej na myśli to co mówisz.

Unikaj sformułowań w rodzaju “to nasza ostatnia oferta”, czy “to powód do
strajku”, chyba że naprawdę masz to na myśli.

8. Negocjuj w dobrej wierze, ale pamiętaj, że negocjowanie w dobrej wierze nie

wymaga, byś zgadzał się na wszelkie propozycje nie będące w Waszym interesie.
Nigdy nie rezygnuj z prawa do powiedzenia „nie”.

9. Miej na uwadze, że druga strona musi zachować twarz, aby utrzymać wsparcie

swojej klienteli. Daj im wyraźnie do zrozumienia, że i Wy musicie zachować
twarz.

10. Wyjaśnij warunki układu później uniknąć nieporozumień.

11. Miej na uwadze, że umowa jest bezwartościowa, jeśli nie da się jej wdrożyć.

Przewiduj problemy w każdej kwestii i zdecyduj, czy twoje stanowisko da się
podtrzymać.

12. Jeśli może dojść do strajku, przygotuj się do niego zawczasu. Bądźcie tak dobrze

przygotowani, że pracodawca nie będzie chciał wystawiać Waszej determinacji
na próbę. Pamiętaj, że dobrze przygotowany strajk to strajk, który
najprawdopodobniej nie będzie potrzebny.

13. Skupiaj się na interesach, nie na stanowiskach. Za przeciwstawnymi

stanowiskami kryją się pewne konflikty interesów, lecz również pewne interesy
wspólne i dające się pogodzić. Bądź otwarty i szukaj rozwiązań obopólnie
korzystnych.

14. Bądź twardy odnośnie problemu, nie ludzi. Mocno stawaj w obronie interesów

członków związku i nie bój się okazywać pewnych szczerych emocji. Daj
zarządowi odczuć siłę przekonań członków związku.

15. Pozwól drugiej stronie dać upust emocjom. Efektywny sposób na poradzenie

sobie ze złością i frustracją innych ludzi jest pozwolić im uwolnić te uczucia.
Czasami najlepszą strategią, kiedy druga strona daje upust emocjom jest
spokojne ich słuchać, bez reagowania na ich atak/wybuch.

16. Zawsze negocjuj w dobrej wierze, ale bądź przygotowany na nieuczciwe

zagrywki. Ani nie powinniście godzić się na nieuczciwe zagrywki, ani nie
powinniście odpłacać pięknym za nadobne. Najlepszą reakcją jest rozpoznanie
takiej taktyki i powiedzenie o niej wprost. Często to wystarczy by się już więcej
nie powtórzyła. Nie dajcie się zastraszyć groźbom.

17. Nie uśmiechaj się do nich, bądź poważny, gdyż omawiane sprawy są poważne.

18. Nie bądź zbyt apodyktyczny.

19. Prowadź zapiski wszelkich kontaktów z drugą stroną.

20. Unikajcie wszelkich kontaktów (np. rozmów telefonicznych, korespondencji e-

mailowej, przypadkowych spotkań, itp.) dotyczących spraw negocjacji jeśli
jesteście sami, jeśli nie jest to możliwe, należy natychmiast powiadomić
pozostałych członków zespołu.

21. …

Uwagi dla trenera:

Przygotuj krótki “Materiał’ na temat procedur przewidzianych w prawodawstwie
Twojego kraju odnośnie rozpoczęcia negocjowania układu zbiorowego.
Przedstaw te informacje przy prezentacji “Etapów negocjacji” – przy etapie wstępnym.

Ćwiczenie 9

Wskazówki dla negocjatorów

Cele:
Ćwiczenie to ma na celu pomóc Wam:

- Pomyśleć o praktycznych wskazówkach i radach dla negocjatorów

Metody:
- praca indywidualna

Zadania:

1. Przeczytaj daną listę kontrolną
2. Zaznacz 5 punktów, najważniejszych w twoim przekonaniu, o których

negocjatorzy zawsze powinni pamiętać

3. Podejdź do flip-chartu i zapisz/zaznacz tam te 5 wybranych przez siebie

punktów

4. Pomyśl, i dodaj do listy kontrolnej wszelkie wskazówki lub rady, które

wydają Ci się ważne dla negocjatorów, a których zabrakło w tej liście.

Czas: 30 min.

Uwagi dla trenera:

1. Rozdaj powyższą listę kontrolna (Kilka podstawowych wskazówek dla

negocjatorów)

2. Wytłumacz zadania.
3. Najpierw daj grupie 6 min. na przeczytanie listy i wybranie 5

najważniejszych wskazówek dla negocjatorów

4. Przygotuj flip-chart do zapisywania numerów punktów (jeden pod

drugim) z Listy kontrolnej – pozostaw wystarczająco dużo miejsca przy
nich by uczestnicy mogli umieścić tam swoje odpowiedzi (wybrane
punkty).

5. Poproś by uczestnicy, kiedy już dokonają wyboru, podchodzili do flip-

chartu i daj im po 5 kropek-nalepek (lub innych nalepek) i poproś ich by
umieścili je obok wybranych przez siebie numerów (zamiast nalepek,
można ich po prostu poprosić o stawianie kropek markerem).

6. Podlicz odpowiedzi i przekaż wynik grupie, począwszy o najbardziej

“popularnych” wskazówek.

7. Na koniec spytaj ich czy mają jakieś dodatkowe wskazówki / porady dla

negocjatorów, które nie zostały ujęte w liście kontrolnej (poproś któregoś
z uczestników by zapisał nowe wskazówki na flip-charcie).

8. Czas łączny: około 30 min. (maks. 45 min.)

Ćwiczenie 10

Przy stole negocjacyjnym

Cele:
-  Ćwiczenie  to  ma  nacelu  pomóc  wam  przećwiczyć  umiejętności  komunikacji  i
negocjacji

Metody:
- scenka (symulacja z podziałem na role)

Zadania:
Pracując w młej grupie:

1. Przeczytajcie uważnie dane wam stadium przypadku wraz z zadanaimi.
2. Przgotujcie się do scenki (zwróćcie szczególną uwagę na argumenty (zapiszcie je,

które wykorzystacie w scence oraz na wyraźny podział na role.

3. Odegrajcie swoją “scenkę” na forum całej grupy.

Czas: 1 godzina

Uwagi dla trenera:

1. Wytłumacz ćwiczenie uczestnikom
2. Podziel ich na 2 grupy pozwalając im wylosować jedno ze studiów

przypadków (w tym celu: przygotuj 2 zestawy poniższych studiów
przypadków i umieść je w koszyku lub kapeluszu i pozwól uczestnikom
wybrać po jednym)

UWAGA!  Jeżeli  grupa  jest  większa  niż  20  osób  -  przgotuj  jeszcze  jedno
studium przypadku.
Oczywiście  możesz  przygotować  i  wykorzystać  w  tym  ćwiczeniu  inne
przypadki niż te zamieszczone poniżej.

3.  Podaj czas: ok. 50 min.  (do 1 h)  na przygotowania  w grupach, następnie

każda grupa ma maks. ok. 8-10 min. na „odegranie”

a. Po zakończeniu każdej gry z podziałem na role, poproś grupę o

komentarze, spytaj czego się nauczyli.

b. Czas łączny: około 2 h

Studia przypadków do Ćwiczenia 9

GRUPA 1

Molestowanie seksualne – zapisy w UZP

Dane dotyczące zakładu pracy:
- branża tekstylna
- 350 pracowników (80 % kobiet)
- poziom uzwiązkowienia: 60% (2 związki zawodowe)
-  firma  jest  w  dobrej  kondycji  ekonomicznej,  ale  odczuwalna  jest  presja  potrzeby
ciągłego obniżania kosztów ze względu na konkurencje ze Wschodu

W „waszej” firmie nowy układ zbiorowy pracy jest w trakcie negocjacji. Negocjacje są w
toku,  większość  punktów  już  została  wynegocjowana.  Obecnie  zespół  negocjaczjny
przechodzi  do  negocjowania  tzw.  „zagadnień  miękkich”,  a  wśród  nich  jest  punkt
dotyczący MOLESTOWANIA SEKSUALNEGO.

ZADANIA:

1. Przeczytajcie powyższy opis sytuacji i ustalcie role w waszej grupie:

a. pierwszy podział na stronę związkową i na stronę pracodawcy
b. drugi podział: role węwnątrz każdego zespołu

2. Przygotujcie punkty do negocjacji w ramach zagadnienia „molestowania

seksulanego w miejscu pracy” (pomyślcie jakie zagadnienia powinny się znaleźć
w UZP: może definicja molestowania? Może procedury postępowania w
przypadku wystąpienia molestowania? Itp.)

