1

Komunikacja w negocjacjach

1. Czym są i czemu służą negocjacje

Termin "negocjacje" pochodzi od łacińskiego rzeczownika "negotiatio", który

oznacza zajmowanie się handlem, targowanie się.
W rzeczywistości w wielu sytuacjach życia codziennego mniej lub bardziej świadomie
prowadzimy negocjacje. Gdy targujesz się ze sprzedawcą jabłek, gdy prosisz kolegę,
aby zastąpił Cię w pracy, lub pracownika, aby został po godzinach – we wszystkich tych
sytuacjach prowadzisz negocjacje. Negocjacje zawierają elementy kooperacji i rywalizacji.
W części przypadków negocjujące strony są w stanie osiągnąć najlepsze wyniki nie przez
konfrontację, ale przez współpracę.
Uwaga! Przyjęcie kooperacji jako jedynej stosowanej strategii stwarza drugiej stronie
możliwość gry nie fair!

Trzeba pamiętać, że negocjacje z definicji zawierają w sobie element konfliktu.
Nie powinien on jednak zdominować rozmów, ponieważ prowadzi to zwykle
do bezzasadnego "okopywania się" na stanowiskach lub nawet do zerwania rozmów.
Zadaniem negocjatora jest znalezienie odpowiedniej proporcji między obydwoma
elementami.
Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie
porozumienia, gdy przynajmniej jedna strona nie zgadza się z daną opinią lub z danym
rozwiązaniem sytuacji.
Negocjacje to sposób porozumienia się w celu rozwiązania konfliktu oraz dojścia
do porozumienia obydwu stron, proces wzajemnego poszukiwania takiego rozwiązania
które satysfakcjonowałoby zaangażowane w konflikt strony.

ISTOTA NEGOCJACJI:

a)

Negocjacje to proces uzgadniania decyzji, którego celem jest osiągniecie wspólnego
porozumienia.

b)

Podstawowe elementy:

•

2 strony

•

sprzeczne i wspólne interesy

•

komunikacja

•

wspólny cel - porozumienie

•

gotowość do rozmów

c)

Podejmując negocjacje należy pamiętać że, negocjacje:

•

nie są walką, a sposobem osiągania porozumienia - chodzi bowiem nie tylko o
teraźniejszość, ale i o przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz o to,
jakie będą późniejsze skutki dzisiaj podjętych decyzji.

•

zakładają konieczność wzajemnego zaufania, jego brak prowadzi do załamania
rozmów.

•

to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn, rozumianych jako cele, interesy czy
wartości

•

nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian,
ale o konsensus co do przyszłych zysków i strat.

d)

Co pomaga w negocjacjach:

- oddziel ludzi od problemu,

- skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach,

- opracuj możliwości korzystne dla obu stron,

- upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.

2. Kiedy nie należy podejmować negocjacji?

Jeśli myślisz, czy podjąć negocjacje, zastanów się, czy dzięki rokowaniom uzyskasz

więcej korzyści niż gdybyś nie negocjował. Jeśli rozmowy mogą doprowadzić jedynie do
tego, że poniesiesz stratę, to żadnych negocjacji nie powinieneś podejmować. W jakich
jeszcze sytuacjach nie należy negocjować?

1.

Gdy nie masz już żadnej rezerwy. Jeśli jesteś już na granicy możliwości, nie rób
żadnych ryzykownych transakcji.

2.

Gdy żądania są nieetyczne. Nie negocjuj, jeśli partner prosi Cię o coś, czego nie
popierasz, bo jest to niezgodne z prawem, nieetyczne lub niewłaściwie moralnie.

2

3.

Gdy nie masz ku temu ochoty. Możesz nie podejmować negocjacji w sprawach,
które nie mają dla Ciebie znaczenia. Inaczej możesz wszystko stracić, niczego nie
zyskując.

4.

Gdy nie masz czasu. Presja czasu działa na Twoją niekorzyść. Zgodzisz się na
gorsze rozstrzygnięcia niż w normalnych okolicznościach.

5.

Gdy przeciwnik działa w złej wierze. Jeśli nie możesz mu zaufać w trakcie
negocjacji, to ustalenia będą bezwartościowe. Trzymaj się swego stanowiska i nie
daj się zwieść, albo zdyskredytuj przeciwnika.

6.

Gdy czas działa na Twoją korzyść. Może już wkrótce będziesz dysponował nową
technologią. Być może polepszy się Twoja sytuacja finansowa. Poczekaj, jeśli
wszystko za tym przemawia.

7.

Gdy nie jesteś gotów. Układaj sobie pytania, przewiduj odpowiedzi i zastanów się
nad możliwymi ustępstwami. Zbieranie wstępnych informacji i przygotowanie
scenariusza negocjacji okaże się bardzo korzystne.

Unikaj podejmowania negocjacji również w trzech następujących sytuacjach:

* Kiedy problem, który chcesz rozwiązać, wynika z różnych wartości
(światopoglądu, religii, poglądów politycznych, czy uwarunkowań kulturowych).
* Kiedy problem uwarunkowany jest negatywnymi relacjami między Tobą a
partnerem (złe doświadczenia, stereotypowe spostrzeganie, uprzedzenia, itp.).
* Kiedy pojawiają się problemy wynikające z różnego rozumienia danych /
informacji (różne interpretacje, różny kontekst, brak lub nadmiar danych,
manipulacja informacjami).

3. Warunki niezbędne, by rozpocząć negocjacje:

1.

Dające się zidentyfikować strony, które mają sprzeczne interesy i chcą uczestniczyć
w rozmowach,

2.

Zgodność stanowisk w pewnych kwestiach,

3.

Chęć osiągnięcia porozumienia,

4.

Brak psychicznych barier, aby osiągnąć porozumienie,

5.

Upoważnienie do podjęcia ostatecznej decyzji.

4. Kiedy można negocjować?

1.

Istnieją dające się zidentyfikować strony, które mają sprzeczne interesy i pragną
uczestniczyć w rozmowach – aby mówić o negocjacjach musi istnieć wyraźny
podział na grupy biorące udział w rozmowach. Negocjacje istnieją tylko wtedy,
kiedy strony mają odmienne podejście do danego problemu i chcą na ten temat
rozmawiać.

2.

Zgodność stanowisk w pewnych kwestiach – strony muszą być w stanie porozumieć
się co do pewnych wspólnych spraw. Liczba i istotność wspólnych spraw oraz
interesów ma wpływ na to, czy negocjacje rozpoczną się i zakończą
porozumieniem.

3.

Chęć osiągnięcia porozumienia – jeśli w interesie którejś ze stron leży
kontynuowanie konfliktu, to negocjacje skazane są na niepowodzenie. Może się
zdarzyć, że jedna ze stron osiąga większe korzyści z nierozwiązanej sytuacji
konfliktowej, niż z ewentualnego porozumienia.

4.

Brak psychicznych barier, aby osiągnąć porozumienie – negocjatorzy muszą
wierzyć, że w trakcie negocjacji otworzą się przed nimi nowe, możliwe do
zaakceptowania rozwiązania. Jeżeli negocjator wierzy tylko w jedno możliwe
rozwiązanie typu wygrany - przegrany, to druga strona nie zostanie
usatysfakcjonowana i nie będzie miała powodów, aby podjąć prawdziwy dialog.

5.

Upoważnienie do podjęcia ostatecznej decyzji – jeżeli uczestnicy nie mają takiego
upoważnienia, ustalenia mogą nigdy nie zostać wprowadzone w życie. Może to
również spowodować, że jedna ze stron poczuje się oszukana i straci zaufanie do
partnerów negocjacji. Wówczas szanse na przyszłe skuteczne negocjacje są
minimalne.

5. Rywalizacja czy współpraca

Rozróżniamy dwie podstawowe definicje sytuacji negocjacyjnych – rywalizację

i współpracę.

3

W negocjacjach opartych na rywalizacji, czyli negocjacjach pozycyjnych, strony
rozmów są dla siebie przeciwnikami i dążą do uzyskania jak największych korzyści tylko
dla siebie.

Negocjacje oparte na współpracy, czyli negocjacje problemowe, polegają na
wspólnym dążeniu do osiągnięcia porozumienia. Zakładają, że każda ze stron może
odnieść korzyści.
Negocjacje problemowe przynoszą z reguły lepsze rezultaty niż negocjacje pozycyjne.
Ale nie spodziewaj się, że każdy będzie opierał rozmowy na współpracy!

•

Negocjacje pozycyjne

Negocjacje pozycyjne opierają się na założeniu, że negocjacje są grą o sumie

zerowej. Obowiązuje tu zasada: strata dla przeciwnika to zysk dla mnie. Powoduje to
przyjęcie sztywnych pozycji i wymusza wzajemne ustępstwa.
W tej sytuacji negocjatorzy starają się zająć najdogodniejszą dla nich pozycję i niechętnie
od niej odstępują. Chcą przeforsować swoje pomysły, rozwiązania, żądania. Twardo
trzymają się własnego stanowiska, często także twardo (nie zawsze z sympatią
i życzliwością) traktują ludzi, z którymi negocjują.

Negocjacje pozycyjne są zazwyczaj trudne, długotrwałe i polegają głównie na obalaniu
argumentów strony przeciwnej. To podejście nie działa budująco na relacje między
stronami i ma negatywny wpływ na dalsze kontakty. Może wywołać eskalację konfliktu lub
zerwanie negocjacji.

Po zakończeniu negocjacji strona przegrana może odstąpić od realizacji końcowych
zobowiązań (z poczucia krzywdy, przegranej).

W negocjacjach pozycyjnych strategia opiera się na:

(a)

przyjęciu wysokiej pozycji otwierającej: Im wyższe stawia się żądania, tym więcej
się zyskuje. Działania takie wywołują często wrogość, brak zaufania i podejrzenie
o niepoważne traktowanie partnera.

(b)

nie ujawnianiu informacji: Strony negocjacji często stwarzają wrażenie,
że dysponują jakimiś znaczącymi informacjami, stwarzają atmosferę tajemniczości.
Ta strategia ma na celu osłabić i przestraszyć drugą stronę.

(c)

blefowaniu: Strategia ta polega na wprowadzaniu drugiej osoby w błąd, poprzez
posługiwanie się fałszywymi informacjami. Jej celem jest wymuszanie ustępstw.

(d)

skupianiu się na ludziach, a nie na problemie: Zdarza się, że w procesie bardzo
ożywionych negocjacji uczestnicy poddają się emocjom i atakują wzajemnie.
W takich sytuacjach dyskusja zmienia się w "walkę" między poszczególnymi
osobami, co ma negocjatorom zapewnić korzystniejsze dla nich wyniki rozmów.

•

Negocjacje problemowe

Negocjacje oparte na współpracy nazywane są negocjacjami problemowymi. Głównym
celem tej strategii jest realizacja jak największej liczby interesów i potrzeb obu stron.
Negocjatorzy dążą do wypracowania wspólnych rozwiązań, a nie do wygrania za wszelką
cenę. O ile uda się dojść do ostatecznego porozumienia, zysk osiągają wszyscy uczestnicy,
nie ma wygranych i przegranych.
Negocjacje problemowe zakładają, że niektóre dobra będące przedmiotem rozmów, można
"rozszerzyć" tak, aby każda strona otrzymała to wszystko, na czym jej zależy. Dlatego też
strategię tę nazywa się grą o sumie niezerowej.
Podstawową kwestią w negocjowaniu problemowym jest nabycie umiejętności dotyczących
prowadzenia rozmów i wyzbycie się pewnych sposobów reagowania w sytuacji
konfliktowej. Rozmowy tego typu wymagają czasu, współpracy, szczerej wymiany
informacji itp.

