E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

1

WYKŁAD 6

ZASADY TWORZENIA KONCEPCJI

LEAN MANUFACTURING

1. Logistyczne systemy sterowania produkcją

W produkcyjnych systemach logistycznych dąży się do integracji wszelkich działań
przedsiębiorstwa, co oznacza łączenie w jeden „łańcuch” wytwarzania, zaopatrzenia, zbytu,
gospodarki materiałowej i magazynowej oraz integracji tych „ogniw” z funkcjami
zarządzania przedsiębiorstwem.

Najważniejsze nowe (komputerowe) metody zarządzania i sterowania produkcją

powstały w ostatnich latach w USA i Japonii.
W USA powstały:

MRP (MRP I) - Material Requirement Planning - Planowanie Potrzeb Materiałowych,
MRP II - Manufacturing Resources Planning - Planowanie Zasobów Produkcyjnych,
ERP - Enterprise Resources Planning-Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa.

W Japonii powstały m. in.:

TPS – Toyota Production System – System produkcyjny Toyoty,
KANBAN - Karta - Metoda operatywnego planowania produkcji,
JIT - Just in Time (Dokładnie na czas) - System sterowania produkcją.

Ponadto (zarówno w USA, Japonii, jak i Europie) coraz większego znaczenia nabiera

nowa idea zarządzania tzw. LEAN MANAGEMENT (Wyszczuplające zarządzanie lub
Odchudzone zarządzanie).

MRP I jest komputerowym systemem planowania potrzeb materiałowych (PPM).

System steruje zapasami i przepływem produkcji na podstawie planów produkcyjnych.
Jednocześnie MRP I umożliwia obliczenie zapotrzebowania materiałów na poszczególne
asortymenty produkowanych wyrobów oraz wyznaczenie stanów zapasów z dokładnością
żądaną przez użytkownika systemu. Algorytm obliczeń jest zgodny z formułą sterowania QII
(natężenie dostaw zależy tylko od natężenia odpływu).

PLAN PRODUKCJI

Planowanie produkcji wyrobów gotowych

Planowanie produkcji części i zaopatrzenia materiałowego:

brutto, netto

Planowanie zleceń produkcyjnych

i wielkości partii produkcyjnych

Planowanie obciążenia zdolności produkcyjnych

Rys. 1. Schemat struktury systemu MRP I

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

2

Systemy MRP I posiadają budowę modułową umożliwiającą łatwą rozbudowę

systemu w przypadku zmiany zadań. Proces produkcyjny jest ciągle śledzony i kontrolowany,
dzięki czemu możliwe jest sterowanie w czasie rzeczywistym. Celem systemów klasy MRP I
(PPM) jest wyznaczenie potrzeb, czyli zapotrzebowania na wyroby i ich elementy składowe
(materiały wsadowe). Dzięki temu uzyskuje się informacje potrzebne do prawidłowego
przebiegu procesu zamawiania. Działania te są częściowo wykonywane w sferze zaopatrzenia
(zamówienia dotyczące zakupów na zewnątrz), a częściowo w sferze produkcji (zlecenia
produkcyjne).
Niezbędnymi danymi są:

numer części służący do jej identyfikacji,

wielkość zamówienia,

termin uruchomienia zamówienia,

termin realizacji zamówienia.

Podstawowe obliczenia dokonywane w systemie MRP odnoszą się do tzw. potrzeb netto i
potrzeb brutto.
Potrzeby netto to ilości materiałów (części) wynikające wprost z zapotrzebowania
ustalonego w planach produkcyjnych i zleceniach.
Potrzeby brutto to potrzeby netto powiększone o taką ilość, jaka wynika z możliwości
braku materiału (części) na wskutek różnych czynników losowych, np. przypadkowe
uszkodzenie przy produkcji lub w magazynie.
A zatem: podstawową funkcją MRP I jest przekształcanie potrzeb netto w potrzeby
brutto oraz odpowiednie podzielenie w czasie zlecenia produkcyjnego i zamówienia
zewnętrznego.
W systemach MRP wielkości i terminy zleceń ustalane są centralnie i z wyprzedzeniem.
Wymaga to przygotowania i przetworzenia ogromnej liczby danych.
Standardowe systemy MRP wymagają istnienia wielu założeń i warunków:

istnienie operatywnego planu produkcji,
identyfikacja wszystkich zapasów,

istnienie zestawienia materiałów w okresie planowania,

prawidłowość bazy danych systemu,,

znajomość cykli realizacji wszystkich pozycji zapasów,

przyjmowanie i wydawanie każdej pozycji przez magazyn,

dostępność wszystkich materiałów (części) danego wytworu w momencie uruchomienia
zamówienia na wykonanie tego wytworu.

