2011-11-13

1

Podstawowe strategie wzrostu

koncentracja

•penetracja rynku

•rozwój rynku

•rozwój produktu

•outsorcing

•integracja pozioma

dywersyfikacja

•koncentyczna

•konglomeratowa

•integracja pionowa

Strategia penetracji rynku

założenia:

podejmujemy działania mające na celu wzrost
sprzedaży dotychczas wytwarzanych wyrobów,

warunki:

przedsiębiorstwo dysponuje wystarczająco
atrakcyjnym produktem,

realizacja:

poprawa jakości produkcji, obniżka cen,
intensyfikacja promocji, wzrost sprawności
kanałów dystrybucji,

szansa:

strategia efektywna do momentu wprowadzenia
przez konkurencję kontroferty produktowej,
powodującej przestarzałość naszego produktu,

2011-11-13

2

Strategia rozwoju rynku ( strategie

globalne)

założenia:

podejmujemy działania zmierzające do wejścia w nowe
segmenty dotychczasowego rynku bądź wejścia na nowe
rynki w sensie geograficznym,

warunki:

przedsiębiorstwo dysponuje wystarczająco atrakcyjnym
produktem,

realizacja:

możliwa jedna z wielu ścieżek ekspansji:
selektywna – kolejność wynika z analizy atrakcyjności
rynków,
koncentryczna – ekspansja w pierwszej kolejności na
rynki sąsiadujące,
wyspowa – tworzenie przyczółków

szansa:

tania i mało ryzykowna strategia, efektywna do
momentu wprowadzenia przez

konkurencję

kontroferty produktowej, powodującej
przestarzałość naszego produktu,

Strategia rozwoju produktu

założenia:

podejmujemy działania zmierzające do modyfikacji
istniejących produktów lub tworzenia nowych
spełniających podobne funkcje,

warunki:

uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez skracania
cyklu życia produktu, niezbędne są odpowiednie zasoby
materialne, oraz umiejętności kadry

realizacja:

koncentracja na projektowaniu nowych wyrobów (
zaspakajanie nowych potrzeb, nowe wzornictwo, nowa
funkcjonalność, estetyka itp..) i jak najszybszym
wprowadzaniu ich na rynek po wysokich cenach,

szansa:

mało ryzykowna strategia, wykorzystująca markę,
zbliżone technologie, dotychczasowe kanały dystrybucji

2011-11-13

3

Outsourcing

założenia:

budowa przedsiębiorstwa o coraz krótszym łańcuchu
powiązań pionowych,

warunki:

analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa dostarcza
informacji o znikomym bądź ujemnym wpływie elementu
łańcucha na tworzenie wartości dodanej

realizacja:

przedsiębiorstwo pozbywa się wielu różnych jednostek
wytwarzających części, podzespoły oraz świadczących
usługi,

szansa:

koncentrując się na swoich kluczowych
umiejętnościach przedsiębiorstwo pogłębia
specjalizację, staje się bardziej elastyczne i
odporne na wahania popytu (niższy poziom
kosztów stałych) oraz zmienne otoczenie
konkurencyjne.

Strategia integracji poziomej

założenia:

firma zdecydowanie, szybko i bez nadmiernego ryzyka
zwiększa swoją pozycję rynkową,

warunki:

możliwość osiągania korzyści ze wzrostu skali produkcji,
zwiększenia udziału w rynku, obniżenia nakładów na
rozwój przedsiębiorstwa, wzrost potencjału finansowego,
obniżenie kosztów B&R, wzrost efektywności, lepsze
wykorzystanie kadr, korzyści ze standaryzacji produkcji i
krzyżowania technologii,

realizacja:

przejęcia bądź fuzje

szansa:

strategia prowadzi do powstania nowych umiejętności i
możliwości jako efekt synergii, strategia wyjątkowo
skuteczna przy ekspansji międzynarodowej firm,

2011-11-13

4

Strategia dywersyfikacji

założenia:

wchodzenie firmy do nowych sektorów gospodarki i przez
to rozszerzanie zakresu branżowego działalności,

cele:

zmniejszenie ryzyka działalności gospodarczej poprzez
jego rozproszenie, wykorzystanie efektu synergii,
przezwyciężenie negatywnych skutków starzenia się
sektora,

realizacja:

wykorzystanie tych samych kanałów dystrybucji,
reklamy, pozycji na rynku, podobnej technologii, kadry i
zaplecza naukowo-badawczego,

Strategia zaw

ęż

ania pola działalno

ś

ci

założenia:

zawężanie pola działania w celu pozbycia się
mało efektywnych lub nieefektywnych obszarów
działalności,

warunki:

stosowana w okresie niepewności co do
przyszłości, lub recesji,

realizacja:

trudna organizacyjnie, wymaga zdolności
menedżerskich i nierzadko finansowania
zewnętrznego,

szansa:

powrót do podstawowego właściwego biznesu przy
narzuconej dyscyplinie finansowej,

2011-11-13

5

Strategia restrukturyzacji

założenia:

zawężanie pola działania w celu pozbycia się
mało efektywnych lub nieefektywnych obszarów
działalności,

warunki:

wymiana kierownictwa, narzucenie scentralizowanej
kontroli finansowej, koncentracja na nowej kombinacji
produktów i rynków,

realizacja:

restrukturyzacja operacyjna
restrukturyzacja organizacyjna
restrukturyzacja finansowa

szansa:

przeprowadzona skutecznie broni przedsiębiorstwo przed
likwidacją lub bankructwem

Strategia likwidacji

założenia:

firma przestaje istnieć,

warunki:

wartość składników majątku przedsiębiorstwa większa
niż wartość działającego przedsiębiorstwa,

przyczyny:

z

łe zarządzania, zbyt szybki rozwój, za mało informacji,

rozproszony cel działań, zbyt duże aktywa, niewłaściwe
motywowanie

efekt:

brak rentowności, utrata wiarygodności, utrata płynności,
bankructwo

2011-11-13

6

STRUKTURY

ORGANIZACYJNE

Struktura organizacyjna

•

Zestaw wszystkich sposobów, przy u

ż

yciu których rozdziela si

ę

zadania organizacji

mi

ę

dzy jej ró

ż

ne elementy: stanowiska, komórki organizacyjne, a nast

ę

pnie

doprowadza si

ę

je do skoordynowania w celu realizacji zamierzonych celów

organizacji. (H.Mintzberg 1979)

•

5 głównych cz

ęś

ci organizacji:

–

Wierzchołek strategiczny

–

Rdze

ń

operacyjny

–

Linia

ś

rednia

–

Technostruktura

–

Personel pomocniczy

•

Funkcje struktury organizacyjnej:

–

Okre

ś

lenie ram działa

ń

organizacyjnych

–

Regulowanie działa

ń

poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników

–

Umo

ż

liwianie realizacji potrzeb pracowników

–

Uwzgl

ę

dnianie specyfki procesów organizacyjnych

–

Zapewnienie efektywnej realizacji celów organizacji

•

Typy struktur organizacyjnych:

–

Scentralizowana

–

Płaska

–

Procesowa

–

Mieszana

2011-11-13

7

Struktury hierarchiczne:

•

struktura liniowa (przedmiotowa) – najprostsza struktura organizacyjna najcz

ęś

ciej stosowana

w małych organizacjach, opieraj

ą

ca si

ę

na zasadzie jedno

ś

ci kierowania. Charakteryzuje si

ę

centralizacj

ą

władzy i wyra

ź

n

ą

lini

ą

podporz

ą

dkowania. Zespoły ludzi budowane s

ą

wokół zada

ń

,

a nie wokół funkcji. Wi

ę

zi funkcjonalne pokrywaj

ą

si

ę

ze słu

ż

bowymi co do przebiegu oraz co do

kierunku.

