Agnieszka Bojanowska

Politechnika Lubelska

Realizacja wybranych celów przedsiębiorstwa

poprzez zarządzanie procesami logistycznymi

Wstęp

Autorka niniejszego artykułu podejmuje dyskusję na temat

możliwego wpływu wybranych aspektów zarządzania proce-
s

ami logistycznymi na realizację celów przez przedsiębior-

stwo. Każde przedsiębiorstwo działa, aby osiągnąć określoną

wiązkę celów. Najczęściej uważa się, że wiązka ta jest pod-

porządkowana celowi nadrzędnemu, jaki stanowi zysk. Eko-

nomiczne cele działalności każdej firmy można rozpatrywać

w różnych ujęciach. Często spotyka się ich podział na długo-
i krótko

okresowe oraz na ilościowe i jakościowe. Każdy

z procesów, istniejących w przedsiębiorstwie, ma swój okre-

ślony wpływ na realizację celów działalności. Systemowe

podejście do przedsiębiorstwa ukazuje jak bardzo złożone są

wzajemne relacje zachodzących procesów i celów. Zdecy-

dowanie łatwiej jest wykazać wpływ policzalnych efektów

procesów na policzalne cele działalności. O wiele trudniej

jest z efektami jakościowymi oraz z celami niepoliczalnymi.

W niniejszym artykule

za cel postawiono próbę ukazania

pewnych zależności zachodzących pomiędzy zarządzaniem
wybranymi procesami logistycznymi a celami ekonomicz-

nymi przedsiębiorstwa. Autorka opierała się na obserwacjach

poczynionych w kilku różnych przedsiębiorstwach takich

jak: spółdzielnia mleczarska, zakład mechaniki pojazdowej,

zakład stolarski, zakład fryzjerski, producent wyrobów

z tworzyw sztucznych oraz bank komercyjny. Rozważania
zawarte w niniejszym artykul

e mają z założenia mieć charak-

ter naukowy i ogólny, nie rozpatruje się w nim konkretnego
studium przypadku.

Cele działalności przedsiębiorstwa

drugiej połowie XX wieku na skutek wielu czynników,

np. zachodzących od lat 70. procesów globalizacyjnych,
kon

cepcja celów przedsiębiorstwa ewoluowała. Klasyczna

teoria funkcjonowania przedsiębiorstwa zakładała, że pod-

stawowym celem jaki ma przedsiębiorstwo jest maksymali-
zacja zysku. W warunkach gospodarki rynkowej to stwier-

dzenie okazało się niewystarczające. Wpłynął na to chociaż-

by rozwój teorii finansów, który umożliwił powstanie no-
wych mierników efektyw

ności gospodarczej [Sawicka 2005].

Te mierniki mogą być zarówno finansowe, jak i niefinanso-

we. Przykładami finansowych mierników efektywności dzia-

łalności przedsiębiorstwa mogą być marża osiągana ze sprze-

daży produktów, sprzedaż na jednego pracownika czy też

wskaźniki typu ROE, ROA. Natomiast mierniki pozafinan-
sowe to np. poziom satysfakcji klientów, zadowolenie pra-

cowników firmy, ilość szkoleń pracowników w roku, czy też

liczba zgłaszanych reklamacji. Mierniki te wytyczają cele,

które przedsiębiorstwo realizuje dążąc w ostatecznym rozra-

chunku do osiągnięcia zysku. Różnie cele przedsiębiorstwa

postrzegają różne grupy interesów z nim związane. Inaczej

na cele będą patrzyli akcjonariusze, a inaczej pracownicy

firmy (rys. 1). Na potrzeby niniejszego artykułu wybrano

niektóre z ogromnej puli celów działalności przedsiębior-

stwa, aby ukazać wpływ zarządzania procesami logistycz-

nymi na działalność przedsiębiorstwa poprzez te cele.

Rys. 1.

Różne rozumienie celów przedsiębiorstwa przez różne

strony

Z uwagi

na to, iż cele przedsiębiorstwa można rozpatrywać

w długim i krótkim okresie oraz w ujęciu ilościowym oraz

jakościowym, autorka zaproponowała pewne usystematyzo-
wanie omawianych w artykule celów (tab. 1).

Tab. 1.

