Bardziej szczegółowe zagadnienia wymagane na zaliczenie:

1. Efekt Hawthorne

Efekt Hawthorne – zjawisko będące źródłem błędów podczas prowadzenia

badań na grupie ludzi, wynikające z tego, że wiedzą oni o tym, że uczestniczą w
eksperymencie.

Zjawisko to odkryte zostało przez Eltona Mayo podczas badań nad wydajnością
pracy wśród pracowników Western Electric Company w fabryce "Hawthorne

Works"

[1][2]

(USA), gdy badacze próbowali mierzyć w jakich warunkach

oświetleniowych wydajność pracy będzie wzrastać. Okazało się że wydajność
pracy wzrastała zarówno w grupach eksperymentalnych jak i kontrolnych, czego
przyczyną było, jak wnioskowali badacze, zaangażowanie się naukowców w

proces badawczy i ich ciągła obecność, dzięki czemu osoby badane starały się
pracować coraz bardziej wydajnie w trakcie trwania eksperymentu.

Sam eksperyment polegał na tym, że po podzieleniu badanych na grupę
eksperymentalną i kontrolną w pierwszej zmieniano jakiś czynnik badając jego

wpływ na wydajność, a w drugiej nie zmieniano nic. Zauważono, że gdy
polepszono np. oświetlenie, wydajność w pierwszej jak i w drugiej grupie
wzrosły. Gdy pogorszono ten czynnik wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu
grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki znów produkcja wzrosła w obu
grupach.

Gdy potem powrócono do „zwyczajnych” warunków okazało się, że produkcja
dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej. Ten wzrost wydajności pracy
wytłumaczono tym, że pracownicy poczuli, że mają własną wartość, że mogą na

coś wpływać, wytworzyło się poczucie sterowania własnym losem, a pracownicy
poczuli się „dowartościowani” i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali
wydajniej.

2. Działalność kierowników (wg Mintzberg)

10 ról kierowniczych wskazanych przez Mintzberg’a:

Analizując losy dużych firm trudno pominąć rolę ludzi, którzy tworzyli ich sukces.
Biografie wielu przywódców stanowią historię firm, które zmieniły oblicze

biznesu. O wartości przedsiębiorstwa decydują jej menedżerowie zarządzający –
osoby, które ucieleśniają styl charakterystyczny dla danej organizacji. Tworzą jej
klimat i stają się podstawowym elementem wizerunku. Co istotne, ich działanie

skupia się bardziej na przyszłości koncernów, w których pracują, a nie
podkreśleniu pełnionej przez siebie roli. Generalnie firmy utożsamiane są z
postaciami wielkich prezesów. W czym więc tkwi sukces kierownika? Henry
Mintzberg analizując pracę kierowników doszedł do wniosku, że skuteczność

wszelkich czynności i działań przez nich realizowanych zależy od tego, na ile
potrafią oni pełnić role wynikające z istoty zajmowanych przez nich stanowisk.

Zgrupował je w 10 ról kierowniczych. Menedżerowie poprzez ich pełnienie mogą
efektywniej zarządzać i realizować wytyczone cele. Ale z zależności od rodzaju

działalności, jej rozmiaru, fazy rozwoju, w której się znajduje czy charakteru

podwładnych różne role powinny być przez nich akcentowane. Menedżer musi
być tym dla firmy, kogo w danej sytuacji ona potrzebuje. Każdy kierownik
powinien posiadać umiejętność dostosowania się do szybko zmieniającego się

otoczenia, jak i do zmian zachodzących w samej organizacji.
Np. na początku istnienia ważne jest by menedżer tworzył wizerunek firmy
zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz przedsiębiorstwa. Opinia o firmie jest

bardzo istotnym czynnikiem powodzenia na rynku. Cały czas musi czuwać nad
właściwą atmosferą w firmie i panującą w niej kulturą organizacyjną (rola
reprezentacyjna). Kierownik, by działalność organizacji przynosiła określone
efekty, powinien inspirować do działania. Mobilizacja i wytyczanie celów to

kolejne zadanie dla niego (rola przywódcy). Menedżer ułatwia i organizuje
kontakty. Jest to ważne dla prawidłowego funkcjonowania firmy (rola
integratora). Istotne dla organizacji jest dążenie do zgromadzenia jak

