I. POJĘCIA:

metoda – jest to systematyczny sposób postepowania przy czym sposób oznacza umyślny tok jakiegos dzialania,
migawkowych wiec sklad migawkowych układ jego stadiów.

Ewolucja metod wg. Mouchota i Moleta

1. Metody heurystyczne

2.

Metody zracjonalizowane

3. Metody klasyczne

Kategorie metod (od najogólniejszej):

1. zasady
2. strategie
3. metody ogolne
4. grupy metod szczegółowych
5. metodyki szczegółowe
6. metody szczegółowe
7. grupy technik
8. poszczególne techniki

zasady – (reguly) zawieraja ogolne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich np. zasada podziału pracy

strategie – (podejścia migawkowych metodyki ogolne) określają etapy postepowania organizatorskiego oraz
stosowany migawkowych tym postepowaniu zbior zasad, metod migawkowych technik. Np. Metodyka
organizatorska Taylora która obejmowala:

a) podzial badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy
b) obserwacje migawkowych pomiary
c) analize „filtrujaca” która miala na celu utrzymanie w procesie elementow nieodzownych migawkowych

eliminacje wszelkiego zbędnego balastu

d)

uporządkowanie procesu oraz ustalenie wzorcowych czasow wykonania.

metody ogólne – ukierunkowuja działalność organizatorska w poszczególnych etapach postepowania. Np.
metody: historyczna, fenomenologiczna migawkowych modelowania

grupy (rodziny) metod szczegółowych – czesc migawkowych nich wyrosla na polu nauki organizacji np.
badanie metod pracy, analiza wartości organizacji. Drugi blok rodzin metod szczegółowych obejmuje metody
wywodzące się z dyscyplin zasilających nauke organizacji migawkowych zarzadzania. Np. metody
ergonomiczne, badania operacyjne oraz metody heurystyczne.

metodyki szczegółowe – określają sposób podejścia charakterystyczny dla każdej z rodzin metod
szczegółowych. Podobnie jak metodyki ogolne określają etapy zch fazy postepowania oraz wskazuja metody i
techniki stosowane migawkowych poszczególnych stadiach.

1) Metodyki oparte na podejściu opiowo-ulepszjącym

Metody i techniki badania: (tabela: istota i tresc diagnostycznej metodyki badania i doskonalenia organizacji i
procesow pracy)

1. Zbieranie i rejestrowanie informacji ilościowych i jakościowych
2. Umożliwiające przeprowadzenie krytycznej analizy i oceny informacji jakościowych i ilościowych
3. Umożliwiające projektowanie nowego rozwiązania, przygotowania warunków wdrożenia

Etapy postepowania organizatorskiego w podejściu opisowo-ulepszajacym wg. W.W. JAKÓBIEC

1. określenie celu migawkowych przedmiotu badania
2. zbieranie informacji szczegółowych
3. krytyczna analiza migawkowych ocena
4. projektowanie nowego rozwiązania
5. przygotowanie do wprowadzenia
6. wprowadzenie nowego rozwiązania migawkowych utrzymanie go przez zanikajaca kontrole

Etapy postepowania organizatorskiego w podejściu opisowo-ulepszajacym wg. J. TRZCIENIECKI

1. określenie przedmiotu badania
2. badanie orientacyjne

3.

analiza stanu faktycznego i postawienie diagnozy

4. określenie możliwych usprawnien i wybor rozwiązania optymalnego
5. opracowanie planu wprowadzenia nowej organizacji
6. przygotowanie warunkow wprowadzenia
7. rozruch nowej organizacji
8. kontrola

2) Metodyki oparte na podejściu funkcjonalno- wzorującym: (metodyki systemowe)

1.) Badania operacyjne – zastosowanie modelowania matematycznego w celu lepszego ukazania zależności
miedzy elementami badanego systemu organizacyjnego. Głównym osiągnięciem modelowania matematycznego
stosowanego w badaniach organizatorskich było umożliwienie rozwiązywania zagadnien organizacyjnych w
całości przez ujecie wielu zmiennych i parametrow w jednym kompleksowym modelu.

Zasada podejścia systemowego – zmiana jednego z czynnikow danego układu wymaga odpowiednich zmian
innych jego czynnikow, aby układ zachowywal rowowage.

Zasada zespołów mieszanych – jedynie przy współpracy specjalistow z roznych dziedzin nauki można
skutecznie rozstrzygnąć problem badawczego postepowania usprawniajacego. Według P. Rivett i R.L . Achoff
utrzymuje się ze zespol badawczy nie powinien liczyc wiecej niż 5-6 osob. Po dwóch z 3 grup: specjalistow z
dziedziny nauk ścisłych i inżynieryjnych, matematykow i statystykow, behawiorystow i ekonomistow. Istotne
znaczenie ma również to aby zespol składał się zarówno z pracownikow zatrudnionych na stale w firmie jak i ze
współpracowników z zewnatrz.

2) Analiza wartości – punktem wyjscia zmian w badanym systemie powinna być nie tyle rejestracja stanu
istniejącego w sferze budowy i funkcjonowania, ile identyfikacja funkcji spełnianych przez ten system.
Zalozenie to stworzylo podstawe do krytycznej oceny funkcji (celów) bieżąco spełnianych przez rozpatrywany
system.

3) Koncepcja systemu idealnego G.Nadlera – Zamiast wariantow usprawnien elementow „cegiełek” badanego
systemu, poszukuje się całościowej koncepcji efektywnego zorganizowania rozpatrywanego systemu pracy,
wychodząc od koncepcji idealnej i nastepnie stopniowo zbliżając się do koncepcji spełniającej warunki
ograniczające. Funkcja systemu jest rozumiana jako cel, którego osiąganiu dany system powinien służyć.

Trójkąt Nadlera (przyp. od wierzchołka w doł)

1. System idealny teoretyczny
2. System idealny perspektywiczny
3. System idealny realizowalny technologicznie
4. System proponowany
5. System ulepszony
6. System istniejący

Etapy postepowania organizatorskiego w podejściu funkcjonalno-wzorującym wg. G. Nadlera

1. ustalenie funkcji (celu)
2. wprowadzenie systemu idealnego
3. zebranie informacji
4. sugerowanie wariantów
5. wybór systemu zalecanego
6. sformułowanie systemu
7. rewizja systemu

8.

testowanie systemu

9. instalowanie systemu
10. kontrola funkcjonowania systemu

Etapy postepowania organizatorskiego w podejściu funkcjonalno-wzorującym wg. J. Trzecieniecki –
METODA PROGNOSTYCZNA

1. Wybór przedmiotu badania
2. Gromadzenie informacji

3.

