Olsztyńska Wyższa Szkoła Infor matyki i Zar ządzania
im. Pr of. Tadeusza Kotar bińskiego
w Olsztynie
Studia Podyplomowe PUBLIC RELATIONS
Justyna Jurczyk
ROLA MEDIÓW W ZARZĄDZANIU SYTUACJ Ą
KRYZYSOWĄ W DZIAŁALNOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTW
Praca dyplomowa napisana
pod kierunkiem naukowym
dr Sebastiana Chachołka
Katowice 2006
1
SPIS TREŚCI
Wstęp................................................................................................................................3
ROZDZIAŁ I: „Zarządzanie sytuacją kryzysową” a „środki masowego przekazu” –
zdefiniowanie podstawowych pojęć i wzajemnych relacji
A. Podstawowe zagadnienia dotyczące zarządzania sytuacją kryzysową
1.1. Kryzys a konflikt........................................................................................................5
1.2. Zarządzanie problemowe..........................................................................................10
1.2.1. Wdrazanie zarzadzania problemowego.................................................................13
1.3. Zarzadzanie sytuacja kryzysowa..............................................................................14
1.4. Cechy sytuacji kryzysowych....................................................................................17
1.5. Planowanie dzialan w sytuacji kryzysowej..............................................................19
1.6. Komunikacja w sytuacji kryzysowej........................................................................31
1.7. Zasady informowania w sytuacji kryzysowej..........................................................34
1.8. Wzrost znaczenia komunikowania ryzyka...............................................................40
1.9. Strategie postepowania w sytuacji kryzysowej .......................................................42
1.10 Jak poglebic kryzys na wlasne zyczenie..................................................................46
1.11 Kryzysowe mity.......................................................................................................49
B. Podstawowe pojęcia dotyczące relacji ze środkami masowego przekazu
1.1. Konflikt medialny.....................................................................................................51
1.1.2. Komunikacja w konflikcie medialnym..................................................................53
1.2. Rola opinii publicznej...............................................................................................55
1.2.1. Definicje opinii publicznej....................................................................................56
1.2.2. Charakterystyka opinii publicznej.........................................................................57
1.3. Współpraca z mediami.............................................................................................59
2
ROZDZIAŁ II: Mechanizmy działania i oddziaływania środków masowego przekazu
2.1 Wpływ mediów na społeczną percepcję konfliktów...............................................64
2.2. Media a konflikt / kryzys.........................................................................................70
2.3. Rola środków masowego przekazu w inspirowaniu i kreowaniu
konfliktów / kryzysów...............................................................................................74
2.4. Rola mediów w przebiegu kryzysu..........................................................................77
2.5. Środki masowego przekazu a rzeczywistość............................................................81
2.5.1. Odpowiedzialność mediów....................................................................................82
2.5.2. Społeczna ocena mediów.......................................................................................86
ROZDZIAŁ III: Rola mediów w zarządzaniu kryzysem analiza sytuacji kryzysowej
A. Metodologia badań.....................................................................................................87
B. Opis sytuacji kryzysowej ...........................................................................................89
C. Analiza sytuacji kryzysowej
3.1. Rys deregulacji transportu autobusowego w Wielkiej Brytanii...............................91
3.2. Przyczyny kryzysu....................................................................................................95
3.3. Cele Programu..........................................................................................................98
3.4. Publicznosci .............................................................................................................99
3.5. Strategia . ...............................................................................................................100
3.6. Program..................................................................................................................101
3.7. Rezultaty ................................................................................................................104
3.8. Konkluzja ...............................................................................................................105
Podsumowanie.............................................................................................................108
Bibliografia...................................................................................................................113
Spis rysunków..............................................................................................................119
Spis zdjęć......................................................................................................................119
3
WSTĘP
Prasa, radio, telewizja to nieodłączne atrybuty dnia codziennego. Trudno sobie
wyobrazić lepsze źródło informacji i wiedzy o świecie. To właśnie media dyktują nam
najnowsze trendy w modzie, kreują kult gwiazd filmowych, informują o wydarzeniach
na świecie, upowszechniają pewien styl życia oraz nowe obyczaje.
Ogromna popularność kina i radia, a dzisiaj jeszcze większa telewizji, od
samego początku istnienia tych mediów skłania do naukowej refleksji oraz badań nad
siłą wpływu i rolą środków komunikowania masowego we współczesnym
i w przyszłym społeczeństwie. Skoro zdobyły one tak wielkie audytoria i poświęca się
im tak wiele czasu, to wręcz narzucają się pytania o siłę ich władzy nad odbiorcami,
o zmiany zachowań, postaw, opinii społeczeństwa. Proste pytania („Jaka jest
skuteczność prasy, radia i telewizji?”, „Jakie zmiany wywołują programy radiowe,
filmowe, telewizyjne w społeczeństwie?”) nie prowadzą jednak do prostych
odpowiedzi.
1
Bowiem, czy my sami jesteśmy świadomi, w jakim stopniu środki masowej
komunikacji wpływają na nasze życie społeczne? Czy zdajemy sobie sprawę z ryzyka
jakie przynosi nam obcowanie ze starymi i nowymi mediami, czy też jesteśmy go
nieświadomi, pasjonując się wizją społeczeństwa informacyjnego, możliwościami
niezliczonych kanałów telewizyjnych, programów czy usług informacyjnych?
2
Media dysponują potężnym arsenałem przeróżnych technik i narzędzi
pozwalających na kształtowanie pewnej rzeczywistość społecznej. Wynika to z faktu, że
są tak powszechne i dostępne niemal dla każdego, stanowiąc obecnie podstawowe
źródło informacji w każdym nowoczesnym społeczeństwie.
Co prawda, przekazy masowe mają odmienny wpływ na każdą jednostkę,
dlatego nie należy przeceniać siły mediów. Jednak równie niebezpieczne jest
niedocenianie ich potęgi.
1
T. GobanKlas,
Public Relations, czyli promocja reputacji. Businessman Press, Warszawa 1997, s. 99.
2
H. Dordick,
The Information Society. LondonNew Delhi, 1993.
4
W związku z powyższym, celem mojej pracy będzie poszukiwanie odpowiedzi na
pytanie o rzeczywisty wpływ i siłę oddziaływania mediów masowych na kształtowanie
oraz przebieg konfliktów społecznych we współczesnym świecie.
Postaram się udowodnić, że środki masowego przekazu mogą i oddziałują na opinie
i postawy społeczne dla kreowania ich stosunku do przedstawianych wydarzeń
kryzysowych.
Dążąc do realizacji postawionego sobie celu, w pierwszym rzędzie przedstawię
charakterystykę podstawowych pojęć z zakresu teorii mediów oraz sytuacji
kryzysowych. Zrozumienie podstawowych pojęć i mechanizmów działania mediów
w sytuacjach kryzysowych ma służyć dalszej, prawidłowej ocenie wpływu i skutków
oddziaływania środków masowego przekazu na szeroko pojętą publiczność.
Drugi rozdział poświęcę wyżej wspomnianemu wpływowi, ze szczególnym
uwzględnieniem roli mediów w inspirowaniu oraz przebiegu sytuacji konfliktowych.
W trzeciej części pracy przedstawię analizę sytuacji kryzysowej, która pojawiła się w
przedsiębiorstwie transportowym Scottish Bus Group (SBG).
W zrozumieniu konfliktu i jego ocenie posluzylam sie internetem oraz dostepną
literaturą. Wykorzystałam zarówno literaturę polską jak i obcojęzyczną, gdyż problem
oddziaływania mediów, jak i samo Public Relations są zagadnieniami stosunkowo
młodymi w Polsce, zatem nie ma jeszcze wielu publikacji z tego zakresu.
5
Rozdział 1
„Zar ządzanie sytuacją kr yzysową” a „śr odki masowego pr zekazu” –
zdefiniowanie podstawowych pojęć i wzajemnych r elacji
A. Podstawowe zagadnienia dotyczące zar ządzania sytuacją kr yzysową
1.1. Kr yzys a konflikt
Niestety coraz częściej słyszymy w telewizji słowo konflikt. Jest ono bardzo
popularne i stale gości na ustach speakerów, reporterów i dziennikarzy. Można się
nawet pokusić o stwierdzenie, że zdominowało środki masowego przekazu. Jest jednak
słowem dość często nadużywanym. Stanowi zarówno synonim zmagań wojennych,
sporów wywołanych niezgodnością interesów lub celów stron. Słowem konflikt określa
się również niezgodności pojawiające się w zakresie postaw, wartości, norm
obyczajowych. W tym kontekście możemy również mówić o konflikcie pokoleń czy
konflikcie kultur.
Ponieważ konflikt jest terminem tak wieloznacznym, konieczne jest jego
precyzyjne zdefiniowanie. Przyjmijmy więc definicję konfliktu za J. Muchą.
Według autora definicji, konflikt to: „wszystkie zachowania, czy oparte na nich
stosunki, wynikające z realnej lub pozornej sytuacji konfliktowej, skierowane na
realizację przez określoną grupę jej interesów, napotykające przeciwstawne działania
tych grup”.
3
Wobec tego, zarówno walkę, jak i współzawodnictwo czy rywalizację
należy traktować jako różne typy sytuacji konfliktowych.
Zgodnie z tą definicją, konflikt społeczny można rozumieć w trzech
płaszczyznach „jako tkwiącą w strukturze niezgodność, wzajemne wykluczanie się
3
J. Mucha,
Konflikt i społeczeństwo: z problematyki konfliktu społecznego we współczesnych teoriach
zachodnich. Warszawa 1978, PWN, s. 25.
6
celów grupowych spowodowane ograniczoną ilością powszechnie pożądanych dóbr.
Jako działania, stosunki społeczne typu walki i współzawodnictwa oraz jako stan
wrogości między jednostkami bądź grupami”.
4
Wszystkie te trzy aspekty konfliktu są
ważne i wzajemnie powiązane.
Przedstawiane w mediach konflikty mogą mieć charakter otwarty, jawny lub
mogą być potencjalne, ukryte. Konflikty potencjalne, tkwią immanentnie w strukturze
społecznej. Jednak, aby mogły one przyjąć formę jawną, konieczne staje się
uświadomienie sobie przez grupy ich ukrytego interesu. Konflikty ukryte mogą
występować tam, gdzie grupy nie są należycie zorganizowane i tam, gdzie dwie grupy
występują przez pewien czas obok siebie, jednak nie angażują się w otwartą walkę czy
wyraźny antagonizm.
5
Drugim niezwykle ważnym pojęciem dla życia i funkcjonowania społeczeństw
jest słowo kryzys. Nie ma dnia, aby środki masowego przekazu nie donosiły o nowej
sytuacji kryzysowej.
Greckie pochodzenie terminu kryzys oznaczałoby:
krisis
rozróżnienie, decycja
oraz
krinein
badać, decydować. I w grece i w łacinie kryzys oznacza sytuację
decydującą, punkt zwrotny jakiegoś niebezpiecznego rozwoju. Najbardziej obrazowo
można wyrazić istotę kryzysu przez porównanie z przesileniem w chorobie, ale
wówczas trzeba by przyjąć za Websterem, że kryzys to „punkt zwrotny na lepsze lub
gorsze”. Tymczasem w zarządzaniu jest to stan w rozwoju zagrażający podstawowym
funkcjom organizacji, jej misji.
W XIX wieku pod wpływem francuskiego
crise
rozpoczęto używanie tego
słowa dla zaznaczenia sytuacji trudnej, rozstrzygającej, decydującej. W encyklopedii
Grimma np. spotkać można określenia: „fermentuje”, „wrze”, „grzmi”.
6
To, co dziś określa się jako kryzys, pochodzi z potocznego, powszechnego
zakwalifikowania zdarzeń, nie jest zaś z góry ustaloną listą sytuacji lub kryteriów
obiektywizującą zakres pojęcia.
4
Ibidem, s. 15.
5
M. Malikowski, Z. Seręgi,
Konflikty społeczne w Polsce w okresie zmian systemowych, t. II. Praca
zbiorowa pod. red. M. Malikowskiego, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Pedagogicznej, Rzeszów 2000.
6
K. Wójcik,
Public Relations od A do Z, Tom II, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s. 567
7
Kryzys z punktu widzenia PR to każde wydarzenie, które może zaburzyć
normalną działalność firmy czy instytucji. Kryzys nie koniecznie musi być związany
z czynnikami ekonomicznymi czy naturalnymi. Charakterystyczne dla kryzysu są:
niespodziewany i gwałtowny rozwój wydarzeń, nie przewidywalne i niekontrolowane
reakcje
7
.
Nie ma żadnych metod, które pozwoliłyby zmierzyć, kiedy zaczyna się sytuacja
kryzysowa, a kiedy można jeszcze mówić o „drobnych perypetiach”, „małym
szkopule”, „przejściowych niedogodnościach”. Dla każdej firmy, dla każdego
menedżera granica ta zaczyna się i kończy gdzie indziej.
Pomimo braku jednej definicji, w literaturze można znaleźć kilka cech
wydarzeń, które uznawane są za kryzysowe. Niektórzy badacze podkreślają,
że kryzysem jest każda sytuacja konfliktowa, zarówno wewnątrz organizacji,
jak i organizacji z innym podmiotem czy podmiotami w jej otoczeniu.
8
Inna definicja kryzysu odwołuje się do braku przewidywalności niektórych
działań.
9
Kryzys w tym ujęciu definiowany jest jako nieprzewidywalne wydarzenie,
które potencjalnie ma swoje negatywne konsekwencje. Sytuacja kryzysowa to takie
zdarzenie, które prowadzi do znaczących zniszczeń w organizacji, ma swoje
konsekwencje w stosunku do pracowników, usług, produktu, kondycji finansowej
i reputacji firmy.
10
Kolejne ujęcie kryzysu podkreśla, że jest to sytuacja tworząca wysoki stopień
niepewności i zagrożenia lub taka, która jest postrzegana jako wysoki stopień ryzyka.
11
Kryzys to sytuacja zaskakująca pracowników, klientów i zarząd firmy, kiedy
w krótkim czasie następuje zagrożenie ważnych dla organizacji wartości.
Prawdopodobne straty, które wynikają z braku realizacji wartości przyjętych w misji
firmy, wywołują cztery typy trudności, z którymi muszą radzić sobie osoby
7
Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Public Relations w Praktyce, czyli prawdziwe oblicze PR,
materiały konferencyjne, Katowice 9 10.05.2001.
8
G.F. Baker,
Race and Reputation. Restoring Image beyond the Crisis, [w:] Handbook of Public
Relations, pod red. R.L. Heatha, London 2001, [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania,
Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 244.
9
L. Barton,
Crisis in organizations: Managing communications in the heat of chaos, Cincinnati 1993, s.2.
[w:]
Public Relations na tle problemów zarządzania,. Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ
„Edukacja”, Wrocław 2001, s. 244.
10
Public Relations na tle problemów zarządzania, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta WSZ „Edukacja”,
Wrocław 2001, s. 244.
11
M.W. Seeger, T.L. Sillnow, R.R. Ulmer,
Communication, organization, and crisis, [w:] Communication
yearbook 21, [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta,
WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 245.
8
zarządzające takim wydarzeniem: niepewność, złożoność, konflikt interesów oraz
psychiczne zaangażowanie osób. Są to naturalne elementy każdego kryzysu, które
wymagają zarządzania, określonych umiejętności oraz podejmowania świadomych
i konsekwentnych decyzji.
12
W związku z faktem, że problemem kryzysu w organizacji zajmuje się bardzo
wiele dziedzin, na przykład: socjologia, psychologia, marketing, zarządzanie i przede
wszystkim public relations, różne naukowe ujęcia podkreślają inne elementy,
wyróżniające określoną sytuację jako kryzysową.
Systemową definicję podają Pearson i Clair, podkreślając konieczność
interdyscyplinarnego podejścia do kryzysu w firmie. „Kryzys organizacyjny to mało
prawdopodobna, o silnym oddziaływaniu sytuacja, która postrzegana jest przez
udziałowców
jako
zagrażająca
równowadze
organizacji,
jest
subiektywnie
doświadczana przez poszczególne jednostki jako osobiste i społeczne zagrożenie.
Brak jasnych przyczyn, skutków i środków rozwiązania trudności może prowadzić do
rozczarowania, utraty przekonań, wartości podzielanych przez podmioty zaangażowane
w daną organizację. Proces podejmowania decyzji w czasie trwania sytuacji kryzysowej
ograniczony jest presją czasu oraz barierami racjonalności”.
13
Prawdziwym jednak problemem dla organizacji jest zagrożenie jej reputacji.
Niektóre definicje podkreślają, że faktyczny kryzys ma miejsce wówczas, kiedy w grę
wchodzi naruszenie reputacji firmy czy instytucji. Z tego punktu widzenia, kryzysem
jest każda sytuacja, która grozi pogorszeniem aktualnego wizerunku organizacji
(pozytywnego, neutralnego czy negatywnego).
14
Bland odróżnia kryzysy od incydentów, te drugie określając jako codzienne
wydarzenia, z którymi boryka się każda organizacja, na przykład skarga klienta. Kryzys
jego zdaniem ma miejsce wówczas, gdy skarga klienta zostaje zauważona przez
12
T.N. Gladwin, R. Kumar,
The social psychologt of crisis bargaining: toward a contingency model,
„Columbia Journal of World Business” 1987, s. 2331, [w:] Public
Relations na tle problemów
zarządzania, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 245.
13
Ch.M. Pearson, J.A.Clair,
Reframing Crisis Management, „The Academy of Management Review”
1998/1, vol.23, s. 66, [w:]
Public Relations na tle problemów zarządzania, Praca zbiorowa pod red.
Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 245.
14
Wybrane problemy public relations, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, AE, Katowice 1999, s. 80.
9
masowe media, które podając odpowiednio spreparowaną informację mogą naruszyć
reputację firmy. Kryzys to poważne wydarzenia wpływające na bezpieczeństwo ludzi,
środowiska, produktu czy reputacji firmy, które zostają przekazane publiczności oraz
wywołują wśród odbiorców poczucie zagrożenia.
15
Podsumowując kilka wybranych definicji sytuacji kryzysowej należy zauważyć,
że wyróżnia ją od codziennych problemów organizacji kilka specyficznych cech:
· nieprzewidywalność jej wystąpienia oraz jej konsekwencji,
· presja czasu,
· potencjalna konfliktowość zaangażowanych podmiotów,
· możliwość naruszenia reputacji firmy oraz
· konieczność natychmiastowego podejmowania decyzji i działania.
16
15
M. Bland,
Communicating Out of a Crisis, London 1998, [w:] Public Relations na tle problemów
zarządzania, A. Adamus Matuszyńska, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 245.
16
Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 246.
10
1.2. Zar ządzanie pr oblemowe
Nie ulega wątpliwości, iż każda organizacja narażona jest codziennie na różnego
rodzaju mniejsze lub większe problemy. W interesie organizacji lezy jak najszybsze
upornie sie z nimi poprzez racjonalne zarzadzanie. Zaniedbane problemy bowiem moga
w konsekwencji przerodzić się w kryzys.
Termin zar zadzanie problemowe (
issue management
) zostal ukuty
w 1976 roku przez W. Howarda Chase’a, doradce ds. public relations, ktory okreslil go
nastepujaco:
Zarzadzanie problemowe to umiejetnosc rozumienia, angazowania, koordynowania
i ukierunkowywania caloksztaltu funkcji strategicznych i planistycznych oraz dzialan
z zakresu public affairs/public relations dla realizacji jednego celu – swiadomego
uczestniczenia w procesie ksztaltowania polityki spolecznej wplywajacej na byt
jednostkowy i instytucjonalny
17
.
Zarzadzanie problemowe jest piecioetapowym procesem, ktory pozwala na:
1. Identyfikacje problemow, ktore dana organizacja musi brac pod uwage.
2. Analize i ocene kazdego problemu pod katem wplywu, jaki moze on wywierac
na otoczenie.
3. Okreslenie mozliwych strategii postepowania.
4. Wprowadzenie w zycie programu dzialan majacego na celu przedstawienie
stanowiska organizacji oraz wplyw na odbior problemu.
5. Ocene zrealizowanego programu pod katem realizacji celow organizacji.
Istnieja liczne opinie, ze pojecie zarzadzania problemowego jest jeszcze jednym
sposobem na potwierdzenie, ze najistotniejsza umiejetnoscia z zakresu public relations
jest ,,doradzanie kierownictwu”. Inni z kolei sugeruja, ze jest ono synonimem
,,zarzadzania reputacja”, ktorego celem jest sprzyjanie utrzymaniu pozycji rynkowej,
17
Issues Management Conference A Special Report
[w:] ,,Corporate Public Issues 7”, nr 23, 1 grudnia 1982,
s. 12.
11
ograniczanie ryzyka, tworzenie nowych mozliwosci, a takze zarzadzanie wizerunkiem
organizacji jako aktywem, dla dobra jej i jej wlascicieli
18
.
Na zarzadzanie problemowe sklada sie:
1. Pr zewidywanie
problemow.
W
normalnych
warunkach
zarzadzanie
problemowe polega na zprzewidywaniu sytuacji mogacych zaistniec
w perspektywie od 18 miesiecy do 3 lat. Nie jest to wiec ani planowanie
kryzysowe, ani pokryzysowe, lecz raczej przedkryzysowe. Innymi slowy,
zarzadzanie problemowe polega na zajmowaniu sie problemami, w obliczu
ktorych organizacja stanie np. za rok. To odroznia omawiana dzialalnosc od
planowania kryzysowego w ramach public relations.
2. Dzialania selektywne. W danym czasie organizacja moze wplywac na pewna
liczbe problemow. Z tego wzgledu wlasciwie prowadzone zarzadzanie
problemowe powinno doprowadzic do wyboru kilku – od 5 do 10 –
priorytetowych problemow, ktorymi bedzie sie zajmowac. Wowczas mozliwe
jest skoncentrowanie sie organizacji na najistotniejszych – z jej punktu widzenia
– obszarach problemowych.
3. Rozpoznanie
szans
i
zagrozen.
Wiekszosc
odpowiednio
wczesnie
zidentyfikowanych problemow niesie ze soba dla organizacji zarowno
potencjalne szanse, jak i zagrozenia. Na przyklad firma ubezpieczeniowa
rozwazajac ewentualne znaczenie zapowiedzianych ciec budzetowych moze
sadzic, iz mniejsze zasoby finansowe ludnosci przeloza sie na zmniejszenie
czestotliwosci podrozowania samochodami, co w efekcie bedzie skutkowac
mniejszymi roszczeniami odszkodowawczymi z tytulu mniejszej liczby
wypadkow. To bylaby szansa. Z drugiej jednak strony mniejsze zasoby
finansowe moga spowodowac, iz ludzi nie bedzie stac na oplacanie skladek.
To juz jest zagrozenie, ktore kazda wnikliwie analizujaca rynek firma rozpozna
ze znacznym wyprzedzeniem.
4. Planowanie od zewnatr z do wewnatr z. Zewnetrzne otoczenie, nie zas
wewnetrzne strategie, warunkuje wybor i selekcje najistotniejszych problemow.
18
K. Tucker i G. Broom,
Managing Issues Acts as Bridge to Strategic Planning [w:] ,,Public Relations
Journal”, listopad 1993, s. 38.
12
Jest to wiec porzadek odwrotny niz w normalnym planowaniu strategicznym, na
ktore w znacznym stopniu wplywaja wewnetrzne silne strony i cele.
5. Orientacja na zysk. Pomimo iz zarzadzanie problemowe bywa nierzadko
kojarzone z przewidywaniem sytuacji kryzysowych, jego faktycznym celem
powinna byc ochrona organizacji przed negatywnym wplywem zjawisk
zewnetrznych, jak rowniez wspieranie realizacji celow biznesowych przez
wykorzystywanie szans.
6. Dzialanie wedlug har monogramu. Niezaleznie od faktu, iz zarzadzanie
problemowe musi pozwalac na identyfikacje problemow oraz ocene ich rangi,
musi rowniez obejmowac okreslanie polityki, planow i harmonogramow
dzialania. Dzialanie jest kluczem do efektywnego zarzadzania problemowego.
7. Wspieranie od gory. Podobnie jak niewielkie jest znaczenie dzialu public
relations, jesli nie towarzyszy mu przekonanie i poparcie dla jego dzialan ze
strony najwyzszego kierownictwa, takze zarzadzanie problemowe wymaga
wsparcia prezesa zarzadu. Osobiste zaangazowanie prezesa czy dyrektora
generalnego ma pierwszorzedne znaczenie dla akceptacji i realizacji zadan
z zakresu zarzadzania problemowego.
19
19
Fraser P. Seitel,
Public Relations w praktyce.,Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2003, s. 223.
13
1.2.1. Wdr azanie zar zadzania pr oblemowego
W typowej organizacji proces wdrazania zarzadzania problemowego sklada sie
z nastepujacych etapow:
1. Identyfikacja problemow i trendow. Problemy moga zostac zidentyfikowane
poprzez zastosowanie tradycyjnych technik badawczych, jak rowniez metod mniej
formalnych. Organizacje maja tendencje do przywiazywania wiekszej wagi do
problemow majacych zwiazek z lokalnym srodowiskiem i otoczeniem. Jednym ze
sposobow zdobywania biezacej orientacji w zakresie tego, co mowi sie o firmie, branzy
czy konkretnej sprawie, jest prenumerowanie wszelkiej orientacji publikacji – od
ultralewicowych po skrajnie prawicowe oraz wszystkiego co znajduje sie pomiedzy
tymi biegunami.
2. Okreslanie r angi problemow oraz ustalanie priorytetow. Okreslanie rangi
problemow i ich analiza moze byc prowadzona przez dzialajace wewnatrz organizacji
zespoly problemowe. Moga one ustalac priorytety dzialania. Na przyklad w koncernie
farmaceutycznym Pharmacia & Upjohn glowna komisja kreowania polityki, skladajaca
sie z menedzerow glownych dzialow firmy, jak rowniez z pracownikow dzialu public
affairs i przedstawicieli dzialu prawnego odbywa kwartalne spotkania w celu okreslenia
glownych problemow.
3. Okreslanie stanowiska organizacji wobec zidentyfikowanych problemow.
Okreslanie stanowiska organizacji moze stanowic sformalizowany proces. Po
zidentyfikowaniu problemow przez komisje kreowania polityki firmy Upjohn
pracownicy dzialu public affairs przygotowuja oficjalne stanowiska, oddzielnie dla
kazdego problemu. Z kolei w firmie PPG Industries menedzerowie odpowiadajacy za
poszczegolne obszary problemowe sporzadzaja raporty dla kierownictwa dotyczace
problemow o kluczowym znaczeniu.
4. Ustalenie kierunkow dzialania i sposobow reagowania pozwalajacych na
osiaganie zamier zonych celow. Najlepiej zorganizowane przedsiebiorstwa w celu
efektywnego zarzadzania problemowego wykorzystuja polaczenie roznorodnych
technik
20
.
20
Fraser P. Seitel,
Public Relations w praktyce.,Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2003, s. 224
227.
14
1.3. Zar ządzanie sytuacją kr yzysową
Sytuacja kryzysowa stwarza ogromne napięcie w organizacji, zwiększając tym
samym zainteresowanie ze strony środków masowego przekazu.
21
Media są
w szczególny sposób uwikłane w opozycję: stabilność – kryzys. Z jednej strony,
potrzebują stabilnych warunków, aby rozwijać swoją infrastrukturę instytucjonalną,
z drugiej – kryzys jest doskonałym materiałem dla atrakcyjnych relacji i okazją do
odegrania ważnej roli społecznej.
Szczególna rola mediów w kryzysie wynika też z tego, że czymś innym jest
kryzys dla instytucji i czymś innym dla mediów. Dla instytucji kryzys to zagrożenie ich
autorytetu i problem, który muszą jak najszybciej rozwiązać, a media to czynnik, który
może im to ułatwiać bądź utrudniać. Władze w takich sytuacjach oczekują od mediów
nie tyle, by im pomagały w przezwyciężeniu kryzysu, zatrzymując jedne informacje
i nagłaśniając inne, ile by pokazywały, że władze panują nad sytuacją, mają plan
działania i skutecznie go realizują, co w języku public relations nazywa się
„zar ządzaniem kryzysem”.
22
Pojawienie się na rynku amerykańskim instytucji badającej problemy kryzysów
najlepiej świadczy o wadze tej dziedziny wiedzy. Jej nazwa jest konsekwencją
sformułowania w teorii zarządzania terminu „zar ządzanie sytuacją kryzysową” (
crisis
management
), tłumaczonej też jako „zarządzanie kryzysowe” (ewentualnie: „kryzysem”
lub „w kryzysie”). Najwłaściwsze będzie używanie terminu pierwszego, wskazującego,
w odniesieniu do czego podejmowane są decyzje zarządcze.
23
Mitroff i C. Pearson podejmują próbę zdefiniowania omawianego problemu,
pisząc, że „zarządzanie sytuacją kryzysową polega na właściwym kierowaniu
organizacji przez pięć wyodrębnionych faz, charakterystycznych dla wszystkich tego
typu sytuacji, a mianowicie: wykrywanie sygnałów, przygotowanie i działania
21
A. Kadragic, P. Czarnowski,
Public Relations praktyka działania. Business Press, Warszawa 1996,
s. 152.
22
M. Mrozowski,
Media masowe: władza, rozrywka, biznes. Oficyna Wydawnicza ASPRAJR,
Warszawa 2001, s. 144145.
23
W. Budzyński ,
Wizerunek firmy: kreowanie, zarządzanie, efekty. Poltext, Warszawa 2002, s. 169.
15
prewencyjne, ograniczenie szkód, powrót do sytuacji sprzed kryzysu i nauka, jaka
z tego wypływa”.
24
Wg W. Budzyńskiego natomiast słabymi punktami tego podejścia jest
ograniczenie działań prognostycznych do wykrywania sygnałów o kryzysach
w sytuacji, gdy istnieje konieczność przewidywania kryzysów, co do których nie jest
możliwe ustalenie takich sygnałów, a także ustalenie celu jako powrotu do sytuacji
sprzed kryzysu, podczas, gdy w kryzysie mogą ujawnić się słabości firmy i jej
wizerunku, które wymagają zmiany.
Cytowany autor uważa, że „zarządzanie sytuacją kryzysową w firmie to
działania z zakresu zarządzania wizerunkiem firmy, polegające na prognozowaniu
działań antykryzysowych, a w sytuacji zaistnienia kryzysu – na takim kierowaniu
komunikacją kryzysową oraz kontrolowaniu i finansowaniu podejmowanych działań,
aby zminimalizować negatywny wpływ kryzysu na wizerunek firmy, zarówno wśród jej
pracowników, jak i grup otoczenia zewnętrznego”.
25
Bez względu na to, którą definicję przyjmiemy za słuszną, możemy przedstawić
uniwersalny schemat zarządzania sytuacją kryzysową.
Źródło:
Public Relations na tle problemów zarządzania.
Praca zbiorowa pod red.
Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 33.
24
I.I. Mitroff, C.M. Pearson,
Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochronić firmę przed najgorszym.
Business Press 1998, s. 28.
25
W. Budzyński,
Wizerunek firmy..., op. cit., s. 169.