"Nie walka a współpraca!" - to główne hasło negocjacji problemowych.
Założenie, że negocjacje są współpracą obu stron również wiąże się ze stosowaniem
pewnych strategii. Aby uniknąć targowania się o stanowiska i "okopywania" na swoich
pozycjach należy przestrzegać kilku zasad:

4

(a)

oddzielaj ludzi od problemu – nie walczy się z ludźmi, ale z problemem,

(b)

skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach – oddziel cele i interesy
od konkretnych stanowisk. Potrzeby można zrealizować na różne sposoby, dlatego
nie należy bronić swojego stanowiska za wszelką cenę, ale dążyć do realizacji
konkretnych celów,

(c)

staraj się znaleźć rozwiązanie dające korzyści wszystkim stronom – dobre
zrozumienie celów i potrzeb drugiej strony pozwoli na wypracowanie wspólnego
rozwiązania. Tylko porozumienie w pełni zaakceptowane przez obie strony będzie
rzetelnie realizowane i trwałe,

(d)

nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów – należy zbierać rzetelnie informacje
i upewniać się, czy obie strony podobnie je interpretują. Pozwoli to uniknąć wielu
nieporozumień.

6. Komunikacja interpersonalna w negocjacjach
Prowadzenie negocjacji to przede wszystkim proces nieustannego komunikowania się
z partnerem. Bez sprawnej komunikacji nie można wypracować wspólnego stanowiska,
gdyż nie ma możliwości wymiany poglądów, ocen i sugestii. Aby negocjacje przebiegały
sprawniej i były bardziej efektywne, konieczne jest zrozumienie, czym jest komunikacja
interpersonalna i jak ona przebiega.

Komunikacja interpersonalna to bezpośredni kontakt między dwoma osobami: odbiorcą i
nadawcą. Po stronie odbiorcy może być jedna osoba, jak również grupa osób, np. podczas
zebrania. W komunikacji interpersonalnej mamy do czynienia z reakcją zwrotną ze strony
odbiorcy. Komunikacja to nie tylko przekazywanie informacji, ale także tworzenie relacji.
Skuteczność komunikacji zależy od umiejętnego doboru form i środków, czyli jak
najlepszego dopasowania ich do odbiorcy.

Aby formułować jasne i zrozumiałe dla odbiorcy komunikaty:
* używaj zrozumiałego języka pozbawionego żargonu,
* wypowiadaj się klarownie i bez zawiłości,
* używaj precyzyjnych sformułowań,
* trzymaj się tematu wypowiedzi,
* bądź konsekwentny i zorganizowany,
* formułuj logiczne wypowiedzi,
* mów o pozytywach,
* bądź obiektywny.

Proces komunikacji rozpoczyna nadawca, który jest źródłem informacji.

Jego charakter, wiedza, sposób formułowania tematu i cechy psychologiczne wpływają
na interpretację komunikatu przez odbiorcę. Ważna jest też wiarygodność nadawcy.
Personalne cechy odbiorcy również mają pewien wpływ na proces komunikacji. Jednak
w procesie negocjacji ważniejsze jest zaangażowanie odbiorcy w rozmowę. Negocjacje nie
istnieją bez komunikacji. Jednak komunikaty nie odniosą pożądanego skutku, jeśli nie
zostaną odpowiednio sformułowane. Na formę komunikatu wpływają cechy charakteru
i wiedza mówiącego, a na odbiór – charakter i wiedza odbiorcy. Dlatego chcąc
skomunikować się ze swoim rozmówcą, powinieneś wziąć pod uwagę wszystko, co o nim
wiesz i dostosować do niego swoje komunikaty.

Komunikaty perswazyjne.
Można je tworzyć według następujących strategii:

1.

Strategia "marchewki" – wskaż swojemu rozmówcy potencjalne korzyści
wynikające z Twojej propozycji.

2.

Strategia "kija" – uświadom swojemu rozmówcy zagrożenia, które wynikną
z niezastosowania się do Twoich zaleceń.

3.

Strategia emocji dodatnich – spraw, by rozmówca uznał zaakceptowanie Twoich
sugestii za powód do dumy.

4.

Strategia emocji ujemnych – stwórz sytuację, w której Twój partner poczuje się
zawstydzony lub zakłopotany, jeżeli odrzuci Twoje propozycje.

Oczywiście nie należy trzymać się kurczowo jednej strategii. Wszystko zależy od tego,
w jaki sposób układają się negocjacje, jaka jest nasza sytuacja, a jaka naszego partnera.

5

Pamiętaj też o tym, że ludzie z reguły wolą przyjmować nagrody niż kary, dlatego
komunikaty sformułowane za pomocą strategii "marchewki" działają często skuteczniej
niż te sformułowane przy użyciu strategii "kija".

Reguły wywierania wpływu
W negocjacjach często znajdują zastosowanie reguły, którymi posługujemy się w życiu
codziennym.

•

Reguła zaangażowania i konsekwencji - Ludzie lubią być konsekwentni w
swoich dążeniach, ponieważ:

konsekwencja jest wysoko ceniona w społeczeństwie,

konsekwentne postępowanie bywa bardzo korzystne,

konsekwentne trzymanie się dokonanych wyborów ułatwia życie – nie trzeba
wtedy ponownie analizować sytuacji.

Jeżeli więc już na początku uda Ci się wzbudzić u Twojego partnera na tyle
silne zaangażowanie w sprawę, że niezręcznie będzie mu się wycofać,
możesz doprowadzić

do tego, że zacznie działać niezgodnie z własnymi

interesami.

•

Reguła wzajemności - Zakłada ona, że ludzie przeważnie starają się odpowiednio
odwdzięczyć osobie, która zrobiła dla nich coś dobrego. Tego typu uprzejmość
może jednak zostać wykorzystana do manipulacji.

Skutecznym i często stosowanym negocjacjach narzędziem jest oparta na regule

wzajemności technika "drzwiami w twarz''. Polega ona na przedstawieniu wysokich

oczekiwań celem stworzenia sobie przestrzeni negocjacyjnej.

•

Reguła społecznego dowodu słuszności - Ta reguła zwana jest także
psychologią tłumu i oparta jest na założeniu, że nasze decyzje w dużej mierze
zależą od opinii innych ludzi. Przykładem może być promocja w sklepie: jeśli jedna
lub dwie osoby podejdą do stoiska promocyjnego, inni nagle również się nim
zainteresują, mimo iż wcześniej przeszli obok tego stoiska obojętnie.

Metoda ta sprawdza się w dwóch sytuacjach:

w warunkach niepewności,

w przypadku podobieństwa.

•

Reguła lubienia i sympatii - Ludzie znacznie chętniej spełniają prośby osób,
które znają i lubią. Istnieje pięć czynników powodujących wzrost sympatii do danej
osoby. Są nimi:

atrakcyjność fizyczna,

podobieństwo poglądów,

komplementy,

kontakty i współpraca,

pozytywne skojarzenia.

•

Reguła niedostępności - Większość ludzi jest skłonna przypisać większą wartość
temu, co jest w danej chwili niedostępne. Produkty trudno dostępne zyskują
na wartości. Niedostępność często kojarzy się z wyjątkowością, niepowtarzalnością
i elitarnością.

Reguła ta jest szczególnie skuteczna w dwóch przypadkach:

kiedy produkt (usługa) stał się niedostępny niedawno,

kiedy pojawia się element rywalizacji o niedostępne dobra.

Mowa ciała w negocjacjach

W negocjacjach oprócz komunikacji werbalnej, duże znaczenie ma również mowa

ciała. To, jaką postawę przyjmujesz w trakcie rozmów, jak ułożysz ręce, jaki będziesz miał
wyraz twarzy, wpłynie na to, jak będzie odbierał Cię Twój partner. Tak samo mowa ciała
Twojego rozmówcy może być dla Ciebie cennym źródłem informacji.

Istnieją różne czynniki, które wpływają na przekaz niewerbalny. Wyraz twarzy

najbardziej wpływa na odbiór stanu emocjonalnego drugiej osoby. Mimika może Ci wiele
powiedzieć na temat nastroju rozmówcy. Wyraz twarzy mówi o tym, jak rozmówca
reaguje na to, co mówisz.
Gestykulacja to ruchy rąk, nóg, różnych części ciała. Otwarte dłonie to gest często
stosowany przez polityków, którzy próbują budować zaufanie wśród słuchaczy.
Skrzyżowane dłonie sygnalizują postawę zamkniętą - może ona oznaczać brak zgody albo
nieśmiałość.

6

Spojrzenie drugiej osoby powie Ci o jej zaciekawieniu rozmową lub potrzebie

bliskości. Podtrzymywanie kontaktu jest sygnałem przyjaźni. Spuszczanie wzroku może
świadczyć o chęci ukrycia czegoś. Intensywne mruganie może oznaczać irytację rozmową.
Postawa przyjęta przez Twojego rozmówcę, gdy siedzi lub stoi, mówi nie tylko o stosunku
do Ciebie, ale także o stosunku do siebie samego. Skulone plecy i wycofanie mogą
świadczyć o braku wiary w siebie lub chęci ukrycia czegoś. Jeśli Twój rozmówca siedzi
swobodnie, nie krzyżuje rąk ani nóg, oznacza to, że jest pewny siebie i zrelaksowany.

Dotyk pomaga budować bliskość, np. przez uścisk dłoni. Pamiętaj jednak,

że nie w każdej kulturze dotyk jest oznaką sympatii, a obszary, których można dotykać
drugą osobę są określone kulturowo.

Mowa ciała jest ważna, lecz pamiętaj także o schludnym wyglądzie i stroju

odpowiednim do sytuacji.

Na komunikację pozawerbalną składają się następujące elementy:

•

Dźwięki paralingwistyczne, czyli ziewanie, westchnienia itp. Chociaż są one
krótkotrwałe, to czasami mogą powiedzieć nam więcej niż tysiąc słów.
Ich znaczenie zależy często od kontekstu.

•

Wokalizacja, czyli to, w jaki sposób mówisz, w dużym stopniu wpływa na to, jak
jesteś odbierany. Możesz mówić głośno lub cicho, ostro lub łagodnie. Sposób, w jaki
mówisz, wpływa na odbiór treści. Krytyka wypowiedziana ciepło i przyjaźnie nie boli
tak bardzo jak wykrzyczana.

Z mowy ciała Twojego rozmówcy możesz odczytać sygnały ostrzegawcze, które mogą
świadczyć o niezadowoleniu, znudzeniu lub niezrozumieniu Twoich wypowiedzi. Sygnały
takie wskazują na blokadę w komunikacji.

Właściwa reakcja na sygnały ostrzegawcze wymaga od Ciebie podjęcia pewnych działań.
Powinieneś:

1.

dostosować się do sytuacji, czyli zmieniać tempo mówienia lub odejść
od zaplanowanego schematu rozmowy,

2.

stawiać pytania otwarte – w ten sposób zachęcisz partnera do mówienia i wyrażania
swoich opinii,

3.

uważnie słuchać tego, co mówi partner oraz udzielać mu rzeczowych odpowiedzi,

4.

wysyłać mu sygnały akceptacji, czyli uśmiechać się, potakiwać itp.,

5.

parafrazować – w ten sposób pokażesz partnerowi, że jesteś zaangażowany
w rozmowę i upewnisz się, czy dobrze zrozumiałeś jego słowa.

Sygnałem ostrzegawczym mogą też być nerwowe ruchy, unikanie kontaktu wzrokowego,
które mogą świadczyć o tym, że Twój rozmówca kłamie.

Dostrojenie niewerbalne

Jeśli rozmawiasz z osobą, która jest do Ciebie podobna pod względem zachowań,

sposobów gestykulowania, czy tempa mówienia, podświadomie darzysz ją większą
sympatią i zaufaniem. Wydaje Ci się, że "nadajecie na tych samych falach". Jest to
niezwykle cenne w negocjacjach!