•

struktura funkcjonalna - jeden z typów

struktury organizacyjnej

charakteryzuj

ą

cy si

ę

wyst

ę

powaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złaman

ą

zasad

ą

jedno

ś

ci kierowania. Członkowie organizacji podlegaj

ą

zarówno kierownikom funkcjonalnym jak i

słu

ż

bowym. Istotn

ą

wad

ą

tej struktury jest trudno

ść

w rozdzieleniu kompetencji poszczególnych

kierowników funkcjonalnych, co mo

ż

e prowadzi

ć

do powstawania konfliktów.

•

struktura sztabowo–liniowa - jest typem struktury ł

ą

cz

ą

cym w sobie zalety struktury liniowej i

funkcjonalnej. Opiera si

ę

na przewadze wi

ę

zi słu

ż

bowych, jak struktura liniowa, a jednocze

ś

nie

dopuszcza stosunki zale

ż

no

ś

ci funkcjonalnej. W praktyce jest to najcz

ęś

ciej spotykana struktura

hierarchiczna.

Struktury po

ś

rednie:

•

struktura dywizjonalna – opiera si

ę

na wyodr

ę

bnieniu wewn

ę

trznych segmentów organizacji o

znacznym stopniu samodzielno

ś

ci, co prowadzi do decentralizacji władzy. Mo

ż

e to prowadzi

ć

do

powstawania konfliktów mi

ę

dzy segmentami i utrudnia

ć

koordynacj

ę

pracy. Mimo to ten typ

struktury ma szerokie zastosowanie w du

ż

ych organizacjach gospodarczych.

•

struktura macierzowa – charakterystyczn

ą

cech

ą

tej struktury jest rezygnacja z zasady jedno

ś

ci

kierowania. Przyjmuje si

ę

tu zasad

ę

podwójnego kierowania, która powoduje,

ż

e schemat

struktury zło

ż

ony jest z kolumn i wierszy przypominaj

ą

c macierz matematyczn

ą

. Podwójne

podporz

ą

dkowanie mo

ż

e by

ć

przyczyn

ą

niejasno

ś

ci i sporów kompetencyjnych.

Typy struktur organizacyjnych

Typy struktur organizacyjnych cd

Struktury organiczne:

•

struktura zespołów zadaniowych – stanowi rozwini

ę

cie

dotychczasowych struktur o mo

ż

liwo

ść

tworzenia okre

ś

lonych

zespołów zadaniowych funkcjonuj

ą

cych tylko przez pewien czas w

celu realizacji okre

ś

lonych działa

ń

. Zespoły te mog

ą

si

ę

składa

ć

zarówno z pracowników danej organizacji, jak i specjalistów spoza
organizacji.

•

struktura sieciowa – pojawiła si

ę

w zwi

ą

zku z rozwojem

współpracy mi

ę

dzy organizacjami podejmuj

ą

cymi wspólne

przedsi

ę

wzi

ę

cia, nazywanych aliansami strategicznymi. Istot

ą

sieci

jest to,

ż

e niezale

ż

ne podmioty powi

ą

zane ze sob

ą

technologiami

informatycznymi tworz

ą

za ka

ż

dym razem inn

ą

konfiguracj

ę

. Ka

ż

da

taka konfiguracja zwana jest spółk

ą

wirtualn

ą

.

2011-11-13

8

Struktura macierzowa

•

Struktura macierzowa została wprowadzona w latach sze

ść

dziesi

ą

tych w

przemy

ś

le kosmicznym. Pioniersk

ą

role w zastosowaniu tej struktury

odegrała NASA (National Aeronautics and Space Administration). Struktur

ę

macierzow

ą

najcz

ęś

ciej buduje si

ę

wokół problemów lub projektów, w

których realizacj

ę

zaanga

ż

owana jest organizacja. S

ą

one na ogół

ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy s

ą

odpowiednikami

stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji wyst

ę

puj

ą

cych w

strukturze funkcjonalnej.
Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wyst

ą

pienia potrzeby

realizacji pewnych przedsi

ę

wzi

ęć

specjalnych, które wymagaj

ą

powołania

zespołów projektowych. Członkami tych zespołów s

ą

pracownicy stałych

komórek organizacyjnych. Oddelegowanie pracowników mo

ż

e odbywa

ć

si

ę

na zasadzie:
pełnego wył

ą

czenia z macierzystej komórki na czas realizacji

przedsi

ę

wzi

ę

cia i całkowitego podporz

ą

dkowania słu

ż

bowego kierownikowi

powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach
projektowych),
podwójnego podporz

ą

dkowania pracowników: zarówno kierownikowi

macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwi

ą

zanie

odpowiada typowym strukturom macierzowym).
Struktury macierzowe stosowane s

ą

przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett

Packard, Henkel

Wybrane struktury organizacyjne

wady i zalety

•

-Liniowa-

podstaw

ą

jest zasada jedno

ś

ci

rozkazodawstwa;

zalety:

1.prostota i zrozumiało

ść

zale

ż

no

ś

ci org.

2.jasno okreslona władza i
odpowiedzialno

ść

3.mozliwo

ść

szybkiego

podejmowania decyzji

wady:

1.mała elastyczno

ść

2.podwójna rola szczebla

ś

redniego(podwładny,

a jednocze

ś

nie szef)

3.niebezpiecze

ń

stwo

przerwania drogi słu

ż

bowej

4.mo

ż

liwo

ś

c pozbawienia inicjatywy

kierowników ni

ż

szego rz

ę

du

5.kierownicy musza by

ć

specjalistami o szerokiej specjalizacji

•

Funkcjonalna:

zalety

1.specjalizacja s
tanowisk kierowniczych

(s

ą

to eksperci)

wady:

1.nieskoordynowana praca w
szczeblach kierowniczych
2.konflikty kompetencyjne miedzy
pracownikami
3.manipulacja poleceniami
podwładnych
4.niebezpiecze

ń

stwo

zautomatyzowania
si

ę

pionów funkcjonalnych

5.pogłebianie specjalizacji
6.sprzeczne polecenia

•

Macierzowa:

zalety

1.stwarza warunki do pracy
interdyscyplinarnej
2. sprzyja rozwijaniu umiej

ę

tno

ś

ci

współpracy
3. jest elastyczna
4. sprzyja wysokiej identyfikacji
pracowników z celami
5.stwarza samoczynne mechanizmy
koordynacji
6. sprzyja powstawaniu zjawiska

synergii

wady:

wysokie koszty zarz

ą

dzania

mo

ż

liwo

ść

wyst

ą

pienia anarchii

wydłu

ż

ony czas realizacji zada

ń

2011-11-13

9

Elementy i cechy struktury

organizacyjnej

•

Elementy struktury organizacyjnej:
1.stanowisko pracy(składa si

ę

z elementów rzeczowych, pracownika i

stosowanej technologii organizacji; nie jest uto

ż

samiane z osoba aktualnie

zajmuj

ą

ca te stanowisko)

