1 

Komunikacja w negocjacjach 

 
1. Czym są i czemu służą negocjacje 

 

Termin  "negocjacje"  pochodzi  od  łacińskiego  rzeczownika  "negotiatio",  który 

oznacza zajmowanie się handlem, targowanie się.  
W  rzeczywistości  w  wielu  sytuacjach  życia  codziennego  mniej  lub  bardziej  świadomie 
prowadzimy  negocjacje.  Gdy  targujesz  się  ze  sprzedawcą  jabłek,  gdy  prosisz  kolegę,              
aby  zastąpił  Cię  w  pracy,  lub  pracownika,  aby  został  po  godzinach  –  we  wszystkich  tych 
sytuacjach prowadzisz negocjacje. Negocjacje zawierają elementy kooperacji i rywalizacji. 
W części przypadków negocjujące strony są w stanie osiągnąć najlepsze wyniki nie przez 
konfrontację, ale przez współpracę.  
Uwaga!  Przyjęcie  kooperacji  jako  jedynej  stosowanej  strategii  stwarza  drugiej  stronie 
możliwość gry nie fair! 
 
Trzeba  pamiętać,  że  negocjacje  z  definicji  zawierają  w  sobie  element  konfliktu.                      
Nie  powinien  on  jednak  zdominować  rozmów,  ponieważ  prowadzi  to  zwykle                           
do  bezzasadnego  "okopywania  się"  na  stanowiskach  lub  nawet  do  zerwania  rozmów. 
Zadaniem  negocjatora  jest  znalezienie  odpowiedniej  proporcji  między  obydwoma 
elementami. 
Negocjacje  to  dwustronny  proces  komunikowania  się,  którego  celem  jest  osiągnięcie 
porozumienia,  gdy  przynajmniej  jedna  strona  nie  zgadza  się  z  daną  opinią  lub  z  danym 
rozwiązaniem sytuacji. 
Negocjacje  to  sposób  porozumienia  się  w  celu  rozwiązania  konfliktu  oraz  dojścia                    
do  porozumienia  obydwu  stron,  proces  wzajemnego  poszukiwania  takiego  rozwiązania 
które satysfakcjonowałoby zaangażowane w konflikt strony.  
 
ISTOTA NEGOCJACJI: 

a)

 

Negocjacje to proces uzgadniania decyzji, którego celem jest osiągniecie wspólnego 
porozumienia.  

b)

 

Podstawowe elementy: 

•

 

2 strony 

•

 

sprzeczne i wspólne interesy 

•

 

komunikacja 

•

 

wspólny cel - porozumienie 

•

 

gotowość do rozmów 

c)

 

Podejmując negocjacje należy pamiętać że, negocjacje:                   

•

 

nie są walką, a sposobem osiągania porozumienia - chodzi bowiem nie tylko o 
teraźniejszość, ale i o przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz o to, 
jakie będą późniejsze skutki dzisiaj podjętych decyzji.  

•

 

zakładają konieczność wzajemnego zaufania, jego brak prowadzi do załamania 
rozmów. 

•

 

to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn, rozumianych jako cele, interesy czy 
wartości  

•

 

nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, 
ale o konsensus co do przyszłych zysków i strat.  

d)

 

Co pomaga w negocjacjach: 

 

 

- oddziel ludzi od problemu,                             

 

 

- skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach, 

 

 

- opracuj możliwości korzystne dla obu stron,                                              

 

 

- upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.  

 
2. Kiedy nie należy podejmować negocjacji? 

 

Jeśli myślisz, czy podjąć negocjacje, zastanów się, czy dzięki rokowaniom uzyskasz 

więcej  korzyści  niż  gdybyś  nie  negocjował.  Jeśli  rozmowy  mogą  doprowadzić  jedynie  do 
tego,  że  poniesiesz  stratę,  to  żadnych  negocjacji  nie  powinieneś  podejmować.  W  jakich 
jeszcze sytuacjach nie należy negocjować? 

1.

 

Gdy  nie  masz  już  żadnej  rezerwy.  Jeśli  jesteś  już  na  granicy  możliwości,  nie  rób 
żadnych ryzykownych transakcji. 

2.

 

Gdy  żądania  są  nieetyczne.  Nie  negocjuj,  jeśli  partner  prosi  Cię  o  coś,  czego  nie 
popierasz, bo jest to niezgodne z prawem, nieetyczne lub niewłaściwie moralnie.  

2 

3.

 

Gdy  nie  masz  ku  temu  ochoty.  Możesz  nie  podejmować  negocjacji  w  sprawach, 
które  nie  mają  dla  Ciebie  znaczenia.  Inaczej  możesz  wszystko  stracić,  niczego  nie 
zyskując. 

4.

 

Gdy  nie  masz  czasu.  Presja  czasu  działa  na  Twoją  niekorzyść.  Zgodzisz  się  na 
gorsze rozstrzygnięcia niż w normalnych okolicznościach. 

5.

 

Gdy  przeciwnik  działa  w  złej  wierze.  Jeśli  nie  możesz  mu  zaufać  w  trakcie 
negocjacji,  to  ustalenia  będą  bezwartościowe.  Trzymaj  się  swego  stanowiska  i  nie 
daj się zwieść, albo zdyskredytuj przeciwnika. 

6.

 

Gdy  czas  działa  na  Twoją  korzyść.  Może  już  wkrótce  będziesz  dysponował  nową 
technologią.  Być  może  polepszy  się  Twoja  sytuacja  finansowa.  Poczekaj,  jeśli 
wszystko za tym przemawia. 

7.

 

Gdy  nie  jesteś  gotów.  Układaj  sobie  pytania,  przewiduj  odpowiedzi  i  zastanów  się 
nad  możliwymi  ustępstwami.  Zbieranie  wstępnych  informacji  i  przygotowanie 
scenariusza negocjacji okaże się bardzo korzystne.  

 
Unikaj podejmowania negocjacji również w trzech następujących sytuacjach: 

*  Kiedy  problem,  który  chcesz  rozwiązać,  wynika  z  różnych  wartości 
(światopoglądu, religii, poglądów politycznych, czy uwarunkowań kulturowych). 
*  Kiedy  problem  uwarunkowany  jest  negatywnymi  relacjami  między  Tobą  a 
partnerem (złe doświadczenia, stereotypowe spostrzeganie, uprzedzenia, itp.). 
*  Kiedy  pojawiają  się  problemy  wynikające  z  różnego  rozumienia  danych  / 
informacji  (różne  interpretacje,  różny  kontekst,  brak  lub  nadmiar  danych, 
manipulacja informacjami). 

 
3. Warunki niezbędne, by rozpocząć negocjacje: 

1.

 

Dające się zidentyfikować strony, które mają sprzeczne interesy i chcą uczestniczyć 
w rozmowach, 

2.

 

Zgodność stanowisk w pewnych kwestiach, 

3.