Wybrane cele jakościowe i ilościowe w długim i krótkim

okresie działalności przedsiębiorstwa w ujęciu macierzowym

w krótkim okresie

w długim okresie

cel

e j

oś

sprawny przebieg obsługi klienta zwiększenie satysfakcji klientów

brak opóźnień dostaw

materia

łów do produkcji

zwiększenie zadowolenia

pracowników firmy

sprawna komunikacja we

wnątrz

przedsiębiorstwa

zwiększenie jakości

oferowanego produktu

cel

e i

śc

uzyskanie możliwie wysokiej

marży brutto

uzyskanie pożądanej wartości

współczynnika ROA

niski poziom zwrotów

uzyskanie pożądanej wartości

skaźnika rotacji zapasów

uzyskanie pożądanej wartości

wskaźnika płatności gotówkowej

uzyskanie pożądanej rentowności

sprzedaży brutto

W powyższej tabeli celowo pominięto zysk, gdyż, jak już

wspomniano, skupienie się przede wszystkim na zysku mo-

głoby się okazać zbyt ogóle i prowadzić do spłycenia rozpa-

trywanego problemu. Wymienione cele nie tylko współist-

nieją w przedsiębiorstwie, ale i mogą działać na siebie wza-

jemnie. Przykładowo sprawny przebieg obsługi klienta

wpływa znacząco na zwiększenie satysfakcji klientów w dłu-

Logistyka – nauka

Logistyka 5/2013

gim okresie. Aby móc ukazać wpływ wybranych aspektów

zarządzania logistycznego na poszczególne z ukazanych

celów, należy pokrótce omówić bądź chociaż zdefiniować te
cele.

Sprawny przebieg obsługi klienta – obsługa klienta prze-

biega sprawnie jeżeli zostaje on obsłużony w oczekiwanym

czasie i na pożądanym przez klienta poziomie jakości.

Brak opóźnień dostaw materiałów do produkcji – do-

stawy materiałów do produkcji warunkują jej prawidłowy

przebieg, dlatego też dostawy powinny być dopasowane do
rytmu i charakteru produkcji.

Sprawna komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa –

dobra

komunikacja wewnątrz firmy zwiększa zaangażowanie

pracowników i zmniejsza ich opór wobec zmian. Stanowi

podstawę zasadniczych funkcji organizacji, takich jak spra-
wowanie kontroli, motywowanie oraz informowanie [Goli

ń-

ska, 2008].

Zwiększenie satysfakcji klientów – wysoki poziom satys-

fakcji klienta doprowadza do wzros

tu jego lojalności, a to

z kolei ma ogromny wpływ na długofalową sytuację finan-

sową firmy [Lambin, 2001]. Satysfakcja klienta jest bezpo-

średnio związana z jego zadowoleniem z produktu lub usługi

oraz z obsługi.

Zwiększenie zadowolenia pracowników firmy – zado-

wolenie pracownika wynika z czysto subiektywnej oceny
oraz sposobu postrzegania otoczenia, w jakim pracuje dana

osoba. Wpływa na nie wiele czynników, wśród których

można wyróżnić następujące zmienne decyzyjne: zmienne
psychofizyczne (np. inteligencja,

osobowość, temperament),

poziom wykształcenia, płeć, wiek [Mikuła, 2000]. Na zwięk-
szenie zadowolenia pra

cowników można wpłynąć poprzez

różne źródła zadowolenia takie jak możliwość zaspokajania
codziennych potrzeb, stabilne miejsce pracy,

możliwość

wykonywa

nia obowiązków ze świadomością ich znaczenia

i wagi dla prosperowania firmy oraz zaspokojenie potrzeby
samorealizacji.

Zwiększenie jakości oferowanego produktu – zwiększe-

nie jakości produktu wiąże się z cechami tegoż produktu

wpływającymi na jego funkcjonalność, komfort użytkowa-

nia, łatwość obsługi i konserwacji, ergonomiczność, nieza-

wodność, trwałość, a także stopień zgodności z wzorcem lub
wyspecyfikowanymi wymaganiami klienta.

Marża brutto – w ujęciu względnym jest to stosunek zy-

sku brutto ze sprzedaży do przychodów [Słownik finansowy,
2013].