największej ilości informacji. To właśnie informacja jest podstawą zarządzania i
podejmowania decyzji. Dlatego kierownik poszukuje ważnych danych zarówno w
przedsiębiorstwie, jak poza nim (rola obserwatora). W obowiązku kierownika

jest zapewnić odpowiedni rozdział tych informacji oraz podjęcie trafnych decyzji,
co do konieczności utajnienia niektórych z nich (rola propagatora). Poza tym
menedżer informuje otoczenia o firmie, jej działaniach i sytuacji (rola
interpretatora). Kierownika powinna cechować umiejętność kreatywnego

myślenia. Do niego bowiem należy wymyślanie przeróżnych innowacji i
opracowywanie nowych rozwiązań (rola przedsiębiorcy). Przeciwdziałanie
zakłóceniom to kolejne zadanie kierownika. Umiejętność ta pozwala unikać

konfliktów w przedsiębiorstwie, a jeżeli się pojawią sprawnie je rozwiązywać.
Wszelkie nieporozumienia źle wpływają na efektywność i sprawność pracy
pracowników, dlatego organizacja nie może sobie na nie pozwolić (rola

regulatora). Menedżer ma za zadanie rozdzielanie zasobów. Oczywiście to
decyzje w sferze finansów, produkcji, środków pracy, marketingu, inwestycji, a
także zasobów ludzkich (rola dysponenta). Kierownik musi posiadać również
umiejętność przekonywania partnerów i instytucji do własnych pomysłów i
rozwiązań (rola negocjatora).

W celu podnoszenia kwalifikacji i umiejętności kadry kierowniczej należy
dokształcać się na szkolenia i kursach – wiele z nich szkolenia dla kierowników
zapewniają zdobycie umiejętności kompetencji menadżerskich kierowniczych w

organizacji w firmie

Przedstawione role kierownicze świadczą o dużej różnorodności pracy
menedżerów, dużej odpowiedzialności jaka na nich spoczywa, a także o wielu

niezbędnych umiejętnościach, jakie powinni posiadać. Tempo zmian zarówno w
organizacji, jak i w jej otoczeniu powoduje, że kierownicy muszą wciąż
dostosowywać się do nowych warunków. Nie powinno więc dziwić, że aby

osiągnąć cele organizacji, menadżerowie odgrywają wiele rozmaitych ról. Gdy
kierownik nie dostrzega potrzeby pełnienia którejś z nich, naraża firmę.
Analizowane przykłady wskazują drogę postępowania dla „menadżera

doskonałego”. Ale w praktyce trudno o niego, niemniej jednak każdy kierownik
powinien dążyć do ideału.

3. Syndrom Wypalenia Zawodowego a stres
Wypalenie zawodowe występuje, gdy:

• praca przestaje dawać satysfakcję,
• pracownik przestaje się rozwijać zawodowo,
• pracownik czuje się przepracowany i niezadowolony z wykonywanego

zajęcia, które niegdyś sprawiało mu przyjemność.

• Jest wynikiem stresu występującego na skutek przepracowania.
• Występuje najczęściej w zawodach wymagających intensywnych

kontaktów z ludźmi, wśród pedagogów, lekarzy, nauczycieli, pielęgniarek

4. Objawy Syndromu Wypalenia
???

5. W której szkole zarządzania podkreśla się role pracowników?

Behawioralna szkoła zarządzania

Szkoła behawioralna rozwinęła się głównie w latach 1930-1960, jako

reakcja na niedostatki orientacji klasycznej. Nazwa wywodzi się od angielskiego

słowa „behaviour”- zachowanie, postępowanie wobec kogoś. Organizację
definiuje się tutaj jako system, którego członkowie pozostają w przyjaznych
stosunkach, podzielają wspólne zainteresowania i podejmują wspólne działania.

Duży wpływ na kierunek neoklasyczny miał Hugo Münsterberg -

założyciel pracowni psychologicznej na Uniwersytecie Harvarda, uważany za ojca
psychologii przemysłowej. Wg niego psychologia mogła przysłużyć się, w dużej

mierze, menedżerom w dziedzinie doboru i motywowania pracowników.