Systemy MRP I są typowymi systemami tłoczącymi, tj. systemami, w których wielkość i
termin zlecenia są ustalane centralnie, przy czym wielkość zamówienia jest funkcją popytu .

Zlecenie scentralizowane

TŁOCZĄCE

Materiał

wejściowy

Obróbka

wstępna

Obróbka

zasadnicza

Montaż

Produkt

gotowy

Rys. 2. Schemat systemu tłoczącego

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

3

Systemy MRP II są rozwinięciem systemów MRP I na pozostałe sfery działalności

przedsiębiorstwa. System MRP II umożliwia wielopoziomowe planowanie (także
sterowanie) wykorzystania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa: materiałów, urządzeń,
finansów, personelu. Jest to system typu ssącego, w którym nie występuje centralne zlecenie,
dla poszczególnych komórek, a wielkości zleceń dla kolejnych faz procesu wynikają z
aktualnego popytu zgłaszanego przez pozostałe komórki produkcyjne.

Na rysunku 3 przedstawiono planowanie zasobów produkcyjnych według MRP II.

Plan strategiczny

Business Planning

Plan sprzedaży i operatywny

Sales & Operations Planning

Obsługa zapotrzebowań

na produkty

Demand Management

Obsługa zapotrzebowań

na zasoby krytyczne
Rought Cut Capacity

Planning

Planowanie produkcji

podstawowej

Master Scheduling

Planowanie zapotrzebowań

materiałowych

Detailed Material Capacity

Planning

Sterowanie produkcją i

dostawami

Plan & Supplier Scheduling

Realizacja

zadań

Poziom

strategiczny

Poziom

taktyczny

Poziom

operacyjny

Rys. 3. Schemat systemu planowania MRP II

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

4

Charakterystyka poszczególnych poziomów w systemie MRP II jest następująca:

Plan strategiczny (Business Planning); obejmuje okres 2 - 5 lat i jest wyrażany w

jednostkach finansowych. Plan określa kierunki i stopień rozwoju przedsiębiorstwa oraz
jego miejsce na rynku.

Plan sprzedaży i plan operatywny (Sales & Operations Planning); obejmuje okres od 1 - 2
lat i jest wyrażany w jednostkach finansowych oraz fizycznych. Plan określa konkretne
cele i zadania do realizacji.

Obsługa zapotrzebowań na wytwory (Demand Management). Plan ten ustala popyt na
wytwory przedsiębiorstwa. Poprzez porównanie zamówień oraz zawartych umów z
wynikami sondaży na rynku określany jest rzeczywisty popyt na produkty
przedsiębiorstwa.

Planowanie zapotrzebowań na zasoby krytyczne (Rought - Cut Capacity Planning). W
planie tym na podstawie analizy wąskich gardeł dokonuje się działań w celu uniknięcia
opóźnień w realizacji planu produkcji.

Planowanie produkcji podstawowej PPP (Master Scheduling). Plan jest realizowany za

pomocą zleceń produkcyjnych określanych z dokładnością do jednego tygodnia.
Opracowanie planu polega na bilansowaniu potrzeb z możliwościami produkcyjnymi.

Planowanie zapotrzebowań materiałowych i zasobów (Detailed Material Capacity
Planning). Zapotrzebowania wynikające z przyjętych w PPP zleceń produkcyjnych są
stopniowo rozwijane dla wszystkich kolejnych poziomów struktury wytworu. W ramach
planowania tworzone są zlecenia produkcyjne, których realizacja przewidziana jest z
dokładnością do jednego dnia.

