Gilles Lipovetsky

ZARZĄDZANIE I ETYKA ODPOWIEDZIALNOŚCI

Zarządzanie przy pomocy wartości

Wygląd przedsiębiorstwa ulega zmianie: wobec nowych wyzwań spowodowanych potrzebą

innowacji i niepewnością dokonano w dziedzinie zarządzania kapitalnego aggiornamento,

stawiając pod znakiem zapytania podstawowe zasady przedsiębiorstwa taylorowskiego

funkcjonującego od pierwszych dziesiątków lat tego wieku. Na mocy tych radykalnych

przekształceń etyka stała się parametrem konstytutywnym nowych metod organizacji pracy:

funkcjonowanie dzisiejszej firmy może być znakomicie "napędzane" etyką, tak jak dawniej

"napędzane" było dyscypliną. Według nowego paradygmatu sukces gospodarczy wymaga

przyznania prymatu człowiekowi, wyeliminowania poniżających praktyk i form pracy

zwalniających od odpowiedzialności. Jeśli firma ma osiągać w swojej działalności świetne

wyniki, musi traktować ludzi jako swój główny atut, wprowadzać nowe sposoby zarządzania

oparte na poszanowaniu i dowartościowaniu człowieka, stosować podział odpowiedzialności,

proponować programy udziału w rezultatach i zapewniać możliwości dokształcania się.

Wszystkie przejawy braku szacunku dla człowieka i braku zaufania muszą zostać usunięte -

dynamika gospodarcza będzie miała ludzkie oblicze albo nie będzie jej wcale. Rewolucja

w dziedzinie zarządzania i etyka firmy są komplementarne, stanowią dwa współzależne

oblicza tej samej delegitymizacji organizacji pracy na sposób taylorowski i promowania

zasady odpowiedzialności indywidualnej.

Kluczowe założenia nowej racjonalności w dziedzinie zarządzania są obecnie dobrze znane:

zastąpienie kierowania poprzez dyscyplinę kierowaniem poprzez kreatywność, rozszerzenie

odpowiedzialności, udzielanie pełnomocnictw i odbiurokratyzowanie firmy, zasięganie opinii

pracowników i dialog z nimi, środki redystrybucji zysków, polityka ciągłego dokształcania -

to zasady określające przedsiębiorstwo posttaylorowskie wraz z jego "organizacją

wielokomórkową", systemem "sieciowym", zarządzaniem "uczestniczącym" i "poziomym".

To zarządzanie "uczestniczące" ma charakter "rewolucji kopernikańskiej": o ile firma typu

taylorowskiego miała budowę piramidalną i opartą na autorytecie, firma nowego typu

poszukuje sposobów wzmożenia inicjatywy pracowników, "mobilizacji ich inteligencji",

rozwinięcia ich zdolności pomysłodawstwa, autonomii i kreatywności w ramach "grup

postępu", niezależnych zespołów i innych grup podnoszenia jakości. Należy skończyć

z technokratyczną sztywnością, która ogranicza możliwości człowieka. Firma przyszłości

będzie musiała najpierw wygrać batalię o zaangażowanie i uniezależnienie się personelu, o ile

prawdą jest zasada Instytutu Firmy mówiąca, że "różnica polega na ludziach i organizacji".

Zarządzanie postbiurokratyczne w takich warunkach nie rezygnuje z celów etycznych, za

istotę uznając podstawienie zasady odpowiedzialności w miejsce zasady posłuszeństwa,

dynamizację źródeł kreatywności wszystkich współpracowników, podniesienie jakości życia

w miejscu pracy. Oto moralny happy-end: zwornikiem sukcesu gospodarczego nie jest już

eksploatacja siły roboczej, dyscyplina i mechaniczny podział zadań, lecz systemy

zainteresowania, programy szkolenia, wzmożenie odpowiedzialności, kierowanie wspólnym

losem.