 

Chęć osiągnięcia porozumienia, 

4.

 

Brak psychicznych barier, aby osiągnąć porozumienie, 

5.

 

Upoważnienie do podjęcia ostatecznej decyzji. 

 
4. Kiedy można negocjować? 

1.

 

Istnieją  dające  się  zidentyfikować  strony,  które  mają  sprzeczne  interesy  i  pragną 
uczestniczyć  w  rozmowach  –  aby  mówić  o  negocjacjach  musi  istnieć  wyraźny 
podział  na  grupy  biorące  udział  w  rozmowach.  Negocjacje  istnieją  tylko  wtedy, 
kiedy  strony  mają  odmienne  podejście  do  danego  problemu  i  chcą  na  ten  temat 
rozmawiać. 

2.

 

Zgodność stanowisk w pewnych kwestiach – strony muszą być w stanie porozumieć 
się  co  do  pewnych  wspólnych  spraw.  Liczba  i  istotność  wspólnych  spraw  oraz 
interesów  ma  wpływ  na  to,  czy  negocjacje  rozpoczną  się  i    zakończą 
porozumieniem. 

3.

 

Chęć  osiągnięcia  porozumienia  –  jeśli  w  interesie  którejś  ze  stron  leży 
kontynuowanie  konfliktu,  to  negocjacje  skazane  są  na  niepowodzenie.  Może  się 
zdarzyć,  że  jedna  ze  stron  osiąga  większe  korzyści  z  nierozwiązanej  sytuacji 
konfliktowej, niż z ewentualnego porozumienia. 

4.

 

Brak  psychicznych  barier,  aby  osiągnąć  porozumienie  –  negocjatorzy  muszą 
wierzyć,  że  w  trakcie  negocjacji  otworzą  się  przed  nimi  nowe,  możliwe  do 
zaakceptowania  rozwiązania.  Jeżeli  negocjator  wierzy  tylko  w  jedno  możliwe 
rozwiązanie  typu  wygrany  -  przegrany,  to  druga  strona  nie  zostanie 
usatysfakcjonowana i nie będzie miała powodów, aby podjąć prawdziwy dialog. 

5.

 

Upoważnienie  do  podjęcia  ostatecznej  decyzji  –  jeżeli  uczestnicy  nie  mają  takiego 
upoważnienia,  ustalenia  mogą  nigdy  nie  zostać  wprowadzone  w  życie.  Może  to 
również  spowodować,  że  jedna  ze  stron  poczuje  się  oszukana  i  straci  zaufanie  do 
partnerów  negocjacji.  Wówczas  szanse  na  przyszłe  skuteczne  negocjacje  są 
minimalne. 
 

5. Rywalizacja czy współpraca 

 

Rozróżniamy  dwie  podstawowe  definicje  sytuacji  negocjacyjnych  –  rywalizację                   

i współpracę.  

3 

 
W  negocjacjach  opartych  na  rywalizacji,  czyli  negocjacjach  pozycyjnych,  strony 
rozmów  są  dla  siebie  przeciwnikami  i  dążą  do  uzyskania  jak  największych  korzyści  tylko 
dla siebie. 
 
Negocjacje  oparte  na  współpracy,  czyli  negocjacje  problemowe,  polegają  na 
wspólnym  dążeniu  do  osiągnięcia  porozumienia.  Zakładają,  że  każda  ze  stron  może 
odnieść korzyści. 
Negocjacje  problemowe  przynoszą  z  reguły  lepsze  rezultaty  niż  negocjacje  pozycyjne.               
Ale nie spodziewaj się, że każdy będzie opierał rozmowy na współpracy! 
 

•

 

Negocjacje pozycyjne 

 

Negocjacje  pozycyjne  opierają  się  na  założeniu,  że  negocjacje  są  grą  o  sumie 

zerowej.  Obowiązuje  tu  zasada:  strata  dla  przeciwnika  to  zysk  dla  mnie.  Powoduje  to 
przyjęcie sztywnych pozycji i wymusza wzajemne ustępstwa. 
W tej sytuacji negocjatorzy starają się zająć najdogodniejszą dla nich pozycję i niechętnie 
od  niej  odstępują.  Chcą  przeforsować  swoje  pomysły,  rozwiązania,  żądania.  Twardo 
trzymają  się  własnego  stanowiska,  często  także  twardo  (nie  zawsze  z  sympatią                             
i życzliwością) traktują ludzi, z którymi negocjują.  
 
Negocjacje  pozycyjne  są  zazwyczaj  trudne,  długotrwałe  i  polegają  głównie  na  obalaniu 
argumentów  strony  przeciwnej.  To  podejście  nie  działa  budująco  na  relacje  między 
stronami i ma negatywny wpływ na dalsze kontakty. Może wywołać eskalację konfliktu lub 
zerwanie negocjacji. 
 
Po  zakończeniu  negocjacji  strona  przegrana  może  odstąpić  od  realizacji  końcowych 
zobowiązań (z poczucia krzywdy, przegranej).  
 
W negocjacjach pozycyjnych strategia opiera się na: 

(a)

 

przyjęciu  wysokiej  pozycji  otwierającej:  Im wyższe  stawia  się  żądania,  tym  więcej 
się  zyskuje.  Działania  takie  wywołują  często  wrogość,  brak  zaufania  i  podejrzenie                
o niepoważne traktowanie partnera. 

(b)

 

nie  ujawnianiu  informacji:  Strony  negocjacji  często  stwarzają  wrażenie,                         
że dysponują jakimiś znaczącymi informacjami, stwarzają atmosferę tajemniczości. 
Ta strategia ma na celu osłabić i przestraszyć drugą stronę. 

(c)

 

blefowaniu:  Strategia  ta  polega  na  wprowadzaniu  drugiej  osoby  w  błąd,  poprzez 
posługiwanie się fałszywymi informacjami. Jej celem jest wymuszanie ustępstw. 

(d)

 

skupianiu  się  na  ludziach,  a  nie  na  problemie:  Zdarza  się,  że  w  procesie  bardzo 
ożywionych  negocjacji  uczestnicy  poddają  się  emocjom  i  atakują  wzajemnie.                  
W  takich  sytuacjach  dyskusja  zmienia  się  w  "walkę"  między  poszczególnymi 
osobami, co ma negocjatorom zapewnić korzystniejsze dla nich wyniki rozmów. 
 