Niski poziom zwrotów –

ilość zaobserwowanych w da-

nym okresie reklamacji i zwrotów produktów spośród sprze-

danych przez firmę. Można rozpatrywać go w wartości pie-

niężnej lub ilości bezwzględnej zdarzeń.

Wskaźnik płynności gotówkowej (Cash ratio)

określa

zdolność przedsiębiorstwa do regulowania bieżących zobo-

wiązań w bardzo krótkim okresie, najczęściej „z dnia na

dzień”, a zatem do jego konstrukcji wykorzystuje się tylko
aktywa o najwy

ższym stopniu płynności. Istnieją trudności

z określeniem wzorcowej wartości tego wskaźnika, jednak

praktyka stwierdza, że powinien on oscylować w granicach

10% do 20%. Zgodnie z zasadą, iż tylko kapitał pracujący

przynosi zysk, poziom tego wskaźnika nie powinien przekra-

czać tejże granicy. Dodatkowo w razie nieprzewidzianych

trudności finansowych, przedsiębiorstwo może wspomagać

się krótkoterminowymi kredytami bankowymi [Bień, 2005].

ROA (ang. return on assets) –

wskaźnik rentowności ak-

tywów.

ROA to stosunek zysku netto spółki do wartości jej

aktywów; może być też obliczany jako iloczyn rentowności

sprzedaży oraz wskaźnika obrotu aktywów. Informuje

o zdolności spółki do wypracowywania zysków i efektywno-

ści gospodarowania jej majątkiem. Im wyższy jest wskaźnik
ROA, tym lepsza jest kondycja f

inansowa spółki [Biedrzyc-

ki, 2008].

Wskaźnik rotacji zapasów pozwala ocenić efektywność

gospodarowania zapasami przez przedsiębiorstwo. Liczy się

go odnosząc koszty sprzedaży do przeciętnego stanu zapa-
sów. Przyj

muje się, że prawidłowa wielkość tego wskaźnika

powinna być nie mniejsza niż 7 i nie większa niż 10 [Zale-
ska, 2005].

Rentowność sprzedaży brutto informuje, jaka jest ren-

towność firmy (lub deficyt – przy ujemnych wartościach)

przy uwzględnieniu wszystkich segmentów działalności:

podstawowej, pozostałej, finansowej oraz zdarzeń nadzwy-
czajnych. Pokazu

je zatem, co osiągnęła firma jako całość,

tzn. o ile procent p

rzychody były wyższe od kosztów

[Rybicki, 2003].

Wybrane aspekty zarządzania logistycznego

Zarządzanie logistyczne jest procesem decyzyjnym. Obej-

muje logiczny ciąg czynności składający się na proces two-
rzenia skonkretyzowanej w

planie logistycznym całościowej

koncepcji

działań logistycznych w przedsiębiorstwie oraz

proces jej realizacji w

odpowiednio ukształtowanych for-

mach organizacyjnych i przy

stosowaniu właściwych syste-

mów sterowania i kontroli

[Sołtysik, 2000]. Wśród celów

zarządzania logistycznego można wyodrębnić następujące:

dostarczanie odpowiednich produktów i usług, w odpowied-

nie miejsce, w odpowiedniej ilości, odpowiedniemu kliento-
wi, w odpowiednim momencie

(czasie), zachowując odpo-

wiednią jakość i przy odpowiednim koszcie [Szczepaniak
(red.), 2002].

Aby zrealizować te cele w przedsiębiorstwie

realizowane są, odpowiednie procesy logistyczne. Za podsta-

wowe procesy logistyczne można uznać transport, zaopatrze-
nie, magazynowanie i manipulowanie, opakowanie i ozna-

kowanie oraz obsługę zamówienia [Kolasińska-Morawska,
2011]. Na potrzeby niniejszego ar

tykułu należy skupić się na

szczegółach tych procesów, tak aby można było jaśniej uka-

zać wpływ jaki wywierają na ekonomiczne cele przedsię-
biorstwa. Z tego powodu roz

patrywane będą tylko wybrane

procesy. Dla realizacji ekonomicznych celów przedsiębior-

stwa bez wątpienia istotne będą procesy dotyczące magazy-

nowania (np. wielkość utrzymywanych zapasów) i transportu

(np. ustalanie marszrut dla rozwożenia produktów). Ważna

będzie organizacja zbytu i dostaw, a także terminowe rozli-

czanie się z dostawcami. Na szczególną uwagę zasługuje

także zarządzanie łańcuchem dostaw, które pozwala na spoj-
rzenie na zarz

ądzanie procesami logistycznymi w kontekście

budowania jakości dla klienta w tym łańcuchu, w tym także

jakości procesu obsługi klienta. Łańcuch dostaw można

określić jako sieć powiązań i przepływów od pierwszych do
ostatecznych odbiorców. Sie