Wśród pierwszych zwolenników tego kierunku była Mary Parker Follett,

działająca jeszcze w okresie dominacji kierunku klasycznego. Follett dostrzegała
jednak element ludzki w organizacji, a jej prace zapowiadały behawiorystyczne

spojrzenie na zarządzanie.

Następnym etapem rozwoju szkoły było przeprowadzenie przez zespół

Eltona Mayo eksperymentu w Hawthorne, podczas którego badano zachowanie

się pracowników i motywy ich postępowania. Z obserwacji Eltona Mayo wynikało,
iż bardziej motywujące dla pracowników jest uczestnictwo i uzyskiwane rezultaty
w pracy niż korzyści materialne. Teoria Mayo zapoczątkowała kierunek badań
„human relations” czyli uwzględnianie stosunków międzyludzkich. Do jego

rozwoju przyczynili się Abraham Maslow i Douglas McGregor.

A.Maslow opracował hierarchię potrzeb ludzkich, najniżej umieścił

1.potrzeby fizjologiczne (sen, głód, pragnienie), potem 2.bezpieczeństwo

(fizyczne i psychiczne), 3. potrzebę przynależności (akceptacja) , 4.szacunku
(władza, prestiż), a najwyżej 5. potrzebę samorealizacji. Przy czym, był
przekonany, że pracownik musi zaspokoić najniższe potrzeby, aby zrealizować te

wyższego rzędu.

Natomiast D.McGregor przedstawił teorię X i teorię Y. Pierwsza zakładała,

że ludzie nie lubią pracować, więc menedżerowie musza nimi kierować,
kontrolować ich, grozić karami. Według teorii Y „praca jest naturalną częścią

ludzkiego życia”, a „pracownicy są zdolni do nowatorskiego podejścia do
rozwiązywania problemów” (McGregor). McGregor był przekonany, że teoria Y
jest najlepszym rozwiązaniem dla wszystkich menedżerów.

Wg. psychologa społecznego Chrisa Argyrisa pracownicy są

zainteresowani tylko korzyściami materialnymi i nie wykazują inicjatywy

ponieważ przedsiębiorstwo nie stwarza im możliwości zaspokajania wyższych
potrzeb. Nazwał to zjawiskiem „człowieka racjonalnego” i zaproponował on model
organizacji, w której dąży się do rozwijania „energii psychicznej” która jego

zdaniem posiada każdy pracownik.

Za najważniejsze osiągnięcia neoklasycznej teorii zarządzania

R.W.Griffin uważa podważenie poglądu, iż pracownicy są tylko narzędziami i

upowszechnienie przekonania, że są „cennym zasobem” oraz skoncentrowanie
uwagi menedżerów na procesy interpersonalne w organizacjach.

Współczesna dyscyplina bazująca na behawioralnych aspektach

zarządzania to zachowanie organizacyjne, które czerpie z psychologii,

socjologii, antropologii, ekonomii, medycyny.

6. Proszę wymienić trzy fazy stresu (wg.H.Selye’go):

Wg Selye'go stres przebiega w następujących fazach:

Faza alarmowa. Początkowa, alarmowa reakcja zaskoczenia i niepokoju z
powodu niedoświadczenia i konfrontacji z nową sytuacja. Wyróżniamy w niej
dwie subfazy:

-Stadium szoku.
-Stadium przeciwdziałania szokowi. Jednostka podejmuje wysiłki obronne.

Faza przystosowania (odporności). Organizm uczy się skutecznie i bez
nadmiernych zaburzeń radzić sobie ze stresorem. Jeśli organizm poradzi sobie z
trudną sytuacją wszystko wraca do normy. W innym wypadku następuje trzecia

faza.

Faza wyczerpania. Stałe pobudzenie całego organizmu (przewlekły stres)
prowadzi do wyczerpania zasobów odpornościowych, co może prowadzić do

chorób psychosomatycznych. W szczególnych wypadkach prowadzi nawet do
śmierci.

