LP mgr WYK 6 Zasady Lean manuf

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

WYKŁAD 6

ZASADY TWORZENIA KONCEPCJI

LEAN MANUFACTURING

1. Logistyczne systemy sterowania produkcją

W  produkcyjnych  systemach  logistycznych  dąży  się  do  integracji  wszelkich  działań
przedsiębiorstwa,  co  oznacza  łączenie  w  jeden  „łańcuch”  wytwarzania,  zaopatrzenia,  zbytu,
gospodarki  materiałowej  i  magazynowej  oraz  integracji  tych  „ogniw”  z  funkcjami
zarządzania przedsiębiorstwem.

Najważniejsze nowe (komputerowe) metody zarządzania i sterowania produkcją

powstały w ostatnich latach w USA i Japonii.
W USA powstały:

  MRP (MRP I) - Material Requirement Planning - Planowanie Potrzeb Materiałowych,
  MRP II - Manufacturing Resources Planning - Planowanie Zasobów Produkcyjnych,
  ERP - Enterprise Resources Planning-Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa.

W Japonii powstały m. in.:

  TPS – Toyota Production System – System produkcyjny Toyoty,
  KANBAN - Karta - Metoda operatywnego planowania produkcji,
  JIT - Just in Time (Dokładnie na czas) - System sterowania produkcją.

Ponadto (zarówno w USA, Japonii, jak i Europie) coraz większego znaczenia nabiera

nowa idea zarządzania tzw. LEAN MANAGEMENT (Wyszczuplające zarządzanie lub
Odchudzone zarządzanie).

MRP I jest komputerowym systemem planowania potrzeb materiałowych (PPM).

System  steruje  zapasami  i  przepływem  produkcji  na  podstawie  planów  produkcyjnych.
Jednocześnie  MRP  I  umożliwia  obliczenie  zapotrzebowania  materiałów  na  poszczególne
asortymenty  produkowanych  wyrobów  oraz  wyznaczenie  stanów  zapasów  z  dokładnością
żądaną przez użytkownika systemu. Algorytm obliczeń jest zgodny z formułą sterowania QII
(natężenie dostaw zależy tylko od natężenia odpływu).

PLAN PRODUKCJI

Planowanie produkcji wyrobów gotowych

Planowanie produkcji części i zaopatrzenia materiałowego:

brutto, netto

Planowanie zleceń produkcyjnych

i wielkości partii produkcyjnych

Planowanie obciążenia zdolności produkcyjnych

Rys. 1. Schemat struktury systemu MRP I

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

Systemy MRP I posiadają budowę modułową umożliwiającą łatwą rozbudowę

systemu w przypadku zmiany zadań. Proces produkcyjny jest ciągle śledzony i kontrolowany,
dzięki czemu możliwe jest sterowanie w czasie rzeczywistym. Celem systemów klasy MRP I
(PPM) jest wyznaczenie potrzeb, czyli zapotrzebowania na wyroby i ich elementy składowe
(materiały  wsadowe).  Dzięki  temu  uzyskuje  się  informacje  potrzebne  do  prawidłowego
przebiegu procesu zamawiania. Działania te są częściowo wykonywane w sferze zaopatrzenia
(zamówienia  dotyczące  zakupów  na  zewnątrz),  a  częściowo  w  sferze  produkcji  (zlecenia
produkcyjne).
Niezbędnymi danymi są:

numer części służący do jej identyfikacji,

wielkość zamówienia,

termin uruchomienia zamówienia,

termin realizacji zamówienia.

  Podstawowe obliczenia dokonywane w systemie MRP odnoszą się do tzw. potrzeb netto  i
potrzeb brutto.
  Potrzeby  netto  to  ilości  materiałów  (części)  wynikające  wprost  z  zapotrzebowania
ustalonego w planach produkcyjnych i zleceniach.
  Potrzeby  brutto    to  potrzeby  netto  powiększone  o  taką  ilość,  jaka  wynika  z  możliwości
braku  materiału  (części)  na  wskutek  różnych  czynników  losowych,  np.  przypadkowe
uszkodzenie przy produkcji lub w magazynie.
A  zatem:  podstawową  funkcją  MRP  I  jest  przekształcanie  potrzeb  netto  w  potrzeby
brutto  oraz  odpowiednie  podzielenie  w  czasie  zlecenia  produkcyjnego  i  zamówienia
zewnętrznego.
  W  systemach  MRP  wielkości  i  terminy  zleceń  ustalane  są  centralnie  i  z  wyprzedzeniem.
Wymaga to przygotowania i przetworzenia ogromnej liczby danych.
Standardowe systemy MRP wymagają istnienia wielu założeń i warunków:

istnienie operatywnego planu produkcji,
identyfikacja wszystkich zapasów,

istnienie zestawienia materiałów w okresie planowania,

prawidłowość bazy danych systemu,,

znajomość cykli realizacji wszystkich pozycji zapasów,

przyjmowanie i wydawanie każdej pozycji przez magazyn,

dostępność wszystkich materiałów (części) danego wytworu w momencie uruchomienia
zamówienia na wykonanie tego wytworu.

Systemy MRP I są typowymi systemami tłoczącymi, tj. systemami, w których wielkość i
termin zlecenia są ustalane centralnie, przy czym wielkość zamówienia jest funkcją popytu .

Zlecenie scentralizowane

TŁOCZĄCE

Materiał

wejściowy

Obróbka

wstępna

Obróbka

zasadnicza

Montaż

Produkt

gotowy

Rys. 2. Schemat systemu tłoczącego

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

Systemy MRP II są rozwinięciem systemów MRP I na pozostałe sfery działalności

przedsiębiorstwa.  System  MRP  II  umożliwia  wielopoziomowe  planowanie  (także
sterowanie)  wykorzystania  wszystkich  zasobów  przedsiębiorstwa:  materiałów,  urządzeń,
finansów, personelu.  Jest to system typu ssącego, w którym nie występuje centralne zlecenie,
dla  poszczególnych  komórek,  a  wielkości  zleceń  dla  kolejnych  faz  procesu  wynikają  z
aktualnego popytu zgłaszanego przez pozostałe komórki produkcyjne.

Na rysunku 3 przedstawiono planowanie zasobów produkcyjnych według MRP II.

Plan strategiczny

Business Planning

Plan sprzedaży i operatywny

Sales & Operations Planning

Obsługa zapotrzebowań

na produkty

Demand Management

Obsługa zapotrzebowań

na zasoby krytyczne
Rought Cut Capacity

Planning

Planowanie produkcji

podstawowej

Master Scheduling

Planowanie zapotrzebowań

materiałowych

Detailed Material Capacity

Planning

Sterowanie produkcją i

dostawami

Plan & Supplier Scheduling

Realizacja

zadań

Poziom

strategiczny

Poziom

taktyczny

Poziom

operacyjny

Rys. 3. Schemat systemu planowania MRP II

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

Charakterystyka poszczególnych poziomów w systemie MRP II jest następująca:

Plan strategiczny (Business Planning); obejmuje okres 2 - 5 lat i jest wyrażany w

jednostkach finansowych. Plan określa kierunki i stopień rozwoju przedsiębiorstwa oraz
jego miejsce na rynku.

Plan sprzedaży i plan operatywny (Sales & Operations Planning); obejmuje okres od 1 - 2
lat i jest wyrażany w jednostkach finansowych oraz fizycznych. Plan określa konkretne
cele i zadania do realizacji.

Obsługa  zapotrzebowań  na  wytwory  (Demand  Management).  Plan  ten  ustala  popyt  na
wytwory  przedsiębiorstwa.  Poprzez  porównanie  zamówień  oraz  zawartych  umów  z
wynikami  sondaży  na  rynku  określany  jest  rzeczywisty  popyt  na  produkty
przedsiębiorstwa.

Planowanie zapotrzebowań na zasoby krytyczne (Rought - Cut Capacity Planning). W
planie tym na podstawie analizy wąskich gardeł dokonuje się działań w celu uniknięcia
opóźnień w realizacji planu produkcji.

Planowanie produkcji podstawowej PPP (Master Scheduling). Plan jest realizowany za

pomocą zleceń produkcyjnych określanych z dokładnością do jednego tygodnia.
Opracowanie planu polega na bilansowaniu potrzeb z możliwościami produkcyjnymi.

Planowanie  zapotrzebowań  materiałowych  i  zasobów  (Detailed  Material  Capacity
Planning).  Zapotrzebowania  wynikające  z  przyjętych  w  PPP  zleceń  produkcyjnych  są
stopniowo  rozwijane  dla  wszystkich  kolejnych  poziomów  struktury  wytworu.  W  ramach
planowania  tworzone  są  zlecenia  produkcyjne,  których  realizacja  przewidziana  jest  z
dokładnością do jednego dnia.

