2011-11-13

STRUKTURY

ORGANIZACYJNE

Struktura organizacyjna

•

Zestaw wszystkich sposobów, przy u

yciu których rozdziela si

zadania organizacji

dzy jej ró

ne elementy: stanowiska, komórki organizacyjne, a nast

pnie

doprowadza si

je do skoordynowania w celu realizacji zamierzonych celów

organizacji. (H.Mintzberg 1979)

•

5 głównych cz

ęś

ci organizacji:

–

Wierzchołek strategiczny

–

Rdze

operacyjny

–

Linia

rednia

–

Technostruktura

–

Personel pomocniczy

•

Funkcje struktury organizacyjnej:

–

Okre

lenie ram działa

organizacyjnych

–

Regulowanie działa

poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników

–

Umo

liwianie realizacji potrzeb pracowników

–

Uwzgl

dnianie specyfki procesów organizacyjnych

–

Zapewnienie efektywnej realizacji celów organizacji

•

Typy struktur organizacyjnych:

–

Scentralizowana

–

Płaska

–

Procesowa

–

Mieszana

2011-11-13

Struktury hierarchiczne:

•

struktura liniowa (przedmiotowa) – najprostsza struktura organizacyjna najcz

ęś

ciej stosowana

w małych organizacjach, opieraj

ca si

na zasadzie jedno

ci kierowania. Charakteryzuje si

centralizacj

władzy i wyra

lini

podporz

dkowania. Zespoły ludzi budowane s

wokół zada

a nie wokół funkcji. Wi

zi funkcjonalne pokrywaj

ze słu

bowymi co do przebiegu oraz co do

kierunku.

•

struktura funkcjonalna - jeden z typów

struktury organizacyjnej

charakteryzuj

cy si

wyst

powaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złaman

zasad

jedno

ci kierowania. Członkowie organizacji podlegaj

zarówno kierownikom funkcjonalnym jak i

słu

bowym. Istotn

wad

tej struktury jest trudno

ść

w rozdzieleniu kompetencji poszczególnych

kierowników funkcjonalnych, co mo

e prowadzi

do powstawania konfliktów.

•

struktura sztabowo–liniowa - jest typem struktury ł

cym w sobie zalety struktury liniowej i

funkcjonalnej. Opiera si

na przewadze wi

zi słu

bowych, jak struktura liniowa, a jednocze

nie

dopuszcza stosunki zale

ci funkcjonalnej. W praktyce jest to najcz

ęś

ciej spotykana struktura

hierarchiczna.

Struktury po

rednie:

•

struktura dywizjonalna – opiera si

na wyodr

bnieniu wewn

trznych segmentów organizacji o

znacznym stopniu samodzielno

ci, co prowadzi do decentralizacji władzy. Mo

e to prowadzi

powstawania konfliktów mi

dzy segmentami i utrudnia

koordynacj

pracy. Mimo to ten typ

struktury ma szerokie zastosowanie w du

ych organizacjach gospodarczych.

•

struktura macierzowa – charakterystyczn

cech

tej struktury jest rezygnacja z zasady jedno

kierowania. Przyjmuje si

tu zasad

podwójnego kierowania, która powoduje,

e schemat

struktury zło

ony jest z kolumn i wierszy przypominaj

c macierz matematyczn

. Podwójne

podporz

dkowanie mo

e by

przyczyn

niejasno

ci i sporów kompetencyjnych.

Typy struktur organizacyjnych

Typy struktur organizacyjnych cd

Struktury organiczne:

•

struktura zespołów zadaniowych – stanowi rozwini

cie

dotychczasowych struktur o mo

liwo

ść

tworzenia okre

lonych

zespołów zadaniowych funkcjonuj

cych tylko przez pewien czas w

celu realizacji okre

lonych działa

. Zespoły te mog

składa

zarówno z pracowników danej organizacji, jak i specjalistów spoza
organizacji.

•

struktura sieciowa – pojawiła si

w zwi

zku z rozwojem

współpracy mi

dzy organizacjami podejmuj

cymi wspólne

przedsi

wzi

cia, nazywanych aliansami strategicznymi. Istot

sieci

jest to,

e niezale

ne podmioty powi

zane ze sob

technologiami

informatycznymi tworz

za ka

dym razem inn

konfiguracj

. Ka

taka konfiguracja zwana jest spółk

wirtualn

2011-11-13

Struktura macierzowa

•

Struktura macierzowa została wprowadzona w latach sze

ść

dziesi

tych w

przemy

le kosmicznym. Pioniersk

role w zastosowaniu tej struktury

odegrała NASA (National Aeronautics and Space Administration). Struktur

macierzow

najcz

ęś

ciej buduje si

wokół problemów lub projektów, w

których realizacj

zaanga

owana jest organizacja. S

one na ogół

ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy s

odpowiednikami

stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji wyst

puj

cych w

strukturze funkcjonalnej.
Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wyst

pienia potrzeby

realizacji pewnych przedsi

wzi

ęć

specjalnych, które wymagaj

powołania

zespołów projektowych. Członkami tych zespołów s

pracownicy stałych

komórek organizacyjnych. Oddelegowanie pracowników mo

e odbywa

na zasadzie:
pełnego wył

czenia z macierzystej komórki na czas realizacji

przedsi

wzi

cia i całkowitego podporz

dkowania słu

bowego kierownikowi

powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach
projektowych),
podwójnego podporz

dkowania pracowników: zarówno kierownikowi

macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwi

zanie

odpowiada typowym strukturom macierzowym).
Struktury macierzowe stosowane s

przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett

Packard, Henkel

Wybrane struktury organizacyjne

wady i zalety

•

-Liniowa-

podstaw

jest zasada jedno

rozkazodawstwa;

zalety:

1.prostota i zrozumiało

ść

zale

ci org.