W tym duchu w ramach zarządzania uczestniczącego zainicjowano nowe metody kierowania

odwołujące się do wartości i sensowności. Dyskwalifikacja systemu taylorowskiego zbiega

się z wprowadzeniem nowych sposobów osiągania wydajności zespołowej zastępujących

technokratyczną racjonalność kulturą, natychmiastową skuteczność projektem jakościowym,

przymuszanie dobrowolnością. Dynamizacja całości i mobilizacja indywidualna mają być

osiągane poprzez uczestnictwo wszystkich pracowników we wspólnym programie firmy

i ujaśnienie fundamentalnych wartości. Programy firmy znajdują się w centrum tej

reorientacji: w momencie gdy indywidualna inicjatywa staje się bardziej pożądana niż ścisłe

posłuszeństwo, kontrola w firmie odchodzi od modelu dyscyplinarnego na korzyść działań

faworyzujących prymat wartości, uczestnictwo, zaangażowanie w życie zbiorowości. We

"wzorowej" firmie wspólne ideały w zasadzie zastępują przymus biurokratyczny, jednoczący

charakter i wartości etyczne projektu stają się teraz zmiennymi operacyjnymi zarządzania,

łagodnymi nośnikami mobilizacji ludzkich możliwości. Jest to zwrot postmoralistyczny:

moralność, która niegdyś była źródłem systematyczności i dyscypliny, dzisiaj stała się

narzędziem elastyczności firmy, kiedyś stanowiła system władzy, przymusu i rządzenia

bezwarunkowego, dzisiaj oznacza mniej hierarchii i dyscypliny, a więcej inicjatywy,

otwartości na zmiany oraz giętkość zmierzającą do osiągnięcia wyższej konkurencyjności.

Etyka jako narzędzie zmniejszania sztywności organizacyjnej powoduje w dziedzinie

zarządzania zarówno odrodzenie normatywnego ideału wartości, jak podniesienie znaczenia

czynników współzależności i psychologicznych w motywacji do pracy. Etyczny rozkwit nie

opiera się już na kategorycznym obowiązku, lecz na kulturze psychologicznej i przyznawaniu

wpływu na zwiększanie spójności grupy i indywidualnego zaangażowania wartościom

komunikacyjnym. Na wzór mecenatu czy innych strategicznych promocji wartości

zarządzanie uczestniczące obrazuje przede wszystkim wzrost możliwości, jakie daje

zinstrumentalizowana komunikacja w firmie.

Wdarcie się wartości w dziedzinę zarządzania wzbudza wiele pytań dotyczących etyki

i wydajności. Jaką zaletę przypisać tworzeniu wspólnej wizji, jeśli w żaden sposób nie

rezygnuje ona z praktykowania fuzji i dzikiego wchłaniania przedsiębiorstw, mniej lub

bardziej brutalnych i masowych restrukturyzacji i zwalniania personelu? W czym projekt

firmy różni się od czysto kosmetycznego zabiegu, jeśli narzucany jest przez ekipę kierującą

bez wspólnej debaty i jeśli jego konsekwencją nie są odpowiednie zmiany w codziennych

praktykach firmy? W braku koherentnych przekształceń organizacyjnych "działania

uczestniczące" zwracają się przeciwko samym sobie, wzmagając poczucie braku motywacji

i nieufność pracowników: choć projekt firmy jest w pewnych wypadkach warunkiem

koniecznym akcesu personelu, nie może być uważany za warunek wystarczający jego

satysfakcji i poczucia odpowiedzialności. Tym bardziej, że zarządzanie przy pomocy wartości

nie jest samo w sobie pozbawione etycznej dwuznaczności. O ile bowiem projekt firmy ma

w zasadzie na celu kodyfikację wartości jednoczących przedsiębiorstwo, w rzeczywistości

zarządzający milcząco spodziewają się po nim wzrostu mobilizacji i zaangażowania

personelu. Dlatego właśnie konkretna zawartość projektu ma znaczenie o wiele mniejsze niż

wewnętrzne uczestnictwo i komunikacja, które umożliwiają jego realizację. Ale to jest cel

utajony i nie da się go realizować bez unieważnienia procesu uczestnictwa, który wymaga

celu wyższego niż on sam. Nie można oficjalnie przyznać, że liczy się tylko efekt

uczestnictwa; zarządzanie stawiające sobie za cel pragmatyczną mobilizację ludzi musi