7. Najważniejsze etapy rozmowy kwalifikacyjnej

1. wprowadzenie, czyli okoliczności wstępne. Zazwyczaj wprowadzenie związane

jest z czynnościami powitalnymi, takimi jak: uścisk dłoni, przedstawienie się,
oraz wszelkimi innymi czynnościami grzecznościowymi poprzedzającymi właściwy
wywiad. Celem tego etapu jest zredukowanie napięcia emocjonalnego,
towarzyszącego kandydatowi w sytuacji rozmowy kwalifikacyjnej;

2. udzielenie informacji na temat organizacji, stanowiska i związanego z nim
zakresu obowiązków. W tej części rozmowy ważne jest, aby kandydat mógł

zadawać pytania, w celu pozyskania możliwie największej ilości ważnych dla
niego informacji i wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości związanych ze
stanowiskiem pracy, o które się ubiega;

3. pozyskanie danych o kandydacie, czyli poszukiwanie odpowiednich informacji,
zależnie od stanowiska, wymaganych kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia
niezbędnego do jego objęcia. Uporządkowane, logiczne pytania stawiane przez

prowadzącego na tym etapie na ogół są bardzo konkretne, rzeczowe, niemalże

specjalistyczne. Dla najlepszej wymiany informacji najwłaściwsze jest stosowanie
pytań otwartych, umożliwiających kandydatowi udzielenie pełnej odpowiedzi;

4. zamknięcie rozmowy, pozwalające obu stronom podsumować zdobyte
informacje i ewentualnie dopytać i wyjaśnić niezrozumiałe kwestie. Na tym etapie
należy pozwolić kandydatowi zarówno na zadawanie dociekliwych pytań, jak i

umożliwić mu swobodną wypowiedź w celu przedstawienia swych atutów (być
może wcześniej, odpowiadając na zadawane pytania nie miał okazji przekazać
nam istotnych kwestii dla ogólnej oceny jego kandydatury);

5. zakończenie rozmowy ma na celu udzielenie kandydatowi informacji
dotyczących terminu i formy powiadomienia go o wyniku rozmowy, czyli o
decyzji, która okaże się jej skutkiem. Jest to również okazja, aby przeprosić

kandydata za ewentualne zakłócenia, o ile takowe miały miejsce podczas
spotkania i podziękować za przybycie.

8. Potrzeby a motywacja do pracy(Atkinson)

Potrzeba osiągnięć J. Atkinsona – model stworzony przez Atkinsona wiąże

zachowanie pracowników i ich efektywność z trzema podstawowymi dążeniami,
które różnią się znacznie u poszczególnych osób. Dążenia te to potrzeba
osiągnięć, potrzeba władzy i potrzeba przynależności. Pobudzona do działania

(umotywowana) jednostka będzie zmierzała do realizacji celu, a będzie
wynikiem:
- działającej siły motywacji,

- nadziei na powodzenie i odniesienie sukcesu,
- wartości zachęty związanej z osiągnięciem celu.

9. Model sytuacyjny Fiedlera:

Sytuacyjny model kierowania Freda Fiedlera - Głównym założeniem modelu

jest to, że kierownikom trudno jest zmieniać style kierowania i dlatego próby
dostosowania stylu kierowania do danej sytuacji skazane są na niepowodzenie.

Przeciwdziałać temu można albo dobierając kierownika do sytuacji, albo
dostosowując sytuację do kierownika. Na przykład, można wybrać względnie
autokratycznego kierownika na stanowisko wymagające przywódcy

dyrektywnego lub zmienić sytuację tak, aby autokratyczny kierownik uzyskał
większą władzę formalną nad podwładnymi.

F. Fiedler używając prostej skali, która wskazywała na stopień przychylnej lub
nieprzychylnej oceny danego człowieka przez jego najmniej lubianego
współpracownika.

Tym, co przesądza o wyborze stylu kierowania jest motywacja kierującego. Tak

jak Blacke i Mouton dzieli on kierowników na:
- Orientujących się na dobre stosunki z ludźmi, nawiązanie i podtrzymywanie
tych stosunków uważają za ważny czynnik skutecznego kierowania,
- Orientujących się na zadania, przede wszystkim praca powinna być wykonana,

przy czym, uczucia podwładnych nie są przedmiotem ich zainteresowania,

Cechy te wynikają z ich cech osobowościowych. Kierownikowi trudno, więc jest
zmienić swój styl i dlatego jakiekolwiek próby dostosowania stylu kierownika do

sytuacji jest skazany na fiasko. Dlatego więc zdaniem Fiedlera należy dostosować
sytuacje do kierownika, lub dobierając odpowiedniego kierownika do danej
sytuacji.