3. Przygotujcie argumenty wspierające wasze punkty do negocjacji
4. Przygotujcie się do odegrania scenki na forum całej grupy (dokładnie określone

role, postawy, cele negocjacyjne, itp)

GRUPA 2
Opieka nad dziećmi

Dane dotyczące zakładu pracy:
- branża spożywcza
- 550 pracowników (45% kobiet)
-  pracownicy  (generalnie  młoda  załoga)  mają  w  sumie  206  dzieci  w  wieku
przedszkolnym; 175 dzieci w wieku pomiędzy 6-12 lat
- poziom uzwiązkowienia: 48% (jeden związek)
- firma posidała kiedyś swoje własne przedszkole, ale je zamknięto
- firma dobrze stoi ekonomicznie

W  „waszej”  firmie  jest  i  funkcjonuje układ  zbiorowy  pracy,  ale  związki  zawodowe, na
prośbę swoich członków, chcą dodać zagadnienia dotyczące łączenia pracy zawodowej i
obowiązków rodzinnych. Negocjacje w tej sprawie już się rozpoczęły. Obecnie odbędzie

CZĘŚĆ 4

IMPAS

Materiał 9
Impas i sposoby wyjścia z niego

Impas  następuje  w  tym  punkcie  procesu  egocjacyjnego,  w  którym  jedna  ze  stron  bądź
obie  strony  stwierdzają,  że  nie  są  możliwe  dalsze  postępy  na  drodze  do  osiągnięcia
porozumienia. Należy zauważyć, że często jedna ze stron uważa, że negocjacje znalazły
się w impasie, a druga strona tak nie sądzi.
Z  historycznego  punktu  widzenia,  częstym  sposobem  na  przełamanie  impasu  było
zmiażdzenie  jednej  strony  przez  drugą.  Strajk  był  tradycyjną  bronią  w  konflikcie
przemysłowym. W miarę jak społeczeństwo coraz bardziej postrzega taki rodzaj broni za
szkodliwy, większy nacisk kładzie się na pokojowe rozwiązywanie sporów.

Przystępując do negocjacji mamy za cel osiągnąć porozumienie. Ale nie zawsze tak jest.
Gdy następuje impas, jakie opcje ma związek?

a.  znaleźć nowych sojuszników
b.  zaangażować ekspertów
c.  wywrzeć nacisk (wykorzystując media)
d.  działania rozjemcze i mediację
e.  strajk
f.  zmienić program negocjacji

3.1

Znajdź nowych partnerów

Możliwe jest, że nie wszystko można negocjować z pracodawcą. Rozejrzyjcie się więc i
pomyślcie, które z punktów z programu negocjacji można omówić z partnerami
“zewnętrznymi”, np. władzami lokalnymi (transportem lokalnym; przedszkolami; opieką
nad starszymi, itp.). Może uda się znaleźć inne stowarzyszenie pracodawców lub
organizacje pozarządowe, które mogłyby mieć podobny przedmiot zainteresowania?

3.2

Zaangażuj ekspertów

Jeśli trzeba zaangażuj ekspertów, utwórz grupy ekspertów w celu zebrania większej
liczby argumentów na rzecz negocjowanych problemów. Sprawdź, czy twój związek ma
listę dostępnych ekspertów ds. rozwiazywania konfliktów przy stole negocjacyjnym.

3.3

Nacisk

Trzecią możliwą opcją mogłoby być wywarcie dodatkowego nacisku na drugą stronę,
aby zmieniła ona stanowisko na takie, jakie może zaakceptować związek. Zakładamy, że
związek odrobił zadanie domowe i wie gdzie najlepiej zastosować nacisk – w

społeczności  lokalnej,  w  zakładzie  pracy,  w  partiach  politycznych,  w  mediach,  wśród
konsumentów, itd.

Oczywiście  związek  musi  być  w  stanie  wywrzeć  nacisk  and  pracodawcę  lub  inną
stronę.  Niejednokrotnie nie jest to możliwe. Jeśli nie jest to możliwe bo związek nie ma
odpowiednich  zasobów,  albo  ponieważ  związek  stwierdził,  że  przyniosłoby  to  efekt
przeciwny  od  zamierzonego,  wówczas  nie  stosujcie  gróźb  -  niezrealizowana  groźba
osłabi przyszłą pozycję negocjacyjną związku.

Dużą  część  prac  przygotowawczych  wykonanych  przed  rozpoczęciem  negocjacji
wykonano  specjalnie  w  celu umożliwienia  związkowi,  w  razie potrzeby,  strategicznego
(mądrego,  efektywnego)  wywarcia  nacisku  na  pracodawcę  w  celu  zmiany  jego
stanowiska. Ten rodzaj nacisku stosowanego przez związek jest uzależniony od:

•

tego, czego związek dowiedział się o pracodawcy i jego firmie

•

siły wsparcia członkowskiego

•

siły wsparcia społeczności lokalnej (lub szerzej)/opinii publicznej

Oczywiście  związek  nie  musi  czekać  na  impas  żeby  zacząć  wywierać  nacisk.    Gdy
tylko  związek  wyczuwa  problem,  dobrze  jest  przypomnieć  pracodawcy  lub  innemu
partnerowi  w negocjacjach,  że  brak  porozumienia  będzie  kosztować –  pikiety,  bojkoty,
zła  reklama,  cokolwiek  będzie  najbardziej  odpowiednią  formą  nacisku.  Podstawową
zasadą stosowania nacisku jest zacząć łagodnie, i podkręcać nacisk – zwiększać koszt dla
pracodawcy  –  tylko  jeśli  łagodny  nacisk  nie  działa.  Ale  znów  pamiętajmy  o
ograniczeniach i możliwościach związku, które poznamy zbierając zawczasu informacje
na ten temat.

3.4 Działania rozjemcze i mediacja

Działania rozjemcze i mediacja są nieco podobne i uważa się je za działania “miękkie”
ponieważ  reprezentują  niski  poziom  nacisku  zewnętrznego  na  strony  w  celu
rozstrzygnięcia sporu między nimi.
Działania  rozjemcze  polegają  na  tym,  że  strona  neutralna  w  sporze  wyświadcza
“przysługę”  stronom  poprzez  niemal  dosłowne  zapewnienie  fizycznej  przestrzeni,  w
której  mogą  się  spotkać  i  rozwiązać  różnice  zdań.  Rozjemca  przyjmuje  względnie
aktywną  rolę  zachęcając  do  ugody,  ale  zazwyczaj  nie  angażuje  się  zbyt  głęboko  w
merytoryczne kwestie między stronami.

W  mediacji,  neutralna  osoba  trzecia  w  sposób  bardziej  aktywny  wyprowadza  strony
sporu z impasu w kierunku ugody. Zazwyczaj mediator, podobnie jak rozjemca, nie jest
upoważniony do narzucenia stronom rozstrzygnięcia. Może on/ona jedynie sugerować
kompromis oraz/lub  alternatywne podejście do rozwiązania problemów  w impasie. Jeśli
stronom nie podobają się te sugestie, mogą one je odrzucić.
W  mediacji  występuje  ścisłe  zgrupowanie  stron  sporu,  a  każdy  zespół  ma  formalną
strukturę  przywództwa.  Mediator  może  spotykać  się  ze  stronami  razem  bądź
indywidualnie.  Często mediator odbywa nieformalne spotkanie z jedną ze stron podczas

zebrania  zamkniętego.  Z  analitycznego  punktu  widzenia,  mediacja  polega  na
wprowadzeniu osoby trzeciej do dwustronnego procesu negocjacji.
W  niektórych  krajach  formalne  systemy  mediacji  i  działań  rozjemczych  istnieją  i  są
często  stosowane  do  przełamywania  impasu  podczas  negocjacji.  Niejednokrotnie
zastosowania takiej mediacji wymaga prawo, zanim związek może ogłosić strajk.

Ważne  jest,  aby  związek  rozumiał  czym  jest  –  i  czym  nie  jest  –  mediacja.  Ponieważ
mediacja  jest  przedłużeniem  procesu  negocjacji,  związek  zazwyczaj  nie  może  za
pośrednictwem mediacji osiągnąć czegoś, czego nie może osiągnąć przez nacisk lub przy
stole negocjacyjnym. Mediator jest neutralny i nie interesuje go jakie będzie wyjście z
impasu.  Zadaniem  mediatora  nie  jest  zapewnienie  związkowi  najlepszego  układu  z
możliwych, ale po prostu osiągnięcie układu – jakikolwiek by on nie był.

Wprowadzenie  mediatora  nie  oznacza,  że  związek  może  lub  powinien  przerwać
stosowane  taktyki  nacisku.  Niejednokrotnie  to  właśnie  taktyki  nacisku  skłaniają
pracodawcę lub inną stronę by usiąść do stołu z mediatorem i związkiem. Mediacja może
być  bardzo  pomocnym  narzędziem  w  osiągnięciu  porozumienia,  ale  tylko  jeśli  obie
strony rozumieją proces mediacji, znają jego ograniczenia i zgadzają się doń przystąpić w
dobrej wierze.