2.jasno okreslona władza i
odpowiedzialno

ść

3.mozliwo

ść

szybkiego

podejmowania decyzji

wady:

1.mała elastyczno

ść

2.podwójna rola szczebla

redniego(podwładny,

a jednocze

nie szef)

3.niebezpiecze

stwo

przerwania drogi słu

bowej

4.mo

liwo

c pozbawienia inicjatywy

kierowników ni

szego rz

5.kierownicy musza by

specjalistami o szerokiej specjalizacji

•

Funkcjonalna:

zalety

1.specjalizacja s
tanowisk kierowniczych

to eksperci)

wady:

1.nieskoordynowana praca w
szczeblach kierowniczych
2.konflikty kompetencyjne miedzy
pracownikami
3.manipulacja poleceniami
podwładnych
4.niebezpiecze

stwo

zautomatyzowania
si

pionów funkcjonalnych

5.pogłebianie specjalizacji
6.sprzeczne polecenia

•

Macierzowa:

zalety

1.stwarza warunki do pracy
interdyscyplinarnej
2. sprzyja rozwijaniu umiej

tno

współpracy
3. jest elastyczna
4. sprzyja wysokiej identyfikacji
pracowników z celami
5.stwarza samoczynne mechanizmy
koordynacji
6. sprzyja powstawaniu zjawiska

synergii

wady:

wysokie koszty zarz

dzania

liwo

ść

wyst

pienia anarchii

wydłu

ony czas realizacji zada

2011-11-13

Elementy i cechy struktury

organizacyjnej

•

Elementy struktury organizacyjnej:
1.stanowisko pracy(składa si

z elementów rzeczowych, pracownika i

stosowanej technologii organizacji; nie jest uto

samiane z osoba aktualnie

zajmuj

ca te stanowisko)

2.komórka organizacyjna(jednostka organizacyjna-kilka stanowisk
poł

czonych ze sob

ze wzgl

du na zadanie; składa si

z kierownika i jego

bezpo

rednich podwładnych)

3.pion organizacyjny(kilka komórek realizuj

cych ta sam

funkcj

;podporz

dkowane dyrektorowi naczelnemu)

Cechy struktury organizacyjnej:
1.konfiguracja(kształt struktury, liczba szczebli w tej strukturze)
2.centralizacja(rozmieszczenie uprawnie

decyzyjnych)

3.specjalizacja(podział pracy mi

dzy stanowiska;determinuje standaryzacj

)

4.standaryzacja(stopie

typowo

ci i zrutynizowania czynno

ci na danym

stanowisku)
5.formalizacja(jest to zakres okre

lenia norm postepowania i zasad

komunikowania si

w organizacji;utrwalenie na pi

mie celów, zada

wzorców reguł, i zasad poszczególnych elementów organizacji i organizacji
jako cało

MINISTERSTWO OBRONY NARODOWEJ

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

MINISTER

OBRONY NARODOWEJ

MINISTER

OBRONY NARODOWEJ

PODSEKRETARZ

STANU

DEPARTAMENT

POLITYKI

ZBROJENIOWEJ

DEPARTAMENT
ZAOPATRYWANIA

SIŁ ZBROJNYCH

DEPARTAMENT

INFRASTRUKTURY

DEPARTAMENT

BUDśETOWY

SEKRETARZ

STANU

DEPARTAMENT

SPRAW

SOCJALNYCH

I REKONWERSJI

DEPARTAMENT

WYCHOWANIA

I PROMOCJI

OBRONNOŚCI

SEKRETARIAT

MON

GABINET

POLITYCZNY

MINISTRA

DEPARTAMENT

KONTROLI

DEPARTAMENT

KADR

I SZKOLNICTWA

WOJSKOWEGO

DEPARTAMENT

PRAWNY

PODSEKRETARZ

STANU

DEPARTAMENT

POLITYKI

OBRONNEJ

DEPARTAMENT

WSPÓŁPRACY

MIĘDZYNARODOWEJ

DYREKTOR

GENERALNY MON

ADMINISTRACYJNY

DEPARTAMENT

ADMINISTRACYJNY

BIURO

OCHRONY

INFORMACJI

NIEJAWNYCH

SZEF

SZTABU

GENERALNEGO WP

GENERALNY

ZARZĄD

LOGISTYKI –P4

GENERALNY

ZARZĄD

OPERACYJNY –P3

GENERALNY

ZARZĄD

ZASOBÓW

OSOBOWYCH –

GENERALNY

ZARZĄD

ROZPOZNANIA

WOJSKOWEGO –

GENERALNY

ZARZĄD

PLANOWANIA

STRATEGICZNEGO –

GENERALNY

ZARZĄD

DOWODZENIA

I ŁĄCZNOŚCI –P6

ZARZĄD

WOJSKOWEJ

SŁUśBY

ZDROWIA

GENERALNY

ZARZĄD

WSPARCIA –

SZEFOSTWO

DZIAŁAŃ

SPECJALNYCH

2011-11-13

Projektowanie struktury

organizacyjnej

• Okre

lenie elementów struktury i hierarchii

stanowisk

• Rozdzielenie komórkom organizacyjnym i

stanowiskom zada

• Rozmieszczenie uprawnie

decyzyjnych

• Sformalizowanie procesów
• Metody projektowania:

– Diagnostyczna
– Prognostyczna

• Formalizacja

Projektowanie diagnostyczne i

prognostyczne - ró

nice

• Jak pisz

w swej pracy A. Ko

ski i W.

Piotrowski podej

cie diagnostyczne

projektowania polega na rejestracji faktycznego
sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie,
znalezieniu elementów i rozwi

nieprawidłowych lub mog

cych ulec

udoskonaleniu. Na tej podstawie proponuje si

projektuje now

struktur

. Natomiast w

podej

ciu prognostycznym

prac

rozpoczyna si

od poszukiwania rozwi

zania idealnego,

pozwalaj

cego na jak najsprawniejsz

realizacj

celów w zało

onych warunkach.

2011-11-13

Rodzaje specjalizacji w ramach

struktury organizacyjnej

•

Specjalizacja funkcjonalna (podział wg funkcji) – polega na grupowaniu czynno

ci według

rodzajów wykonywanych funkcji, np.: mened

er mógłby organizowa

swoj

fabryk

przydzielaj

c specjalistów: technicznych, ksi

gowo

ci, zasobów ludzkich czy zaopatrzenia do

odr

bnych działów.

•

Specjalizacja produktowa (podział wg produktu) – polega na grupowaniu czynno

ci według

rodzajów wytwarzanych produktów, np.: pracownicy, którzy zajmuj

dym z głównych

rodzajów wyrobów, wykonuj

swoje czynno

ci pod kierownictwem innego mened

era

wysokiego szczebla, specjalizuj

cego si

we wszystkim, co dotyczy jego asortymentu, i

ponosz

cego za to odpowiedzialno

ść

•

Specjalizacja rynkowa (podział wg klientów) – polega na grupowaniu czynno

ci według

wspólnych klientów, a mamy z ni

do czynienia gdy grupowanie pracowników w firmie

nast

puje na podstawie okre

lonego rodzaju klientów, do których chce ona dotrze

, np.:

czynno

ci sprzeda

ne w jakiej

firmie mo

na podzieli

na trzy działy, obsługuj

ce klientów

detalicznych, klientów hurtowych i instytucje. Ten typ specjalizacji bazuje na zało

eniu,

klienci ka

dego działu maj

wspólne rodzaje problemów i potrzeb, którymi najlepiej mog

zaj

ąć

specjali

ci.

•

Specjalizacja regionalna (podział wg terytorium) – polega na grupowaniu czynno

ci według

regionów geograficznych, na których działa organizacja, np.: sprzeda

e by

dokonywana

w jakiej

organizacji w regionach: zachodnim, południowo – zachodnim czy wschodnim. Ka

region ma wówczas swojego dyrektora do spraw sprzeda

•

Specjalizacja w oparciu o podział wg procesu – polega na grupowaniu czynno

ci według toku,

przebiegu pracy lub przepływu klientów. Wykorzystuje si

np. w urz

dach, w których aby

otrzyma

konkretn

usług

nale

y przej

ść

przez kilka działów.

Struktura organizacyjna a podział

pracy

• Struktura organizacyjna okre

la stosowany

przez ni

podział pracy i pokazuje powi

zania

dzy ró

nymi funkcjami i czynno

ciami.

Istotnym elementem konstrukcyjnym struktury
organizacyjnej jest grupowanie stanowisk
organizacyjnych według pewnego logicznego
układu. Elementy organizacji mog

grupowane na podstawie podobie

stwa

wykonywanych czynno

ci jak i wokół wspólnego

przedmiotu pracy. Obok tych dwóch
podstawowych kryteriów grupowania stosuje si

tak

e kryteria dodatkowe.

2011-11-13

Dodatkowe kryteria podziału pracy

• grupowanie według funkcji. Polega ono na ł

czeniu

stanowisk pracy wymagaj

cych tych samych lub

podobnych czynno

ci. Kryterium to umo

liwia

obsadzenie ka

dego działu ekspertami z danej

dziedziny, maj

cymi podobne kwalifikacje. Ponadto

ułatwia koordynacje czynno

ci na łonie ka

dego działu,

nadzór oraz pozwala uzyska

ekonomi

skali w realizacji

danej funkcji. Słabymi stronami grupowania według
funkcji mo

e by

wolniejszy i zbiurokratyzowany proces

decyzyjny, trudny do zaobserwowania wynik i rozliczenie
za niego pracowników. Pracownicy mog

zbyt w

sko

skoncentrowa

na swoich jednostkach i straci

z pola

widzenia cały system.