Sterowanie produkcją i dostawami (Plant & Supplier Scheduling). Obejmuje planowanie
produkcji na najniższym poziomie. W potokowej produkcji (Flow Shop) planowanie
polega na określeniu obciążenia linii produkcyjnych, wydajności dziennej, daty i godziny
rozpoczęcia oraz zakończenia produkcji danego wyrobu. W produkcji gniazdowej (Job
Shop) planowanie obejmuje rozdzielenie robót na stanowiska produkcyjne, bilansowanie
obciążenia stanowisk, emisję dokumentacji warsztatowej. Ruch partii materiałów
pomiędzy stanowiskami planowany jest z dokładnością minutową.

Rozwinięcie systemu MRP II, czyli system ERP (Enterprise Resources Planning), albo

po prostu MRP III - (Money Resources Planning) - Planowanie Zasobów Finansowych
obejmuje trzy główne obszary:

obsługę klienta - baza danych o klientach, zamówienia, elektroniczny transfer
dokumentów,

Zlecenie scentralizowane

SSĄCE

Materiał

wejściowy

Obróbka

wstępna

Obróbka

zasadnicza

Montaż

Produkt

gotowy

Rys. 4. Schemat systemu ssącego

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

5

produkcję - obsługa magazynu, koszty produkcji, zakupy surowców, MRP I/II, kontrola,

finanse - prowadzenie księgowości, raporty finansowe.

2. Inne narzędzia – metody i systemy sterowania produkcją

Logistyka z dużym skutkiem wprowadziła do przedsiębiorstw wiele nowych metod i
narzędzi znanych jako Lean Management (Manufacturing) - Odchudzone zarządzanie
(wytwarzanie).
Coraz częściej metody te występują w literaturze pod nazwą The Lean toolbox i obejmują,
m.in.:

- metodę VSM (Value Stream Mapping) – mapowania strumienia wartości,
- metodę TPM (Total Productive maintenance) - totalnego utrzymania maszyn,
- metodę 5 S (5 Pillars of the Visual Workplace) - pięciu filarów wizualizacji miejsca pracy,
- metodę SMED (Single Minute Exchange of Die) -szybkiego przezbrajania maszyn,
- system JiT (Just in Time) – sterowania przepływami dokładnie na czas,
- system Kanban – organizacji i sterowania przy pomocy kart,
- metoda 6 S (Six Sigma) – odpowiednia jakość produktów,
- metoda 5W1H (5 why and 1 how) – poznanie przyczyny problemu,
- metoda 7 M (7 Muda, 7 Wastes) – eliminowanie strat i marnotrawstwa w procesach,
- zasada Pareto (Pareto principle) – wpływ przyczyn na wyniki,
- zasada 3 M (Muri, Mura, Muda) – eliminowanie trzech podstawowych strat w przemyśle,
- technika Heijunka (Sequencer) – poziomowanie produkcji,
- technika Jidoka (Autonomation) – możliwość zatrzymania linii lub procesu,
- proces Kaizen – ewolucyjny proces ciągłego doskonalenia,
- proces Kaikaku – innowacja, gwałtowna zmiana na lepsze.

Poniżej zostaną przybliżone najbardziej znane, tzn.:

JiT - Just in Time; Dokładnie na czas,
Kanban - Karta,
5 S – organizacja pracy,
SMED – przezbrojenie maszyn,
VSM – mapowanie strumienia wartości,
TPM – kompleksowe utrzymanie sprawności maszyn,
Kaizen – ciągłe doskonalenie.

Jedną z najistotniejszych cech Lean Management jest preferowanie pracy grupowej i
przeniesienie odpowiedzialności za jakość produkcji na stanowiska pracy. Wymaga to
oczywiście załogi wysoko wykwalifikowanej, ciągle dokształcanej i rozwijającej się.
Drugą istotną cechą Lean Management jest tzw. kaizen, który oznacza presję na ciągłe
ulepszenie wszystkiego w zakładzie i przez wszystkich !

Podstawowe zasady stosowane w idei Lean Management można podzielić na dwie grupy:

zasady obowiązujące wewnątrz przedsiębiorstwa,

zasady dotyczące powiązań zewnętrznych.