2.komórka organizacyjna(jednostka organizacyjna-kilka stanowisk
poł

ą

czonych ze sob

ą

ze wzgl

ę

du na zadanie; składa si

ę

z kierownika i jego

bezpo

ś

rednich podwładnych)

3.pion organizacyjny(kilka komórek realizuj

ą

cych ta sam

ą

funkcj

ę

;podporz

ą

dkowane dyrektorowi naczelnemu)

Cechy struktury organizacyjnej:
1.konfiguracja(kształt struktury, liczba szczebli w tej strukturze)
2.centralizacja(rozmieszczenie uprawnie

ń

decyzyjnych)

3.specjalizacja(podział pracy mi

ę

dzy stanowiska;determinuje standaryzacj

ę

)

4.standaryzacja(stopie

ń

typowo

ś

ci i zrutynizowania czynno

ś

ci na danym

stanowisku)
5.formalizacja(jest to zakres okre

ś

lenia norm postepowania i zasad

komunikowania si

ę

w organizacji;utrwalenie na pi

ś

mie celów, zada

ń

,

wzorców reguł, i zasad poszczególnych elementów organizacji i organizacji
jako cało

ś

ci

MINISTERSTWO OBRONY NARODOWEJ

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

MINISTER

OBRONY NARODOWEJ

MINISTER

OBRONY NARODOWEJ

PODSEKRETARZ

STANU

DEPARTAMENT

POLITYKI

ZBROJENIOWEJ

DEPARTAMENT
ZAOPATRYWANIA

SIŁ ZBROJNYCH

DEPARTAMENT

INFRASTRUKTURY

DEPARTAMENT

BUDśETOWY

SEKRETARZ

STANU

DEPARTAMENT

DEPARTAMENT

SPRAW

SOCJALNYCH

I REKONWERSJI

DEPARTAMENT

DEPARTAMENT

WYCHOWANIA

I PROMOCJI

OBRONNOŚCI

SEKRETARIAT

MON

GABINET

POLITYCZNY

MINISTRA

DEPARTAMENT

KONTROLI

DEPARTAMENT

DEPARTAMENT

KADR

I SZKOLNICTWA

WOJSKOWEGO

DEPARTAMENT

PRAWNY

PODSEKRETARZ

STANU

DEPARTAMENT

POLITYKI

OBRONNEJ

DEPARTAMENT

WSPÓŁPRACY

MIĘDZYNARODOWEJ

DYREKTOR

GENERALNY MON

ADMINISTRACYJNY

DEPARTAMENT

ADMINISTRACYJNY

BIURO

BIURO

OCHRONY

INFORMACJI

NIEJAWNYCH

SZEF

SZTABU

GENERALNEGO WP

GENERALNY

ZARZĄD

LOGISTYKI –P4

GENERALNY

ZARZĄD

OPERACYJNY –P3

GENERALNY

GENERALNY

ZARZĄD

ZASOBÓW

OSOBOWYCH –

P1

GENERALNY

GENERALNY

ZARZĄD

ROZPOZNANIA

WOJSKOWEGO –

P2

GENERALNY

GENERALNY

ZARZĄD

PLANOWANIA

STRATEGICZNEGO –

P5

GENERALNY

GENERALNY

ZARZĄD

DOWODZENIA

I ŁĄCZNOŚCI –P6

ZARZĄD

ZARZĄD

WOJSKOWEJ

SŁUśBY

ZDROWIA

GENERALNY

ZARZĄD

WSPARCIA –

P7

SZEFOSTWO

SZEFOSTWO

DZIAŁAŃ

SPECJALNYCH

2011-11-13

10

CREDIT SUISSE GROUP

Credit Suisse First Boston Legal Entity

CREDIT SUISSE GROUP

Credit Suisse Financial Services

Insurance

Life &

Pensions

Corporate &

Retail Banking

Switzerland

Private

Banking

Credit Suisse Legal Entity

Credit Suisse First Boston

Asset

Management

Investment

Banking

Winterthur Legal Entity

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Wewn

ę

trzna Struktura mBanku

2011-11-13

11

Projektowanie struktury

organizacyjnej

• Okre

ś

lenie elementów struktury i hierarchii

stanowisk

• Rozdzielenie komórkom organizacyjnym i

stanowiskom zada

ń

• Rozmieszczenie uprawnie

ń

decyzyjnych

• Sformalizowanie procesów
• Metody projektowania:

– Diagnostyczna
– Prognostyczna

• Formalizacja

Projektowanie diagnostyczne i

prognostyczne - ró

ż

nice

• Jak pisz

ą

w swej pracy A. Ko

ź

mi

ń

ski i W.

Piotrowski podej

ś

cie diagnostyczne

projektowania polega na rejestracji faktycznego
sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie,
znalezieniu elementów i rozwi

ą

za

ń

nieprawidłowych lub mog

ą

cych ulec

udoskonaleniu. Na tej podstawie proponuje si

ę

i

projektuje now

ą

struktur

ę

. Natomiast w

podej

ś

ciu prognostycznym

prac

ę

rozpoczyna si

ę

od poszukiwania rozwi

ą

zania idealnego,

pozwalaj

ą

cego na jak najsprawniejsz

ą

realizacj

ę

celów w zało

ż

onych warunkach.

2011-11-13

12

Ź

ródło: J. Trzcieniecki, op. cit., s.34,56

Analiza prognostyczna i diagnostyczna

Podstawowe poj

ę

cia zwi

ą

zane

z budow

ą

struktury organizacyjnej

•

Specjalizacja

•

Hierarchia

•

Centralizacja

•

Delegowanie uprawnie

ń

•

Formalizacja

•

Rozpi

ę

to

ść

kierowania

•

Dywizjonalizacja

•

Departamentalizacja

•

Zale

ż

no

ś

ci organizacyjne

•

Dokumentacja organizacyjna

•

Schemat organizacyjny

2011-11-13

13

Rodzaje specjalizacji w ramach

struktury organizacyjnej

•

Specjalizacja funkcjonalna (podział wg funkcji) – polega na grupowaniu czynno

ś

ci według

rodzajów wykonywanych funkcji, np.: mened

ż

er mógłby organizowa

ć

swoj

ą

fabryk

ę

,

przydzielaj

ą

c specjalistów: technicznych, ksi

ę

gowo

ś

ci, zasobów ludzkich czy zaopatrzenia do

odr

ę

bnych działów.

•

Specjalizacja produktowa (podział wg produktu) – polega na grupowaniu czynno

ś

ci według

rodzajów wytwarzanych produktów, np.: pracownicy, którzy zajmuj

ą

si

ę

ka

ż

dym z głównych

rodzajów wyrobów, wykonuj

ą

swoje czynno

ś

ci pod kierownictwem innego mened

ż

era

wysokiego szczebla, specjalizuj

ą

cego si

ę

we wszystkim, co dotyczy jego asortymentu, i

ponosz

ą

cego za to odpowiedzialno

ść

.