Wykorzystaj więc tę zasadę i stosuj techniki, które pomogą Ci w dostrajaniu się

do rozmówcy. Uważaj jednak, żeby nie przesadzić z naśladowaniem, gdyż może to zostać
odebrane jako przedrzeźnianie.

•

Odzwierciedlenie postawy ciała - polega na dopasowaniu sposobu siedzenia,
stania, ułożenia rąk i nóg, opierania się o oparcie krzesła, pochylaniu lub
odchylaniu, zwróceniu tułowia w jedną lub drugą stronę, skłonieniu lub pochyleniu
głowy. Ten sposób odzwierciedlenia jest dosyć rozpoznawalny. Wymaga więc
umiejętności takiego naśladowania, aby było niedostrzegalne dla partnera.

•

Odzwierciedlanie gestów – polega na naśladowaniu gestów partnera i rytmu ich
występowania. Do najbardziej charakterystycznych gestów należą: poruszanie,
potakiwanie głową w określonym rytmie, ruch ręki, ramion, rytmiczne poruszanie
nogą.

•

Odzwierciedlanie rytmu oddychania – jest formą nawiązywania i utrzymywania
kontaktu z partnerem w negocjacjach. Jest to istotne ze względu na możliwość
wypowiadania tej samej liczby słów pomiędzy oddechami i poddanie się

7

przyjaznemu dla obu stron rytmowi rozmowy.

•

Odzwierciedlanie tonu głosu lub tempa mówienia – np. jeśli rozmówca mówi
cicho, zniż ton głosu. Pamiętaj, brzmienie głosu i sposób mówienia stanowi aż 38%
opinii rozmówcy na Twój temat.

7. Negocjacje jako proces
Każdy proces składa się z uporządkowanego ciągu zdarzeń – każde kolejne zdarzenie
wynika z poprzedniego. W przypadku negocjacji jest podobnie – istnieje pięć
podstawowych etapów procesu negocjacyjnego. Niezależnie od przedmiotu, zakresu,
czasu trwania oraz wielu innych czynników negocjacje są procesem przebiegającym
według podstawowego schematu:
1. Przygotowanie negocjacji
2. Dyskusja
3. Składanie oferty
4. Zawieranie transakcji
5. Zamknięcie negocjacji
Prawidłowy przebieg procesu negocjacyjnego zależy w znacznej mierze od świadomości
obu uczestniczących w negocjacjach stron. Im lepiej się rozumieją, tym sprawniej
przebiegają negocjacje.

Etapy procesu negocjacji

•

Etap 1. Przygotowanie negocjacji

Na tym etapie strony powinny zastanowić się nad podstawowymi sprawami dotyczącymi
negocjacji:

* czy chcą negocjować i widzą sens negocjowania (wola i potrzeba),

* co chcą osiągnąć w wyniku negocjacji (cele),

* co zrobią, jeśli negocjacje się nie powiodą (alternatywa)- BATNA

•

Etap 2. Dyskusja

Na tym etapie najczęściej dochodzi do spotkania stron, przedstawienia oczekiwań
oraz ustalenia przedmiotu i zakresu negocjacji. Strony zyskują także wiedzę o priorytetach
partnera rozmów.

•

Etap 3. Składanie oferty

Teraz prezentowane są oferty.

•

Etap 4. Zawieranie transakcji

Na tym etapie strony dokonują wzajemnych ustępstw, obwarowując je jednak określonymi
warunkami,

które

mają

za

zadanie

zmniejszyć

faktyczną

wielkość

ustępstw

lub zagwarantować dodatkowe korzyści.

•

Etap 5. Zamykanie negocjacji

Teraz strony podsumowują ustalenia poczynione w negocjacjach, dokonują ich zapisania
oraz ustalenia działań ponegocjacyjnych. Ten etap jest nie mniej ważny od poprzednich,
bardzo często to na nim właśnie dochodzi do zaprzepaszczenia osiągnięć negocjacyjnych –
najczęściej z powodu nie utrwalenia w formie pisemnej, potwierdzonej przez obie strony,
ustaleń negocjacyjnych.

Przygotowanie negocjacji

•

Określ precyzyjnie przedmiot i zakres negocjacji. Przy bardziej skomplikowanych
przedsięwzięciach podziel zakres negocjacji na moduły tematyczne i w razie
możliwości przydziel zadania odpowiednim ludziom.

•

Zaplanuj czas na negocjacje. Pomoże Ci w tym spójnie ułożony i przejrzysty
harmonogram. Pamiętaj, że negocjacje należy podejmować w odniesieniu do
spraw, które jeszcze nie stały się pilne.

•

Wybierz odpowiednie miejsce na spotkanie biznesowe. Masz do wyboru własną
firmę, siedzibę rozmówcy lub neutralne miejsce. Jeśli chcesz, aby żadna ze stron
nie czuła się uprzywilejowana, wybierz miejsce neutralne.

•

Spróbuj dowiedzieć się, kto będzie przedstawicielem drugiej strony. Wybierz swoich
negocjatorów tak, aby byli nie tylko przygotowani merytorycznie, ale umieli
dostosować się do stylu negocjacyjnego drugiej strony.

Przebieg negocjacji

Moment otwarcia rozmów jest decydujący nie tylko dla klimatu aktualnie

8

prowadzonych negocjacji, ale także dla budowania relacji miedzy stronami. Przygotuj
go więc starannie, zwłaszcza w sytuacji kiedy spodziewasz się, że rozpoczynające się
negocjacje nie są jednorazowym epizodem w kontaktach z druga stroną.

W większości sytuacji dość duże jest prawdopodobieństwo ponownego spotkania.

Ponadto, jeśli negocjacje zakończą się sukcesem, potrzebna będzie współpraca na etapie
realizacji umowy.

Moment rozpoczęcia rozmów jest zawsze sytuacją napięcia emocjonalnego dla obu

stron (tym wyższego, im wyższa stawka negocjacji). Postaraj się o tym pamiętać
i wykorzystaj to dla budowania przewagi negocjacyjnej. Przede wszystkim – nie okazuj
emocji i nie poddawaj się im.
Jeśli po starannej analizie sytuacji podjąłeś decyzję o przeprowadzeniu negocjacji
rywalizacyjnych, nie zdradzaj się z tym w momencie otwierania rozmów. Możesz
zaprezentować się jako strona silna, kompetentna, dobrze zorganizowana, ale nie
zaczynaj od frontalnego ataku na przeciwnika. Raczej wykorzystaj sytuację dla poznania
stylu komunikacyjnego i negocjacyjnego swojego rozmówcy – to ułatwi Ci zweryfikowanie,
czy wybrałeś właściwą strategię, i ewentualnie jej zmianę.

Już podczas otwierania negocjacji masz czas, aby zweryfikować lub zdobyć wstępne

informacje o potrzebach drugiej strony. Jest to istotne, ponieważ pozwoli zmodyfikować
kształt Twojej oferty oraz ewentualnie poszerzyć lub zawęzić obszar negocjacyjny.

Informacje o potrzebach uzupełniaj i precyzuj także na kolejnych etapach

negocjacji – w trakcie dyskusji i prezentacji ofert. Ważne jest, by cały czas o tym
pamiętać – to pozwoli na osiągnięcie korzystniejszych warunków porozumienia.

Częstym błędem, popełnianym zarówno w trakcie przygotowań, jak i w trakcie

sondowania potrzeb drugiej strony już podczas negocjacji, jest przyjęcie założenia
o uniwersalności i identyczności potrzeb wszystkich uczestników negocjacji. Powszechne
jest na przykład założenie, że najistotniejszą negocjowaną kwestią jest cena. Nie zawsze
jest to prawdą. Istnieją sytuacje, kiedy dla drugiej strony znacznie ważniejsze są inne
kwestie. Istotne jest, aby umieć je trafnie rozpoznać i wykorzystać przy modyfikowaniu
swojej oferty i czynieniu ustępstw.

Składanie oferty

Dla powodzenia negocjacji ważne jest, aby składane oferty mieściły się w obszarze

negocjacyjnym. Obszar negocjacyjny to przestrzeń między punktami oporu obu stron.
Punkty oporu to wartości graniczne ustępstw dla każdego z parametrów negocjacji
dla każdej ze stron.

Oczywiście nie jest tak, że złożenie oferty wykraczającej poza obszar negocjacyjny

przekreśla szanse na pozytywne zamknięcie negocjacji. Jednak złożenie ofert
mieszczących się w obszarze negocjacji znacznie to ułatwia i przyspiesza. Jeśli oferty
wstępne wykraczają poza obszar negocjacji, a druga strona ma przygotowaną bardzo
dobrą alternatywę (Batna), to najprawdopodobniej odstąpi ona od negocjacji.

Zasady ustępstw

W negocjacjach może się zdarzyć, że nie osiągniesz wszystkich swoich zamierzeń

i będziesz musiał pójść na ustępstwa. Również w takim przypadku powinieneś
przestrzegać kilku zasad.

•

Po pierwsze – ustal swoje priorytety:

kwestie ważne (co muszę uzyskać),

kwestie średnio ważne (co chcę uzyskać),

kwestie mało ważne (co byłoby dobrze uzyskać).

•

Po drugie – zagwarantuj sobie ekwiwalentność wymiany:

zdecyduj, co jesteś skłonny dać za co, nigdy nie dawaj czegoś za nic,

pilnuj, aby ustępstwa były równoważne,

nie ustępuj w kwestiach dla siebie bardzo ważnych w zamian
za ustępstwa mało ważne dla

przeciwnika,

staraj się rozpoznać priorytety przeciwnika – być może część jego kwestii
bardzo ważnych mieści się w obszarze Twoich mało ważnych – przygotuj
sobie propozycje ustępstw w tych obszarach,

nigdy nie ustępuj bezwarunkowo – zawsze składaj propozycję ustępstw
warunkowo (jeśli ja ustąpię w tej kwestii, to ty ustąpisz w innej),

nigdy nie składaj propozycji ustępstw nieproszony, ustępuj tylko wtedy,

9

kiedy jest to konieczne.

8. Ustalanie priorytetów partnera
Dla zbudowania porozumienia bardzo istotne jest zidentyfikowanie celów partnera
i określenie, jak ważne są one dla niego. Budowanie porozumienia to coś znacznie więcej
niż osiągnięcie kompromisu – to zbudowanie pozytywnego klimatu, który nie tylko pozwoli
obu stronom czerpać satysfakcję z wyniku negocjacji, ale także sprawnie realizować ich
ustalenia i dalej budować dobrą relację.
Nawet jeśli dokonasz szeregu ustępstw, a nie zapewnisz partnerowi realizacji kwestii dla
niego najważniejszej, prawdopodobnie nie będzie on z wyniku negocjacji zadowolony.
Natomiast zagwarantowanie mu realizacji tej kwestii może pomóc Ci odnieść korzyści
w kwestiach istotnych dla Ciebie.
Niezadowolenie z przeprowadzonych negocjacji może wynikać również z niezaspokojenia
potrzeb pozamerytorycznych stron, takich jak potrzeba uznania, prestiżu, poczucia
sukcesu. Na wszystkich etapach negocjacji powinieneś zadbać o prawidłowe rozpoznanie
i zhierarchizowanie celów partnera. Często zdarza się, że negocjatorzy mają tak silne
potrzeby pozamerytoryczne, że za ich realizację są skłonni zapłacić nawet ustępstwami
w obszarze merytorycznym. Oczywiście nie jest to korzystne dla wyniku negocjacji,
dlatego przystępując do negocjacji, zastanów się, jakie są Twoje pozamerytoryczne
potrzeby – ułatwi Ci to zapanowanie nad nimi i pozwoli nie dopuścić, aby to one Tobą
kierowały.
Rozpoznanie tego rodzaju potrzeb u negocjatora strony przeciwnej możesz wykorzystać do
zbudowania przewagi w obszarze merytorycznym. Naturalnie, jeśli zależy Ci na
zbudowaniu porozumienia, nie wolno przy tym uciekać się do żadnych manipulacji.