Sterowanie produkcją i dostawami (Plant & Supplier Scheduling). Obejmuje planowanie
produkcji  na  najniższym  poziomie.  W  potokowej  produkcji  (Flow  Shop)  planowanie
polega na określeniu obciążenia linii produkcyjnych, wydajności dziennej, daty i godziny
rozpoczęcia  oraz  zakończenia  produkcji  danego  wyrobu.  W  produkcji  gniazdowej  (Job
Shop)  planowanie  obejmuje  rozdzielenie  robót  na  stanowiska  produkcyjne,  bilansowanie
obciążenia  stanowisk,  emisję  dokumentacji  warsztatowej.  Ruch  partii  materiałów
pomiędzy stanowiskami planowany jest z dokładnością minutową.

Rozwinięcie systemu MRP II, czyli system ERP (Enterprise Resources Planning), albo

po prostu MRP III - (Money Resources Planning) - Planowanie Zasobów Finansowych
obejmuje trzy główne obszary:

obsługę klienta - baza danych o klientach, zamówienia, elektroniczny transfer
dokumentów,

Zlecenie scentralizowane

SSĄCE

Materiał

wejściowy

Obróbka

wstępna

Obróbka

zasadnicza

Montaż

Produkt

gotowy

Rys. 4. Schemat systemu ssącego

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

produkcję - obsługa magazynu, koszty produkcji, zakupy surowców, MRP I/II, kontrola,

finanse - prowadzenie księgowości, raporty finansowe.

2. Inne narzędzia – metody i systemy sterowania produkcją

  Logistyka  z  dużym  skutkiem  wprowadziła  do  przedsiębiorstw  wiele  nowych  metod  i
narzędzi  znanych  jako  Lean  Management  (Manufacturing)  -  Odchudzone  zarządzanie
(wytwarzanie).
Coraz częściej metody te występują w literaturze  pod nazwą  The Lean toolbox i obejmują,
m.in.:

- metodę VSM (Value Stream Mapping) – mapowania strumienia wartości,
- metodę TPM (Total Productive maintenance) - totalnego utrzymania maszyn,
- metodę 5 S (5 Pillars of the Visual Workplace) - pięciu filarów wizualizacji miejsca pracy,
- metodę SMED (Single Minute Exchange of Die) -szybkiego przezbrajania maszyn,
- system JiT (Just in Time) – sterowania przepływami dokładnie na czas,
- system Kanban – organizacji i sterowania przy pomocy kart,
- metoda 6 S (Six Sigma) – odpowiednia jakość produktów,
- metoda 5W1H (5 why and 1 how) – poznanie przyczyny problemu,
- metoda 7 M (7 Muda, 7 Wastes) – eliminowanie strat i marnotrawstwa w procesach,
- zasada Pareto (Pareto principle) – wpływ przyczyn na wyniki,
- zasada 3 M (Muri, Mura, Muda) – eliminowanie trzech podstawowych strat w przemyśle,
- technika Heijunka (Sequencer) – poziomowanie produkcji,
- technika Jidoka (Autonomation) – możliwość zatrzymania linii lub procesu,
- proces Kaizen – ewolucyjny proces ciągłego doskonalenia,
- proces Kaikaku – innowacja, gwałtowna zmiana na lepsze.

Poniżej zostaną przybliżone najbardziej znane, tzn.:

  JiT - Just in Time; Dokładnie na czas,
  Kanban - Karta,
  5 S – organizacja pracy,
  SMED – przezbrojenie maszyn,
  VSM – mapowanie strumienia wartości,
  TPM – kompleksowe utrzymanie sprawności maszyn,
  Kaizen – ciągłe doskonalenie.

Jedną  z  najistotniejszych  cech  Lean  Management  jest  preferowanie  pracy  grupowej  i
przeniesienie  odpowiedzialności  za  jakość  produkcji  na  stanowiska  pracy.  Wymaga  to
oczywiście załogi wysoko wykwalifikowanej, ciągle dokształcanej i rozwijającej się.
  Drugą  istotną  cechą  Lean  Management  jest  tzw.  kaizen,  który  oznacza  presję  na  ciągłe
ulepszenie wszystkiego w zakładzie i przez wszystkich !