Teza, Fiedlera brzmi.

W zależności od sytuacji różna jest efektywność tak jednych jak i drugich

kierowników

Sytuacja kierownika opisana jest za pomocą trzech przyjętych wymiarów

(zmiennych sytuacyjnych). Są nimi:
- Stopień akceptacji kierownika przez grupę. Akceptacja ta wynika z jego
autorytetu osobistego.

- Charakter zadań. Struktura zadań to continuum między zadaniami prostymi a
złożonymi. W przypadku pierwszych wystarczy instrukcje, Drugie wymagają
fachowej wiedzy.
- Zakres formalnej władzy, która wynika ze stopnia centralizacji struktury

organizacyjnej.

Istnieje osiem możliwych kombinacji tych trzech zmiennych Badania wykazały,

że kierownik zorientowany na zadania lepiej radzi sobie w sytuacjach skrajnych,
a więc wtedy, gdy wartości zmiennych układają się dla niego albo bardzo
korzystnie, albo przybierają wartości ujemne. W warunkach umiarkowanych

lepsze efekty osiąga zespół kierowany przez kierownika nastawionego na ludzi.
Reasumując tak kierownicy zorientowani na ludzi jak i kierownicy zorientowani
na zadania osiągają dobre wyniki, ale zależy to od sytuacji, w której działają.

10. Mobbing, definicja , przyczyny oraz następstwa

Długotrwałe, systematyczne prześladowanie psychiczne jednostki przez jedną lub
kilka osób, przy milczącej zgodzie lub obojętności pozostałych członków grupy

bywa nazywane mobbingiem lub psychoterrorem. Jest to zjawisko społeczne
mogące pojawić się w każdej grupie ludzi, a często ofiara mobbingu pełni rolę
kozła ofiarnego. Prześladowca (nazywany także mobberem) ma wyższy status w

grupie niż ofiara lub równorzędny jej.

W warunkach zakładu pracy jest to zazwyczaj przełożony lub współpracownik

ofiary. Mobbing zazwyczaj nie ma charakteru otwartej, jawnej agresji, atak na

ofiarę przeprowadzany jest środkami manipulacji psychicznej, przy zachowaniu
pozorów poprawności relacji, często bez przekraczania formalnych zasad
funkcjonowania społecznego w firmie.

Manipulacja uczuciami

Mobbing w każdej postaci polega na manipulacji uczuciami ofiary, w celu jej

emocjonalnego wyniszczenia. Prześladowca dąży do tego, aby u człowieka
mobbowanego wywołać i podtrzymywać lęk, poczucie winy lub uczucie poniżenia,

upokorzenia. Te trzy emocje, jeśli są długotrwałe i silne, mogą doprowadzić do
rozstroju nerwowego i do bardzo negatywnych skutków zdrowotnych. Każda
forma mobbingu może oczywiście zawierać manipulacje wszystkimi w/w
emocjami, a także wieloma innymi, jednak przeważnie jedna z w/w emocji jest
główną osią danego procesu mobbingu lub jednej z jego faz.

Zastraszanie

Ofiara mobbingu może być zastraszana na wiele różnych sposobów, przez

aluzyjne lub bezpośrednie komunikaty o zagrożeniu jej pozycji zawodowej i/lub
społecznej w firmie, a nawet jej poczucia bezpieczeństwa fizycznego. Lęk mogą
wywoływać u ofiary także inne, bardziej pośrednio zastraszające działania
mobbera, takie jak: nadmierne kontrolowanie pracy osoby mobbowanej, fizyczne

jej izolowanie lub utrudnianie jej komunikacji z otoczeniem, wydawanie
niemożliwych do wykonania poleceń, zlecanie zadań znacznie przekraczających
jej kompetencje, itp. Zastraszenie jest formą mobbingu stosunkowo łatwą do

rozpoznania, często bardzo prostą i prymitywną. Czasem całkiem otwarcie
używana jest tu agresja, szczególnie przy pogróżkach.