uświęcić sens. Stąd częściowo "manipulacyjny" charakter zarządzania przy pomocy wartości:

w zasadzie ideały stawia się na pierwszym miejscu, lecz w rzeczywistości stawką jest

skuteczność firmy via motywacja i akces personelu. Choć za atut uważana jest

"przezroczystość", projektu firmy nie da się wypracować bez ukrywania pewnych spraw i bez

strategicznych obliczeń. Paradoksalnie w projekcie firmy więcej jest dwuznaczności etycznej

niż w mecenacie czy reklamie, ponieważ o ile te ostatnie nigdy nie maskują całkowicie

swoich intencji, tamten zmuszony jest utajniać swój ostateczny cel.

Menadżerskiego hymnu do odpowiedzialności i całkowitej likwidacji pogardy nie należy

oczywiście przypisywać bezinteresownemu nawróceniu na wartości, jakie przeszli

zarządzający: jego fundamentem jest nowe środowisko ekonomiczne i kulturalne firmy.
W

nowych warunkach światowej konkurencji charakteryzującej się niestabilnością,

szybkością cykli innowacyjnych i wstrząsami popytu konkurencyjność firmy wymaga

elastyczności i jakości, co nie daje się już pogodzić z hierarchicznym i autorytarnym

sposobem kierowania. Mechaniczne stosowanie reguł i procedur stało się przestarzałe,

wzorowa firma potrzebuje zaangażowania wszystkich swoich współpracowników,

optymalizacji potencjału idei i wyobraźni, co powieść się może tylko dzięki zarządzaniu

uczestniczącemu, etycznemu i uwolnionemu od hierarchizacji. Etyka odpowiedzialności

wyraża nie tyle ideał uświęcenia indywidualnej autonomii co niedostosowanie regulacji

dyscyplinarnej do nowych wymogów permanentnej innowacji i jakości: nie można żądać od

pracowników nowatorskich pomysłów czy poprawy jakości, zachowując sztywną hierarchię

i podtrzymując atmosferę nieufności i braku poszanowania człowieka. Tak realizuje się

"fortel rozumu" menadżerskiego: intensyfikacja wojny gospodarczej prowadzi do walki

o etykę w świecie interesów, a materialistyczna hiperkonkurencja promuje ideał

odpowiedzialności indywidualnej.

Walka o jakość i innowację nie jest jedyną przyczyną wysuwania się paradygmatu etycznego

na pierwszy plan. Na wzrost jego znaczenia wpłynęły również nowe wartości wewnętrznej

samorealizacji i osobistej autonomii składające się na drugą rewolucję indywidualistyczną.

O ile firma o budowie piramidalnej korespondowała z kulturą dyscypliny początków

indywidualizmu, firma o budowie "sieciowej" zbiega się z kulturą postmodernistyczną -

otwartą i psychologiczną, spersonalizowaną i komunikacyjną. Problematyka mobilizacji

ludzkich możliwości towarzyszy nowemu historycznemu obliczu wszelkich demokracji,

tłumaczy troskę o dostosowanie firmy do kultury hiperindywidualistycznej,

dowartościowującej autokontrolę, formuły a la carte, poszukiwanie tożsamości, czynnik

współzależności, życie na warunkach "samoobsługi". Zgodne z podstawowymi założeniami

dotyczącymi personalizacji i pluralizmu, które obowiązują w sferze konsumpcji, mediów,

kształcenia, stylów życia, mody i sportu, zarządzanie uczestniczące musi zostać pomyślane

jako narzędzie rozwiązywania sprzeczności nowego wieku indywidualizmu oderwanego od

dawnych norm dyscyplinarnych i moralnych. Promując indywidualistyczne normy autonomii

i rozwoju osobistego w pracy, nowe zarządzanie poszukuje sposobu przeciwdziałania

zjawiskom indywidualnego braku zaangażowania generowanym przez konsumpcyjne

i komunikacyjne open society. Nowy paradygmat przedsiębiorstwa jest tu zabezpieczeniem,

charakteryzuje się tym, że przypisuje sobie ideały kultury ego, by w ten sposób

przeciwdziałać efektom braku motywacji, absenteizmu, turn-over, zniechęcenia. Nie chodzi

już o przymuszanie do pracy przy pomocy idealnych norm czy dyscypliny, lecz o uczynienie

z pracy sfery dającej potencjalnie duże możliwości samorealizacji i przeciwdziałanie w ten

sposób przejawom indywidualnego braku zaangażowania.