3.5 Strajk

Zazwyczaj  jest to  ostatnia  deska ratunku,  i  gdy  związek ogłasza strajk  oznacza  to, że
cały proces całkowicie się załamał, oraz że związek ucieka się do argumentów wyłącznie
siłowych  by  uzyskać  ugodę.  Ale  w  innych  przypadkach  związek  może  ogłosić
jednodniowy  lub  dwugodzinny  strajk  ostrzegawczy,  tylko  po  to  by  wywrzeć  nacisk  na
pracodawcy.

Szczegóły strajku zależą od wielu czynników, w tym od prawa pracy w danym kraju, ale
w  stopniu  największym  od  umiejętności  związku  w  wygrywaniu  strajku.  Wiele
elementów składa się na strajk zakończony powodzeniem i zwycięstwem, ale planowanie
z wyprzedzeniem jest najważniejsze. Związek musi przygotować potencjalny strajk od
samego  początku  jakichkolwiek  negocjacji,  musi  wiedzieć  kiedy  strajk  jest  opcją
realistyczną,  i  musi  być  w  stanie  poinformować  pracodawcę  o  tych  przygotowaniach  i
gotowości do strajku.

Wskazówki  te  nie  mają  służyć  za  przewodnik  przygotowania  strajku  i  nie  mamy  tu
miejsca  na  omówienie  wszystkich  pytań,  na  jakie  związek  musi  odpowiedzieć  przed
rozpoczęciem  strajku.  Tak  jak  w  przypadku  planowania  dowolnej  taktyki  nacisku,
wszelkie informacje zgromadzone przez związek przed negocjacjami i w ich trakcie służą
odpowiedzi na pytanie czy strajk jest dobrym rozwiązaniem czy nie. Ale trzeba pamiętać
jedną  ważną  prawdę  o  strajkach:  najlepiej  przygotowany  strajk  to  taki,  który
zazwyczaj  w  ogóle  się  nie  odbywa.  Większość związków  ma swoje  własne  procedury
strajkowe.  Bądźcie  świadomi  różnego  rodzaju  ryzyka  jakie  może  wystąpić,  np.
niewypłacanie pensji osobom strajkującym jeśli strajk jest nielegalny. Zła reklama może
również być takim ryzykiem.

Ćwiczenie 11
Jak wyjść z impasu?

Cel:
- dowiedzieć się wiecej o wychodzeniu z impasu i omówić możliwe rozwiązania

Metoda:
- praca w grupach

Zadania:
Pracując w małych grupach:

1. Pomyśl o silnych i słabych stronach każdego z rozwiązań

przełamania impasu i podziel się swoją opinią z innymi

2. Czy możesz podać inne pomysły/propozycje rozwiązania impasu?

Pamiętajcie aby wybrać osobę, która przedstawi raport waszej grupy na forum. Użyjcie
folii do rzutnika i markerów do zapisania kluczowych punktów raportu.

Czas: 30 minut

Uwagi dla trenera:

1. Po krótkim wstępie do tematu (w oparciu o Materiał 9), rozdaj uczestnikom

Materiał 9

2. Wyjaśnij zadania i poproś ich o przemyślenie silnych i słabych stron każdego z

rozwiązań impasu. Oraz wszelkich innych rozwiązań impasu jakie im przyjdą do
głowy, lub jakich doświadczyli, itp.

3. Podziel uczestników na 3 małe grupki i przypomnij im o czasie (30 min.) i

raportach (folie/markery), przypomnij, że każda grupa będzie miała 5-6 min. na
swój raport.

4. Podsumuj podkreślając/przypominając najważniejsze punkty podniesione

podczas dyskusji.

5. Czas łączny: ok. 1 godzina

Materiał 10
Impas: posługiwanie się mediami

W  niektórych  przypadkach  do  “popchnięcia”  negocjacji  można  użyć  zarówno  mediów
jak  i  różnych  wydarzeń  publicznych.  Aby  tego  dokonać,  należy  przygotować  np.
komunikaty  prasowe  i  rozesłać  je  do  różnych  gazet,  organów  związkowych,  telewizji,
radia  itp.  Poniżej  podajemy  praktyczne  rady/wskazówki  dotyczące  pisania  komunikatu
prasowego i przygotowania konferencji prasowej.

1. Pisanie komunikatu prasowego

Dlaczego:
1.  Ogłoszenie/zaproszenie do wzięcia udziału w wydarzeniu lub okazji (spotkaniu, itp.)
2.  Raport o zaistniałym zdarzeniu
3.  Ogłoszenie wydarzenia/inicjatywy związku zawodowego
4.  Podstawowe informacje o problemie
5.  Deklaracja/oświadczenie dotyczące wydarzenia/problemu

Co:
1.  Co się dzieje
2.  Kto to robi
3.  Gdzie to się dzieje
4.  Kiedy to się dzieje
5.  Dlaczego się to dzieje
6.  Punkt widzenia

PODSTAWOWE ZASADY PISANIA KOMUNIKATÓW PRASOWYCH:

1. Zawsze używaj papieru z logo i danymi swojej organizacji (rozpoznawalna

tożsamość członka konfederacji związków zawodowych musi być widoczna)

2.  Imię i nazwisko osoby kontaktowej oraz numer telefonu u góry strony
3.  Zaznacz w prawym rogu, że jest to “ogłoszenie publiczne” lub "komunikat prasowy"
4.  Tekst musi być dobrze rozmieszczony na stronie, a litery muszą być wystarczająco

duże

5.  Nie pisz więcej niż 2 strony, jedna strona to długość idealna
6.  Nie używaj kilometrowych zdań, ale raczej krótkich paragrafów
7.  Zawsze podaj datę i miejsce sporządzenia komunikatu
8.  Sformułuj jasny i przyciągający tytuł
9.  Umieść główne fakty i argumenty w pierwszym paragrafie (sprawdź czy nie

zapomniałeś/aś o podstawach: kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego)

10. Zamieść cytat - oświadczenie/opinię przewodniczącego/sekretarza/koordynatorki ds.

kobiet

11.  Podpis rzeczniczka, sekretarza lub bez podpisu
12.  Sprawdź poprawność gramatyczną i redakcję tekstu
13.  Wyślij komunikat prasowy faksem (pocztą elektroniczną) do dziennikarza (jeśli nie

znasz jego/jej nazwiska wyślij do rubryki prasowej, ale nigdy nie adresuj komunikatu
nieprecyzyjnie)

14. Jeśli wysyłasz go bezpośrednio do dziennikarza, wyślij również kopię do redaktora

naczelnego

15. Pamiętaj o terminach (czas oddania to druku, wydania itp.), chyba że masz do

czynienia z agencjami prasowymi

16. Miej na uwadze, że eksperci twierdzą, że poniedziałek, środa i czwartek to najlepsze

dni na doniesienia informacyjne (piątek, na przykład, nie jest dobrym dniem na
organizowanie spotkań ani doniesienia informacyjne)

17. Dla każdego działania, kampanii, wydarzenia – przygotuj notatkę z koniecznymi

działaniami w zakresie kontaktów ze społeczeństwem

2. Konferencje prasowe/publiczne – lista porad

1. Zainteresuj dziennikarzy swoim spotkaniem (telefony wykonane przed danym

spotkaniem, zawiadomienie z wyprzedzeniem, konsultacje)

2. Wyślij jasne i przyciągające zaproszenia (zamieść w nich wszystkie informacje

dotyczące czasu i miejsca konferencji prasowej, okazji, tematu, mówców, kontaktów,
numerów telefonu, itd.)