Podstawowe zasady stosowane w idei Lean Management można podzielić na dwie grupy:

zasady obowiązujące wewnątrz przedsiębiorstwa,

zasady dotyczące powiązań zewnętrznych.

Podstawowe zasady odnoszące się do powiązań zewnętrznych (z otoczeniem systemu

przedsiębiorstwa) dotyczą najczęściej stopnia niezależności firmy, (tzw. piramida zależności
wewnątrz firmy) lub jej powiązań kooperacyjnych (np. „outsourcing” - zlecanie na zewnątrz)
oraz rozwiązania zagadnienia „zrobić czy kupić ?” (zasada „make or buy”).

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

Tab.1. Zasady stosowane przez Lean Management wewnątrz przedsiębiorstwa

L.p.

Opis zasady

Praca w grupach i zespołach.

Przenoszenie odpowiedzialności na najniższy szczebel - jeżeli nie
można uzyskać pożądanej jakości, należy pracę przerwać i żądać
pomocy.

Sprzężenie zwrotne (feedback) - reakcje otoczenia są informacją dla
sterowania własnym działaniem.

Orientacja „na klienta” - życzenia klienta (szeroko rozumianego)
uzyskują najwyższy priorytet w działaniu.

Likwidacja pośrednich szczebli zarządzania - spłaszczanie struktur
organizacyjnych firmy.

Usuwanie  błędu  u  podstaw  i  stałe  ulepszanie  -  każdy  błąd  jest
traktowany  jako  zakłócenie  realizacji  procesu  i  wymaga  usunięcia
przyczyn  jego  powstawania.  Stałe  ulepszanie  jest  jednocześnie
codziennością personelu.

Standaryzacja - maksymalnie uproszczone pisemne (lub graficzne)
instrukcje do każdego stanowiska.

JUST IN TIME

Podstawowym celem systemu JIT („dokładnie na czas”, „we właściwym czasie”) jest

realizacja życzeń klienta w zakresie jakości, ilości i terminu dostawy zamawianego materiału
(części) po możliwie optymalnym koszcie.

W logistyce produkcji zasada JIT oznacza wytwarzanie „dokładnie na czas”, w

którym występuje zapotrzebowanie na dane części,  a jednocześnie produkcję tylko takiej
liczby  wyrobów,  które  można  sprzedać.  Wykorzystywana  jest  przy  tym  zasada  typu
ssącego, w której przewidywany termin wysyłki wyrobu gotowego do zamawiającego ten
wyrób,  obejmuje  wszystkie  niezbędne  czynności  związane  z  zaplanowaniem  realizacji
wykonania  wyrobu  i  terminów  dokonania  niezbędnych  zakupów  materiałowych  do
produkcji. W wyniku takich działań wyroby gotowe nie zalegają w magazynach oczekując
na kupujących, lecz wolne moce produkcyjne czekają na kupujących.

Podstawowe cele produkcji zgodnej z JIT są następujące:

Produkowanie tylko tego, czego żąda klient

(dla producenta części, półwyrobów klientem może być oczywiście inny producent,
wykorzystujący te części w swojej produkcji),

Wytwarzanie wyrobów z częstotliwością wymaganą przez klienta

(polega na wytwarzaniu wytworów w takich partiach, jakie wynikają z uzgodnień z
zamawiającym, bez zbędnej nadprodukcji „do magazynu”),

Wytwarzanie wyrobów o wymaganej przez klienta jakości

(polega na poprawnym wykonaniu wytworów „za pierwszym razem”, bez reklamacji i

poprawiania błędów),

Ciągłe wytwarzanie

(oznacza wytwarzanie bez przerw w produkcji, co w konsekwencji może się wiązać z
niepełnym wykorzystaniem zdolności produkcyjnych; produkcja powinna przebiegać
zgodnie z planowaniem typu ssącego, a więc np. MRP II),

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

Wytwarzanie bez strat czasu pracy, wyposażenia i potrzebnych materiałów

(oznacza prowadzenie procesu wytwarzania w warunkach optymalnych: produkcja

odpowiednio zaplanowana, materiał dostępny wtedy, kiedy jest wymagany, personel
doskonale przygotowany),

Wytwarzanie takimi metodami, które umożliwiają stały rozwój personelu

(wymaga to ciągłego rozwoju kadry i systemu szkoleń; jednocześnie jest to
przeciwieństwo tradycyjnego podziału pracowników na „twórczych” i „pozostałych”).