9. Impas w negocjacjach
Negocjacje rzadko kiedy przebiegają bezproblemowo. Często zdarza się, że strony nie
mogą dojść do porozumienia – wówczas może pojawić się impas. Nie zawsze musi on
prowadzić do zerwania rozmów. Wystarczy, że będziesz umiał konstruktywnie go
wykorzystać i zastosować odpowiednią strategię, aby z niego wyjść.

Impas to sytuacja pozornie bez wyjścia. Żadna ze stron nie chce wówczas ustąpić
i rozmowy zatrzymują się w miejscu.

Impas w negocjacjach pojawia się, gdy strony przestają zarządzać procesem negocjacji –
wymyka się on wówczas spod kontroli. Powodem impasu najczęściej są przyczyny natury
emocjonalnej, pojawiające się po jednej lub obu stronach. Gdy jedna strona przestaje
zachowywać się racjonalnie, drugiej także się to udziela – przebieg negocjacji zostaje
zaburzony, a rezultat staje pod znakiem zapytania.

Do impasu prowadzą następujące sytuacje:

0.

atmosfera między rozmówcami jest pełna frustracji, złości, rozżalenia,
nieufności i agresji,

1.

następuje wzajemna koncentracja na osobach, zamiast na problemach,

2.

strony nawzajem się oskarżają o generowanie trudności,

3.

negocjatorzy personalnie się atakują,

4.

kwestie stanowiące przedmiot negocjacji zostały nieprecyzyjnie określone -
każda ze stron inaczej je rozumie,

5.

zakres negocjacji wymknął się spod kontroli – stał się znacznie szerszy niż
zakładano.

Sytuacje takie nie pojawiają się bez powodu – mają zazwyczaj określone źródła.

Możliwości przeciwdziałania impasowi
Znając możliwe przyczyny powstawania impasu w negocjacjach, znacznie łatwiej mu
zapobiegniesz. Pamiętaj, by cały czas pozostawać świadomym zagrożenia, przygotuj
środki zaradcze i sięgaj po nie w odpowiedniej chwili – nie dopuszczaj do eskalacji
konfliktu i powstania impasu.
Nie ma uniwersalnego sposobu, aby zapobiec impasowi. Powinieneś posługiwać się
różnymi środkami w zależności od sytuacji, osobowości przedstawicieli drugiej strony,
okoliczności zewnętrznych. Wiadomo, że pożądane jest zastosowanie wszystkich środków

10

do zapewnienia spokojnej i rzeczowej atmosfery negocjacji.

Jakie środki zaradcze możesz podjąć przed rozpoczęciem negocjacji?

•

staranne przygotuj miejsce i czas negocjacji, tak aby obie strony nie czuły się
poddane presji,

•

precyzyjne ustal przedmiot i zakres negocjacji na ich początku, i powracaj do
przyjętych ustaleń w każdej sytuacji, kiedy pojawia się niebezpieczeństwo zmiany,

•

ustal zasady, według których prowadzone będą negocjacje, i przypominaj o nich
za każdym razem, kiedy pojawią się odstępstwa od ich stosowania,

•

ustal alternatywne kanały komunikacyjne na wypadek pojawienia się trudności
w rozmowach,

•

ustal możliwość i zakres ewentualnego udziału osób trzecich w negocjacjach,

•

ustal możliwość wymiany negocjatorów na inne osoby reprezentujące strony,

•

ustal możliwość ogłoszenia przerwy lub odroczenia.

Możliwości wykorzystania impasu
Impas jest wynikiem wymknięcia się konfliktu spod kontroli. Strony zachowują się
nieracjonalnie, upierają się przy swoich stanowiskach. Komunikacja staje się
nieefektywna. Czy taka sytuacja może mieć jakieś pozytywne aspekty?

W sytuacji emocjonalnego wzburzenia ludzie ujawniają informacje, które w innych
sytuacjach pozostałyby w ukryciu. Mowa nie tylko o przekazie werbalnym - wiele
informacji można uzyskać obserwując i analizując zachowania drugiej strony. Często są to
informacje dotyczące bardzo ważnych kwestii - systemu wartości, potrzeb i preferencji.
Informacje te należy zebrać, posegregować i przetworzyć w sposób umożliwiający ich
spożytkowanie w dalszych kontaktach – w aktualnie prowadzonych negocjacjach
lub w przyszłości. Pierwszy moment, w którym możesz te informacje wykorzystać, to
przygotowanie wyjścia z impasu.

Podczas eskalacji konfliktu druga strona często odkrywa powody swoich frustracji,
określając tym samym swoje priorytety. Możesz to bezpośrednio wykorzystać dla
przeformułowania swojej oferty tak, aby lepiej zaspokajała kluczowe potrzeby drugiej
strony. Możesz także zaproponować zmianę reguł prowadzenia negocjacji tak, aby
zwiększyć

poziom

bezpieczeństwa

rozmówcy

lub

zaproponować

zmianę

reguł

komunikacyjnych tak, aby dostosować je do jego potrzeb.
Ważne jest, abyś panował nad emocjami na tyle, aby nie dopuścić do ostatecznego
zerwania negocjacji, zanim zaproponujesz przerwę (mówimy o sytuacjach, kiedy chcesz
i potrzebujesz negocjować). Przerwa taka stworzy Tobie i drugiej stronie szansę na:

•

rewizję stanowiska,

•

identyfikację przyczyn uporu obu stron,

•

zaprojektowanie i zaproponowanie drugiej stronie nowych reguł na dalsze etapy
negocjacji,

•

zrewidowanie i przeformułowanie oferty tak, aby zaspokajając Twoje potrzeby,
bardziej zaspokajała także potrzeby Twojego rozmówcy.

Wychodzenie z impasu

Istnieją trzy strategie wychodzenia z impasu:

0.

Poznawcza – strony poddają rewizji i zmianie sposób, w jaki postrzegają siebie
samych, siebie nawzajem i sytuację negocjacyjną. Jest bardzo trudna do realizacji,
ponieważ wymaga nowych informacji i spojrzenia na problem z innej strony.

1.

Emocjonalna – strony poddają rewizji i zmianie stopień swojego zaangażowania
emocjonalnego w negocjacje (zmniejszają udział emocji, zwiększają udział
racjonalnego myślenia). Również trudna do realizacji, ponieważ wymaga odbudowy
zaufania.

2.

Behawioralna – strony poddają rewizji i zmianie swoje zachowania w czasie
negocjacji (ustalone zostają reguły i zasady, których strony będą przestrzegać
i którymi będą się kierować w dalszym biegu negocjacji). Stosunkowo najłatwiejsza
do zrealizowania, ponieważ koncentruje się na sprawach zewnętrznych
(zachowania), a nie wewnętrznych (przekonania, emocje) uczestniczących

11

w procesie osób. Jednak, aby była skuteczna, powinna zawierać regulacje
dotyczące pewnych kwestii – spójrz na ilustrację, aby dowiedzieć się jakich.

Sposobem na zmniejszenie napięcia i poprawy komunikacji może być:

przerwa w negocjacjach lub ich odroczenie,

dopuszczenie humoru i krótkich dygresji,

aktywne

wzajemne

słuchanie

stron

(potakiwanie,

parafraza,

pytania

potwierdzające),

zamiana ról (gra wyobraźni, na którą strony się zgodzą w przerwie – "wejście
w buty" przeciwnika, próba zrozumienia jego stanowiska),

komunikowanie wyobrażeń (wzajemne informowanie się stron o wrażeniach, jakie
wywołują u siebie swoim zachowaniem i wypowiedziami),

właściwa semantyka – unikanie języka konfrontacji i personalnej oceny,

Sposobem kontrolowania przedmiotu i zakresu negocjacji może być:

spisanie ich przez strony (w punktach – co konkretnie i w jakim zakresie mają
ustalić strony w wyniku negocjacji),

zgoda na zapisywanie ustaleń dotyczących każdego z omówionych punktów,

okresowa kontrola (np. co dwie godziny) realizacji punktów z listy,

dzielenie większych, złożonych spraw na mniejsze, dające się precyzyjnie ująć,

niewiązanie problemów z ludźmi, którzy o nich mówią.

10. Dobry negocjator
Dobry negocjator musi być przede wszystkim skuteczny. Aby osiągnąć zamierzony cel,
musi umieć go dobrze zdefiniować, a więc pamiętać o tym, że cel powinien być:
* realistyczny,
* mierzalny,
* określony w czasie.
Celów negocjacyjnych może być kilka jednocześnie, zatem negocjator musi umieć określić
ich hierarchię.
Dobry negocjator powinien także umieć rozpoznać cele drugiej strony i jej priorytety. Musi
umieć zaplanować i zorganizować negocjacje. Oczywiście wynik negocjacji zawsze zależy
od obu stron, dlatego negocjator musi przewidzieć możliwość przerwania i zakończenia
fiaskiem negocjacji – musi umieć przygotować sobie alternatywę (BATNA).

Można powiedzieć, że przystępując do negocjacji bez BATNA jesteś na pozycji przegranej.
BATNA (z ang. Best Alternative to a Negotiated Agreement) to najlepsza alternatywa
w razie niepowodzenia negocjacji. Znając naszą alternatywę mamy możliwość przerwania
w każdej chwili negocjacji, nie stawiamy osiągnięcia porozumienia jako nasz cel
ostateczny. Nie uzależniamy naszego być albo nie być od dojścia do porozumienia. To
wbrew pozorom bardzo ważne, bo gdy damy przeciwnikowi do zrozumienia, że nie mamy
innego rozwiązania jak tylko się z nim dogadać, może on to wykorzystać do osiągnięcia
jeszcze większych ustępstw z naszej strony. Dlatego w toku całych negocjacji, należy
zawsze podkreślać to, że jest inne wyjście, rozwiązanie.

Pamiętaj, że dobry negocjator w każdych okolicznościach umie zapanować nad swoimi
emocjami – nie pozwala, by przesłoniły mu one zdolność racjonalnego myślenia.

Predyspozycje negocjacyjne
Najłatwiej jest negocjować osobom, które mają pewne wrodzone predyspozycje (talenty,
zdolności) negocjacyjne. Predyspozycje jako wrodzone są niezmienialne – możemy je
wykorzystać i rozwinąć tam, gdzie istnieją, ale nie możemy ich wytworzyć, tam gdzie ich
brak. Bardzo ważne jest więc prawidłowe rozpoznanie, czy kandydat na negocjatora
posiada predyspozycje negocjacyjne.

Na predyspozycje negocjacyjne składają się przede wszystkim wysokie zdolności
analityczne i komunikacyjne – czyli inteligencja intelektualna i emocjonalna. Zdolności
analityczne w naturalny sposób mogą być wykorzystane do przeprowadzenia analizy
biznesowej oraz przeprowadzenia symulacji negocjacji przed ich rozpoczęciem, czyli:

•

określenia celów negocjacyjnych własnych i przeciwnika,

12

•

określenia

prawdopodobieństwa

powodzenia

w

zależności

od

okoliczności

zewnętrznych oraz stanowiska przeciwnika,

•

prognozowania możliwych scenariuszy negocjacyjnych.

Zdolności komunikacyjne to przede wszystkim zdolność empatii – emocjonalnego wejścia
w stany psychiczne przeciwnika i umiejętnego wykorzystania ich dla swoich celów.