•

 

Negocjacje problemowe 

Negocjacje  oparte  na  współpracy  nazywane  są  negocjacjami  problemowymi.  Głównym 
celem tej strategii jest realizacja jak największej liczby interesów i potrzeb obu stron. 
Negocjatorzy  dążą  do wypracowania  wspólnych  rozwiązań, a  nie  do  wygrania  za  wszelką 
cenę. O ile uda się dojść do ostatecznego porozumienia, zysk osiągają wszyscy uczestnicy, 
nie ma wygranych i przegranych. 
Negocjacje problemowe zakładają, że niektóre dobra będące przedmiotem rozmów, można 
"rozszerzyć" tak, aby każda strona otrzymała to wszystko, na czym jej zależy. Dlatego też 
strategię tę nazywa się grą o sumie niezerowej. 
Podstawową kwestią w negocjowaniu problemowym jest nabycie umiejętności dotyczących 
prowadzenia  rozmów  i  wyzbycie  się  pewnych  sposobów  reagowania  w  sytuacji 
konfliktowej.  Rozmowy  tego  typu  wymagają  czasu,  współpracy,  szczerej  wymiany 
informacji itp. 
 
"Nie walka a współpraca!" - to główne hasło negocjacji problemowych.  
Założenie,  że  negocjacje  są  współpracą  obu  stron  również  wiąże  się  ze  stosowaniem 
pewnych  strategii.  Aby  uniknąć  targowania  się  o  stanowiska  i  "okopywania"  na  swoich 
pozycjach należy przestrzegać kilku zasad: 

4 

(a)

 

oddzielaj ludzi od problemu – nie walczy się z ludźmi, ale z problemem, 

(b)

 

skoncentruj  się  na  interesach,  a  nie  stanowiskach  –  oddziel  cele  i  interesy                     
od konkretnych stanowisk. Potrzeby można zrealizować na różne sposoby, dlatego 
nie  należy  bronić  swojego  stanowiska  za  wszelką  cenę,  ale  dążyć  do  realizacji 
konkretnych celów, 

(c)

 

staraj  się  znaleźć  rozwiązanie  dające  korzyści  wszystkim  stronom  –  dobre 
zrozumienie  celów  i  potrzeb  drugiej  strony  pozwoli  na  wypracowanie  wspólnego 
rozwiązania.  Tylko  porozumienie  w  pełni  zaakceptowane  przez  obie  strony  będzie 
rzetelnie realizowane i trwałe, 

(d)

 

nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów – należy zbierać rzetelnie informacje 
i  upewniać  się,  czy  obie  strony  podobnie  je  interpretują.  Pozwoli  to  uniknąć  wielu 
nieporozumień. 

 
6. Komunikacja interpersonalna w negocjacjach 
Prowadzenie  negocjacji  to  przede  wszystkim  proces  nieustannego  komunikowania  się              
z  partnerem.  Bez  sprawnej  komunikacji  nie  można  wypracować  wspólnego  stanowiska, 
gdyż  nie  ma  możliwości  wymiany  poglądów,  ocen  i  sugestii.  Aby  negocjacje  przebiegały 
sprawniej  i  były  bardziej  efektywne,  konieczne  jest  zrozumienie,  czym  jest  komunikacja 
interpersonalna i jak ona przebiega. 

 

 

Komunikacja  interpersonalna  to  bezpośredni  kontakt  między  dwoma  osobami:  odbiorcą  i 
nadawcą. Po stronie odbiorcy może być jedna osoba, jak również grupa osób, np. podczas 
zebrania. W komunikacji interpersonalnej mamy do czynienia z reakcją zwrotną ze strony 
odbiorcy.  Komunikacja  to  nie  tylko  przekazywanie  informacji,  ale  także  tworzenie  relacji. 
Skuteczność  komunikacji  zależy  od  umiejętnego  doboru  form  i  środków,  czyli  jak 
najlepszego dopasowania ich do odbiorcy. 
 
Aby formułować jasne i zrozumiałe dla odbiorcy komunikaty: 
    * używaj zrozumiałego języka pozbawionego żargonu, 
    * wypowiadaj się klarownie i bez zawiłości, 
    * używaj precyzyjnych sformułowań, 
    * trzymaj się tematu wypowiedzi, 
    * bądź konsekwentny i zorganizowany, 
    * formułuj logiczne wypowiedzi, 
    * mów o pozytywach, 
    * bądź obiektywny. 

 

 

Proces  komunikacji  rozpoczyna  nadawca,  który  jest  źródłem  informacji.  

Jego  charakter,  wiedza,  sposób  formułowania  tematu  i  cechy  psychologiczne  wpływają  
na  interpretację  komunikatu  przez  odbiorcę.  Ważna  jest  też  wiarygodność  nadawcy. 
Personalne  cechy  odbiorcy  również  mają  pewien  wpływ  na  proces  komunikacji.  Jednak  
w procesie negocjacji ważniejsze jest zaangażowanie odbiorcy w rozmowę. Negocjacje nie 
istnieją  bez  komunikacji.  Jednak  komunikaty  nie  odniosą  pożądanego  skutku,  jeśli  nie 
zostaną  odpowiednio  sformułowane.  Na  formę  komunikatu  wpływają  cechy  charakteru  
i  wiedza  mówiącego,  a  na  odbiór  –  charakter  i  wiedza  odbiorcy.  Dlatego  chcąc 
skomunikować się ze swoim rozmówcą, powinieneś wziąć pod uwagę wszystko, co o nim 
wiesz i dostosować do niego swoje komunikaty. 
 
Komunikaty perswazyjne.  
Można je tworzyć według następujących strategii: 

1.

 

Strategia  "marchewki"  –  wskaż  swojemu  rozmówcy  potencjalne  korzyści 
wynikające z Twojej propozycji. 

2.

 

Strategia  "kija"  –  uświadom  swojemu  rozmówcy  zagrożenia,  które  wynikną                  
z niezastosowania się do Twoich zaleceń. 

3.

 

Strategia emocji dodatnich – spraw, by rozmówca uznał zaakceptowanie Twoich 
sugestii za powód do dumy. 

4.

 

Strategia emocji ujemnych – stwórz sytuację, w której Twój partner poczuje się 
zawstydzony lub zakłopotany, jeżeli odrzuci Twoje propozycje.  

Oczywiście  nie  należy  trzymać  się  kurczowo  jednej  strategii.  Wszystko  zależy  od  tego,               
w jaki sposób układają się negocjacje, jaka jest nasza sytuacja, a jaka naszego partnera. 

5 

Pamiętaj  też  o  tym,  że  ludzie  z  reguły  wolą  przyjmować  nagrody  niż  kary,  dlatego 
komunikaty  sformułowane  za  pomocą  strategii  "marchewki"  działają  często  skuteczniej            
niż te sformułowane przy użyciu strategii "kija". 
 
Reguły wywierania wpływu 
W  negocjacjach  często  znajdują  zastosowanie  reguły,  którymi  posługujemy  się  w  życiu 
codziennym. 

•

 

Reguła  zaangażowania  i  konsekwencji  -  Ludzie  lubią  być  konsekwentni  w 
swoich dążeniach, ponieważ: 

 

konsekwencja jest wysoko ceniona w społeczeństwie, 

 

konsekwentne postępowanie bywa bardzo korzystne, 

 

konsekwentne trzymanie się dokonanych wyborów ułatwia życie – nie trzeba 
wtedy ponownie analizować sytuacji. 