3. Roześlij zaproszenia z przynajmniej 3-4-dniowym wyprzedzeniem
4. Na dwa dni przed konferencją rozpocznij potwierdzanie przybycia reporterów, podaj

dotatkowe informacje, zwiększ poziom zainteresowania

5. Zorganizuj konferencję w miejscu łatwo dostępnym, blisko centrum prasowego, w

miejscu dogodnym dla dziennikarzy

6. Oszacuj realistycznie liczbę dziennikarzy
7. Zarezerwuj stosunkowo małą salę, żeby wydawała się wypełniona/zatłoczona/pełna

napięcia (pewna liczba dziennikarzy powinna stać)

8. Najlepszą godziną na konferencję prasową jest godz. 11, nigdy przed 10 ani po

południu (wszystkie spotkania po 13 tracą impet)

9. Dziennikarzy powinna powitać osoba zawiadująca konferencją; powinni oni

otrzymać materiały

10. Przygotuj zestaw informacyjny z materiałami na konferencję prasową (materiały

ogólne, materiały dotyczące konferencji, zdjęcia)

11. Dla dziennikarzy przygotuj drobny poczęstunek, a po konferencji możesz

przygotować bufet lub lunch

12. Na konferencję prasową zawsze zapraszaj większą liczbę członków twojej

organizacji

13. Liczba faktycznych uczestników konferencji prasowej musi być mała – nie więcej

niż trzech mówców, a jeśli to konieczne jedna osoba może być mężczyzną, a jeśli to
możliwe jedna młoda osoba

14. Na jednego z mówców spróbuj wybrać osobę atrakcyjną (np. związkowca, który był

aresztowany, osobę tak sławną jak to możliwe)

15. Poinstruuj mówcę przed konferencją (przeprowadź symulację konferencji prasowej z

przewidywaniem pytań, itp.) i miej pewność, że przybędzie on/ona do sali
przynajmniej pięć minut wcześniej

16. Sprawdź czy mówcy mają dobre oświetlenie i czy tło jest interesujące i stosownie

wykorzystane (ulotki, hasło, log organizacji, itp.)

17. Główny mówca powinien przemawiać przez maksymalnie 10 minut, a dwóch

pozostałych – nie dłużej niż 5 minut każdy (maksymalnie 30 minut)

18. Konferencja prasowa zazwyczaj składa się z dwóch części: przedstawienie

sprawy/wydarzenia (nie dłużej niż 30 minut) oraz pytania zadawane przez reporterów
(około 20 minut)

19. Korzystne jest rozdanie jakichś ulotek albo pokazanie nagrania video między częścią

pierwszą a drugą.

20. Osoba zajmująca się PR musi zawsze być dostępna przed, podczas i po konferencji

prasowej.

21. Reporterom należy umożliwić dostęp do wszelkiego sprzętu i łącznosci (telefon, e-

mail, faks, notatniki, długopisy, papier, itp.)

22. Nigdy nie rozpoczynaj konferencji z więcej niż 5-minutowym opóźnieniem, nawet

jeśli niektórzy reporterzy nie dojechali

23. Po konferencji prasowej bądź przygotowany do składania oświadczeń, zgódź się na

wywiady i robienie zdjęć, itd.

24. Po konferencji przygotuj oświadczenie publiczne zawierające cytaty z wypowiedzi

mówców i natychmiast przefaksuj je dziennikarzom i redaktorom z mediów, którzy
byli nieobecni – zatytułowane “RAPORT Z KONFERENCJI PRASOWEJ’

25. Zadzwoń do dziennikarzy radiowych i zaproponuj wygłoszenie oświadczenia przez

telefon.

26. Na drugi dzień skontaktuj się z reporterami i podziękuj im za materiał, jaki

wydrukowali (bez względu, jakie masz na ich temat zdanie)

27. Natchmiast reaguj na błędy w artykułach opublikowanych w gazetach i

czasopismach – zamieść sprostowanie

28. Przygotuj wycinki prasowe (innymi słowy “zeszyt z wycinkami prasowymi”) i

roześlij je do wszystkich uczestników konferencji oraz innych osób zainteresowanych

29. Sprawdź reakcje w niektórych mediach i przygotuj stosowne oświadczenia na

zasadach wyłączności

30. Zorganizuj również spotkanie informacyjne dla małego grona reporterów

Ćwiczenie 12
Posługiwanie się mediami

Cele:
-  Poznać sposoby przekazywania informacji społeczeństwu
-  Nauczyć się posługiwania mediami

Metoda:
-  praca w grupach

Zadania:
Pracując w małych grupach, w oparciu o porady z Materiału 10:

Grupa  1:  napiszcie  krótki  komunikat  prasowy  na  temat  problemów/spraw
dotyczących  waszych  negocjacji  zbiorowych,  które  chcielibyście  nagłośnić  (lub
uzyskać dla nich wsparcie publiczne)

Grupa  2:  przygotujcie  i  przeprowadźcie  (symulacja)  konferencję prasową  na  temat
problemów/spraw  dotyczących  waszych negocjacji  zbiorowych,  które chcielibyście
nagłośnić (lub uzyskać dla nich wsparcie publiczne)

Czas: 35 minut

Uwagi dla trenera:

1. Po wprowadzeniu tematu pisania komunikatu prasowego i

przygotowania konferencji prasowej, wprowadź Ćwiczenie, wyjaśnij
zadania.

2. Wyjaśnij ZADANIE i gdy wszyscy je zrozumieją podziel uczestników

na 2 małe grupy robocze przez odliczanie 1,2; 1,2, itd. (przypomnij o
czasie: 35 minut)

3. Poproś grupy o przedstawienie raportów (grupa 1 zaprezentuje notatkę

prasową a grupa 2 przedstawi symulację konferencji prasowej – krótko
– 10-15 minut) . Oceń raporty – wskaż (zgodnie z listami kontrolnymi
M 10) dobre i słabe strony (zaangażuj uczestników w proces oceny).

4. Czas: 1 godzina 30 minut (w tym raporty i ocena)

CZĘŚĆ 5

KONTYNUACJA

Materiał 11

Działania po zakończeniu negocjacji

Kontynuacja  działań  po  procesie  negocjacji  jest  konieczna;  w  przeciwnym  razie  zdobycze
osiągnięte dla pracowników mogą pozostać tylko na papierze. Związki i pracodawcy muszą
zapewnić  szerokie  nagłośnienie  praw  i  przywilejów  pracowników  w  ramach  nowego
układu  zbiorowego.  Szczególnie  w  częściach  dotyczących  równości  szans  kobiet  i
mężczyzn,  pracowników  mających  obowiązki  rodzinne,  ponieważ  zawarcie  kwestii
równości szans w układzie zbiorowym przyniesie niewiele zmian jeśli pracownicy nie są
ich świadomi.
Bardzo ważne jest również zapewnienie mechanizmów osiągania i monitorowania wdrożenia
układu  zbiorowego,  oraz  zbierania  i  rozpowszechniania  informacji  na  temat  praktycznego
wpływu  i  wyników  tego  układu.  Spostrzeżenia  i  statystyki  zgromadzone  podczas  procesu
monitorowania  można  wykorzystać  do  przeanalizowania  jakie  przepisy  w  zakładzie  pracy
należy zrewidować i poprawić w celu zwiększenia ich efektywności oraz rozpoznania spraw,
które mogą być priorytetowe w następnej rundzie negocjacji.

4.1 Akceptacja umowy zbiorowej

Akceptacja  umowy  jako  pojęcie  prawne  nie  pojawia  się  często  w  krajach  w  stadium
przejściowym  (transformacji),  w  większości  przypadków  nie  ma  wymogu  formalnej
akceptacji  umów,  która  jest  warunkiem  wstępnym  wdrożenia.  Czasem  akceptacja członków
zespołu  negocjacyjnego  jest  jedyną  potrzebną  zgodą;  czasami  trzeba  zgody  kierownictwa
związku. Oczywiście ważne jest aby znać przepisy obowiązujące w waszym kraju.

Ale niezależnie od towarzyszących kwestii prawnych, ważne jest również by układ zbiorowy
został  zrozumiany  i  zaakceptowany  jako  legalny  przez  większość  członków  związku.  Jest
kilka  podstawowych  kroków,  które  każdy związek  powinien zastosować  aby mieć pewność,
że  układ  zbiorowy  jest  zrozumiany  i  zaakceptowany  przez  związkowców  i  innych
pracowników.

4.2 Osiągnięcia umowy zbiorowej

Wyjaśnienie umowy
Należy  to przeprowadzić  zarówno ustnie, na  zebraniu  lub  zebraniach  związkowych,  oraz na
piśmie  udostępniając  pisemne  streszczenie  nowego  układu  zbiorowego  podkreślające
najważniejsze  zmiany.  Na  spotkaniu  (spotkaniach)  powinno  być  dużo  czasu  na  pytania  i
dyskusję.  Osoby,  które  pracowały  w  zespole  negocjacyjnym  są  najlepszymi  rzecznikami,
którzy wyjaśnią jak osiągnięto porozumienie, dlaczego uważają, że jest to dobra umowa, itd.