Etyka i produktywność

Początki wieku konsumpcji ukształtowały się poprzez binarne opozycje: czas wolny/praca,

swoboda/dyscyplina, życie prywatne/życie zawodowe - dystynktywne podziały

zhierarchizowane kulturowo na korzyść pierwszej części tych zestawień: "prawdziwe życie"

kojarzone było z przyjemnościami, wakacjami, czasem wolnym od pracy. Ta epoka dobiega

kresu: nie dlatego, że te przeciwstawienia nie mają już społecznej ważności, lecz dlatego, iż

zarysowuje się nowy ruch, który usiłuje rozmyć ich utrwalone kontury sprzeczne z kulturą

hiperindywidualistyczną, przyznającą prymat wolności, inicjatywie, realizacji ja. Zarządzanie

uczestniczące wyraża ten proces postmodernistycznej destabilizacji kategorii równolegle

z nowym ukierunkowaniem spędzania wolnego czasu: rezygnacją z wypełniania go

bezmyślnymi zajęciami w rodzaju opalania się, stażami szkolenia kulturalnego, seminariami

medytacji duchowej i badania świadomości. Wszędzie tam chodzi o usunięcie ostrej granicy

"alienujących" podziałów poprzez uczynienie z przyjemności czasu aktywnego

i całościowego rozwoju, a z pracy - osobistej przygody, pasji, obszaru autonomii

i autoekspresji. Epoka modernistyczna charakteryzowała się dychotomią, epoka

postmodernistyczna nękana jest wolą pojednania, wielopostaciowego i natychmiastowego

zniesienia podziałów, bez odwoływania się do jakiejkolwiek perspektywy eschatologicznej.

Rehabilitacja pracy w firmie nie dokonuje się według dawnego rygorystycznego sposobu, ale

na postmoralistycznej indywidualistycznej drodze jednostkowego "więcej być". Etyka

odpowiedzialności nie narzuca autorytarnie żadnej normy, powoduje natomiast, że staje się

ona pożądana jako najodpowiedniejsza dla osobistego rozwoju. Poczuciu przynależności do

zespołu nadaje wartość o tyle, o ile grupa jest tym, co pozwala stać się bardziej sobą przy

równoczesnym podnoszeniu skuteczności działania firmy. Odpowiedzialność oddzieliła się od

problemu dyscypliny, ogranicza ona prawa jednostki tylko w takim stopniu, by wzmóc jej

potencjał życiowy i twórczy, potencjał wolności i osiągnięć.

Etyka odpowiedzialności usiłująca obejść to ścisłe przeciwstawienie: życie zawodowe/życie

prywatne za pośrednictwem autonomii i rozwoju osobistego jawi się faktycznie jako zupełnie

nowe narzędzie niezwykle silnego wchłonięcia jednostki przez firmę. Opozycja praca/czas

wolny, nie rozmywając się w żadnym razie, odczytywana jest w nowy sposób, tym razem na

korzyść członu pierwszego. W momencie gdy biurokracyjną inercję traktuje się jak wroga,

którego należy pokonać, więcej autonomii oznacza wyższą produktywność i wyższy

imperatyw innowacyjności, zwiększoną rywalizację i presję, większą mobilizację czasu,

doskonalenia się, wysiłku. "Zero awarii", "zero usterek", "akurat na czas" - aby zwiększyć