16
Rys. 1. SCHEMAT ZARZĄDZANIA SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ
OKREŚLENIE JEDNOZNACZNEGO
STANOWISKA
WDROŻENIE PRZYJETYCH ZAŁOŻEŃ
KOMUNIKACJA
Z OTOCZENIEM
ZEWNĘTRZNYM
KOMUNIKACJA
Z MEDIAMI
POZOSTAŁE
PODMIOTY
KOMUNIKACJA
Z KLIENTAMI
MONITORING, OCENA I KOREKTA
PODJETYCH DZIAŁAŃ
IDENTYFIKACJA
PROBLEMU
POWOŁANIE
SZTABU
KRYZYSOWEGO
OPRACOWANIE
PLANU
DZIAŁANIA
OKREŚLENIE
SKALI
KRYZYSU
IDENTYFIKACJA
GRUP
DOCELOWYCH
OKREŚLENIE JEDNOZNACZNEGO
STANOWISKA
WDROŻENIE PRZYJĘTYCH ZAŁOŻEŃ
KOMUNIKACJA
Z OTOCZENIEM ZEWNĘTRZNYM
KOMUNIKACJA
Z OTOCZENIEM WEWNĘTRZNYM
KOMUNIKACJA
Z MEDIAMI
POZOSTAŁE
PODMIOTY
KOMUNIKACJA
Z KLIENTAMI
MONITORING, OCENA I KOREKTA
PODJĘTYCH DZIAŁAŃ
17
1.4. Cechy sytuacji kr yzysowych
Najwyzsza proba dla wszelkich organizacji jest ich postawa w obliczu wielkich
katastrof i naglych zdarzen. Sposob w jaki firma zachowuje sie w sytuacji kryzysowej,
moze istotnie wplywac przez dlugie lata na jej wizerunek. Przyklady mozna mnozyc:
nieumiejetne postepowanie CocaColi po ujawnieniu szkodliwych substancji
w napojach sprzedawanych w Europie, panika PepsiCo w obliczu zamieszania
zwiazanego z obecnoscia strzykawek w puszkach, kontrowersje wokol silikonowych
implantow piersi produkowanych przez Dow Corning, katastrofa nalezacego do NASA
promu kosmicznego, trujace substancje w kapsulkach Tylenolu. We wszystkich tych
sytuacjach niewlasciwe potraktowanie problemu moglo skutkowac nie tylko
zniszczeniem reputacji firmy, ale rowniez ogromnymi stratami materialnymi.
W niektorych przypadkach brak umiejetnosci postepowania w sytuacjach kryzysowych
moze niemal doprowadzic do likwidacji firmy. Niezwykle istotne jest wiec, aby
w takich wypadkach postepowac inteligentnie i rozwaznie, szczegolnie w stosunku do
mediow, pracownikow i szerszej spolecznosci.
Na podstawie informacji z instytucji, ktorych nie ominely roznego rodzaju
kataklizmy, wynika iz w momencie ujawniania sie kryzysu natychmiast mozna dostrzec
siedem charakterystycznych sygnalow:
· Zaskoczenie. Kiedy wybucha kryzys, jest on z reguly zaskoczeniem. Czesto jest to
naturalna katastrofa, jak tornado czy huragan. Nierzadko rowniez mamy do
czynienia z kryzysami zawinionymi przez czlowieka – napady, malwersacje czy
innego rodzaju dzialania powodujace wielkie straty materialne. Czesto bywa tak, ze
pracownicy public relations dowiaduja sie o takich faktach od dziennikarzy, ktorzy
dzwonia w poszukiwaniu informacji, jakie dzialania zaradcze zostana podjete.
· Niepelna infor macja. Wiele rzeczy dzieje sie jednoczesnie. Jest duzo szumu.
W dyskusjach co chwila przewijaja sie niestworzone historie i rozne wersje.
Serwisy rynku kapitalowego zadaja podania powodow spadku kursow akcji. Trudno
zapanowac nad wszystkim co sie dzieje.
· Eskalacja zdar zeń. Kryzys sie poglebia. Gielda chce wiedziec, co sie stalo. Czy
organizacja wyda oswiadczenie? Czy pogloski sa prawdziwe? Kiedy plotki
18
wymykaja sie spod kontroli, trudno jest uzyskac wiarygodne informacje. Nawet jesli
chce sie zareagowac w odpowiedni sposob, wydarzenia tocza sie zbyt szybko.
· Utrata kontroli. Naturalnym negatywnym nastepstwem eskalacji zdarzen jest to, ze
zbyt wiele rzeczy dzieje sie jednoczesnie. Mylne wiesci przekazywane sa najpierw
drogo telefoniczna,a nastepnie przeciekaja do prasy, radia i telewizji. Tak jak
w pamietnej historii, kiedy w puszce piwa Coors znaleziono mysz, nielatwo jest
zapanowac nad plotkami.
· Wnikliwe obserwowanie fir my pr zez otoczenie. Media, maklerzy gieldowi,
gospodarze programow typu talkshow i szeroko rozumiana opinia publiczna wprost
zyja plotkami. ‘Zyczliwi’ politycy i wszelkiej masci obserwatorzy komentuja
wydarzenia. Media oczekuja reakcji. Inwestorzy zadaja odpowiedzi. Klienci musza
wiedziec co sie dzieje.
· Mentalnosc osaczonego. Nie moze dziwic, ze organizacja dotknieta kryzysem
czuje sie osaczona. Prawnicy ostrzegaja: ‘Wszystko, cokolwiek od tej chwili
powiesz, moze zostac wykorzystane przeciwko tobie’. Najprosciej byloby nic nie
mowic. Ale czy to ma sens?
· Panika. Kiedy wszystko wokol sie wali, a przeciekow juz nikt nie stara sie
zahamowac, zaczyna dominowac uczucie paniki. W takim otoczeniu trudno jest
przekonac menedzerow do podejmowania natychmiastowych dzialan i do
informowania o tym, co sie dzieje.
26
26
Fraser P. Seitel,
Public Relations w praktyce., op. cit., s. 229.
19
1.5. Planowanie działań w sytuacji kr yzysowej
Zarządzanie sytuacją kryzysową może być doświadczeniem pełnym wyzwań
i nieoczekiwanych zwrotów akcji. Zasada numer jeden w zarzadzaniu kryzysowym jest
zatem bycie przygotowanym na jego przyjscie.
Jesli cokolwiek zwiazane z kryzysami jest pewne, to to, ze zawsze trafiaja one
na pierwsze strony gazet i staja sie pozywka sensacyjnych relacji. W takich sytuacjach,
interes dziennikarzy nie jest zbiezny z interesami organizacji. Uwazaja sie oni za
,,straznikow publicznego zaufania” i dlatego nie wahaja sie wytykac palcami winnych
i ferowac wyrokow. Z tego wzgledu pozostawanie w stanie podwyzszonej gotowosci
ma duze znaczenie. Bycie przygotowanym na kryzys oznacza bowiem dysponowanie
udokumentowanym, uaktualnionym i szczegółowym planem działania.
27
Dobrze
opracowany plan powinien odnosić się do poszczególnych aspektów komunikacji
kryzysowej oraz zarządzania reputacją przedsiębiorstwa.
28
Przygotowywaniu planu komunikacji kryzysowej powinna przyświecać jedna,
podstawowa myśl: sytuacje kryzysowe wymagają jak żadne inne koordynacji działań
i gry zespołowej.
Plan komunikacji kryzysowej obejmuje następujące fazy:
Faza I
Budowa zespołu kryzysowego
Pierwsza faza obejmuje utworzenie niewielkiego zespołu pracowników
o strategicznym znaczeniu dla organizacji.
29
Członkowie sztabu kryzysowego, od chwili
wystąpienia jego pierwszych symptomów powinni być dostępni całą dobę, 365 dni
w roku, a każdy członek takiego zespołu powinien mieć na stałe oddelegowanego
zastępcę.
30
Stałą strukturę sztabów różnych organizacji tworzą:
27
Managing a Crisis: Disaster Preparation, „Modern Machine Shop” , November 2000.
28
Preparations Can Avert PR Nightmare During Crisis, „Los Angeles Business Journal”, November
1999, vol. 1.
29
K. Wójcik,
Public Relations od..., op. cit., s. 581.
30
I.I. Mitroff, C.M. Pearson,
Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli..., op. cit., s. 134.
20
ścisłe kierownictwo lub jego reprezentant władny podejmować jednoosobowo
decyzje,
rzecznik prasowy (niekoniecznie musi to być ta sama osoba, która pełni funkcję
rzecznika w czasach spokoju),
prawnik,
kierownik personalny,
ewentualnie psycholog,
szef PR natomiast, w zależności od charakteru organizacji i przewidywanych
źródeł kryzysu.
W skład zespołu kryzysowego wchodzić także mogą niektóre inne osoby na co dzień
odpowiadające za obszar kryzysu: specjaliści technolodzy, ochrona pożarowa zakładu,
służby BHP, odpowiedzialni za ochronę środowiska, konstruktor, ewentualnie
przedstawiciele konsumentów, ruchów ekologicznych itd.
31
Szefem sztabu antykryzysowego powinien być najwyższy rangą człowiek
w firmie czy innej organizacji, najlepiej prezes lub jego odpowiednik. Jedną
z najgorszych chorób toczących korporacje w kryzysie jest paraliż decyzyjny, jaki
pojawia się w sytuacjach, kiedy urzędnicy niższego szczebla nie wiedzą, co mają robić.
Z doświadczeń dziennikarzy wynika zaś, że kiedy dzwonią z trudnym pytaniem
i trafiają na niewłaściwą lub niepewną swych uprawnień osobę, najczęściej nie
dowiadują się niczego.
W sytuacjach kryzysowych rola przywódcy nie polega oczywiście na zarządzaniu
wszystkim (prezes ma zazwyczaj setki spraw na głowie oprócz samego kryzysu).
Przywódca powinien być jednak osobą, do której można zwrócić się w każdej chwili.
To on nadzoruje posiedzenia sztabu antykryzysowego i podejmuje lub akceptuje
ostateczne decyzje. Przywódca na dobrą sprawę nie musi mieć większego pojęcia
o tym, jak radzić sobie z kryzysem. Najważniejsze, jeśli będzie umiał dobrać sobie
odpowiednich doradców, których rad będzie słuchał. Przykładem może być prezydent
USA Ronald Reagan jeden z najsprawniejszych w historii, który zwykł nie czytać
raportów dłuższych niż dwie kartki maszynopisu.
32
31
K. Wójcik,
Public Relations od..., op. cit., s. 581.
32
Komunikacja kryzysowa. Zespół i..., „Alert Media”, op. cit.
21
W przypadku kryzysu, niezbędne jest również wyznaczenie lub stworzenie tzw.
pokoju operacyjnego, czyli miejsca, z którego cała operacja opanowywania kryzysu
będzie prowadzona może to być, w zależności od sytuacji, jedno z pomieszczeń
w firmie, namiot postawiony w pobliżu miejsca wypadku, pokój hotelowy. Pokój
operacyjny powinien znajdować się w pobliżu miejsca wystąpienia sytuacji
kryzysowej, jednak nie bezpośrednio w nim (by nie utrudniać pracy innym służbom).
Musi też bezwzględnie mieć godne zaufania, drożne połączenie ze światem, najlepiej
kilka linii telefonicznych, z których część przeznaczona jest tylko do użytku ludzi
pracujących nad rozwiązaniem sytuacji kryzysowej (kontakt kierownictwo sztab
kryzysowy), część obsługuje komunikację z mediami, zaś pozostałe służą do
informowania przedstawicieli otoczenia o rozwoju wypadków. Zgodnie z planem
prewencyjnym należy wyznaczyć pracowników administracyjnych (sekretarki,
recepcjonistów), którzy zajmą się obsługą sztabu kryzysowego.
Jednocześnie, przy kryzysach bardzo poważnych i rozległych warto jeszcze bardziej
poszerzyć sposób organizacji sztabu kryzysowego, powiększając pokój operacyjny
o tzw. cichy pokój (miejsce, w którym spokojnie można przygotować notatki prasowe,
czyli wyposażone w papier firmowy, komputer i drukarkę) oraz pokój prasowy
(miejsce, w którym pracują dziennikarze, przygotowane do przeprowadzenia
ewentualnej konferencji prasowej).
33
Faza II
Ustalenie źródła informacji
Korporacja, która stanęła pod pręgierzem, znalazła się w centrum
zainteresowania mediów musi przemawiać jednym głosem. Najlepiej dosłownie
wobec mediów firmę powinna reprezentować jedna osoba. Dzięki temu nie powstaną
rozbieżności i cała komunikacja podporządkowana będzie opanowaniu kryzysu.
Rzecznikiem niekoniecznie musi być specjalista PR pracujący w firmie lub prawnik.
Reporterzy czy dziennikarze raczej wolą rozmawiać z osobą zarządzającą
przedsiębiorstwem. Reprezentowanie firmy przez kogoś z zarządu podnosi jej
wiarygodność.
34
Optymalnie, jeśli byłby to szef. Jeśli jednak nie jest to możliwe np.
dana korporacja ma wielu rzeczników (Policja, TP SA, itp.) lub osób, które nie mogą
33
T. Smektala,
Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 107108.
34
Preparations Can Avert..., „Los Angeles Business Journal”, op. cit.
22
unikać kontaktów z mediami (organizacje rządowe, społeczne, itp.) należy zapewnić,
by wszyscy mówili TO SAMO.
Głównym zadaniem rzecznika organizacji jest skuteczne przekazywanie
informacji najważniejszym udziałowcom zarówno w organizacji, jak i poza nią
w powszechnie rozumianym języku. Stosowanie żargonu technicznego czy
usprawiedliwień („Nie byliśmy przygotowani na taką ewentualność, ponieważ
prawdopodobieństwo wystąpienia podobnej sytuacji było praktycznie żadne”), bądź
kwitowanie sprawy słowami „Bez komentarza” może być zinterpretowane jako próba
obrony lub arogancja ze strony organizacji. Osoby odpowiedzialne za kontakty
z mediami nie powinny ograniczać się jedynie do przekazywania wiadomości,
ich zadanie to budowanie strategii informacyjnej.
35
Należy jednak przede wszystkim
pamiętać, że wiarygodność rzecznika jest znacznie ważniejsza niż poznanie wszystkich
faktów czy prawdy w szczytowym momencie rozwoju kryzysu. Ludzie wiedzą,
że wszystkie potrzebne informacje rzadko dostępne są w początkowej fazie
problemów.
36
Organizacja dotknięta kryzysem musi stanowić monolit. Wewnętrzny bałagan
lub
rozbieżności
ujawnione
przez
sprzeczne
wypowiedzi
różnych
jej
przedstawicieli:zmniejszają
wiarygodność
i
pogłębiają
problemy:
sprawiają,
że podejmowane działania antykryzysowe znacznie tracą na efektywności; prowadzą do
eskalacji kryzysu wewnętrznego rodzi się wiele wzajemnych pretensji; zaogniają
konflikty prowadzące często do zwolnień osób kluczowych dla normalnego
funkcjonowania firmy.
Do sytuacji takich często dochodzi bez złej woli poszczególnych osób. Należy bowiem
pamiętać, że większość kryzysów jest zupełnie inaczej postrzegana przez różne działy
firm, instytucji, czy organizacji. Inna perspektywa sprawia, że te same fakty mogą być
bardzo różnie interpretowane i wtedy przy zbyt wielu kanałach komunikacji
z mediami mogą pojawić się rozbieżne stanowiska przedstawicieli tej samej
korporacji. Dlatego tak istotne jest, by wszyscy zdawali sobie sprawę, jak ważne jest
jedno, wspólne i uzgodnione przesłanie, którego głównym celem jest wskazanie na
wartości, które dana organizacja postanowiła w zaistniałym kryzysie chronić przede
wszystkim.
35
Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 184.
36
I.I. Mitroff, C.M. Pearson,
Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli..., op. cit., s. 135.
23
Podczas kryzysu powinien zatem funkcjonować tylko jeden kanał komunikacji.
Wszystkie informacje wychodzące na zewnątrz powinny być zatwierdzone przez Sztab
Kryzysowy. Takie swoiste "
Imprimatur
" można udzielić kilku osobom, gdy jest to
konieczne. Jednak wszystkie te osoby muszą mieć jasność, co i jak wolno im
upubliczniać.
37
Najlepiej zapewnić to:
przygotowując się do kryzysu zawczasu opracowując procedury, przekazując
wszystkim określone informacje. Jeśli jednak kryzys dotknie organizację bez
opracowania tych procedur (tak jest w absolutnej większości przypadków) – należy
wykorzystać istniejące wewnątrz firmy kanały informacji, aby wprowadzić
bezwzględne embargo na wypowiedzi zewnętrzne, zwłaszcza wobec mediów.
Jednocześnie trzeba określić, kto będzie oficjalnie reprezentował korporację wobec
mediów i tak szybko jak to możliwe podjąć dialog z mediami. Nie można
bowiem doprowadzić do zablokowania informacji. Do wiadomości publicznej
przekazywać trzeba wszystko, co jest możliwe w zakresie tego, co ją interesuje.
Odpowiednie przekazywanie informacji, to znaczy szybko, w sposób jasny
i zrozumiały, bezpośrednio do zainteresowanych stron, prowadzi do wzajemnego
zrozumienia podmiotów oraz wsparcia firmy w konkretnej sytuacji. Co więcej,
umiejętne zarządzanie przepływem informacji ogranicza swobodę działania
mediów, to znaczy organizacja staje się jedynym wiarygodnym źródłem
informacji.
38
Faza III
Określenie odpowiedzialności za poszczególne działania niezbędne do opanowania
kryzysu
Dobrze, jeśli koordynacją pracy sztabu kryzysowego zajmuje się konkretna,
wytypowana do tego osoba. Właściwym kandydatem na to stanowisko może być osoba
odpowiedzialna za kontakty z mediami albo firma zewnętrzna. Osoba koordynująca
pracę sztabu powinna mieć doświadczenie i wiedzę na temat mechanizmów działania
oraz potrzeb mediów. Bez rozumienia mediów nadzwyczaj łatwo w kryzysie uczynić
sobie z dziennikarzy wrogów lub choćby osoby niechętne. A wtedy cały świat będzie
poprzez media otrzymywał informacje stawiające korporację dotkniętą kryzysem
37
Komunikacja kryzysowa. Jeden głos, „Alert Media”, październik 2002, nr 5.
38
Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 250.
24
w złym świetle. Stanie się ona negatywnym bohaterem rozgrywanego konfliktu.
Czołowi menedżerowie powinni polegać na wiedzy i doświadczeniu dobrze dobranego
koordynatora, nawet, jeśli opinie i zalecenia przedstawiane przez tę osobę nie zawsze
pokrywają się z ich odczuciami.
Przygotowując plany zarządzania sytuacją kryzysową, należy mieć na uwadze,
że w panice, kryzysie nikt nie weźmie na siebie odpowiedzialności, jeśli nie został do
tego wcześniej wyznaczony. Ponadto każda osoba, na wypadek kryzysu musi posiadać
wyraźnie określony zakres obowiązków i zadań.
39
Dzięki temu nie dojdzie do chaosu
organizacyjnego i firma ma szansę na sprawne działanie. Jeżeli osobą, na której
spoczywa odpowiedzialność jest rzecznik może on i powinien być wspierany przez inne
wytypowane do tego osoby, np. znające dobrze różne sfery funkcjonowania
organizacji.
40
Faza IV
Zidentyfikowanie środków pr zekazu
Działania w tej fazie budowania planu komunikacji kryzysowej powinny
obejmować zebranie danych dotyczących mediów i ich pracowników, którzy w sytuacji
kryzysowej będą w stanie szybko przekazać racje organizacji. Dzięki temu komunikaty
opracowane przez sztab kryzysowy niezwłocznie trafią do opinii publicznej.
Faza V
Zidentyfikowanie stron konfliktu
Ta faza polega na zgromadzeniu danych dotyczących przywódców, ludzi
kształtujących opinię poszczególnych elementów otoczenia, które mogą stać się stroną
w konflikcie, grupą zainteresowaną kryzysem. Dzięki temu wiadomo, kto rzeczywiście
decyduje o postawach stron konfliktu, kto może je zmieniać lub na nie wpływać.
39
Preparations Can Avert...,. „Los Angeles Business Journal”, op. cit.
40
K. Wójcik,
Public Relations od..., op. cit., s. 579.
25
Faza VI
Zidentyfikowanie ekspertów i autorytetów
Aby nie stanąć pod pręgierzem opinii publicznej warto szybko stać się częścią
antykryzysowej koalicji. Wejść w szybki dialog i współpracę z instytucjami
publicznymi właściwymi dla charakteru kryzysu. Policja i inne organy ścigania, straż
pożarna, służba zdrowia, Sanepid, czy Państwowy Zakład Higieny to tylko niektóre
z organizacji, które ze swej natury mogą wiele pomóc zarówno merytorycznie, jak i pod
względem zdobycia zaufania społecznego. Bez współpracy z instytucjami, które są
adekwatne do charakteru kryzysu, łatwo o ich zantagonizowanie wobec siebie,
a wówczas te cieszące się szacunkiem społecznym organizacje łatwo mogą się
przyczynić do wizerunkowej katastrofy firmy. Dlatego dobrze zawczasu rozejrzeć się za
potencjalnymi sojusznikami, zidentyfikować np. zewnętrznych ekspertów, którzy
mogliby pomóc przy medialnym rozwiązaniu kryzysu.
Na tym etapie należy zebrać dane dotyczące ludzi nie związanych z firmą, którzy
swoim autorytetem, zawodowym, doświadczeniem, tytułami naukowymi będą w stanie
wesprzeć argumenty i oświadczenia organizacji wobec mediów oraz grup protestu.
Eksperci, uznane autorytety to trzecia siła w kryzysie. Trzeba bowiem pamiętać,
że w momencie kryzysu media są skłonne formułując opinię odwoływać się
w pierwszym rzędzie do autorytetów, preferując ich nawet przed szefami organizacji.
Następnie należy odpowiednio pielęgnować kontakty z nimi, zdobywać ich zaufanie,
dawać dowody własnej wiarygodności.
41
Faza VII
Określenie systemu infor mowania pracowników
Faza ta polega na opisie środków przekazu, jakimi kierownictwo, sztab
kryzysowy będzie mógł dotrzeć do własnych pracowników, przekazać im wszystkie
informacje na temat kryzysu, wyjaśnić, jak wygląda sytuacja i jakie działania są
podejmowane, by go opanować. Dzięki temu pracownicy poczują się mocniej związani
z firmą, a rozumiejąc sytuację, chętniej i lepiej będą się starali przyczynić do
rozwiązania kryzysu. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której pracownicy firmy
41
K. Wójcik.,
Public Relations od..., op. cit., s. 580.
26
o ważnych decyzjach dotyczących ich zakładu dowiadują się z prasy, a nie od własnego
kierownictwa.
42
Faza VIII
Pr zygotowanie argumentów
Kiedy nadchodzi kryzys, organizacja powinna być na to przygotowana.
Najlepszym sposobem jest przygotowanie planów kryzysowych. Wówczas, kiedy
pojawia się zagrożenie, należy tylko uruchomić plan.
Przygotowanie tzw. zaplecza polega na opracowaniu, uaktualnianiu oraz
posiadaniu w bieżącej dyspozycji wystarczającej ilości materiałów informacyjnych.
Mogą to być zarówno katalogi firmowe, opisy produktów, certyfikaty jakości, jak
i wyniki specjalistycznych badań laboratoryjnych, które będą przydatne do tworzenia
komunikatów public relations. Można także wstępnie przygotować informacje dla
prasy, które zależnie od okoliczności byłyby odpowiednio modyfikowane. Wcześniej
przygotowane, w czasach spokoju mają one szansę być podobnie jak wszelkie
oświadczenia publiczne adekwatne wobec strategii firmy oraz obowiązującego
prawa.
43
Osobną kategorią materiałów pomocniczych jest lista użytecznych sformułowań,
mogących okazać się niezwykle przydatnymi w kontaktach z mediami. W chwilach
dużego napięcia bywają one bardzo pomocne, ponieważ pozwalają znaleźć adekwatne
słowa i urozmaicić wypowiedź. Jest to bardzo ważne, ponieważ ciągłe używanie tych
samych zwrotów może sprawiać wrażenie wygłaszania wyuczonej formułki (a zatem
podważa
wiarygodność
wypowiedzi).
Wcześniejsze
przygotowanie
zwrotów
i argumentów czyni wypowiedź nie tylko atrakcyjniejszą, ale i zmniejsza
zdenerwowanie mówiącego.
44
42
ABC Public Relations firmy, „Press” 1996, nr. 1, [w:] W. Furman, Sekrety public relations,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania, Rzeszów 2000, s. 38.
43
K. Wójcik,
Public Relations od..., op. cit., s. 580.
44
B. Rozwadowska,
Public Relations..., op. cit., s. 183.
27
Faza IX
Scenariusze kryzysów
Z samej definicji wynika, że najgorszy scenariusz zakłada najmniej
prawdopodobny rozwój wypadków, najmniej oczekiwany zwrot, na który organizacja
jest najsłabiej przygotowana. Zakłada wydarzenia rozgrywające się w najgorszym dla
organizacji czasie i w najgorszym z możliwych miejsc. Z punktu widzenia typów
sytuacji kryzysowych, najgorszy scenariusz zakłada wystąpienie przynajmniej jednej
sytuacji kryzysowej, na którą organizacja albo jest najgorzej przygotowana, albo
całkowicie ją pominęła.
45
Z tego też powodu działania podejmowane w tej fazie
polegają na opisaniu scenariuszy ewentualnych, najbardziej prawdopodobnych sytuacji
kryzysowych, prezentujących ich poszczególne etapy, oraz kolejne czynności, które
w danych warunkach najpewniej doprowadzą do rozwiązania kryzysu.
Faza X
Zasady komunikacji
Na tym etapie należy określić awaryjne zasady komunikowania się wewnątrz
i na zewnątrz organizacji. Trzeba stworzyć listę osób i instytucji, które bezwzględnie
winny zostać powiadomione o zaistniałej sytuacji. Wykazy takie mogą różnić się
w zależności od rodzaju kryzysu oraz jego zasięgu i obejmować np. adresy agencji PR,
stowarzyszeń zawodowych, niezależnych ekspertów czy innych liderów opinii
publicznej. Jednocześnie należy ustalić, w jaki sposób (jakimi kanałami) informowani
będą o przebiegu sytuacji pracownicy.
Bardzo precyzyjnej koordynacji wymaga też kontaktowanie się ze światem
zewnętrznym. Zwłaszcza z mediami. Konieczne jest stworzenie listy kontaktowej
mediów, która to grupa będzie jedną z najważniejszych podczas komunikowania
o kryzysie.
46
Lista taka powinna zawierać nie tylko nazwiska dziennikarzy i ich numery
telefonów, ale również adresy agencji prasowych oraz radiowych i telewizyjnych
działów zbierania informacji.
47
45
I.I. Mitroff, C.M. Pearson,
Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli..., op. cit., s. 135.
46
Preparations Can Avert...,. „Los Angeles Business Journal”, op. cit.
47
B. Rozwadowska,
Public Relations..., op. cit., s.182.
28
Trzeba także mieć na uwadze, że mimo rozwoju Internetu, najważniejszym
urządzeniem dla komunikacji kryzysowej pozostaje wciąż telefon. Przedstawiciele
mediów powinni znać numer telefonu, pod którym zawsze uzyskają informacje
i komentarz do interesujących ich spraw. Kiedy zabraknie takiego kontaktu, media będą
musiały poszukać alternatywy dla wypełnienia "pustki informacyjnej", np. atakując inne
linie telefoniczne. Pracownicy firmy na "końcówkach informacyjnych" (recepcje, biura
obsługi klienta, przedstawiciele handlowi itd.) powinni precyzyjnie wiedzieć gdzie
kierować dziennikarzy, którzy się z nimi skontaktowali. Taka organizacja wymaga
dokładnych procedur.
Dla potrzeb sztabu kryzysowego powinien zostać uruchomiony także numer
faxu oraz email. Informacje o sposobach dotarcia do informacji dziennikarze powinni
znaleźć także na stronie internetowej, którą można traktować jako platformę
informacyjną i źródło ogólnych informacji o organizacji.
48
Jak widać ogromna większość działań kryzysowych polega na analizowaniu,
przewidywaniu i planowaniu, a jednorazowe sporządzenie nawet bardzo dokładnego
planu nie wystarczy. Pojawić się mogą nowe sytuacje kryzysowe, nowe punkty
widzenia mediów i opinii publicznej, nowi ludzie. Dlatego przygotowywanie się do
sytuacji kryzysowych jest jednym ze stałych, nieustannych elementów pracy PR.
Często w przedsiębiorstwach przeprowadza się treningi, a nawet „kryzysy
stymulowane”, które w ogromnym stopniu pozwalają przygotować organizację do
prawdziwych tarapatów. Treningi tego typu powinny obejmować dwie sfery
umiejętność komunikowania oraz reguły komunikacyjne w sytuacji kryzysowej.
Pierwsza sfera to nic innego jak pozyskanie umiejętności obcowania,
współpracy z mediami, poznanie zasad jakimi rządzą się różne formy komunikacyjne
w mediach (wywiad prasowy, rozmowa na żywo itd.), opanowanie technik, dzięki
którym komunikat będzie rzeczowy i zrozumiały dla odbiorców.
49
Trening taki
powinien odbyć przede wszystkim rzecznik prasowy, ale także wspomagający go
informatorzy winni przechodzić regularne treningi umiejętnego, kompetentnego
48
Komunikacja kryzysowa. Zespół i..., „Alert Media”, op. cit.
49
T. Smektala,
Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 103.
29
udzielania odpowiedzi na pytania, z jakimi organizacja musi się liczyć podczas
kryzysu.
50
Druga sfera natomiast, to poznanie reguł skutecznego opanowywania kryzysu
i radzenie sobie w tej sytuacji ze środkami komunikowania, to zadanie wszystkich,
którzy zostali wytypowani do jakichkolwiek zadań, przede wszystkim zaś do kontaktów
z otoczeniem. Nie znając specyficznych zasad komunikowania w kryzysie
kierownictwo organizacji może niweczyć lub uniemożliwiać odpowiednie do sytuacji
zachowanie pracowników PR lub rzecznika prasowego.
51
Jednym z celów szkolenia
w tym zakresie jest wpojenie pracownikom, by nie podawali mediom żadnych
informacji, które nie zostały zatwierdzone przez sztab kryzysowy.
52
Piotr Czarnowski,
szef agencji First Public Relations, twierdzi, że nawet „[...] pod rygorem wyrzucenia na
bruk trzeba kategorycznie zabronić pracownikom wszelkich publicznych spekulacji.
53
Ponadto w kontekscie wspolpracy z mediami nalezy brac pod uwage cztery
podstawowe kwestie:
1. Po pierwsze, okreslic r yzyko w odniesieniu do kazdej dotknietej kryzysem grupy
spolecznej. ,,Trujace substancja w pigulce wywoluje chorobe”. ,,Zamkniecie fabryki
bedzie sie wiazac z koniecznoscia przeprowadzenia zwolnien”. ,,Wycofanie produktu ze
sprzedazy bedzie kosztowac podatnikow 100 milionow dolarow”. Ryzyko musi byc
dobrze pojete – a przynajmniej uwzglednione, zanim rozpocznie sie komunikowanie
kryzysowe.