Informowanie pracowników o umowie
Negocjacje  to  główna działalność  związku,  pochłaniająca  mnóstwo  czasu,  energii,  środków,
szczególnie  gdyż  jest  to  działalność  dnia  codziennego.  Żeby  czerpać  pełne  korzyści  z  tych
starań,  ważne  jest  by  związek  po  zakończeniu  negocjacji  kontynuował  działania  w  formie
planu  nagłośnienia  układu  zbiorowego  i  poinformowania  o  układzie  liderów  związkowych,
członków i wszystkich pracowników. Jest to kluczowa część wykorzystania tego procesu do
budowy wsparcia dla związku i stworzenia podstaw pod następne negocjacje.
Związki mają tendencję do zbyt małego nagłaśniania ulepszeń, jakie udało im się uzyskać dla
pracowników, a jest to bardzo ważna część roli związku zawodowego. Więc nagłaśniajcie je i
dopilnujcie,  by  wszystkie  grupy  pracowników  były  dobrze  poinformowane,  więc  możecie
rozważyć  zorganizowanie  specjalnych  spotkań  dla  kobiet  lub  starszych  pracowników.  Na
przykład  jeśli negocjowaliście coś na  rzecz  kobiet, spotkajcie się z nimi i opowiedzcie  im o
tym  wyjaśniając  jaki  będzie  to  miało  na  nie  wpływ,  co  na  tym  zyskują  itd.  Działania  takie
długofalowo mogą okazać się pomocne w zwiększaniu liczby członków związku.

Rozważcie dwa podstawowe pytania:

•

W jaki sposób związek nagłośni i upowszechni układ zbiorowy?

•

W jaki sposób związek wyszkoli swoje kierownictwo i działaczy w zakresie zmian

i warunków nowej umowy?

4.3 Wdrażanie umowy zbiorowej

Układ  zbiorowy  pracy  może  być  korzystny  dla  członków  naszego  związku  i  może  służyć
budowaniu związku tylko jeśli możemy go wdrożyć. Duża część codziennej pracy związków
obraca  się  wszędzie  wokół  pilnowania,  by  ich  układy  zbiorowe  były  wdrażane  jak  należy.
Istnieją  dwa  podstawowe  sposoby  stosowane  przez  związki  przy  wdrażaniu  zbiorowego
układu pracy: stosowanie przepisów prawa i stosowanie własnej siły.

Strategie wdrażania:

1. Wdrażanie układów zbiorowych na mocy prawa:

W  większości  państw  podpisany  układ  zbiorowy  uważany  jest  za  prawnie  wiążącą  umowę
między stronami, które go podpisały i można go egzekwować na drodze sądowej. Oczywiście
różne  kraje  mają  różne  przepisy  prawne  i  metody  wdrażania  prawa  dot.  umów,  w
szczególności jeśli chodzi o umowy pracownicze. A co ważniejsze, poszczególne kraje różnią
się bardzo co do stopnia wdrażania tych przepisów.  Każdy związek musi być świadomy praw
obowiązujących w jego kraju w zakresie wdrażania umów pracowniczych i musi umieć z nich
korzystać. (w celu uzyskania pełniejszych informacji należy zapoznać się z ustawodawstwem
krajowym).

2. Procedura rozstrzygania sporów

Ważne

Aspektem  zasadniczym  jest  stworzenie  procedury  rozstrzygania  sporów,  która  dysponuje
stosownymi  środkami  i  zdolnością  do  sprawiedliwego  i  efektywnego  rozpatrywania  i
zrywania  umów  zbiorowych.  Procedura  rozstrzygania  sporów  (która  może  obejmować
działania  rozjemcze,  arbitraż,  skierowanie  do  sądu  pracy,  itp.)  musi  mieć  w  swoim
zakresie sprawy drażliwe, np.  molestowanie seksualne, dyskryminację, odmowę urlopu

rodzinnego,  niesprawiedliwe  zwolnienia,  itp.  W  związku  z  tym  konieczne  są  oficjalne
oświadczenia zapewniające powodowi/powódce najwyższy z możliwych stopni poufności.
Bez takich zapewnień wielu pracowników, szczególnie kobiet, wysuwających roszczenia
na  podstawie  przepisów  dot.  równości  kobiet  i  mężczyzn  może  nie  wystapić  ze  swoimi
roszczeniami  z  obawy  przed  odizolowaniem  w  zakładzie  pracy,  odwetem,  itp.  Gdy
informujemy  pracowników  o  ich  prawach  w  ramach  układu  zbiorowego  należy  ich
równocześnie poinformować o właściwych metodach rozpatrywania skarg oraz zapewnić, że
poufność będzie najwyższym priorytetem.

Zapisany  w  umowie  zbiorowej  proces  rozpatrywania  skarg  dostarcza  szeregu  kroków
nakierowanych  na  rozwiązywanie  problemów.  Zazwyczaj  proces  ten  rozpoczyna  się  od
spotkań  między  związkiem  a  pracodawcą,  w  ustalonym  okresie  czasu,  w  celu  rozwiazania
problemu.  Jeśli  to  zawiedzie,  umowa  przewiduje,  że  problem  zostanie  przedstawiony
arbitrowi,  a  jego  decyzja  będzie  ostateczna  i  wiążąca  dla  obu  stron.  (W  celu  uzyskania
pełniejszych informacji należy zapoznać się z ustawodawstwem krajowym).

3. Wywieranie nacisku na pracodawcę.
W  taki  sam  sposób,  w  jaki  związek  wywiera  nacisk  na  pracodawcę  aby  uzyskać  umowę
zbiorową, związek może wywierać nacisk żeby pracodawca wypełnił postanowienia umowy.
Przestoje w pracy, naciski społeczne lub polityczne, wiece, pikiety i inne taktyki stosowano w
celu  wdrożenia umów.  Każdą  taktykę oczywiście  należy  stosować  w sposób strategiczny,  w
oparciu  o  informacje,  jakie  związek  posiada  na  temat  pracodawcy,  a  potrzeby  docelowe
muszą  być  jasno  określone:  najepiej  jeśli  istnieje  konkretne  żądanie  danego  nacisku  lub
działania  związkowego.  Gdy  pracodawca  przystanie  już  na  to  żądanie,  przestrzega
postanowień umowy, nacisk kończy się.

1.4 Kontynuacja działań

Co możecie zrobić z waszą umową zbiorową:

a.  umieścić ją w archiwum
b.  zarejestrować ją
c.  opublikować ją
d.  umieścić ją na stronie www
e.  przeanalizować ją i opublikować analizę
f.  dokonać ewaluacji i opublikować jej wynik
g.  monitorować jej wdrożenie
h.  renegocjować te części, które nie sprawdzają się w działaniu
i.  wciąż nad nią pracować!

Ćwiczenie 13
Wskazówki dot. kontynuacji działań

Cele:
Ćwiczenie to ma na celu pomóc wam:

- zrozumieć potrzebę kontynuacji działań po negocjacjach, a szczególnie

potrzebę informowania członków o nowym układzie zbiorowym

- zbadać różne możliwości kontynuacji działań

Metody:

1. praca w parach
2. Dyskusja

Zadania:

1. Pracując w parach, przedstaw swoje pomysły partnerowi:

Osoba  A:    Jak  zamierzacie  zadbać  o  to,  żeby  wszyscy  członkowie  byli
poinformowani/poinstruowani  na  temat  nowej  umowy  zbiorowej  (jak  dotarlibyście
do nich wszystkich? W jaki sposób będziecie ich informować/instruować? itd.)
Osoba  B:  Jakie  są  wasze  sugestie  dot.  kontynuacji  działań?  (Co  musicie  zrobić  po
podpisaniu umowy zbiorowej?)

2. Osoba “A” zapisuje i przedstawia propozycje osoby “B” (i odwrotnie)
3. Gdy będziecie oboje gotowi, podejdźcie do flip-charta, i osoba A zapisze JEDNĄ

propozycję osoby “B”, a osoba B zapisze JEDNĄ propozycję osoby “A”.-

Czas: 25 min.

Uwagi dla trenera:

1.  Po  krótkiej  prezentacji  (około  15-20  minut,  w  oparciu  o  Materiał  11  i  twoje  własne
doświadczenie)  poproś  uczestników o  omówienie  w  parach (na  forum)  ZADANIA  nr  1.
Wyjaśnij organizację pracy!
2. Daj uczestnikom 15 minut na całość.
3.  Przygotuj  dwa  arkusze  flip-charta  (lub  tablice)  i  na  pierwszej  napisz  “Informowanie
członków”, a na drugiej “Kontynuacja działań”.
4.  Poproś  wszystkie  osoby  “B”  o  podejście  do  pierwszego  arkusza  (tablicy)  i  napisanie
JEDNEGO pomysłu/propozycje, jaki usłyszeli od osoby “A”.
Potem poproś osoby “A” o podejście do arkusza “Kontynuacja działań” i napisanie tego,
co usłyszeli od osoby “B” (znów JEDNĄ propozycję)
UWAGA!  Możesz  do  tego  użyć  karteczek  samoprzylepnych,  na  każdej  jeden  pomzsł
(możesz rozdać 2 kolory – innz dla „A” i inny dla „B”). Karteczki te będą przklejane na
arkuszach papieru.

2.  Gdy skończą odczytaj na głos dwie listy propozycji.
3.  Otwórz  krótką  dyskusję,  zapytaj  czy  są  inne  propozycje/pomysły,  którymi  ktoś

chciałby podzielić się z grupą?