ć ta obejmuje przepływ w sferze

zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji oraz inne przepływy

związane z obsługą klienta, działaniami w sferze badań, ro-
zwoju itd. [Kordel Z., 2002]. Bardzo

istotne są także wszel-

kie czynniki wpływające na koszty działań logistycznych.

Są one uzależnione od typu prowadzonej działalności. Skła-

dają się na nie m.in. koszty utrzymania zapasów, koszty
pracy pracowników (magazynierów, kierowców, dystrybuto-

Logistyka – nauka

Logistyka 5/2013

rów itp.), koszty logistycznej obsługi klienta oraz koszty
infrastruktury logistycznej.

Wpływ wybranych aspektów zarządzania

logistycznego na policzalne cele

przedsiębiorstwa

Marża brutto – na marżę brutto wpływa między innymi

koszt sprzedanych produktów, towa

rów i materiałów.

W ramach tego kosztu można wyróżnić koszty transportu
i

magazynowania. Kontrolując te koszty można zwiększać

lub zmniejszać marżę brutto uzyskiwaną przez przedsiębior-

stwo. Gdy koszty rosną, marża również będzie rosła.

Niski poziom zwrotów –

na poziom zwrotów w najwięk-

szej części wpływa jakość produktu; można powiedzieć,

że budując jakość w łańcuchu dostaw dba się w firmie
o

zmniejszenie ilości produktów lub usług nieodpowiadają-

cych klientom.

Wskaźnik płynności gotówkowej – na wartość tego

wskaźnika wpływa wartość pasywów bieżących, stanowią je

między innymi bieżące zobowiązania wobec dostawców.

Ważne są więc takie działania z zakresu zarządzania logi-

stycznego, które będą zmierzały do terminowego i ekono-
micznie uzasadnionego regulowania tych zobo

wiązań.

Im wyższa wartość pasywów bieżących, tym niższy ten
ws

kaźnik.

ROA – zapasy gromadzone w procesie magazynowania

licza się do aktywów obrotowych przedsiębiorstwa, gdy

zapasy rosną przy stałym zysku wartość ROA maleje, co nie

jest pożądanym zjawiskiem dla oceny finansowej spółki.

Wskaźnik rotacji zapasów – zarówno koszty sprzedaży,

jak i przeciętny stan zapasów, które wpływają na wartość

tego wskaźnika, zdecydowanie zależą od zarządzania logi-

stycznego. Wysokie koszty sprzedaży podwyższają ten

wskaźnik, a stan zapasów go obniża. Koszty sprzedaży moż-

na zmniejszać chociażby znajdując tańszy transport dla pro-

duktów. Można także opracować efektywne marszruty trans-

portowe. Przeciętny stan zapasów zależy w dużej mierze od
organizacji zbytu i do

staw. Należy szukać rozwiązań,

których koszty sprzedaży i stan zapasów będą pozostawały

do siebie w pożądanej relacji (tak, aby wskaźnik rotacji zapa-

sów mieścił się w przedziale od 7 do 10).

Rentowność sprzedaży brutto – rentowność sprzedaży

odnosi się do wszystkich kosztów działalności w tym rów-

nież do kosztów działań logistycznych. Ogólnie mówiąc

mogą to być m.in. koszty magazynowania i transportu,

a także zaopatrzenia i dystrybucji. Poziom tych wszystkich

kosztów powinien być w centrum zainteresowania zarządza-
nia logistycznego w

każdym przedsiębiorstwie. Oczywiście

pożądana jest tu rozsądna minimalizacja tych kosztów, na

którą mogą wypływać takie czynniki jak ustawienie odpo-
wiednich cykli dostaw.