Budowa systemu wzorcowego

4. Modelowanie i wybór alternatywny

5.

Budowa projektu optymalnego

6. Sprawdzenie i korekta systemu
7. Optymalny projekt organizacji
8. Realizacja projekty w praktyce
9. Kontrola realizacji

3) Metodyki oparte na podejściu diagnostyczno-funkcjonalnym

1. Zmodyfikowana metoda prognostyczna – zmodyfikowana wersja metody prognostycznej dostosowana do
projektowania struktur organizacyjnych i bedaca wyrazem nowoczesnych tendencji w metodologii nauk
praktycznych. Obejmuje ona nastepijace etapy postepowania:
- ustalenie celow
- określenie zadan
- analize stanu faktycznego
- projektowanie wzorcowego systemu organizacyjnego
- ustalenie warunkow ograniczających i tworzenie wariantow rozwiązań
- wybór wariantu optymalnego oraz wdrozenie projektu w zycie

2. Metoda RAPPOS – ma ona wspolne cechy z metoda Nadlera, ale w sposób istotny się od niej rozni.
Podstawowa roznica polega na tym ze o ile Nadler preferuje pierwiastek prognostyczny, o tyle w przypadku
metody RAPPOS zasadnicze znaczenie ma pierwiastek diagnostyczny. W metodzie RAPPOS w postepowaniu
organizatorskim zaklada się następujące kroki:
.a) wyodrębnienie systemu organizacyjnego oraz określenie problemow kompleksowych wymagających
rozwiązania
b) diagnostyka wyodrębnionego systemu
c) systemowa dezagregacja problemow do rozwiązania
d) rozwiązanie problemow zdezagregowanych systemowo
e) systemowa agregacja rozwiązań problemow czastkowych – modelowanie
f) syntezujaca ocena systemowej agregacji rozwiązań problemow czastkowych – optymalizacja
g) projekt realizacyjny zmian usprawniających – zastosowanie
h) realizacja zmian usprawniających
i) ocena efektow i skutkow zmian usprawniających
j) zmiany korygujące – rozwiązania, ocena , realizacja
k) kontrola funkcjonowania obiektu usprawniania organizacji, ocena efektow osiągniętych dzieki wprowadzeniu
zmian usprawniających

Fazy metody RAPPOS:

1. przygotowawczo-ukierunkowująca 1-3
2. rozwiązywania, analizowania i projektowania 4-7
3. realizacyjna i oceniajaco-doskonalaca 8-10
4. eksploatacyjna 11

Etapy postepowania organizatorskiego w podejściu diagnostyczno-funkcjonalnym wg. F. Liptak

1. wyodrębnienie systemy organizacyjnego

2.

diagnostyka wyodrębnionego systemy

3. systemowa dezagregacja problemow do rozwiązania
4. rozwiązywanie problemow
5. systemowa agregacja rozwiązań problemow czastkowych
6. optymalizacja

7.

projekt realizacyjny

8. ocena efektów
9. zmiany korygujące
10. kontrola

Etapy postepowania organizatorskiego w podejściu diagnostyczno-funkcjonalnym wg. J. Trzecieniecki

1. ustalenie celow
2. okresleie zadan
3. analiza stanu faktycznego

4.

projektowanie wzorcowego systemu organizacyjnego

5. ustalenie warunkow ograniczających i tworzenie wariantow rozwiązań
6. wybor wariantu optymalnego
7. wdrozenie projektu w zycie

4) Ewolucja i dyfuzja metod organizacji i zarzadzania

Fazy cyklu zycia metod: (Ewolucja metod według A. Gire)
- narodziny
- młodość
- dojrzałość i starość

Cykl upowszechniania metod organizatorskich wg. M. Bourbona
- narodziny i inicjacja (duze firmy 10-30 lat)
- eksperymenty zawodowych konsultantow (duze firmy 10- 30 lat)
- wielka dyfuzja (male i srednie firmy 20-30 lat)

II. METODY ORGANIZATORSKIE

1) BADANIE METOD PRACY
sprowadza się ono do podzialu badanego procesu pracy na odpowiednio drobne czesci składowe,
zarejestrowania ich za pomocą umownych symboli graficznych, poddania każdej z nich z osobna krytycznej
ocenie i analizie pod katem eliminacji, polaczenia lub uproszczenia sposobu jej realizowania, migawkowych
nastepnie opracowania zbiorczego projektu usprawnienia oraz wprowadzenia go w zycie

CYKL BADANIA METOD PRACY: (Etapy badania metod pracy):

1.

Wybor celu i przedmiotu badania

(np. metoda obserwacji migawkowych, ankietowa)

2.

Rejestracja stanu faktycznego

(np. technika kartowania)

3.

Krytyczna analiza i ocena stanu faktycznego

(np.

4.

Projektowanie stanu proponowanego

(np. karty i wykresy przebiegu, tak jak rejestracja stanu

faktycznego)

5.

Wprowadzenie w zycie zaprojektowanego usprawnienia

AD1. Wybór celu i przedmiotu badania , obejmuje następujące kierunki:

- określenie celu ogolnego
- wstepna analiza organizacyjna
- określenie przedmiotu organizowania
- określenie celu szczegółowego
- analiza aspektow ekonomicznych, technicznych i psychologicznych przedmiotu organizowania
- analize warunkow pracy
- ustalenie środków i terminow

AD2. Rejestracja stanu faktycznego

TECHNIKA KARTOWANIA – rejestracja prac fizycznych za pomoca kilku symboli graficznych:
a)Karta przebiegu materiału
- operacja
- transport
- manipulacja
- kontrola
- oczekiwanie
- magazynowanie
- oderwanie do innej pracy
b) Karta przebiegu czynności
- brak manipulacji

- operacja to wszystkie czynności oprócz kontroli, przemieszczenia oraz oderwania do inej pracy
- transport bez obciążenia/ z obciążeniem
c) Karta przebiegu czynności zespolowych
- analogicznie do przebiegu materialu
- najczęściej stosuje się symbole kreskowe
d) Karta przebiegu czynności obu rak
- analogicznie do materialu
- brak oderwania do innej pracy
- operacja czynność w zasiegu normalnym
- przemieszczenie , jeśli poza normalny zasieg
- kontrola tylko jakosciowa np. dotyk
e) Karta przebiegu dokumentu
- analogicznie do materialu
- brak manipulacji
- przechowywanie zamiast skladowania


dodatkowo:

+ emisja dokumentu
+ numerowanie
+ parafowanie
+ podpisanie
+ odczytanie
+ likwidacja dokumentu

AD3. Krytyczna analiza i ocena stanu faktycznego – ustalenie węzłowych elementow pracy, najczęściej
operacji i poddanie ich analizie w czterech kolejno po sobie następujących fazach

1. Synteza stanu faktycznego (jak jest?)

2.