Podstawowe zasady odnoszące się do powiązań zewnętrznych (z otoczeniem systemu

przedsiębiorstwa) dotyczą najczęściej stopnia niezależności firmy, (tzw. piramida zależności
wewnątrz firmy) lub jej powiązań kooperacyjnych (np. „outsourcing” - zlecanie na zewnątrz)
oraz rozwiązania zagadnienia „zrobić czy kupić ?” (zasada „make or buy”).

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

6

Tab.1. Zasady stosowane przez Lean Management wewnątrz przedsiębiorstwa

L.p.

Opis zasady

1.

Praca w grupach i zespołach.

2.

Przenoszenie odpowiedzialności na najniższy szczebel - jeżeli nie
można uzyskać pożądanej jakości, należy pracę przerwać i żądać
pomocy.

3.

Sprzężenie zwrotne (feedback) - reakcje otoczenia są informacją dla
sterowania własnym działaniem.

4.

Orientacja „na klienta” - życzenia klienta (szeroko rozumianego)
uzyskują najwyższy priorytet w działaniu.

5.

Likwidacja pośrednich szczebli zarządzania - spłaszczanie struktur
organizacyjnych firmy.

6.

Usuwanie błędu u podstaw i stałe ulepszanie - każdy błąd jest
traktowany jako zakłócenie realizacji procesu i wymaga usunięcia
przyczyn jego powstawania. Stałe ulepszanie jest jednocześnie
codziennością personelu.

7.

Standaryzacja - maksymalnie uproszczone pisemne (lub graficzne)
instrukcje do każdego stanowiska.

JUST IN TIME

Podstawowym celem systemu JIT („dokładnie na czas”, „we właściwym czasie”) jest

realizacja życzeń klienta w zakresie jakości, ilości i terminu dostawy zamawianego materiału
(części) po możliwie optymalnym koszcie.

W logistyce produkcji zasada JIT oznacza wytwarzanie „dokładnie na czas”, w

którym występuje zapotrzebowanie na dane części, a jednocześnie produkcję tylko takiej
liczby wyrobów, które można sprzedać. Wykorzystywana jest przy tym zasada typu
ssącego, w której przewidywany termin wysyłki wyrobu gotowego do zamawiającego ten
wyrób, obejmuje wszystkie niezbędne czynności związane z zaplanowaniem realizacji
wykonania wyrobu i terminów dokonania niezbędnych zakupów materiałowych do
produkcji. W wyniku takich działań wyroby gotowe nie zalegają w magazynach oczekując
na kupujących, lecz wolne moce produkcyjne czekają na kupujących.

Podstawowe cele produkcji zgodnej z JIT są następujące:

Produkowanie tylko tego, czego żąda klient

(dla producenta części, półwyrobów klientem może być oczywiście inny producent,
wykorzystujący te części w swojej produkcji),

Wytwarzanie wyrobów z częstotliwością wymaganą przez klienta

(polega na wytwarzaniu wytworów w takich partiach, jakie wynikają z uzgodnień z
zamawiającym, bez zbędnej nadprodukcji „do magazynu”),

Wytwarzanie wyrobów o wymaganej przez klienta jakości

(polega na poprawnym wykonaniu wytworów „za pierwszym razem”, bez reklamacji i

poprawiania błędów),

Ciągłe wytwarzanie

(oznacza wytwarzanie bez przerw w produkcji, co w konsekwencji może się wiązać z
niepełnym wykorzystaniem zdolności produkcyjnych; produkcja powinna przebiegać
zgodnie z planowaniem typu ssącego, a więc np. MRP II),

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

7

Wytwarzanie bez strat czasu pracy, wyposażenia i potrzebnych materiałów

(oznacza prowadzenie procesu wytwarzania w warunkach optymalnych: produkcja

odpowiednio zaplanowana, materiał dostępny wtedy, kiedy jest wymagany, personel
doskonale przygotowany),

Wytwarzanie takimi metodami, które umożliwiają stały rozwój personelu

(wymaga to ciągłego rozwoju kadry i systemu szkoleń; jednocześnie jest to
przeciwieństwo tradycyjnego podziału pracowników na „twórczych” i „pozostałych”).