Wpływ wybranych aspektów zarządzania

logistycznego na niepoliczalne cele

przedsiębiorstwa

Sprawny przebieg obsługi klienta – obsługa klienta może

być sprawnie przeprowadzona, jeżeli procesy logistyczne

z nią zawiązane są prawidłowo zarządzane. Stany magazy-
nowe, o których in

formację powinien posiadać sprzedawca,

muszą być na bieżąco uzupełniane i aktualizowane. Wszyst-

kie materiały potrzebne do wykonania usługi również muszą

być dostarczane we właściwym czasie i we właściwym miej-
scu. Ponadto istotne jest prawi

dłowe zarządzanie procesem

dystrybucji towarów i usług, które bezpośrednio wynika
z

budowania jakości w łańcuchu dostaw.

Brak

opóźnień dostaw materiałów do produkcji – reali-

zacja tego celu może być wpierana poprzez umiejętne zapla-

nowanie cykli oraz wielkości dostaw w procesie planowania
logistycznego

. Należy przy tym uwzględnić oczywiście cha-

rakter produkcji oraz warunki, jakie

panują na danym rynku,

z którego pochodzą materiały.

Sprawna komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa –

system logistyczny, jak każdy inny system działający

w przedsiębiorstwie, może ułatwiać bądź też utrudniać ko-

munikację wewnętrzną. Wraz z realizacją podstawowych

zadań systemu logistycznego, takich jak transport czy maga-
zynowanie

, przekazywane są liczne komunikaty. Należy

dbać o jakość ich przekazywania na każdym etapie wykony-
wania procesów logistycznych.

Zwiększenie satysfakcji klientów – jak już wspomniano,

prawidłowe zarządzane procesem dystrybucji towarów i us-

ług może wpływać pozytywnie na sprawny przebieg obsługi

klienta. Ten z kolei w dużym stopniu warunkuje zwiększenie

satysfakcji klienta. Nie bez znaczenia pozostaje tu również

wpływ zarządzania procesami logistycznymi na jakość pro-
duktu, który

zostanie opisany poniżej.

Zwiększenie zadowolenia pracowników firmy – praca

w prawidłowo zarządzanym systemie logistycznym bez wąt-

pienia może pozytywnie wpłynąć na zadowolenie pracowni-

ków. Widzą oni pozytywne efekty swojej pracy, co motywu-

je ich do zwiększenia wysiłków.

Zwiększenie jakości oferowanego produktu – na jakość

produktu wpływa bardzo wiele czynników, m.in. zależą one

również od jakości procesów logistycznych. W ramach za-

rządzania logistycznego można budować jakość w łańcuchu
dostaw. Wymaga to precyzyjnego planowania i kontroli

efektywnego i sprawnego przepływu materiałów, towarów

i usług.

Wnioski

Rozważając wpływ wybranych elementów zarządzania lo-

gistycznego na realizację celów przedsiębiorstwa należy

pamiętać, że przedsiębiorstwo jest bardzo złożonym syste-
mem. Efekt wyj

ściowy w tym systemie jest pochodną wielu

zmiennych. W niniejszym artykule

zwrócono uwagę na moż-

liwy wpływ zarządzania procesami logistycznymi na różne

cele przedsiębiorstwa. Rozpatrując policzalne i niepoliczalne

cele przedsiębiorstwa należy jednak wziąć również pod uwa-

gę ich wzajemny wpływ, który wyraźniej widać w opisywa-
nym przypadku wybranych celów jako

ściowych. Można

więc zaryzykować twierdzenie, że jeżeli zarządzanie logi-
styczne

wpłynie pozytywnie na jeden z celów przedsiębior-

stwa, może również pośrednio wpłynąć na inny. Obserwuje

się tu więc nie tylko bezpośrednie, ale i pośrednie oddziały-

wanie. Należało by to wziąć pod uwagę przy projektowaniu
procesów logistycznych oraz przy za

rządzaniu łańcuchem

dostaw.

Logistyka – nauka

Logistyka 5/2013

Streszczenie

Istotą działalności przedsiębiorstwa jest realizacja pewnej

określonej wiązki celów. Autorka artykułu postanowiła

zidentyfikować wpływ niektórych aspektów zarządzania

procesami logistycznymi na realizację wybranych celów

działalności przedsiębiorstwa. W tym celu wprowadziła
macierzowy

podział celów przedsiębiorstwa. Następnie scha-

rakteryzowała wybrane aspekty zarządzania procesami logi-

stycznymi i zestawiła je z celami, jakich realizację mogą
wspo

magać.