 

Jeżeli  więc  już na  początku uda  Ci  się wzbudzić u  Twojego partnera  na tyle 
silne  zaangażowanie  w  sprawę,  że  niezręcznie  będzie  mu  się  wycofać, 
możesz doprowadzić 

 

do tego, że zacznie działać niezgodnie z własnymi 

interesami. 

•

 

Reguła wzajemności - Zakłada ona, że ludzie przeważnie starają się odpowiednio 
odwdzięczyć  osobie,  która  zrobiła  dla  nich  coś  dobrego.  Tego  typu  uprzejmość 
może jednak zostać wykorzystana do manipulacji.  

 

Skutecznym  i  często  stosowanym  negocjacjach  narzędziem  jest  oparta  na  regule 

 

wzajemności technika "drzwiami w twarz''. Polega ona na przedstawieniu wysokich 

 

oczekiwań celem stworzenia sobie przestrzeni negocjacyjnej.  

•

 

Reguła  społecznego  dowodu  słuszności  -  Ta  reguła  zwana  jest  także 
psychologią  tłumu  i  oparta  jest  na  założeniu,  że  nasze  decyzje  w  dużej  mierze 
zależą od opinii innych ludzi. Przykładem może być promocja w sklepie: jeśli jedna 
lub  dwie  osoby  podejdą  do  stoiska  promocyjnego,  inni  nagle  również  się  nim 
zainteresują,            mimo iż wcześniej przeszli obok tego stoiska obojętnie. 

 

Metoda ta sprawdza się w dwóch sytuacjach: 

 

w warunkach niepewności, 

 

w przypadku podobieństwa. 

•

 

Reguła  lubienia  i  sympatii  -  Ludzie  znacznie  chętniej  spełniają  prośby  osób, 
które znają i lubią. Istnieje pięć czynników powodujących wzrost sympatii do danej 
osoby. Są nimi: 

 

atrakcyjność fizyczna, 

 

podobieństwo poglądów, 

 

komplementy, 

 

kontakty i współpraca, 

 

pozytywne skojarzenia.  

•

 

Reguła niedostępności - Większość ludzi jest skłonna przypisać większą wartość 
temu,  co  jest  w  danej  chwili  niedostępne.  Produkty  trudno  dostępne  zyskują                
na wartości. Niedostępność często kojarzy się z wyjątkowością, niepowtarzalnością             
i elitarnością. 

 

Reguła ta jest szczególnie skuteczna w dwóch przypadkach: 

 

kiedy produkt (usługa) stał się niedostępny niedawno, 

 

kiedy pojawia się element rywalizacji o niedostępne dobra. 
 

Mowa ciała w negocjacjach 

 

W  negocjacjach  oprócz  komunikacji  werbalnej,  duże  znaczenie  ma  również  mowa 

ciała. To, jaką postawę przyjmujesz w trakcie rozmów, jak ułożysz ręce, jaki będziesz miał 
wyraz twarzy, wpłynie na to, jak będzie odbierał Cię Twój partner. Tak samo mowa ciała 
Twojego rozmówcy może być dla Ciebie cennym źródłem informacji. 

 

Istnieją  różne  czynniki,  które  wpływają  na  przekaz  niewerbalny.  Wyraz  twarzy 

najbardziej  wpływa  na  odbiór  stanu  emocjonalnego  drugiej  osoby.  Mimika  może  Ci  wiele 
powiedzieć  na  temat  nastroju  rozmówcy.  Wyraz  twarzy  mówi  o  tym,  jak  rozmówca 
reaguje na to, co mówisz. 
Gestykulacja  to  ruchy  rąk,  nóg,  różnych  części  ciała.  Otwarte  dłonie  to  gest  często 
stosowany  przez  polityków,  którzy  próbują  budować  zaufanie  wśród  słuchaczy. 
Skrzyżowane dłonie sygnalizują postawę zamkniętą - może ona oznaczać brak zgody albo 
nieśmiałość. 

6 

 

Spojrzenie  drugiej  osoby  powie  Ci  o  jej  zaciekawieniu  rozmową  lub  potrzebie 

bliskości.  Podtrzymywanie  kontaktu  jest  sygnałem  przyjaźni.  Spuszczanie  wzroku  może 
świadczyć o chęci ukrycia czegoś. Intensywne mruganie może oznaczać irytację rozmową. 
Postawa przyjęta przez Twojego rozmówcę, gdy siedzi lub stoi, mówi nie tylko o stosunku 
do  Ciebie,  ale  także  o  stosunku  do  siebie  samego.  Skulone  plecy  i  wycofanie  mogą 
świadczyć  o  braku  wiary  w  siebie  lub  chęci  ukrycia  czegoś.  Jeśli  Twój  rozmówca  siedzi 
swobodnie, nie krzyżuje rąk ani nóg, oznacza to, że jest pewny siebie i zrelaksowany. 

 

Dotyk  pomaga  budować  bliskość,  np.  przez  uścisk  dłoni.  Pamiętaj  jednak,                     

że  nie  w  każdej  kulturze  dotyk  jest  oznaką  sympatii,  a  obszary,  których  można  dotykać 
drugą osobę są określone kulturowo. 

 

Mowa  ciała  jest  ważna,  lecz  pamiętaj  także  o  schludnym  wyglądzie  i  stroju 

odpowiednim do sytuacji.  
 
Na komunikację pozawerbalną składają się następujące elementy: 

•

 

Dźwięki  paralingwistyczne,  czyli  ziewanie,  westchnienia  itp.  Chociaż  są  one 
krótkotrwałe,  to  czasami  mogą  powiedzieć  nam  więcej  niż  tysiąc  słów.                        
Ich znaczenie zależy często od kontekstu. 

•

 

Wokalizacja, czyli to, w jaki sposób mówisz, w dużym stopniu wpływa na to, jak 
jesteś odbierany. Możesz mówić głośno lub cicho, ostro lub łagodnie. Sposób, w jaki 
mówisz, wpływa na odbiór treści. Krytyka wypowiedziana ciepło i przyjaźnie nie boli 
tak bardzo jak wykrzyczana. 

 
Z  mowy  ciała  Twojego  rozmówcy  możesz  odczytać  sygnały  ostrzegawcze,  które  mogą 
świadczyć  o  niezadowoleniu,  znudzeniu  lub  niezrozumieniu  Twoich  wypowiedzi.  Sygnały 
takie wskazują na  blokadę w komunikacji. 
 
Właściwa  reakcja  na  sygnały  ostrzegawcze  wymaga  od  Ciebie  podjęcia  pewnych  działań. 
Powinieneś: 

1.

 

dostosować  się  do  sytuacji,  czyli  zmieniać  tempo  mówienia  lub  odejść                         
od zaplanowanego schematu rozmowy, 

2.

 

stawiać pytania otwarte – w ten sposób zachęcisz partnera do mówienia i wyrażania 
swoich opinii, 

3.