2. Po drugie, dla kazdego zidentyfikowanego ryzyka tr zeba okreslic dzialanie,
ktore pozwala je zlagodzic. ,,Nie zazywaj leku”. ,,Wycofujemy produkt ze sprzedazy”.
,,Rozwazamy zamkniecie fabryki”. Jesli uczciwie zdefiniuje sie ryzyko, istnieje niemala
szansa, ze opinie publiczna w wiekszym stopniu przekonaja propozycje dzialan
ograniczajacych ryzyko.
3. Po tr zecie, zidentyfikowac pr zyczyne ryzyka. Jesli opinia publiczna wierzy, ze
znasz przyczyne, istnieje wieksza szansa, ze uwierzy, iz mozna szybko naprawic
sytuacje. To wlasnie dlatego ludzie lataja samolotami pomimo katastrof. Ponadto, jesli
50
K. Wójcik,
Public Relations od..., op. cit., s. 582.
51
Ibidem, s. 582.
52
T. Smektala,
Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 103104.
53
R. Gratkowska,
Awaria kontrolowana, „Miesięcznik Reklama Plus”, Poznań, Global Media 1999, nr
2/99.
30
organizacja bedzie dazyc do ustalania przyczyny, istnieje duze prawdopodobienstwo, ze
jej postepowanie w sytuacji kryzysowej bedzie bardziej wywazone.
4. Po czwarte, dac dowod odpowiedzialnego postepowania kierownictwa
54
. Rzecza
istotna w fazie planowania jest wywolywanie poczucia, ze panuje sie nad sytuacja.
Oczywiscie, trudno mowic o kontrolowaniu sytuacji bezposrednio po ujawnieniu sie
kryzysu. Najlepsza recepta na postepowanie w takich sytuacjach jest szybkie ,,wziecie
spraw we wlasne rece” przez firme dotknieta kryzysem i nieuspokajanie sobie sumienia
przekazywaniem spraw tzw. Zewnetrznym ekspertom. Wysylanie otoczeniu czytelnego
sygnalu, ze firma dysponuje planem awaryjnym i go wdraza, pomaga w przekonaniu
odbiorcow, ze sytuacja jest pod kontrola. Okreslanie potencjalnych obszarow
problemowych oznacza zarowno posiadanie wewnetrznego przekonania co do tego, co
powinno stanowic sedno przekazu informacyjnego, jak i umiejetnosci skutecznego
kierowania przekazu na rynek, tak aby docieral on do kluczowych grup odbiorcow
55
.
Pomimo ze najlepszym zabezpieczeniem dla kazdej organizacji jest dzialanie
prewencyjne, zarzadzanie kryzysami stalo sie jednym z najistotniejszych obszarow
dzialalnosci public relations. Wczesniej czy pozniej kazda organizacja staje w obliczu
kryzysu. Spoleczenstwa, a w nastepstwie tez organizacje staja w obliczu roznorodnych
kryzysow w najrozniejszych obszarach: od oszczedzania energii i ochrony srodowiska,
poprzez kwestie zdrowia i zywienia, do odpowiedzialnosci spolecznej podmiotow
gospodarczych i praw mniejszosci. W XXI wieku wartosciowymi nabytkami dla firm
okazuja sie zatem doswiadczeni i wysoko kwalifikowani menedzerowie potrafiacy
umiejetnie i skutecznie prowadzic firmy przez turbulencje, zamieniajac w efekcie
zagrozenia w szanse. W nadchodzacych latach niewiele obszarow bedzie tak istotnych
dla dzialalnosci public relations jak wspieranie zarzadzania w sytuacjach
kryzysowych
56
.
54
S. Ostrow,
Managing Terrorist Acts in the Age of Sound Byte Journalism [w:] ,,Reputation
Management”, listopadgrudzien 1996, s. 7576.
55
Fraser P. Seitel,
Public Relations w praktyce.,Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2003, s. 230
231.
56
Fraser P. Seitel,
Public Relations w praktyce, op. cit., s. 235.
31
1.6. Komunikacja w sytuacji kr yzysowej
Od prawidłowej reakcji firmy na sytuację kryzysową, w tym od prawidłowego
PR, zależy, czy firma wyjdzie z takiej sytuacji obronną ręką. Znane są przypadki
załamań firm, które nie zareagowały w porę, znane są też przypadki szybkich,
prawidłowych reakcji, które nie tylko uratowały sytuację, ale wręcz wzmocniły
pozytywny obraz firmy.
Kiedy przychodzi kryzys, organizacja musi dokonac oceny swoich celow
komunikacyjnych – zwlaszcza w zakresie oceny potrzeb informacyjnych mediow –
udzielajac odpowiedzi na nastepujace pytania:
1. Co zyskujemy, nawiazujac w danej sytuacji kontakt z mediami? Jesli
rzecznik jest przekonany, ze udzielenie wywiadu nie przyniesie absolutnie
zadnych korzysci, po prostu nie powinien go udzielac.
2. Co ryzykujemy? Odpowiedz zalezy od stopnia znajomosci konkretnego
medium, jak rowniez dziennikarza, ktory ma przeprowadzac wywiad, ilosci
czasu, jaka dysponujemy na przygotowanie, odpowiedzialnosci prawnej oraz
tego, ile organizacja moze stracic, jesli przekaze to samo, ale w inny sposob.
3. Czy uda nam sie skutecznie zakomunikowac nasze pr zeslanie? Czy to
konkretne medium pozwoli nam jasno zakomunikowac otoczeniu nasze
stanowisko?
4. Czy odbiorcy danego medium sa jednoczesnie naszymi odbior cami
docelowymi? Czesto bywa, ze za posrednictwem danego tytulu prasowego czy
stacji telewizyjnej organizacja nie bedzie mogla dotrzec do odbiorcow
docelowych.
5. J aka bedzie r eakcja kierownictwa? Istotna wskazowka w ocenie tego, czy
warto publicznie zajmowac stanowisko, jest spodziewana reakcja najwyzszego
kierownictwa. Ostatecznie to przed nim trzeba zawsze potrafic uzasadnic swoje
decyzje i dzialania.
6. Czy zakr es waszej odpowiedzialnosci prawnej jest wiekszy niz interes
publiczny? Rzadko tak bywa, jednak prawnicy w firmach sa z reguly
odmiennego zdania.
32
7. Czy istnieje lepsze wyjscie? To kluczowe pytanie. Jesli mozna uniknac
wywiadu, nad ktorym nie bedzie sie mialo kontroli, nalezy tak zrobic. Jednak
docieranie za posrednictwem prasy do zainteresowanej grupy odbiorcow jest
czesto najlepszym sposobem komunikowania sie w sytuacji kryzysowej
57
.
Oto krotki poradnik komunikowania sie w sytuacjach kryzysowych. Sklada sie z 10
ogolnych zasad:
1. Komunikacja kryzysowa powinna być prowadzona uczciwie, szczerze i otwarcie.
W każdym przypadku należy mówić prawdę i popierać ją faktami.
58
W żadnym
razie nie można wprowadzać opinii publicznej w błąd.
2. Nie wolno udzielać absolutnie zadnych informacji przed sprawdzeniem co się
właściwie stało.
3. Należy sprawdzić u źródła co się wydarzyło i jak przedstawia się sytuacja.
4. Trzeba zawiadomić niezwłocznie firmę: dział PR, dział związany z sytuacją
kryzysową, krajowego reprezentanta. Nie podejmować żadnego działania bez
konsultacji z nimi i poznania wszystkich szczegółów kryzysu oraz możliwości jego
implikacji.
5. W szczególnie trudnej sytuacji są PR firm zagranicznych współpracujących
z polskimi partnerami. Przy sprawności działania krajowych firm i ich całkowitej
beztrosce odnosnie sytuacji kryzysowych trzeba założyć, że nikt nie będzie nic
wiedział, nikt nie będzie przygotowany i że od krajowej firmy nie uzyskamy żadnej
pomocy.
6. Im firma jest słabiej przygotowana do kryzysu, tym bardziej podatna jest na
powstanie paniki, czego następstwem jest niekontrolowany rozwój wydarzeń.
Do zadań PR należy więc niedopuszczenie do wybuchu paniki. Nalezy stworzyc
wzazenie spokoju, opanowania i wyrazac wole wspolpracy.
7. Należy ustalić łączność z miejscem zdarzenia, firmą i partnerami.
57
M. Arnold,
Crisis Communication: My View [w:] ,,IABC Communication World’’, czerwiec 1989,
s. 44.
58
What Do You Do When The Media Says „ Hello”?, „Shooting Industry” 2000.
33
8. Trzeba przygotować materiały informacyjne:
podstawowe dane techniczne dotyczące urządzenia, sprzętu, instalacji, itd.
podstawowe dane na temat firmy i jej polityki w Polsce,
materiały porównawcze, jeśli podobne wydarzenia zdarzały się poprzednio,
statystyki itd. Nalezy wypracowac pozycje najbardziej kompetentnego zrodla
informacji.
9. Należy stanowczo odmówić wszelkich komentarzy, spekulacji i hipotez: opierać się
wyłącznie na faktach i sprawdzonych danych, które mogą być dostępne dopiero po
analizie zdarzenia.
10. Za wszelką cenę trzeba starać się nie dopuścić do przecieków informacji z własnej
firmy i od partnerów. Ostrzec ich o tym. Powinno się ustalić, która firma przejmuje
informacje dla mass mediów. Nie chodzi tu wcale o blokowanie informacji, ale o to,
by dziennikarze korzystali z tylko jednego źródła sprawdzonych danych. To jasne,
że będą poszukiwali innych źródeł, im bardziej sensacyjnych, tym lepiej: w interesie
zarówno firmy jak i opinii publicznej leży dokładne analizowanie informacji.
Powyzsze zasady zmierzaja do osiagniecia 3 podstawowych celow komunikowania
w sytuacji kryzysowej:
1. doprowadzenie do jak najszybszego opanowania kryzysu,
2. zminimalizowanie straz oraz
3. odzyskanie wiarygodnosci
59
.
W ostatecznym rozrachunku komunikowanie w sytuacji kryzysowej winno byc
poprzedzone wnikliwa analiza ryzyka i korzysci z otwartosci na otoczenie. Efektywne
komunikowanie zalezy rowniez od oceny sytuacji i doswiadczenia praktyka public
relations. Kazda rozmowa moze byc niebezpieczna i nigdy nie ma gwarancji,
ze organizacja zyska, niezaleznie od sposobu postepowania, jaki zostanie przyjety. Nie
podlega jednak kwestii, ze wspieranie organizacji w przechodzeniu przez sytuacje
kryzysowe jest najpowazniejszym testem kompetencji ludzi od public relations
60
.
59
K. R. Fitzpatrick i M. Shubow Rubin,
Public Relations vs. LegalStrategies in Organizational Crisis
Decisions [w:] ,,Public Relations Review’’, wiosna 1995, s . 22.
60
Fraser P. Seitel,
Public Relations w praktyce, op. cit., s. 235.
34
1.7. Zasady infor mowania w sytuacji kr yzysowej
· OTWARTOŚĆ KOMUNIKACYJ NA
Podstawowa zasada komunikowania w sytuacjach kryzysowych jest otwartosc
na otoczenie. Prawnicy w takich wypadkach zawsze radza swoim klientom, aby: 1) nic
nie mowili, 2) mowili tak malo, jak to tylko mozliwe, a jezeli juz koniecznie musza
mowic, to w miare najciszej, 3) mowili tak malo, jak to tylko mozliwe, powolujac sie na
prawo do prywatnosci, przepisy wewnetrzne czy delikatnosc materii, 4) nie
przyznawali sie do niczego oraz/lub udawali zaskoczenie, ze jakies oskarzenia moga w
ogole byc wysuwane pod ich adresem lub 5) zrzucali wine na innych, a jesli to
konieczne, przynajmniej dzielili sie wina.
Zasady postepowania w dzialalnosc public relations sa tymczasem zupelnie
odmienne. Najsprawniejsi komunikatorzy kryzysowi to ci, ktorzy w obliczu naglych
wydarzen natychmiast przekazuja mediom szczere i pelne informacje. W sytuacji
kryzysu nie można pozwolić sobie na odpoczynek i odkładanie działań w czasie.
Ogromne szkody, jakie wywołuje "zaniedbywany" kryzys w pierwszym okresie są
trudne, niekiedy nawet niemożliwe do naprawienia. Brak aktywności w pierwszej fazie
kryzysu może mścić się latami. Klientów, konsumentów czy inwestorów łatwo jest
zniechęcić i wystraszyć. Odbudowa zaufania jest poza tym nie tylko niezmiernie trudna,
ale i kosztowna.
Tymczasem w trudnych sytuacjach menedzerowie zwykle mawiaja:
,,Poczekamy, az poznamy wszystkie fakty’’. Warto zacytowac w tym miejscu Jody
Powella, rzecznika prasowego prezydenta Cartera, ktory zwykl mawiac: ,,Zle wiesci sa
jak ryba. Z uplywem czasu staja sie tylko gorsze’’. Tak wiec kiedy organizacja
decyduje sie nie zajmowac stanowiska, jest to odbierane jako przemyslana decyzja
informacyjna. Zdaja sie to potwierdzac wyniki badan naukowych sponsorowanych
przez firme public relations Porter Novelli, z ktorych wynika, ze zdecydowana
wiekszosc odbiorcow – ponad 65 procent – slowa ,,bez komentarza’’ odbiera jako
przyznanie sie do winy. Milczenie irytuje media i pogarsza sytuacje. Z drugiej strony
35
jeszcze wieksza szkode niz milczenie moze spowodowac niedoswiadczony rzecznik
prasowy, pozwalajacy sobie na nerwowe spekulacje lub wyglaszajacy mowy
nacechowane emocjonalnie
61
.
· SZYBKOŚĆ REAKCJ I
Wiekszosc ekspertow od public relations za naczelna zasade komunikowania
w sytuacji kryzysowej przyjmuje: POWIEDZ SZYBKO I O WSZYSTKIM! (,,Tell it all
and tell it fast’’)
62
. W światowej praktyce komunikacji kryzysowej istnieje reguła
„złotej godziny”. Zakłada się, że mniej więcej godziny potrzeba, aby wieść o kryzysie
dotarła do mediów, a one zainteresowały się nią oraz by zespół kryzysowy zdołał
zgromadzić pełną informację. Co więcej, z powodu rozwoju techniki przekazu
pozwalającej dziennikarzom, zwłaszcza radiowym i telewizyjnym przekazywać relacje
na żywo niezwłocznie – „złota godzina” coraz bardziej się kurczy.
W Polsce ta zasada nie ma jeszcze tak ogromnego znaczenia, ale należy starać
się być pierwszym źródłem informacji, nawet gdy przekazywane informacje są
niepomyślne. Daje to niepowtarzalną szansę zaproponowania pierwszej interpretacji
zdarzenia oraz nadania kierunku sprawom. Należy pamiętać, że jeśli ktoś inny jako
pierwszy poda istotne informacje o naszym kryzysie, powstanie wrażenie, że być może
władze próbują coś ukryć. Ponadto konieczne jest informowanie dziennikarzy, zanim
„oni sami się doinformują”. Należy zaoferować mediom pełen zakres informacji, tak
aby ograniczyć możliwość pojawiania się zewnętrznych, zwłaszcza wrogich
interpretacji. Wszelkie niedopowiedzenia bowiem zostają zwykle wypełnione przez
plotkę, spekulację i redakcyjne domysły, które na ogół są nieprzychylne organizacji
dotkniętej kryzysem i łatwo się generalizują. Poza tym nie wolno doprowadzić do
sytuacji, w której operatywne redakcje zdobędą informacje i jako pierwsze opublikują
je stając się w ten sposób
de facto
jej źródłem dla pozostałych mediów.
63
Media należy informować na biezaco, „według stanu na dzień...”. Jeżeli
natomiast reprezentant firmy nie jest w stanie podać wyczerpującej odpowiedzi na
61
Fraser P. Seitel,
Public Relations w praktyce, op. cit., s. 232.
62
K. R. Fitzpatrick i M. Shubow Rubin,
Public Relations vs. LegalStrategies in Organizational Crisis
Decisions [w:] ,,Public Relations Review’’, wiosna 1995, s . 22.
63
A. Kadragic, P. Czarnowski,
Public Relations..., op. cit., s. 35 36.
36
pytanie dziennikarza, to należy go zapewnić o dostarczeniu mu wszystkich potrzebnych
informacji i faktów, kiedy tylko wejdą one w posiadanie firmy. Tymczasem, służby
operacyjne mają tendencje do zwlekania z informacją do momentu ukończenia
czynności wyjaśniających wszystkie okoliczności zdarzenia.
Informacje, stanowiska, komentarze, materiały muszą być przekazywane
wszystkim redakcjom jednocześnie. W ten sposób unika się sytuacji, w której
komentarz najbardziej wpływowego medium, z reguły niekorzystny dla organizacji, jest
multiplikowany przez inne redakcje. Przy czym nie zawsze jest to powodowane
zbieżnością poglądów z wpływową redakcją, ale głównie z pewnym wygodnictwem.
Gotowy komentarz ma tę cechę, że się zawsze narzuca. Jeśli przebieg incydentu
relacjonowany jest przez wszystkie media w jednakowy sposób i na podstawie
oficjalnego stanowiska i komentarza, to obraz wypadku w świadomości społecznej nie
jest tak drastyczny. A nawet często wpływa na obniżenie społecznych emocji.
· PARTNERSTWO
Respektowanie tej zasady wymaga podchodzenia do drugiej strony
z szacunkiem i zrozumieniem. Trzeba pamiętać, że celem procesu komunikowania się
jest ugoda, a osiągnąć ją można tylko na drodze konstruktywnego dialogu z otoczeniem,
włączając w to dziennikarzy.
Każdemu kryzysowi towarzyszą podwyższone stany emocjonalne. Ofiary
wypadków, ich rodziny, lokalna społeczność, wreszcie całe społeczeństwo czują się
skrzywdzone,
dotknięte,
opuszczone,
zaniepokojone,
zagrożone.
Strategia
komunikacyjna w sytuacji kryzysu wymaga akceptacji społecznych emocji, nawet
wówczas, gdy nie mają one racjonalnego podłoża. Społeczne emocje muszą być
szanowane i traktowane z należytą powagą. W kontaktach z mediami i lokalną
społecznością należy zademonstrować otwartość na społeczne odczucia, pamiętając, że
w sytuacji kryzysu najbardziej nawet racjonalny i logiczny wywód jest mniej skuteczny,
niż okazane współczucie, zatroskanie i chęć niesienia pomocy. Dlatego jeżeli mamy do
czynienia z kryzysem, który wyrządził poważne szkody, a zwłaszcza, jeśli miał miejsce
w odległym terenie, niezbędny jest wyjazd w to miejsce osobistości na wysokim
37
szczeblu wraz z zaproszonymi dziennikarzami. Bezpośredni kontakt z poszkodowanymi
uwiarygodnia oficjalne stanowisko. Wskazana jest rowniez osobista rozmowa
wysokiego urzędnika z osobami dotkniętymi nieszczęściem.
64
John Scalon z Agencji
PR Edelman sformułował to w sposób następujący: „ogólna dewiza: jeśli zdarzy się
poważny wypadek, szef musi się tam pokazać, udać możliwie jak najszybciej na
miejsce wypadku i wykonać ludzki gest – przygarnąć ludzi”.
65
W sytuacji kryzysu zdecydowanie obowiązuje „uczuciowy” model
komunikowania się. Nie należy przemawiać, tylko rozmawiać. Trzeba być otwartym na
punkt widzenia oraz argumentację drugiej strony. Przyjęcie jedynie takiej postawy
umożliwia prowadzenie autentycznego dialogu. Zajęcie stanowiska sztywnego zwykle
wywołuje podobną reakcję z drugiej strony. A wówczas nie ma już mowy o żadnym
dialogu i komunikacji tylko zaczyna się „przepychanka” prowadząca nie do złagodzenia
konfliktu, tylko do jego eskalacji.
Dialog wymaga czasu. Trzeba pamiętać, że drugą jego stroną są ofiary kryzysu,
za które w społecznym odczuciu odpowiedzialność, ponosi organizacja. Są to osoby,
które odniosły mniejsze lub większe szkody. Należy więc cierpliwie słuchać ich opinii,
żalów i roszczeń. Poświęcić im tyle czasu, aby mogły bez przeszkód w pełni się
wypowiedzieć. Należy przedstawiać swoje stanowisko tyle razy ile będzie wymagała
strona społeczna, zorganizować tyle spotkań ile żądają poszkodowani. Nie wolno też
zapominać, że cały czas występuje się w roli winnego, który nie tylko ma zobowiązania
wobec drugiej strony, ale również chce je wypełnić.
Zasada partnerstwa wymaga rowniez, aby na spotkaniach, czy konferencjach
prasowych organizację reprezentował nie referent, ale sam szef w otoczeniu poważnych
ekspertów. W kontaktach z mediami i społeczeństwem obowiązują go te same
dyrektywy, co służby PR.
64
Na podstawie materiałów opracowanych na potrzeby Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i
Administracji przy tworzeniu strategii informacyjnej Problemu Roku 2000
65
K. Wójcik,
Public Relations od..., op. cit., s. 587.
38
Kluczowe przesłania wspomniane wyżej mają przede wszystkim komunikować
wartości, które firma chce chronić. W przypadku zaistnienia sytuacji kryzysowych na
pierwszy plan należy wysunąć troskę o życie i zdrowie ludzi pracowników,
konsumentów, czy przypadkowych osób. Ochrona tych dóbr powinna mieć priorytet.
Należy zademonstrować współczucie, zatroskanie, chęć pomocy, ale i udowodnić, że te
intencje są szczere. Zawsze trzeba zorganizować pomoc dla poszkodowanych,
przeznaczyć fundusz pomocy dla ofiar, sfinansować zadośćuczynienie dla tych, którzy
czują się pokrzywdzeni. Mogą to być duże koszty, ale bez ich poniesienia partnerzy
i konsumenci firmy mogą się od niej odwrócić. Bez troski przede wszystkim o ludzi,
korporacja będzie postrzegana jako bezduszna i cyniczna machina, z którą nikt nie
będzie chciał mieć do czynienia.
66
· PRAWDA
W sytuacji kryzysowej najlepszym obrońcą wiarygodności organizacji uwikłanej
w kryzys jest prawda. Zatajanie prawdy jest niebezpieczne, a w większości przypadków
szkodliwe. Nawet, jeśli firma ma coś „na sumieniu”, należy bezwzględnie przyznać się
do błędów, wyjaśnić przyczyny ich powstania i opowiedzieć o podjętych działaniach.
Wiarygodność przedsiębiorstwa niewątpliwie się zwiększy. Nie należy również
wstydzić się powiedzieć "przepraszam". Choć trudno w to uwierzyć "przepraszam"
przynosi więcej zysków niż strat.
Szczególna skłonność do łamania zasady prawdomówności ujawnia się
w kryzysie powypadkowym, a to w obawie o skutki prawne, o konieczność
odszkodowania. Jednak okazuje się, że nic bardziej błędnego. Adwokaci drugiej strony
i tak zaprowadzą organizację przed sąd, ale wówczas jej dobre imię, reputacja będą już
gorzej postrzegane.
67
66
Komunikacja kryzysowa. Dramat, „Alert Media” , listopad 2002, nr 6.
67
K. Wójcik,
Public Relations od..., op. cit., s. 586.
39
Efektywna komunikacja jest procesem trzech działań:
· podjęcia decyzji co będzie powiedziane o temacie, czyli sformułowania
przesłania;
· mówienia o tym, czyli implementacji;
· słuchania reakcji na to co zostało powiedziane.
40
1.8. Wzr ost znaczenia komunikowania r yzyka
W latach 90. na podstawie zarzadzania problemowego powstala koncepcja
komunikowania ryzyka
(risk communication
). Komunikowanie ryzyka jest,
najprosciej rzecz ujmujac, procesem polegajacym na gromadzeniu informacji
naukowych dotyczacych zagadnien zagrozenia zdrowia ludzkiego i srodowiska
naturalnego, a nastepnie przedstawienia ich laikom, tak aby byly zrozumiale i brzmialy
sensownie
68
. Modele komunikowania ryzyka zostaly opracowane na podstawie
obecnej od lat w doktrynie public relations koncepcji, ze ,,percepcja jest
rzeczywistoscia”. Tak naprawde public relations i komunikowanie ryzyka maja ze soba
wiele wspolnego. Komunikowanie ryzyka wiaze sie z duzym ladunkiem emocjonalnym.
Obawa, niepewnosc, frustracja i zlosc to uczucia towarzyszace wszelkim debatom na
tematy z zakresu ochrony srodowiska.
Czasami – a raczej nalezaloby powiedziec dosc czesto – ostre reakcje wynikaja
z niewiedzy i braku zrozumienia naukowych przyczyn spolecznego ryzyka. Z tego
wzgledu czeste i przekonujace komunikowanie jest niezbedne w celu informowania
i edukowania spoleczenstwa, a nawet lagodzenia emocji. Zasada numer jeden
w postepowaniu wobec zidentyfikowanego ryzyka jest jego powazne traktowanie.
William Adams, ekspert w dziedzinie zarzadzania, wskazuje na siedem etapow
pomocnych w planowaniu komunikowania ryzyka:
1. Postrzegaj komunikowanie ryzyka jako czesc szerszego programu zarzadzania
ryzykiem i uwzgledniaj fakt, ze jest on pochodna polityki, sily
i kontrowersyjnych problemow.
2. Zachecaj kierownictwo do uczestnictwa w ,,kregu komunikacyjnym” i straj sie
szkolic ich w zakresie efektywnej wspolpracy z mediami.
3. Nawiaz wspolprace z wiarygodnymi zewnetrznymi ekspertami, ktorzy mogliby
stanowic zrodlo informacji dla dziennikarzy.
4. Zadbaj o wlasna edukacje w zakresie zarzadzania ryzykiem w obszarze,
w ktorym pracujesz, co pozwoli ci zwiekszyc swoja wiarygodnosc w relacjach
z ludzmi mediow.
68
J. P. Julin,
Is ‘PR’ a Risk of Effective Communication? [w:] ,,IABC Communication World”,
pazdziernik 1993, s. 1415.
41
5. W relacjach z mediami pierwszy przedstawiaj rzetelne fakty i liczby, zanim oni
przedstawia je tobie. Sprawdz poprawnosc danych, ktorymi dysponujesz.
6. Badaj odbior swojej organizacji przez media i pozostale czesci otoczenia
organizacji, by okreslic zaufanie do niej oraz ocenic, czy twoj przekaz bedzie
wiarygodny.
7. Staraj sie zrozumiec swoje otoczenie oraz to, w jaki sposob media moga
wesprzec cie w skutecznej komunikacji
69
.
Podobnie jak inne obszary public relations, komunikowanie ryzyka zalezy przede
wszystkim od dzialan podejmowanych przez organizacje. Na dluzsza mete to czyny,
a nie slowa sa tym, co w komunikowaniu liczy sie najbardziej.
69
W. C. Adams,
Strategic Advice in Handling Risk, praca prezentowana w trakcie Business,
Environmental Issues, and Risk Conference, Washington, D.C., 12 listopada 1992.
42
1.9. Str ategie postępowania w sytuacji kr yzysowej
Sytuacje kryzysowe zawsze są wielkim sprawdzianem dla organizacji. Mogą
prowadzić zarówno do porażki, jak i sukcesu organizacji, jej kierownictwa
i pracowników. Jednym z ważniejszych czynników wpływających na konsekwencje
sytuacji kryzysowych, jest stosunek zarządzających do możliwości wystąpienia
niesprzyjających okoliczności dla firmy. Badania pokazują, że niektórzy zarządzający
są przekonani, że ich firma nie jest podatna na jakiekolwiek zagrażające okoliczności.
W takiej sytuacji grupa osób kierujących firmą nie przygotowuje się na wypadek
trudności i konfliktów, nie wypracowuje odpowiednich środków zapobiegawczych, co
może prowadzić do braku umiejętności jakiegokolwiek zarządzania kryzysami
i konfliktami. Każdy konflikt może stać się przyczyną albo sukcesu albo porażki.
O tym, jakie będą skutki decydują ci, którzy nimi kierują.
70
Skoro pojedyncze zdarzenie może decydować o przyszłości organizacji i jej być
albo nie być, oczywistym staje się, że w sytuacji takiej postępować należy ze
szczególnym wyczuciem, ostrożnością i taktem. Nie powinno tu być miejsca na
przypadkowe i nieprzemyślane decyzje. Potrzebna jest wiedza, doświadczenie
i umiejętność panowania nad negatywnymi emocjami. Nieudolne próby zażegnania
problemu prowadzą bowiem do jeszcze większego kryzysu, który może objąć swym
zasięgiem nie tylko nowe obszary, ale także inne grupy otoczenia.
71
Potrzebne jest znalezienie odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania:
Jaka jest istota kryzysu?
W jakiej fazie znajduje się kryzys i jaki ma zasięg?
Jaka strategia postępowania byłaby najbardziej wskazana i jakie w związku z tym
działania naprawcze należy podjąć?
70
Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 246247.
71
B. Rozwadowska,
Public Relations..., op. cit., s. 183.
43
W zależności od tego, czy przedsiębiorstwo będzie zorientowane na problem,
czy też na swojego przeciwnika, może ono wybrać jedną z czterech opcji:
72
· Strategia dostosowania się
Wykorzystuje się ją, gdy celem przedsiębiorstwa jest nie tyle rozwiązanie
problemu, co zyskanie zadowolenia przeciwnika poprzez spełnienie jego żądań. Taka
strategia sprawdza się w walce z silniejszym przeciwnikiem, gdy nie ma szans na inne
rozwiązanie konfliktu, lub w kontaktach z grupami, z którymi pragnie się utrzymywać
długofalowe stosunki (np. władze, związki zawodowe).
· Strategia wycofania się
Z reguły nie służy ani rozwiązaniu problemu, ani pielęgnowaniu stosunków
z daną grupą, a zatem nie gwarantuje sukcesu. Przyjmują ją najczęściej firmy mało
znane, nie zaprzątające uwagi opinii publicznej.
73
· Strategia kooperacji
Chociaż strategia ta prowadzi do rzeczywistego rozwiązania problemu, nie
zawsze musi okazać się tą najbardziej właściwą. Chcąc za wszelką cenę rozwiązać
problem, można bowiem doprowadzić do pogorszenia stosunków z ważnymi
strategicznie grupami.
· Strategia oporu
Strategia ta daje widoki na zwycięstwo w sytuacji, gdy możliwe jest stworzenie
koalicji z innymi uczestnikami konfliktu.
72
Ibidem, s. 183.
73
W. Budzyński,
Wizerunek firmy..., op. cit., s. 180.
44
Rys. 3. STRATEGIE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW
zorientowanie
na problem
duże
małe
małe duże
zorientowanie
na pracownika
Źródło: Birchmeier E., Köcher A.,
Public relations? Public Relations!
Erlag TÜV
Rheinland, Zurüch 1992, s. 107.