Umiejętności negocjacyjne
Umiejętności negocjacyjne to – w odróżnieniu od wrodzonych predyspozycji – nabyte
w wyniku nauki i praktyki techniczne sprawności oparte na przyswojonej wiedzy.
Wszystkie te umiejętności są możliwe do opanowania w pewnym stopniu dla każdego
dorosłego człowieka, niezależnie od jego wrodzonych cech. Oczywiście wymaga to
zdobycia wiedzy oraz systematycznego, praktycznego treningu, najlepiej w sytuacjach
rzeczywistych lub w sytuacjach zbliżonych do rzeczywistych (treningi symulacyjne).
Naturalnie jednak osoby o wrodzonych predyspozycjach szybciej i w większym stopniu
opanują te umiejętności, którym sprzyjają posiadane zdolności. Przykładowo przy tym
samym poziomie innych cech, ekstrawertycy szybciej i łatwiej od introwertyków opanują
sztukę publicznej prezentacji.

Dobry negocjator, to negocjator skuteczny. Aby osiągać zamierzone cele, musi umieć:
* dobrze zdefiniować swoje cele i określić ich hierarchię,
* rozpoznać cele i priorytety drugiej strony,
* zaplanować i zorganizować negocjacje.

Aby być dobrym negocjatorem, trzeba mieć ku temu określone predyspozycje. Należą do
nich przede wszystkim wysokie zdolności analityczne i komunikacyjne – czyli inteligencja
intelektualna i emocjonalna. Ważna jest też umiejętność kontrolowania emocji,
wytrzymałość i odporność na stres.

Osobom, które posiadają odpowiednie predyspozycje, łatwiej jest nabyć określone
umiejętności negocjacyjne, takie jak np.
* konstruowanie oferty,
* prowadzenie prezentacji,
* aktywne słuchanie,
* techniki rozładowywania napięcia,
* planowanie strategiczne.

11. Manipulacje w negocjacjach
Czym jest manipulacja? Manipulacja ma miejsce wtedy, gdy ktoś świadomie wywiera
na Ciebie wpływ tak, aby pokierować Tobą bez Twojej wiedzy. Manipulacja to wpływanie
na cudze sprawy, sterowanie zachowaniem i emocjami innych ludzi dla osiągnięcia
wyłącznie własnych celów. Podczas negocjacji można spotkać się z różnymi technikami
manipulacji.

Jedną z nich jest tzw. wojna psychologiczna. Technika ta polega na "złamaniu
przeciwnika" poprzez:

•

tworzenie stresującej sytuacji – dekoncentrowanie rozmówcy poprzez niekorzystne
warunki prowadzenia rozmów takie jak hałas, obecność innych osób, niewygodne
siedzenia, nieodpowiednia temperatura itp.

•

ataki personalne, czyli działania, które prowadzą do wywołania stanu niepewności
i poczucia niższości, np. wytykanie słabości, podkreślanie błędów, wyśmiewanie itd.

•

tzw. taktykę cykliczną polegającą na przeplataniu zachowań uprzejmych
z zachowaniami nieprzyjaznymi; często stosuje się ją wykorzystując obecność
dwóch osób – jedna zachowuje się przyjaźnie, serdecznie, a druga wrogo,
dokuczliwie; zakłada się wówczas, że po fazie przykrej, przy rozmowie z osobą
przyjazną druga strona będzie bardziej skłonna do zgody;

•

stosowanie gróźb – to posunięcie stosowane bardzo często, polega na zawarciu
w wypowiedzi jednocześnie polecenia i konsekwencji jego niewykonania.

Kolejną techniką manipulacyjną stosowaną w negocjacjach jest tzw. wojna pozycyjna –
jest to technika skupiająca się na wymaganiu, aby druga strona ustępowała jednostronnie.

13

Polega ona na:

•

polaryzacji żądań – czyli stawianiu żądań znacząco (ale realistycznie) odbiegających
od spodziewanego efektu negocjacji;

•

eskalacji żądań – czyli stawianiu kolejnych wymagań wraz z uzyskiwaniem
kolejnych ustępstw; zawarcie umowy jest uzależnione od realizacji warunków,
tymczasem warunków ciągle przybywa;

•

technice "sztywny partner"- polega ona na odwoływaniu się do innych, niebiorących
udziału w rozmowach osób, np. " ja mogę się zgodzić, ale niestety mój szef tego
nie zaakceptuje"; jeśli spotkasz się z taką techniką manipulacji, poproś o spotkanie
z tą nieobecną osobą;

•

technice "tak albo nie"- jest to wywieranie presji na rozmówcy, aby natychmiast
zdeklarował czy zgadza się, czy nie zgadza się na proponowane rozwiązanie;

•

odmowie negocjacji – czyli "powiedzeniu swojego i trzaśnięciu drzwiami";
to posunięcie najostrzejsze, druga strona nie ma wówczas możliwości zareagowania
w jakikolwiek sposób.

Inną techniką, z którą możesz spotkać się prowadząc negocjacje, są działania
ingracjacyjne czyli "wkradanie się w łaski drugiej strony".
Istnieje wiele sposobów, które mają na celu wzbudzenie sympatii rozmówcy, np.:

•

prawienie komplementów – ma na celu podniesienie u rozmówcy poczucia własnej
wartości,

•

pochwały pod własnym adresem – służą podniesieniu swojej wartości w oczach
rozmówcy,

•

lekka samokrytyka – ukazanie swoich słabych stron rozmówcy ma na celu
skrócenie dystansu między stronami,

•

konformistyczne aprobowanie – to ciągłe przytakiwanie rozmówcy, pozorne
zgadzanie się na jego propozycje, aby wzbudzić jego sympatię i uśpić jego
czujność.

Pewną formą manipulacji mogą być też chwyty erystyczne, takie jak:

0.

Uogólnienie – gdy rozmówca tak interpretuje Twoją wypowiedź, że wnioski z niej
płynące rozszerzają się obejmując więcej, niż byś chciał.

1.

Twierdzenie względne – obalenie twierdzenia o charakterze tezy ograniczonej,
poprzez wskazanie na absurd, do jakiego prowadzi.

2.

Blokowanie – ma miejsce, gdy prowadzisz argumentację, dzięki której możesz
uzyskać znaczącą przewagę, a rozmówca chce Ci przerwać, podejmując nowy
temat lub przeprowadzając atak personalny.

3.

Odwołanie się do autorytetów – gdy rozmówca odwołuje się do opinii autorytetu,
który szanujesz, np. znanego eksperta w dziedzinie, którą się zajmujesz. Walka na
autorytety zamiast na argumenty jest łatwiejsza - kto ma większy autorytet, ten
ma więcej racji.

4.

Odwołanie się do interesu własnego – to działanie na motywację, a nie na
przekonania i rozsądek. Ma miejsce wtedy, gdy rozmówca daje Ci do zrozumienia,
że gdyby Twoje zdanie zwyciężyło, zaszkodziłoby to poważnie Twoim interesom.

5.

Atak – gdy rozmówca spostrzega, że to Ty masz przewagę i że w końcu nie będzie
miał racji, może Cię zaatakować w sposób osobisty, obraźliwy, grubiański, np. "Jest
Pan tak głupi, jak Pana argumenty!".

Warto, znać podstępy i triki, stosowane często w negocjacjach, takie jak:

•

ekstremalna oferta wstępna to stawianie wygórowanych żądań na początku rozmów
po to, aby druga strona zmniejszyła swoje oczekiwania;

•

balon próbny to stawianie umiarkowanie wygórowanych żądań w sposób
przypominający raczej luźne pomysły, niż konkretne cele; służy wybadaniu,
na co druga strona jest się w stanie zgodzić;

•

hipotezy to zadawanie pytań bez wyjawiania swojego zdania, aby poznać założenia
drugiej strony;

•

gra

w

eksperta

–

przedkładania

wiarygodnych,

naukowych

danych,

aby zdezorientować drugą stronę;

•

efekt "pękniętej płyty" – kumulowanie małych próśb, które łącznie dają poważne
żądanie;

14

•

cisza – milczenie mające na celu wyprowadzenie partnera negocjacji z równowagi;

•

zmiana

rytmu

–

przyspieszanie

lub

zwalnianie

tempa

dyskusji

tak,

aby zdezorientować partnera rozmów;

•

gra czasem i opóźnianie – stosowanie przerw np. w celu naradzenia się
oraz wydłużanie dyskusji tak, aby zdekoncentrować drugą stronę;

•

termin końcowy – ustalenie sztucznego terminu, do którego mają być zamknięte
negocjacje, aby przyspieszyć proces negocjacji;

•

rzut na taśmę oraz ostatnie życzenie – strona proponująca zamknięcie negocjacji
sama oferuje ustępstwo lub żąda spełnienia takiego ustępstwa od drugiej strony.

Poniżej kilka typowych zagrywek negocjacyjnych - manipulacyjnych, które powinny
Ci pomóc w lepszym zrozumieniu intencji drugiej strony:

1.

Gra na zmęczenie - Czasem się zgadzamy, czasem nie. A później znowu wracamy
do punktu wyjścia itd. Byle negocjacje trwały jak najdłużej - próbujemy zmęczyć
przeciwnika. Gdy się już przeciwnik zmęczy, będzie bardziej ugodowy, bo będzie
zależało mu na jak najszybszym skończeniu spotkania, będzie miał tego dosyć.

2.

Granie na czas - Czekamy jak najdłużej z zawarciem porozumienia, tak by zawrzeć
je dopiero w ostatniej chwili. Presja czasu (przykładowo negocjując jakieś kluczowe
dostawy), sprawi że druga strona bardziej ugodowa - nie będzie miała alternatywy
w postaci dalszych negocjacji lub porozumienia z kim innym.

3.

Udajemy głupiego - Udajemy, że my nic nie wiemy o danej sprawie, zostaliśmy
w zastępstwie wysłani na negocjacje, pytamy więc o wszystko oponenta. Oponent
tym samym przedstawia nam swoją wizję, przedstawia nam swoje argumenty itd.
Zdradza nam całą swoją strategie negocjacji... którą potem zgrabnie
wykorzystujemy na naszą korzyść. Wiemy wszystko o przeciwniku, a on nic nie wie
o nas - taki wilk w owczej skórze.

4.

Zbyt niskie kompetencje - "Przepraszam, ale muszę się skontaktować z szefem
w tej sprawie" - to taka metoda na zyskanie na czasie. Można dzięki temu zyskać
małą przerwę teoretycznie na telefon, lub nawet kilka dni na zebranie nowych
danych. Ograniczone pełnomocnictwo można również wykorzystać do zbicia
możliwości ustępstw w danej sprawie, mówiąc że czegoś się nie da zrobić,
argumentując tym, że przykładowo cele strategiczne firmy tego zabraniają.

5.

Szybka zgoda i skubanie - Nadzwyczaj szybko zgadzamy się z ofertą oponenta
(rzecz jasna zostawiamy furtkę do późniejszego ewentualnego wycofania się).
Po takiej zgodzie ustalając szczegóły skubiemy kolejne z pozoru (w porównaniu
z naszym wielkim ustępstwem) małe liczne ustępstwa na naszą korzyść.

6.

Obietnice w raju - "Następnym razem wy dostaniecie to i to." - problem w tym,
że następny raz może być dopiero w raju :) Technika ta polega na obiecywaniu
niezbyt jasnych i niezbyt określonych przyszłych korzyści. Korzyści takich nigdzie
się nie zapisuje, ani nie notuje, bo w rzeczywistości one nie istnieją- nie na rękę o
nich pamiętać.

7.

Zdechła ryba - Wymyślamy jakieś argumenty, na których kompletnie nam nie
zależy, a dla przeciwnika mogą mieć duże znaczenie. Zyskujemy dzięki temu
kolejne ustępstwa z naszej strony - rzecz jasna nie dajemy, żadnego z nich za
darmo.

8.

Odwołanie do konkurencji - "'Pan wie, że za miesiąc będę miał innego klienta na ten
towar?" - To taka wręcz groźba, która ma sprawić wrażenie, że wcale nam nie
zależy tak bardzo na danej ofercie.

9.