 

uważnie słuchać tego, co mówi partner oraz udzielać mu rzeczowych odpowiedzi, 

4.

 

wysyłać mu sygnały akceptacji, czyli uśmiechać się, potakiwać itp., 

5.

 

parafrazować  –  w  ten  sposób  pokażesz  partnerowi,  że  jesteś  zaangażowany                  
w rozmowę i upewnisz się, czy dobrze zrozumiałeś jego słowa. 
 

Sygnałem  ostrzegawczym  mogą  też  być  nerwowe  ruchy, unikanie  kontaktu  wzrokowego, 
które mogą świadczyć o tym, że Twój rozmówca kłamie. 
 
Dostrojenie niewerbalne 

 

Jeśli  rozmawiasz  z  osobą,  która  jest  do  Ciebie  podobna  pod  względem  zachowań, 

sposobów  gestykulowania,  czy  tempa  mówienia,  podświadomie  darzysz  ją  większą 
sympatią  i  zaufaniem.  Wydaje  Ci  się,  że  "nadajecie  na  tych  samych  falach".  Jest  to 
niezwykle cenne w negocjacjach! 

 

Wykorzystaj  więc  tę  zasadę  i  stosuj  techniki,  które  pomogą  Ci  w  dostrajaniu  się              

do rozmówcy. Uważaj jednak, żeby nie przesadzić z naśladowaniem, gdyż może to zostać 
odebrane jako przedrzeźnianie. 

•

 

Odzwierciedlenie  postawy  ciała  -  polega  na  dopasowaniu  sposobu  siedzenia, 
stania,  ułożenia  rąk  i  nóg,  opierania  się  o  oparcie  krzesła,  pochylaniu  lub 
odchylaniu, zwróceniu tułowia w jedną lub drugą stronę, skłonieniu lub pochyleniu 
głowy.  Ten  sposób  odzwierciedlenia  jest  dosyć  rozpoznawalny.  Wymaga  więc 
umiejętności takiego naśladowania, aby było niedostrzegalne dla partnera. 

•

 

Odzwierciedlanie gestów – polega na naśladowaniu gestów partnera i rytmu ich 
występowania.  Do  najbardziej  charakterystycznych  gestów  należą:  poruszanie, 
potakiwanie  głową  w  określonym  rytmie,  ruch  ręki,  ramion,  rytmiczne  poruszanie 
nogą. 

•

 

Odzwierciedlanie rytmu oddychania – jest formą nawiązywania i utrzymywania 
kontaktu  z  partnerem  w  negocjacjach.  Jest  to  istotne  ze  względu  na  możliwość 
wypowiadania  tej  samej  liczby  słów  pomiędzy  oddechami  i  poddanie  się 

7 

przyjaznemu dla obu stron rytmowi rozmowy. 

•

 

Odzwierciedlanie tonu głosu lub tempa mówienia – np. jeśli rozmówca mówi 
cicho, zniż ton głosu. Pamiętaj, brzmienie głosu i sposób mówienia stanowi aż 38% 
opinii rozmówcy na Twój temat.  
 

7. Negocjacje jako proces 
Każdy  proces  składa  się  z  uporządkowanego  ciągu  zdarzeń  –  każde  kolejne  zdarzenie 
wynika  z  poprzedniego.  W  przypadku  negocjacji  jest  podobnie  –  istnieje  pięć 
podstawowych  etapów  procesu  negocjacyjnego.  Niezależnie  od  przedmiotu,  zakresu, 
czasu  trwania  oraz  wielu  innych  czynników  negocjacje  są  procesem  przebiegającym 
według podstawowego schematu: 
   1. Przygotowanie negocjacji 
   2. Dyskusja 
   3. Składanie oferty 
   4. Zawieranie transakcji 
   5. Zamknięcie negocjacji 
Prawidłowy  przebieg  procesu  negocjacyjnego  zależy  w  znacznej  mierze  od  świadomości 
obu  uczestniczących  w  negocjacjach  stron.  Im  lepiej  się  rozumieją,  tym  sprawniej 
przebiegają negocjacje. 
 
Etapy procesu negocjacji 

•

 

Etap 1. Przygotowanie negocjacji 

Na  tym  etapie  strony  powinny  zastanowić  się  nad  podstawowymi  sprawami  dotyczącymi 
negocjacji: 
    

 

 

* czy chcą negocjować i widzą sens negocjowania (wola i potrzeba), 

    

 

 

* co chcą osiągnąć w wyniku negocjacji (cele), 

  

 

 

* co zrobią, jeśli negocjacje się nie powiodą (alternatywa)- BATNA 

•

 

Etap 2. Dyskusja 

Na  tym  etapie  najczęściej  dochodzi  do  spotkania  stron,  przedstawienia  oczekiwań               
oraz ustalenia przedmiotu i zakresu negocjacji. Strony zyskują także wiedzę o priorytetach 
partnera rozmów. 

•

 

Etap 3. Składanie oferty 

Teraz prezentowane są oferty. 

•

 

Etap 4. Zawieranie transakcji 

Na tym etapie strony dokonują wzajemnych ustępstw, obwarowując je jednak określonymi 
warunkami, 

które 

mają 

za 

zadanie 

zmniejszyć 

faktyczną 

wielkość 

ustępstw                         

lub zagwarantować dodatkowe korzyści. 

•

 

Etap 5. Zamykanie negocjacji 

Teraz  strony  podsumowują  ustalenia  poczynione  w  negocjacjach,  dokonują  ich  zapisania 
oraz  ustalenia  działań  ponegocjacyjnych.  Ten  etap  jest  nie  mniej  ważny  od  poprzednich, 
bardzo często to na nim właśnie dochodzi do zaprzepaszczenia osiągnięć negocjacyjnych – 
najczęściej z powodu nie utrwalenia w formie pisemnej, potwierdzonej przez obie strony, 
ustaleń negocjacyjnych. 
 
Przygotowanie negocjacji 

•

 

Określ  precyzyjnie  przedmiot  i  zakres  negocjacji.  Przy  bardziej  skomplikowanych 
przedsięwzięciach  podziel  zakres  negocjacji  na  moduły  tematyczne  i  w  razie 
możliwości przydziel zadania odpowiednim ludziom. 

•

 

Zaplanuj  czas  na  negocjacje.  Pomoże  Ci  w  tym  spójnie  ułożony  i  przejrzysty 
harmonogram.  Pamiętaj,  że  negocjacje  należy  podejmować  w  odniesieniu  do 
spraw, które jeszcze nie stały się pilne. 

•

 

Wybierz  odpowiednie  miejsce  na  spotkanie  biznesowe.  Masz  do  wyboru  własną 
firmę,  siedzibę  rozmówcy  lub  neutralne  miejsce.  Jeśli  chcesz,  aby  żadna  ze  stron 
nie czuła się uprzywilejowana, wybierz miejsce neutralne. 