Dodatkowe kryteria podziału pracy

• według przedmiotu (produktu). Polega ono na

przyporz

dkowaniu czynno

ci wokół wyrobów lub grup

wyrobów). Zaletami takiego podej

cia jest łatwo

ść

integracji i koordynacji całej działalno

ci zwi

zanej z

grup

wyrobów, wi

ksza szybko

ść

i skuteczno

ść

podejmowania decyzji oraz mo

liwo

ść

wzgl

dnie taniej i

obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego
produktu, co ułatwia rozliczenie poszczególnych
jednostek z wyników jej pracy. Kryterium nie jest tak

idealne, gdy

mened

erowie w ka

dym wydziale mog

nadmiernie koncentrowa

tylko na swoim wyrobie,

zaniedbuj

c reszt

organizacji oraz nast

puje wzrost

kosztów administracyjnych, poniewa

dy wydział

musi mie

własnych specjalistów do takich spraw, jak

badanie marketingu czy analizy finansowej.

2011-11-13

Dodatkowe kryteria podziału pracy

•

grupowanie według klienta. Celem tej formy grupowania jest
działanie z my

o okre

lonych klientach lub ich grupach. Pozwala

to organizacji wykorzysta

wykwalifikowanych specjalistów (na

przykład dla klientów indywidualnych i instytucjonalnych). Trudno

ść

w zachowaniu jednolitej polityki firmy oraz wymóg do

ść

ego

personelu administracyjnego

wiadcz

jednak niekorzystnie o tym

sposobie podziału.

•

grupowanie w oparciu o kryterium terytorialne. Pozwala ono
organizacji na łatwiejsz

reakcj

na wymagania szczególnego

klienta i

rodowiskowe cechy ró

nych regionów. Wad

tego typu

grupowania jest potrzeba do

ść

licznego personelu

administracyjnego. Wyst

puj

jeszcze inne formy grupowania

stanowisk, do których mo

emy zaliczy

grupowanie według czasu,

kolejno

Rozmieszczenie zada

i uprawnie

•

Zasada rozmieszczania zada

, uprawnie

i odpowiedzialno

ci jest jednym z

elementów budowy struktury organizacyjnej. Jest ona wa

nym elementem

konstrukcyjnym w tworzeniu struktury, gdy

okre

la w jaki sposób

uprawnienie decyzyjne maj

rozło

one mi

dzy poszczególne

stanowiska w organizacji. Na przykład kiedy wła

ciciel zatrudnia

przedstawiciela handlowego, musi nada

mu pewne uprawnienia do

decydowania o terminach płatno

ci, wyborze kooperantów itp. Pracownik

nie musi za ka

dym razem prosi

o akceptacje szefa, co sprawia, ze

wła

ciciel firmy mo

e po

wieci

ten czas na podejmowanie innych decyzji.

•

Z zasadami rozmieszczenia uprawnie

decyzyjnych wi

ąŜą

nast

puj

problemy:

– ustalenie zakresu odpowiedzialno

ci kierowników za prace podwładnych

– delegowanie uprawnie

i odpowiedzialno

– wyznaczenie czynników okre

laj

cych stopie

koncentracji lub decentralizacji

uprawnie

decyzyjnych

•

Główne znaczenie ma tu zasada ”równowagi zakresów zada

, uprawnie

odpowiedzialno

ci”, która mówi,

e je

eli jakiemu

stanowisku w organizacji

przydzielimy pewne zadanie to musimy równie

przyzna

mu niezb

dne

uprawnienia oraz ustali

taki zakres odpowiedzialno

ci, jaki zrównowa

zakres zada

i uprawnie

. Zasada odpowiedzialno

ci zakłada,

zwierzchnik ponosi pełn

odpowiedzialno

ść

za prace podwładnego.

2011-11-13

Delegowanie uprawnie

•

Delegowanie uprawnie

– to proces w toku którego menager przekazuje do

wykonania innym cz

ęść

swoich obowi

zków i uprawnie

•

Przyczyny delegowania uprawnie

– zmniejszenie obci

ąŜ

enia menagera i umo

liwienie mu skupienia swej uwagi na

innych dziedzinach

– lepsze przygotowanie podwładnego do rozwi

zywania konkretnego problemu

– podnoszenie kwalifikacji podwładnych

•

Problemy z delegowaniem uprawnie

– niektórzy menagerowie nie s

w stanie wła

ciwie delegowa

uprawnie

, boj

e podwładni zagro

Ŝą

ich karierze zawodowej, nie maj

zaufania do

podwładnych

– podwładni boj

e nie dadz

sobie rady z zadaniem oraz

e ich praca nie

zostanie odpowiednio wynagrodzona, maj

skłonno

ść

do unikania ryzyka i wol

eby cała odpowiedzialno

ść

obci

ąŜ

yła szefa

•

Podobnie jak jedne osoby mog

przekazywa

swoje uprawnienia innym,

równie

całe organizacje rozwijaj

struktury uprawnie

ąŜą

ce ró

stanowiska i wydziały. W scentralizowanej strukturze organizacji, decyzje
podejmowane s

na wysokim szczeblu przez naczelne kierownictwo lub

nawet przez jedn

osob

. Władza zachowana jest na szczycie organizacji.