Podrzucone papiery - Kładziemy na stole jakieś papiery - niby nasz tajny atut.
W rzeczywistości zawierają one przygotowane przez nas dane. W czasie przerwy
wychodzimy zostawiając oponenta wraz z tymi papierami (udajemy, że
zapominamy o nich) zamkniętego w pokoju. Jak dobrze pójdzie to się z nimi
zapozna - będą tam jakieś informacje z ostatniej chwili, które mogą zadziałać na
naszą korzyść.

10.

Degradujemy stan emocjonalny... - Każemy na siebie czekać, wybieramy
niewygodne dla oponenta miejsce negocjacji, odległe, głośne, ciepłe, duszne itd.
Przyprowadzamy ze sobą do negocjacji jakiegoś naszego człowieka, który siedzi
cicho nic nie mówi tylko obserwuje - patrzy wciąż na oponenta. Wszystko to w celu
rozstrojenia stanu emocjonalnego przeciwnika, w celu zniwelowania pewności
siebie, z którą do nas przyszedł.

15

Technik manipulacyjnych w negocjacjach jest rzecz jasna znacznie więcej, to tylko taki
przedsmak, tego co Cię może czekać. Oprócz tych wyżej wspomnianych warto również
poznać techniki działające na poziomie nieświadomym - polecam w tym celu zajrzeć do tej
książki: Zasady erystyki Shopenhauera w praktyce - NIE DAJ SIĘ ZMANIPULOWAĆ!

Poniżej wybrane zasady:
1. Uogólnienie - Rozszerzyć wypowiedź przeciwnika poza jej naturalne granice.
Interpretować możliwie ogólnikowo, akceptować ją w jak najszerszym sensie. Własną
wypowiedź ograniczać i zawężać, albowiem im bardziej uogólnione jest twierdzenie, tym
bardziej jest ono narażone na ataki.
2 . Homonimia (dwuznaczność) - Rozszerzenie wypowiedzi przeciwnika na pojęcia
które oprócz jednakowego brzmienia wyrazu mają mało lub nic wspólnego z rzeczą
omawianą; następnie zaś wyraźnie tę wypowiedź obalić by wywołać wrażenie że obaliło się
samo twierdzenie. - Nie jest Pan jeszcze wtajemniczony w misterie filozofii Kanta. - Ach,
misterie! Nie chcę mieć z tym nic wspólnego.
3. Relatywizm - ogólnie - Przyjąć twierdzenie wygłoszone w sensie relatywnym jak
gdyby było wygłoszone w sensie ogólnym, albo przynajmniej ująć je pod zupełnie innym
kątem. Arystoteles: Murzyn jest czarny, jeśli zaś chodzi o zęby jest biały. Jest zatem
czarny i równocześnie nie jest czarny.
4. Nieprzewidywalność - Jeżeli chce się dojść do pewnego określonego wniosku, nie
należy dawać przeciwnikowi możliwości przewidzenia jego, lecz starać się aby przyjął
nasze luźne i rozproszone przesłanki wcale tego nie zauważając. Ukrywamy swą grę,
aż przeciwnik przyjmie wszystko co nam jest potrzebne.
5. Błędne przesłanki - Jako dowód swojej tezy można wykorzystywać przesłanki
błędne, bądź argumentować z punktu widzenia przeciwnika. Rozmówca bowiem może nie
zgodzić się na przesłanki prawdziwe, bądź nie uznaje ich słuszności. Tak samo można
obalać błędne twierdzenia przeciwnika za pomocą innych błędnych twierdzeń, które on
jednak uważa za prawdziwe. Albowiem skoro ma się do czynienia z określoną osobą,
należy stosować jej sposób myślenia.
6. Petitio principii - Użycie tezy dowodzonej jako przesłanki dowodu.
1. Zmiana nazwy: honor - dobre imię, dziewictwo - cnota 2. To co jest dyskusyjne jako
szczegół, jest łatwiejsze do przyjęcia jako ogólnik 3. Jeżeli dwie rzeczy wynikają jedna z
drugiej i jedna daje się dowieść, postulujemy drugą 4. Jeżeli należy dowieść czegoś
ogólnego, należy dowieść każdego szczegółu z osobna.
7. Pytania - Metoda stosowana szczególnie w czasach antycznych (nazywa się też
sokratyczną). Ten kto postawił tezę i ma jej dowieść stosuje wobec przeciwnika taktykę
zapytań; czyniąć to w celu wyzyskania odpowiedzi do udowodnienia własnego twierdzenia.
Pytać wiele naraz i obszernie, by ukryć to na czym nam najbardziej w odpowiedziach
zależy. Argumentację własną przedstawiać szybko, albowiem ci którzy orientują się
powoli, nie mogą dokładnie śledzić biegu rozumowania i przeoczają ewentualne błędy.
8. Złość - Doprowadzać przeciwnika do złości, albowiem w złości nie jest on w stanie
prawidłowo rozumować i bronić swoich korzyści. Sprowokować można przez jawnie
niesprawiedliwe traktowanie lub przez szykany i w ogóle bezczelne zachowanie się.
9. Kolejność - Stawiać pytania w kolejności nieusprawiedliwionej właściwym
wnioskowaniem. Wyzyskiwać jego wypowiedzi, zależnie od tego jak wypadają, do różnych
wniosków, nawet przeciwnych.
10. Rozmówca "Nie" - Jeżeli się spostrzega, że przeciwnik na wszystkie nasze pytania
umyślnie odpowiada negatywnie, należy pytać o coś, co jest przeciwieństwem tej tezy, tak
jak gdybyśmy chcieli uzyskać odpowiedź pozytywną. Przynajmniej zaś dać mu do wyboru
dwa pytania, żeby nie zauważył na którym z nich nam zależy.
11. Indukcja - Jeżeli stosujemy indukcję ("od szczegółu do ogółu") przy zgodzie
przeciwnika w poszczególnych przypadkach, nie musimy się pytać czy zgadza się
na ogólną prawdę z nich wynikającą, lecz należy wprowadzić ją tak jakby była ustalona.
Z czasem przeciwnik uwierzy że się na nią zgodził. Słuchacze natomiast pamiętając
pojedyncze pytania zgodzą się z tym również, gdyż liczne dotyczące pojedynczych
przypadków pytania "musiały" prowadzić do jakiegoś celu.

Jak reagować na manipulacje?

•

Demaskuj wszelkie aluzje – jeśli usłyszysz: "No nie wiem, czy wszystkim swoim

16

kontrahentom proponujecie takie same warunki... " Spytaj: "Co pan sugeruje? Czy
chce pan powiedzieć, że zaproponowałem panu gorsze warunki niż innym?" Warto
zadbać o jasną komunikację, dążyć do nazywania rzeczy po imieniu.

•

Nie opieraj porozumienia na preferencjach, lecz na konkretnych decyzjach – jeśli
ktoś mówi Ci "Postaram się to dla pana zrobić", nie daj się zwieść. Nie jest to żadne
zobowiązanie. Odpowiedz zatem: "Rozumiem, że ma pan dobre chęci. Potrzebuję
jednak konkretnej decyzji w tej sprawie".

•

Nie zgadzaj się na niesprzyjające okoliczności – jeśli np. spotykasz się z rozmówcą
w kawiarni, gdzie panuje hałas i nie możesz się skupić, zaproponuj dokończenie
rozmowy w innym miejscu, np. w Twoim biurze. Jeśli ktoś umówił się z Tobą, a
potem w trakcie rozmowy odbiera telefony czy przegląda niezwiązane z tematem
spotkania dokumenty, powiedz: "Widzę, że jest pan bardzo zajęty. Może
przełożymy tę rozmowę na inny termin".

•

Działaj w swoim rytmie – czas również może być narzędziem manipulacji.
Manipulatorzy narzucają Ci termin, zmuszają do pośpiechu. Nie daj się. Jeśli ktoś
mówi Ci: "Nie ma się nad czym zastanawiać! Proszę po prostu podpisać!" –
odpowiedz: "Potrzebuję czasu, żeby się nad tym zastanowić".

•

Nie ulegaj presji – czy często zdarza Ci się, że ktoś uporczywie namawia Cię do
czegoś, na co nie masz ochoty? Jeśli zaczniesz tłumaczyć, dlaczego się na to nie
zgadzasz, zawsze znajdą się kontrargumenty i tym samym wdasz się w
niepotrzebną dyskusję. W takiej sytuacji możesz bronić się za pomocą techniki
"zdartej płyty" – powtarzaj niezmiennie: "Nie jestem zainteresowany tą
propozycją".

•

I pamiętaj BATNA - najlepsza obrona przed manipulacją w negocjacjach!

12. Sytuacje konfliktowe
Negocjacje mogą czasami przybrać bardziej agresywny charakter – dzieje się tak, kiedy
między negocjującymi stronami dochodzi do konfliktu.
Jeżeli w porę nie zaczniesz mu przeciwdziałać, cały wysiłek i czas poświęcony rozmowom
pójdą na marne – nie dość, że nic nie zyskasz, to dodatkowo możesz na zawsze stracić
możliwość współpracy z firmą, z którą podjąłeś negocjacje.
Czym właściwie jest konflikt? Konflikt pojawia się tylko wtedy, gdy ludzie (lub grupy)
pozostają jednocześnie w dwojakiego rodzaju związku ze sobą:
* coś ich łączy, np. pewne ich interesy są wspólne,
* coś ich dzieli, np. jakaś część ich interesów jest różna.
Konflikt nie może zaistnieć, jeżeli jeden z tych warunków nie jest spełniony.

Przebieg konfliktu
Konflikt można traktować jako proces składający się z pięciu etapów:

2.

Frustracja pojawia się wtedy, gdy jedna ze stron spostrzega lub odczuwa, że druga
blokuje, zakłóca lub uniemożliwia realizację tego, co jest przedmiotem jej
zainteresowania.

3.

Konceptualizacja konfliktu to przemyślenie zaistniałej sytuacji i zdefiniowanie lub
sprecyzowanie przedmiotu konfliktu, a także sposobu i spodziewanego wyniku
działania. Może to powstrzymać dalszy rozwój konfliktu.

4.

Analiza zachowania stron – w sytuacji konfliktowej należy przeprowadzić ją z
uwzględnieniem postaw stron, celów strategicznych i taktyki działania.

5.

Interakcja to reakcja partnera na zachowanie inicjatora konfliktu, która może
doprowadzić do eskalacji lub zakończenia sytuacji konfliktowej. Zaburzenia w
komunikowaniu się, w postrzeganiu siebie, partnera i sytuacji, a także mechanizmy
obronne wywierają szczególnie negatywny wpływ na przebieg interakcji
skonfliktowanych stron.

6.

Wynik konfliktu, czyli jego bezpośrednie zakończenie, nie zawsze oznacza zgodę.
Może stanowić pewien etap w zawieraniu porozumienia.

Prowadząc negocjacje, powinieneś mieć wszystko pod kontrolą – także przebieg konfliktu.
Kontrolę nad nim najłatwiej uzyskać w dwóch pierwszych fazach (frustracji i
konceptualizacji), w dwóch ostatnich (interakcji i wyniku konfliktu) jest to bardzo
skomplikowane i wymaga doświadczenia.
Konflikt zazwyczaj rozpoczyna się drobnym impulsem, lecz reakcja na ten impuls może

17

być niespodziewanie silna. Kiedy dochodzi do ujawnienia konfliktu, to na jego dalszy
rozwój ma wpływ zachowanie negocjatorów w tym momencie i mechanizm sprzężenia
zwrotnego.

Narastaniu konfliktu sprzyja szereg mechanizmów takich, jak:

•

tendencyjne spostrzeganie,

•

wprowadzenie podwójnych norm życia – osobnych dla siebie, osobnych dla drugiej
strony (tzw. moralność Kalego),

•

redukcja własnej odpowiedzialności,

•

zubożenie subiektywne reprezentacji konfliktu.