•

Specjalizacja rynkowa (podział wg klientów) – polega na grupowaniu czynno

ś

ci według

wspólnych klientów, a mamy z ni

ą

do czynienia gdy grupowanie pracowników w firmie

nast

ę

puje na podstawie okre

ś

lonego rodzaju klientów, do których chce ona dotrze

ć

, np.:

czynno

ś

ci sprzeda

ż

ne w jakiej

ś

firmie mo

ż

na podzieli

ć

na trzy działy, obsługuj

ą

ce klientów

detalicznych, klientów hurtowych i instytucje. Ten typ specjalizacji bazuje na zało

ż

eniu,

ż

e

klienci ka

ż

dego działu maj

ą

wspólne rodzaje problemów i potrzeb, którymi najlepiej mog

ą

si

ę

zaj

ąć

specjali

ś

ci.

•

Specjalizacja regionalna (podział wg terytorium) – polega na grupowaniu czynno

ś

ci według

regionów geograficznych, na których działa organizacja, np.: sprzeda

ż

mo

ż

e by

ć

dokonywana

w jakiej

ś

organizacji w regionach: zachodnim, południowo – zachodnim czy wschodnim. Ka

ż

dy

region ma wówczas swojego dyrektora do spraw sprzeda

ż

y.

•

Specjalizacja w oparciu o podział wg procesu – polega na grupowaniu czynno

ś

ci według toku,

przebiegu pracy lub przepływu klientów. Wykorzystuje si

ę

j

ą

np. w urz

ę

dach, w których aby

otrzyma

ć

konkretn

ą

usług

ę

nale

ż

y przej

ść

przez kilka działów.

Struktura organizacyjna a podział

pracy

• Struktura organizacyjna okre

ś

la stosowany

przez ni

ą

podział pracy i pokazuje powi

ą

zania

mi

ę

dzy ró

ż

nymi funkcjami i czynno

ś

ciami.

Istotnym elementem konstrukcyjnym struktury
organizacyjnej jest grupowanie stanowisk
organizacyjnych według pewnego logicznego
układu. Elementy organizacji mog

ą

by

ć

grupowane na podstawie podobie

ń

stwa

wykonywanych czynno

ś

ci jak i wokół wspólnego

przedmiotu pracy. Obok tych dwóch
podstawowych kryteriów grupowania stosuje si

ę

tak

ż

e kryteria dodatkowe.

2011-11-13

14

Dodatkowe kryteria podziału pracy

• grupowanie według funkcji. Polega ono na ł

ą

czeniu

stanowisk pracy wymagaj

ą

cych tych samych lub

podobnych czynno

ś

ci. Kryterium to umo

ż

liwia

obsadzenie ka

ż

dego działu ekspertami z danej

dziedziny, maj

ą

cymi podobne kwalifikacje. Ponadto

ułatwia koordynacje czynno

ś

ci na łonie ka

ż

dego działu,

nadzór oraz pozwala uzyska

ć

ekonomi

ę

skali w realizacji

danej funkcji. Słabymi stronami grupowania według
funkcji mo

ż

e by

ć

wolniejszy i zbiurokratyzowany proces

decyzyjny, trudny do zaobserwowania wynik i rozliczenie
za niego pracowników. Pracownicy mog

ą

si

ę

zbyt w

ą

sko

skoncentrowa

ć

na swoich jednostkach i straci

ć

z pola

widzenia cały system.

Dodatkowe kryteria podziału pracy

• według przedmiotu (produktu). Polega ono na

przyporz

ą

dkowaniu czynno

ś

ci wokół wyrobów lub grup

wyrobów). Zaletami takiego podej

ś

cia jest łatwo

ść

integracji i koordynacji całej działalno

ś

ci zwi

ą

zanej z

grup

ą

wyrobów, wi

ę

ksza szybko

ść

i skuteczno

ść

podejmowania decyzji oraz mo

ż

liwo

ść

wzgl

ę

dnie taniej i

obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego
produktu, co ułatwia rozliczenie poszczególnych
jednostek z wyników jej pracy. Kryterium nie jest tak

ż

e

idealne, gdy

ż

mened

ż

erowie w ka

ż

dym wydziale mog

ą

si

ę

nadmiernie koncentrowa

ć

tylko na swoim wyrobie,

zaniedbuj

ą

c reszt

ę

organizacji oraz nast

ę

puje wzrost

kosztów administracyjnych, poniewa

ż

ka

ż

dy wydział

musi mie

ć

własnych specjalistów do takich spraw, jak

badanie marketingu czy analizy finansowej.

2011-11-13

15

Dodatkowe kryteria podziału pracy

•

grupowanie według klienta. Celem tej formy grupowania jest
działanie z my

ś

l

ą

o okre

ś

lonych klientach lub ich grupach. Pozwala

to organizacji wykorzysta

ć

wykwalifikowanych specjalistów (na

przykład dla klientów indywidualnych i instytucjonalnych). Trudno

ść

w zachowaniu jednolitej polityki firmy oraz wymóg do

ść

du

ż

ego

personelu administracyjnego

ś

wiadcz

ą

jednak niekorzystnie o tym

sposobie podziału.

•

grupowanie w oparciu o kryterium terytorialne. Pozwala ono
organizacji na łatwiejsz

ą

reakcj

ę

na wymagania szczególnego

klienta i

ś

rodowiskowe cechy ró

ż

nych regionów. Wad

ą

tego typu

grupowania jest potrzeba do

ść

licznego personelu

administracyjnego. Wyst

ę

puj

ą

jeszcze inne formy grupowania

stanowisk, do których mo

ż

emy zaliczy

ć

grupowanie według czasu,

kolejno

ś

ci

Rozmieszczenie zada

ń

i uprawnie

ń

•

Zasada rozmieszczania zada

ń

, uprawnie

ń

i odpowiedzialno

ś

ci jest jednym z

elementów budowy struktury organizacyjnej. Jest ona wa

ż

nym elementem

konstrukcyjnym w tworzeniu struktury, gdy

ż

okre

ś

la w jaki sposób

uprawnienie decyzyjne maj

ą

by

ć

rozło

ż

one mi

ę

dzy poszczególne

stanowiska w organizacji. Na przykład kiedy wła

ś

ciciel zatrudnia

przedstawiciela handlowego, musi nada

ć

mu pewne uprawnienia do

decydowania o terminach płatno

ś

ci, wyborze kooperantów itp. Pracownik

nie musi za ka

ż

dym razem prosi

ć

o akceptacje szefa, co sprawia, ze

wła

ś

ciciel firmy mo

ż

e po

ś

wieci

ć

ten czas na podejmowanie innych decyzji.