W strukturze zdecentralizowanej usprawnienia s

podzielone mi

dzy

ksz

liczb

osób na

rednim i ni

szym szczeblu kierowania.

Jakich zada

nie nale

y delegowa

•

Teoria jasno okre

la, które zadania powinny by

delegowane, a

których delegowa

nie nale

y. Sprawy o mniejszej wadze, rutynowe

lecz pilne mo

na delegowa

z cał

pewno

. Podobnie z

zadaniami wchodz

cymi w zakres działania specjalistów,

szczegółowymi oraz pracami przygotowawczymi. Delegowa

nie

nale

y natomiast zada

strategicznych, o doniosłych skutkach dla

przedsi

biorstwa, czynno

ci o wysokim ryzyku lub poufnych. Taki

rozkład zada

pozwala odci

ąŜ

kadr

przeło

onych od czynno

powtarzalnych. Z drugiej strony mo

e by

zal

ąŜ

kiem niepotrzebnego

zbiurokratyzowania.

•

sto kadra kierownicza rezygnuje z delegowania w obawie przez

utrat

kontroli nad zadaniem lub traktuj

c podwładnego jako

potencjaln

konkurencj

. Co wi

cej, przeło

eni nadal wychodz

zało

enia,

e sami wykonaj

zadanie lepiej i szybciej. Dodatkowo

brak czasu na kontrol

i instruowanie pracownika mo

e by

kolej

powa

barier

2011-11-13

Planowanie

• Planowanie jest to proces tworzenia planu;

jest to jasne okre

lenie przyszłego stanu

Ŝą

danego i czasu jego osi

gni

cia oraz

ustalenie działa

niezb

dnych do

osi

gni

cia tego planu, który nie mógłby

pojawi

naturaln

kolej

rzeczy.

Proces decyzyjny rodzaje decyzji

• Proces decyzyjny – sekwencja czynno

wykonywana przez decydenta w sytuacji
decyzyjnej, na któr

składa si

zdefiniowanie

problemu, rozwi

zanie problemu i wdro

enie

podj

tej decyzji.

• Decyzje:

– Programowalne, czyli dotycz

cych rozwi

zywanych

problemów o pełnej strukturze

– Nieprogramowalne , czyli dotycz

cych

rozwi

zywanych problemów innowacyjnych, czyli bez

okre

lonej pełnej struktury.

2011-11-13

Modele podejmowania decyzji

•

1.MODEL KLASYCZNY-u jego podstaw le

y przekonanie o

liwo

ci optymalizacji decyzji.Uwa

a si

racjonalne,wyrozumowane i systematyczne działania sprzyjaja
znajdowaniu trafnych rozwiaza

problemów.Mened

er powinien

stara

uzyskac pełn

informacj

o sytuacji decyzyjnej oraz d

ąŜ

do eliminacji niepewno

ci.

W modelu tym, gdy wystepuje problem podejmujacy decyzje
powinni:
A).Uzyska

pełn

i dokładna informacj

B).Wyeliminowa

niepewno

ci.

C).Oceni

wszystko racjonalnie i logicznie.

D).Podj

c decyzj

optymaln

dla organizacji.

Klasyczny model podejmowania decyzji obejmuje kilka
podstawowych etapów działa

, wykonywanych w odpowiedniej

kolejno

ci.Warunki zakładane w modelu klasycznym wyst

puj

rzeczywisto

ci rzadko.W działaniach mened

erów wyst

puj

pomyłki, a posiadane informacje sa zwykle niepełne.Mened

erowie

nie zawsze post

puj

racjonalnie i logiocznie.

Modele podejmowania decyzji

•

MODEL MENED

ERSKI (behawioralny, administracyjny)-

zakłada on,

e osoby podejmuj

ce decyzje charakteryzuje

ograniczona racjonalno

ść

,czyli bounded rationality.Jest to skłonno

ść

ąŜ

enia nie tyle do optymalizacji, co zadowolenia,

satysfakcji.Oznacza to,

e mened

erowie ograniczeni s

swymi

warto

ciami, umiej

tno

ciami, nie

wiadomymi

odruchami.Ograniczeni s

równie

przez niekompletna informacje i

wiedz

.Mo

na powiedzie

e chociaz d

ąŜą

oni do racjonalno

ci to

owa racjonalno

ść

ma wyra

ne granice.Z drugiej strony mo

zauwa

yc,

e podejmuj

cy decyzje wykazuj

skłonno

ść

zadowalania si

pierwszym wariantem, który spełnia zakładany

przez nich minimalny standard wystarczalno

ci.

W modelu mened

erskim, gdy wyst

puje problem podejmuj

decyzje:
A).Wykorzystuja niepełn

i niedoskonał

informacj

B).S

ograniczeni w swej racjonalno

ci.

C).S

skołnni zadowala

pierwszym dopuszczalnym

rozwi

zaniem.

D).Podejmuj

decyzj

, która mo

e słu

interesowi organizacji albo

i nie.

2011-11-13

Planowanie

•

Planowanie słu

y podejmowaniu decyzji.