Aby zredukować konflikt, powinieneś zablokować jego rozwój poprzez zastosowanie
taktyki wet za wet i kontrolowanie emocji wywołanych prowokacjami. Przerwanie konfliktu
w jego szczytowym momencie prowadzi do ustabilizowania sytuacji wrogości.

Reakcje na sytuacje konfliktowe:
* akty unikowe,
* akty odcinania się,
* działania integrujące.

3.

Akty unikowe - Polegają one na zanegowaniu istnienia konfliktu lub na
niepodejmowaniu go. Osiąga się to poprzez:

•

dążenie do zmiany tematu konfliktowego,

•

brak reakcji na zaczepki,

•

kontynuowanie spokojniejszego wątku,

•

zajęcie się rozważaniami proceduralnymi, które z kwestii spornej kierują uwagę na
zagadnienia organizacji rozmów,

•

uczynienie sporu abstrakcyjnym poprzez wprowadzenie zagadnień bardziej
ogólnych i odległych,

•

żartowanie – przenosi to rozmowę na zupełnie inny poziom.

Tego typu działania czasami powodują jeszcze większe rozwścieczenie drugiej strony,
ale zdarza się też, że spowodowane nimi odroczenie konfliktu sprawia, że sporna kwestia
okazuje się mało istotna.

0.

Akty odcinania się - Opierają się na podkreślaniu swojej odrębności i niechęci do
wspólnego działania. Są wyjątkowo destrukcyjne. Najczęściej jedynie pogłębiają
konflikt i prowadzą do konfrontacji sił. Do takich aktów zaliczamy:

•

Obwinianie – bezpośrednie skierowanie winy na partnera, wytknięcie mu
nieudolności i/lub złej woli.

•

Odrzucenie – jawne wyrażanie krytyki i niechęci do partnera. W przeciwieństwie
do obwiniania zawiera personalne oceny, jednak nie rozstrzyga kwestii
odpowiedzialności. Prowadzi do kontrodrzucenia.

•

Nakazy, rozkazy, żądania – to stanowcze domaganie się zmiany stanowiska,
uległości. Krańcowym zachowaniem tego typu jest szantaż.

•

Wrogie pytania niosą ze sobą negatywne emocje, niechęć i sugestię, że druga
strona zachowuje się nie fair.

•

Negatywne domniemania przypisują partnerowi myśli, uczucia i intencje, których
wcale nie wyrażał. Jest to postępowanie przygotowujące do potępienia partnera.

•

Unikanie odpowiedzialności to postępowanie prowadzące do zredukowania
lub nawet zaprzeczenia osobistej odpowiedzialność za konflikt. Jest to wyjątkowo
destrukcyjne zachowanie.

0.

Skutecznym sposobem radzenia sobie z konfliktem są działania integrujące.
Zaliczamy tu:

•

Odsłanianie się – polega na bezpośrednim komunikowaniu partnerowi własnych
uczuć, intencji, myśli, czyli tego, czego on sam nie może zaobserwować.
Jest to dowodem szczerości i zaufania.

•

Prośba o odsłonięcie się przeciwnika – polega na wykazaniu zainteresowania
stanem partnera. Komunikaty tego typu wpływają na pogłębienie więzi. Stosując
tę metodę, należy zawsze zachowywać się taktownie.

18

•

Uściślenie zarzutów – to sprecyzowanie pretensji, jakie ma wobec nas druga strona,
choć ich nie wypowiada.

•

Wsparcie osobiste – to wypowiedzenie naszego uznania, aprobaty i zrozumienia
wobec działań partnera. Dzięki okazaniu przyjaznego nastawienia zmniejsza się
poziom negatywnych emocji i agresji.

•

Podkreślanie wspólnoty – zamiast koncentrować się na różnicach i podziałach,
warto podkreślić wspólnotę interesów. Można to zrobić np. przywołując wizję
pozytywnego zakończenia sprawy.

•

Przyjęcie odpowiedzialności – to przeciwieństwo przerzucania odpowiedzialności.
Okazanie partnerowi, że ma się świadomość własnego wkładu w powstanie
konfliktu i ujawnienie poczucia współwiny jest podstawą do stworzenia
porozumienia. I w tym wypadku nie należy jednak przesadzać.

Rozwiązywanie konfliktów
Konflikt może poważnie zaszkodzić negocjacjom, w których uczestniczysz. Dlatego
powinieneś się postarać, aby jak najszybciej go rozwiązać. Wpływ na rozwiązanie konfliktu
mogą mieć omówione w poprzednim ekranie działania integrujące. Ponadto rozwiązaniu
konfliktu sprzyja:

•

jasne i otwarte określenie własnego stanowiska, koncentrowanie się na meritum
sprawy,

•

uznawanie prawa drugiej strony do własnego zdania i bezwarunkowe traktowanie
jej oraz jej poglądów poważnie i z szacunkiem,

•

poznanie stanowiska drugiej strony,

•

szukanie rozwiązań kompromisowych uwzględniających potrzeby i cele obydwu
stron,

•

dążenie do jak najszybszego rozwiązania konfliktu,

•

dążenie raczej do całkowitego rozwiązania konfliktu, niż do łagodzenia go –
załagodzony konflikt może wybuchnąć w podobnej sytuacji i będzie go wtedy
trudniej rozwiązać,

•

uświadomienie sobie własnych emocji i kontrolowanie ich.

W sytuacjach szczególnie ostrego konfliktu powinieneś zastosować specjalną technikę
ugodową – GRIT (z ang. Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension Reduction) –
Jednostronna Inicjatywa Stopniowej Redukcji Napięcia.
Założeniami tej techniki są:

0.

nieoczekiwane, pokojowe działania – zaskakują one rozmówcę i skłaniają
do przemyślenia relacji,

1.

akcentowanie wspólnej odpowiedzialność za zyski i straty, bez ustalania winy –
niweluje to podstawową przyczynę konfliktu, jaką zazwyczaj jest wzajemne
obwinianie się,

2.

odrzucenie uczuć wrogości i niecierpliwości jako bezproduktywnych – sensowne
działanie wobec złośliwych i tendencyjnych osób wymaga wytrwałości,

3.

propagowanie wspólnego działania, zamiast rewanżowania się.

13. Błędy w negocjacjach
Najczęściej popełniane w negocjacjach błędy to:

•

Brak przygotowania – wywołuje poczucie słabości u negocjatora, prowadząc
w rezultacie do usztywnienia stanowiska obu stron i wytworzenia tzw. "błędnego
cyklu negocjacji". Niedostateczne przygotowanie do rozmów, np. ignorowanie
informacji ściśle związanych z tematem, może prowadzić do konfliktu danych
i negocjacji rywalizacyjnych.

•

Brak alternatywnego rozwiązania – nieprzygotowanie tzw. BATNA sprawia,
że godzisz się na gorsze warunki umowy.

•

Zły wybór negocjatora – jeśli negocjatorzy nie mają odpowiednich zdolności ani
uprawnień, negocjacje mogą zakończyć się niepowodzeniem.

•

Stosowanie skrajnych stylów negocjacyjnych oraz zbyt uporczywe poszukiwanie
wspólnoty interesów – w stosowaniu każdej strategii negocjacyjnej należy
zachować proporcje. Nadmierna rywalizacja lub zbytnia uległość nie służą
osiągnięciu satysfakcjonującego obie strony porozumienia, lecz uporczywe
poszukiwanie wspólnoty interesów też może prowadzić do pominięcia innych,

19

ważnych kwestii.

•

Brak elastyczności i pomijanie perspektywy drugiej strony – sprawia,
że negocjatorzy nie poszukują nowych rozwiązań.

•

Koncentracja na cenie kosztem innych zagadnień – prowadzi do usztywnienia
stanowisk i zaburzenia dobrych relacji z partnerem rozmów.

•

Złe nawyki negocjacyjne to:

)

stosowanie przesadnych uogólnień,

a)

wyolbrzymianie,

b)

myślenie czarno-białe,

c)

nieodpowiednie określenia słowne,

d)

podejrzliwość,

e)

czytanie w myślach.

14. Podsumowanie:

1. Negocjacje to sekwencja posunięć (ofert i ustępstw) dwóch stron w celu osiągnięcia
wspólnego stanowiska w sytuacji wyjściowej rozbieżności interesów. Polegają
na wzajemnym przekonywaniu się do modyfikacji ofert początkowych w taki sposób by
obie strony uzyskały możliwie duże korzyści. Działania zmierzające do korzyści
jednostronnych to szantaż, perswazja, przemoc a nie negocjacje. Negocjacje to wspólne
rozwiązywanie problemów a nie konfrontacja przeciwników.

2. Oceniając przebieg i rezultat negocjacji trzeba uwzględnić nie tylko meritum (ceny,
warunki, itp.) ale także obustronność korzyści, uczciwość, trwałość rezultatów,
przydatność społeczną (zwłaszcza w polityce), sprawność prowadzenia.
Oceniamy zawsze dwa aspekty:

•

zyski transakcyjne

•

relacje społeczne (jak rezultat transakcyjny przełoży się na długofalowe relacje
między stronami)

3. Negocjacje warto prowadzić gdy:

1. Istnieje obustronna gotowość zawarcia umowy

2. Istnieje jednocześnie obszar konfliktu i obszar wspólnego interesu

3. Osoba prowadząca ma wystarczające uprawnienia decyzyjne

4. Osoba (osoby) prowadząca jest przygotowana

5. Strony mają (w oczach partnera) coś do zaoferowania i coś do uzyskania.

Wynikiem negocjacji zakończonych sukcesem musi być jakiś rezultat.

6. Negocjatorzy kontrolują swoje emocje

7. Negocjatorzy nie mają innych możliwości zaspokojenia swoich potrzeb

4. Istnieją trzy zasadnicze style negocjowania: twardy, miękki i rzeczowy.

Dwa pierwsze typy to inaczej negocjacje typu:
"Przegrany - przegrany" -jest to sytuacja gdy obie strony dążą do minimalizacji strat.
Jest to częsta sytuacja na zakończenie długotrwałego niszczącego konfliktu, gdy żadna ze
stron nie ma siły by zakończyć go zwycięsko, a kooperacja nie jest możliwa.
"Wygrany - przegrany". Skuteczna ale stosować ostrożnie.
Warunki sukcesu są następujące:

•

Jedna strona jest znacznie silniejsza od drugiej

•

Można pominąć straty społeczne

•

Zemsta i "długa pamięć" drugiej strony nie są istotne.

Nie jest to styl przydatny gdy kontakty (interesy) są nawet w założeniu mają być
długotrwałe.
"Wygrany - wygrany" - sposób najbardziej przydatny. Wymaga stosowania się do
następujących zaleceń:

•

Należy wyraźnie zasygnalizować intencję współpracy (partner nie może być
zmuszany do tego by czegokolwiek się domyślał).

•

Nie wolno się wywyższać.

•

Należy prowadzić szczerą (do pewnych granic) wymianę informacji.

•

Należy odpowiadać ustępstwami na ustępstwa drugiej strony.

20

•

Należy być plastycznym.

•

Należy unikać gróźb, brutalnego sprzeciwu i przemocy.

5. Dla sukcesu negocjacji w stylu rzeczowym trzeba przestrzegać 4 zasad:

0.

Oddzielać ludzi od problemów; Nie wolno mieszać stosunku do zagadnienia ze
stosunkiem do negocjatorów.

1.

Należy być otwartym w poszukiwaniu rozwiązań, nie należy sztywno trzymać się
ofert. Oferty można zmieniać, problemu nie!

2.

Należy wymyślić (opracować) możliwie wiele wariantów rozwiązania. Jedna
propozycja to żadna propozycja.

3.

Należy wstępnie ustalić między stronami kryteria oceny osiągniętego porozumienia.