•

Z zasadami rozmieszczenia uprawnie

ń

decyzyjnych wi

ążą

si

ę

nast

ę

puj

ą

ce

problemy:

– ustalenie zakresu odpowiedzialno

ś

ci kierowników za prace podwładnych

– delegowanie uprawnie

ń

i odpowiedzialno

ś

ci

– wyznaczenie czynników okre

ś

laj

ą

cych stopie

ń

koncentracji lub decentralizacji

uprawnie

ń

decyzyjnych

•

Główne znaczenie ma tu zasada ”równowagi zakresów zada

ń

, uprawnie

ń

i

odpowiedzialno

ś

ci”, która mówi,

ż

e je

ż

eli jakiemu

ś

stanowisku w organizacji

przydzielimy pewne zadanie to musimy równie

ż

przyzna

ć

mu niezb

ę

dne

uprawnienia oraz ustali

ć

taki zakres odpowiedzialno

ś

ci, jaki zrównowa

ż

y

zakres zada

ń

i uprawnie

ń

. Zasada odpowiedzialno

ś

ci zakłada,

ż

e

zwierzchnik ponosi pełn

ą

odpowiedzialno

ść

za prace podwładnego.

2011-11-13

16

Delegowanie uprawnie

ń

•

Delegowanie uprawnie

ń

– to proces w toku którego menager przekazuje do

wykonania innym cz

ęść

swoich obowi

ą

zków i uprawnie

ń

.

•

Przyczyny delegowania uprawnie

ń

:

– zmniejszenie obci

ąż

enia menagera i umo

ż

liwienie mu skupienia swej uwagi na

innych dziedzinach

– lepsze przygotowanie podwładnego do rozwi

ą

zywania konkretnego problemu

– podnoszenie kwalifikacji podwładnych

•

Problemy z delegowaniem uprawnie

ń

:

– niektórzy menagerowie nie s

ą

w stanie wła

ś

ciwie delegowa

ć

uprawnie

ń

, boj

ą

si

ę

ż

e podwładni zagro

żą

ich karierze zawodowej, nie maj

ą

zaufania do

podwładnych

– podwładni boj

ą

si

ę

ż

e nie dadz

ą

sobie rady z zadaniem oraz

ż

e ich praca nie

zostanie odpowiednio wynagrodzona, maj

ą

skłonno

ść

do unikania ryzyka i wol

ą

ż

eby cała odpowiedzialno

ść

obci

ąż

yła szefa

•

Podobnie jak jedne osoby mog

ą

przekazywa

ć

swoje uprawnienia innym,

równie

ż

całe organizacje rozwijaj

ą

struktury uprawnie

ń

wi

ążą

ce ró

ż

ne

stanowiska i wydziały. W scentralizowanej strukturze organizacji, decyzje
podejmowane s

ą

na wysokim szczeblu przez naczelne kierownictwo lub

nawet przez jedn

ą

osob

ę

. Władza zachowana jest na szczycie organizacji.

W strukturze zdecentralizowanej usprawnienia s

ą

podzielone mi

ę

dzy

wi

ę

ksz

ą

liczb

ę

osób na

ś

rednim i ni

ż

szym szczeblu kierowania.

Jakich zada

ń

nie nale

ż

y delegowa

ć

•

Teoria jasno okre

ś

la, które zadania powinny by

ć

delegowane, a

których delegowa

ć

nie nale

ż

y. Sprawy o mniejszej wadze, rutynowe

lecz pilne mo

ż

na delegowa

ć

z cał

ą

pewno

ś

ci

ą

. Podobnie z

zadaniami wchodz

ą

cymi w zakres działania specjalistów,

szczegółowymi oraz pracami przygotowawczymi. Delegowa

ć

nie

nale

ż

y natomiast zada

ń

strategicznych, o doniosłych skutkach dla

przedsi

ę

biorstwa, czynno

ś

ci o wysokim ryzyku lub poufnych. Taki

rozkład zada

ń

pozwala odci

ąż

y

ć

kadr

ę

przeło

ż

onych od czynno

ś

ci

powtarzalnych. Z drugiej strony mo

ż

e by

ć

zal

ąż

kiem niepotrzebnego

zbiurokratyzowania.

•

Cz

ę

sto kadra kierownicza rezygnuje z delegowania w obawie przez

utrat

ą

kontroli nad zadaniem lub traktuj

ą

c podwładnego jako

potencjaln

ą

konkurencj

ę

. Co wi

ę

cej, przeło

ż

eni nadal wychodz

ą

z

zało

ż

enia,

ż

e sami wykonaj

ą

zadanie lepiej i szybciej. Dodatkowo

brak czasu na kontrol

ę

i instruowanie pracownika mo

ż

e by

ć

kolej

ą

powa

ż

n

ą

barier

ą

.

2011-11-13

17

Wymiary i uwarunkowania struktury

organizacyjnej

• Uwarunkowania:

– Wiek i wielko

ść

organizacji

– System techniczny

– Otoczenie

– Władza

• Rozmieszczenie uprawnie

ń

decyzyjnych

– Struktura scentralizowana

– Struktura zdecentralizowana

Procedury organizacyjne

• Planowanie działalno

ś

ci i metody

planowania

• Proces decyzyjny i rodzaje decyzji

• Motywowanie pracowników i

opracowywanie systemów motywacyjnych

• Kontrola działalno

ś

ci

2011-11-13

18

Planowanie

• Planowanie jest to proces tworzenia planu;

jest to jasne okre

ś

lenie przyszłego stanu

po

żą

danego i czasu jego osi

ą

gni

ę

cia oraz

ustalenie działa

ń

niezb

ę

dnych do

osi

ą

gni

ę

cia tego planu, który nie mógłby

si

ę

pojawi

ć

naturaln

ą

kolej

ą

rzeczy.

.

Proces decyzyjny rodzaje decyzji

• Proces decyzyjny – sekwencja czynno

ś

ci

wykonywana przez decydenta w sytuacji
decyzyjnej, na któr

ą

składa si

ę

zdefiniowanie

problemu, rozwi

ą

zanie problemu i wdro

ż

enie

podj

ę

tej decyzji.

• Decyzje:

– Programowalne, czyli dotycz

ą

cych rozwi

ą

zywanych

problemów o pełnej strukturze

– Nieprogramowalne , czyli dotycz

ą

cych

rozwi

ą

zywanych problemów innowacyjnych, czyli bez

okre

ś

lonej pełnej struktury.

2011-11-13

19

Modele podejmowania decyzji

•

1.MODEL KLASYCZNY-u jego podstaw le

ż

y przekonanie o

mo

ż

liwo

ś

ci optymalizacji decyzji.Uwa

ż

a si

ę

,

ż

e

racjonalne,wyrozumowane i systematyczne działania sprzyjaja
znajdowaniu trafnych rozwiaza

ń

problemów.Mened

ż

er powinien

stara

ć

si

ę

uzyskac pełn

ą

informacj

ę

o sytuacji decyzyjnej oraz d

ąż

y

ć

do eliminacji niepewno

ś

ci.

W modelu tym, gdy wystepuje problem podejmujacy decyzje
powinni:
A).Uzyska

ć

pełn

ą

i dokładna informacj

ę

.

B).Wyeliminowa

ć

niepewno

ś

ci.

C).Oceni

ć

wszystko racjonalnie i logicznie.

D).Podj

ą

c decyzj

ę

optymaln

ą

dla organizacji.