•

Istot

planowania jest celowo

ść

, prymat planowania, kompletno

ść

skuteczno

ść

we wdra

aniu.

•

Etapy planowania:

– Ustalanie celów
– Identyfikacja problemów
– Poszukiwanie alternatywnych rozwi

– Ocena ryzyka
– Dokonanie wyboru
– Wdra

anie planu

– Kontrola realizacji

•

Wymiary planowania:

– Układ organizacyjny
– Przedmiot
– Elementy
– Czas
– Charakterystyki

Planowanie Strategiczne

• Planowanie to proces polegaj

cy na

wiadomym

ustalaniu kierunku działania oraz podejmowaniu
decyzji opartych na celach, faktach i dobrze
przemy

lanych ocenach [Barrow,1992]

• Cechy planowania:

– Celowo

ść

– Prymat planowania

– Kompletno

ść

– Skuteczno

ść

we wdro

eniu

2011-11-13

Wymiary procesu planowania

•

Układ
organizacyjny

– Korporacja

– Filie

– Grupy

funkcjonalne

– Wydziały

– Departamenty

– Produkty

– Projekty

•

Przedmiot

– Produkcja

– Badania

naukowe

– Rozwój

finanse
marketing

– Zakupy

– Siała robocza

– Zakupy

•

Elementy

– Status

–

Cel

– Ogólne zasady

– Strategia

– Polityka

– Programy

– Procedury

•

Atrybuty i czas

– Łatwo

ść

wdro

enia

–

Znaczenie

– Koszt

– Elastyczno

ść

– Długookresowo

ść

–

redniookresowo

ść

– Stało

ść

– Jawno

ść

Biznes Plan

• Zestawienie przychodów i kosztów danego

przedsi

wzi

cia finansowego w zało

onym

czasie

– Plany długookresowe 5-10 lat
– Plany

redniookresowe 3-5 lat

– Plany krótkoterminowe 1-3 lat

• Podstawa realizowania działalno

ci firmy

• Dobry biznes plan zakłada zwi

kszenie warto

firmy

• Ryzyko istnieje zawsze – nale

y go oceni

2011-11-13

Kontrolowanie

• Sposoby kontroli:

– Wzajemne dostosowanie
– Bezpo

redni nadzór kierowniczy

– Standaryzacja przebiegu procesu
– Standaryzacja wyników
– Standaryzacja kwalifikacji

• Controlling w zarz

dzaniu finansowym

– Bud

etowanie kosztów

– Próg rentowno

– NPV i IRR
– Wska

niki analizy finansowej

Style kierowania lud

Organizacja o przyjacielskiej
atmosferze

Organizacja o wzajemnym
zaufaniu i respekcie

wiadomo

ść

przynale

do organizacji

Wysoka organizacja pracy,
rola czynnika ludzkiego
niewielka

Siatka kierownicza Robert.R.Blake i Jane.S.Mouton

Troska o produkcj

niska

wysoka

Równowaga mi

dzy egzekwowaniem

pracy a utrzymaniem morale

2011-11-13

Autokrata

Dezerter

Kompro

Kompro--

mista

Misjonarz

yczliwy

autokrata

Biurokrata

Administra

Administra
tor

tor

Rozwojo

Rozwojo--

wiec

ca--

cy si

Separuj

cy si

Zintegro

Zintegro--
wany

wany

C
Towarzys

Towarzys--
ki

Style kierowania w koncepcji J.W. Reddina

Nastawienie na zadania

niskie

wysokie

Style mniej

efektywne

Style

podstawowe

Style bardziej

efektywne

niskia

efektywno

ść

efektywno

ść

wysoka

Motywacja. Programy

motywacyjne.

• Motywacja do pracy – stan gotowo

psychicznej pracownika do wykonywania zada

organizacyjnych.

• Systemy motywacyjne:

– Wynagrodzenie
– Prowizje, nagrody uznaniowe
– Fringe benefits – samochód słu

bowy, opieka

medyczna, pakiet opcji na akcje spółki etc.

– Szkolenia
– Planowanie kariery – udział w projektach

strategicznych

– System oceny pracowniczej

2011-11-13

Motywowanie pracowników

ierarchia potrzeb Maslowa,

dwuczynnikowa teoria motywacji, teoria
X,Y.
Analizuj

c przedstawiony obok rysunek,

stwierdzamy,

e ludzie mog

motywowani przez potrzeby z wy

szego

szczebla piramidy po zaspokojeniu
potrzeb z ni

szego. Na przykład nie

zmusimy pracownika do wydajniejszej
pracy bez prawidłowego zaspokojenia
jego potrzeb fizjologicznych: zachowania
odpowiedniej temperatury, o

wietlenia

stanowiska pracy. Poczucie
bezpiecze

stwa mo

emy wykorzystywa

w motywacji, steruj

c pewno

zatrudnienia.