KANBAN

Kanban (karta, kartka, naklejka) jest systemem sterowania produkcją bazującym na

ogólnej teorii systemów. Przedsiębiorstwo jest zatem systemem traktowanym jako pewna
wydzielona z otoczenia organiczna całość. System został opracowany w japońskich zakładach
Toyoty.
Cechą charakterystyczną systemu Kanban jest dążenie do minimalizacji czasu trwania
cyklu produkcyjnego. W systemie tym zaopatrzenie, produkcja i dystrybucja realizowane są
wg zasady JIT - „dokładnie na czas”. Przedsiębiorstwa funkcjonujące w systemie Kanban nie
posiadają magazynów przed - i poprodukcyjnych, a konieczne magazynowanie
międzyoperacyjne jest ograniczone do niezbędnego minimum. Jak więc z tego wynika tylko
w specyficznych systemach produkcji stosowanie systemu Kanban jest możliwe (np. w
konwergencyjnych systemach przemysłu motoryzacyjnego).

Rys. 5. System Kanban w procesie produkcyjnym

System Kanban jest typowym systemem „ssącym” i wykorzystuje dwie podstawowe
karty (kanbany):

kartę przepływu (ruchu),

kartę produkcji.

Karta „ruchu” służy do zamawiania części i jest sygnałem do przemieszczenia pojemnika
z zamówionymi częściami od miejsca wytworzenia (nadania) do miejsca wykorzystania
(odbioru).
Karta „produkcyjna” umieszczona w pojemniku z częściami (przez dostawcę
zewnętrznego lub inną komórkę zakładu) jest transportowana do odpowiednich stanowisk
montażu i jest sygnałem do wytwarzania zespołów w odpowiedniej ilości.
Każda karta wystawiana przez „nadawcę” jest jednocześnie zleceniem dla „odbiorcy”, czyli
dla źródła produkcyjnego wystawiającego zamówienie.

Proces
prod.

Materiał

Gotowy
produkt

Proces
prod.

Proces
prod.

Proces
prod.

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

8

Informacje zawarte
w karcie Kanban są następujące:

rodzaj i numer pojemnika,

nazwa i rodzaj części,

wielkość partii,

miejsce wystawienia,
data i godzina wystawienia,

nazwa wytwarzającego części,

żądany termin dostawy.

Rys. 6. Przykładowa karta kanban –

produkcja wieszaków

METODA 5 S (5 filarów wizualizacji miejsca pracy)

5S - metoda organizacji pracy polegająca na podnoszeniu jakości i

produktywności poprzez eliminację strat wynikających z braku porządku w miejscu pracy.
Najczęściej stosowana jest bezpośrednio w systemach produkcji, jednak można ją również
stosować do innych rodzajów prac np. biurowych. Zakłada ona całkowite zaangażowanie
całej załogi w proces usprawniania, który jest realizowany w pięciu etapach.
Pięć filarów stanowią:

Filar1. Selekcja (Seiri, Sorting)- usunięcie ze stanowiska pracy wszystkich przedmiotów
niepotrzebnych w bieżących działaniach.
Filar2. Systematyka (Seiton, Simplify) - uporządkowanie niezbędnych do działania
przedmiotów tak, aby korzystanie z nich było ułatwione.
Filar3. Sprzątanie (Seiso, Spotless) – sprzątanie, czyszczenie stanowiska pracy.
Filar4. Standaryzacja, Schludność (Seiketsu, Standardise) – metoda do przestrzegania
trzech pierwszych filarów; dobre zorganizowanie swojego miejsca pracy.
Filar5. Samodyscyplina (Shitsuke, Sustain) – utrzymywanie zwyczaju ciągłego
przestrzegania odpowiednich procedur.

1S: SEIRI (selekcja, porządek) to etap, na którym dokonuje się rozróżnienia

przedmiotów potrzebnych od przedmiotów, które nie są potrzebne i wyeliminowania tych
zbędnych. Za pomocą tzw. „Czerwonych kartek” przeprowadza się inwentaryzację
wszystkiego tego, co jest do wyrzucenia lub jest aktualnie zbędne.

2S: SEITON (systematyka, organizacja) to określenie sposobu i odpowiedniego miejsca

składowania wszystkiego tego, co potrzebne jest w danej jednostce (narzędzia, środki
transportu, materiały, surowce, półprodukty...) czyli postępowanie w taki sposób, aby
w razie potrzeby każda rzecz była dostępna łatwo i w ilościach koniecznych w tej chwili.