•

 

Spróbuj dowiedzieć się, kto będzie przedstawicielem drugiej strony. Wybierz swoich 
negocjatorów  tak,  aby  byli  nie  tylko  przygotowani  merytorycznie,  ale  umieli 
dostosować się do stylu negocjacyjnego drugiej strony. 
 

Przebieg negocjacji 

 

Moment  otwarcia  rozmów  jest  decydujący  nie  tylko  dla  klimatu  aktualnie 

8 

prowadzonych  negocjacji,  ale  także  dla  budowania  relacji  miedzy  stronami.  Przygotuj             
go  więc  starannie,  zwłaszcza  w  sytuacji  kiedy  spodziewasz  się,  że  rozpoczynające  się 
negocjacje nie są jednorazowym epizodem w kontaktach z druga stroną.  

 

W  większości  sytuacji  dość  duże  jest  prawdopodobieństwo  ponownego  spotkania. 

Ponadto,  jeśli  negocjacje  zakończą  się  sukcesem,  potrzebna  będzie  współpraca na  etapie 
realizacji umowy. 

 

Moment rozpoczęcia rozmów jest zawsze sytuacją napięcia emocjonalnego dla obu 

stron  (tym  wyższego,  im  wyższa  stawka  negocjacji).  Postaraj  się  o  tym  pamiętać                     
i  wykorzystaj  to  dla  budowania  przewagi  negocjacyjnej.  Przede  wszystkim  –  nie  okazuj 
emocji i nie poddawaj się im. 
Jeśli  po  starannej  analizie  sytuacji  podjąłeś  decyzję  o  przeprowadzeniu  negocjacji 
rywalizacyjnych,  nie  zdradzaj  się  z  tym  w  momencie  otwierania  rozmów.  Możesz 
zaprezentować  się  jako  strona  silna,  kompetentna,  dobrze  zorganizowana,  ale  nie 
zaczynaj  od  frontalnego  ataku  na  przeciwnika.  Raczej  wykorzystaj  sytuację  dla  poznania 
stylu komunikacyjnego i negocjacyjnego swojego rozmówcy – to ułatwi Ci zweryfikowanie, 
czy wybrałeś właściwą strategię, i ewentualnie jej zmianę. 

 

Już podczas otwierania negocjacji masz czas, aby zweryfikować lub zdobyć wstępne 

informacje  o  potrzebach  drugiej  strony.  Jest  to  istotne,  ponieważ  pozwoli  zmodyfikować 
kształt Twojej oferty oraz ewentualnie poszerzyć lub zawęzić obszar negocjacyjny. 

 

Informacje  o  potrzebach  uzupełniaj  i  precyzuj  także  na  kolejnych  etapach 

negocjacji  –  w  trakcie  dyskusji  i  prezentacji  ofert.  Ważne  jest,  by  cały  czas  o  tym 
pamiętać – to pozwoli na osiągnięcie korzystniejszych warunków porozumienia. 

 

Częstym  błędem,  popełnianym  zarówno  w  trakcie  przygotowań,  jak  i  w  trakcie 

sondowania  potrzeb  drugiej  strony  już  podczas  negocjacji,  jest  przyjęcie  założenia                   
o  uniwersalności  i  identyczności  potrzeb  wszystkich  uczestników  negocjacji.  Powszechne 
jest na przykład  założenie,  że  najistotniejszą  negocjowaną  kwestią  jest  cena. Nie  zawsze 
jest  to  prawdą.  Istnieją  sytuacje,  kiedy  dla  drugiej  strony  znacznie  ważniejsze  są  inne 
kwestie.  Istotne  jest,  aby  umieć  je  trafnie  rozpoznać  i  wykorzystać  przy  modyfikowaniu 
swojej oferty i czynieniu ustępstw. 
 
Składanie oferty 

 

Dla powodzenia negocjacji ważne jest, aby składane oferty mieściły się w obszarze 

negocjacyjnym.  Obszar  negocjacyjny  to  przestrzeń  między  punktami  oporu  obu  stron. 
Punkty  oporu  to  wartości  graniczne  ustępstw  dla  każdego  z  parametrów  negocjacji                                
dla każdej ze stron. 

 

Oczywiście nie jest tak, że złożenie oferty wykraczającej poza obszar negocjacyjny 

przekreśla  szanse  na  pozytywne  zamknięcie  negocjacji.  Jednak  złożenie  ofert 
mieszczących  się  w  obszarze  negocjacji  znacznie  to  ułatwia  i  przyspiesza.  Jeśli  oferty 
wstępne  wykraczają  poza  obszar  negocjacji,  a  druga  strona  ma  przygotowaną  bardzo 
dobrą alternatywę (Batna), to najprawdopodobniej odstąpi ona od negocjacji.  
 
Zasady ustępstw 

 

W  negocjacjach  może  się  zdarzyć,  że  nie  osiągniesz  wszystkich  swoich  zamierzeń                                                            

i  będziesz  musiał  pójść  na  ustępstwa.  Również  w  takim  przypadku  powinieneś 
przestrzegać kilku zasad. 

•

 

Po pierwsze – ustal swoje priorytety: 

 

kwestie ważne (co muszę uzyskać), 

 

kwestie średnio ważne (co chcę uzyskać), 

 

kwestie mało ważne (co byłoby dobrze uzyskać). 

•

 

Po drugie – zagwarantuj sobie ekwiwalentność wymiany: 

 

zdecyduj, co jesteś skłonny dać za co, nigdy nie dawaj czegoś za nic, 

 

pilnuj, aby ustępstwa były równoważne, 

 

nie  ustępuj  w  kwestiach  dla  siebie  bardzo  ważnych  w  zamian                       
za ustępstwa mało ważne dla 

 

przeciwnika, 

 

staraj się rozpoznać priorytety przeciwnika – być może część jego kwestii 
bardzo ważnych mieści się w obszarze Twoich mało ważnych – przygotuj 
sobie propozycje ustępstw w tych obszarach, 

 

nigdy  nie  ustępuj  bezwarunkowo  –  zawsze  składaj  propozycję  ustępstw 
warunkowo (jeśli ja ustąpię w tej kwestii, to ty ustąpisz w innej), 

 

nigdy  nie  składaj  propozycji  ustępstw  nieproszony,  ustępuj  tylko  wtedy, 

9 

kiedy jest to konieczne. 
 