15.1. Hierarchia potrzeb Maslowa (podręcznik, s. 464)

Rada:

„Tylko w wyj

tkowych przypadkach, wówczas gdy jest to

konieczne, karaj pracownika poprzez odebranie korzy

finansowych – kara pieni

ęŜ

na”

Wady karania pieni

dzem:

- wywołuje u pracowników podstawy skłaniaj

ce do

realizacji tylko na poziomie minimum
- stawia kierownictwo w kłopotliwej sytuacji, a nawet
kolizyjnej wzgl

dem podwładnych

- mało skuteczna

Nagradzamy pieniądzem, nie karzemy!

Reguła 1

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

Rada:

„Musi istnie

bezpo

redni zwi

zek przyczynowo-czasowy

dzy wykonywanym zadaniem a uzyskan

gratyfikacj

”

- wypłacanie tygodniówek/dwutygodniówek

- po miesi

cu zatarty zwi

zek praca/płaca

- czy kto

pami

ta za co nagradzano przyznaj

c nagrod

teczn

NAGRADZAJ PO DOBRYM WYKONANIU ZADANIA

Związek przyczynowo-czasowy!

Reguła 2

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Sytuacja:

Pracodawca pyta: „Prosz

okre

jakiego wynagrodzenia

spodziewa si

Pan w naszej firmie?”

Trze

wa odp: „Oczekuj

stale rosn

cego wynagrodzenia. Ja

rozwijał, b

dzie wzrastało moje do

wiadczenie i

mam nadziej

e b

rosły moje zarobki. Oczekuj

takiego wynagrodzenia które pozwoli mi na wynaj

cie

mieszkania na zwykłym przyzwoitym poziomie, które da mi
mo

liwo

ść

zjedzenia codziennego lunchu w zwykłej, lecz

przyzwoitej restauracji, chciałbym tak

e utrzyma

przyszł

rodzin

na przyzwoitym poziomie”

Określ widełki płacowe!

Reguła 3

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

Płaca zasadnicza

(+dodatki)

Premie pieni

ęŜ

Nagrody pieni

ęŜ

(np. jubileuszowe)

Dochody odroczone

(udziały w zysku, akcje, obligacje)

wiadczenia dodatkowe

(auto, telefon, umundurowanie)

Nagrody dodatkowe

(np. w bankach 30% za fałszywki)

wiadczenia socjalne

(stołówki, dowóz pracowników)

A jak jest na zachodzie?

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Program kafeteryjny:

- cz

ęść

wynagrodzenia zasadniczego przeliczona

na ró

nego rodzaju usługi rzeczowe w formie

wybranej przez pracownika

np. 500zł = 300zł gotówk

+ 200zł z broszury, a w

niej:

Ubezpieczenie, wakacje, opłata czesnego dla dziecka, dodatkowy płatny

urlop, opłata za szkolenia, ró

norakie kursy, opieka zdrowotna, ta

sze

produkty firmy, gara

owanie auta, myjnia, basen itp. itd.

Kompleksowy system motywowania

przez wynagrodzenie

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

Program kafeteryjny

Najcz

ęś

ciej wybierane

wiadczenia w Polsce:

- prywatna opieka medyczna, telefon komórkowy (75%)

- pomoc w edukacji (67%)

- ubezpieczenie na

ycie, słu

bowy samochód, laptop (59%)

- siłownia/fitness, bony towarowe, po

yczki firmowe (25%)

- dodatkowe dni wolne, rabat przy zakupie towarów firmy, dopłaty do
posiłków, inne (ubezpieczenia, opcja na akcje) (18%)

Generalnie w Polsce polityka

wiadcze

pozafinansowych nastawiona jest

na krótkookresow

korzy

ść

zabezpieczenie dostatniej przyszło

zatrudnionym.

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Program kafeteryjny

A jak jest na

wiecie?

USA

plany zakupu akcji; zobowi

zanie kadry

zarz

dzaj

cej (zach

ty/nakazy) do zakupu akcji firmy (5-7

krotno

ść

rocznego wynagrodzenia) –

wietne efekty –

korzysta 20% kadry

Niemcy

dodatkowe

wiadczenia emerytalne –

korzysta z tego benefitu 75% kadry zarz

dzaj

cej

Japonia

dofinansowanie wydatków mieszkaniowych –

46% zatrudnionych

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

Dopłaty do posiłków:

- pracodawca nie nara

c si

na podatki

e w ci

gu miesi

ca dofinansowa

posiłki

swojemu pracownikowi na kwot

167zł.

Mało? Po 12 miesi

cach daje nam to 2004zł!

Gdyby przyszło nam to wypłaci

, to po

uwzgl

dnieniu opodatkowania pracownik

otrzymał by 1202zł.
- taniej te

zorganizowa

kursy j

zykowe.