Dla większości przedsiębiorstw długookresowym celem

strategicznym jest zysk. Autorka

artykułu postanowiła się

skupić na celach cząstkowych, które prowadzą do uzyskania

zadowalającego wyniku finansowego, a nie na samym zysku
jako takim. Jest to spowodowane przekonanie

m, że skupienie

się przede wszystkim na zysku mogłoby się okazać zbyt

ogóle i prowadzić do spłycenia rozpatrywanego problemu.

Cele cząstkowe działalności przedsiębiorstwa można po-

dzielić na jakościowe (np. lojalność klientów) oraz ilościowe
(np. pozyskani

e określonej ilości klientów w określonym

czasie) oraz krótko-

(np. usprawnienie bieżącej działalności

operacyjnej ) i długookresowe (np. zwiększenie wartości

marki na rynku), pomoże to w stworzeniu macierzy celów
rozpatrywanych w artykule.

Na podstawie obserwacji przeprowadzonych w kilku ró

ż-

nych

przedsiębiorstwach autorka wykazała pewne, mogące

wystąpić, prawidłowości w oddziaływaniu decyzji podej-

mowanych w ramach zarządzania procesami logistycznymi

na realizację wybranych celów przedsiębiorstwa.

Słowa kluczowe: cele przedsiębiorstwa, zarządzanie logi-

styczne, procesy logistyczne, efektywność zarządzania, za-

rządzanie, logistyka.

ITERATURA

1. Biedrzycki P., 2008, ROA – stopa zwrotu z aktywów, http://

sindicator.net/baza_wiedzy/wskazniki_rentownosci_i_oceny_
perspektyw_rozwojowych/roa_stopa_zwrotu_z_aktywow, po-
brano 12.02.2012.

Bień W., 2005, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Difin,
Warszawa, s. 103–110.

3. Bojanowska A., 2012,

Zarządzanie relacjami z klientami

w ban

kach udzielających kredytów hipotecznych, Wydawnictwo

Politechniki Lubelskiej, Lublin, 35.

Golińska K., 2008, Komunikacja wewnętrzna w firmie,
http://kadry.infor.pl/kadry/hrm/komunikacja/artykuly/76522,
komunikacja_wewnetrzna_w_firmie.html, pobrano 02.02.2013.

Kolasińska-Morawska K., 2011, Zarządzanie logistyczne,

Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. 12, z. 9, Wydawnictwo

SWSPiZ, Łódź, 67.

6. Kordel Z., 2002,

Najnowsze trendy w zarządzaniu dystrybucją

i magazynowaniem

, Materiały z konferencji „Zarządzanie Dys-

trybucją i Magazynowaniem” organizowanej przez KDK Info
w 2002 r., http://www.logistica.pl/teksty/Najnowsze_trendy_
w_zarz_dzaniu_dystrybucj__i_magazynowaniem, pobrano 01.
03.2013.

7. Lambin J.J., 2001,

Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wy-

dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 172-175.

Mikuła B., 2000, Człowiek a organizacja – humanizm w kon-

cepcjach i metodach organizacji i zarządzania XX wieku, Anty-
kwa, Kraków, s. 41–45.

9. Rybicki P., 2003,

Sprawozdanie finansowe źródłem informacji

o firmie, POLITEXT, Warszawa, 101.

10. Sawicka B., 2005,

Zarządzanie wartością dla akcjonariuszy

w okresie transformacji gospodarczej w Polsce, Wydawnictwo
Uczelniane Politechniki Lubelskiej, Lublin, 14.

11.

Słownik finansowy, http://www.findict.pl/slownik/marza, pobra-
no 19.02.2013.

12.

Sołtysik M., 2000, Zarządzanie logistyczne, Akademia Ekono-
miczna Katowice, Katowice, 8.

13. Szczepaniak T. (red.), 2002, Transport i spedycja w handlu

zagranicznym, PWE, Warszawa, 344.

14. Zaleska M., 2005, Ocena ekonomiczno-

finansowa przedsiębior-

stwa przez analityka bankowego

, Oficyna Wydawnicza, Szkoła

Główna Handlowa, Warszawa.

Logistyka – nauka

Logistyka 5/2013

Document Outline