4. Podsumuj podkreślając najbardziej interesujące propozycje/pomysły.
5. Czas łączny: 50 min.

-  5 min. wyjaśnienia
-  15 min. praca w parach
-  10 min pisanie na arkuszach (wynikow pracy w parach)
-  20 min. dyskusja i streszczenie

Materiał 12

LISTA PODSUMOWUJĄCA:
Równość szans w negocjacjach układu
zbiorowego

1. Wybierz zespół negocjacyjny

WSKAZÓWKI:

Przyjmij politykę włączania kobiet do zespołu negocjacyjnego, żeby mogły

odgrywać kluczową rolę w formułowaniu żądań i badaniu proponowanych zapisów umowy
zbiorowej pod kątem dyskryminacji:

Zapamiętaj: Kobiety przywykły do negocjowania i godzenia napiętych wymogów życia
rodzinnego i zawodowego; wiele osób niepełnosprawnych, mniejszości przywykło do pracy w
charakterze działaczy, do walki o swoje prawa i mogłoby być dobrymi negocjatorami, którzy
nie przyjmują do wiadomości odmowy;

Nie włączaj kobiet do zespołu negocjacyjnego tylko wtedy kiedy pojawia się
problematyka dotycząca kobiet;

Informuj i szkól członkinie by efektywnie uczestniczyły w negocjacjach i poruszały

kwestie równości kobiet i mężczyzn:

Zapewnij by mężczyźni będący członkami zespołu negocjacyjnego również byli

wrażliwi na kwestię równości kobiet i mężczyzn:

Zapamiętaj: Może okazać się bardzo skuteczne, gdy negocjator-mężczyzna przedstawia
argumenty na rzecz równości kobiet i mężczyzn lub spray samych kobiet.

2. Opracuj plan negocjacji w zakresie równości kobiet i
mężczyzn

Ustalając priorytety z zakresu równości szans do planu negocjacji, zapamiętaj iż:

•

Polityka firmy wspierająca kobiety jest często również z korzyścią dla mężczyzn;

•

Udogodnienia, które zdają się głównie pomagać kobietom – np. opieka nad dziećmi,
są z korzyścią zarówno dla matek jak i dla ojców, dzieci, rodzin i społeczności;

•

Propozycje z korzyścią dla kobiet odbijają się korzystnie na rodzinach i
społecznościach;

•

Wiele propozycji, które wspierają wszystkich członków związku może przynieść
kobietom bezpośrednie korzyści. Lepsza płaca, zwiększone środki bezpieczeństwa,
lepsze oświetlenie, itp. to środki z korzyścią zarówno dla kobiet jak i dla mężczyzn.

•

Projekt układu zbiorowego winien trafić do wszystkich członków w celu uzyskania
ich zatwierdzenia i wsparcia. Ważne jest by pouczyć i poinformować wszystkich
członków o zapisach dotyczących równości kobiet i mężczyzn oraz o interesach kobiet
i co one oznaczają. Może się zdarzyć, że członkinie będą musiały lobbować by zapisy
te zostały zaakceptowane przez ich kolegów.

3. Bądź dobrze przygotowany do negocjacji

Co związki powinny zrobić: LISTA KONTROLNA:

Odrobić "pracę domową", w szczególności zebrać wszystkie fakty i dane dotyczące

pozycji/sytuacji kobiet i mężczyzn w zakładzie pracy. Na przykład, jeśli związki mają
zamiar przystąpić do negocjacji o równe zarobki, muszą dysponować wszystkimi danymi
dotyczącymi liczby pracowników w różnych kategoriach zawodowych oraz różncy płac
pomiędzy kobietami a mężczyznami. Winny również zebrać informacje od innych związków,
zakładów pracy, itp. celem dokonania porównań by poprzeć swoje roszczenia dowodami;

Zapewnić by ogólna strategia negocjacyjna obejmowała tworzenie sojuszy z

grupami dążącymi do uzyskania równych praw;

Korzystać z krajowych i międzynarodowych sieci informacyjnych w celu

gromadzenia i wymiany informacji do przygotowania stanowisk negocjacyjnych. Korzystać
z technik informatycznych,

Ustalić jak można wykorzystać rokowania zbiorowe by zapewnić zachowanie lub

rozszerzenie istniejących praw. W odniesieniu do szeregu kwestii dotyczących równości
kobiet i mężczyzn, krajowe ustawodawstwo może już dawać określone prawa, lecz prawa te
mogą nie być stosowane lub egzekwowane. Związki winny więc rozważyć w jaki sposób
mogą powtórzyć zapisy zawarte w ustawach, w układach zbiorowych, aby zapewnić bardziej
efektywne ich egzekwowanie;

Mieć argumenty do pokazania pracodawcom i członkom związku, że wspieranie

równości kobiet i mężczyzn jest nie tylko słuszne, lecz też mądre. Korzyści płynące z zapisów
dotyczących równości kobiet i mężczyzn provisions w układzie zbiorowym winny zostać
wyraźnie wyjaśnione, nie tylko w przeliczeniu na przeniądze, lecz również w odniesieniu do
czynników organizacyjnych jak np.:

•

postępowy i pozytywny wizerunek firmy;

•

efektywniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich;

•

zwiększona wydajność;

•

zwiększone morale personelu i lojalność wobec firmy;

•

niższa rotacja kadr;

•

mniej nieobecności, itp.

Rozpoznać i uszeregować pod względem ważności żądania, które mogą być

negocjowane. Może to wymagać oceny względnych kosztów i korzyści określonych żądań
lub zapisów w układzie zbiorowym. Może się to okazać dla związków przydatnym
ćwiczeniem, gdyż łatwiej przekonać pracodawcę do przyjęcia propozycji, jeśłi można
wykazać, że dana korzyść jest stosunkowo niedroga w porównaniu z dużymi konkretnymi
korzyściami organizacyjnymi, do których może ona doprowadzić, np. zwiększoną wydajność.

Zapamiętaj: W trudnych okresach gospodarczych związki mogą zdecydować się na
negocjowanie świadczeń/korzyści równościowych, które nie generują wysokich kosztów.
Mogą zdecydować się dążyć do uzyskania ogólnego zapisu dotyczącego równych możliwości,
niedyskryminowania pracowników z obowiązkami rodzinnymi w szczególności jeśli chodzi o
awansowanie lub urlopy tacierzyńskie, które nie ponosiłyby za sobą kosztów bądź koszty te
byłyby niewielkie lub dotyczyłyby niewielkiego odsetka pracowników, znacznie poprawiając
przy tym wizerunek firmy.

Pracodawcy mogą skorzystać na negocjacjach dot. równych szans kobiet i
mężczyzn

Argumenty mające przekonać pracodawców przy stole negocjacyjnym, że

promowanie równości kobiet i mężczyzn w miejscu pracy jest rzeczą zarówno

właściwą jak i mądrą:

•

w dziedzinie rekrutacji, polityka równości szans zachęciłaby kobiety o

wyższych kwalifikacjach do ubiegania się o pracę w firmie; zatrzymacie

wykwalifikowane kobiety, które w przeciwnym razie odeszłyby z firmy;

•

sprawiedliwa polityka zatrudniania, awansu i szkolenia umożliwiłaby firmie

maksymalne wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich i zwiększenie

wydajności;

•

elastyczny czas pracy, umożliwienie urlopu rodzinnego i inne strategie

przyjazne rodzinie mogą zmniejszyć absencję a nawet rotację personelu;

•

przepisy na rzecz bezpiecznego środowiska pracy są korzystne i dla kobiet i

dla mężczyzn, zapewniają zdrową i wydajną siłę roboczą i mogą zredukowac

koszt składek na ubezpieczenie zdrowotne oraz odpowiedzialność prawną za

wypadki;

•

świadczenia odzwierciedlające równość praw kobiet i mężczyzn mogą

zwiększyć zaangażowanie i lojalność pracowników;

•

w czasach trudnych ekonomicznie, negocjowanie równości szans kobiet i

mężczyzn może być łatwiejsze i mniej kosztowne niz inne dodatki płacowe lub

pieniężne;

•

równe traktowanie kobiet i mężczyzn oraz niedyskryminacyjne przepisy

wzmocniłyby pozytywny i postępowy wizerunek firmy – coraz więcej firm

szczyci się obecnie z możliwości użycia wobec siebie określenia „pracodawca

dający równe możliwości kobietom i mężczyznom”;

•

we współczesnej globalnej gospodarce, w której konsumenci są coraz

bardziej świadomi i wyczuleni na warunki pracy, w jakich wytwarzane są ich

produkty, publiczny wizerunek firmy polepszyłby się dzięki pokazaniu

zaangażowania w zapewnienie równego traktowania kobiet i mężczyzn oraz

etyki zakładu pracy.