8. Ustalanie priorytetów partnera 
Dla  zbudowania  porozumienia  bardzo  istotne  jest  zidentyfikowanie  celów  partnera                    
i określenie, jak ważne są one dla niego. Budowanie porozumienia to coś znacznie więcej 
niż osiągnięcie kompromisu – to zbudowanie pozytywnego klimatu, który nie tylko pozwoli 
obu  stronom  czerpać  satysfakcję  z  wyniku  negocjacji,  ale  także  sprawnie  realizować  ich 
ustalenia i dalej budować dobrą relację. 
Nawet  jeśli  dokonasz  szeregu  ustępstw,  a  nie  zapewnisz  partnerowi  realizacji  kwestii  dla 
niego  najważniejszej,  prawdopodobnie  nie  będzie  on  z  wyniku  negocjacji  zadowolony. 
Natomiast  zagwarantowanie  mu  realizacji  tej  kwestii  może  pomóc  Ci  odnieść  korzyści               
w kwestiach istotnych dla Ciebie. 
Niezadowolenie  z  przeprowadzonych  negocjacji  może  wynikać  również  z  niezaspokojenia 
potrzeb  pozamerytorycznych  stron,  takich  jak  potrzeba  uznania,  prestiżu,  poczucia 
sukcesu.  Na  wszystkich  etapach  negocjacji  powinieneś  zadbać  o  prawidłowe  rozpoznanie                    
i  zhierarchizowanie  celów  partnera.  Często  zdarza  się,  że  negocjatorzy  mają  tak  silne 
potrzeby  pozamerytoryczne,  że  za  ich  realizację  są  skłonni  zapłacić  nawet  ustępstwami            
w  obszarze  merytorycznym.  Oczywiście  nie  jest  to  korzystne  dla  wyniku  negocjacji, 
dlatego  przystępując  do  negocjacji,  zastanów  się,  jakie  są  Twoje  pozamerytoryczne 
potrzeby  –  ułatwi  Ci  to  zapanowanie  nad  nimi  i  pozwoli  nie  dopuścić,  aby  to  one  Tobą 
kierowały. 
Rozpoznanie tego rodzaju potrzeb u negocjatora strony przeciwnej możesz wykorzystać do 
zbudowania  przewagi  w  obszarze  merytorycznym.  Naturalnie,  jeśli  zależy  Ci  na 
zbudowaniu porozumienia, nie wolno przy tym uciekać się do żadnych manipulacji. 
 
9. Impas w negocjacjach 
Negocjacje  rzadko  kiedy  przebiegają  bezproblemowo.  Często  zdarza  się,  że  strony  nie 
mogą  dojść  do  porozumienia  –  wówczas  może  pojawić  się  impas.  Nie  zawsze  musi  on 
prowadzić  do  zerwania  rozmów.  Wystarczy,  że  będziesz  umiał  konstruktywnie  go 
wykorzystać i zastosować odpowiednią strategię, aby z niego wyjść. 
 
Impas  to  sytuacja  pozornie  bez  wyjścia.  Żadna  ze  stron  nie  chce  wówczas  ustąpić                      
i rozmowy zatrzymują się w miejscu. 
 
Impas w negocjacjach pojawia się, gdy strony przestają zarządzać procesem negocjacji – 
wymyka się on wówczas spod kontroli. Powodem impasu najczęściej są przyczyny natury 
emocjonalnej,  pojawiające  się  po  jednej  lub  obu  stronach.  Gdy  jedna  strona  przestaje 
zachowywać  się  racjonalnie,  drugiej  także  się  to  udziela  –  przebieg  negocjacji  zostaje 
zaburzony, a rezultat staje pod znakiem zapytania. 
 
Do impasu prowadzą następujące sytuacje: 

0.

 

atmosfera  między  rozmówcami  jest  pełna  frustracji,  złości,  rozżalenia, 
nieufności i agresji, 

1.

 

następuje wzajemna koncentracja na osobach, zamiast na problemach, 

2.

 

strony nawzajem się oskarżają o generowanie trudności, 

3.

 

negocjatorzy personalnie się atakują, 

4.

 

kwestie  stanowiące  przedmiot  negocjacji  zostały  nieprecyzyjnie  określone  - 
każda ze stron inaczej je rozumie, 

5.

 

zakres  negocjacji  wymknął  się  spod  kontroli  –  stał  się  znacznie  szerszy  niż 
zakładano. 

Sytuacje takie nie pojawiają się bez powodu – mają zazwyczaj określone źródła.  
 
Możliwości przeciwdziałania impasowi 
Znając  możliwe  przyczyny  powstawania  impasu  w  negocjacjach,  znacznie  łatwiej  mu 
zapobiegniesz.  Pamiętaj,  by  cały  czas  pozostawać  świadomym  zagrożenia,  przygotuj 
środki  zaradcze  i  sięgaj  po  nie  w  odpowiedniej  chwili  –  nie  dopuszczaj  do  eskalacji 
konfliktu i powstania impasu. 
Nie  ma  uniwersalnego  sposobu,  aby  zapobiec  impasowi.  Powinieneś  posługiwać  się 
różnymi  środkami  w  zależności  od  sytuacji,  osobowości  przedstawicieli  drugiej  strony, 
okoliczności zewnętrznych. Wiadomo, że pożądane jest zastosowanie wszystkich środków 

10 

do zapewnienia spokojnej i rzeczowej atmosfery negocjacji. 
 
Jakie środki zaradcze możesz podjąć przed rozpoczęciem negocjacji? 

•

 

staranne  przygotuj  miejsce  i  czas  negocjacji,  tak  aby  obie  strony  nie  czuły  się 
poddane presji, 

•

 

precyzyjne  ustal  przedmiot  i  zakres  negocjacji  na  ich  początku,  i  powracaj  do 
przyjętych ustaleń w każdej sytuacji, kiedy pojawia się niebezpieczeństwo zmiany, 

•

 

ustal  zasady,  według  których  prowadzone  będą  negocjacje,  i  przypominaj  o  nich                    
za każdym razem, kiedy pojawią się odstępstwa od ich stosowania, 

•

 

ustal  alternatywne  kanały  komunikacyjne  na  wypadek  pojawienia  się  trudności                      
w rozmowach, 

•

 

ustal możliwość i zakres ewentualnego udziału osób trzecich w negocjacjach, 

•

 

ustal możliwość wymiany negocjatorów na inne osoby reprezentujące strony, 

•

 

ustal możliwość ogłoszenia przerwy lub odroczenia. 

 

Możliwości wykorzystania impasu 
Impas  jest  wynikiem  wymknięcia  się  konfliktu  spod  kontroli.  Strony  zachowują  się 
nieracjonalnie,  upierają  się  przy  swoich  stanowiskach.  Komunikacja  staje  się 
nieefektywna. Czy taka sytuacja może mieć jakieś pozytywne aspekty? 
 
W  sytuacji  emocjonalnego  wzburzenia  ludzie  ujawniają  informacje,  które  w  innych 
sytuacjach  pozostałyby  w  ukryciu.  Mowa  nie  tylko  o  przekazie  werbalnym  -  wiele 
informacji można uzyskać obserwując i analizując zachowania drugiej strony. Często są to 
informacje dotyczące bardzo ważnych kwestii - systemu wartości, potrzeb i preferencji. 
Informacje  te  należy  zebrać,  posegregować  i  przetworzyć  w  sposób  umożliwiający  ich 
spożytkowanie  w  dalszych  kontaktach  –  w  aktualnie  prowadzonych  negocjacjach                   
lub  w  przyszłości.  Pierwszy  moment,  w  którym  możesz  te  informacje  wykorzystać,  to 
przygotowanie wyjścia z impasu. 
 