Obwinianie

Osoby, u których systematycznie wzbudzane jest nieadekwatne poczucie winy

stanowią chyba największą grupę osób mobbowanych. Często jednak ta forma
mobbingu pozostaje nie rozpoznawana, ponieważ łatwo pomylić niesłuszne
obwinianie ze słusznym pociąganiem do odpowiedzialności, subordynowaniem lub

uzasadnionym karaniem. Poza tym ten sposób prześladowania i uzależniania
pracowników bywa łagodny w porównaniu z innymi. Pociąganie do
odpowiedzialności jest uzasadnione i prawidłowe wówczas, gdy pracownik miał

uprzednio postawione jasno określone i odpowiednie do jego możliwości zadanie.
W przeciwnym wypadku pracownik jest wpędzany w poczucie winy za coś, do
czego nie został zobowiązany, jest niesłusznie karany. Wywoływanie poczucia
winy stanowi chyba najbardziej wyrafinowany sposób manipulacji osobą

mobbowaną. Manipulacja uczuciami wiąże się ściśle z jasnością lub rozmyciem
granic interpersonalnych oraz stylem komunikowania się. Obwinianie ofiary
mobbingu, oprócz bezpośredniej formy słownej, może przybierać postać:

niesprawiedliwego traktowania jej w sprawach premii, nagród, podwyżek,
awansów itp., nadmiernego, nieuzasadnionego kontrolowania jej pracy,
zmuszania jej do zostawania po godzinach, nadmiernego przypominania jej, jak

wiele firma dla niej zrobiła, ostentacyjnego i niesprawiedliwego chwalenia innych,
itd.

Poniżanie

Ofiary mobbingu są upokarzane na wiele sposobów, mniej lub bardziej

bezpośrednio, w zależności od wyrafinowania prześladowcy. Wszelkiego rodzaju
dyskredytowanie osiągnięć osoby mobbowanej to chyba najczęstsze sposoby

podważenia jej poczucia wartości jako pracownika. Może to się odbywać słowami,
poprzez nadmierne krytykowanie jej pracy wprost, ewentualnie z użyciem krzyku
i poniżających wyrażeń lub przez powoływanie się na inne osoby, przytaczanie
ich negatywnej opinii (prawdziwej lub nie). Poza tym prześladowca może poniżać

ofiarę swoimi decyzjami i swoim działaniem, np. przez odebranie jej przyznanej
nagrody, niesprawiedliwe nagradzanie innych, zlecanie zadań niemożliwych do
wykonania lub odwrotnie, zdecydowanie zbyt łatwych do wykonania dla ofiary,

nieuzasadnione nadmierne kontrolowanie jej pracy, itp. Poniżanie ofiary
mobbingu często sięga jednak dalej i uderza w jej poczucie wartości jako
człowieka, nie tylko jako pracownika. Prześladowca stosuje w tym celu:

oczernianie i obmawianie, insynuacje dotyczące zdrowia i problemów osobistych,
izolowanie od kolegów, utrudnianie kontaktowania się z nimi, upokarzające
zachowanie się niewerbalne wobec ofiary (miny, uśmieszki, itp.), różnego
rodzaju dowcipy i kawały ośmieszające ofiarę, itd.

Znaczenie mobbingu dla grupy

Przyczyny mobbingu mogą mieć swoje źródło w patologii procesów społecznych

zakładu pracy jako całości i mogą być efektem niewłaściwego zarządzania

zasobami ludzkimi firmy. Obecność kozła ofiarnego może być dla grupy bardzo
wygodna i korzystna do pewnego czasu - na nim bowiem mogą się skupiać
negatywne emocje większości ludzi, a prześladowcy rozładowują na nim swoje
frustracje, będąc tym samym bardziej znośnymi dla reszty. Istniejący wówczas

stan równowagi jest milcząco akceptowany przez większość, bo doraźnie dla niej
korzystny. Kozioł ofiarny jest delegowany przez procesy grupowe do znoszenia
na swojej skórze niezadowolenia grupy jako całości. W niektórych przypadkach