KANBAN

Kanban (karta, kartka, naklejka) jest systemem sterowania produkcją bazującym na

ogólnej  teorii  systemów.  Przedsiębiorstwo  jest  zatem  systemem  traktowanym  jako  pewna
wydzielona z otoczenia organiczna całość. System został opracowany w japońskich zakładach
Toyoty.
  Cechą  charakterystyczną  systemu  Kanban  jest  dążenie  do  minimalizacji  czasu  trwania
cyklu  produkcyjnego.  W  systemie  tym  zaopatrzenie,  produkcja  i  dystrybucja  realizowane  są
wg zasady JIT - „dokładnie na czas”. Przedsiębiorstwa funkcjonujące w systemie Kanban nie
posiadają  magazynów  przed  -  i  poprodukcyjnych,  a  konieczne  magazynowanie
międzyoperacyjne jest ograniczone do niezbędnego minimum. Jak więc z tego wynika tylko
w  specyficznych  systemach  produkcji  stosowanie  systemu  Kanban  jest  możliwe  (np.  w
konwergencyjnych systemach przemysłu motoryzacyjnego).

Rys. 5. System Kanban w procesie produkcyjnym

System Kanban jest typowym systemem „ssącym” i wykorzystuje dwie podstawowe
karty (kanbany):

kartę przepływu (ruchu),

kartę produkcji.

  Karta „ruchu” służy do zamawiania części i jest sygnałem do przemieszczenia pojemnika
z  zamówionymi  częściami  od  miejsca  wytworzenia  (nadania)  do  miejsca  wykorzystania
(odbioru).
  Karta  „produkcyjna”  umieszczona  w  pojemniku  z  częściami  (przez  dostawcę
zewnętrznego  lub  inną  komórkę  zakładu)  jest  transportowana  do  odpowiednich  stanowisk
montażu i jest sygnałem do wytwarzania zespołów w odpowiedniej ilości.
Każda karta wystawiana przez „nadawcę” jest jednocześnie zleceniem dla „odbiorcy”, czyli
dla źródła produkcyjnego wystawiającego zamówienie.

Proces
prod.

Materiał

Gotowy
produkt

Proces
prod.

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

Informacje zawarte
w karcie Kanban są następujące:

rodzaj i numer pojemnika,

nazwa i rodzaj części,

wielkość partii,

miejsce wystawienia,
data i godzina wystawienia,

nazwa wytwarzającego części,

żądany termin dostawy.

Rys. 6. Przykładowa karta kanban –

produkcja wieszaków

METODA 5 S (5 filarów wizualizacji miejsca pracy)

5S - metoda organizacji pracy polegająca na podnoszeniu jakości i

produktywności poprzez eliminację strat wynikających z braku porządku w miejscu pracy.
Najczęściej  stosowana  jest  bezpośrednio  w  systemach  produkcji,  jednak  można  ją  również
stosować  do  innych  rodzajów  prac  np.  biurowych.  Zakłada  ona  całkowite  zaangażowanie
całej załogi w proces usprawniania, który jest realizowany w pięciu etapach.
Pięć filarów stanowią:

Filar1.  Selekcja  (Seiri,  Sorting)-  usunięcie  ze  stanowiska  pracy  wszystkich  przedmiotów
niepotrzebnych w bieżących działaniach.
Filar2.  Systematyka  (Seiton,  Simplify)  -  uporządkowanie  niezbędnych  do  działania
przedmiotów tak, aby korzystanie z nich było ułatwione.
Filar3. Sprzątanie (Seiso, Spotless) – sprzątanie, czyszczenie stanowiska pracy.
Filar4.  Standaryzacja,  Schludność  (Seiketsu,  Standardise)  –  metoda  do  przestrzegania
trzech pierwszych filarów; dobre zorganizowanie swojego miejsca pracy.
Filar5.  Samodyscyplina  (Shitsuke,  Sustain)  –  utrzymywanie  zwyczaju  ciągłego
przestrzegania odpowiednich procedur.

1S: SEIRI (selekcja, porządek) to etap, na którym dokonuje się rozróżnienia

przedmiotów potrzebnych od przedmiotów, które nie są potrzebne i wyeliminowania tych
zbędnych. Za pomocą tzw. „Czerwonych kartek” przeprowadza się inwentaryzację
wszystkiego tego, co jest do wyrzucenia lub jest aktualnie zbędne.