Poza tymi czterema podstawowymi typami strategii rozwiązywania konfliktów
można jeszcze wyróżnić inne strategie, rowniez możliwe do przyjęcia przez sztab
kryzysowy:
· koncepcja „uder zenia z wypr zedzeniem”, która jest formą obrony przez atak,
wymaga jednak szybkiej analizy sytuacji;
· koncepcja „wieży Babel”, polegająca na stosowaniu uników i blokady
informacyjnej m.in. poprzez odwoływanie konferencji prasowych, zwodzenie
dziennikarzy, odraczanie spotkań z zainteresowanymi stronami, co sprawia
wrażenie braku kontroli sytuacji i wywołuje domysły oraz wrażenie, że sytuacja jest
bardzo trudna; strategia ta jednak jest z góry skazana na niepowodzenie, ponieważ
dziennikarze jeśli tylko będą chcieli, i tak dotrą do innych źródeł informacji i w ten
sposób prawda zostanie zastąpiona przez plotki i domysły;
74
74
B. Rozwadowska,
Public Relations..., op. cit., s. 185.
Opór Kooperacja
Wycofanie się Dostosowanie się
45
· koncepcja „szklanego domu”, która oceniana jest najwyżej i polega na otwartej
polityce informacyjnej, przy założeniu przekazania najbardziej kompletnej
informacji na samym początku kryzysu, w związku z faktem, że każdy podany
później szczegół staje się pretekstem do dodatkowych publikacji.
75
W zasadzie trudno jest mówić o istnieniu jednolitych reguł postępowania
w sytuacji kryzysowej. Wszystko zależy od istoty zdarzenia (bezpośredniej przyczyny
kryzysu), fazy, w jakiej je wykryto, otoczenia, którego dotyczy, oraz powstałych szkód.
75
Wybrane problemy public relations, pod red. A. AdamusMatuszyńskiej, AE, Katowice 1999, s.88.
46
1.10. J ak pogłębić kr yzys na własne życzenie
Istnieje osiem najczęściej popełnianych błędów w zarządzaniu kryzysem, które
zamiast pomóc firmie, ten kryzys pogłębiają:
76
a) Chowanie głowy w piasek
Przyjęcie strategii strusia wynika z założenia, że jakoś to będzie, a problemy
rozejdą się po kościach. I rzeczywiście często tak jest. Firmy przeżywają kłopoty,
o których nigdy nikt się nie dowiaduje. Kiedy jednak kryzys wybucha, okazuje się, że
nikt nie potrafi zastosować odpowiednich kroków zaradczych. Czas, który można było
spożytkować na przygotowanie się do kryzysu, został „przespany”. Strategia strusia nie
pozwala na tzw. komunikację proaktywną. „Z firmy X nikt nie chciał z nami
rozmawiać...” po takim zdaniu dziennikarza zawsze można się zorientować, że
wymieniana w mediach firma postanowiła naśladować strusia.
b) Działamy tylko wtedy, gdy przyłożą nam nóż do gardła
Sytuacja bardzo zbliżona do poprzedniej. Wiemy, że w naszej firmie dzieje się
bardzo źle, ale nie podejmujemy żadnych kroków zaradczych. Kierując się staropolskim
porzekadłem: „Nie wywołuj wilka z lasu”, czekamy biernie, aż wilk sam wyjdzie nam
naprzeciw. Siedząc z założonymi rękami tracimy czas i okazję na przygotowanie się do
obrony przed kryzysem. Jedną z najważniejszych cech większości sytuacji
kryzysowych jest ich powolne narastanie. Kryzys przedostaje się do mediów zazwyczaj
w „dojrzałej” fazie rozwoju. Wiadomo tymczasem, iż zanim prawda wyjdzie na jaw,
rozmawiają o tym w domach pracownicy, dowiaduje się konkurencja. Oczywiście nie
chodzi o to, by o problemach trąbić w mediach. Należy jednak wykorzystać czas zanim
dojdzie do wybuchu sytuacji kryzysowej.
76
Komunikacja kryzysowa. Osiem metod jak pogłębić kryzys na własne życzenie, „Alert Media”, maj
2002, nr 1.
47
c) Dołóżmy im!
Firmy mające problemy zainteresowanie mediów odbierają często jako wrogi
atak. Odkurzając inne znane przysłowie: „Atak jest najlepszą formą obrony”, używają
więc wszystkich klasycznych sposobów postępowania w takich sytuacjach. Na przykład
obrażają się, odmawiają odpowiedzi, a na niekiedy grożą procesami sądowymi.
Strony konfliktu wykorzystują niekiedy media, by wywrzeć presję na drugiej stronie.
Wiele osób myli jednak rolę dziennikarzy, traktując same media jako stronę konfliktu.
Strategia ataku daje rezultaty fatalne, odwrotne od zamierzonych. Atak na media
jeszcze zwiększa ich zainteresowanie kryzysem. Ale najgorsze jest to, że przy okazji
opinia publiczna wyrabia sobie o niej bardzo złe zdanie o „atakującej” firmie. Opinia
publiczna i sympatia ludzi zdecydowanie skupia się w takich przypadkach po stronie
zaatakowanej redakcji.
d) Zdobywamy pr zychylność mediów
Próba przekupstwa czy inny sposób nieformalnego nacisku na media w celu
zapobieżenia kryzysowi przynosi równie opłakane rezultaty co frontalny atak. Firmy
próbują kupić niekiedy przychylność mediów uciekając się do szantażu: „Jeśli nie
przestaniecie o nas pisać w negatywnym świetle, nie będziemy się u was reklamować”.
Taka presja niekiedy działa, zwłaszcza w czasach kryzysu. Trzeba jednak pamiętać, że
zwiększenie nakładu, widowni lub słuchalności soczystymi materiałami na temat
aroganckiej organizacji pozwala często zrekompensować potencjalne straty na reklamie.
e) Minimum wysiłku
Organizacje pogrążone w kryzysie ograniczają się niekiedy do minimalnego
wysiłku i porozumiewają się ze światem za pomocą lakonicznych komunikatów
prasowych, napisanych w dodatku fatalnie i niezrozumiale. Błąd takiego podejścia
polega na tym, że odbierają sobie w ten sposób możliwość lepszego przedstawienia
własnych argumentów. Media zrobią wszystko, by przyciągnąć uwagę swych
odbiorców i zaspokoić ich ciekawość. Lukę informacyjną wypełnią więc faktami,
argumentami i wypowiedziami innych stron kryzysu. Najczęściej są to źródła
nieprzychylne organizacji.
48
f) J esteśmy wiarygodni, więc nie musimy się martwić
Co prawda mamy kłopoty, ale nie musimy się tym przejmować, ponieważ nasza
historia i dotychczasowe nienaganne zachowanie przemawiają same za siebie. Nonsens.
Argument o świętości nikogo dziś nie przekona Wręcz przeciwnie. Wystarczy
prześledzić ostatni kryzys, jaki dotknął Kościół katolicki w USA w związku
z przypadkami pedofilii.
g) Prawda jest po naszej stronie
Kryzysy medialne dotykające organizacje często nie wynikają z rzeczywistych
problemów, a raczej z plotek, półprawd, a nawet kłamstw rozpowszechnianych przez
drugą stronę konfliktu. Choć prawda rzeczywiście jest po stronie danej organizacji, te
„informacyjne chwasty” mogą wywołać spustoszenia i poważnie nadszarpnąć zaufanie
do firmy zarówno klientów, jak i konsumentów. Przyjęcie postawy: „Nie musimy się
bronić, bo prawda leży po naszej stronie”, jest wielkim błędem. Brytyjski premier
Winston Churchill mawiał: „Plotka jest już w połowie drogi dookoła świata, gdy
prawda dopiero wciąga spodnie”. Hitlerowski guru propagandy Joseph Goebbels
twierdził zaś: „Kłamstwo powtarzane wielokrotnie staje się prawdą”. Maksymę te
wcielał z powodzeniem w życie. Przed „informacyjnymi chwastami” trzeba się bronić.
Jeśli tego się nie zrobi, wszyscy uznają, że przyznaliśmy się do winy. Prawda jak
mówi przysłowie wypływa na wierzch, ale skutki kłamstwa trzeba plenić czasem
latami.
h) Prawda musi być po naszej stronie
Zawsze nas zmraża, gdy podczas posiedzeń sztabu kryzysowego ktoś wpada na
pomysł w stylu „odwróćmy bieg Wisły”. Skłammy. Zrzućmy winę na kogoś innego.
Spreparujmy dowody. Pomysł wydaje się często bardzo atrakcyjny, bo daje nadzieję na
szybkie wyjście z problemów. Rzeczywistość bywa jednak okrutna. Kiedy jest się pod
lupą mediów, takie sprawy zadziwiająco konsekwentnie wypływają na światło dzienne.
Wystarczy jeden nielojalny pracownik, który w zemście za brak podwyżki
incognito
„puści farbę”. Wystarczy nawet, że w mediach pojawią się podejrzenia matactw. Opinia
publiczna wobec takich „przypuszczeń” błyskawicznie wydaje wyrok winni!
A w mediach inaczej, niż w sądach to nie fakty, a percepcja tworzy obraz
rzeczywistości.
49
1.11. Kr yzysowe mity
Ludzie biznesu myślą stereotypowo o przyczynach powstawania sytuacji
kryzysowych. Najczęściej wydaje się im, że głównymi przyczynami kryzysu są np.
wypadki,
zakłócenia
procesów
produkcji
lub
działania
przestępcze.
Rozpowszechnionym stereotypem jest przekonanie, że sytuacja kryzysowa jest
wynikiem działania czy zdarzenia, którego nie można było przewidzieć. Prawda jest
inna większość kryzysów ma swoje podłoże w błędach popełnianych przez
menedżerów, kryzysy rozwijają się zaś stopniowo i większość łatwo przewidzieć.
Jak
wynika
z
raportu
amerykańskiego
Instytutu
Zarządzania
Kryzysowego (Institute for Crisis Management ICM), większość kryzysów
w amerykańskim biznesie w latach 90. XX wieku miała swoje podłoże w niewłaściwym
postępowaniu zarządzających, czyli mówiąc inaczej – w popełnianych przez nich
błędach. Menedżerowie byli przyczyną aż 63,3% wszystkich kryzysów. Dopiero na
drugim miejscu znalazły się kryzysy wywołane przez działania pracowników (22,3%).
Najczęstszą przyczyną sytuacji kryzysowych w amerykańskim biznesie były
w latach 90. pozwy zbiorowe przeciwko korporacjom. Chodzi głównie o pozwy, które
wymusić miały na firmach wypłatę odszkodowań pieniężnych. Pozwy przeciwko
korporacjom wywoływały nie tylko pojedyncze kryzysy, ale także w niektórych
wypadkach serie kryzysów wtórnych. Praktyka dowiodła, że organizacje te bardzo
często nie radziły sobie z zaistniałą sytuacją. Powodem był brak przygotowania
i planów awaryjnych na takie okoliczności.
Następną w kolejności przyczyną kryzysów były usterki produktów oraz
sytuacje, w których firmy decydowały się usuwać z rynku całe partie wadliwych
wyrobów.
Kolejnym powodem sporów zbiorowych były spory z pracownikami. Sytuacje
kryzysowe wywoływała także przemoc w miejscach pracy.
Wszystkie cztery kategorie powodów przyczyniły się w 2001 roku do powstania
niemal 2/3 kryzysów w amerykańskim biznesie.
50
Trudno obronić tezę, że przedstawione powyżej kryzysogenne kategorie są
niemożliwe do przewidzenia i nikt nie jest odpowiedzialny za ich powstawanie.
Większość z nich była łatwa do zidentyfikowania. Można się bylo do nich przygotować.
Kierownictwa firm poświęcają mnóstwo czasu i pieniędzy na spotkania
dotyczące rozwoju, marketingu, motywowania pracowników, ale najczęściej pomijają
kluczową dla strategii biznesowej kwestię co robić, gdy sprawy pójdą źle? Mało kto
przejmuje się potencjalnym kryzysem, póki nie znajdzie się w nim po kolana.
A przeciez stosunkowo łatwo sporządzić listę najbardziej prawdopodobnych zdarzeń,
jakie mogą wywołać kryzys. I najczęściej to one właśnie się zdarzają. Jednak
przeważnie się tego nie robi. Dlaczego?
W większości firm panuje poglad, ze kryzys wybucha nagle i niespodziewanie
bez ostrzeżenia. Zetem nie mozna sie na niego przygotować. Nie jest to prawdą.
Zdecydowana większość kryzysów rozwija się stopniowo, zaś menedżerowie dokładnie
wiedzą o narastających kłopotach. Zanim problem stanie się rzeczywistym kryzysem
medialnym, mijają czasem długie miesiące.
W wyniku badań przeprowadzonych w firmach amerykańskich ustalono, że aż 89%
kadry kierowniczej uważa, że kryzys w ich firmie jest nieunikniony, ale jednocześnie
tylko 50% ankietowanych miało przygotowane procedury działania na wypadek
wystąpienia takiej sytuacji.
77
Inna przyczyna to arogancja wielu menadżerów jest po prostu tak pewnych
siebie, że są przekonani, iż „dadzą sobie radę” z każdym kryzysem. Trzecią
z najważniejszych przyczyn takiego zaniechania jest brak odpowiedniej pomocy.
Kryzysowy plan medialny nie jest czymś, co można przygotować amatorskimi
metodami. Do jego stworzenia potrzebne jest wiedza i doświadczenie.
77
M. Farski,
Kryzys – chleb powszedni, „Marketing Serwis” 1996, nr 7.
51
B. Podstawowe pojęcia dotyczące r elacji ze śr odkami masowego
pr zekazu
1.1. Konflikt medialny
Jeśliby poszukiwać pewnych cech charakterystycznych zjawisk określanych
jako kryzys, można by powiedzieć, iż są to zjawiska ograniczone i określone, przede
wszystkim zaś, że znajdują się pod wpływem lub są wywołane zbiorowym sprzeciwem.
Obiektywne przyczyny powstania czegoś, co wywołało sprzeciw, są dla grupy
wyrażającej go mniej lub mało istotne; dla wywołania kryzysu wystarczy, by grupa
wyraziła swój sprzeciw publicznie, zwłaszcza w środkach masowej komunikacji.
Pytanie o obiektywne przyczyny zdarzenia, jego uwarunkowania zmienia kwalifikację
kryzysu na konflikt.
Dla patrzącego z zewnątrz różnica polega na stopniu udramatyzowania
zdarzenia i jego skutków. Celem udramatyzowania nie jest rozwiązanie problemu, lecz
odmówienie komuś legitymizacji istnienia lub działania albo przyznania komuś takiego
prawa (władzom porządkowym, kontrolnym, autorytetowi władzy itd.). Nawet bowiem,
gdy jakaś grupa sformułuje zasadne żądanie, które można prosto spełnić i nawet
wyrażona jest wola jego spełnienia, to inna grupa (interesu) wykorzystuje mimo to
sposobność do utrzymania konfliktu, by zaskarbić sobie przychylność społeczeństwa,
pozyskać nowych zwolenników. Pod względem obiektywnych przyczyn i warunków,
a także powagi sytuacji nie ma różnicy między kr yzysem a konfliktem.
78
Zatem, niemal każdy kryzys, jaki może spotkać organizację, jest także
w pewnym sensie konfliktem. Często przełożenie to jest bezpośrednie, czasem,
w niektórych przypadkach konflikt jest nieuniknionym efektem wystąpienia kryzysu.
Nawet w kryzysach niezależnych od ludzkiej gestii i woli znajdą się grupy stające się
stroną konfliktu. Grupy te stawiają przed organizacją pewne żądania i domagają się ich
spełnienia. Dawniej, nawet kiedy kryzys zmieniał się w konflikt, sprawa mogła być
78
A. Köcher, E. Birchmeier,
Public Relations? Public Relations!: Konzepte, Instrumente und Beispiele
für erfolgreiche Unternehmenskommunikation. Verlag Industrielle Organisation, Verlag TÜV Rheinland,
Zürich 1992, s. 106.
52
rozwiązana między dwoma stronami, które dochodziły do porozumienia, osiągając
mniej lub bardziej zadowalający kompromis.
W obecnej rzeczywistości w każdy taki konflikt może włączyć się trzecia strona
opinia publiczna która, choć nie jest bezpośrednio weń zaangażowana, może mieć
ogromny wpływ na przebieg kryzysu / konfliktu. Kiedy związany z kryzysem konflikt
przestaje być niepubliczny, kiedy trafia za pośrednictwem mediów do ogółu, mówimy
o tzw. „konflikcie medialnym”.
79
79
T. Smektała,
Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw. Wydawnictwo Astrum Sp.
z o.o., Wrocław 2001, s. 82.
53
1.1.2. Komunikacja w konflikcie medialnym
Kryzysy i związane z nimi konflikty nie są już, w obecnych czasach globalnej
wioski i rzeczywistości kreowanej przez media, ograniczone do rzeczywistych zdarzeń
i faktów. Włączenie do konfliktu mediów ma bowiem zasadnicze znaczenie dla sposobu
komunikowania.
Poza
komunikacją
bezpośr ednią
(występującą
między
podstawowymi stronami konfliktu) pojawia się też zjawisko zwane komunikacją
pośr ednią, prowadzoną za pośrednictwem środków przekazu.
Publiczne wypowiedzi służą przy tym zarówno wytyczeniu przez obie strony
granicy ustępstw i kompromisów, jak i wzajemnemu sygnalizowaniu intensywności
i wagi problemu. W konfliktach medialnych użyta argumentacja jest tylko pozornie
kierowana do przeciwników. W rzeczywistości media nie służą komunikacji między
stronami, lecz przekazywaniu apeli do opinii publicznej i uzyskaniu jej przychylności
dla swoich racji. Reakcja oraz nastawienie publiki wpływają na siłę i treść żądań każdej
ze stron jeśli opinia publiczna popiera jedną z nich, może ona domagać się większych
ustępstw.
80
Zatem o postrzeganiu danej sytuacji decyduje to, co się o niej mówi, jak się ją
przedstawia. Mniej ważne jest, kto jest winny, bardziej istotne staje się, kto jest
uznawany za winnego.
Konflikt medialny jest walką na słowa i polega na znajdowaniu argumentów,
które skuteczniej wpłynęłyby na opinię publiczną. Komunikując się w ten sposób,
trzeba jednak bardzo uważać na to, co się mówi. Wycofanie się z publicznie
wyartykułowanych deklaracji bywa trudne, a często wręcz niemożliwe.
81
W świecie tym rolą PR jest umiejętne prezentowanie obrazu kryzysu w środkach
przekazu, wzmacnianie lub osłabianie jego wymowy.
82
80
Ibidem, s. 8283.
81
B. Rozwadowska,
Public Relations: teoria, praktyka, perspektywy. Wydawnictwo Studio EMKA,
Warszawa 2002, s. 172173.
82
T. Smektała,
Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 83.
54
Rys. 4. KOMUNIKACJA W KONFLIKCIE MEDIALNYM
A komunikacja bezpośrednia między stronami konfliktu
B apel do opinii publicznej za pośrednictwem mediów
C komunikacja pośrednia między stronami konfliktu, która odbywa się poprzez media
Źródło: R. Beger, H.D. Gartner, R. Mathes,
Unternehmenskommunikation:
Grundlagen, Strategie, Instrumente.
Gabler, Wiesbaden 1989.
GRUPA
WSPIERAJĄCA
PODMIOT
X
GRUPA
WSPIERAJĄCA
PODMIOT
Y
MASS MEDIA
ODBIORCY
PRZEKAZU
B
B
A
C
55
1.2. Rola opinii publicznej
Współcześnie, w czasach sprawnie i szybko działających mediów, pojawił się
nowy rodzaj sędziego. Dziś bowiem nie sądy wyznaczają, kto jest winny, kto popełnił
błąd dziś robi to opinia publiczna, w każdej chwili osądzając i ferując wyroki.
Dla każdej firmy syntetycznym wyrazem opinii publicznej jest jej wizerunek
(image), to znaczy całościowe wrażenie w oczach społeczeństwa. Psychologowie
określają go jako „obraz polegający na odzwierciedleniu w świadomości
spostrzeganych poprzednio składników rzeczywistości”.
83
Oczywiście, każdy człowiek widzi daną firmę inaczej. Jednak przeciętnych ludzi
nie jest łatwo nakłonić do wyrobienia zdecydowanej opinii w jakiejkolwiek sprawie.
Jeszcze trudniej jest odwieść ich od ich własnej opinii. Dlatego niezwykle ważne jest
naukowe badanie opinii publicznej i trafne dobieranie środków jej kształtowania.
84
Działania public relations w sytuacjach kryzysowych sprowadzają się zatem do
zdobycia i ukształtowania poglądów opinii publicznej, doprowadzenia do sytuacji,
w której prestiż, reputacja przedsiębiorstwa nie zostaną zniszczone. Chodzi o to, by
korzystnie wpłynąć na opinię publiczną, tak by skutki kryzysu nie ciągnęły się za firmą
przez lata, by udało się go szybko opanować.
85
Opinia
publiczna
jest
szczególnie
wpływowa
w
społeczeństwach
demokratycznych o gospodarce rynkowej. Z jednej strony sprzyjająca opinia może
pomóc w wyborach, w sprzedaży towaru, w zwiększeniu ceny akcji. Z drugiej jednak,
kiepska opinia może oznaczać koniec kariery polityka, załamanie sprzedaży produktu,
bankructwo banku; dlatego prasa i telewizja są potocznie nazywane „czwartą władzą”.
Jest to wielka pomyłka, bowiem w istocie to nie one, ale właśnie opinia publiczna może
być traktowana jako swoista władza w społeczeństwie demokratycznym.
Jest to mocny argument za doniosłą rolą public relations, gdyż to bardziej one
niż media są profesjonalnie przygotowane do kształtowania opinii ludzi.
86
83
M. Przetacznikowa, G. MakiełłoJarża,
Podstawy psychologii ogólnej. Warszawa 1982, s. 88.
84
T. Smektała,
Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 83.
85
Ibidem, s. 85.
86
T. Goban Klas,
Public Relations czyli...,op. cit., s.83.
56
1.2.1. Definicje opinii publicznej
Zdefiniowanie, opisanie pojęcia takiego jak „opinia publiczna” wbrew pozorom
nie jest zadaniem prostym. Definicje opinii publicznej można podzielić na dwie
kategorie, uznając ją albo za zbiór indywidualnych opinii, albo za rodzaj organizacji
społecznej.
Zgodnie z pierwszą kategorią opinię publiczną zdefiniować możemy jako „sądy
podzielane przez pewną liczbę pojedynczych osób”. Obecnie tego typu podejście
dominuje wśród badaczy opinii publicznej.
Zgodnie z drugim trendem natomiast, opinię publiczną możemy rozumieć jako
„organizację, zbiorowy wytwór komunikowania i wzajemnego oddziaływania”.
Dzieląc termin opinia publiczna na dwa składniki, „opinia” i „publiczna”, lepiej
zrozumiemy sens pojęcia. Pojęcie „publiczna” odnosi ją do ogółu ludzi
87
, których łączy
wspólny
interes
i
często
wspólne
nastawienie
wobec
jakiejś
kwestii.
„Opinia”, drugi składnik terminu, oznacza przyjętą postawę (nastawienie, przekonanie,
pogląd
88
) wobec danego tematu.
87
Słownik Języka Polskiego, Tom II, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1982, s. 1075.
88
Ibidem, s. 527.
57
1.2.2. Char akter ystyka opinii publicznej
Warto zauważyć jedną z najważniejszych chyba prawd związanych z badaniem
opinii publicznej. Otóż okazuje się, że ludzie na ogół rzadko kiedy mają jasno określone
sądy na różne tematy. Zwykle odpowiadają tak jak większość, tak jak inni, niemal
zawsze jednak zapytani prezentują swoją opinię, tworząc wrażenie, iż jest ona
wynikiem ich przemyśleń. Ludzie obawiają się wyrażania swojego własnego zdania
publicznie, jeżeli uważają, że dominują, na przykład w mediach, opinie
przeciwstawne.
89
Lęk przed izolacją społeczną w ważnych kwestiach skłania ludzi do
ukrywania swoich prawdziwych poglądów.
90
Wobec każdego przedstawionego
problemu niewielki odsetek ludzi zawsze wyrazi silne poparcie, a inna, niewielka grupa
wyrazi silny sprzeciw. Większość będzie niejako po środku pasywna, neutralna,
obojętna.
91
Nastawienie to jednak można łatwo zmienić, można na nie wpłynąć, a obiekt
naszych działań przyjmie narzuconą mu opinię jako swoją. Stąd bierze się często
spotykane w socjologii (jak również w polityce) pojęcie „milczącej większości”,
dotyczące ludzi, którzy nie mają wyrobionych poglądów. Ich zdanie najłatwiej zmienić,
a według badań stanowią przeważający procent każdej populacji.
92
Kolejnym ciekawym i godnym odnotowania spostrzeżeniem dotyczącym opinii
publicznej jest tzw. „dysonans poznawczy”. Choć trudno w to uwierzyć, wielu ludzi
nie zmieni swego zdania nawet w obliczu niezbitych, obalających je dowodów.
Skłonienie człowieka, aby zajął bardziej świadomą, i ostatecznie, aktywną postawę
wobec jakiegoś problemu, jest kwestią jego motywacji. Dlatego dosyć łatwo jest
wzmocnić postawę osoby, która z całego serca popiera dany problem lub osobę.
93
Ludzie łatwiej postrzegają treści potwierdzające ich poglądy, zaś znacznie trudniej –
pozostające w jaskrawej sprzeczności z ich nastawieniem.
94
89
T. GobanKlas,
Public Relations czyli...., op. cit., s. 101.
90
R. Filas,
Czy powinniśmy obawiać się mediów. Miesięcznik Nauczycieli i Wychowawców Katolickich,
www.wychowawca.pl/miesiecznik/
91
P. Fraser, D. Seitel,
The Practice of Public Relations. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey
2001, s. 54.
92
T. Smektała,
Public Relations w sytuacjach...,op. cit., s. 86.
93
T. Goban Klas,
Public Relations czyli..., op. cit., s. 8788.
94
J. Gajda,
Media w Edukacji. Wyższa Szkoła Pedagogiczna, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków
2002, s. 114.
58
Na szczęście jednak dla PRowskich praktyków odsetek osób tego typu jest
stosunkowo niewielki, a w przeważającej większości przypadków każda batalia
o wizerunek i reputację rozgrywa się w sferze postrzegania danego problemu przez
wspomnianą już „milczącą większość”. To o nią przede wszystkim należy walczyć,
to jej opinie należy kształtować.
95
Zyskanie przychylności opinii publicznej jest
zadaniem trudnym, ale służbom PR odpowiednio przygotowanym i przeszkolonym
udaje się zazwyczaj uratować prestiż przedsiębiorstwa.
96
95
T. Smektała,
Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 87.
96
T. Goban Klas,
Public Relations czyli..., op. cit., s. 89.
59
1.3. Współpr aca z mediami
Kiedy srodki masowego przekazu skieruja swe ostrze na osobe lub organizacje,
skutki moga byc druzgoczace. W roku 1997 trzeba bylo az procesu wartosci 1 mld
dolarow, wytoczonego przez legendarnego inwestora z Wall Street, Juliana Robertsona,
aby
magazyn ,,Business
Week” przyznal sie w druku do niescislosci
w bezkompromisowym ataku na inwestora, opublikowanym pod wspolczujacym
tytulem
The Fall of the Wizard of the Wall Street
(Upadek czarodzieja w Wall Street)
97
.
Inne firmy, ktore znalazly sie w podobnej sytuacji, takze wystapily na droge prawna
przeciwko mediom.
Z drugiej strony, kiedy srodki masowego przekazu wyrazaja sie pochlebnie
o organizacji lub osobie, korzysci moga okazac sie znaczne. Byly bokser, Rubin Carter
– bohater filmu
Huragan
pokazanego w 2000 roku – zostal zwolniony z wiezienia po
fali artykulow prasowych, ktore zakwestionowaly jego wyrok skazujacy za morderstwo.
Takze republikanski senator, John McCain, dzieki przychylnosci prasy w czasie
pierwszej tury wyborow prezydenckich w 2000 roku zyskal na popularnosci.
A zatem glownym obowiazkiem specjalisty od public relations we wspolpracy
z mediami jest pomoc w promowaniu organizacji w dobrych czasach oraz jej obrona
w czasach, kiedy organizacja narazona jest na ataki. To natomiast wymaga znajomosci
mechanizmow rzadzacych funkcjonowaniem mediow
98
.
Przede wszystkim należy zdać sobie sprawę z podstawowej zasady komunikacji
kryzysowej: Bardzo często nie ma się wpływu na to, co się stało w organizacji ale ma
się wpływ na to, jaka nastąpi reakcja na negatywne wydarzenia. I to nie owe
wydarzenia, a właśnie sposób reakcji na nie, decyduje o tym, jak organizacja będzie
postrzegana i oceniana przez media oraz opinię publiczną. Krytyczna jest pierwsza
reakcja, pierwszy kontakt z mediami. Wtedy jak matryca – powstaje medialny obraz
organizacji. Zostaje się spozycjonowanym albo po stronie tych złych, albo tych
dobrych. To pierwsze wrażenie jeśli jest negatywne bardzo trudno potem zmienić.
97
P. Truell,
Investor Settles Libel Suit Against ,,Business Week” [w:] ,,New York Times”, 18 grudnia
1997, s. D3.
98
Fraser P. Seitel,
Public Relations w praktyce, op. cit., s. 360.
60
Media mogą z łatwością zniszczyć firmę podczas kryzysu. Szansa na to rośnie,
jeśli dopuści się do tego, że firma i dziennikarze znajdą się po przeciwnych stronach
barykady. Tak jak firma musi bez żadnych warunków wstępnych być po stronie ofiar
i poszkodowanych, tak nie może być wątpliwości, że jest również sojusznikiem
mediów, a nie ich wrogiem. Oznacza to przede wszystkim utrzymywanie ciągłego
i otwartego kontaktu z dziennikarzami. Podawanie wszelkich nowych informacji, nawet
jeśli są one dla firmy niekorzystne. Odpowiadanie na telefony. Ciągłą dostępność.
Ogromnie ważne jest również, by media nie miały wątpliwości, z kim ten dialog
prowadzić i od kogo oczekiwać informacji. Wymaga to zapewnienia, by istniał tylko
jeden kanał komunikacji.
I na koniec jeszcze jedna zasada. Gdy już organizacja stanie się bohaterem
medialnego kryzysu lepiej poddać się medialnym zasadom gry. Trzeba pamiętać,
że w tej grze nie można pokonać mediów. Trudność tego zadania polega na
przekonaniu wszystkich najpierw dziennikarzy, a za ich pośrednictwem dowolnych
grup docelowych że dana organizacja jest odpowiedzialna i odpowiedzialnie
postępuje. Jej główny cel to utrzymać lub odzyskać zaufanie niezbędne do normalnego
funkcjonowania, gdy już będzie po kryzysie.