"osiągi" i determinację pracowników, należy "wytworzyć uczucie naglącego terminu",

zoptymalizować kompetencje, skrócić czas reakcji firmy, wzbudzić powszechną wolę

wprowadzania ulepszeń, "uczynić z klienta obsesję", zindywidualizować płace, ustanowić

systemy zachęty finansowej, premie za wydajność powiązane z zyskami. Skoncentrowanie

zarządzania możliwościami ludzkimi na etyce nie zmniejsza produkcyjnego forcingu,

powoduje tylko, że formułowany jest on w terminologii "uczestnictwa": pracować inaczej

znaczy również pracować więcej. W japońskich "transplantach" (Mazda, Nissan) działających

w Stanach Zjednoczonych, gdzie najważniejszymi pojęciami są dialog, "koncertacja",

konsens, tempo pracy jest wyraźnie wyższe niż w porównywalnych fabrykach

amerykańskich: robotnik jest w ruchu średnio przez 57 sekund na minutę w stosunku do 45

sekund u konkurencji. Małe zespoły same decydują o obsadzie stanowisk pracy i w zasadzie

każdy przygotowany jest do wykonywania wszystkich czynności. Nie przewiduje się

zastępstwa w razie niedyspozycyjności któregoś z członków zespołu - grupa sama musi

znaleźć wtedy sposób wykonania wymaganej pracy. Więcej dialogu przekłada się w tym

wypadku na przyspieszenie tempa pracy i wzrost wydajności; więcej współpracy

i koordynacji poziomej oznacza zwiększoną presję moralną.

Czatując na pracowników gotowych do zmian, umotywowanych i walecznych,

posttaylorowska firma koncentruje się teraz na polepszaniu wyników ich pracy, rozwoju

potencjału innowacyjnego i kreatywności. Techniczne transformacje i wewnętrzne promocje

już nie wystarczają - należy przebudować mentalność, zmodyfikować stosunek jednostki do

samej siebie i do grupy, produkować pracowników twórczych, zdolnych do

przystosowywania się i komunikacji. Firma świętuje nastanie indywidualnej autonomii, lecz

jednocześnie czyni z niej obowiązującą normę. Z tego nowego wymogu wzięła początek

popularność metod i staży mających na celu tak zwany "rozwój osobisty", które zmierzają do

wzbudzenia głębokiego zaangażowania, skłonienia do zakwestionowania nawyków

hierarchicznych, stymulowania dynamizmu, ducha podejmowania wyzwań i solidarności.

Firma nie zadowala się już kontrolowaniem czasu pracy swoich ludzi - usiłuje skłonić ich do

zainwestowania uczucia, akcesu, przekraczania samych siebie dzięki między innymi stażom

formacyjnym mającym na celu zintensyfikowanie zmysłu zespołowości (team building),

przystosowanie ich do nowych elastycznych struktur, wyzwolenie emocji (psychodramy,

odgrywanie pewnych ról) i "nieuświadamianych energii" (staże "Extremum" lub out-door),

polepszenie stanu ich zdrowia (sale ćwiczeń, zajęcia "cardio-fitness", porady dietetyczne).
W

szkoleniach "przekraczania granic" (skok w pustkę, rafting, szkoła przeżycia w puszczy,

speleologia, wspinaczka itp.), przeznaczonych głównie dla zarządzających i kierowniczej

kadry handlowej, rozwój osobisty utożsamiany jest z ćwiczeniem umiejętności podejmowania

ryzyka, przekraczania własnych granic, wzmocnienia ducha współpracy, rozwinięcia wiary

w siebie. Nasze społeczeństwa celowo odrzucają autorytarną formację moralną, dążąc do

formacji "holistycznej", obejmującej w skrajnych przypadkach całość zdolności człowieka;

nie wpajają już katechizmu obowiązków jako imperatywu, lecz chcą zdynamizować uczucie

zaufania i przynależności, posługując się technikami sportowymi opartymi na metaforze

i symbolice zachowań. Jedną z tendencji okresu posttaylorowskiego jest podniesienie jakości