2S: SEITON (systematyka, organizacja) to określenie sposobu i odpowiedniego miejsca

składowania wszystkiego tego, co potrzebne jest w danej jednostce (narzędzia, środki
transportu, materiały, surowce, półprodukty...) czyli postępowanie w taki sposób, aby
w razie potrzeby każda rzecz była dostępna łatwo i w ilościach koniecznych w tej chwili.

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

Celem jest stworzenie uporządkowanych i zadbanych miejsc pracy, stworzenie

funkcjonalnego systemu rozmieszczania przedmiotów oraz wzrost wydajności dzięki
dostępności produktów, narzędzi, dokumentacji itp.

3S: SEISO (sprzątanie, czystość) - to eliminacja brudu, kurzu, wiórów i innych

zanieczyszczeń, uczynienie miejsc pracy i urządzeń doskonale czystymi.
Oznacza sprzątanie przy pomocy personelu inspekcyjnego, demonstrowanie związku

pomiędzy  stratami,  brudem  i anomaliami  funkcjonowania  oraz  usunięcie  pierwszych
przyczyn  strat  lub  brudu.  W praktyce  jest  to  dokładne  i kilkakrotne  czyszczenie / sprzątanie
przy pełnym postoju, stworzenie harmonogramów czyszczenia codziennego oraz prowadzenie
operacji czyszczenia wraz z przeglądem urządzania / obszaru.

Rys. 7. Przykładowa karta wykorzystywana przez 5S

4S: SEIKETSU (schludność, utrzymanie czystości) to określenie warunków, które

umożliwiłyby  stabilizację  w czasie  wdrożonych  zachowań  organizacyjnych,  porządku
i czystości,  ustanowienie  standardów  trzech  zrealizowanych  "S",  stworzenie  struktury
i metody autokontroli, określenie sposobu dochodzenia do przyczyn nieprawidłowości.

5S : SHITSUKE (samodyscyplina, przestrzeganie wszelkich zasad) ma na celu

osiągnięcie skrupulatnego przestrzegania zasad czterech poprzednich "S" i uczynienie z
porządku i czystości zwyczajowych praktyk.

Wdrożenie  metody  5S  nie  zwiększa  nakładów  finansowych  ze  strony  przedsiębiorstwa,
natomiast  przynosi  znaczne  korzyści  związane  z  poprawą  efektywności,    jakości  i
bezpieczeństwa pracy.

SMED

Single Minute Exchange of Die; czyli Szybkie Przezbrajanie Maszyn

Jest to technika mająca na celu skrócenie czasu przezbrojenia urządzenia do

jednocyfrowej ilości minut, czyli poniżej 10 minut.
Przezbrojenie  –  to  całość  działań  technicznych  i  logistycznych  koniecznych  do
przeprowadzenia zmiany rodzaju produktu na danej maszynie, linii, urządzeniu,  które mogą
wytwarzać więcej rodzajów produktów.

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

Czas  przezbrojenia  jest  tu  rozumiany  jako  czas,  który  upływa  pomiędzy  ostatnim
egzemplarzem  poprzedniego  typu,  a  pierwszym  dobrym  egzemplarzem  nowego  typu
produkowanego wyrobu.
W  tym  celu  wprowadza  się  tak  zwane  przezbrojenie  zewnętrzne  obejmujące  czynności
wykonywane  przy  pracującej  maszynie  i  przezbrojenie  wewnętrzne  obejmujące
czynności wykonywane przy maszynie zatrzymanej.Typowe straty w trakcie przezbrojenia to:

oczekiwanie – maszyna nie pracuje, operator jest bezczynny,
braki – detale powstałe w czasie ustawiania parametrów po przezbrojeniu są

niezgodne ze specyfikacją, błędy w trakcie przezbrojenia,

nadmierne przemieszczanie – dużo „chodzenia” ( szukanie narzędzi itp. ), dużo

niepotrzebnych ruchów ( np. więcej operacji transportowych niż potrzeba, stosowanie
zbyt różnorodnych narzędzi ),

transport – narzędzi, form, oprzyrządowania bądź materiałów.

Rys. 8. Etapy metody SMED

Po zastosowaniu metody SMED skrócenie czasu przezbrojenia czasem sięga nawet 60%. W
czasie przezbrojenia zawierają się także czynności związane z kontrolą pierwszych
wyprodukowanych części. Ten czas jednak nieznacznie wpływa na całość czasu t

pz,

poza tym

pomiar może odbywać się już po rozpoczęciu produkcji nowych wyrobów.