Uzasadnienie stanu faktycznego (dlaczego tak jest?)

3.

Znajdowanie wariantów (jak jeszcze może być?)

4. Ustalenie wariantu optymalnego (jak być powinno?)

Analize i krytyczna ocene prowadzi się ze wszystkich fazach w przekroju czynnikow wpływających na procesy
pracy: CEL, MATERIAL, WZOR WYROBU, KOLEJNOŚĆ, MIEJSCE, SPRZET, SPOSÓB WYKONANIA I
WYKONAWCE

Analize prowadzi się w kolejnych fazach:
- ustalenie stanu faktycznego
- uzasadnienie stanu faktycznego
- zestawinie możliwych wariantow rozwiązania
- wybór wariantu optymalnego

AD4. Projektowanie stanu proponowanego

– konkretyzowanie i uszczegolnienie koncepcji usprawnienia

Fazy badan etapu projektowania:

1. uporządkowanie zmian zaproponowanych w toku krytycznej analizy i oceny stanu faktycznego
2. opracowanie wlsciwego projektu stanu proponowanego
3. weryfikacja projektu w warunkach symulowania lub rzeczywistych

AD5. Wprowadzenie w zycie zaprojektowanego usprawnienia
Fazy etapu wdrożeniowego:

1. opracowanie sprawozdania z przeprowadzonego badania metod pracy i zatwierdzenie projektu zmian

organizacyjnych

2. przgotowanie środków technicznych
3. przygotowanie czynnika ludzkiego’
4. rozruch organizacyjny

5.

zanikajacą kontrole wdrozenia

Punkty SPRAWOZDANIA Z PRZEPROWADZONEGO BADANIA METOD PRACY:

1. Przedstwanienie zagadnienia
2. Wyniki badania
3. Sposób osiągnięcia usprawnienia

4. Opis przedmiotu badania
5. Opis istniejącej sytuacji
6. Podejście do problemu
7. Ocena istniejącej sytuacji

8.

Zestawienie nakładów i efektow ekonomicznych

9. Czynnik ludzki
10. Harmonogram wprowadzenia usprawnienia w zycie
11. Różne

Elementy instrukcji organizacyjnych dla poszczególnych stanowisk objętych reorganizacja:
- ogolne warunki organizacyjne
- organizacja staowiska roboczego
- szczegółowy opis metody wykonania danej pracy

2) MIERZENIE CZASU PRACY
- fotografia dnia roboczego
- chronometraż
- filmowanie i chronocyklografia

METODA MTM (Methods-Time-Measurement) – 9 ruchow rak, 2 ruchy oczu, 15 ruchow nog i tulowia.
MTM jest metodą polegającą na dzieleniu każdej operacji ręcznej od przebiegu jej wykonania na niezbędne
ruchy elementarne i nawiązanie każdym z tych ruchów z góry wyznaczonego normatywu czasu.

Założenie metody MTM:

1.

Każda praca rąk składa się z różnych poznawalnych ruchów elementarnych.

2. Każdy ruch elementarny ma stałą wartość i średnią wydajność.
3. Wartości czasowe dla wszystkich ruchów elementarnych zostały dokładnie pomierzone.

Etapy postepowania organizatorskiego dla mierzenia i normowania czasu pracy:

1.

Wybór przedmiotu i celu badania

2. Przygotowanie czynnika ludzkiego
3. Przygotowanie pomiarów czasu
- określenie niezbędnej liczby pomiarow
- wyznaczenie granic czasowych badania
- przygotowanie przyrządów pomiarowych , arkuszy rejestracyjnych
4. Przeprowadzenie pomiarow czasu

5.

Opracowanie wyników pomiarów

6.

Ustalenie normy czasu

Czynności wykonywane do obliczenia NORMY CZASU METODA ARYTMETYCZNA:

1. zestawia się występujące w arkuszu chronometrażowym wartości oceny tempa pracy w porządku

rosnącym od strony lewej do prawej

2. wpisuje się pod poszczególnymi ocenami tempa pracy odpowiadające im czsy wykonania
3. wybiera się reprezentatywne dla danego elementu tempo pracy, rowne ocenie której odpowiada

najwieksza liczba czasow wykonania

4.

sumuje się czasy wykonania odpowiadające poszczególnym ocenom tempa pracy

5. wyznacza się dla sum o których mowa w punkcie 4 czasy zredukowane
6. ustala się sume czasow zredukowanych
7. dzieli się sume czasow zredukowanych przez ogolna liczbe pomiarow chronometrażowych

Metoda obserwacji migawkowych- pozwala określić strukturę zużycia czasu roboczego dla wielu stanowisk.
Istota m.obserwacji migawkowych polega na tym, że jeżeli w sposób zabezpieczający reprezentatywność próby
wylosujemy odpowiednią ilość obiektów obserwacji spośród wszystkich możliwych i jeżeli również w losowo
wybranych momentach będziemy je obserwować to cechy próby będą charakterystyczne dla całej populacji
generalnej.

Etapy w metodzie obserwacji migawkowych::

1.Etap przygotowawczy:
-.Ustalenie ilości obserwowanych obiektów,
-.Wybór frakcji (frakcja- rodzaj użycia czasu na danym stanowisku),
- Wyznaczenie niezbędnej ilości obserwacji migawkowych Wzór Steinhausa (wielofrakcyjny)
n- liczba obserwacji migawkowych, k- liczba frakcji, E- błąd bezwzględny (średni błąd oszacowania udziału
frakcji w ogólnej wielkości czasu roboczego)
- .Wyznaczenie tras obchodu,
-. Określenie momentów obserwacji,
-. Przygotowanie formularzy
2. Przeprowadzenie właściwych obserwacji,
3.Obliczenie i interpretacja wyników:
- .Podsumowanie ilości wystąpień poszczególnych frakcji na wszystkich stanowiskach,
- .Obliczenie łącznej ilości wszystkich obserwacji dokonanych,
-.Wyliczenie procentowych wskaźników struktury przyjmując ilość wszystkich obserwacji za 100%,
- .Przedstawienie otrzymanych wyników na diagramie słupkowym lub kołowym,
- .Interpretacja otrzymanych wyników i podanie ewentualnych usprawnień na przyszłość

3) WARTOŚCIOWANIE PRACY

1. Rozwoj metod wartościowania pracy

Grupy metod wartościowania pracy:

a)

metody sumaryczne

:

- metoda sumaryczno-porownawcza – (wybranie pracy typowej dla danego przedsiębiorstwa ,a nastepnie
porównanie z nia wszystkich pozostałych)
- metoda porównywania parami – (razda z rozpatrywanych prac porownuje się ze wszystkimi pozostałymi)

b)

metody analityczne:

- system Bedaux – metoda wartościowania pracy wg Bedaux

Kryteria syntetyczne metody Bedaux:

1. kwalifikacje i umiejętności zawodowe
2. odpowiedzialność i wymagania intelektualne
3. psychofizyczne warunki pracy
4. ryzyko zawodowe
5. + wlasciowsci duchowe
6. +właściwości moralne

2. Metodyk analitycznego wartościowania pracy - Etapy metodyki:

1. przygotowanie zakładu pracy

2. dokonanie wstępnej analizy pracy

3. określenie metody analitycznej

4. opracowanie opisow pracy dla stanowisk

5. wycena punktowa stanowisk

6. przechodznie w wyników wartościowania na place

AD2. dokonanie wstępnej analizy pracy:

Kierunki postepowania analitycznego:

1. ustalenie zadan wykonywanych na danym stanowisku z uwzględnieniem ich kolejności, częstotliwości i

sposobu wykonania

2. określenie przestrzeni pracy właściwej dla danego stanowiska

3.

sprecyzowanie wymagan fizycznych

4. sprecyzowanie wymagan umysłowych
5. wyznaczenie uciążliwości warunkow srodowisak pracy

AD3. określenie metody analitycznej:
Kryteria syntetyczne metody analitycznej:

1. wiedza i umiejętności zawodowe

2. odpowiedzialosc
3. wysiłek
4. warunki środowiska pracy

3. Metoda Stiegersa-Reeda:
- wybór kryterium najwyżej ocenianego na wszystkich rozpatrywanych stanowiskach
- szacowanie relatywnej wagi pozostałych kryteriow na tych stanowiskach w porównaniu z kryterium najwyżej
ocenianym
- przedstawienie wag głównych kryteriow

4. Metoda szacunku ekspertów , FAZY:
- ustalenie wag kryteriów wartościowania pracy przez ekspertów w oderwaniu od stanowisk pracy (ustalenie
dominanty)
- powtorzenie fazy pierwszej , ale w odniesieniu do stanowisk (odchylenie ocen indywidualnych od dominant)

AD4 opracowanie opisow pracy dla stanowisk:

WARTOŚCIOWANIE STANOWISKA PRACY – rozumiec należy jako ocene całości pojedynczych
czynności (zadan), które sa wykonywane na danym stanowisku przez jednego pracownika

ZASADY OPISY PRACY H. Timme:

1. szczegółowy
2. jednoznaczny
3. brak opuszczen i dodatkow
4. obiektywizm
5. ujecie stylistyczne

AD6. przechodznie w wyników wartościowania na place

1. Formula statystyczna (metoda najmniejszych kwadratow)
2. Formula H. Timmego
3. Formula wlasna
4. Metoda UMEWAP -85P

UMEWAP-85-P Kryteria oceny, Maksymalne noty punktowe, Syntetyczne/Elementarne
A. Fachowość 220
1. Wykształcenie zawodowe 80
2. Doświadczenie zawodowe 50
3. Myślenie twórcze 40
4. Zręczność 30
5. Współdziałanie 20
B. odpowiedzialność za: 160
1. Przebieg i skutki pracy 45
2. Decyzje 30
3. Kierowanie 30
4. Kontakty zewnętrzne 10
5. Środki i przedmioty pracy 25
6. Bezpieczeństwo innych osób 20
C. Wysiłek 100
1. Fizyczny 50
2. Psychonerwowy 30
3. Umysłowy 20
D. warunki środowiska pracy 120
1. Materialne środowisko pracy 70
1.1. Nienormalna temperatura 15
1.2. Woda, wilgoć 10
1.3. Gazy, kwasy, pary 5
1.4. Brud, tłuszcz. Olej, kurz 10
1.5.Hałas, wstrząsy 10
1.6.Nienormalne oświetlenie 5
1.7. Inne 15

2.Nibezpieczeństwo wypadków 30
3. Monotonia 20 Razem 600
(4 kryteria syntetyczne, 17 cząstkowych i 7 elementarnych). Dla każdego kryterium sporządzono odpowiedni
klucz analityczny

4. PRZESTRZENNE ORGANIZOWANIE PROCESÓW PRACY

Metodyka przestrzennego organizowania procesów pracy:

1. rozpoznanie

- wybor przedmiotu badania
- zbieranie danych dotyczących struktury organizacji
- ustalenie celów do osiagniecia
2. modelowanie

- modelowanie graficzne: jednowytworowy model przebiegu operacji, wielowytworowy model przebiegow
operacyjnych, dwuwymiarowy model przestrzenny, trójwymiarowy model przestrzenny
- modelowanie matematyczne: macierz kierunkowana przepływu materiałów, tablica ogniw, tablica
intensywosci ogniw, tablica preferencji powiązań,

3.

analiza wariantów (metody i techniki)

- sposoby oparte na metodzie prób i błędów
- algorytmy przybliżonej optymalizacji prowadzace do rozwiązań suboptymalnych
- algorytmy optymalizacyjne
4. projektowanie szczegółowe

- metoda ustalania niezbędnej powierzchni P.F. Guerscheta
5. wdrozenie

Stopnie nasilenia kontaktow do celow projektowania przestrzennego wg. R. Murther
- absolutnie konieczne (A)
- szczególnie wazne (S)
- wazne (W)
- normalne (N)
- bez znaczenia (B)
- zbędne (Z)

Metoda Blocha-Schmigalli - Kroki:

1. Wyznaczenie kolejności lokowania obiektów na siatce.
2. Rozmieszczenie obiektów w węzłach siatki trójkątnej według wcześniej wyznaczonej kolejności.
3. Sporządzenie macierzy odległości i obliczenie wartości funkcji kryterium.

Algorytm rozmieszczenia obiektow w metodzie Schmigalli:
1. Wybranie z macierzy powiązań pare obiektow o największej intensywności przepływów
2. Wyznaczenie sumy intensywności powiązań miedzy obiektami rozmieszczonymi i nie rozmieszczonymi
3. Ustalenie potencjalnych miejsc jego lokalizacji na siatce trójkątnej
4. Umieszczenie wybranego obiektu na wybranym miejscu lokalizacji

Elementy w metodzie ustalania niezbędnej powierzchni P.F. Guerscheta

1. Ps – powierzchnia statyczna
2. Pg – powierzchnia grawitacyjna

3.