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

9

Celem jest stworzenie uporządkowanych i zadbanych miejsc pracy, stworzenie

funkcjonalnego systemu rozmieszczania przedmiotów oraz wzrost wydajności dzięki
dostępności produktów, narzędzi, dokumentacji itp.

3S: SEISO (sprzątanie, czystość) - to eliminacja brudu, kurzu, wiórów i innych

zanieczyszczeń, uczynienie miejsc pracy i urządzeń doskonale czystymi.
Oznacza sprzątanie przy pomocy personelu inspekcyjnego, demonstrowanie związku

pomiędzy stratami, brudem i anomaliami funkcjonowania oraz usunięcie pierwszych
przyczyn strat lub brudu. W praktyce jest to dokładne i kilkakrotne czyszczenie / sprzątanie
przy pełnym postoju, stworzenie harmonogramów czyszczenia codziennego oraz prowadzenie
operacji czyszczenia wraz z przeglądem urządzania / obszaru.

Rys. 7. Przykładowa karta wykorzystywana przez 5S

4S: SEIKETSU (schludność, utrzymanie czystości) to określenie warunków, które

umożliwiłyby stabilizację w czasie wdrożonych zachowań organizacyjnych, porządku
i czystości, ustanowienie standardów trzech zrealizowanych "S", stworzenie struktury
i metody autokontroli, określenie sposobu dochodzenia do przyczyn nieprawidłowości.

5S : SHITSUKE (samodyscyplina, przestrzeganie wszelkich zasad) ma na celu

osiągnięcie skrupulatnego przestrzegania zasad czterech poprzednich "S" i uczynienie z
porządku i czystości zwyczajowych praktyk.

Wdrożenie metody 5S nie zwiększa nakładów finansowych ze strony przedsiębiorstwa,
natomiast przynosi znaczne korzyści związane z poprawą efektywności, jakości i
bezpieczeństwa pracy.

SMED

Single Minute Exchange of Die; czyli Szybkie Przezbrajanie Maszyn

Jest to technika mająca na celu skrócenie czasu przezbrojenia urządzenia do

jednocyfrowej ilości minut, czyli poniżej 10 minut.
Przezbrojenie – to całość działań technicznych i logistycznych koniecznych do
przeprowadzenia zmiany rodzaju produktu na danej maszynie, linii, urządzeniu, które mogą
wytwarzać więcej rodzajów produktów.

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

10

Czas przezbrojenia jest tu rozumiany jako czas, który upływa pomiędzy ostatnim
egzemplarzem poprzedniego typu, a pierwszym dobrym egzemplarzem nowego typu
produkowanego wyrobu.
W tym celu wprowadza się tak zwane przezbrojenie zewnętrzne obejmujące czynności
wykonywane przy pracującej maszynie i przezbrojenie wewnętrzne obejmujące
czynności wykonywane przy maszynie zatrzymanej.Typowe straty w trakcie przezbrojenia to:

oczekiwanie – maszyna nie pracuje, operator jest bezczynny,
braki – detale powstałe w czasie ustawiania parametrów po przezbrojeniu są

niezgodne ze specyfikacją, błędy w trakcie przezbrojenia,

nadmierne przemieszczanie – dużo „chodzenia” ( szukanie narzędzi itp. ), dużo

niepotrzebnych ruchów ( np. więcej operacji transportowych niż potrzeba, stosowanie
zbyt różnorodnych narzędzi ),

transport – narzędzi, form, oprzyrządowania bądź materiałów.

Rys. 8. Etapy metody SMED

Po zastosowaniu metody SMED skrócenie czasu przezbrojenia czasem sięga nawet 60%. W
czasie przezbrojenia zawierają się także czynności związane z kontrolą pierwszych
wyprodukowanych części. Ten czas jednak nieznacznie wpływa na całość czasu t

pz,

poza tym

pomiar może odbywać się już po rozpoczęciu produkcji nowych wyrobów.

Rys. 9. Przykład schematu redukcji czasu t

pz

po zastosowaniu metody SMED

I.