Klasyczny model podejmowania decyzji obejmuje kilka
podstawowych etapów działa

ń

, wykonywanych w odpowiedniej

kolejno

ś

ci.Warunki zakładane w modelu klasycznym wyst

ę

puj

ą

w

rzeczywisto

ś

ci rzadko.W działaniach mened

ż

erów wyst

ę

puj

ą

pomyłki, a posiadane informacje sa zwykle niepełne.Mened

ż

erowie

te

ż

nie zawsze post

ę

puj

ą

racjonalnie i logiocznie.

Modele podejmowania decyzji

•

MODEL MENED

ś

ERSKI (behawioralny, administracyjny)-

zakłada on,

ż

e osoby podejmuj

ą

ce decyzje charakteryzuje

ograniczona racjonalno

ść

,czyli bounded rationality.Jest to skłonno

ść

d

ąż

enia nie tyle do optymalizacji, co zadowolenia,

satysfakcji.Oznacza to,

ż

e mened

ż

erowie ograniczeni s

ą

swymi

warto

ś

ciami, umiej

ę

tno

ś

ciami, nie

ś

wiadomymi

odruchami.Ograniczeni s

ą

równie

ż

przez niekompletna informacje i

wiedz

ę

.Mo

ż

na powiedzie

ć

,

ż

e chociaz d

ążą

oni do racjonalno

ś

ci to

owa racjonalno

ść

ma wyra

ź

ne granice.Z drugiej strony mo

ż

na

zauwa

ż

yc,

ż

e podejmuj

ą

cy decyzje wykazuj

ą

skłonno

ść

do

zadowalania si

ę

pierwszym wariantem, który spełnia zakładany

przez nich minimalny standard wystarczalno

ś

ci.

W modelu mened

ż

erskim, gdy wyst

ę

puje problem podejmuj

ą

cy

decyzje:
A).Wykorzystuja niepełn

ą

i niedoskonał

ą

informacj

ę

.

B).S

ą

ograniczeni w swej racjonalno

ś

ci.

C).S

ą

skołnni zadowala

ć

si

ę

pierwszym dopuszczalnym

rozwi

ą

zaniem.

D).Podejmuj

ą

decyzj

ę

, która mo

ż

e słu

ż

y

ć

interesowi organizacji albo

i nie.

2011-11-13

20

Planowanie

•

Planowanie słu

ż

y podejmowaniu decyzji.

•

Istot

ą

planowania jest celowo

ść

, prymat planowania, kompletno

ść

,

skuteczno

ść

we wdra

ż

aniu.

•

Etapy planowania:

– Ustalanie celów
– Identyfikacja problemów
– Poszukiwanie alternatywnych rozwi

ą

za

ń

– Ocena ryzyka
– Dokonanie wyboru
– Wdra

ż

anie planu

– Kontrola realizacji

•

Wymiary planowania:

– Układ organizacyjny
– Przedmiot
– Elementy
– Czas
– Charakterystyki

Planowanie Strategiczne

• Planowanie to proces polegaj

ą

cy na

ś

wiadomym

ustalaniu kierunku działania oraz podejmowaniu
decyzji opartych na celach, faktach i dobrze
przemy

ś

lanych ocenach [Barrow,1992]

• Cechy planowania:

– Celowo

ść

– Prymat planowania

– Kompletno

ść

– Skuteczno

ść

we wdro

ż

eniu

2011-11-13

21

Wymiary procesu planowania

•

Układ
organizacyjny

– Korporacja

– Filie

– Grupy

funkcjonalne

– Wydziały

– Departamenty

– Produkty

– Projekty

•

Przedmiot

– Produkcja

– Badania

naukowe

– Rozwój

finanse
marketing

– Zakupy

– Siała robocza

– Zakupy

•

Elementy

– Status

–

Cel

– Ogólne zasady

– Strategia

– Polityka

– Programy

– Procedury

•

Atrybuty i czas

– Łatwo

ść

wdro

ż

enia

–

Znaczenie

– Koszt

– Elastyczno

ść

– Długookresowo

ść

–

Ś

redniookresowo

ść

– Stało

ść

– Jawno

ść

Biznes Plan

• Zestawienie przychodów i kosztów danego

przedsi

ę

wzi

ę

cia finansowego w zało

ż

onym

czasie

– Plany długookresowe 5-10 lat
– Plany

ś

redniookresowe 3-5 lat

– Plany krótkoterminowe 1-3 lat

• Podstawa realizowania działalno

ś

ci firmy

• Dobry biznes plan zakłada zwi

ę

kszenie warto

ś

ci

firmy

• Ryzyko istnieje zawsze – nale

ż

y go oceni

ć

2011-11-13

22

Kontrolowanie

• Sposoby kontroli:

– Wzajemne dostosowanie
– Bezpo

ś

redni nadzór kierowniczy

– Standaryzacja przebiegu procesu
– Standaryzacja wyników
– Standaryzacja kwalifikacji

• Controlling w zarz

ą

dzaniu finansowym

– Bud

ż

etowanie kosztów

– Próg rentowno

ś

ci

– NPV i IRR
– Wska

ź

niki analizy finansowej

Style kierowania lud

ź

mi

Organizacja o przyjacielskiej
atmosferze

Organizacja o wzajemnym
zaufaniu i respekcie

Ś

wiadomo

ść

przynale

ż

no

ś

ci

do organizacji

Wysoka organizacja pracy,
rola czynnika ludzkiego
niewielka

T

ro

s

k

a

o

l

u

d

z

i

n

is

k

a

w

y

s

o

k

a

Siatka kierownicza Robert.R.Blake i Jane.S.Mouton

Troska o produkcj

ę

niska

wysoka

Równowaga mi

ę

dzy egzekwowaniem

pracy a utrzymaniem morale

2011-11-13

23

N

a

s

ta

w

ie

n

ie

n

a

N

a

s

ta

w

ie

n

ie

n

a

p

ra

c

o

w

n

ik

ó

w

p

ra

c

o

w

n

ik

ó

w

3

3

Autokrata

Autokrata

1

1

Dezerter

Dezerter

7

7

Kompro

Kompro--

mista

mista

5

5

Misjonarz

Misjonarz

4

4

ś

yczliwy

ś

yczliwy

autokrata

autokrata

2

2

Biurokrata

Biurokrata

8

8

Administra

Administra
tor

tor

6

6

Rozwojo

Rozwojo--

wiec

wiec

B

B

Po

ś

wi

ę

ca

Po

ś

wi

ę

ca--

j

ą

cy si

ę

j

ą

cy si

ę

A

A

Separuj

ą

Separuj

ą

--

cy si

ę

cy si

ę

D

D

Zintegro

Zintegro--
wany

wany

C

C
Towarzys

Towarzys--
ki

ki

Style kierowania w koncepcji J.W. Reddina

Style kierowania w koncepcji J.W. Reddina

Nastawienie na zadania

Nastawienie na zadania

niskie

niskie

wysokie

wysokie

Style mniej

Style mniej

efektywne

efektywne

Style

Style

podstawowe

podstawowe

Style bardziej

Style bardziej

efektywne

efektywne

niskia

niskia

efektywno

ść

efektywno

ść

wysoka

wysoka

n

is

k

ie

n

is

k

ie

w

y

s

o

k

ie

w

y

s

o

k

ie

Motywacja. Programy

motywacyjne.