99
Zdecydowanie łatwiej jest przeciwdziałać kryzysowi, gdy ma się przygotowany
plan reakcji na wybuch zainteresowania mediów. Nie sposób przewidzieć wszystkich
możliwych scenariuszy negatywnych wydarzeń, ale można być przygotowanym na te
najbardziej prawdopodobne. Te sytuacje i tak zdarzają się najczęściej. Procedury planu
reakcji na medialny kryzys w związku z najbardziej prawdopodobnymi scenariuszami
są nieocenione w przypadku zaistnienia sytuacji nieprzewidzianej łatwo je adaptować
i zareagować szybko na żądania informacji ze strony mediów. A w sytuacjach, gdy są
ofiary śmiertelne lub choćby nastąpi zagrożenie zdrowia lub życia ludzi, dziennikarze
zawsze zajmą się tematem od razu, by wypełnić swe programy informacyjne według
najwyżej w mediach cenionego typu "
breaking news
".
Jednym z istotnych elementow planu reakcji na wystapienie sytuacji kryzysowej
jest przygotowanie krótkiego scenariusza spotkania z mediami. Polega to na
wyobrażeniu sobie możliwych pytań dziennikarzy dotyczących zdarzenia awaryjnego.
99
Komunikacja kryzysowa. Dramat, „Alert Media”, op. cit.
61
Co się stało, co się może jeszcze stać oraz jaki jest plan działań ratowniczych, to
wyobrażalny szkielet, na którym opierać się będą dziesiątki szczegółowych pytań.
O co prasa będzie pytać w sytuacjach kryzysowych?
W sytuacjach kryzysowych należy być przygotowanym na odpowiadanie na
różne pytania dotyczące np.:
a) ofiar w ludziach;
b) szkód materialnych;
c) przyczyn kryzysu;
d) akcji ratowniczych i form niesienia pomocy;
e) opisu sytuacji kryzysowej lub klęski żywiołowej;
f) wydarzeń towarzyszących;
g) działań prawnych;
h) konsekwencji finansowych;
i) pomocy dla ofiar i ich rodzin;
j) potrzeb reporterów, którzy zechcą rozmawiać ze świadkami lub osobami
komentującymi wydarzenia.
Udzielane odpowiedzi powinny prowadzić do osiągnięcia następujących celów:
· zmniejszenia stopnia niepewności,
· ograniczenia ilości możliwych komplikacji,
· ochrony wiarygodności i dobrego imienia służb ratowniczych,
· niezakłócania funkcjonowania organizacji i struktur usytuowanych
w pobliżu miejsca działań ratowniczych, o ile nie są zagrożone.
Odpowiedzi powinny być oparte o obiektywnie stwierdzone fakty. Szczegóły
powinny być ujawniane w zależności od tego, jakie cele chce się osiągnąć.
62
Zwykle padające pytania to:
· Gdzie nastąpiło zdarzenie nadzwyczajne?
· Dlaczego do niego doszło?
· Co się robi w celu ograniczenia strat?
· Kiedy doszło do zdarzenia i kiedy przewiduje się zakończenie działań
ratowniczych?
· Jakie są możliwe zakłócenia dla normalnego życia?
Po wyobrażeniu sobie możliwych pytań i odpowiedzi, celowym staje się
dokonanie analizy możliwych skutków zaplanowanego kontaktu z mediami. Polega ono
na próbie znalezienia odpowiedzi na następujące, główne pytania:
· Jakie negatywne skutki mogą wywołać relacje mediów przygotowane w oparciu
o przekazanie przez organizację informacje?
· Czy przywódcy organizacji wiedzą, co chcą osiągnąć w skali społecznego
odbioru?
· Co można, a co trzeba powiedzieć o podjętych środkach ostrożności związanych
z istniejącymi i spodziewanymi w konkretnej sytuacji zagrożeniami?
· Czy w sprawie udostępniania informacji o awariach istnieją formalne
porozumienia z państwową lub lokalną administracją i innymi służbami
ratowniczymi?
· Jakie skutki mogą wywołać lokalne zakłócenia w życiu codziennym (objazdy,
przymusowe przerwy w pracy, przerwy w dostawie wody, prądu, gazu, itd.)?
· Czy współdziałanie mediów będzie potrzebne w razie przewidywanej
ewakuacji, bądź też prowadzenia akcji zaopatrzenia poszkodowanej ludności
w ubrania, sprzęt, żywność, itd.?
· Czy trzeba opracować i wdrożyć stałą procedurę komunikowania się z mediami
w celu udzielania informacji o rozwoju sytuacji?
· Czy lista ofiar ma, czy nie ma być udostępniona mediom?
63
Bez względu na sposób zdobywania informacji i zadawania pytań, obszary
zainteresowania przedstawicieli mediów dają się przewidzieć. Padające zwykle pytania
dotyczą:
· ilości ofiar (ranni, zabici),
· rodzaju i rozmiarów strat materialnych,
· przyczyn powstania zagrożenia,
· postępów w pracach ratowniczych,
· możliwości wystąpienia dalszych zagrożeń i komplikacji w rozwoju sytuacji,
· aspektów prawnych (np. odpowiedzialności za zdarzenie), finansowych
(np. odszkodowań) i organizacyjnych (np. doraźna pomoc ofiarom),
· przebiegu wydarzeń (warto przygotować bardzo krótki opis),
· osób, które wykazały się postawami pozytywnymi przy prowadzeniu akcji
ratowniczej oraz osób winnych zdarzeniu,
· działań prowadzonych przez lokalne i państwowe władze,
· opinii ekspertów, osób kierujących działaniami, osób i firm organizujących
pomoc.
Osoba wyznaczona do udzielania informacji powinna przygotować zarys
odpowiedzi na powyższe pytania w wersji możliwie krótkiej i rzeczowej. Musi również
pamiętać o istnieniu subtelnej granicy między komentowaniem, a zachowaniem
dyskrecji. Przedwcześnie wyrażona opinia może bowiem wywołać lawinowe
konsekwencje. Brak komentarza z kolei może być powodem podejrzeń o ukrywanie
faktów i wymigiwanie się od udzielania informacji. Jeśli dziennikarze odniosą takie
wrażenie, sięgną po inne źródła wiedzy o zdarzeniu, nierzadko nierzetelne i sensacyjne.
64
Rozdział 2
Mechanizmy działania i oddziaływania mediów masowych
2.1. Wpływ mediów na społeczną per cepcję konfliktów
Współczesność zaskakuje nas bogactwem informacji. Z trudnością poruszamy
się w ich gąszczu. Coraz częściej poszukuje się osób, które są w stanie wspomagać
innych w porządkowaniu tego wszystkiego i nadawaniu sensu temu, co każdego dnia
przekazują: prasa, radio i telewizja, a ostatnio nowe media: CDROM, Internet,
telewizja satelitarna, sieci komputerowe, wideo interaktywne czy CBT (Computer
Based Training). Odkrywa się również możliwości Internetu w przekazywaniu
informacji w wewnętrznych sieciach dużych firm. Chętnie przy tej okazji pisze się
o dziennikarzach lub informatykach, rzadziej zaś o ludziach, którzy zawodowo
specjalizują się w tematyce okołomedialnej. Wzrasta społeczna odpowiedzialność
publicznie występujących profesjonalistów z takich dziedzin, jak rzecznik, specjalista
z zakresu public relations, reklamy, informacji, konsultant lub doradca medialny,
konsultant polityczny, doradca polityczny, prawny i in. Określa się ich coraz częściej
mianem komunikatorów, dostrzegających, że sukces czy powodzenie jakiejkolwiek
akcji zależy nie tylko od tego, co się robi, ale bardziej od tego, jak się jest
postrzeganym
100
.
Zatem obiektywizm w mediach masowych jest nieosiągalnym ideałem.
W
statusie
dziennikarza
jest
obiektywizm
–
bezstronnosc,
neutralnosc
w przekazywaniu informacji. Jednakze calkowita obiektywnosc nie jest mozliwa.
Wszyscy mamy pewne uprzedzenia i wyrobione sady na temat wiekszosci spraw.
Podobnie czysty dziennikarski obiektywizm nie jest mozliwy, poniewaz wymagaloby to
zupelnej neutralnosci i niemal calkowitej bezstronnosci w relacjonowaniu wydarzen.
A zatem relacjonowanie wydarzen, pomimo twierdzen niektorych dziennikarzy, jest
subiektywne. Ponadto ze względu na ograniczony czas i możliwości percepcyjne
100
A. Drzycimski,
Komunikatorzy: wpływ, wrażenie, wizerunek. Oficyna Wydawnicza Branta,
WarszawaBydgoszcz 2000, s. 7 8.
65
odbiorców nie można przedstawić wszystkich informacji konieczne staje się
dokonanie wyboru.
101
Liczba wiadomości dochodząca do przeciętnego odbiorcy
w ciągu dnia jest zbyt duża, aby mógł je wszystkie zauważyć. Dziennikarze muszą więc
decydować w imieniu społeczeństwa, co jest „ważne” i „warte” pokazania
w programach informacyjnych, a co można pominąć.
102
Słusznie więc dziennikarzy postrzega się jako liderów opinii. Większość
społeczeństwa uważa zresztą, że są kompetentni w tej dziedzinie. Zwykło się ich
powszechnie uważać niemalże za „apostołów prawdy”. Dziennikarze mają bowiem
nieograniczony dostęp do wszelkich danych, są dociekliwi i wytrwali. W imię
sensacyjnej informacji gotowi są ponieść ryzyko utraty wolności, zdrowia lub nawet
życia (np. przygotowując materiał na obszarach zagrożonych walką). Może dlatego
statystyki i badania mówią, że zawód reportera należy do zawodów największego
ryzyka.
103
Wobec powyższego, istnieje powszechne przekonanie, ze wszystkie informacje
pochodzące od dziennikarzy muszą być obiektywne i wiarygodne. Nie przychodzi nam
do głowy, że misternie zmontowany z kilometrów taśmy, zaledwie kilkuminutowy
reportaż może rozmyślnie kreować rzeczywistość i manipulować naszym
wyobrażeniem o niej. Ponadto zwykliśmy nie doceniać faktu, że posługując się
odpowiednim komentarzem mogą zmniejszyć lub wyolbrzymić znaczenie pewnych
wydarzeń. Liderzy opinii to ludzie, którzy w codziennych kontaktach wpływają na
opinie i przekonania innych. Stanowią więc swoisty „filtr społeczny”, a co za tym idzie
odgrywają bardzo istotną rolę w społecznym procesie odbioru znaczeń nadawanych
treści. Za pomocą świadomie dobranych środków mogą potęgować lub osłabiać efekty
działań perswazyjnych komunikatów.
Środowisko dziennikarskie doskonale pełni również rolę środka „dyfuzji
informacji”. Informacje podawane przez nich do publicznej wiadomości rozchodzą się
niemal w kilka minut od ich ujawnienia, często także reporterzy składają relację „na
żywo”. Mimo, że nie jesteśmy świadkami przedstawianych nam wydarzeń, to nie mamy
powodu wątpić w ich prawdziwość i obiektywizm. Tak samo informacje podawane
101
Ibidem, s. 265.
102
M. Malikowski, Z. Seręgi,
Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op.
cit., s. 263265.
103
D. Morrison, H. Thumber,
Journalists at War. London 1988.
66
w programach informacyjnych uznajemy za pewnik, mimo że materiał do nich, uznany
przez producentów za ciekawy, został starannie wyselekcjonowany i zmontowany
w redakcji. W ten sposób kształtuje się nasza wiedza, sądy i opinie na wiele wydarzeń,
w których co prawda nie uczestniczyliśmy, ale których migawki widzieliśmy
w telewizji. Siła oddziaływania tych komunikatów polega na tym, że na pozór
informacje przekazywane są bezstronnie i obiektywnie. Wydaje nam się, że wszelkie
oceny i wnioski pozostawiają odbiorcy, chcąc uzyskać w jego oczach wiarygodność.
Jednakże już sam dobór materiału, selekcja treści wprowadza tu pierwiastek perswazji,
który kryje się w samym obrazie świata przedstawionego w tych programach. Ponadto
media masowe nie tylko przekazują informacje w sposób uproszczony i schematyczny,
ale mają swoje własne źródła informacji, nie zawsze wiarygodne. Raz przekazana przez
nie informacja posiada swój własny, niezależny ani od nadawcy ani od bezpośrednio
zainteresowanej strony, rytm i bieg. Postawy poszczególnych grup publiczności będą
ukształtowane przez media, a nie przez wiarygodnego nadawcę, posiadającego pełną
i właściwą informację na temat okoliczności kryzysu.
104
W stanach nadzwyczajnych nie tylko władze publiczne są odpowiedzialne za
przekazywanie rzetelnej i bieżącej informacji, spoczywa ona również na mediach.
105
Odbiorcy bowiem uczą się z mediów, co nie oznacza, że od razu pod ich wpływem
zmieniają swe oceny czy przekonania. Na tej podstawie została sformułowana hipoteza
„por ządku dziennego”.
106
Zgodnie z nią, media masowe wywierają istotny wpływ na
struktury poznawcze audytorium. Odbiorcy czerpią bowiem z mediów, a zwłaszcza
z programów o charakterze informacyjnym, nie tylko aktualne wiadomości
o wydarzeniach w kraju i na świecie, ale także nabywają przekonania o znaczeniu
określonych problemów. Bez udziału środków masowego przekazu ignorowalibyśmy
to, co dzieje się poza naszym najbliższym otoczeniem.
107
Inaczej mówiąc, hipoteza ta wskazuje na zdolność środków masowych do
wywoływania zmiany struktury poznawczej odbiorców, co ma decydujące znaczenie
104
Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 250251.
105
Międzynarodowe Seminarium
“ Rola mediów w stanach nadzwyczajnych” pod patronatem Prezydenta
Rzeczypospolitej Polskiej Aleksandra Kwaśniewskiego, Warszawa – Pałac Prezydencki, 23 listopada
1998 r.
106
M. Mrozowski,
Między manipulacją, a poznaniem. Człowiek w świecie mediów. Warszawa 1991,
COK, s. 257.
107
P. Sorlin .,
Mass Media – kluczowe pojęcia. Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001, s. 243.
67
dla formowania ich postaw i zachowań.
108
Oznacza to, że media mogą mniej lub
bardziej świadomie stymulować przebieg danego konfliktu, poprzez emitowanie
informacji o nim w programach cieszących się dużą oglądalnością. Prowadzi to do
uświadomienia rzesz odbiorców o istnieniu sytuacji konfliktowej, a jednocześnie
wpływa na postrzeganie wagi zjawiska. Jest to niebezpieczne o tyle, o ile może
doprowadzić do eskalacji zaistniałego konfliktu lub kryzysu, nawet jeśli wymiar
przedstawionego problemu nie był tak znaczny. Ponadto nawet osoby nie
zaangażowane w dany problem zaczynają się nim interesować, w zależności od
częstości prezentowania danej informacji i poświęconego jej czasu. Wynika stąd
wniosek, że częstość poruszania określonych problemów w radiu, prasie
i telewizji ma znaczący wpływ na strukturę i hierarchię treści społecznego myślenia.
Badacze mediów odkryli także, iż media masowe, takie jak telewizja i prasa
codzienna, mimo że dostarczają tych samych informacji masom odbiorców, nie
powodują wyrównywania zasobów wiedzy. Media umacniają i niekiedy tworzą lukę
informacyjną
109
lub inaczej „różnice wiedzy”. Okazuje się, że z bogactwa informacji
udostępnianych przez media w znacznie większym stopniu korzystają osoby z wyższym
wykształceniem i o wyższym statusie społecznoekonomicznym niż osoby należące do
warstw niższych. Hipoteza ta dotyczy tylko informacji wymagających pewnego
wysiłku intelektualnego w ich przyswajaniu, jak np. sprawy publiczne czy
popularyzacja nauki, a nie poradnictwa zawodowego, informacji handlowej itp.
Wskazuje się na następujące przyczyny pogłębiających się różnic:
Osoby wykształcone lepiej przygotowane są do odbioru w ogóle, ponieważ m.in.
szybciej czytają, mają bogatszy zasób wiedzy z różnych dziedzin, kojarzą fakty,
rozumieją pojęcia abstrakcyjne, potrafią dostrzegać problemy i je analizować; obracają
się w środowisku społecznym osób wyżej wykształconych i kompetentnych; mają
wyrobione nawyki korzystania z mediów, potrafią trafniej wybierać potrzebne im
w życiu codziennym przekazy (są to zatem psychologiczne czynniki selektywnego
odbioru).
Hipoteza ta sugeruje, że środki masowego przekazu mogą w pewnych
okolicznościach zwiększać, zamiast niwelować, dysproporcje społeczne. Obserwacja
108
T. GobanKlas,
Public Reletions czyli..., op. cit., s. 100.
109
Ibidem, s. 100101.
68
efektu kumulatywnego, odbioru treści masowych może podważyć przekonanie
o „demokratyzacji” informacji, sugerując, że na dłuższą metę przyrost informacji
zwiększa nierówność społeczną, powoduje dysproporcje w wiedzy i niepożądane
społecznie skutki, pogłębia różnice między „zasobnymi w informację” –
„poinformowaną elitą” a „niedoinformowaną większością”. Zmniejszenie różnicy
w wiedzy przekazywanej przez media ma jedynie miejsce w przypadku treści bliskich
odbiorcom.
O swoistej luce informacyjnej można mówić jeszcze, gdy nadawca świadomie
unika nadawania informacji, które mogłyby być odebrane przez zdecydowaną
większość jako nieprawdziwe i narazić go na utratę zaufania. Dlatego przemilcza się np.
w mediach krajowych krytykę autorytetów, jak chociażby papieża – Polaka. Tego typu
luka informacyjna odpowiada teorii dysonansu poznawczego.
110
To nie jedyne konsekwencje nieuchronnego obcowania z mediami. Warto się
również zastanowić nad innymi zjawiskami, jakie media mogą wywołać
w społeczeństwie. Jak już wspomniałam, jednym z głównych kryteriów selekcji
materiału, doboru informacji do transmisji publicznej jest atrakcyjność zdobytych
informacji. Im bardziej dramatyczny jest przebieg sytuacji konfliktowych i im większe
wywołuje wzburzenie (nawet protest) społeczeństwa, tym lepiej jest przystosowany do
emisji. Dzieje się tak, ponieważ konflikty zazwyczaj wywołują szczególny rodzaj
napięcia emocjonalnego u świadków, konfrontacji dwóch przeciwnych stron. Różne
punkty widzenia na temat przyczyn lub przedmiotu konfliktu, a także odnośnie
moralnych „racji” jego uczestników, powodują różnorodność opinii na wymienione
tematy. Zarówno bierne, jak i czynne zaangażowanie się w dany konflikt, łączy się
z koniecznością opowiedzenia się za jedną z istniejących na jego temat opinii, co
powoduje identyfikację z tymi, którzy tę opinię głoszą. Owa wspólnota opinii
i postaw łączy ich, a równocześnie przeciwstawia wszystkim tym, którzy podzielają
inne opinie oraz prezentują odmienne postawy. Ze względu na ten fakt możemy mówić
o funkcji różnicującej i identyfikującej, jaką spełniają media w odniesieniu do ludzi
danej zbiorowości, biorąc pod uwagę ich opinie i postawy wobec tego faktu
społecznego.
110
J. Gajda,
Media..., op. cit., s. 3738.
69
Intelektualne i emocjonalne zaangażowanie się danych ludzi w istniejący
konflikt i znajdujące swoje odbicie w ich opiniach i postawach, stwarza jednak nie tylko
przesłanki do łączenia się poszczególnych jednostek lub zbiorów występujących
w danej społeczności, ale równocześnie stwarza warunki dla przeciwstawnych
tendencji, czyli dla podziałów danych społeczności poprzez wyobcowanie się z nich
jednostek lub zbiorów ludzi. Możemy zatem powiedzieć, że konflikt wiąże ze sobą
poprzez walkę nie tylko przeciwników, ale także jednoczy zarówno ich przyjaciół, jak
i wrogów. Każdy konflikt społeczny stymuluje równocześnie zarówno tendencje
integracyjne, jak też dezintegracyjne.
111
W tym właśnie kryje się prawdziwa siła mediów, które dzięki swej
powszechności, ogromnemu zasięgowi i atrakcyjności przekazu mogą oddziaływać na
opinie i postawy znacznej części społeczeństwa oraz dowolnie modelować stanowisko
odbiorców w prezentowanych sytuacjach kryzysowych. Dzięki swej permanentności
mogą również kształtować zachowania i budować indywidualną wyobraźnię całych
społeczeństw. Sytuacje kryzysowe, bądź konfliktowe, nakreślane przez środki
masowego przekazu, oddziałują nie tylko na życie społeczne, organizację danych
społeczności, ale także na uznawane systemy wartości. Są one tym groźniejsze, że
wyrafinowany sposób i stopień w jakim na nas oddziałują jest trudno uchwytny
i pozornie niezauważalny.
111
J. Sztumski
., Konflikt społeczny i negocjacje jako sposoby ich przezwyciężania. Wydawnictwo
Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2000.
70
2.2. Media a konflikt / kr yzys
“Ludzkość staje się powoli globalną wioską informacyjną również stany
nadzwyczajne rozgrywają się na naszych oczach w czasie rzeczywistym. Przed
stuleciami ludzie dowiadywali się o wynikach bitew, wojen, skali zniszczeń
wywołanych trzęsieniami ziemi z opóźnieniem nawet kilku lat. Obecnie rozwój
wydarzeń możemy śledzić bezpośrednio. Zatem rola mediów elektronicznych,
publicznych i prywatnych, staje się w tym procesie informacyjnym jedną
z podstawowych.
112
Współczesne środki masowego przekazu, aby przyciągnąć uwagę widzów starają
się zapewnić im rozrywkę. Dzieje się tak, ponieważ na jednym rynku narodowym istnieją
obecnie cztery duże stacje telewizyjne, które ze sobą konkurują: program 1 i 2 TVP oraz
stacje komercyjne: telewizja Polsat i TVN. Ta wielość mediów doprowadziła do zaciętej
rywalizacji o zdobycie audytorium, co z jednej strony przekłada się na wpływy z reklam i
dochody stacji telewizyjnych
113
, ale z drugiej, niekorzystnie odbija się na jakości
programów. Ambitna sztuka, publicystyka społeczna i kultura, a nawet dokument
ustępują miejsca tasiemcowym serialom o wątpliwej wartości, operom mydlanym,
rewiom wokalnomuzycznym, kwizom i wszelkiej bylejakości. Rzeczywistość jest
przedstawiana w sposób uproszczony, fragmentaryczny, opatrzona banalnym
uniformizującym komentarzem.
114
Wiadomości, zwłaszcza telewizyjne, obecnie zaczynają w coraz większym
stopniu pełnić funkcję rozrywkową. Informacja stała się towarem, który należy
sprzedać jak największej rzeszy widzów. Dzieje się tak, ponieważ telewizyjna
widownia w znacznej części nie jest stała. Widzowie mogą wybrać dowolny kanał
w zależności od tego czy uznają dany program za interesujący. Programy informacyjne
112
Międzynarodowe Seminarium
“ Rola mediów w stanach nadzwyczajnych” pod patronatem
Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej Aleksandra Kwaśniewskiego, Warszawa – Pałac Prezydencki,
23 listopada 1998 r.
113
M. Malikowski, Z. Seręgi,
Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op.
cit., s. 262263.
114
J. Gajda,
Media..., op. cit., s. 64.
71
coraz częściej odchodzą od „poważnej” konwencji przedstawiania informacji
i przybierają formę rozrywkową.
Można by jednak powiedzieć, że dobór programu wiąże się przecież
z preferencjami odbiorców. Wyniki badań oglądalności jednoznacznie stwierdzają, że
największym zainteresowaniem cieszą się programy ze scenami grozy, gwałtu,
przemocy i sensacji we wszelkiej postaci. One też uzyskują najwięcej najwyższych
ocen! Wydawcom zaś zależy przede wszystkim na tym, by utrzymać się na rynku
w warunkach ostrej, bezpardonowej konkurencji. Jeżeli więc decydują się na
opisywanie czy ukazywanie „krwawych” tematów, czynią to świadomie, powodowani
ekonomiczną koniecznością.
115
Zatem w próbach pozyskania szerokiego odbiorcy i trafienia w jego upodobania,
media masowe bardzo wiele miejsca poświęcają wszelkiego rodzaju napięciom
społecznym, zarówno o zasięgu narodowym jak i lokalnym. Co prawda, konflikty oraz
napięcia społeczne są nieodłącznym atrybutem dokonujących się wokół przemian
i rozwoju gospodarczego na świecie, ale pojawia się tu problem skali. Tymczasem
właśnie konflikty stały się głównymi wyznacznikami sukcesu osiągania dużego
audytorium. Pogoń za sensacją jest podstawowym priorytetem współczesnych środków
masowego przekazu.
116
Prowadzi to do „odpolityczniania” wiadomości na rzecz rozrywki oraz do personifikacji
procesów społecznych i politycznych. Przyczynia się także do eksponowania
ubocznych szczegółów, które mogą przyciągnąć uwagę audytorium kosztem
prezentowania samej istoty rzeczy. Sprawia to, że istotne konflikty społeczne
i polityczne ukazywane są w konwencji gry czy widowiska.
117
Dzieje się tak, ponieważ dla mediów, zwłaszcza komercyjnych (tabloidy), każdy
kryzys to przede wszystkim spektakl, opowieść mityczna o heroicznych zmaganiach
ludzi i instytucji broniących świata i systemy przed niebezpieczeństwami zagrażającymi
ich istnieniu. Zgodnie z elementarnymi prawami dramaturgii, strony kryzysu muszą być
wyraźnie określone, a napięcie między nimi spotęgowane. Służy temu stygmatyzacja
i demonizacja sprawców kryzysu (przestępców, terrorystów, wrogów), przedstawianych
115
W. Sonczyk,
Media w Polsce. Zarys problematyki. Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne Spółka
Akcyjna, Warszawa 1999, s.148.
116
J. Sztumski
., Konflikt społeczny i negocjacje..., op. cit., s. 76.
117
M. Malikowski, Z. Seręgi,
Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op.
cit., s. 262263.
72
w kategoriach stereotypu wściekłej bestii, tzn. istot bezrozumnych – gdy są to siły
natury, przedstawia się je jako ślepe i okrutne żywioły. Taka kategoryzacja sprawców
kryzysu, odwołująca się do silnych emocji (nazywana sensacjonalizmem), nie tylko
potęguje efekt dramaturgiczny i sprzyja mobilizacji do walki z nimi, lecz z góry niejako
usprawiedliwia, a nawet gloryfikuje każdy wysiłek mający na celu ich pokonanie czy
wręcz unicestwienie.
118
Ma to swoje negatywne skutki i niesie z sobą pewne niebezpieczeństwa.
W pierwszym rzędzie należy mieć na uwadze, że media mogą informować
o konfliktach, które jeszcze nie miały miejsca lub się jeszcze nie ujawniły. Co prawda
wzbudzają zainteresowanie odbiorców, ale niejednokrotnie doprowadzają do otwartego
konfliktu. Dziennikarze w pogoni za sensacją są skłonni do ujawniania konfliktów,
które mają charakter potencjalny. Konsekwencją publicznego ujawniania takich
informacji może być przerodzenie się konfliktów potencjalnych w jawne i przybranie
przez nie otwartej formy.
W świetle powyższych rozważań, w pełni zrozumiałym wydaje się fakt,
że więcej miejsca w programach informacyjnych poświęca się wydarzeniom
odnoszącym się do konfliktów społecznych i politycznych, niż faktom mówiącym
o współpracy, zgodzie i kooperacji. (Za wyjątkiem sytuacji, w których dwie dotąd
antagonistyczne strony zawarły porozumienie lub pogodziły się). W innych sytuacjach
tego rodzaju wiadomości nie pojawiają się na
front page news,
czyli na „pierwszych
stronach” i zazwyczaj pozostają niezauważone przez odbiorców.
119
Producenci
telewizyjni mimo wszystko wolą ukazywać fakty negatywne, ukazujące destrukcyjne
siły dla społeczeństwa. Ich przebieg jest dla widza zaskakujący i nieprzewidywalny, co
jest „słabym punktem” faktów pozytywnych. Rzeczywiście, dość często ulega się
nieodpartemu wrażeniu, że dziennikarze uwielbiają katastrofy, że koncentrują się na
wypadkach, porażkach, masakrach, oszustwach, klęskach żywiołowych itd. Ogólnie
rzecz ujmując, ludzie mediów systematycznie unikają przedstawiania zjawisk
pozytywnych.
120
118
M. Mrozowski,
Media masowe..., op. cit., s. 145146.
119
M. Malikowski, Z. Seręgi,
Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op.
cit., s. 263265.
120
W. Sonczyk,
Media..., op. cit., s.148.
73
Jednak zarzut nadmiernego eksponowania wątków przemocy, grozy itp. dotyczy
właściwie tylko telewizji, zwłaszcza komercyjnej. Stawianie go w odniesieniu do prasy
drukowanej czy wobec radiofonii (nawet komercyjnej) jest właściwie bezzasadne.
Chociaż są, niestety, wyjątki. Nie ulega wątpliwości, że radio, jak dotąd bodaj
najskuteczniej opiera się wszelkim zamiarom emitowania audycji zawierających wątki
i tematy drastyczne. Prasoznawcy są zresztą zgodni w ocenie społecznej roli tego
środka
przekazu.
Uważają,
że
radio
oddziałuje
na
słuchaczy
w sposób niemal intymny, a na pewno bardziej bezpośredni niż jakikolwiek inny środek
masowego przekazu.
121
121
Ibidem, s.148.
74
2.3. Rola śr odków masowego pr zekazu w inspir owaniu i kr eowaniu
konfliktów / kr yzysów
Codziennie, z prasy, czy wiadomości telewizyjnych i radiowych można
dowiedzieć się o pewnej niespodziewanej sytuacji w firmie, korporacji, instytucji
naukowej, czy jednostce administracji państwowej. Informacje, podawane w środkach
masowego przekazu, przekazują publiczności jednostronny obraz zdarzenia, taki, jaki
odebrał i zinterpretował dziennikarz, zbierający materiały do swojego sprawozdania.
Każda informacja podana w mediach masowych jest zawsze tylko w części prawdziwa.
Zgodnie z tym, co mówi teoria mediów, informacje są uproszczone, jednostronne,
schematyczne, nie pozbawione subiektywnego punktu widzenia autora. Właśnie sposób
przekazu informacji w massmediach jest jedną z najważniejszych przyczyn, dla której
zarządzanie sytuacją kryzysową jest tak istotne w działalności każdej organizacji. Jest
tak, ponieważ to, co czytelnik czy widz otrzymuje w serwisie informacyjnym
przedstawia obraz, który nigdy nie jest obrazem właściwym, czyli takim jak
rzeczywisty przebieg wydarzeń, ich przyczyny oraz skutki.
122
Programy informacyjne, wiadomości telewizyjne, prasowe czy radiowe nie służą
tylko przekazywaniu określonych wydarzeń. Media masowe wraz z ukazywanymi
zdarzeniami starają się również narzucić odbiorcom sposób postrzegania i oceniania
rzeczywistości społecznej. Celem mediów jest wpływanie na publiczną percepcję
określonej sytuacji.