Przed zastosowaniem metody SMED.

II.

Po zastosowaniu metody SMED.

I.

II.

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

11

VSM

(oddzielny wykład)

VSM – Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości

Mapowanie strumienia wartości jest metodą służąca do analizy systemu produkcyjnego.

Polega ona na ukazaniu strumienia wartości tzn. na identyfikacji wszystkich czynności
(zarówno dodających wartość, jak i tych które wartości nie dodają), podejmowanych w
procesie wytwarzania wyrobu, począwszy od surowca a skończywszy na wyrobie gotowym.
Zobrazowanie strumienia wartości pozwala dostrzec w nim wszelkiego rodzaju
marnotrawstwo i ukierunkować dalsze działania „wyszczuplające" w przedsiębiorstwie
mające wyeliminować marnotrawstwo z obszaru działań dodających wartość. Cechą
wyróżniającą mapowanie spośród innych metod analizy systemów produkcyjnych jest
ujmowanie zarówno przepływów materiałowych, jak i informacyjnych.
Metoda VSM (Value Stream Mapping) to proces składający się z trzech etapów:

Etap 1. Diagnoza stanu istniejącego – Value Stream Analysis (VSA) – analiza stanu obecnego
strumienia wartości.
Etap 2. Stworzenie wizji stanu przyszłego – Value Stream Designing (VSD) – budowa
docelowego stanu strumienia wartości.
Etap 3. Plan doskonalenia – Value Stream Work Plan (VSP) – plan doskonalenia i wdrożeń
rozwiązań.

Rys. 10. Mapa wartości – produkcja okien

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

12

TPM

(oddzielny wykład)

TPM

-

Total Productive Maintenance określane również jako - Kompleksowe

Zarządzanie Sprawnością Urządzeń. Jest to metoda organizacji polegające na takim
zarządzaniu parkiem maszynowym, by produkcja nie była zatrzymywana z powodu awarii
urządzeń. TPM ma na celu obniżanie kosztów i zwiększanie jakości dzięki zminimalizowaniu
awarii, a docelowo wyeliminowaniu awarii maszyn.

Metoda opiera się na ośmiu filarach:

Rys. 11. Filary TPM

Podstawowym miernikiem efektów wprowadzania TPM jest wskaźnik OEE (Overall

Equipment Effectiveness).

OEE to Całkowita Efektywność Wyposażenia albo ogólna sprawność wyposażenia

(maszyn, urządzeń). Wskaźnik ten ukazuje jakim procentem teoretycznie możliwej do
uzyskania efektywności charakteryzuje się badane urządzenie lub linia.

Total Productive Maintenance często nazywane jest jako Totalne Produktywne

Utrzymanie Ruchu Maszyny, czyli filozofia ciągłości pracy maszyny lub urządzenia
zakładając jego integrację z procesem produkcyjnym. Głównym celem każdego programu
wdrożeniowego TPM jest zwiększenie efektywności procesu produkcyjnego, identyfikowanie
strat i ich usuwanie oraz eliminowanie problemów jakościowych.

KAIZEN

KAIZEN - to sposób myślenia i zarządzania, polegający na stałym doskonaleniu

stanu istniejącego. Jest to wolne, ale systematyczne ulepszanie narzędzi, metod pracy, metod
organizacji pracy, stanowisk pracy, procesów i produktów dokonywane przez wszystkich
pracowników. Nie wymaga on dużych nakładów finansowych. Filozofia KAIZEN jest
podstawą większości programów doskonalenia produktywności, stanowi ona jeden z
najistotniejszych elementów Systemów Organizacji Pracy we współczesnych firmach.

Autom

at

yc

zn

e

u

tr

zymyw

an

ie r

u

ch

u

Uki

er

u

n

k

owane

d

osk

on

alen

ie

Pr

oj

ek

tow

an

ie nowyc

h

u

rz

ąd

ze

ń

Ut

rz

ym

an

ie dl

a jakości

T

PM

w bi

u

rac

h

B

ez

p

iec

ze

ń

st

wo i

śr

od

owisk

o

S

zk

oleni

e

Ut

rz

y

m

an

ie

sp

ec

jalistyc

zn

e