• Motywacja do pracy – stan gotowo

ś

ci

psychicznej pracownika do wykonywania zada

ń

organizacyjnych.

• Systemy motywacyjne:

– Wynagrodzenie
– Prowizje, nagrody uznaniowe
– Fringe benefits – samochód słu

ż

bowy, opieka

medyczna, pakiet opcji na akcje spółki etc.

– Szkolenia
– Planowanie kariery – udział w projektach

strategicznych

– System oceny pracowniczej

2011-11-13

24

Motywowanie pracowników

H

ierarchia potrzeb Maslowa,

dwuczynnikowa teoria motywacji, teoria
X,Y.
Analizuj

ą

c przedstawiony obok rysunek,

stwierdzamy,

ż

e ludzie mog

ą

by

ć

motywowani przez potrzeby z wy

ż

szego

szczebla piramidy po zaspokojeniu
potrzeb z ni

ż

szego. Na przykład nie

zmusimy pracownika do wydajniejszej
pracy bez prawidłowego zaspokojenia
jego potrzeb fizjologicznych: zachowania
odpowiedniej temperatury, o

ś

wietlenia

stanowiska pracy. Poczucie
bezpiecze

ń

stwa mo

ż

emy wykorzystywa

ć

w motywacji, steruj

ą

c pewno

ś

ci

ą

zatrudnienia.

15.1. Hierarchia potrzeb Maslowa (podręcznik, s. 464)

Rada:

„Tylko w wyj

ą

tkowych przypadkach, wówczas gdy jest to

konieczne, karaj pracownika poprzez odebranie korzy

ś

ci

finansowych – kara pieni

ęż

na”

Wady karania pieni

ą

dzem:

- wywołuje u pracowników podstawy skłaniaj

ą

ce do

realizacji tylko na poziomie minimum
- stawia kierownictwo w kłopotliwej sytuacji, a nawet
kolizyjnej wzgl

ę

dem podwładnych

- mało skuteczna

Nagradzamy pieniądzem, nie karzemy!

Reguła 1

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

25

Rada:

„Musi istnie

ć

bezpo

ś

redni zwi

ą

zek przyczynowo-czasowy

mi

ę

dzy wykonywanym zadaniem a uzyskan

ą

gratyfikacj

ą

”

- wypłacanie tygodniówek/dwutygodniówek

- po miesi

ą

cu zatarty zwi

ą

zek praca/płaca

- czy kto

ś

pami

ę

ta za co nagradzano przyznaj

ą

c nagrod

ę

ś

wi

ą

teczn

ą

?

NAGRADZAJ PO DOBRYM WYKONANIU ZADANIA

Związek przyczynowo-czasowy!

Reguła 2

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Sytuacja:

Pracodawca pyta: „Prosz

ę

okre

ś

li

ć

jakiego wynagrodzenia

spodziewa si

ę

Pan w naszej firmie?”

Trze

ź

wa odp: „Oczekuj

ę

stale rosn

ą

cego wynagrodzenia. Ja

b

ę

d

ę

si

ę

rozwijał, b

ę

dzie wzrastało moje do

ś

wiadczenie i

mam nadziej

ę

,

ż

e b

ę

d

ą

rosły moje zarobki. Oczekuj

ę

takiego wynagrodzenia które pozwoli mi na wynaj

ę

cie

mieszkania na zwykłym przyzwoitym poziomie, które da mi
mo

ż

liwo

ść

zjedzenia codziennego lunchu w zwykłej, lecz

przyzwoitej restauracji, chciałbym tak

ż

e utrzyma

ć

sw

ą

przyszł

ą

rodzin

ę

na przyzwoitym poziomie”

Określ widełki płacowe!

Reguła 3

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

26

Tworzymy kompleksowy system motywowania

pieni

ą

dzem

refleksja + mo

ż

liwo

ść

podejmowania decyzji

Wolny wybór gratyfikacji pieniężnych!

Reguła 4

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Struktura: przejrzysta, jasna, zrozumiała!

”Idealne” proporcje:

70% - cz

ęść

stała

30% - cz

ęść

zmienna

Motywuj

ą

cym składnikiem wynagrodzenia stałego s

ą

stałe dodatki do płacy typu: za prac

ę

w nocy, w

weekendy, nadgodziny, uci

ąż

liwe warunki pracy.

Motywująca Struktura

wynagrodzenia za pracę

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

27

Płaca zasadnicza

(+dodatki)

Premie pieni

ęż

ne

Nagrody pieni

ęż

ne

(np. jubileuszowe)

Dochody odroczone

(udziały w zysku, akcje, obligacje)

Ś

wiadczenia dodatkowe

(auto, telefon, umundurowanie)

Nagrody dodatkowe

(np. w bankach 30% za fałszywki)

Ś

wiadczenia socjalne

(stołówki, dowóz pracowników)

A jak jest na zachodzie?

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Program kafeteryjny:

- cz

ęść

wynagrodzenia zasadniczego przeliczona

na ró

ż

nego rodzaju usługi rzeczowe w formie

wybranej przez pracownika

np. 500zł = 300zł gotówk

ą

+ 200zł z broszury, a w

niej:

Ubezpieczenie, wakacje, opłata czesnego dla dziecka, dodatkowy płatny

urlop, opłata za szkolenia, ró

ż

norakie kursy, opieka zdrowotna, ta

ń

sze

produkty firmy, gara

ż

owanie auta, myjnia, basen itp. itd.

Kompleksowy system motywowania

przez wynagrodzenie

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

28

Program kafeteryjny

Najcz

ęś

ciej wybierane

ś

wiadczenia w Polsce:

- prywatna opieka medyczna, telefon komórkowy (75%)

- pomoc w edukacji (67%)

- ubezpieczenie na

ż

ycie, słu

ż

bowy samochód, laptop (59%)

- siłownia/fitness, bony towarowe, po

ż

yczki firmowe (25%)

- dodatkowe dni wolne, rabat przy zakupie towarów firmy, dopłaty do
posiłków, inne (ubezpieczenia, opcja na akcje) (18%)

Generalnie w Polsce polityka

ś

wiadcze

ń

pozafinansowych nastawiona jest

na krótkookresow

ą

korzy

ść

ni

ż

zabezpieczenie dostatniej przyszło

ś

ci

zatrudnionym.

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Program kafeteryjny

A jak jest na

ś

wiecie?

USA

plany zakupu akcji; zobowi

ą

zanie kadry

zarz

ą

dzaj

ą

cej (zach

ę

ty/nakazy) do zakupu akcji firmy (5-7

krotno

ść

rocznego wynagrodzenia) –

ś

wietne efekty –

korzysta 20% kadry

Niemcy

dodatkowe

ś

wiadczenia emerytalne –

korzysta z tego benefitu 75% kadry zarz

ą

dzaj

ą

cej

Japonia

dofinansowanie wydatków mieszkaniowych –

46% zatrudnionych

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

29

Dopłaty do posiłków:

- pracodawca nie nara

ż

aj

ą

c si

ę

na podatki

mo

ż

e w ci

ą

gu miesi

ą

ca dofinansowa

ć

posiłki

swojemu pracownikowi na kwot

ę

167zł.