123
Osiągają one też wymiar medium ideologicznego, dostarczając
odbiorcom pewnych wzorów pozwalających na interpretację społecznej i politycznej
rzeczywistości.
Zatem analizując rolę mediów w sytuacjach kryzysowych trzeba odpowiedzieć
sobie na fundamentalne pytanie: Czy media mogą wywoływać i wywołują kryzysy,
a więc czy są (bywają) czynnikiem kryzysogennym? Jak wynika z powyższych
rozważań: Mogą wywoływać kryzysy i zdarza się, że je wywołują. Najczęściej,
rozmyślnie i, by tak rzec, w atmosferze aplauzu społecznego media prowokują kryzysy
w łonie elit rządzących, polegające na ujawnianiu łamania prawa przez prominentnych
122
Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s.243.
123
I. Wilkinson,
News Media Discourse and the State of Public Opinion on Risk, „Risk Management an
International Journal” 1999, vol. ¼, s. 22, [w:]
Public Relations na tle problemów zarządzania. Praca
zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 250251.
75
urzędników państwowych i zmuszaniu ich do rezygnacji z zajmowanych stanowisk.
Szczytowym osiągnięciem mediów była oczywiście afera Watergate, kiedy to seria
demaskatorskich artykułów w dzienniku „Washington Post”, dowodzących udziału
prezydenta Nixona w organizowaniu i tuszowaniu podsłuchu w kwaterze jego rywala
w wyborach prezydenckich, doprowadziła do serii dymisji (i procesów)
współpracowników prezydenta, zakończonej w 1974 r. dymisją samego prezydenta.
Oprócz chwalebnych krucjat przeciwko skorumpowanym politykom media
dopuszczają się również nadużyć, atakując polityków. Taki los spotkał np. Berta
Lance’a, zajmującego się w ekipie prezydenta Cartera finansami publicznymi.
Telewizja (CBS) zarzuciła mu, iż kierując wcześniej jednym z banków, zbytnio
troszczył się o własne korzyści i chociaż nie złamał prawa, to jednak utracił
kwalifikacje moralne do zajmowania tak wysokiego stanowiska w rządzie Stanów
Zjednoczonych, powinien więc z niego ustąpić. Pod wpływem coraz ostrzejszych
ataków na Lance’a i prezydenta Cartera tak też się stało. Później sądy oczyściły go ze
stawianych mu zarzutów.
O ile więc pierwszy przypadek jest przykładem kryzysu wywołanego przez
media w obronie systemu i praworządności, o tyle drugi dowodzi, że media mogą
sfabrykować kryzys polityczny, żeby zademonstrować swoją potęgę strażnika
moralności, dopuszczając się przy tym działań moralnie wątpliwych.
Bardziej złożona jest rola mediów w powstawaniu kryzysów społecznych.
Głośne zdarzenie z 1938 r. sugeruje, że media są w stanie wywołać zaburzenia
społeczne. Stało się tak, gdy po nadaniu słuchowiska radiowego opartego na powieści
Herberta G. Wellsa
Wojna światów
, które w stylu dziennikarskiej relacji donosiło
o wylądowaniu w New Jersey Marsjan, ponad milion mieszkańców tego stanu ogarnęła
panika i rzucili się do ucieczki, powodując gigantyczne korki na drogach.
Rzecz w tym, że przyczyną owej paniki było błędne odczytanie charakteru
przekazu. Jeśli więc wyeliminować takie nieporozumienia, brak jest dowodów na to, że
media mogą być wyłączną lub główną przyczyną tak dramatycznych zdarzeń.
Są natomiast liczne dowody na to, że media mogą potęgować nastroje niezadowolenia
i frustracji w społeczeństwie, wzniecić na ich tle zamieszki oraz przyczynić się do
eskalacji aktów przemocy.
76
Taki ciąg zdarzeń nastąpił np. w Niemczech w latach 199193: ksenofobiczne
relacje o rzekomym zalewie Niemiec przez imigrantów ze Wschodu i Południa
sprowokowały ataki prawicowych ekstremistów na ośrodki dla azylantów, a relacje
dotyczące tych ataków, sugerujące narastającą niechęć społeczeństwa do „obcych”,
wyzwoliły falę przemocy nie tylko wobec „nowych intruzów”, lecz także wobec
żyjących w Niemczech od wielu lat tureckich robotników.
Choć technicznie możliwe, wydaje się mało prawdopodobne, by same media
mogły spowodować kryzys strukturalny, blokujący podstawowe mechanizmy
demokratyczne i w efekcie paraliżujący życie społeczne. Wszelako owa techniczna
możliwość wikła media w szczególny typ kryzysów, których główne niebezpieczeństwo
polega właśnie na tym, że destabilizują relacje między systemem i światem życia
członków społeczeństwa. Chodzi o kryzysy wywoływane przez zamachy
terrorystyczne. Pojęciem tym określa się zwykle akty przemocy (eksplozje, zabójstwa,
porwania, branie zakładników itp.), których dopuszczają się zdesperowane jednostki lub
mniejszości, by wywołać w społeczeństwie strach, chaos i spadek zaufania do instytucji
systemu. Ale cel ten mogą osiągnąć tylko wtedy, gdy ich zamachy zostaną odpowiednio
nagłośnione przez media, będące w istocie głównym adresatem terroru, a często także
jego obiektem i ofiarą – bez mediów nie da się rozkręcić spirali strachu. Stawia to
media wobec poważnego dylematu: z jednej strony – akty terroru są zbyt ważnymi
zdarzeniami, by je bagatelizować, poza tym są doskonałym tematem atrakcyjnych
wiadomości, z drugiej zaś strony – nadawanie im rozgłosu służy celom terrorystów.
Dylemat ten można rozwiązać tylko częściowo: przez takie relacjonowanie terroru,
które będzie minimalizować jego psychologiczne skutki, usuwając sprawców poza
nawias społeczeństwa.
Najprostszym sposobem jest oderwanie aktu terrorystycznego od jakiejkolwiek
racjonalnej
motywacji
i
przedstawianie
go
jako
czystego
szaleństwa,
co z terrorystów czyni nieuchronnie psychopatów.
124
124
M. Mrozowski,
Media masowe..., op. cit., s. 146148.
77
2.4. Rola mediów w pr zebiegu kr yzysu
Bez względu na to, czy sytuacje kryzysowe zostały spowodowane przez siły
natury, czy działania ludzkie, a także niezależnie od tego, czy media w jakimkolwiek
stopniu przyczyniły się do powstania tych sytuacji – z chwilą, gdy już one powstaną,
media mają pewien, mniejszy lub większy wpływ na ich rozwój oraz sposób
rozwiązania kryzysu. Powstaje w związku z tym kolejne fundamentalne pytanie:
Czy kryzysy rządzą się jakimiś ogólniejszymi prawami, a jeżeli tak, to czy
prawa te określają rolę mediów w kryzysie.
Otóż nie da się zbudować uniwersalnego modelu „roli mediów w kryzysie”,
jednak można wskazać szereg prawidłowości, które określają zachowanie mediów,
a zwłaszcza relacje między mediami a instytucjami systemu w sytuacjach kryzysowych.
Obserwacje licznych kryzysów dowodzą, że relacje te przechodzą przez cykl: od
współpracy do konfrontacji z systemem, tzn. najpierw media pełnią rolę pośrednika
w komunikacji między systemem a społeczeństwem, następnie dochodzi do
autonomizacji mediów – uświadamiają one sobie, że mogą mieć wpływ na kryzys, gdy
zaś próbują wpływać na przebieg zdarzeń, prowadzi to zwykle do zantagonizowania
stosunków między nimi i kluczowymi instytucjami systemu. Na tej podstawie można
wyróżnić sześć zasadniczych stadiów procesu:
Stadium pierwsze
Media obserwują i relacjonują przebieg zdarzeń – informują o rozwoju sytuacji,
prezentują działania, poglądy i opinie różnych stron uwikłanych w kryzys, np.
przedstawicieli władz, instytucji powołanych do rozwiązania kryzysu, ekspertów, ofiar,
zwykłych ludzi itp. Niekiedy już pierwsze informacje o jakimś zdarzeniu oznaczają
„wybuch kryzysu” (np. media publikują materiały kompromitujące polityków,
terroryści zawiadamiają o podłożeniu bomby) bądź jego przejście ze stanu utajonego
w stan jawny (np. upublicznienie kryzysu gabinetowego); bywa też, że uruchamiają one
ciąg zdarzeń, który dopiero później przeradza się w kryzys (np. afera Watergate).
78
Gdy sprawcami kryzysu są terroryści lub radykałowie wrogo nastawieni do systemu,
media starają się dyskredytować ich racje i motywy działania , lub po prostu zbyć je
milczeniem.
Stadium drugie
Pojawiają się oskarżenia o manipulowanie mediami formułowane przez
uczestników kryzysu bądź same media. Ci pierwsi zarzucają mediom, że nie dość
profesjonalnie lub zbyt tendencyjnie relacjonują kryzys, tzn. nie pokazują obiektywnego
obrazu zdarzeń, tylko uprawiają propagandę służącą którejś ze stron lub też czynią
z kryzysu sensacyjne widowisko. Z kolei media zarzucają instytucjom, że uzyskują od
nich informacje niepełne, selektywne bądź celowo zniekształcone, tworzące
nieobiektywny obraz zdarzeń.
W przypadku terroryzmu manipulowanie jest głównym celem terrorystów, od
czego może zależeć życie wielu zakładników – niektóre media ulegają takim
szantażom, inne nie, ale oba rozwiązania ściągają na nie oskarżenia o niewłaściwe
działanie.
Stadium trzecie
Media stają się uczestnikami zdarzeń, najpierw neutralnymi – z pozycji
obserwatora przechodzą stopniowo na pozycję mediatora, starającego się wspomagać
komunikację między różnymi stronami i uczestnikami kryzysu, organizują też własne
źródła dodatkowej informacji oraz odwołują się do niezależnych ekspertów. Robią to
głównie w imię prawa społeczeństwa do informacji i w celu zademonstrowania własnej
niezależności, lecz także po to, by podtrzymać więzy wspólnotowe i poczucie
solidarności społecznej, wreszcie by wykazać swoją użyteczność, gdy inne kanały
komunikacji zawodzą, często np. terroryści czy strajkujący chcą się kontaktować
z władzami tylko przez media (presja na opinię publiczną).
79
Stadium czwarte
Media stają się zaangażowanymi uczestnikami zdarzeń – starają się pomóc
w szybszym przezwyciężeniu kryzysu, wpływają na zdarzenia poprzez wymuszanie
decyzji i działań odpowiednich instytucji oraz władz, podejmują też własne, niezależne
działania (np. organizują akcje pomocy). Z reguły media podejmują tego rodzaju
działania w interesie społecznym, utożsamianym z dobrem zwykłych ludzi, zwłaszcza
ofiar kryzysu.
Stadium piąte
Działania mediów spotykają się z krytyką władz i instytucji zwalczających
kryzys, które pragną uzyskać kontrolę nad działaniem mediów, np. oskarżają media
o brak profesjonalizmu i nieodpowiedzialność, epatowanie sensacją, szerzenie paniki,
tendencyjność relacji, itp. Tego rodzaju zawinione czy tylko przypisywane mediom
błędy mają usprawiedliwiać ograniczenie im dostępu do miejsc zdarzeń, cenzurowanie
informacji, konfiskowanie materiałów, zmuszanie dziennikarzy do współpracy z siłami
porządku etc.
W przypadku wprowadzenia stanu wyjątkowego, a zwłaszcza wojennego,
następuje zawieszenie części praw i swobód obywatelskich, w tym zwykle wolności
słowa i komunikowania się. Władze uzyskują wówczas pełną kontrolę nad mediami
i czynią z nich kanały przekazu oficjalnej informacji (propagandy).
Stadium szóste
To (samo)obrona mediów w schyłkowej fazie kryzysu lub po jego zakończeniu,
gdy media odzyskają swobodę działania, przechodzą one do kontrataku, zarzucając
władzom i instytucjom zwalczającym kryzys brak woli współdziałania z mediami,
łamanie prawa, niekompetentne, spóźnione lub opieszałe działanie, a także niedostatek
troski o dobro obywateli i interes publiczny. Media przyjmują krytykę na poziomie
szczegółów, tj. ewentualnych błędów i potknięć, które wynikły z trudnych warunków
80
działania (ale nie ze złej woli), podejmują zaś obronę na poziomie zasad, tj. prawa
społeczeństwa do informacji – jeśli zna ono sytuację, może kierować się rozsądkiem,
blokada informacji utrudnia więc społeczeństwu racjonalne działanie.
125
Oczywiście nie wszystkie sytuacje kryzysowe muszą mieć gwałtowny przebieg,
a media nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy cyklu: obserwator – uczestnik –
kozioł ofiarny. Jednakże kryzysy zawsze wciągają media w wir wydarzeń, stawiając je
wobec sprzecznych oczekiwań. Te oczekiwania wiążą się z komunikacyjną rolą
mediów i dotyczą sposobu opowiadania o kryzysie (dyskursu). Oprócz bowiem
relacjonowania zdarzeń w kategoriach dyskursu dziennikarskiego, opisującego fakty,
media muszą ująć je w jakieś ramy interpretacyjne. W grę wchodzą zwykle co najmniej
cztery konkurencyjne dyskursy: oficjalny – negujący polityczny charakter kryzysu
i oczekujący od mediów lojalności wobec systemu; reakcyjnie populistyczny –
domagający się obejścia prawa i ukarania bądź wyeliminowania sprawców kryzysu;
alternatywny – wskazujący na głębsze uwarunkowania kryzysu i potrzebę szerszych
działań, a nie tylko poleganie na państwie; opozycyjny – przedstawiający racje
przeciwników politycznych rządu bądź sprawców kryzysu (terrorystów, protestujących
itd.). W jakimś stopniu wszystkie te dyskursy powinny być uwzględnione w medialnych
relacjach, co przy oczywistej ich rozbieżności, wręcz sprzeczności, stawia media wobec
trudnych dylematów i wikła je w konflikty, które można tylko łagodzić, natomiast nie
da się ich ani uniknąć, ani rozwiązać. W tym więc znaczeniu każdy kryzys, który media
relacjonują jest też w jakimś stopniu kryzysem mediów.
126
125
Ibidem, s. 148151.
126
Ibidem, s. 151.
81
2.5. Śr odki masowego pr zekazu a r zeczywistość
Od momentu narodzin nowoczesnej demokracji uważa się, że bez istnienia
mediów niezależnych od rządu (i wszelkich władz publicznych) nie do pomyślenia jest
praktykowanie wolności słowa, ochrona dobra wspólnego i wreszcie zachowanie samej
demokracji. Wyrażenie „czwarta władza” ma podkreślić wagę i siłę wpływu mediów na
życie publiczne. Zakłada się przy tym, że wpływ ten jest w ostatecznym rozrachunku
wywierany w interesie zwyczajnych obywateli, nawet jeśli poszczególne media
reprezentują różne opcje ideowe i rozmaite interesy. Zakłada się także, iż wielość
owych opcji i interesów (zwana „pluralizmem”) oraz konkurencja między mediami
o względy odbiorców stanowią gwarancję, że ich dysponenci i sami dziennikarze będą
generalnie dbali o zachowanie rzetelności, a zdarzające się nadużycia, kłamstwa i błędy
w sztuce będą demaskowane przez konkurencję.
Panuje wreszcie domniemanie, że dziennikarze są grupą o szczególnym etosie
zawodowym i z reguły ludźmi dociekliwymi oraz przynajmniej dążącymi do
zachowania niezależności myślenia. Obraz świata mediów przedstawia się więc jako
system, zawierający samoregulację służącą dobru publicznemu. Jest to oczywiście
pewien ideał, który w żadnym kraju nie został w pełni zrealizowany. Jednak, ten ideał,
ten mit pierworodny czwartej władzy jest bez wątpienia użyteczny. Na pewno
odpowiada on potrzebom demokracji jako ustroju, dla którego żywotności nie
wystarczy sam fakt zapisania w konstytucji wolności słowa, a nawet istnienie wielu
środków przekazu pozostających w rękach różnych właścicieli.
127
127
P. Legutko, D. Rodziewicz,
Mity czwartej władzy. Wydawnictwo Literackie, Kraków 2002, s. 8.
82
2.5.1. Odpowiedzialność mediów
Za co i przed kim mogą odpowiadać wydawcy, nadawcy i konkretni
dziennikarze w dzisiejszej Polsce? Tak naprawdę tylko za udowodnione im przed
sądem naruszenie prawa lub dóbr osobistych. Poza tym nadawcy radiowi i telewizyjni
muszą się liczyć z sankcjami ze strony Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za
naruszenie ustawy lub warunków koncesji. Inne rodzaje odpowiedzialności mediów
pozostają albo w sferze pobożnych życzeń i deklaracji, albo są po prostu
kwestionowane. I tak, na pytanie, czy rola nadawcy, wydawcy i dziennikarza wymaga
poczucia odpowiedzialności za słowo rozpowszechniane publicznie, zgodny chór
głosów odpowiada – oczywiście! I niemal każdy z nich powie o swojej gazecie,
o swojej stacji czy własnej pracy dziennikarskiej, że spełnia ona wszystkie możliwe
normy fachowej rzetelności i poważnie traktuje odbiorców. Co – rzecz jasna – nie
wyklucza w przypadku części prywatnych mediów jawnego sprzyjania pewnym
wartościom czy wierności pewnym poglądom.
Gdybyśmy jednak spytali szefów polskich mediów, czy czują się
odpowiedzialni za społeczne skutki wywieranego przez nich wpływu, wielu z nich
zakwestionowałoby zasadność tak postawionego pytania. Bo niby dlaczego środki
przekazu, które rzeczywistość „tylko” opisują i oceniają, miałyby się poczuwać do
odpowiedzialności za to, jak rozumują i co robią szerokie rzesze obywateli, którzy
w dodatku mogą korzystać z dobrodziejstwa swobody wyboru źródeł informacji
i opinii? Wielu ludzi mediów niechętnie mówi publicznie o istnieniu związku między
wywieraniem wpływu a odpowiedzialnością za ten wpływ. Z różnych zresztą
powodów.
Ci mało poczytni, mało słuchani lub oglądani zwykle nie wierzą w swoją
wpływowość lub szacują ją bardzo skromnie. I rozumują następująco: owszem, jest
pewna grupa ludzi, którzy mogą ulegać naszemu wpływowi, ale nie muszą; to kwestia
ich wolnego wyboru i naszych skromnych możliwości. Nadawcy lub wydawcy bardziej
wpływowi bywają nawet dumni ze swego oddziaływania. I cenią sobie to, że wśród ich
odbiorców jest np. wielu młodych lepiej wykształconych albo jakiś tam procent
mieszkańców danego regionu. Ale przecież ci ludzie mogli wybrać inne media. Mamy
pluralizm i konkurencję. Po takie same argumenty sięgają wreszcie nawet ci, którzy są
w stanie wywierać wpływ na miliony odbiorców. Wpływ niekiedy decydujący.
83
I świetnie o tym wiedzą, ale jeszcze lepiej rozumieją, że publiczne przyznawanie się do
takiego wpływu, do takiej władzy nie leży w ich interesie. Bo bezpieczniej i zyskowniej
jest sprawować władzę, której nie widać, która nie ma nazwy i oficjalnie nawet nie
istnieje. Dlatego mali, średni i wielcy na rynku mediów mają jedną konkluzję wspólną:
to wolni obywatele, dokonują wyboru tego, co będą czytać, czego słuchać i co oglądać,
biorą na siebie odpowiedzialność za skutki tych wyborów. Mało tego, to właśnie ich
decyzje wpływają bezpośrednio na to, jaka gazeta utrzyma się na rynku, a jaka nie, jaka
stacja radiowa lub telewizyjna będzie miała wystarczająco wielu odbiorców, by
reklamodawcy chcieli dawać jej pieniądze. To odbiorcy mają władzę nad czwartą
władzą, a nie odwrotnie. I jak odeprzeć tak solidne argumenty?
128
Na pewno nie można ich lekceważyć. Ostra konkurencja na rynku mediów
i zaciekła walka o czytelników, słuchaczy i telewidzów są rzeczywistością.
Na rynku prasowym czynnik swobodnej decyzji kupujących ma spore
znaczenie. Ale nie jest bynajmniej jedynym. Jak dowodzą proporcje między dochodami
ze sprzedaży i dochodami z reklam i ogłoszeń w większości gazet, największe
znaczenie dla reklamodawców ma liczba czytelników.
129
Ponadto nawet mało poczytna
gazeta wydawana przez bogaty koncern może łatwo wyprzeć z rynku bardziej poczytną,
ale działającą w pojedynkę, bez zaplecza. Inne są szanse przetrwania i działania pisma
zależnego tylko od sympatii czytelników, a inne takiego, które dzięki „układom”
zawiera korzystne kontrakty reklamowe lub jest „podłączone” do politycznych albo
lobbystycznych dodatkowych źródeł finansowania.
Z kolei widoki prywatnych nadawców radiowych i telewizyjnych na to,
by w ogóle zacząć zdobywać słuchaczy lub telewidzów zależą nie tylko od posiadanego
kapitału, ludzi, pomysłów, ale także od Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji. Tu już
o prawdziwej konkurencji rynkowej można mówić z bardzo poważnymi zastrzeżeniami,
bo w samym punkcie wyjścia są równi i równiejsi. Siła koneksji politycznych czy
towarzyskobiznesowych może być atutem rozstrzygającym. A poza wszelką
konkurencją pod względem liczby i zasięgu nadajników oraz dostępnych źródeł
128
Ibidem, s. 10.
129
Ibidem, s. 11.
84
finansowania znajdują się nadawcy publiczni, w szczególności ogólnopolskie programy
radiowe i telewizyjne.
Z tej sytuacji można wyciągnąć rozmaite wnioski. Ale na pewno nie taki,
że całkowita odpowiedzialność za wpływ wywierany przez media spada na ich
odbiorców. Ich swoboda wyboru ma często znaczenie drugorzędne, biorąc pod uwagę,
w czym w ogóle mogą wybierać. Znacząca część polskiej czwartej władzy nie podlega
ani normalnym prawom konkurencji rynkowej, ani innej formie weryfikacji przez
samych obywateli. Oczywiście Polska nie jest tu wyjątkiem, bo podobnie jest w wielu
innych krajach, gdzie o faktycznych wpływach poszczególnych mediów ostatecznie
decyduje kapitał lub zaplecze polityczne, lub obie te rzeczy naraz. Obecnie nie ma
w Polsce, ani innych krajach Europy Zachodniej i Środkowej cenzury państwowej
w związku z tym w telewizji, prasie, radiu mogą pojawiać się różnorodne treści, w które
nie ingerują urzędnicy państwowi. Rolę cenzora pełni
gatekeeping. Gatekeeper
ma za
zadanie selekcjonować informacje przedstawiane w mediach masowych. Jednak
dokonując wyboru informacji, media masowe przestają być jedynie biernym elementem
w procesie transmisji określonych informacji.
130
Dlatego bez porzucania ideału, jakim
jest czwarta władza w roli narzędzia kontroli obywateli nad władzami publicznymi,
trzeba spojrzeć na ową czwartą władzę także jak na władzę samą w sobie.
131
I wtedy
okazuje się ona jako całość oraz w swych najpotężniejszych wcieleniach władzą
nadawców, wydawców i dziennikarzy nad umysłami obywateli. Może być także
narzędziem wywierania wpływu przez inne władze lub grupy interesu.
Oczywiście, siła i charakter oddziaływania mediów na ludzkie zachowania
i postawy bywają rozmaite, i zależą od wielu czynników. Nakład i poczytność. Zasięg
nadajników i słuchalność lub oglądalność. Rodzaj i stopień wykształcenia odbiorców.
Ich wiek, płeć, zawód i miejsce zamieszkania. Ich orientacja na informację, opinie lub
rozrywkę. Z ilu i jakich źródeł informacji i opinii dana grupa odbiorców korzysta.
To wszystko ma znaczenie. I to duże. Nie można jednak zaprzeczyć, że o większości
spraw dziejących się poza własnym podwórkiem czy osiedlem współczesny człowiek
(także obywatel RP) może dowiedzieć się głównie, a czasem tylko, z gazety, radia
i telewizji. Media sprawują władzę, której obywatele nie są w stanie kontrolować ani
130
M. Malikowski , Z. Seręgi,
Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op.
cit., s. 263265.
131
P. Legutko, D. Rodziewicz,
Mity..., op. cit., s. 12.
85
odmówić mandatu do jej sprawowania w wyborach. Można przestać kupować gazetę,
do której straciliśmy zaufanie. Można użyć pilota, by zmienić stację. Ale nie można
normalnie żyć: zawodowo, społecznie, nawet towarzysko bez kontaktu z mediami.
Każde z nich wzięte z osobna ma tylko mniejszą lub większą część tej władzy. Jako
całość jest ona nieuchwytna, rozmyta. Jednak gazeta czytana przez miliony, stacja
telewizyjna oglądana przez miliony ma w tej władzy udział poważny. Skoro czwarta
władza kieruje władcze oblicze także ku swoim odbiorcom, a nie tylko w interesie
odbiorców patrzy na ręce innym władzom, to należy się jej przyglądać wnikliwie.
Co najmniej z taką samą wnikliwością, z jaką warto się przyglądać wszystkim
innym możnym tego świata. Władzom konstytucyjnym: państwowym i samorządowym.
Partiom politycznym. Gospodarczym grupom nacisku. Związkom zawodowym.
Wszelkim organizacjom, które nie są tylko klubami hobbystów, ale mają ambicje
wywierania wpływu na życie publiczne. Czas zatem postawić pytanie, czy Polacy na
media i dziennikarzy patrzą rzeczywiście wnikliwie?
132
132
Ibidem, s. 13.
86
2.5.2. Społeczna ocena mediów
Przeprowadzane w ostatniej dekadzie badania ankietowe zdają się świadczyć
o tym, że Polacy swoje media i dziennikarzy oceniają dobrze, a nawet lepiej.
W badaniach CBOS z roku 2000 dziennikarze uplasowali się na czwartym miejscu
wśród zawodów uważanych za uprawiane najuczciwiej i najrzetelniej, ustępując w tym
rankingu jedynie naukowcom, pielęgniarkom i nauczycielom. Łącznie 41%
ankietowanych przez CBOS „bardzo wysoko” lub „raczej wysoko” ocenia uczciwość
i rzetelność polskich dziennikarzy. Dla porównania warto dodać, że w ojczyźnie wolnej
prasy, czyli w USA, zaufanie do dziennikarzy jest o połowę mniejsze. Czyżby mieli tam
gorszych dziennikarzy?
Ta wysoka ocena wiarygodności funkcjonariuszy czwartej władzy pozostaje
w Polsce w wyraźnym kontraście do niskiej oceny trzech władz ustrojowych:
ustawodawczej, wykonawczej i sądowniczej. Przymiotnik „polityczny” funkcjonuje
u nas jako przeciwieństwo takich przymiotników, jak „uczciwy”, „fachowy”,
„wiarygodny”. Świat władzy i polityki to są „oni”. Świat mediów jawi się na tym tle
jako sojusznik rządzonych, czyli „nas”. I nie brak dowodów, że przynajmniej część
polskich mediów taką funkcję stara się wypełniać. Demaskowanie absurdów prawnych,
tropienie afer, ujmowanie się za skrzywdzonymi, zadawanie politykom kłopotliwych
pytań, wyjaśnianie skomplikowanych zjawisk, doradzanie obywatelom w sprawach
urzędowych i życiowych – to wszystko wiele mediów czyni z lepszym lub gorszym
skutkiem.
133
A jednak zbyt często mamy wrażenie, że dowiedzieliśmy się z mediów za mało
rzeczy ważnych, a za dużo byle jakich, że nadal nie rozumiemy, o co w jakiejś sprawie
chodzi, że nie padło jakieś ważne pytanie, że dziennikarze coś przed nami ukryli, że
zrobili nam mętlik w głowie. Mając takie odczucie, powinniśmy się na swój sposób
cieszyć. Ten skądinąd przykry brak komfortu daje nam przewagę nad tymi, którzy żyją
złudzeniem, że z mediów (często tylko z tego jednego ulubionego) dowiedzieli się
wszystkiego, co trzeba, i rozumieją wszystko, jak trzeba. A jeśli jednak nie rozumieją,
to chętniej obwinią za ten stan rzeczy nielubianych polityków, a nawet samych siebie,
133
Ibidem, s. 14.
87
niż zwątpią w zawodowe kwalifikacje, niezależność lub czystość intencji redaktorów.
Czy takie postawienie sprawy nie jest przesadne? Tylko trochę.
Oto 70% ankietowanych w badaniach CBOS z roku 2000 uznało, że publiczna
Telewizja Polska jest „wiarygodna i zasługuje na zaufanie”, a tylko 18% respondentów
pozwalało sobie w to poważnie wątpić. W tym samym badaniu 62% ankietowanych
uznało, że TVP jest obiektywna, a 24%, że niekoniecznie ma ona tę cnotę. Czy mamy
szczęście posiadać w Polsce telewizję publiczną zasługującą na tak duże zaufanie? Czy
może tak wielu obywateli patrzących w telewizor przez różowe okulary?
134
134
Ibidem, s. 15.
88
Rozdział 3
Rola mediów w zar ządzaniu kr yzysem – analiza sytuacji
kr yzysowej
A. Metodologia badań
Celem tej części pracy jest analiza jednej z zaistniałych sytuacji kryzysowych.
Zdarzenie, które miało miejsce w Glasgow, w Szkocji w 1986 roku niewątpliwie za taką
sytuację można uznać. Problem dotyczyl deregulacji uslug transportu publicznego
w Wielkiej Brytanii.
W zrozumieniu tego konfliktu i poznaniu najistotniejszych faktow posluzylam
sie dostepna literatura przedmiotu oraz Interetem.
89
B. Opis sytuacji kr yzysowej
Przypadek opisuje kampanię medialna przedsiębiorstwa transportowego
Scottish Bus Group (SBG). Celem kampanii była poprawa rozpowszechnionego wśród
mediów, a tym samym opinii publicznej, niekorzystnego wizerunku firmy, bedacego
wynikiem deregulacji transportu publicznego w Wielkiej Brytanii. Efektywna kampania
medialna odegrała kluczową rolę w komunikacyjnym chaosie, jaki dotknął Glasgow, na
skutek pierwszej fazy deregulacji w 1986 roku.
Przyczyną, dla której wizerunek firmy narażony został na szwank był nie kto
inny, jak media. To one dały wiarę największemu rywalowi Scottish Bus Group –
firmie Strathclyde Buses. W większości fałszywe i nieprawdziwe informacje pod
adresem SBG rozpowszechniane były przez rzecznika firmy Strathclyde Buses
i jednocześnie prezesa lokalnych władz transportu. Ze względu na autorytet wynikający
z jego funkcji, zarówno media jak i opinia publiczna, darzyły reprezentowaną przez
niego firmę szacunkiem i zaufaniem. Podobnie jak w wielu kryzysach mających
miejsce obecnie, tak również i w tym przypadku, media odegrały najistotniejszą rolę
w kształtowaniu opinii publicznej. Pod pojęciem opinii kryją się zarówno lokalne
władze jak również pasazerowie korzystający z transportu publicznego.