życia i poszerzenie marginesu swobody działania jednostki; inną jest usiłowanie wchłonięcia

jej coraz bardziej całościowo pod względem czasu, zaangażowań, emocji i ryzyka, jakie

ponosi. Wchłonięcie to nie upoważnia jednakże do przywoływania hasła "neototalitaryzmu"

w odniesieniu do współczesnej firmy: nie wchodząc w żadnym razie na drogę ideologii czy

terroryzmu, dla wzmocnienia spójności personelu wykorzystuje się ściśle metaforyczne

sytuacje z życia firmy, działania ludyczne i punktowe, psychologiczne i sportowe, dotyczące

wyborów i nieoczekiwane, gdzie nie chodzi o zmianę natury ludzkiej, lecz zoptymalizowanie

potencjałów poprzez doprowadzenie każdego do odkrycia samego siebie, poczucia

solidarności, doświadczenia uczuć krańcowych. Rozwojowi osobowemu zagraża raczej

"gadżetyzacja" niż "gwałt psychologiczny": sprzęganie różnic, kierowanie stresem,

przeżywanie przygody, nowe metody formacyjne są ilustracją tego indywidualistycznego

elementu psychologicznego i postmoralistycznego, a nie hydry Wielkiego Brata, elementu

sposobu istnienia demokracji, a nie zwycięskiego totalitaryzmu; zogniskowane są na

jednostce i jej własnym poszukiwaniu siebie, na urzeczeniu tym, co nowe, intensywnym

przeżyciu osobistym i zbiorowym, jakiekolwiek byłyby ich cele odnoszące się do rywalizacji

i wydajności w służbie firmy.

Czy w tym kontekście supermobilizacji w przedsiębiorstwie można dziwić się, że lęki i stresy,

zaburzenia snu i choroby sercowo-naczyniowe wyraźnie się nasilają wśród kadry

kierowniczej i zarządzających? W Stanach Zjednoczonych już 14% przypadków wystąpień

o odszkodowanie w związku z chorobami zawodowymi to procesy o stres; w Silicon Valley

60% pracowników korzysta z pomocy psychologa, 35% pracuje pod wpływem środków

odurzających. Prawie wszędzie raporty medycyny pracy sygnalizują wzrost dolegliwości

psychopatologicznych; badanie z roku 1985 wykazało, że 65% pracowników Apple France

budzi się rano zmęczonych, 34% przeżywa stany lękowe, 23% cierpi na skurcze jelitowe;

zorganizowanie pracowników produkcyjnych w zespoły autonomiczne w zakładach General

Electric w Salisbury spowodowało stres uogólniony, po którym nastąpiło potrojenie rocznej

liczby osób rezygnujących z pracy; 90% wielkich firm amerykańskich uruchomiło programy

antystresowe. Niegdyś moralność represywna była źródłem histerii, dzisiaj moralność

autonomiczności i swobodnego rozwoju przyczynia się do wywoływania stanów lękowych,

przemęczenia i depresji. Oto paradoks: odrzucenie taylorowskiego sposobu organizacji

i koronacja przedsiębiorstwa humanistycznego przyspieszają destabilizację i osłabienie

podmiotów. Czy to w sferze prywatnej, czy zawodowej, za indywidualną autonomię wszędzie

płaci się zachwianiem równowagi egzystencjalnej. O ile odrzucenie przedsiębiorstwa

technokratycznego i dowartościowanie odpowiedzialnej jednostki zasługują na pochwałę,

będąc reaktywacją etycznej tradycji poszanowania osoby, o tyle nie należy tracić z oczu

nowych sprzeczności, które z nich wynikają: więcej niezależności, ale też więcej lęków,

więcej inicjatywy, ale i więcej wymagań mobilizacyjnych, więcej dowartościowania różnic,

ale i więcej imperatywów konkurencyjnych, więcej indywidualizmu, ale również więcej

zmysłu zespołowości i "zintegrowanej wspólnoty", więcej celebrowania szacunku dla

jednostki, ale i więcej nakazów zmiany i poddawania się recyclingowi.

tłum. Dorota Zańko

Niniejszy tekst pochodzi z książki Le crépuscule du devoir (1992).

GILLES LIPOVETSKY, ur 1944, profesor Uniwersytetu w Grenoble. Wydał: L

�ere du vide

(1983), L

�empire de L�éphémere (1987), La troisieme femme (1997).

Copyright © by Miesięcznik Znak

Źródło:

http://www.opoka.org.pl/biblioteka/I/IK/etyka_odpowiedzialnosci.html