Rys. 9. Przykład schematu redukcji czasu t

po zastosowaniu metody SMED

Przed zastosowaniem metody SMED.

II.

Po zastosowaniu metody SMED.

II.

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

VSM

(oddzielny wykład)

VSM – Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości

Mapowanie strumienia wartości jest metodą służąca do analizy systemu produkcyjnego.

Polega  ona  na  ukazaniu  strumienia  wartości  tzn.  na  identyfikacji  wszystkich  czynności
(zarówno  dodających  wartość,  jak  i  tych  które  wartości  nie  dodają),  podejmowanych  w
procesie wytwarzania wyrobu, począwszy od surowca a skończywszy na wyrobie gotowym.
Zobrazowanie  strumienia  wartości  pozwala  dostrzec  w  nim  wszelkiego  rodzaju
marnotrawstwo  i  ukierunkować  dalsze  działania  „wyszczuplające"  w  przedsiębiorstwie
mające  wyeliminować  marnotrawstwo  z  obszaru  działań  dodających  wartość.  Cechą
wyróżniającą  mapowanie  spośród  innych  metod  analizy  systemów  produkcyjnych  jest
ujmowanie zarówno przepływów materiałowych, jak i informacyjnych.
Metoda VSM (Value Stream Mapping) to proces składający się z trzech etapów:

Etap 1. Diagnoza stanu istniejącego – Value Stream Analysis (VSA) – analiza stanu obecnego
strumienia wartości.
Etap 2. Stworzenie wizji stanu przyszłego – Value Stream Designing (VSD) – budowa
docelowego stanu strumienia wartości.
Etap 3. Plan doskonalenia – Value Stream Work Plan (VSP) – plan doskonalenia i wdrożeń
rozwiązań.

Rys. 10. Mapa wartości – produkcja okien

E.Michlowicz: LP – Zasady tworzenia Lean Manufacturing

TPM

(oddzielny wykład)

TPM

Total Productive Maintenance określane również jako - Kompleksowe

Zarządzanie  Sprawnością  Urządzeń.  Jest  to  metoda  organizacji  polegające  na  takim
zarządzaniu  parkiem  maszynowym,  by  produkcja  nie  była  zatrzymywana  z  powodu  awarii
urządzeń. TPM ma na celu obniżanie kosztów i zwiększanie jakości dzięki zminimalizowaniu
awarii, a docelowo wyeliminowaniu awarii maszyn.

Metoda opiera się na ośmiu filarach:

Rys. 11. Filary TPM

Podstawowym miernikiem efektów wprowadzania TPM jest wskaźnik OEE (Overall

Equipment Effectiveness).

OEE to Całkowita Efektywność Wyposażenia albo ogólna sprawność wyposażenia

(maszyn, urządzeń). Wskaźnik ten ukazuje jakim procentem teoretycznie możliwej do
uzyskania efektywności charakteryzuje się badane urządzenie lub linia.

Total Productive Maintenance często nazywane jest jako Totalne Produktywne

Utrzymanie Ruchu Maszyny, czyli filozofia ciągłości pracy maszyny lub urządzenia
zakładając jego integrację z procesem produkcyjnym. Głównym celem każdego programu
wdrożeniowego TPM jest zwiększenie efektywności procesu produkcyjnego, identyfikowanie
strat i ich usuwanie oraz eliminowanie problemów jakościowych.

KAIZEN

KAIZEN - to sposób myślenia i zarządzania, polegający na stałym doskonaleniu

stanu istniejącego. Jest to wolne, ale systematyczne ulepszanie narzędzi, metod pracy, metod
organizacji  pracy,  stanowisk  pracy,  procesów  i  produktów  dokonywane  przez  wszystkich
pracowników.  Nie  wymaga  on  dużych  nakładów  finansowych.  Filozofia  KAIZEN  jest
podstawą  większości  programów  doskonalenia  produktywności,  stanowi  ona  jeden  z
najistotniejszych elementów Systemów Organizacji Pracy we współczesnych firmach.

Autom

zymyw

ie r

Uki

owane

osk

alen

tow

ie nowyc

ąd

ie dl

a jakości

w bi

rac

iec

wo i

śr

owisk

oleni

jalistyc