4. Przy stole negocjacyjnym

WSKAZÓWKI:

W celu efektywnego ujęcia kwestii równości w negocjowaniu układu zbiorowego, związki
winny:

Wspierać aktywne uczestnictwo kobiet w zespołach negocjacyjnych;

Ugruntować pozycję kobiet negocjatorek i wzmocnić ich głos przy stole

negocjacyjnym, poprzez:

•

zapewnienie właściwego przeszkolenia nie tylko wzakresie technik i procedur
negocjacyjnych, lecz również w kwestiach równości kobiet i mężczyzn;

•

umożliwienie zbierania informacji o sprawach ważnych dla członków związku i
zdobycie ich wsparcie dla kwestii równouprawnienia za pomocą sondaży, spotkań,
sesji dialogowych, itp.;

•

zapewnienie dostępu do sieci solidarnościowych w celu wymiany informacji i danych
oraz uzyskania wsparcia;

•

zapewnienie takiego wsparcia liderów – mężczyzn, które byłoby ewidentne dla
negocjatorek, zarządu oraz zwykłych członków związku;

Zadbać by każdy negocjator, mężczyzna czy kobieta, miał równy status jako

wykwalifikowany przedstawiciel związkowy przy stole rokowań;

Zadbać by negocjatorki miały wystarczające możliwości zaprezentowania swoich

żądań i ich poglądy zostały wysłuchane przy stole rokowań;

Zadbać by wszelkie żądania dotyczące równości kobiet i mężczyzn miały pełne

wsparcie wszystkich członków zespołu negocjacyjnego – mężczyzn i kobiet.

Zapamiętaj: ‘Dziel i rządź’ jest jedną z najstarszych taktyk bitewnych. Nie daj się jej podejść;

Sprawdzić układy zbiorowe by zapewnić, że w proponowanych zapisach nie ma

dyskryminacji;

Stosować w układzie zbiorowym język wyczulony na problematykę równości

kobiet i mężczyzn;

Zadbać by zespół negocjacyjny był wyposażony w fakty i argumenty pozwalające

przekonać zarząd o korzyściach płynących z równości kobiet i mężczyzn w układzie
zbiorowym;

Określić w układzie zbiorowym możliwości i mechanizmy efektywnego wdrożenia

i monitorowania zapisów dotyczących równości kobiet i mężczyzn;

Nie ulegaj pokusie przedstawiania kwestii równości kobiet i mężczyzn jako podrzędnych w
stosunku do innych kwestii pracowniczych. Negocjowanie równości kobiet i mężczyzn może
przynieść korzyści zarówno kobietom jak i mężczyznom w zakładzie pracy.

5. Kontynuacja działań po negocjacjach

WSKAZÓWKI:

Zadbać by wynegocjonowana polityka, prawa i korzyści były regularnie

komunikowane wszystkim pracownikom (w tym pracownikom na umowę terminową lub o
nietypowym statusie). Rozpowszechnianie tych informacji winno odbywać się za pomocą
rozmaitych metod: wywieszania ich w zakładzie pracy, udostępniania w przystępny sposób w
biuletynach, na seminariach, spotkaniach na przerwie obiadowej, grze z podziałem na role,
itp.;

Ustanowić metody regularnego monitorowania właściwego wdrożenia oraz

ogólnych skutków polityki, praw i korzyści zawartych w układzie zbiorowym. Skutecznym
narzędziem mogą się tu okazać doraźne komitety monitorująco-badawcze, mające w swym
składzie kobiety, członkinie związku;

Ustanowić procedury wnoszenia skarg w celu zajmowania się wszelkim

uchyleniom umowy zakładowej, dyskryminacją czy molestowaniu seksualnym;

Poinformować wszystkich pracowników o właściwych metodach obchodzenia się

ze skargami i zapewnić ich, że ich skargi będą potraktowane poufnie i uczciwie;

Zwiększyć obecność kobiet w procesie negocjowania układu zbiorowego poprzez

wspieranie ich uczestnictwa w komitetach monitorujących i radach rozpatrujących
skargi. Ponadto, obecność kobiet może ułatwić zwrócić uwagę związku i firmy na roszczenia
związane z dyskryminacją lub molestowaniem seksualnym;

Regularnie gromadzić dane. Zwracać baczną uwagę na liczbę zatrudnianych,

awansowanych i zwalnianych kobiet i mężczyzn, oraz na liczby na wszystkich stanowiskach,
poziomy płac i programy rozwoju zasobów ludzkich. Należy zwrócić szczególną uwagę na
zapisy o równej płacy poprzez gromadzenie danych o płacach;

Zawsze wybiegać myślą w przyszłość. Oceniać jakie przepisy w zakładzie pracy

potrzeba poprawić lub zrewidować celem poprawy ich skuteczności. Sprawy takie mogą
zostać poruszone podczas następnej rundy negocjacji zbiorowych;

Nagłaśniać pracę związku na rzecz kobiet – jako strategię organizacji. Ważne jest,

aby związki nagłaśniały swoje nowe cele negocjacyjne oraz strategie wykorzystane lub
mające być przez nie wykorzystane do osiągnięcia tych celów.

6. Monitorowanie wdrażania umów dotyczących równości
kobiet i mężczyzn

W większości przypadków monitorowanie obejmuje wdrażanie całego układu zbiorowego.
Jednak w niektórych przypadkach dochodzi do szczególnego monitorowania przepisów
dotyczących równości kobiet i mężczyzn, ze składaniem raportów do zewnętrznego lub
nadrzędnego organu. Dla przykładu:

Belgia: istnieje obowiązek przekazywania corocznego sprawozdania Radzie Przedsiębiorstw
nt. Mechanizmów/ środków dot. równouprawnienia;

Francja: raport składany Naczelnej Radzie ds. Równości Zawodowej;

Finlandia: Centralna Organizacja Fińskich Związków Zawodowych (SAK), wraz z innymi
partnerami społecznymi, sporządza wspólny raport nt. wpływu polityki równouprawnienia;

Włochy: Biuro ds. Równouprawnienia organizacji CGIL monitoruje postępy we wdrażaniu
równouprawnienia poprzez przestrzeganie polityki równych szans polegającej na
gromadzeniu informacji, informowaniu i koordynacji z innymi oddziałami, związkami,
organizacjami kobiecymi, itp.

7.Czynniki, które mogą wpłynąć na sukces lub porażkę
negocjacji w sprawie równości kobiet i mężczyzn

Badania wykazały szereg czynników, które mogą sprzyjać lub zaszkodzić negocjacjom w
sprawie równości kobiet i mężczyzn:

Do czynników odnoszących się do związków zawodowych można zaliczyć:

•

stopień w którym głosy kobiet są słyszane w samym związku, w tym odsetek kobiet
wśród członków związku oraz ich uczestnictwo w związku;

•

stopień, w którym kobiety posiadają władzę w związku oraz stopień w którym osoby
będące we władzach (mężczyźni lub kobiety) dbają o kwestie równości;

•

znaczenie przypisywane w związku negocjacjom związanym z równością kobiet i
mężczyzn;

•

istnienie i charakter zasad i struktur mających to zapewnić.

Do czynników odnoszących się do pracodawców (na poziomie firmy) można zaliczyć:

•

pozycja na rynku (konkurencyjność) i pozycja na rynku pracy;

•

skład siły roboczej (w tym odsetek kobiet);

•

rzeczywisty lub pożądany wizerunek pracodawcy;

•

styl i kultura zarządzania;

•

tożsamość i rola głównych postaci w przedsiębiorstwie, w tym kwestie własności i
kontroli.

Czynniki odnoszące się do charakteru i struktury negocjacji układów zbiorowych w ramach
przedsiębiorstwa:

•

stopień uznawania związku przez pracodawcę;

•

jakość relacji negocjacyjnych:

•

charakter, władza i pełnomocnictwa negocjatorów;

•

sposób w jaki skonstruowane są plany negocjacji;

•

powiązania pomiędzy strukturami ds. równouprawnienia w organizacjach
pracodawców i związkowych z jednej strony a strukturami negocjacyjnymi z drugiej,
oraz relacje pomiędzy różnymi przedstawicielami / jednostkami negocjacyjnymi.

Źródło: Bercusson, B. i L. Dickens. 1998. Equal Opportunities i Collective Bargaining in Europe Defining the
Issues. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living i Working Conditions, p.40.