mobbing jest formą uzależnienia ofiary od prześladowcy - przełożonego, w celu
możliwie najdłuższej i najdokładniejszej eksploatacji zasobów ofiary. Dzieje się to
na zasadzie opisywanej przez wiktymologię. Ofiara i prześladowca niejako

poszukują się nawzajem i uzupełniają - masochizm potrzebuje sadyzmu i na
odwrót. Między ofiarą i prześladowcą wytwarza się wówczas bardzo silna
patologiczna więź, wzajemne uzależnienie psychiczne. Bardzo często taka ofiara
mobbingu nie potrafi zostawić pracy, mimo nadarzających się okazji i

postępujących u niej szkód zdrowotnych. Sprawca mobbingu natomiast może
racjonalizować sobie swoje postępowanie dobrem firmy - "wyciska" z ofiary ile
się da, żeby jak najwięcej i jak najlepiej dla firmy było zrobione. W innych

przypadkach mobbing pojawia się jako reakcja grupy lub części grupy na osobę
nie pasującą do grupy w jakiś istotny sposób. Prześladowcy starają się wówczas
poprzez swoje działanie spowodować, aby ofiara mobbingu opuściła grupę.
Przyczyna niemożności dopasowania takiej jednostki do grupy może leżeć po

stronie ofiary mobbingu, np. może wypływać z jej trudnego charakteru, ale może
brać się również z nieustępliwości, despotyzmu lub innych aspołecznych cech
sprawców mobbingu.

Skutki mobbingu

Niezależnie od przyczyn i form mobbingu jego skutki są zawsze negatywne dla

ofiary, a przeważnie również dla grupy, firmy, organizacji. Ofiary mobbingu
bardzo często popadają na różnorodne formy zaburzeń psychicznych i

psychosomatycznych. W miarę nasilania się i trwania w czasie mobbing wytwarza
u swoich ofiar poczucie odizolowania, niezrozumienia i odrzucenia. Ofiary
mobbingu, które nie mają wsparcia społecznego ani w pracy, ani poza miejscem
pracy, są szczególnie podatne na wyniszczenie emocjonalne. W grupach, w

których utrzymuje się zjawisko mobbingu postępuje degeneracja procesów
społecznych, dominują w nich różne formy manipulacji i pogarsza się
komunikacja. Takie grupy, nawet po odejściu z nich ofiary mobbingu, bardzo

często funkcjonują destrukcyjnie, co prowadzi do kolejnych problemów.
Przeważnie lepszym rozwiązaniem dla grupy byłoby zatrzymanie procesu
mobbingu, zanim jego ofiara opuści grupę.

Relatywizm i śliskość tematu

Mobbing jest zjawiskiem często trudnym do uchwycenia, ponieważ oprócz jego

obiektywnych wskaźników posiada bardzo silną komponentę subiektywną. A
mianowicie każda osoba mobbowana inaczej odbiera działania prześladowcy,

każda inaczej przeżywa te same zdarzenia. Nie wszyscy te same działania
danego sprawcy uważają za mobbing. Do pewnego stopnia granice mobbingu są
więc płynne i zależą od subiektywnego odbioru, od wrażliwości osoby

mobbowanej. Z drugiej strony pojawiać się może mobbing urojony, kiedy osoba
bardzo nadwrażliwa interpretuje paranoicznie zachowania otoczenia i czuje się
prześladowana, choć nikt jej w rzeczywistości nie prześladuje. Mobbing urojony
występuje jednak z pewnością znacznie rzadziej i dotyczy tylko bardzo niewielkiej

liczby osób o zachwianej równowadze psychicznej. Prawdopodobnie równie
rzadko występuje mobbing rzeczywisty, ale tak bardzo wysublimowany i
zakonspirowany, że odkrycie go i udowodnienie wymagałoby wybitnych zdolności

detektywistycznych. Większość przypadków mobbingu można jednak stosunkowo
łatwo rozpoznać i jest to z pewnością wykonalne dla większości menedżerów i
specjalistów ds. personalnych.