Mało? Po 12 miesi

ą

cach daje nam to 2004zł!

Gdyby przyszło nam to wypłaci

ć

, to po

uwzgl

ę

dnieniu opodatkowania pracownik

otrzymał by 1202zł.
- taniej te

ż

zorganizowa

ć

kursy j

ę

zykowe.

Firma podatek wlicza w koszty + lepsza
pozycja negocjacyjna

Świadczenia dodatkowe

Deloitte & Touche

www.hrclub.wspiz.edu.pl

- opieka medyczna Medicover
- ubezpieczenie na

ż

ycie

- zakładowy fundusz emerytalny
- dofinansowanie sportu i rekreacji
- dofinansowanie wypoczynku (własny o

ś

rodek)

- pokrycie szkole

ń

/studiów

- bony

ś

wi

ą

teczne/okazyjne

- po

ż

yczki mieszkaniowe i remontowe

- pomoc finansowa w relokacji
- konkurs na bezwypadkow

ą

jazd

ę

- pomoc finansowa i rzeczowa w przypadkach
losowych

Świadczenia dodatkowe

GlaxoSmithKline

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

30

-

dofinansowanie posiłków, darmowe napoje

-

bony uprawniaj

ą

ce do zakupu z rabatem

-

bezpłatna nauka j

ę

z.ang. (do poziomu

ś

r.zaawansowany)

-

prywatn

ą

opiek

ę

medyczn

ą

-

dofinansowanie zaj

ęć

sportowych po pracy

-

bezpłatny Internet do celów prywatnych

-

okoliczno

ś

ciowe prezenty od firmy

-

talony na zakupy, ekskluzywna kolacja dla najlepszych

Świadczenia dodatkowe

Ikea

System wynagrodzenia:

•

pensja podstawowa

•

benefity dla nielicznych

•

benefity dla wszystkich

-

telefony komórkowe z/bez limitów

-

samochody służbowe, też do
prywatnego użytku

-

dofinansowanie kursów lub studiów

www.hrclub.wspiz.edu.pl

• Zaczynamy ju

ż

na rozpocz

ę

ciu pracy przez pracownika!

• Trzeba u

ś

wiadamia

ć

pracownikom ich przywileje czy

mo

ż

liwo

ś

ci, podkre

ś

la

ć

pewno

ść

zatrudnienia (umowa na

czas nieokre

ś

lony), rozwija

ć

poczucie bezpiecze

ń

stwa,

mówi

ć

o marce, renomie firmy i wzro

ś

cie warto

ś

ci

pracownika poprzez prac

ę

w tej organizacji!

• Trzeba stworzy

ć

ś

cie

ż

k

ę

rozwoju kariery, baz

ę

danych,

namacalnie uzmysłowi

ć

mo

ż

liwo

ś

ci i szanse!

• Trzeba okazywa

ć

uznanie, docenia

ć

, chwali

ć

!

• A czemu nie „Pracownik miesi

ą

ca”? Albo zespół? Media to

IV władza a zdrowa konkurencja jest dopinguj

ą

ca!

Bezkosztowe systemy motywacyjne

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

31

Managerowie i wy

ż

si specjali

ś

ci:

– aktywni, pragn

ą

awansu

niemo

ż

liwy awans pionowy?

• Awans poziomy! Dajmy im rol

ę

mentora, opiekuna nowych

pracowników, zaj

ę

cie dydaktyczne, poczucie kierowania innym!

Doce

ń

my ich wiedz

ę

i do

ś

wiadczenie!

• Zmie

ń

my nazw

ę

stanowiska! – na lepiej brzmi

ą

c

ą

(dyrektor

zamiast kierownika)

• Wł

ą

czmy go do zespołu projektowego! Dajmy mu mo

ż

liwo

ść

twórczej pracy daj

ą

ce poczucie odpowiedzialno

ś

ci i presti

ż

u

Bezkosztowe systemy motywacyjne

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Jak chcemy być motywowani?

•

awans

•

rozwój
zawodowy

•

refundacja nauki

•

po

ż

yczki

•

pochwały przez
przeło

ż

onego

Mężczyzna żonaty

31-50 lat

Powyżej 50 lat

Do 30 lat

•

awans

•

organizacja czasu pracy

•

samodzielność
wykonawcza i decyzyjna

•

nagrody $$$

•

dodatkowe ubezpieczenie

•

dodatkowe
ubezpieczenie

•

opieka zdrowotna

•

awans

•

nagrody $$$

•

dobre stosunki w
pracy

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

32

Jak chcemy być motywowani?

•

awans

•

pochwały przez
przeło

ż

onego

•

dobre stosunki w
pracy

•

organizacja
czasu pracy

•

po

ż

yczki

Kobieta zamężna

31-50 lat

Powyżej 50 lat

Do 30 lat

•

organizacja czasu pracy

•

opieka zdrowotna

•

dodatkowe dni urlopu

•

pochwała przez
przełożonego

•

dobre stosunki w pracy

•

dodatkowe
ubezpieczenie

•

opieka zdrowotna

•

organizacja czasu
pracy

•

dodatkowe dni
urlopu

•

dobre stosunki w
pracy

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Zarz

ą

dzanie zmianami

Podatno

ść

innowacyjna organizacji

Sposoby podej

ś

cia do projektowania zmian

organizacyjnych

- Model dyrektywny
- Model transporterów zmian
- Model tworzenia koalicji
- Model zarz

ą

dzania warto

ś

ciami

Metodyka reorganizacji (BPR)

Reeingineering jest fundamentaln

ą

zmian

ą

w

my

ś

leniu,

radykalnym zreformowaniu danego procesu w celu
osi

ą

gni

ę

cia dramatycznej poprawy jako

ś

ci, kosztów,

serwisu. (M.Hammer, J.Champy:’Reeingineering the
corporation’ Harper Business,1994 USA)

2011-11-13

33

POJ

Ę

CIE ZMIANY ORGANIZACYJNEJ (1)

Pod

poj

ę

ciem

zmiany

organizacyjnej

rozumiemy

przej

ś

cie organizacji ze stanu dotychczasowego do

stanu innego (jednoznacznie odmiennego).
Zmiana organizacyjna wyra

ż

a si

ę

w trwałej korekcie

lub

modyfikacji

w

stosunkach

pomi

ę

dzy

celami,

zadaniami, lud

ź

mi i aparatur

ą

w wymiarze czasu i

przestrzeni, niezale

ż

nie od jej charakteru lub skutków.

POJECIE ZMIANY - PODEJ

Ś

CIE PROCESOWE (2)

• przekształcenia zachodz

ą

ce pomi

ę

dzy

okre

ś

lonymi w czasie punktami, zmieniaj

ą

ce

charakterystyk

ę

(wła

ś

ciwo

ś

ci) i sposób działania

organizacji, bez wzgl

ę

du na ich zakres, form

ę

,

przyczyny i skutki.

2011-11-13

34

Adaptacja zmian

Proces zarz

ą

dzania zmian

ą