Pe – powierzchnia ewolucyjna = suma (1 i 2) x współczynnik K (zaleznego od specyfiki branżowej)

5. ANALIZA WARTOŚCI ORGANIZACJI :
- u podstaw analizy wartości lezy pojecie systemu, jako kompleks elementow wzajemnie powiazanych ze
względu na spełniane funkcje
- celem analizy wartości jest likwidacja dysharmonii przez ustalenie takiej kompozycji systemu, która pozwoli
zadowalająco spełniać wszystkie konieczne funkcje przy relatywnie najniższym koszcie. (czemu sluzy system?)
- charakteryzuje się praca zepolowa
- podejście systemowe do kosztow (poszukuje się możliwości obniżenia kosztow spełniania poszczególnych
funkcji)

Metodyka analizy wartości organizacji:

1. przygotowanie czynnika ludzkiego

- członków dyrekcji
- członków zespołów zakładowych
- kadre kierownicza
2. wybór przedmiotu badania

- diagnoza organizacyjna (metody analizy ekonomicznej i ergonomicznej)
- ustalenia hierarchi potrzeb organizacyjnych (metoda ABC)
3. rozpoznanie systemu

- ustalenie potrzeb i wymagan srodowisak zew w stosunku do rozpatrywanego systemu (metoda interwiew)
- ustalenie istniejących lub przewidywanych mankamentow rozpatrywanego systemu
4. zbieranie informacji

- informacje zewnętrzne
- informacje wewnętrzne, ustalenie funkcji elementarnych (metoda kartowania)
- określenie kosztów funkcji (metoda mierzenia czasu)
- klasyfikacja funkcji (graficzne i numeryczne metody typologiczne)
5. analiza funkcji i poszukiwanie nowych rozwiązań

- analiza funkcji (analiza przez porównanie)
- sforulowanie funkcji koniecznych
- ocena efektywności systemu
- poszukiwanie wariantow spełnienia funkcji zewnętrznych (metody heurystyczne: burza mózgów, lista
cech, analiza morfologiczna))
- wybor wariantu optymalnego (metody badan operacyjnych)

6.

opracowanie projektu szczegółowego nowego systemu

- określenie funkcji elementarnych (metoda kartowania)
- określenie kosztow funkcji (metody normatywow elementarnych)
- ustalenie efektywności ekonomicznej zmian (metody rachunku efektywności ekonomicznej )
- opracowanie sprawozdania i uzyskanie aprobaty kierownictwa (metody sieciowe i wykresy Gantta)
7. wdrozenie projektu

- przygotowanie środków organizacyjno-technicznych
- przygotowanie czynnika ludzkiego
- przeszkolenie wykonawcow
- motywacja personelu kierowniczego
- przeprowadzenie zmian
- zanikajaca kontrola wdrozenia

III. ZASADY I METODY USPRAWNIAJĄCE PRACE KIEROWNICZĄ
1. METODA ABC

Etapy metody ABC:

1. obserwacja i rejestracja faktów (ustalenie wartości cechy, przyjętej za kryterium odnoszące się do

wszystkich elementów zbioroosci objętej badaniem)

2. klasyfikacja danych uzyskanych w toku rejestracji (uporządkowanie elementow według malejącej

wartości cechy)

3. tworzenie ciagu rosnącego przez kumulowanie wartości uprzednio uporzakowanych
4. sporządzenie wykresu ABC
- A 20/80
- B 30/10
- C 50/10
5. Interpretacja uzyskanego wykresu

2. ZASADY PROWADZENIA ZEBRAN
- wyeliminowanie spóźnień
- wyeliminowanie bezużytecznych dyskusji
- przestrzeganie czasu trwania zebrania
- utrzymanie biegu dyskusji w ramach ustalonego porządku dziennego
- stworzenie atmosfery twórczej i rzeczowej dyskusji

Najważniejsze umiejętności prowadzącego zebrania:

1. słuchanie
2. refleksja
3. werbalne przekazywanie swych idei i uczuc

3. ZASADY KOMUNIKOWANIA WERBALNEGO

1. zasady wzbudzania sympatii u innych ludzi:
- szczerze interesuj się innymi ludzmi
- uśmiechaj się
- pamiętaj , ze czyjes nazwisko to najważniejszy dla zainteresowanego dźwięk w danym jezyku
- bądź dobrym słuchaczem, pozwol mowic innym o samych sobie
- mow o tym co interesuje twojego rozmowce
- zasugeruj swojemu rozmowcy ze macie świadomość jego znaczenia i robcie to szczerze

2. Rady dotyczące oddziaływania na zachowanie innych ludzi:
- zaczynajcie od pochwaly i uznania zalet współrozmówcy
- wskazujcie na bledy nie na początku rozmowy, lecz na kocu
- najpierw powiedzcie cos o wlasnych bledach,a dopiero potem krytykujcie rozmowce
- zadawajcie rozmowcy pytania, zamiast mu rozkazywac
- pozwolcie innym uratowac ich prestiż
- wyrazajcie ludziom pochwaly z powodu najmniejszych nawet osiągnięć i utwierdzajcie ich w tym ze
zauważacie każdy ich sukces
- wydawajcie ludziom dobre opinie, które oni będą się starali potwierdzic
- uciekajcie się do zachęty
- starajcie się żeby ludzie byli radzi wykonywac to, co proponujecie

IV. METODY UKIERUNKOWANE NA MOTYWACJE

1. ZARZDZANIE PRZEZ CELE
Technika zarzadzania nakierowana na „rowijanie energii ludzkiej”. Kierownicy poszczególnych szczebli
przekazuja swym współpracownikom nie zadania do wykonania, lecz cele do osiągnięcia, pozostawiając im
wzgledna swobode w wyborze środków koniecznych do realizacji celow.

Metodyka zarzadzania przez cele:

1. analiza i ocena kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie
2. określenie tzw. Drzewa celów
- uwzglednia się tylko cele o znaczeniu kluczowym
- bierze się pod uwage ewolucje celow w czasie
- przy ustaleniu celow uwzglednia się w maksymalnym stopniu punkt widzenia zainteresowanych
kierowników
3. Kontrola osiągniętych wyników

System zarzadzania przez cele , obejmuje:

1. analize kluczowych obszarow dzialania
- rentowność
- wydajność
- wprowadzanie innowacji
- wielkość zasobow fizycznych i finansowych
- postawy kierownikow
- opinie o przedsiębiorstwie w jego środowisku
2. opracowanie arkuszy celow dla stanowisk kierowniczych
3. prowadzenie specyficznej kontroli

Arkusz celów według R.B. Kemball-Cooka
- zestawienie kluczowych celow do osiągnięcia
- syntetyczne określenie sposobu osiągnięcia poszczególnych celow
- mierniki i terminy realizacji celow
- informacje kontrolne (dokumenty, procedury)
- określenie komórek i stanowisk współdziałających

- zestawienie środków niezbędnych dla realizacji celow
- konieczne usprawnienia

2. MARKETING WEWNĘTRZNY –
U jego podstaw lezy zalozenie ze każdy pracownik jest skłonny zainwestowac jakas cząstkę czasu wolnego we
wlasne doskonalenie i doskonalenie firmy, jeśli w zamian otrzyma odpowiednia satysfakcje osobista natury
moralnej bądź materialnej.

Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego:

1. badani, analiza i ocena roznych czynnikow wpływających na sytuacje przedsiębiorstwa (diagnoza)
2. prognoza i zatwierdzenie programu (ustalenie celow przypisanych roznym grupom załogi , wybor

taktyk i środków)

3. stworzenie strategii, organizowanie i planowanie działań zmierzających do realizacji programu, przy

jednoczesnej kontroli progresji wyników czastkowych i artykulacji roznych taktyk

AD1 badani, analiza i ocena roznych czynnikow wpływających na sytuacje przedsiębiorstwa (diagnoza)

Faza diagnozy w marketingu wewnętrznym

1.

Zewnętrzny: (szanse i zagrozenia)

a) konteksty
- prawny
- naukowo-techniczny
- ekonomiczny
- społeczno-zawodowy
b) rynek zewnętrzny
- dostawcy
- odbiorcy
- partnerzy
- konkurenci

2.

Wewnętrzny: (silne i słabe strony)

a)

Podsystemy wskazujące na dysfunkcje i inne niedostatki (jakość i termonowosci

b) Rynek wewnętrzny
- struktura organizacyjna
- komunikacja wewnetrzna
- klimat psychologiczny
- struktura demograficzna
- system motywacyjny

AD2 prognoza i zatwierdzenie programu (ustalenie celow przypisanych roznym grupom załogi , wybor
taktyk i środków)

Faza prognozy w marketingu wewnętrznym:
1. Prognoza
2. Wybór problemów do rozwiązania (w bliższej i dalszej przyszłości)
- procedury
- metody organizacji i zarzadzania
- zasady kontroli
- systemy informacyjne
- struktury organizacyjne
- nowe wyposażenie
- działalność szkoleniowa
- warunki pracy
- systemy plac
3. Wybór kanałow dystrybucji

AD3 stworzenie strategii, organizowanie i planowanie działań zmierzających do realizacji programu, przy
jednoczesnej kontroli progresji wyników czastkowych i artykulacji roznych taktyk

Fazaopracowywania i wdrazania projektu w marketingu wewnętrznym

1. opracowywanie i wdrazanie projektu
2. utworzenie grupy mieszanej (10 osob)
3. analiza stanu istniejącego (bilans trudności i potrzeb)
4. synteza możliwości ulepszen (cele do osiągnięcia)
5. sesja pomysłowości (warianty rozwiązań)
6. wybor kształtu rozwiązania (zebranie oglone / panel wewnętrzny)
7. zatwierdzenie przez dyrekcje projektu szczegółowego
8. testowanie projektu (symulacja / eksperyment)

9.

sciezka przejecia (zadania i odpowiedzialność/ podzial zasobow/ system komunikacji/ kontrola zmiany)

10. ocena efektywności wdrozenia

Warunki stosowania marketingu wewnętrznego

1.

marketing wew nie może rozwijac się w przedsiębiorstwie w którym panuje zasada bezwzględnej
subordynacji, czyli ze dyrekcja narzuca rozwiania a pracownicy je realizuja

2. marketing wew może funkcjonowac efektywnie tylko w warunkach otwartej komunikacji wewnętrznej,

pozwalającej uzyskiwac dobra jakościowo informacje co do oczekiwan załogi.

3. marketing wew nie jest tylko prosta organizacja komunikacji wewnętrznej „idzie on dalej: powinien

tworzyc warunki rynku konkurencyjnego, stwarzac różnorodność produktow odpowiadających
wielorakim oczekiwaniom i promowac je”

Przeszkody które mogą utrudniac właściwe funkcjonowanie marketingu wew.

1. gromadznie informacji ze strony załogi, przeświadczenie bezużyteczności zglasznaych propozycji
2. brak informacji zwrotnej, kierownictwo nie informuje załogi o losach zgłaszanych wnioskow i

propozycji

Podzial funkcji w marketingu wew wg J. Dufera:

1. zarzadzanie: (tworzone sytuacje)
- struktura
- szkolenie
- stymulacja
2. marketing: (role do odegrania)
- koncentracja
- informacja
- animacja

3.REENGINEERING
Metoda gruntownego przekształcenia całościowych procesow w przedsiębiorstwie. Jej celem jest optymalizacja
trzech wyznacznikow efektywności: jakości, kosztu i terminu realizacji.

Ogólne zasady reengineeringu wg P. Grange

1. wychodzic od potrzeb klienta
2. analizowac procesy w przedsiębiorstwie (czemu to slyzy?)
3. uwzględniać istniejące ograniczenia
4. myśleć inaczej

Szczegółowe zasady reengineeringu M. Hammer

1. dzialanie powinno się organizowac wokół wynikow, a nie wokół zadan
2. użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu
3. zasoby przestrzenne rozproszone należy traktowac tak jakby się znajdowaly w jednym miejscu
4. procesy rownolegle należy koordynowac w trakcie ich wykonywania
5. decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie

kierownictwo ma wylaczie prawo kontroli decyzji

6. gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogolnie dostępnego banku danych

Etapy postepowania reengineeringu:

1. wybór procesu do rekonstrukcji; (karta procesów), przyczyny:
- mankamenty realizowanych procesów
- znaczenie procesów dla klientów
- prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektow w przypadku zastosowania reengineeringu

2. utworzenie zespolu roboczego (5-10 osob)
3. zrozumienie procesu ( nie ulepszenie , lecz calkoita zmiana)
4. rekonstrukcja procesu (benchmarking); zalozenia:
- odrzucenie utartych zasad i sposobow postepowania
- stosowanie zasad reengineeringu
- wykorzystanie nowych technologi informatycznych
5. wdrozenie rekonstrukcji w zycie

Sześcioetapowy tok postepowania w reengineeringu wg T.R. Furey:

1. określenie wymagan klientow i ustalenie celow do rozwiązań innowacyjnych
2. ocena stanu istniejącego
3. analiza i modyfikacja stanu istniejącego
- wyszczególnienie wszystkich funkcji procesu
- wyeliminowanie niepotrzebnych funkcji procesu
- podniesienie jakości i skrocenie czasu trwania danego procesu
4. benchamrking procesu w odniesieniu do rozwiązań innowacyjnych
5. projektowanie nowego procesu
6. wdrozenie udoskonalonego procesu