Bibliografia i źródła

1. A Resource Kit for Trade Unions. Promoting Gender Equality; International Labour

Organisation, Geneva, 2002

2. Collective Bargaining to Build the Union. A Guide for Negotiators and Labour

Educators, Jim Mangan, ACILS

3. Gender Equality: A Guide to Collective Bargaining; S.Olney, E.Goodson, K. Maloba-

Caines, F.O’Neill; ILO, Geneva,

4. Układy zbiorowe pracy. Podręcznik szkoleniowy, Dział Szkoleń NSZZ

„Solidarność”, Gdańsk, 2002

5. Women in the Global Economy, an ITGLWF handbook
6. Bargaining Equality; United Steelworkers and Machinists Union – Joint National

Women’s Conference, Toronto, 2001

7. One-Day Collective Bargaining Course – CAW Discussion Leader Manual; CAW-

TCA, Canada, 2002

8. Bargaining for Equality – a Workplace for All; CUPE, Equality Branch, Ottawa,

2004

9. Representing Members, TUC Stage 1 course for union representatives; A TUC

workbook; TUC Education, UK

10. Collective bargaining: How It Works and Why; T.R. Colosi, A.E. Berkeley;

American Arbitration Association; 1987; USA

11.

International Labour Review, Vol. 139 (2000), No 1; B. Gerningon, A. Odero, H. Guido
“ILO Principles concerning Collective bargaining”, ILO Geneva

12. www.ilo.org
13. www.icftu.org
14. www.etuc.org
15. www.tuc.org.uk
16. www.clc-ctc.ca/women/bargntc.html
17. www.aflcio.org/women
18. http://laborproject.berkeley.edu/
19. Tool Kit for CAW Women’s Committee; CAW Women’s Department; June 2002,

Canada

Bercusson, B. and L. Dickens. 1998. Equal Opportunities and Collective Bargaining in
Europe Defining the Issues. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living
and Working Conditions

Aneks 1

Program minimum oparty o PODRĘCZNIK 4:

STRATEGIA i TECHNIKI NEGOCJACYJNE

Negocjowanie lepszych wrunków życia i pracy. Zagadnienia równości szans kobiet i mężczyzn w negocjowaniu układu zbiorowego
pracy.

DZIEŃ 1

Godzina Treść sesji szkoleniowej

Czas
trwania

Metoda

Materiały

Sprzęt, materiały
paiernicze, itp.

Trener
(prowadzący)

10.00-
10.15

Wprowadzenie do seminarium: powitanie, przedstawienie celów;
program; i sprawy techniczne, itp.

15 min

prezentacja

rzutnik + slajdy z
programem i celami

10.15-
10.45

Przedstawienie uczestników

30 min.

np.: praca w
parach a
następnie
prezentacje

10.45-
11.00

“Złote zasady” szkolenia związkowego

15 min.

Burza
mózgów

Flip-chart + markery

11.00-
11.30

Ćwiczenie 1: Negocjacje i ty

30 min.

praca
samodzielna;
praca w parach

AĆ 1

11.30-
11.50

Przerwa na kawę

20 min.

11.50-
12.00

Negocjacje i dlaczego negocjujemy?

10 min.

Prezentacja
wstępna

M 2; slajdy w
oparciu o M 2

rzutnik

12.00-
12.30

Ćwiczenie 3: Negocjacje związkowe a negocjowanie w życiu
codziennym

30 min.

Kwestionariusz

Burza
mózgów

AĆ 3;
kwestionariusz

Flip-chart; markery

12.30-
13.20

Przygotowania do negocjacji

Ćwiczenie 4: “Gra w pomarańcze” – Znaczenie pracy zespołowej

50 min.

praca w
grupach

AĆ 4

3-4 pomarańcze

Godzina Treść sesji szkoleniowej

Czas
trwania

Metoda

Materiały

Sprzęt, materiały
paiernicze, itp.

Trener
(prowadzący)

13.20-
14.30

Przerwa na lunch

1 godzina 10
min

14.30-
14.45

O co chodzi w pracy zespołowej?

15 min.

prezentacja

M 3; slajdy w
oparciu o M 3

rzutnik

14.45-
15.00

Budowanie zespołu negocjacyjnego

15 min.

prezentacja

M 4; slajdy w
oparciu o M 4

rzutnik

15.00-
15.20

Ćwiczenie 5: Zespół negocjacyjny

20 min.

Burza
mózgów

AĆ 5;

Flip-chart; markery

15.20-
15.40

Zbieranie i analiza informacji

20 min

prezentacja

M 5; slajdy w
oparciu o M 5

rzutnik

15.40-
17.15

Ćwiczenie 6: Znaczenie informacji w negocjacjach

1 h 35 min

Praca w
grupach

AĆ 6;

flip-chart; markery;4
różne rodzaje
cukierków;
kapelusz/koszyk

16.00-
16.15

Przerwa na kawę (jako część pracy w grupach)

15 min.

17.15-17.40

Przygotowanie propozycji i strategii negocjacyjnych

25 min

prezentacja

M 6; slajdy w
oparciu o M 6

rzutnik

17.40-18.30

Ćwiczenie 7: Przygotowanie planu negocjacji

1 godzina
(łącznie 2
godziny)

Burza
mózgów;
dyskusja
Praca w
grupach

AĆ 7;

Karteczki (3-4
zestawy); czyste
slajdy; markery;
rzutnik

DZIEŃ 2

Godzina Treść sesji szkoleniowej

Czas
trwania

Metoda

Materiały

Sprzęt, materiały
paiernicze, itp.

Trener
(prowadzący)

9.00-
10.00

Ćwiczenie 7 - kontynuacja

1 godzina

10.00-
10.20

PRZY STOLE NEGOCJACYJNYM
Etapy negocjacji

20 min.

prezentacja

M 7; slajdy w
oparciu o M 7

rzutnik

10.20-
10.35

Kilka podstawowych wskazówek dla negocjatorów

15 min.

prezentacja

M 8; slajdy w
oparciu o M 8

rzutnik

10.35-
11.00

Przerwa na kawę

25 min.

11.00-
11.40

Ćwiczenie 9: Wskazówki dla negocjatorów

40 min.

praca
samodzielna

AĆ 9; M 8

flip chart; markery;
kropki
samoprzylepne

11.40-
13.10

Ćwiczenie10: Przy stole negocjacyjnym

1 h 30 min.

Gra z
podziałem na
role

AĆ 10; studium
przypadków;

Kapelusz/koszyk;
przestrzeń do
“grania”

13.10-
14.10

Przerwa na lunch

1 h

14.10-
14.30

IMPAS
Impas i sposoby wyjścia z niego

20 min.

prezentacja

M 9; slajdy w
oparciu o M 9

rzutnik

14.30-
14.50

KONTYNUACJA
Kontynuacja działań po zakończeniu negocjacji

20min.

prezentacja

M 11; slajdy w
oparciu o M 11

rzutnik

14.50-
15.40

Ćwiczenie 13: Wskazówki dot. kontynuacji działań po
negocjacjach

50 min.

Praca w
parach
dyskusja

AĆ 13

Flip-chart; markery

15.40-
16.00

Przerwa na kawę

30 min.

16.00-16.30

Lista podsumowująca: Równość szans w negocjacjach układu
zbiorowego

30 min.

prezentacja

M 12; slajdy w
oparciu o M 12

rzutnik

16.30-17.00

Zakończenie i ocena szkolenia.

30 min.

Prezentacja;
dyskusja

Arkusze do
oceny;

FORMULARZ OCENY - PRZYKŁAD

Proszę zaznaczyć JEDNĄ odpowiedź (1 = najniższa ocena; 5 = najwyższa ocena)

1. Czy zostały osiągnięte cele seminarium?

1……………2…………….3…………….4………………5

2. Jak może Pan/Pani ocenić treść seminarium?

1……………2…………….3…………….4………………5

3. Jak ocenia Pan/Pani ogólny poziom seminarium?

1……………2…………….3…………….4………………5

4. Jak pomocne i przydatne były materiały pisemne?

a/ Arkusze ćwiczeń
1……………2…………….3…………….4………………5
b/. Materiały
1……………2…………….3…………….4………………5

2. Jak ocenia Pan/Pani METODY szkoleniowe stosowane podczas seminarium?

1……………2…………….3…………….4………………5

3. Jak przydatne były prezentacje przedstawiane przez trenera (trenerów)?

1……………2…………….3…………….4………………5

4. Proszę wskazac poziom NAUCZANIA:

1……………2…………….3…………….4………………5

5. Proszę zaznaczyć znaczenie tego seminarium dla Pana/Pani pracy związkowej:

1……………2…………….3…………….4………………5

6. Słabe strony seminarium:

………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………

7. Mocne strony seminarium:

8. Organizacja seminarium (zakwaterowanie, posiłki, sale, itp.):

1……………2…………….3…………….4………………5

9. Proszę o wszelkie dodatkowe komentarze na temat seminarium:

………………………………………………………………
……………………………………………………………….
………………………………………………………………
………………………………………………………………

DZIĘKUJĘ!