90
Jak dowodzi opisany przypadek „wiarygodność źródła” jest jednym
z najważniejszych czynników decydujących o stworzeniu efektywnego programu relacji
medialnych.
Scottish Bus Group było świadome, że głównym zadaniem przed nim stojącym
jest poprawa niekorzystnego wizerunku, jaki zaczął powszechnie funkcjonować wśród
opinii publicznej na skutek przekazów i relacji mediów. Przede wszystkim niejasna
i kontrowersyjna była rola firmy i jej udział w deregulacji usług transportowych.
Zaplanowana kampania medialna miała opierać się głównie na konfrontacji
krytycznych argumentów i oskarżeń wysuwanych pod adresem firmy z realnymi
faktami mającymi miejsce podczas deregulacji. Ostatecznie strategia ta okazała się
niezwykle skuteczna i zadecydowała o sukcesie kampanii. Scottish Bus Group obroniło
swoją wysoką pozycję wśród operatorów transportu i udowodniło zaangażowaną
postawę w rozwiązywanie problemów komunikacyjnych oraz w poprawę standardu
świadczonych usług.
Opisany przypadek ilustruje w jaki sposób, dzięki zręcznej prezentacji
informacji oraz otwartej i szczerej komunikacji z mediami, można stworzyć kampanię
wpływającą na zmianę poglądów i opinii wybranej publiczności.
91
C. Analiza sytuacji kr yzysowej
3.1. Rys der egulacji tr anspor tu autobusowego w Wielkiej Br ytanii
1. Historia
135
Do roku 1930 Wielka Brytania nie posiadala przepisów regulujacych transport
publiczny, nie liczac transportu kolejowego. Dla transportu drogowego wprowadzono je
glównie w celu ochrony dzialajacych na rynku operatorów przed wzrostem konkurencji
ze strony malych firm obslugujacych rynki przynoszace najwieksze zyski.
Ustawa (prawo) z 1930 roku wprowadzila instytucje Nadzoru Ruchu,
uprawnionego do wydawania licencji przewozowych dla wszystkich operatorów
publicznych. Licencje przewozowe wyszczególniaja operatora, rozklad jazdy, oplaty za
przejazdy i dokladna trase przejazdu. Generalnie system ten dawal juz istniejacym
posiadaczom licencji przewage nad nowymi operatorami.
Liczba pasazerów autobusów wzrastala w latach 19301950, a kontrola oplat
byla skuteczna w zapobieganiu zyskom monopolowych. Po roku 1950 liczba pasazerów
transportu publicznego zmniejszyla sie w zwiazku m.in. ze wzrostem liczby wlascicieli
samochodów. Doprowadzilo to do wzrostu oplat za przewozy i redukcji sieci polaczen.
W 1968 roku zezwolono na subwencje transportu przewozowego, których
wartosc szybko wzrosla do kwoty ponad 600 mln £ rocznie.
W 1980 roku wprowadzono reforme znoszaca kontrole oplat i faworyzujaca
nowych wnioskodawców starajacych sie o licencje przewozowe. W dlugim okresie
spowodowalo to dla transportu autobusowego redukcje oplat za przewozy oraz pojawily
sie zmiany w sieci polaczen. To z kolei zachecilo do podjecia kolejnego kroku
w kierunku pelnej deregulacji oraz prywatyzacji.
135
Streszczenie referatu Ed’a Humpherys’a, Gdañsk 27 kwietnia 2004 r.
Ed Humphreys – specjalista w
dziedzinie systemów i strategii kolejowych, dyrektor Ove Arup & PartnersInternational Limited, byly
doradca Komitetu Transportowego Izby Gmin w sprawach lekkiej kolei i Eurotunelu oraz ekspert Komisji
Europejskiej, kierowal licznymi projektami zwiazanymi z publicznym transportem miejskim.
92
W 1985 r. W Zjednoczonym Krolestwie zapoczatkowano proces deregulacji
rynku przewozow autobusowych. Wprowadzeniem ustawy ,,Transport Act 1985”
uwolniono rynek autobusowy. Glowne postulaty reformy to:
· zniesienie licencji przewozowych;
· ograniczenie subwencji;
· wprowadzenie koncesji na uslugi niehandlowe swiadczone poza Londynem;
· przeksztalcenie brytyjskich Passenger Transport Executive (Operatorzy
Transportu Pasazerskiego) oraz operatorów komunalnych w przedsiebiorstwa;
· prywatyzacja duzych operatorów nalezacych dotychczas do miasta.
Od 1985 roku uslugi swiadczone poza Londynem zostaly sprywatyzowane z wyjatkiem
kilku operatorów komunalnych.
2. Dlaczego Wielka Brytania wprowadzila deregulacje?
W 1979 r. rzad bardzo popieral rozwój rynku i wlasnosci prywatnej oraz
zamierzal ograniczyc wydatki publiczne. Zakladal, ze dotychczasowe prawo
wstrzymuje innowacyjnosc, chroni niewydajnych operatorów oraz powoduje, ze koszty
i subwencje wymykaja sie spod kontroli. Byl równiez zdania, ze dofinansowywanie ze
srodków publicznych przewozów na wybranych trasach jest bledem.
Z tych powodów prawo z 1985 r. wprowadzilo regulacje potrzebne do
stworzenia otwartego rynku dla operatorów autobusów oraz umozliwiajace wejscie na
rynek przedsiebiorstw prywatnych.
3. J akiego rezultatu oczekiwano?
Oczekiwano konkurencyjnego rynku, gdzie latwe pojawienie sie nowych
operatorów lub zagrozenie ich pojawieniem zapewniloby niskie oplaty za przejazdy
oraz wysoka jakosc uslug. Liczono rowniez na redukcje kosztów transportu, obnizenie
oplat za przejazdy, mniejszych subwencji praz zwiekszonej liczby pasazerow.
Tymczasem, deregulacja miala rowniez negatywne skutki, ktore okazaly sie byc
duzym zaskoczeniem dla rzadu.
93
Glówne efekty deregulacji, które pojawily sie poza Londynem:
· wzrost poziomu swiadczonych uslug;
· redukcja kosztów i subwencji.
Oprócz tych efektów pojawily sie równiez:
· wzrost realnych oplat za przejazdy;
· przyspieszony spadek liczby pasazerów;
· ograniczenie integracji.
Realna konkurencja pojawila sie na relatywnie malym obszarze sieci
transportowej, zas niestabilnosc sieci miala dosc duzy zasieg i prawdopodobnie
odstraszala wielu pasazerów autobusów. Wzrost efektywnosci potwierdzony spadkiem
kosztów nie spowodowal spadku oplat za przejazdy, lecz zostal wykorzystany do
ograniczenia
korzystania
z
subwencji
oraz
podniósl
zyski
operatorów
sprywatyzowanych. Rezultatem nieoczekiwanym przez rzad byl wzrost liczby duzych
przedsiebiorstw, dominujacych w przemysle opartym na sieciach regionalnych, gdzie
konkurencja byla stosunkowo niewielka.
W Londynie udzielanie koncesji na wszystkie trasy przewozowe oraz
prywatyzacja transportu autobusowego doprowadzily do wzrostu liczby pasazerów
pomimo wiekszych oplat za przewozy. Zaobserwowano tam najwieksze redukcje
kosztów, natomiast subwencje wykorzystano jako instrument polityki transportowej
Londynu. Podejrzewa sie, ze wzrost liczby pasazerów w Londynie wynika ze stabilnej,
dobrze zaplanowanej sieci transportowej, co spowodowalo, ze przecietna liczba
przejazdów (przypadajacych na jednego mieszkanca) pozostala w mniej wiecej taka
sama, podczas gdy poza Londynem spadla.
94
4. Ocena deregulacji
W Wielkiej Brytanii deregulacje i prywatyzacje wprowadzono równoczesnie.
Dobre rezultaty zawieraly redukcje subwencji korzystna dla rzadu i zdejmujaca
obciazenia z budzetu wladz lokalnych oraz wsparcie innowacyjnosci w zakresie uslug.
Rezultaty te zalezaly od efektywnosci osiagnietej przez zwiekszona wydajnosc i lepsze
zarzadzanie (np. kalkulacja kosztów przejazdu).
Kolejnym sukcesem bylo udzielenie koncesji na swiadczenie uslug
niehandlowych poza Londynem. Równiez regulacje Nadzoru Ruchu zostaly
przeorientowane na jakosc uslug.
Niekorzystny byl fakt zmniejszenia sie liczby pasazerów w wiekszym stopniu,
niz to zalozono. Oplaty za przejazdy wzrosly pomimo spadku kosztow transportu,
a konkurencja w zakresie oferowanych cen byla znikoma. Rynek nie stal sie w pelni
konkurencyjny tak, jak przewidywano.Tam, gdzie pojawila sie ostra konkurencja
powstalo duzo zamieszania z proponowanymi trasami przejazdu i operatorami, którzy
przewozili pasazerów wedlug innego planu jazdy.
Dodatkowo, na skutek przemian pojawily sie duze przedsiebiorstwa
(operatorzy), które osiagaly duze zyski czesciowo poprzez sprzedaz dworców
autobusowych w centrum miast oraz zajezdni.
5. Najwazniejsze wnioski – Czy mozna bylo zrobic to lepiej?
Zawsze potrzebny jest kompromis pomiedzy konkurujacymi przedsiebiorstwami
w celu wspierania efektywnoœci i regulacji majacych na celu zapobieganie utworzeniu
sie monopolu. Niebezpieczenstwo stanowi pojawienie sie zbyt duzej ilosci
przewoznikow w sytuacji, gdy wejscie na rynek jest ulatwione, co prowadzi do zatorów
i zamieszania. Niezdrowa jest rowniez niedostateczna konkurencja, ktora z kolei
uniemozliwiajaca obnizenie kosztów.
Koncesjonowanie
wplywa
dobrze
na
zrównowazony
rozwój
sieci
zintegrowanych, oplat oraz na przyrost liczby pasazerów. Tak dlugo jak operatorzy
beda mogli osiagac znaczace dochody, bedzie istniala konkurencja w zakresie ubiegania
sie o koncesje. Jakkolwiek konkurencyjnosc w tej dziedzinie moze zostac ograniczona
z powodu konserwatywnej polityki instytucji przyznajacej koncesje.
95
3.2. Pr zyczyny kr yzysu
Scottish Bus Group bylo panstwowa spolka transportu autobusowego, w ktorej
sklad wchodzilo 7 przewoznikow (Central SMT Company Ltd, Highland Omnibuses
Ltd, Scottish Motor Traction Company Ltd, Walter Alexander & Sons (Fife) Ltd,
Walter Alexander & Sons (Midland) Ltd, Walter Alexander & Sons (Northern) Ltd,
Western SMT Company Ltd). Firma swiadczyla uslugi transportowe na terenie calej
Szkocji.
Grupa ta powstala w 1961 roku pod nazwa Scottish Omnibuses Group (Holdings) Ltd,
jako oddzial Brytyjskiej Komisji Transportu. W 1962 roku Grupa stala sie czescia
Holdingu Transportowego, kiedy Brytyjska Komisja Transportu zostala rozwiazana. W
1963 roku firma zostala przemianowana na Scottish Bus Group, zas 1 stycznia w 1969
roku wraz z David MacBrayne Ltd. stala sie czescia Scottish Transport Group.
W październiku 1986 roku Scottish Bus Group zwróciło się do TMA
Communications z prośbą o stworzenie kampanii public relations i pomoc w odbudowie
wizerunku, ktory ucierpial po deregulacji usług transportowych w Szkocji.
Do sierpnia 1986 Strathclyde Buses, najwiekszy konkurent Scottish Bus Group,
miały monopol na usługi transportowe w centrum Glasgow. Po tej dacie, na skutek
wprowadzenia pierwszej fazy deregulacji transportu i ulwolnienia rynku, sklad Scottish
Bus Group powiekszyl sie dodatkowo o czterech przewoznikow. W sumie firma miala
ich jedenastu (Central Scottish Omnibuses Ltd, Clydeside Scottish Omnibuses Ltd,
Eastern Scottish Omnibuses Ltd, Fife Scottish Omnibuses Ltd, Highland Scottish
Omnibuses Ltd, Kelvin Scottish Omnibuses Ltd, Lowland Scottish Omnibuses Ltd,
Midland Scottish Omnibuses Ltd, Northern Scottish Omnibuses Ltd, Scottish Citylink
Coaches Ltd, Scottish Bus Group Engineering Ltd, Strathtay Scottish Omnibuses Ltd,
Western Scottish Omnibuses Ltd.).
96
Strathclyde Buses natychmiast oskarżyły firme o wykorzystywanie sytuacji,
„wchodzenie na siłę” na rynek oraz o przeciazenie systemu uslug. Wiele fałszywych
zarzutów i nadinterpretacji pod adresem SBG padlo na łamach prasy.
Kulminacyjnym punktem deregulacji okazał się kompletny paraliz komunikacji
miejskiej w centrum Glasgow 11 października. Tego dnia Glasgow było świadkiem
dwumilowego korka, w którym ponad 400 autobusów godzinami wlokło się głównymi
ulicami miasta. O zaistniałą sytuacją obwiniono Scottish Bus Group.
Krytyka deregulacji usług transportowych nie była wlasciwa tylko dla Glasgow.
Pytanie o deregulację usług autobusowych, zadawane przez Konserwatywny Rząd jako
część jego polityki promującej współzawodnictwo, było przedmiotem kontrowersji
w całej Wielkiej Brytanii. Intencją rządu było zapewnienie poprzez deregulację
lepszego i bardziej wydajnego serwisu dla osób korzystajacych z transportu
publicznego. Deregulacja miała również doprowadzić do wzrostu konkurencyjności
między przewoźnikami, a tym samym do obniżenia opłat za usługi transportowe. Mimo
spodziewanych reakcji, początkowo deregulacja budziła niejednoznaczne odczucia,
zarówno wśród osób korzystających z transportu, jak również wśród lokalnych władz
większych i mniejszych miast.
Główny krytycyzm wobec deregulacji dotyczył: nieuczciwej konkurencji wśród
operatorów transportu publicznego; obawy przed chaosem w związku z nowymi
rozkładami jazdy; a w szczególności, zatorów ulicznych w lokalnym ruchu, bedacych
efektem niekontrolowanego rozwoju usług. W większości przypadków deregulacji
towarzyszyła ostra konkurencja między nowymi prywatnymi przewoźnikami oraz
pozostałymi lokalnymi władzami kontrolującymi usługi. Chodziło przede wszystkim
o podział usług na obrzeża miasta oraz o przynoszące potencjalnie większe zyski
centrum.
Natychmiast po pierwszej fazie planowanych deregulacji w Glasgow,
Strathclyde Bus Company rozszerzyła zakres świadczonych usług na centrum miasta,
jednocześnie o to samo oskarżając Scottish Bus Group. Uczyniła to za radą swojego
rzecznika – Radnego Wauhg, członka Organizacji Transportowej, który polecił
czynienie zarzutów pod adresem konkurenta. Pozycja radnego jako doradcy dała mu
97
wiarygodność jakiej Strathclyde Bus Company potrzebowało. Jednakże, jego
domniemania pod adresem Scottish Bus Group, były absolutnie fałszywe.
Scottish Bus Group została oskarżona o wprowadzenie 450 minibusów do
obsługi centrum miasta, kiedy w rzeczywistości użyto tylko 35 busów. To rzekome
zatłoczenie
zostało
uznane
za
główny
powód
chaosu
komunikacyjnego
z 11 października. Scottish Bus Group występując w swojej obronie oświadczyło, że
problem tego dnia spowodowany był zbiegiem kilku czynników – nadspodziewanie
wysoką liczbą prac drogowych, pochodem ulicznym Kampanii na rzecz Rozbrojenia
Nuklearnego (Campaign for Nuclear Disarmament), tarasowaniem drogi przez
nielegalnie zaparkowane samochody, oraz awariami autobusów.
Chociaż pierwsza faza deregulacji została wprowadzona 31 sierpnia 1986,
regionalne władze Strathclyde wciąż posiadały władzę wystarczającą do kontrolowania
przewoźników w regionie. Byla rowniez wciaz w stanie wymóc na Organizacji
Transportu narzucenie nowych zasad na wszystkich przewoźników. Organizacja
Transportu mogła zarządzić zmianę tras ruchu przewoźników, ograniczyć świadczone
przez nich usługi lub nawet wycofać przewoźników z ruchu.
Wraz ze wzrostem krytycznych głosów wobec Scottish Bus Group firma nie
mogła sobie pozwolić na bierność. Jej milczenie mogłoby doprowadzić do
wprowadzenia nowych regulacji, które ograniczyłyby prawa firm do świadczenia usług
lub nawet zmusiły przewoźników do wycofania sie z branży.
Dlatego też w interesie Scottish Bus Group leżało poprawienie fałszywego wizerunku
ukształtowanego przez niekorzystne reportaże i relacje mediów. Można to było
osiągnąć poprzez kontrowanie oraz wykazanie nieprawdziwości oskarżeń wysuwanych
przeciwko firmie, które powodowały, że opinia publiczna i lokalne władze parlamentu
winą za problemy komunikacyjne obarczyły wlasnie Scottish Bus Group.
98
3.3. Cele Pr ogr amu
W odpowiedzi na krytykę i zainteresowanie sytuacją dotyczącą nowych
regulacji usług transportowych, Scottish Bus Group zaprezentowało Policji, lokalnym
władzom, Operatorom Transportu Pasażerskiego oraz innym przewoźnikom ośmio
punktowy plan, zawierający ustalenia odnośnie objęcia przyszłej kontroli nad usługami.
Jednakże, Strathclyde Buses odmówiło udziału w realizacji przedstawionego planu.
W rezultacie Scottish Bus Group zostało zmuszone do zaakceptowania faktu, że firma
nie ma żadnych sprzymierzeńców i musi walczyć samotnie. Jej jedyną szansą
odniesienia zwycięstwa nad podróżującymi pasażerami, regionalnymi władzami oraz
innymi kluczowymi publicznościami było przeprowadzenie kampanii mającej na celu
pokazanie w jak trudnej sytuacji sie znalazła.
TMA Communications, przygotowujące strategię public relations na rzecz Scottish Bus
Group przedstawiło następujące kluczowe zadania programu:
· Wyjaśnić sytuację SBG w związku z problemami komunikacyjnymi w centrum
miasta 11 października 1986 r.
· Pokonać fałszywe oskarżenia kierowane pod adresem SBG przez Radnego
Waugh, rzecznika Strathclyde Buses.
· Wzbudzić współczucie mediów oraz pasażerów dla sytuacji SBG.
· Zyskać poparcie dla SBG na arenie politycznej, gdzie wciąż dyskutowano
sytuację zastoju z 11 października.
· Zbudować i utrzymać proaktywną postawę SBG w czasie deregulacji
transportu.
99
3.4. Publiczności
Podczas tworzenia programu Public Relations zidentyfikowano następujące
kluczowe publiczności:
· Regionalne władze Strathclyde, które posiadały wystarczającą władzę, by
wprowadzić nowy porządek wśród przewoźników autobusowych lub by
zwrócić się z tą sprawą do Traffic Commissioner (Komisarza Ruchu
Drogowego).
· Transport Convener (Organizacja Transportu), przewodniczący Stowarzyszenia
Transportu, Radny Malcolm Waugh.
· Operatorzy Transportu Pasażerskiego (Passenger Transport Executive), którzy
byli odpowiedzialni za kontrolę systemu transportu w regionie.
· Lokalni członkowie parlamentu, którzy naturalnie byli zainteresowani
rozwojem sytuacji.
· Osoby korzystające z transportu w regionie, szczególnie ci korzystający
zarówno z autobusów jak i z prywatnego transportu drogowego.
· Grupy nacisku użytkownicy transportu.
· Policja.
· Wszyscy przewoźnicy w regionie.
· Media, w szczególności regionalna prasa i transmisyjne media.
Media uznano za główny kanał komunikacji o problemie. Wcześniejsze przekazy
medialne dotyczące deregulacji w systemie transportu były w znacznym stopniu
krytyczne wobec Scottish Bus Group, i bazowały głównie na niesprawdzonych
i błędnych informacjach, zapewnianych głównie przez Radnego Waugh oraz
Strathclyde Buses. Dlatego dla SBG priorytetowym zadaniem stało się zatarcie
niekorzystne wrażenia stworzonego i rozpowszechnionego przez media.
100
3.5. Str ategia
Głównym aspektem strategii było stworzenie przewagi, która dałaby szansę
Scottish Bus Group kontrować wysuwane przeciwko niej zarzuty podawane
w mediach. Pomogłoby to również w zmianie wizerunku firmy i zaprezentowaniu jej
jako odpowiedzialnej, chętniej do współpracy z innymi operatorami, jak również
z regionalnymi władzami firmy, której nadrzędnym celem jest rozwiązanie kwestii
deregulacji transportu publicznego oraz stworzenie jak najefektywniejszego systemu
transportu. Całkowita deregulacja była nieunikniona i planowana na koniec
października, co oznaczało że SBG nie pozostało wiele czasu. Firma musiała podjąć
natychmiastowe działania. W przeciwnym razie regionalne władze mogły wprowadzić
nowe ustalenia i nowy porządek, który jeszcze pogorszyłby sytuację firmy.
Proponując swój ośmiopunktowy plan, zmierzający do rozwiązania problemu,
Scottish Bus Group właściwie zrealizowało już swój pierwszy postulat i wyraziło
gotowość do współpracy ze wszystkimi zainteresowanymi stronami, by tylko osiągnąć
porozumienie. Jednakże, ich postawa, mimo że godna uwagi, nie znalazła oddźwięku
w mediach. Propozycja współpracy natomiast została odrzucona przez Strathclyde
Buses oraz innych przewoźników, którzy odmówili udziału w zaproponowanej koalicji
pracującej na rzecz rozwiązania problemu.
101
3.6. Pr ogr am
KONFERENCJ A PRASOWA
Pierwszym i być może najważniejszym elementem programu wprowadzonego
przez TMA była organizacja jednej głównej konferencji prasowej, na którą zaproszono
przedstawicieli narodowej i międzynarodowej prasy, telewizji oraz radia.
Na konferencję zaproszono rowniez przedstawicieli dzielnicowych i regionalnych
władz, w szczególności Radnego Wangh, Organizatora Transportu (Transport
Convener), jak również Przedstawicieli Transportu Pasażerskiego (Passenger Transport
Executive) i Policji. Celem konferencji było nawiązanie porozumienia i zbudowanie
gruntu do dalszych działań Scottish Bus Group zmierzających do poprawy wizerunku
firmy. Media nazwały tę sytuację „Bus Wars” („Wojna Autobusów”).
Konferencja prasowa odbyła się na Buchanan Street Bus Station (na Dworcu
Autobusowym) 19 października. Na konferencji przedstawiono wyczerpującą
prezentację slajdów, by podkreślić najważniejsze punkty sporne. Zadbano również by
na konferencji nie zabrakło Radnego. Wykorzystując jego obecność, skonfrontowano
go z zarzutami jakie stawiał SBG w imieniu Strathclyde Buses.
Przygotowano informacje prasowe, które wysłano do wszystkich regionalnych
i narodowych mediów, podkreślając w nich inicjatywę SBG oraz zaangażowanie
w rozwiązanie problemu transportu w regionie.
Chociaż konferencja prasowa nie odniosła pożądanego skutku natychmiast i nie
zmieniła sposobu postrzegania problemu od razu, to jednak poddała w wątpliwość
wcześniej upubliczniane „fakty” i otworzyła drogę Scottish Bus Group do poprawy
wizerunku
w oczach mediów oraz w oczach innych publiczności. W ciągu dwóch tygodni po
konferencji i zbliżającej się kompletnej deregulacji komunikacji miejskiej problem ten
zaczął dominować w lokalnych wiadomościach. Rzecznik Scottish Bus Group
kontynuował wystąpienia mediach i wziął udział w wielu wywiadach w lokalnej
telewizji i radio, w tym w BBC Scotland – „Reporting Scotland”, ITV Scotland –
„Scotland Today”, Radio Clyde i Radio Scotland. Kilkanaście tych programów miało
formę bezpośrednich rozmów przy stole, między innymi z protagonistami z różnych
środowisk. Dzięki tym wystąpieniom Scottish Bus Group zyskało szansę udowodnienia
102
i przekonania opinii publicznej o gotowości do współpracy oraz o aktywnym
zaangażowaniu firmy w rozwiązanie problemu.
PUBLICZNOŚĆ PARLAMENTARNA
Wielu szkockich parlamentarzystów dołączyło do debaty nad problemem
deregulacji transportu. W większości byli bardzo krytyczni wobec zaistniałej sytuacji
i wykorzystali ją jako szansę do ataku na politykę Konserwatywnego Rządu Szkocji.
Ich osąd był szczególnie krytyczny wobec prywatnego sektora przewoźników.
Niewątpliwie było to w znacznej mierze wynikiem fałszywego obrazu sytuacji
wykreowanego przez media. Aby zyskać poparcie szkockich członków parlamentu
należało przede wszystkim wpłynąć na sposób postrzegania przez nich firmy. W tym
celu TMA rozdystrybuowało informacje prasowe wśród wszystkich parlamentarzystów,
wyjaśniające że wszystkie działania Scottish Bus Group zmierzały do uregulowania
i naprawy konfliktowej sytuacji. Członkowie parlamentu byli ponadto na bieżąco
informowani o rozwoju wydarzeń stale zapewniani o gotowości firmy do współpracy
z lokalnymi władzami.
BUDOWANIE POPARCIA
Aby zyskać poparcie, Scottish Bus Group musiało udowodnić swoją chęć do
współpracy z innymi przewoźnikami i regionalnymi władzami, jak również
bezkompromisowość Strathclyde Buses. Równie istotne dla Scottish Bus Group było
przejęcie inicjatywy i odpieranie krytyki, wyrażanej przez rzecznika Strathclyde Buses,
radnego Waugh. Żeby podkreślić brak reakcji Strathclyde Buses na inicjatywę ze strony
Scottish Bus Group trzeba było podjać wyzwanie.
Niezbędny sta sieł ciągły monitoring sytuacji, by Scottish Bus Group mogło
szybko reagować. Wymagało to częstego opracowywania informacji prasowych, jak
również konstruowania wywiadów dla rzecznika SBG z transmisyjnymi mediami
w miarę rozwoju sytuacji. Organizowano także regularne spotkania z wieloma
103
autorytetami, by przekonać opinię publiczną o dobrej woli Scottish Bus Group.
Zapewniono, że firma próbuje dojść do porozumienia z innymi przewoźnikami, co leży
zarówno w interesie korzystających z transportu miejskiego, jak i zainteresowanych
zyskami przewoźników.
OFERTA SCOTTISH BUS GROUP
Do skonstruowania swojego ośmiopunktowego planu poprawy sytuacji SBG
wykorzystało system monitorowania. Przy pomocy kamer zaczeto prowadzić
statystyczną ewidencję ruchu miejsliego.
Propozycje SBG składały się z dwóch części. Pierwsza część zmierzała do
poprawy zarządu ruchem w mieście. Ta część zawierała takie rady jak na przykład inne
ustawienia świateł drogowych, akcje służące do regulacji miejsc na parkingu,
wprowadzenie pasów ruchu „tylko dla autobusów”, wybudowanie dodatkowych
skrzyżowań, oraz opracowania planow w razie nagłych wypadków.
Druga część propozycji dotyczyła zmian tras autobusów w centrum miasta,
z dala od strategicznych miejsc, które ulegały największemu zatłoczeniu.
Oczywiście propozycje wymagały zgody i kompromisu ze strony innych
przewoźników i uznania kilku działań zmierzających do racjonalizacji systemu usług.
Ponieważ przedstawiony przez SBG plan uderzał w „czułe punkty”, konkurencyjni
przewoźnicy byli zaniechali walki o objęcie całego ruchu w mieście i wszystkich tras.
Tymczasem bez osiągnięcia porozumienia lokalne władze pozostałyby bez innej
alternatywy, jak tylko narzucić swoje rozwiązanie, które mogłoby być niekorzystne dla
nikogo. Dlatego mocną stroną strategii SBG było podanie planu do publicznej
wiadomości oraz zademonstrowanie, że wszelkie opóźnienia w uregulowaniu ruchu
wynikają z opieszałości i niechęci innych przewoźników, jak i Organizacji Transportu
(Traffic Convener).
104
3.7. Rezultaty
Kiedy totalna deregulacja stała się rzeczywistością 26 października 1986 roku,
tak zapowiadany i zwiastowany chaos uliczny nie nastąpił. Problemy w komunikacji
wynikle w przeciagu dwóch tygodni następujących po pierwszej fazie deregulacji,
przekonaly
osoby
korzystające
z
transportu
publicznego
do
skorzystania
z alternatywnych środków transportu. Wiele osób zaczęło uzywac taksówek oraz
własnych aut. 26 pazdziernika wzmożono ruch tradycyjnych 70osobowych autobusów
oraz minibusów, zas Policja, by zapewnic plynnosc ruchu, zwiekszyla liczbę patroli
poza miastem.
Chociaż nie udało się osiagnać kompromisu z konkurencyjnymi przewoźnikami,
a w szczególności ze Strathclyde Buses, to jednak przeprowadzona kampania przyniosla
efekty w postaci pozyskania zrozumienia dla trudnej sytuacji Scottish Bus Group.
Szczegolnie media docenily wysiłki firmy zmierzające do załagodzenia sytuacji
w centrum miasta oraz jej inicjatywę w rozwiązanie problemu. Daly temu wyraz
w przychylnych i szeroko rozpowszechnionych reportażach. Dzieki przeprowadzonej
kampanii, wizerunek Scottish Bus Group przeszedl dluga droge przemiany. Od bycia,
poczatkowo, obwinianym za problemy w komunikacji do firmy czyniącej aktywne
wysiłki dla poprawy sytuacji transportu publicznego.
Chociaż Strathclyde, Regionalna Organizacja Transportu (Region’s Traffic Convener)
oraz radny Waugh odwolali sie do Komisarza Ruchu (Traffic Commissioner) z prosba
o interwencję i narzucenie ograniczen na ilośc autobusów miejskich, ich prośba została
odrzucona. Komisarz Ruchu wyraził pogląd, że życzyłby sobie obustronnego
porozumienia i osiagniecia konsensusu w sposobie rozwiązania problemu między
przewoźnikami a regionalnymi władzami. Kampania na rzecz Scottish Bus Group
niewątpliwie miala wplyw na te decyzje.
Wiele z postulatow i sugestii z osmiopunktowego planu naprawy sytuacji,
opracowanego przez Scottish Bus Group, zostało w końcu uznanych przez władze.
W wyniku planu SBG i zwrocenia uwagi na pewne ograniczenia, wprowadzono linie
„tylko dla autobusów”, zajęto się problemem nielegalnych parkingów oraz poprawa
płynności ruchu.
105
3.8. Konkluzja
Opisany case jest dowodem na to, ze efektywna komunikacja i prezentacja
prawdziwych i rzetelnych faktów, jest w stanie wplynac na zmianę opinii oraz zatrzec
negatywne wrażenie.