Zmiany w organizacji i zarzadzaniu pod wpływem reengineeringu

1. tradycyjne komórki funkcjonalne sa zastepowane przez zespoly odpowiedzialne za dany proces
2. proste zadania sa zastepowane zlozona pracą wielowymiarową
3. stanowiska kontrolowane sa zastepowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomia
4. kryteria wynagradzania odnosza się w wyższym stopniu do efektow niż do aktywności
5. przygotowanie do wykonywania zawodu ewoluuje: miejsce szkolenia zajmuje edukacja
6. zmieniaja się kryteria awansowania: decyduje przydatność,przydatność nie osiagane wyniki
7. zmieniaja się wartości: otwarcie na klienta zastepuje protekcjonizm
8. szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów
9. struktury hierarchiczne ulegaja spłaszczeniu
10. kierownicy z arbitrow przekształcają się w liderów

4. LEAN MANAGEMENT

Zasady myslenia ludzi uczesticzacych we wdrazaniu Lean Management:

1. prospektywnosc (przewidywanie, zgłębienie i kształtowanie przyszłych działań)
2. wrażliwość (zrozumienie otoczenia i reagowanie adaptacyjne)
3. globalność (rozwazanie efektow całościowych i odwaga wobec złożoności)

4.

dynamiczność (wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobow)

5. ekonomiczność (eliminacja wszelkiego marnotrawstwa)

Dziesięć zadad pracy w systemie Lean Managemenet:

1. praca grupowa
2. odpowiedzialność osobista
3. sprzężenie zwrotne
4. racja kleinta
5. priorytet wartości dodanej
6. standaryzacja
7. ciagle ulepszanie
8. natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów
9. przewidywania
10. stopniowe doskonalenie

Głowne metody systemu lean management:

1. analiza wartości
2. marketing prospektywny
3. Kola jakości
4. just in time
5. TQM

V. STYLE KIEROWANIA

1. ROZWÓJ BADAN NAD STYLAMI KIEROWANIA
- autokrata
- demokrata
- „laissez-faire”

2. GŁOWNE MODELE STYLÓW KIEROWANIA

Siatka stylow kierowania wg Blacie i Mouton

1. styl bierny (niska orientacja na ludzi i na zadania)
2. styl autokratyczny (niska orientacja na ludzi, wysoka orientacja na zadania)
3. styl kompromisowy (srednia orientacja na ludzi i zadania)
4. styl demokratyczny (wysoka orientacja na ludzi, niska na zadania)
5. styl przywódczy (wysoka orientacja na ludzi i zadania)

Skrzynka stylow kierowania wg Redlina

1. bierny
2. biurokratyczny (zorientowany wyłącznie na efektywność
3. altruistyczny (zorientowany na kontakty z ludzmi)
4. promocyjny (kontakty z ludzmi i efektywność)
5. autokratyczny (wyłącznie zadania)
6. autokratyczno-zyczliwy (efektywność i zadania)
7. kompromisowy (kontakty z ludzmi i zadania)
8. realizacyjny (zadania ludzie i efektywność)

Najlepiej zorientowany na wyniki ilościowe – AUTOKRATYCZNY
Jakos i innowacyjnosc – DEMOKRATYCZNY (ALTRUISTYCZNY)

3. STYLE KIEROWANIA A STYLE WYKONAWSTWA

Trojkat zarzadzania LEBELA :

A) style kierowania:

1. absolutystyczny – nastawiony tylko na rezultaty
2. narcystyczny – dominuje „zajmowanie się soba”
3. paternalistyczny – oparty na trosce o wykonawcow
4. koncentracyjny – utrzymanie dobrych stosukowo z wykonawcami
5. partycypacyjny – wytworzenie współpracy w zespole
6. technokratyczny – zaklada preferowanie kompetencji
7. zarządzający – koordynujący całość

B)

style wykonawstwa

:

1.

pracus – mysli tylko o pracy, zadaniach, malo troszczy się o stosunki z otoczeniem

2. zbuntowany – pragnie siebie afirmowac, ma trudności z integracja w zespole i zaakceptowaniem

kierownika

3. posluszny – podporzadkowuje się calkowiecie kierownikowi
4. współdziałający – akceptuje dialog z ryzykiem gadaniny i zmniejszenia rezultatow
5. ulegly – akceptuje to co się dzieje, dobrze integruje się z zespolem, lecz jego osobowość ulega zatarciu
6. niezależny – zajmuje miejsce stosowne do swoich kompetencji i umiejętności lecz zle znosi

ograniczenia ze strony kierownictwa

7. parter – swiadomy swoich ograniczen, sytuuje się bez problemow wśród innych, ale jest prawdziwym

liderem

VI. METODY TWÓRCZEGO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW W ZARZĄDZANIU

1. POJĘCIA I PROCESY TWÓRCZEGO MYŚLENIA

Nurty rozwojowe inwentyki (heurystyki, innowatyki)

1. badanie procesow twórczego myslenia

2. opracowywanie, kodyfikacja i strategia zastosowan metod twórczego rozwiązywania problemow
3. problematyka wdrazania :produktow” twórczego myslenia

Problemy tworcze – 3 grypy znaczeniowe wg J Kozielecki

1. problem jako sytuacja trudna
2. problem jako sytuacja nowa
3. problem jako sytuacja niepewna

Fazy w procesie twórczym w znaczeniu psychologicznym wg G. Wallesa:

1. preparacja- obejmuje wszelkie swiadome proby rozwiązania problemu,a także cale wcześniejsze

przygotowanie osoby

2. inkubacja – okres, w którym nie myśleliśmy w sposób zamierzony i swiadomy o problemie
3. ilsnienie – oznaczające pojawienie się w świadomości idei rozwiązania
4. weryfikacja – faza swiadowmej oceny i precyzowania idei

Fazy w procesie twórczym w znaczeniu logiczno-metodologicznym w przypadku rozwiązywania
problemow praktycznych wg G. Wallesa:

1. rozpoznanie i definiowanie problemu
2. poszukiwanie możliwych rozwiązań poprzez „odnowienie” problemu
3. ocena wariantow rozwiązań i wybor wariantu optymalnego

Fazy mieszane w procesie twórczym:

1. faza logiczna
2. faza intuicyjna
3. faza krytyczna

2. BURZA MÓZGÓW

Zasady (reguly) burzy mózgów :

1. wylaczenie wszelkiej oceny krytycznej w procesie generowania pomysłów
2. niczym nie skrepowana wyobraźnia jest mile widziana w trakcie zgłaszania pomysłow
3. powinno się dazyc do zgromadzenia możliwie dużej liczby pomysłów , gdyz wraz ze zwiekszniem

ilości rosnie prawdopodobieństwo pojawienia się pomysłu optymalnego

4. uczestnicy burzy mózgów powinni pamiętać ze duze znaczenie obok zgłaszania wlasnych pomysłów

ma ulepszenie i rozwijanie pomysłów zgłoszonych przez inych

Zalecenia organizacyjne stosowane w trakcie przygotowywania i realizacji burzy mozgow
1. Podział na 2 zespoły:

-

pierwszy do realizacji sesji pomysłowości (ok. 12 osób), wśród nich przewodniczący i sekretarz sesji,

-

drugi do wartościowania pomysłów (ok. 3 osoby – specjaliści w temacie).