Firma podatek wlicza w koszty + lepsza
pozycja negocjacyjna

Świadczenia dodatkowe

Deloitte & Touche

www.hrclub.wspiz.edu.pl

- opieka medyczna Medicover
- ubezpieczenie na

ycie

- zakładowy fundusz emerytalny
- dofinansowanie sportu i rekreacji
- dofinansowanie wypoczynku (własny o

rodek)

- pokrycie szkole

/studiów

- bony

teczne/okazyjne

- po

yczki mieszkaniowe i remontowe

- pomoc finansowa w relokacji
- konkurs na bezwypadkow

jazd

- pomoc finansowa i rzeczowa w przypadkach
losowych

Świadczenia dodatkowe

GlaxoSmithKline

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

dofinansowanie posiłków, darmowe napoje

bony uprawniaj

ce do zakupu z rabatem

bezpłatna nauka j

z.ang. (do poziomu

r.zaawansowany)

prywatn

opiek

medyczn

dofinansowanie zaj

ęć

sportowych po pracy

bezpłatny Internet do celów prywatnych

okoliczno

ciowe prezenty od firmy

talony na zakupy, ekskluzywna kolacja dla najlepszych

Świadczenia dodatkowe

Ikea

System wynagrodzenia:

•

pensja podstawowa

•

benefity dla nielicznych

•

benefity dla wszystkich

telefony komórkowe z/bez limitów

samochody słuŜbowe, teŜ do
prywatnego uŜytku

dofinansowanie kursów lub studiów

www.hrclub.wspiz.edu.pl

• Zaczynamy ju

na rozpocz

ciu pracy przez pracownika!

• Trzeba u

wiadamia

pracownikom ich przywileje czy

liwo

ci, podkre

pewno

ść

zatrudnienia (umowa na

czas nieokre

lony), rozwija

poczucie bezpiecze

stwa,

mówi

o marce, renomie firmy i wzro

cie warto

pracownika poprzez prac

w tej organizacji!

• Trzeba stworzy

cie

rozwoju kariery, baz

danych,

namacalnie uzmysłowi

liwo

ci i szanse!

• Trzeba okazywa

uznanie, docenia

, chwali

• A czemu nie „Pracownik miesi

ca”? Albo zespół? Media to

IV władza a zdrowa konkurencja jest dopinguj

ca!

Bezkosztowe systemy motywacyjne

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

Managerowie i wy

si specjali

ci:

– aktywni, pragn

awansu

niemo

liwy awans pionowy?

• Awans poziomy! Dajmy im rol

mentora, opiekuna nowych

pracowników, zaj

cie dydaktyczne, poczucie kierowania innym!

Doce

my ich wiedz

i do

wiadczenie!

• Zmie

my nazw

stanowiska! – na lepiej brzmi

(dyrektor

zamiast kierownika)

• Wł

czmy go do zespołu projektowego! Dajmy mu mo

liwo

ść

twórczej pracy daj

ce poczucie odpowiedzialno

ci i presti

Bezkosztowe systemy motywacyjne

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Jak chcemy być motywowani?

•

awans

•

rozwój
zawodowy

•

refundacja nauki

•

yczki

•

pochwały przez
przeło

onego

MęŜczyzna Ŝonaty

31-50 lat

PowyŜej 50 lat

Do 30 lat

•

awans

•

organizacja czasu pracy

•

samodzielność
wykonawcza i decyzyjna

•

nagrody $$$

•

dodatkowe ubezpieczenie

•

dodatkowe
ubezpieczenie

•

opieka zdrowotna

•

awans

•

nagrody $$$

•

dobre stosunki w
pracy

www.hrclub.wspiz.edu.pl

2011-11-13

Jak chcemy być motywowani?

•

awans

•

pochwały przez
przeło

onego

•

dobre stosunki w
pracy

•

organizacja
czasu pracy

•

yczki

Kobieta zamęŜna

31-50 lat

PowyŜej 50 lat

Do 30 lat

•

organizacja czasu pracy

•

opieka zdrowotna

•

dodatkowe dni urlopu

•

pochwała przez
przełoŜonego

•

dobre stosunki w pracy

•

dodatkowe
ubezpieczenie

•

opieka zdrowotna

•

organizacja czasu
pracy

•

dodatkowe dni
urlopu

•

dobre stosunki w
pracy

www.hrclub.wspiz.edu.pl

Zarz

dzanie zmianami

Podatno

ść

innowacyjna organizacji

Sposoby podej

cia do projektowania zmian

organizacyjnych

- Model dyrektywny
- Model transporterów zmian
- Model tworzenia koalicji
- Model zarz

dzania warto

ciami

Metodyka reorganizacji (BPR)

Reeingineering jest fundamentaln

zmian

leniu,

radykalnym zreformowaniu danego procesu w celu
osi

gni

cia dramatycznej poprawy jako

ci, kosztów,

serwisu. (M.Hammer, J.Champy:’Reeingineering the
corporation’ Harper Business,1994 USA)

2011-11-13

POJ

CIE ZMIANY ORGANIZACYJNEJ (1)

Pod

poj

ciem

zmiany

organizacyjnej

rozumiemy

przej

cie organizacji ze stanu dotychczasowego do

stanu innego (jednoznacznie odmiennego).
Zmiana organizacyjna wyra

a si

w trwałej korekcie

lub

modyfikacji

stosunkach

pomi

dzy

celami,

zadaniami, lud

mi i aparatur

w wymiarze czasu i

przestrzeni, niezale

nie od jej charakteru lub skutków.

POJECIE ZMIANY - PODEJ

CIE PROCESOWE (2)

• przekształcenia zachodz

ce pomi

dzy

okre

lonymi w czasie punktami, zmieniaj

charakterystyk

(wła

ciwo

ci) i sposób działania

organizacji, bez wzgl

du na ich zakres, form

przyczyny i skutki.