6. Negocjacje to komunikacja. Strony dążą do zawarcia porozumienia mimo
początkowego konfliktu. Nie ma negocjacji bez porozumiewania się. Poprawne
komunikowanie się wymaga przestrzegania 15 reguł:

•

Poznaj samego siebie

•

Zwracaj uwagę na drobiazgi

•

Pamiętaj o chwiejności uwagi rozmówcy

•

Nie formułuj przedwczesnych ocen

•

Bądź gotów przyznać się do pomyłki

•

Zwracaj uwagę na sens a nie na formę wypowiedzi

•

Licz się z uczuciami partnera

•

Nie lekceważ żadnego pytania

•

Wykorzystaj różnicę zdań do pogłębienia spojrzenia

•

Spróbuj przyjść punkt widzenia drugiej strony

•

Uważaj na sposób wyrażania niezgody

•

Unikaj udzielenia rad

•

Bądź wnikliwym obserwatorem

•

Mów jasno i rzeczowo

•

Okazuj szacunek dla partnera

7. Dobry nadawca. Skuteczny nadawca musi być wiarygodny czyli: obiektywny,
kompetentny i uczciwy. Argumenty muszą być dobierane "pod partnera". Znajomość
partnera pozwala dostosować do niego własne apele i zwiększyć ich skuteczność.
Podstawowe apele to:
- strategia kija (groźba kary)
- strategia marchewki (nagroda rzeczowa)
- strategia dumy (nagroda emocjonalna)
- strategia zawstydzenia (kara emocjonalna)
Najlepiej sprawdza się kombinacja strategii marchewki i dumy.

Mówiąc należy przestrzegać następujących reguł tekstowych:
-jasność i poprawność
-spójność tematyczna
-ekonomiczność (skrótowość)
-ekspresyjność

8. Forma komunikatu. Najlepsze są negocjacje osobiste, potem kontakt telefoniczny.
Mail i korespondencja są najtrudniejsze i stanowczo należy unikać prowadzenia ich
wyłącznie w ten sposób.

9. Proces przekonywania się obejmuje następujące etapy:

•

zachęcenie drugiej strony do rozmów

•

zrozumiałe przedstawienie stanowisk

•

trafne argumentowanie

•

"wrycie się" w pamięć drugiej strony

•

wdrożenie - skłonienie do praktycznych decyzji.

10. Irytanty, czyli zachowania prowokujące i zakłócające proces to, przede wszystkim:
- komunikaty TY (ogólne obraźliwe stwierdzenia)

21

- przezwiska
- złośliwości
- ostry sprzeciw
- lekceważący śmiech
- okazywanie nieufności
- obwinianie partnera.

11. Dobry negocjator to przede wszystkim dobry słuchacz. Słuchanie to aktywne
współdziałanie ze stroną mówiącą, budowanie sprzężenia. Cechy dobrego słuchacza:
1. motywacja do odbioru, zainteresowanie
2. obiektywizm, brak tendencyjności
3. cierpliwość
4. wnikliwość
5. dokładność
6. otwartość
7. wrażliwość
8. wspieranie, zachęcanie mówcy

Nadawcę i odbiorcę obowiązuje przestrzeganie następujących reguł interpersonalnych:
(a)grzeczności,
(b)aprobaty,
(c)skromności
(d)zgodności
(e)kooperacyjności
(f)czytelności ironii
(g)ciekawości
Można łamać te reguły ale należy pamiętać o konsekwencjach, zawsze są długofalowo
negatywne.

12. Zachowania niewerbalne mają w komunikacji bardzo duże znaczenie. Dziesięć
podstawowych form tego typu komunikacji to:

1. gestykulacja

2. mimika

3. dotyk (ostrożnie!)

4. spojrzenie

5. dystans fizyczny

6. pozycja ciała

7. wygląd fizyczny

8. intonacja

9. dźwięki prajęzykowe

10.aranżacja miejsca spotkania (jako regułę należy przyjąć spotkanie na "swoim

terenie", jeśli teren jest neutralny, należy dążyć do tego by móc go zaaranżować).

Dzięki zachowaniom niewerbalnym można odczytać wzajemne nastawienia negocjatorów,
poziom wzajemnej sympatii, dominację, przeżywane emocje. Obserwacja tych zachowań
daje wiele informacji, które ujawniają intencje drugiej strony bez jej, wiadomości. Na
przykład życzliwość ujawnia się przez otwarte

spojrzenie

w

oczy,

delikatny

dotyk

ramienia, częste uśmiechy, potakiwanie, spokój, otwarta sylwetka ciała i bliski kontakt
fizyczny. Władczość ujawnia się przez: nazbyt

częste zabieranie głosu, odbieranie głosu

innym, władczy ton, intonację przewagi, długie przerwy w wypowiedziach, otwarte
krytykowanie i wydawanie rozkazów.
Główne funkcje zachowań niewerbalnych to: przekazywanie znaczeń (jak słowa), lustracje
wypowiedzi, okazywanie uczuć, regulowanie rozmowy, dopasowanie siebie (w sensie
fizycznym) do sytuacji. Sygnały niewerbalne należy BEZWZGLĘDNIE interpretować
całościowo.

13. Zespół negocjacyjny. Przygotowując się do negocjacji zespołowych, po swoje
stronie szczególnie starannie należy obsadzić rolę lidera. Musi być kompetentny,
inteligentny i zrównoważony emocjonalnie. Po stronie przeciwnej należy rozpoznać: lidera,
protokolanta, słuchacza, krytyka i kontrolera.

22

Nie należy mylić składu zespołu negocjacyjnego z zespołem decyzyjnym wewnątrz
organizacji partnera. W tym ostatnim identyfikuje się role: użytkownika, decydenta
formalnego, decydenta rzeczywistego, doradcy, blokującego, księgowego.

14. Trudne sytuacje. Podstawowa zasada postępowania w trudnych sytuacjach. Nie dać
się sprowokować do wymiany ciosów, nie dać się wyprowadzić z równowagi. Nawet ten
rodzaj negocjacji może doprowadzić do wspólnego rozwiązania problemu.

Dwa podstawowe chwyty stosowane przez trudnych negocjatorów, to wojna

psychologiczna, wojna pozycyjna i skuteczne zdobywanie przyjaźni.
Przykładowe elementy wojny psychologicznej:

•

tworzenie sytuacji stresującej

•

ataki personalne

•

na przemian złe i dobre traktowanie ("dobry i zły policjant")

•

stosowanie gróźb

•

kompromitowanie

•

sztywne naciski

•

zwiększanie puli żądań

•

manipulacje czasem

Wojna pozycyjna to:
- odmowa negocjacji (oferta i wyjście)
- absurdalna pozycja wyjściowa
- eskalacja w odpowiedzi na ustępstwo
- nieobecny, "sztywny partner"
- "tak albo nie"
Skuteczne zdobywanie przyjaźni to inaczej "wkradanie się w łaski". Taktyki:
- przesadne komplementowanie
- pozytywna autoprezentacja
- wskazywanie własnej słabości
- konformistyczne zgadzanie się na wszystko
Uwaga na partnera stosującego taktyki makiawelistyczne. Po naszej stronie są
niezwykle skuteczni, to zimni cynicy nastawieni na sukces. Często stosują taktyki:
- wyprowadzenie przeciwnika z równowagi, złość
- subtelna manipulacja znaczeniami słów wynikająca z wieloznaczności
- blokowanie kontynuacji tematów, które są dla partnera niebezpieczne
- odwoływanie się do niesprawdzalnych autorytetów
- wskazywanie na "obiektywny stan interesów".

15. Konflikt. Każde negocjacje są potencjalnie konfliktorodne. Przesłanki podnoszące
prawdopodobieństwo przerodzenia się negocjacji w konflikt są następujące:

•

istnieje silna wzajemna zależność,

•

jedna strona ma znaczną przewagę nad drugą,

•

czas jest interpretowany odmiennie,

•

negocjatorzy nie akceptują swoich ról,

•

istnieje niezgoda w zespole,

•

nie ma jasno określonych kompetencji negocjacyjnych,

•

istnieją poważne przeszkody w komunikacji,

•

jedna ze stron przedstawia nierealistyczne, zawyżone oczekiwania.

Jeżeli konflikt wystąpił, jego załagodzenie wymaga przyjęcia 4 reguł:

1. Przekonanie o równorzędności partnerów (w sensie relacji)

2. Przekonanie o wolności wyboru dalszych kontaktów

3. Otwarte i czytelne ujawnienie intencji

4. Spokojne rozważenie źródeł, przebiegu i sensu

Czasem dla uniknięcia/rozwiązania konfliktu wystarczy przerwanie relacji/sytuacji
konfliktowych, (przerwa, obrócenie sytuacji w żart, rozładowanie sytuacji). Zaleca się
jednak głównie działania integracyjne, odbudowujące kontakt czyli:
- odsłanianie się
- prośby o odsłonięcie się przez partnera
- okazywanie aprobaty i wsparcia
- podkreślanie wspólnoty

23

- przyjęcie odpowiedzialności za spowodowanie konfliktu
Uwaga! Należy przestrzegać zasady - propozycję pokojową składamy 3 razy.

16. Przykazania dla negocjatora
Licytacja meritum:

1. Negocjuj oferty a nie uzasadnienia

2. Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich "porcji"

3. Pierwsze koncesje powinny być podkreślane jako dowód dobrej woli

4. Pamiętaj o punkcie środkowym, do którego dążą obie strony

5. Słuchaj uważnie ofert drugiej strony, jak trzeba zapisuj

6. Zważaj na uczucia

7. Przyjmij pewne minimum ale zgłoś pierwszą ofertę znacznie wyższą

8. Nie trać plastyczności, choć upieraj się przy swoim

9. Zawsze dysponuj kilkoma ofertami, nie zamykaj się w jednej

10. Oferty zgłaszaj w sposób zdecydowany

11. Ustal obiektywne kryteria oceny, realne!

12. Bądź ambitny, mierz wysoko ale w uzasadniony sposób.

Zdolności negocjacyjne:

1. Bądź rzeczowy

2. Miej badawczy umysł

3. Twardo traktuj problem, łagodnie ludzi

4. Trzymaj się faktów

5. Kontroluj emocje

6. Taktownie wyrażaj niezgodę

7. Bądź otwarty na nowe propozycje

8. Często zadawaj pytania, kto pyta kontroluje rozmowę

9. Umiejętnie zbieraj myśli

10. Patrz wielostronnie na interesy

11. Bądź cierpliwy

12. Patrz dalekosiężnie

13. Bądź pewny siebie ale nie agresywny

Wystrzegaj się:

1. Tendencyjności we wnioskowaniu

2. Zawężania spojrzenia

3. Uogólniania

4. Wyolbrzymionych reakcji

5. Egocentryzmu

6. Myślenia dychotomicznego (tak/nie)

7. Błędnych (nacechowanych emocjonalnie) określeń słownych

8. Podejrzliwości

9. Czytania w myślach.

10. Bądź kreatywny!

Literatura:

1.

Balawajder K., Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji; Wydawnictwo
Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1998.

2.

Cialdini R. Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i Praktyka;GWP, Gdańsk 2007.

3.

Davies M., Fanning P., McKay M. Sztuka skutecznego porozumiewania się. Jak
umiejętnie komunikować się w pracy, w domu, z przyjaciółmi; GWP, Gdańsk 2005.

4.

Dana D.: Rozwiązywanie konfliktów; PWE, Warszawa 1993.

5.

Fisher R., Dochodząc do TAK; Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
1994.

6.

Griffin E., Podstawy komunikacji społecznej, GWP. 2005.

7.

Król-Fijewska M. Stanowczo, łagodnie, bez lęku; Wydawnictwo W.A.B., Warszawa
2007.

8.

Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1996.

9.

Pease A, Pease B. Mowa ciała; Wydawnictwo REBIS, Poznań 2007

10.

Ury W. Odchodząc od NIE; PWE, Warszawa 2001.