2. Określenie miejsca i czasu sesji pomysłowości.
3. Wcześniejsze powiadomienie grupy o terminie sesji pomysłowości.
4. Ośmielenie osób do publicznego wypowiadania swoich poglądów i opinii.
5. Przeprowadzenie sesji pomysłowości:

-

organizacja sesji pomysłowości, przewodniczący zapoznaje uczestników z zasadami sesji pomysłowości –
4 zasady:

a)

zero krytyki, używać niczym nieskrępowaną wyobraźnię, dążyć do zgromadzenia jak największej
liczby pomysłów (40-45 minut: 60-100 pomysłów), dążyć do udoskonalenia pomysłów zgłaszanych
przez inne osoby,

b)

przewodniczący zapisuje problem np. na tablicy,

c)

przewodniczący rozpoczyna sesję pomysłowości (może on jako pierwszy zgłosić pomysł). Zasada –
jedna osoba – jeden pomysł pod rząd,

d)

sekretarz zapisuje wszystkie pomysły (notatka) i numeruje je,

e)

jeśli tempo zgłaszania pomysłów, przewodniczący powinien pobudzić zgłaszanie pomysłów (np. sam
zgłosić, zadać pytanie itp.),

f)

jeśli zostało mało czasu lub jest mało pomysłów przewodniczący stosuje presję: np. „jeszcze 10
pomysłów”, „każdy jeszcze 1 pomysł” etc.,

6. Sesja wartościowania pomysłów (P. Pigors)

-

pomysły gorące – od razu realizować (ich jest najmniej),

-

pomysły do realizacji w przyszłości po modyfikacji,

-

pomysły nieużyteczne (ok. 80%).

Wskazania dotyczące przebiegu samej sesji pomysłowości wg R. Siodlarza

1. wprowadznie - ok. 30 min (ilustrowane za pomoca wykresow, środków wizualnych)
2. zapis problemu na tablicy, przedmiot rozważań
3. prosba o podawanie pomysłów rozwiązania problemu
4. notowanie pomysłów (ogolne)
5. pobudzanie zespolu przez odczytywanie wcześniejszych pomysłów, pytania
6. pobudzanie do pomysłów kombinowanych
7. wywarcie koncowej presji na grupie np. podajmy jeszcze 10 pomyslow
8. zamkniecie sesji

Czynniki tłumiące wyrazanie wlasnych opinii w grupie D. Phillipsa:

1. Ograniczenie skłonności do dyskusji w okresie wykształcenia podstawowego
- dominacja rodzicow w domu rodzinnym
- w szkole „mowcie tylko wtedy gdy zadaje się wam pytanie’
- preferowanie słuchania, które wymaga mniejszego wysilku umysłowego niż mowienie
2. Zaniedbywanie warunkow materialnych , w których odbywaja się spotkania grupowe
- pomieszczenie zle wietrzone, przegrzane lub zbyt chlodne, slabo oswietlone
- mowca oddzielony od grupy – na estradzie lub na scenie
3. Brak przygotowania grupy do dyskusji
- brak przynależności do grupy
- temat zle zrealizowany

•

Prelegent mowi wszystko, niczego nie pozostawia do dyskusji

•

Postawienie problemu nie prowokuje krytyki i w konsekwencji wywoluje pasywność

•

Brak wcześniejszego powiadomienia sprawia ze uczestnicy nie sa przygotowani do zajecia stanowiska

- opor wobec narzuconego programu „Nigdy nie pytaja się mnie, czego ja chce”
4. Dominacja innych
- animator niekompetentny – oniesmiela lub stwarza niewiele okazji do wypowiedzi uczestnikow
- uczestnik monopolizujący dyskusje – ignorant lub osobnik nie potrafiący akceptowac rzeczywistej roli w
grupie
- ekspert który powoduje uzależnienie, gdyz jest ekspertem do przesady
5. Obawa przed ośmieszeniem się:
- lęk przed zajeciem stanowiska, które mogloby być zle widziane przez kolegow
- obawa przed ewentualnym ujawnieniem się brakow

•

W znajomości regul gramatycznego poprawnego wyslawiania się , w fizycznym sposobie
wypowiadania się

•

W kontroli emocjonalnej

•

W łatwości wyslawiania się

- lek przed „wygłupieniem się”

6. Kompleks niższości
- brak śmiałości przemawiania w dużym pomieszczeniu lub wobec liczego audytorium
- lek przed wyrażeniem tego co może okazac się opinia mniejszosci
- obawa przed zranieniem czyichs uczuc lub przekonan

3. ANALIZA MORFOLOGICZNA
– logiczno-analityczna metoda poszukiwania i osiagania twórczych rozwiązań problemow droga systematycznej
analizy wszystkich możliwych rozwiązań

Ramowa metodyka analizy morfologicznej: F. Zwicky

1. Rozpoznanie problemu:

- wytyczenie problemu (metoda teratologiczna)

- definiowanie problemu
2. Analiza problemu
- identyfikacja parametrow problemu (burza mózgów)
- poszukiwanie możliwych stanow parametrow (synektyka Gordona)

3. Synteza problemu
- budowa tablicy morfologicznej (metoda Monte Carlo)
- redukcja przestrzeni morfologicznej (metoda macierzy odkrywczej Moleta)

4. PRZEGŁAD INNYCH METOD TWÓRCZEGO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW W
ZARZĄDZANIU

1. Metoda „nowego spojrzenia”
2. Metoda niekompetencji
3. Metoda „macierzy odkrywczej”
4. Metoda prezentacji
5. Metoda „ustawiania na nowo”
6. Metoda reszt
7. Metoda teratologiczna
8. Metoda przekaldu
9. Metoda przeniesienia analogicznego