11.Teoria motywacji do pracy ERG

Teoria ERG - teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera,

reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa.
Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :



E ( existance needs ) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do
fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają
potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.



R ( relatedness needs )- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują
potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi . Odpowiednik potrzeb
przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.



G ( growth needs )- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości

człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one
potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych
kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych

potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do
potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji.
Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja.

Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż
jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana
pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

według Alderfera jednostka może być motywowana kilkoma kategoriami potrzeb
jednocześnie. teoria ERG sugeruje natomiast element frustracji i regresji.

Teoria ERG pomaga w rozpoznaniu potrzeb pracowników, zrozumieniu ich
zachowań, w związku z czym pomaga kierownikom reagować na potrzeby
pracownika bardziej elastycznie niż w przypadku teorii Maslowa.

12.Teoria Mc Gregor’a

Teoria X i Y to teoria motywacji stworzona i rozwinięta przez Douglasa

McGregora na MIT Sloan School of Management w latach 60. XX wieku
stosowana w zarządzaniu zasobami ludzkimi, teorii zachowania organizacji i

wzrostu organizacji. Opisuje ona dwa zupełnie odmienne podejścia w stosunku
do motywacji pracowników. McGregor uważał że przedsiębiorstwa stosują albo
jedną albo drugą strategię.

Teoria X i Y D. McGregora

Teoria X

W tym podejściu zarząd zakłada, że pracownicy są z natury leniwi i że będą
unikać pracy, kiedy to tylko będzie możliwe. Z tego powodu, pracownicy muszą
być ściśle nadzorowani i konieczne są kompleksowe systemy kontroli. Potrzebna

jest także hierarchiczna struktura i skrupulatna kontrola na każdym poziomie.
Zgodnie z tą teoria pracownicy są pozbawieni ambicji i wykazują się niską
inicjatywą, będą dążyć do unikania odpowiedzialności tak często jak to możliwe.

Manager postępujący zgodnie z tą teorią będzie uważał, że konsekwencją

każdego błędu musi być znalezienie winnego. Uważa on, że pracownicy są zajęci
tylko sobą i jedyną rzeczą jaka ich obchodzi w ich pracy to wynagrodzenie.
Będzie szukał konkretnej osoby w celu obarczenia jej winą w razie
niepowodzenia, nigdy nie będzie poszukiwał źródła w złej polityce
przedsiębiorstwa lub niedostatecznym wyszkoleniu pracowników.

Co więcej manager z Teorii X nie będzie ufał pracownikom, dlatego można
powiedzieć że taki manager jest zagrożeniem dla morali i wydajności
pracowników.

Manager odpowiadający Teorii X będzie stosował autorytarny styl pracy a

uwierzytelniać go będzie zagrożenie użycia kary, według niego tylko on potrafi i
jest w stanie organizować pracę i motywować pracowników.

Teoria Y

W tej teorii zarząd zakłada że pracownicy mogą być ambitni, wykazywać się
motywacją, być chętni do podjęcia większej odpowiedzialności, stosować
samokontrolę, być samodzielni i sprawdzać się działając autonomicznie. Wierzy

się także że pracownicy potrafią czerpać satysfakcję ze swojej pracy i że jeżeli da
się im szansę potrafią być kreatywni i twórczy. Możliwe jest że gdy da się
pracownikom swobodę w działaniu osiągną oni lepszą efektywność niż w

przypadku gdy są ściśle ograniczeni przez zarządzone reguły. Zakłada się także
że po spełnieniu odpowiednich warunków pracownicy będą chcieli wykazać się w
swojej pracy i że istnieje w nich niewykorzystany potencjał kreatywności.
Manager w Teorii Y uważa że sama w sobie satysfakcja z pracy jest dobrym

czynnikiem motywującym. Będzie on starał się usunąć przeszkody
uniemożliwiające pracownikom ich pełną realizacje.

McGregor podporządkował swą teorię teorii potrzeb Maslowa o potrzebach
wyższego i niższego rzędu. Manager uważający że potrzeby niższego rzędu są
ważniejsze dla pracowników będzie bardziej skłonny stosować strategie X.

13.Teorie mówiące o elastyczności i nie elastyczności stylów

przywództwa:
???