Opisany przykład ilustruje trzy ważne cechy wspólne dla wszystkich programów
public relations. Po pierwsze, potęgę mediów w mobilizowaniu opinii publicznej;
po drugie, wiarygodność źródła informacji; po trzecie – wagę zwięzłej i efektywnej
prezentacji faktow, mającej na celu zmiane percepcji.
Scottish Bus Group zmierzyło się z problemem ustanowienia swoich praw do
świadczenia usług przewozowych w Glasgow oraz zwalczenia groźby narzucenia przez
władze restrykcji na prywatnych przewoźników. Aby osiągnąć te cele niezwykle ważne
bylo przedstawienie prywatnych przewoznikow jako ‘kozlow ofiarnych’ i wzbudzenie
współczucia u regionalnych władz, Policji oraz osób korzystających z transportu
publicznego. Cel ten nie zostałby osiągnięty bez pokonania wrogiej postawy lokalnych
mediów.
Pomimo faktu, że krytycyzm mediów wobec Scottish Bus Group oraz innych
prywatnych przewoźników byl wynikiem prezentowania fałszywych i nieprawdziwych
informacji, dano im wiare ze wzgledu na autorytet radnego Wangh, ktory wypowiadal
sie w imieniu Strathclyde Buses.
Scottish Bus Group zmierzył się z niezwykle trudnym zadaniem poprawy
niekorzystnego wizerunku, stworzonego głównie przez media. Sytuacja była o tyle
trudna, że do konfliktu dołączyła się konkurencja ze strony prywatnych operatorów
ruchu autobusowego, którzy odmówili kooperacji i przyjeli wspolny front. Sytuacja ta
spotegowala wrażenie, że grupa przewoźników dba tylko i wyłącznie o własne interesy,
mało przejmujac sie interesami swoich klientów.
Krytycyzm deregulacji czyniony przez radnego Waugh i Strathclyde Buses był
niemal całkowicie oparty na problemach w komunikacji miejskiej zaistniałych
106
w mieście 11 października. Chociaż dezorganizacja ruchu była problemem, nie było
dowodów na to, że jest gorsza niż można się tego spodziewać w godzinach szczytu,
w mieście tak duzym jak Glasgow. Policja, swiadoma potencjalnych problemow
w ruchu byla absolutnie w stanie zaradzic sytuacji. Jednakże, pomimo faktu że
problemy z 11 października okazały się być ekstremalnymi i pojedynczymi
incydentami, media wciąż traktowały ten przypadek jako zapowiedź tego co nastapi po
pelnej deregulacji. Scottish Bus Group musiało zaprzeczyc temu wrażeniu i przekonać
zarówno media, jak i opinię publiczną, że był to odosobniony, pojedynczy przypadek.
Case ilustruje wagę jaką ma prezentowanie mediom niepodwazalnych,
rzetelnych faktów, na których mogą oprzeć swoje przekazy. Media zajmują się realnymi
informacjami
i są bardziej zainteresowane natychmiastowymi danymi niż przewidywaniami
i prognozami. Scottish Bus Group nie mogło zaprzeczyć, że chaos komunikacyjny
powstaly 11 października byl w znacznej mierze rezultatem precedensowego naplywu
autobusów do centrum miasta. Nie jest zatem niespodzianka, ze incydent ten
potraktowano jako zapowiedz wiekszych klopotow po przeprowadzeniu całkowitej
deregulacji. Zadaniem Scottish Bus Group było spowodowanie, by media i opinia
publiczna wlasciwie potraktowaly zaistnialy przypadek jako pojedynczy incydent,
który się nie byl zapowiedzia przyszlego kryzysu, i ktory nie mialby miejsca gdyby
wszyscy operatorzy ruchu dzialali odpowiedzialnie.
Doświadczając nieprzychylnej wizji przyszłości, media i opinia publiczna nie
mogły zmienić zdania na podstawie tylko i wylacznie zyczen jednego pzrewoznika.
Scottish Bus Group musiało udowodnić, że posiada konkretne plany zmierzające do
uniknięcia przyszłych zaklocen w ruchu miejskim i aktywnie poszukuje porozumienia
z innymi przewoźnikami. Ciężko to było jednak osiągnąć bez współpracy innych
operatorow. Można było tego dokonać tylko dzieki zwięzłej i efektywnej prezentacji,
i nagłośnieniu przypadku w mediach, jak również poprzez bezpośrednie spotkania
twarzą w twarz z różnymi przedstawicielami władz, w nadziei, że opinia publiczna
stopniowo zmieni sposób postrzegania firmy Scottish Bus Group.
107
Przypadek ten ilustruje jak sukces programu public relations zalezy calkowicie
od wiarygodności organizacji. Być może jest to kluczowy czynnik decydujacy o tym,
w jaki sposob publiczności, a w szczególności media reaguja na emitowane przez nia
tresci. Wiarygodność w oczach mediów może być osiągnięta tylko dzieki polityce
szczerej i otwartej komunikacji. Gotowość rzecznika Scottish Bus Group do przyznania,
że firma jest wspolwinna problemów komunikacyjnych w mieście, oraz
do bezposredniego komunikowania sposobow ich rozwiazania, okazaly sie bezcenne
w budowaniu wiarygodności Scottish Bus Group. Ostatecznie strategia Scottish Bus
Group odniosla sukces. Dzieki niej osiągnięto zmianę sposobu postrzegania firmy przez
media oraz opinie publiczna, a takze wsparto rozwiązanie kwestii deregulacji transportu
publicznego w Glasgow.
108
Podsumowanie
Przeprowadzona analiza roli mediów w zarządzaniu sytuacją kryzysową
potwierdza cel pracy, iż środki masowego przekazu mogą i oddziałują na opinie,
postawy społeczne oraz na ocenę przedstawianych wydarzeń kryzysowych. Należy
zetem uznać media za czynnik kryzysogenny, który jest w stanie kryzys wywołać.
Ponadto media mogą mniej lub bardziej świadomie stymulować przebieg danego
konfliktu, poprzez emitowanie informacji o nim w programach cieszących się dużą
oglądalnością. Prowadzi to do uświadomienia rzesz odbiorców o istnieniu sytuacji
konfliktowej, a jednocześnie wpływa na postrzeganie wagi zjawiska.
Odbiorcy bowiem uczą się z mediow i są w stanie, pod ich wpływem, zmieniać
swe oceny i przekonania. Na tej podstawie została sformułowana hipoteza „por ządku
dziennego”. Zgodnie z nią, media masowe wywierają istotny wpływ na struktury
poznawcze audytorium. Jest to niebezpieczne o tyle, o ile może doprowadzić do
przekształcenia się konfliktów ukrytych w jawne, poprzez uświadomienie stronom
konfliktu wzajemnych korzyści i ukrytych interesów. Dzięki dyfuzji informacji mogą
się one szybko rozprzestrzenić, co w konsekwencji może doprowadzić do konfliktu
rzeczywistego.
Podobnie, media mogą stworzyć konflikt pozorny tam, gdzie nie ma przesłanek
do jego zaistnienia poprzez masowe nagłaśnianie informacji o marginalnym znaczeniu
dla społeczeństwa, wywołując przekonanie, że większość ludzi jest nią zainteresowana.
Wówczas naturalną reakcją ludzi mających odmienne opinie na dany temat jest „spirala
milczenia”, by uniknąć poczucia izolacji społecznej i powszechnej dezaprobaty.
Ponadto nawet osoby nie zaangażowane w dany problem zaczynają się nim
interesować, zależnie od częstości prezentowania danej informacji i poświęconego jej
czasu. Wynika stąd wniosek, że częstość poruszania określonych problemów w radiu,
prasie i telewizji ma znaczący wpływ na strukturę i hierarchię treści społecznego
myślenia.
Media masowe wraz z ukazywanymi zdarzeniami starają się narzucić odbiorcom
sposób postrzegania i oceniania rzeczywistości społecznej. Celem mediów jest
wpływanie na publiczną percepcję określonej sytuacji. Osiągają też wymiar medium
109
ideologicznego, dostarczając odbiorcom pewnych wzorów pozwalających na
interpretację społecznej i politycznej rzeczywistości.
Właśnie
sposób
przekazu
informacji
w
massmediach
jest
jedną
z najważniejszych przyczyn, dla której zarządzanie sytuacją kryzysową jest tak istotne
w działalności każdej organizacji, ponieważ informacja, jaką czytelnik lub widz
otrzymuje w serwisie informacyjnym nie jest informacją rzetelną, zgodną
z rzeczywistym przebiegiem wydarzeń, ich przyczyną i wynikającym skutkiem.
Siła i charakter oddziaływania mediów na ludzkie zachowania i postawy bywają
rozmaite, i zależne od wielu czynników, takich jak: nakład i poczytność, zasięg
nadajników i słuchalność lub oglądalność, rodzaj i stopień wykształcenia odbiorców,
ich wiek, płeć, zawód, miejsce zamieszkania, sposób interpretacji informacji, opinii
oraz z ilu i jakich źródeł informacji dana grupa odbiorców korzysta.
Wymienione powyżej czynniki mają znaczenie. I to duże. Nie można jednak
zaprzeczyć, że o większości spraw dziejących się poza własnym podwórkiem czy
osiedlem współczesny człowiek może dowiedzieć się czasem jedynie z gazety, radia
czy telewizji. Media mają zatem władzę, na którą obywatele nie mają wpływu. Można
przestać kupować gazetę, do której straciliśmy zaufanie, można użyć pilota, by zmienić
stację, ale nie można normalnie żyć: zawodowo, społecznie, a nawet towarzysko tracąc
kontakt z mediami. Każde medium wzięte z osobna ma tylko mniejszą lub większą
część tej władzy, jednak gazeta czytana przez miliony czytelników, stacja telewizyjna
oglądana przez miliony widzów ma w tej władzy udział poważny.
W tym właśnie kryje się prawdziwa wladza mediów, które dzięki swej
powszechności, ogromnemu zasięgowi i atrakcyjności przekazu mogą oddziaływać na
opinie i postawy znacznej części społeczeństwa oraz dowolnie modelować stanowisko
odbiorców w prezentowanych sytuacjach kryzysowych.
Dzięki swej permanentności mogą również kształtować zachowania i budować
indywidualną wyobraźnię całych społeczeństw. Sytuacje kryzysowe, bądź konfliktowe,
nakreślane przez środki masowego przekazu, oddziałują nie tylko na życie społeczne,
organizację danych społeczności, ale także na uznawane systemy wartości. Są one tym
groźniejsze, że wyrafinowany sposób i stopień w jakim na nas oddziałują jest trudno
uchwytny i niezauważalny. Siła tych komunikatów polega na tym, że na pozór
110
informacje przekazywane są bezstronnie i obiektywnie. Wydaje się, że wszelkie oceny
i wnioski pozostawiają nam odbiorcom, chcąc uzyskać wiarygodność. Obiektywizm
w mediach masowych jest jednak nieosiągalnym ideałem. Zgodnie z tym, co mówi
teoria mediów, informacje są uproszczone, jednostronne, schematyczne, nie
pozbawione subiektywnego punktu widzenia autora, a więc stronnicze. Ze względu na
ograniczony czas i możliwości percepcyjne odbiorców nie można przedstawić
wszystkich informacji i konieczne staje się dokonanie wyboru. To właśnie dziennikarze
podejmują decyzje, co jest „ważne” i „warte” pokazania w programach informacyjnych,
a co można pominąć. Zatem już sam dobór materiału, selekcja treści wprowadza tu
pierwiastek perswazji, który kryje się w samym obrazie świata przedstawionego.
Programy informacyjne, wiadomości telewizyjne, prasowe czy radiowe nie służą
jedynie relacjonowaniu określonych wydarzeń. Maja rowniez, a moze przede
wszystkim zapewnic rozrywke i wywolac sensacje. Prowadzi to do „odpolityczniania”
wiadomości na rzecz rozrywki oraz do personifikacji procesów społecznych
i politycznych. Przyczynia się także do eksponowania ubocznych szczegółów, które
mogą przyciągnąć uwagę audytorium kosztem prezentowania samej istoty rzeczy.
Sprawia to, że istotne konflikty społeczne i polityczne ukazywane są w konwencji gry
czy widowiska. Ambitna sztuka, publicystyka społeczna i kultura, a nawet dokument
ustępują miejsca tasiemcowym serialom o wątpliwej wartości, operom mydlanym,
rewiom wokalnomuzycznym, kwizom i wszelkiej bylejakości. Rzeczywistość jest
przedstawiana w sposób uproszczony, fragmentaryczny, opatrzona banalnym
uniformizującym komentarzem.
W bezkompromisowej walce o widza zbyt wiele miejsca w programach
informacyjnych poświęca się wydarzeniom odnoszącym się do konfliktów społecznych
i politycznych, bagatelizując fakty o współpracy, zgodzie i kooperacji. W innych
sytuacjach tego rodzaju wiadomości nie pojawiają się na
front page news,
czyli na
„pierwszych stronach” i zazwyczaj pozostają niezauważone przez odbiorców. Dlatego
w próbach pozyskania szerokiego odbiorcy i trafienia w jego upodobania, media
masowe bardzo wiele miejsca poświęcają wszelkiego rodzaju napięciom społecznym,
zarówno o zasięgu narodowym jak i lokalnym. Konflikt stał się głównym
wyznacznikiem sukcesu osiągania dużego audytorium. Pogoń za sensacją jest
podstawowym priorytetem współczesnych środków masowego przekazu. Im bardziej
dramatyczny jest przebieg sytuacji konfliktowej, im większe wywołuje wzburzenie
111
społeczeństwa, tym chętniej jest emitowany. Konflikty wywołują bowiem szczególny
rodzaj napięcia emocjonalnego u świadków i odmienną interpretację wydarzeń. Różne
punkty widzenia na temat przyczyn lub przedmiotu konfliktu, powodują różnorodność
opinii na wymienione tematy. Zarówno bierne, jak i czynne zaangażowanie się w dany
konflikt, łączy się z koniecznością opowiedzenia się za jedną z istniejących na jego
temat opinii, powodując identyfikację z tymi, którzy tę opinię głoszą, ale równocześnie
przeciwstawia wszystkim tym, którzy podzielają mają inne zdanie, albo prezentują
zgoła odmienne postawy. Ze względu na ten fakt możemy mówić o funkcji
różnicującej i identyfikującej, jaką spełniają media w odniesieniu do ludzi danej
zbiorowości, biorąc pod uwagę ich opinie i postawy wobec tego faktu społecznego
(w tym również kryzysu).
Intelektualne i emocjonalne zaangażowanie się danych ludzi w istniejący
konflikt i znajdujące swoje odbicie w ich opiniach i postawach, stwarza równocześnie
warunki dla przeciwstawnych tendencji, czyli dla podziałów danych społeczności.
Oznacza to, że konflikt wiąże ze sobą poprzez walkę nie tylko przeciwników, ale także
jednoczy zarówno ich przyjaciół, jak i wrogów. Każdy konflikt społeczny stymuluje
równocześnie zarówno tendencje integracyjne, jak też dezintegracyjne.
Badacze mediów odkryli także, iż media masowe, takie jak telewizja i prasa
codzienna, mimo dostarczania tych samych informacji masom odbiorców, nie powodują
wyrównywania zasobów wiedzy. Media umacniają i niekiedy tworzą lukę
informacyjną lub inaczej „r óżnice wiedzy”. Oznacza to, że z bogactwa informacji
udostępnianych przez media w znacznie większym stopniu korzystają osoby z wyższym
wykształceniem i o wyższym statusie społecznoekonomicznym niż osoby należące do
warstw niższych.
Zatem w pewnych okolicznościach środki masowego przekazu mogą zwiększać,
zamiast niwelować, dysproporcje społeczne. Na dłuższą metę przyrost informacji
zwiększa nierówność społeczną, powoduje dysproporcje w wiedzy i niepożądane
społecznie skutki, pogłębia różnice między „zasobnymi w informację” –
„poinformowaną elitą” a „niedoinformowaną większością”. Zmniejszenie różnicy
w wiedzy przekazywanej przez media ma jedynie miejsce w przypadku treści bliskich
odbiorcom.
112
W świetle powyższych rozważań nad rolą mediów w zarządzaniu sytuacją
kryzysową przedsiębiorstw nasuwa się wniosek, że telewizja, radio, prasa powinny
pełnić przede wszystkim rolę infor macyjną i dydaktyczną. Powinny zdobyć się na
obiektywizm i odrzucić wartościowanie zachodzących zjawisk, a już na pewno nie
powinny być kartą przetargową w ręku pozostających w konflikcie stron.
Skuteczne rozwiązywanie problemów wymaga, aby każdy z uczestników
zrozumiał cele, system wartości i potrzeby drugiej strony, a to z kolei wiąże się
z intensywną wymianą informacji. Temu właśnie powinny służyć media. Musimy
zrozumieć, że proces wymiany informacji opiera się na zaufaniu, a zatem rozwiązanie
problemu jest niemożliwe, jeśli przeciwnicy mają powody, by niedowierzać sobie
nawzajem.
Tymczasem badania przeprowadzone przez nowojorską firmę public relations
Porter/Novelli na temat odczuć społeczeństwa wobec działań firm w sytuacji
kryzysowej potwierdzają brak zaufania nie tylko w stosunku do firm, ale także –
środków masowego przekazu. Tylko 19% społeczeństwa uważa, że firmy są
wiarygodne w kryzysie, a aż 57% twierdzi, że firmy starają się ukryć negatywne
informacje lub wręcz kłamią. Nawet jeżeli rzecznik prasowy firmy odmawia
komentarza dla prasy, to 65% społeczeństwa uważa, iż jest to przyznanie się do winy.
Badania wykazały, że zaufanie do prasy opisującej sytuacje kryzysowe też nie
jest zbyt duże. O ile jedynie 9% respondentów uznało, że ufają przedstawicielom firmy
w czasie kryzysu, to dziennikarzom w czasie kryzysu ufa już tylko 23% badanych.
Większość, bo aż 89% społeczeństwa uważa, że prasa poświęca kryzysom
nieproporcjonalnie dużo miejsca, traktując to jako sensację dziennikarską. Ustalono też,
że najbardziej wiarygodnym źródłem informacji w kryzysie jest telewizja, na co
wskazywało 34% badanych, na kolejnych miejscach znalazły się: prasa drukowana,
codzienna, którą obdarza zaufaniem 29% osób, magazyny, cieszące się zaufaniem 22%
respondentów, i radio, w którego informacje wierzy tylko 12% społeczeństwa.
113
Bibliogr afia
Liter atur a
1. Antoszkiewicz J.D.,
Firma wobec zagrożeń
.
Identyfikacja problemów.
Poltext,
Warszawa 1998.
2. Backhaus E.,
Krisenpavention und Krisenmanagement – eine grundsatzliche
Zuukunftsaufgabe
. KommunikationsManagement. Verlag Rommerskirchen,
Zurüch 1990.
3. Barton L.,
Crisis in organizations: Managing communications in the heat of chaos.
Cincinnati 1993.
4. Beger R., Gartner H.D., Mathes R.,
Unternehmenskommunikation: Grundlagen,
Strategie, Instrumente
. Gabler, Wiesbaden 1989.
5. Bland M.,
Communicating Out of a Crisis.
London 1998, [w:]
Public Relations na
tle problemów zarządzania, [w:]
A. Adamus Matuszyńska, WSZ „Edukacja”,
Wrocław 2001.
6. Budzyński W.,
Wizerunek firmy: kreowanie, zarządzanie, efekty.
Poltext,
Warszawa 2002.
7. Dordick H.,
The Information Society
. London New Delhi 1993.
8. Drzycimski A.,
Komunikatorzy: wpływ, wrażenie, wizerunek
. Oficyna Wydawnicza
Branta, WarszawaBydgoszcz 2000.
9. Fraser P., Seitel D.,
The Practice of Public Relations.
Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey 2001.
114
10. Gajda J.,
Media w Edukacji.
Wyższa Szkoła Pedagogiczna ZNP, Oficyna
Wydawnicza „Impuls”, Kraków 2002.
11. GobanKlas T.,
Public Relations, czyli promocja reputacji.
Businessman Press,
Warszawa 1997.
12.
Handbook of Public Relations,
pod red. R.L. Heatha, London 2001.
13. Kadragic A., Czarnowski P.,
Public Relations praktyka działania.
Business Press,
Warszawa 1996.
14. Kadragic A., Czarnowski P.,
Public Relations, czyli promocja reputacji.
Business
Press, Warszawa 1997.
15. Köcher A., Birchmeier E.,
Public Relations? Public Relations!: Konzepte,
Instrumente und Beispiele für erfolgreiche Unternehmenskommunikation.
Verlag
Industrielle Organisation, Verlag TÜV Rheinland, Zürich 1992.
16. Legutko P., Rodziewicz D.,
Mity czwartej władzy.
Wydawnictwo Literackie,
Kraków 2002.
17. Malikowski M., Seręgi Z.,
Konflikty społeczne w Polsce w okresie zmian
systemowych
, t. II. Praca zb. pod. red. M. Malikowskiego, Wydawnictwo Wyższej
Szkoły Pedagogicznej, Rzeszów 2000.
18. Mitroff I.I., Pearson C.M.,
Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochronić firmę
przed najgorszym
. Business Press, Warszawa 1998.
19. Morrison A., Thumber H.,
Journalists at War
. London 1988.
20. Mrozowski M.,
Media masowe: władza, rozrywka, biznes.
Oficyna Wydawnicza
ASPRAJR, Warszawa 2001.
21. Mrozowski M.,
Między manipulacją, a poznaniem. Człowiek w świecie mediów
.
COK, Warszawa 1991.
115
22. Mucha J.,
Konflikt i społeczeństwo: z problematyki konfliktu społecznego we
współczesnych teoriach zachodnich
. PWN, Warszawa 1978.
23. Przetacznikowa M., MakiełłoJarża G.,
Podstawy psychologii ogólnej.
Warszawa
1982.
24.
Public Relations na tle problemów zarządzania,
Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta
WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001.
25. Rozwadowska B.,
Public Relations: teoria, praktyka, perspektywy.
Wydawnictwo
Studio EMKA, Warszawa 2002.
26. Słownik Języka Polskiego, tom II, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa
1982.
27. Smektała T.,
Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw.
Wydawnictwo Astrum Sp. z o.o., Wrocław 2001.
28. Sonczyk W.,
Media w Polsce. Zarys problematyki.
Wydawnictwa Szkolne i
Pedagogiczne Spółka Akcyjna, Warszawa 1999.
29. Sorlin P.,
Mass Media – kluczowe pojęcia.
Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001.
30. Sztumski J
., Konflikt społeczny i negocjacje jako sposoby ich przezwyciężania
.
Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa
2000.
31. Wójcik K.,
Public Relations od A do Z,
tom II, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 2001.
32. Wójcik K.,
Public Relations, czyli jak zjednać otoczenie i tworzyć dobrą opinię.
Centrum Kreowania Liderów, Warszawa 1994.
33.
Wybrane problemy public relations,
pod red. A. AdamusMatuszyńskiej, AE,
Katowice 1999.
116
K. Tucker i G. Broom,
Managing Issues Acts as Bridge to Strategic Planning [w:] ,,Public Relations
Journal”, listopad 1993, s. 38.
Fraser P. Seitel,
Public Relations w praktyce.,Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2003, s. 229.
Ar tykuły
1. ABC Public Relations firmy
, „Press”
,
1996, nr 1.
2. Adamski W.,
Wizerunek firmy,
„AIDA” 1996, nr 11.
3.
Cieszyn odblokowany,
„Gazeta Wyborcza”, 26.09.2000.
4. Czyżewski M.,
Przejście zablokowane
, „Puls regionów”, 25.09.2000.
5.
Dają łapówki za przejazd,
„Super Express”, 25.09.2000.
6.
Droga wolna!
„Super Express”, 27.09.2000.
7.
Drost J., Sparaliżowana granica,
„Dziennik Zachodni”, 26.09.2000.
8. Drost J
., Szlaban w górę
, „Dziennik Zachodni”, 27.09.2000.
9. Farski M.,
Kryzys – chleb powszedni,
„Marketing Serwis” 1996, nr 7.
10. Gladwin T.N., Kumar R.,
The social psychologt of crisis bargaining: toward a
contingency model,
„Columbia Journal of World Business” 1987.
11.
Granica cierpliwości
, „Trybuna Śląska”, 26.09.2000.
12.
Graniczna blokada,
„Dziennik Zachodni”, 26.09.2000.
13. Gratkowska R.,
Awaria kontrolowana,
Miesięcznik Reklama Plus, Global Media,
Poznań 1999, nr 2/99.
14. Grunig J.,
In crisis What You Say Is Not Always What The Public Hears,
„Public
Relations Journal”, September 1993.
15. Karweta J., Gajek P.,
Dają łapówki za przejazd
, „Super Express”, 25.09.2000.
16. Karweta J.,
Nocne rozmowy na granicy,
„Super Express, 26.09.2000.
117
17.
Kierowcy odblokowali Boguszowice,
„Dzień”, 27.09.2000.
18.
Komunikacja kryzysowa. Dramat,
„Alert Media”, listopad 2002, nr 6.
19.
Komunikacja kryzysowa. Jeden głos,
„Alert Media”, październik 2002, nr 5.
20.
Komunikacja kryzysowa. Kryzysowe mity,
„Alert Media”, sierpień 2002, nr 3.
21.
Komunikacja kryzysowa. Nie zamykaj się w „ oblężonej twierdzy” ,
„Alert Media”,
lipiec 2002, nr 2.
22.
Komunikacja kryzysowa. Osiem metod jak pogłębić kryzys na własne życzenie,
„Alert Media”, maj 2002, nr 1.
23.
Komunikacja kryzysowa. Po co plan komunikacji antykryzysowe,
„Alert Media”,
wrzesień 2002, nr 4.
24.
Komunikacja kryzysowa. Zespół i koordynacja,
„Alert Media”, grudzień 2002, nr 7.
25.
Koniec blokady,
„Dziennik Zachodni”, 27.09.2000.
26.
Krzyk ciężarówek,
„Dziennik Zachodni”, 25.09.2000.
27.
Krzyk ciężarówek,
„Dziennik Zachodni”, 25.09.2000.
28.
Managing a Crisis: Disaster Preparation,
„Modern Machine Shop”, November
2001.
34. Oremus K.,
Granica cierpliwości,
„Trybuna Śląska”, 26.09.2000.
29. Pearson Ch.M., Clair J.A.,
Reframing Crisis Management,
„The Academy of
Management Review” 1998/1, vol. 23.
30.
Preparations Can Avert PR Nightmare During Crisis
, „Los Angeles Business
Journal”, November 1999, vol. 1.
31.
What Do You Do When The Media Says „ Hello
”? „Shooting Industry” 2000.
32. Wilkinson I.,
News Media Discourse and the State of Public Opinion on Risk,
„Risk
Management an International Journal” 1999, vol. ¼.
33. Wolna A.,
Kierowcy odblokowali Boguszowice
, „Dziennik Zachodni”, 27.09.2000.
118
34. Wolna A.,
Przejście zablokowane,
„Gazeta Wyborcza”, 25.09.2000.
35.
Zablokowane przejście,
„Dziennik Zachodni”, 25.09.2000.
J. P. Julin,
Is ‘PR’ a Risk of Effective Communication? [w:] ,,IABC Communication World”, pazdziernik
1993, s. 1415.
M. Arnold,
Crisis Communication: My View [w:] ,,IABC Communication World’’, czerwiec 1989, s. 44.
S. Ostrow,
Managing Terrorist Acts in the Age of Sound Byte Journalism [w:] ,,Reputation
Management”, listopadgrudzien 1996, s. 7576.
K. R. Fitzpatrick i M. Shubow Rubin,
Public Relations vs. LegalStrategies in Organizational Crisis
Decisions [w:] ,,Public Relations Review’’, wiosna 1995, s . 22.
P. Truell,
Investor Settles Libel Suit Against ,,Business Week” [w:] ,,New York Times”, 18 grudnia 1997,
s. D3.
Mater iały niepublikowane
1. Akademia Ekonomiczna w Katowicach
, Public Relations w Praktyce, czyli
prawdziwe oblicze PR
, materiały konferencyjne, Katowice 9 10.05.2001.
2. Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji,
Public Relations w
sytuacjach kryzysowych
, materiały szkoleniowe, Kraków 19 – 21.10.1999
3. Materiały opracowane na potrzeby Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i
Administracji przy tworzeniu strategii informacyjnej: Problem Roku 2000.
4. Międzynarodowe Seminarium
“ Rola mediów w stanach nadzwyczajnych”
pod
patronatem Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej Aleksandra Kwaśniewskiego,
Warszawa – Pałac Prezydencki, 23 listopada 1998 r.
Issues Management Conference A Special Report
[w:] ,,Corporate Public Issues 7”, nr 23, 1 grudnia 1982, s.
12.
119
W. C. Adams,
Strategic Advice in Handling Risk, praca prezentowana w trakcie Business, Environmental
Issues, and Risk Conference, Washington, D.C., 12 listopada 1992.
Inter net
1. R. Filas,
Czy powinniśmy obawiać się mediów,
Miesięcznik Nauczycieli i
Wychowawców Katolickich, www.wychowawca.pl/miesiecznik/
2.
Zarządzanie
sytuacją
kryzysową
i
konfliktem,
Opoka
biznes,
www.opoka.org.pl/biblioteka/
Spis r ysunków
1. Schemat zarządzania sytuacją kryzysową.................................................................16
2. Strategie rozwiązywania konfliktów.........................................................................44
3. Komunikacja w konflikcie medialnym......................................................................54
Spis zdjęć
1. Autobus szkockiej komunikacji miejskiej ................................................................89
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
6 Wyklad 6, Technik Administracji, Studia administracja, SEMESTR 4, Zarządzanie w sytuacjach kryzyso
Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych - wykłady z 02.10.- 17.12. - 15.01, Sudia - Bezpieczeństwo Wewn
2 Wyklad 2, Technik Administracji, Studia administracja, SEMESTR 4, Zarządzanie w sytuacjach kryzyso
8 PR wewnetrzny i sytuacja kryzysowa Kopia
9 Wyklad 9, EDUKACJA, ADMINISTRACJA, SEMESTR 4, Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych
3 Wyklad 3, Technik Administracji, Studia administracja, SEMESTR 4, Zarządzanie w sytuacjach kryzyso
Zawartość i redakcja zadania do samodzielnego wykonania z SZSK, Bezpieczeństwo 2, Bezp II rok, sem I
7 Wyklad 7, EDUKACJA, ADMINISTRACJA, SEMESTR 4, Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych
ZARZADZANIE W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH, Zarządzanie Kryzysowe
USTAWA o powszechnym obowiazku obrony, Studia, Administracja, Semestr IV, Zarządzanie w sytuacjach k
Teoretycne aspekty zarządzania w sytuacjach kryzysowych, zarzadzanie kryzysowe
ZARZADZANIE W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH, studia, II rok, ratownictwo medyczne
Zasady ewakuacji masowej ludnosci i mienia, Technik Administracji, Studia administracja, SEMESTR 4,
Etapy zarządzania w sytuacjach kryzysowych
4 Wyklad 4, EDUKACJA, ADMINISTRACJA, SEMESTR 4, Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych
Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych WYKŁAD
więcej podobnych podstron