Podczas  eskalacji  konfliktu  druga  strona  często  odkrywa  powody  swoich  frustracji, 
określając  tym  samym  swoje  priorytety.  Możesz  to  bezpośrednio  wykorzystać  dla 
przeformułowania  swojej  oferty  tak,  aby  lepiej  zaspokajała  kluczowe  potrzeby  drugiej 
strony.  Możesz  także  zaproponować  zmianę  reguł  prowadzenia  negocjacji  tak,  aby 
zwiększyć 

poziom 

bezpieczeństwa 

rozmówcy 

lub 

zaproponować 

zmianę 

reguł 

komunikacyjnych tak, aby dostosować je do jego potrzeb. 
Ważne  jest,  abyś  panował  nad  emocjami  na  tyle,  aby  nie  dopuścić  do  ostatecznego 
zerwania  negocjacji,  zanim  zaproponujesz  przerwę  (mówimy  o  sytuacjach,  kiedy  chcesz            
i potrzebujesz negocjować). Przerwa taka stworzy Tobie i drugiej stronie szansę na: 

•

 

rewizję stanowiska, 

•

 

identyfikację przyczyn uporu obu stron, 

•

 

zaprojektowanie  i  zaproponowanie  drugiej  stronie  nowych  reguł  na  dalsze  etapy 
negocjacji, 

•

 

zrewidowanie  i  przeformułowanie  oferty  tak,  aby  zaspokajając  Twoje  potrzeby, 
bardziej zaspokajała także potrzeby Twojego rozmówcy. 
 

Wychodzenie z impasu 
 
Istnieją trzy strategie wychodzenia z impasu: 

0.

 

Poznawcza  –  strony  poddają  rewizji  i  zmianie  sposób,  w  jaki  postrzegają  siebie 
samych, siebie nawzajem i sytuację negocjacyjną. Jest bardzo trudna do realizacji, 
ponieważ wymaga nowych informacji i spojrzenia na problem z innej strony. 

1.

 

Emocjonalna  –  strony  poddają  rewizji  i  zmianie  stopień  swojego  zaangażowania 
emocjonalnego  w  negocjacje  (zmniejszają  udział  emocji,  zwiększają  udział 
racjonalnego myślenia). Również trudna do realizacji, ponieważ wymaga odbudowy 
zaufania. 

2.

 

Behawioralna  –  strony  poddają  rewizji  i  zmianie  swoje  zachowania  w  czasie 
negocjacji  (ustalone  zostają  reguły  i  zasady,  których  strony  będą  przestrzegać               
i którymi będą się kierować w dalszym biegu negocjacji). Stosunkowo najłatwiejsza 
do  zrealizowania,  ponieważ  koncentruje  się  na  sprawach  zewnętrznych 
(zachowania),  a  nie  wewnętrznych  (przekonania,  emocje)  uczestniczących                  

11 

w  procesie  osób.    Jednak,  aby  była  skuteczna,  powinna  zawierać  regulacje 
dotyczące pewnych kwestii – spójrz na ilustrację, aby dowiedzieć się jakich. 
 

Sposobem na zmniejszenie napięcia i poprawy komunikacji może być: 

 

przerwa w negocjacjach lub ich odroczenie, 

 

dopuszczenie humoru i krótkich dygresji, 

 

aktywne 

wzajemne 

słuchanie 

stron 

(potakiwanie, 

parafraza, 

pytania 

potwierdzające), 

 

zamiana  ról  (gra  wyobraźni,  na  którą  strony  się  zgodzą  w  przerwie  –  "wejście               
w buty" przeciwnika, próba zrozumienia jego stanowiska), 

 

komunikowanie  wyobrażeń  (wzajemne  informowanie  się  stron  o  wrażeniach,  jakie 
wywołują u siebie swoim zachowaniem i wypowiedziami), 

 

właściwa semantyka – unikanie języka konfrontacji i personalnej oceny, 

 
Sposobem kontrolowania przedmiotu i zakresu negocjacji może być: 

 

spisanie  ich  przez  strony  (w  punktach  –  co  konkretnie  i  w  jakim  zakresie  mają 
ustalić strony w wyniku negocjacji), 

 

zgoda na zapisywanie ustaleń dotyczących każdego z omówionych punktów, 

 

okresowa kontrola (np. co dwie godziny) realizacji punktów z listy, 

 

dzielenie większych, złożonych spraw na mniejsze, dające się precyzyjnie ująć, 

 

niewiązanie problemów z ludźmi, którzy o nich mówią. 

 
10. Dobry negocjator 
Dobry  negocjator  musi  być  przede  wszystkim  skuteczny.  Aby  osiągnąć  zamierzony  cel, 
musi umieć go dobrze zdefiniować, a więc pamiętać o tym, że cel powinien być: 
    * realistyczny, 
    * mierzalny, 
    * określony w czasie.  
Celów negocjacyjnych może być kilka jednocześnie, zatem negocjator musi umieć określić 
ich hierarchię. 
Dobry negocjator powinien także umieć rozpoznać cele drugiej strony i jej priorytety. Musi 
umieć  zaplanować  i  zorganizować  negocjacje.  Oczywiście  wynik  negocjacji  zawsze  zależy 
od  obu  stron,  dlatego  negocjator  musi  przewidzieć  możliwość  przerwania  i  zakończenia 
fiaskiem negocjacji – musi umieć przygotować sobie alternatywę (BATNA).                                                                                  
 
Można powiedzieć, że przystępując do negocjacji bez BATNA jesteś na pozycji przegranej. 
BATNA  (z  ang.  Best  Alternative  to  a  Negotiated  Agreement)  to  najlepsza  alternatywa             
w razie niepowodzenia negocjacji. Znając naszą alternatywę mamy możliwość przerwania 
w  każdej  chwili  negocjacji,  nie  stawiamy  osiągnięcia  porozumienia  jako  nasz  cel 
ostateczny.  Nie  uzależniamy  naszego  być  albo  nie  być  od  dojścia  do  porozumienia.  To 
wbrew pozorom bardzo ważne, bo gdy damy przeciwnikowi do zrozumienia, że nie mamy 
innego  rozwiązania  jak  tylko  się  z  nim  dogadać,  może  on  to  wykorzystać  do  osiągnięcia 
jeszcze  większych  ustępstw  z  naszej  strony.  Dlatego  w  toku  całych  negocjacji,  należy 
zawsze podkreślać to, że jest inne wyjście, rozwiązanie. 
 
Pamiętaj,  że  dobry  negocjator  w  każdych  okolicznościach  umie  zapanować  nad  swoimi 
emocjami – nie pozwala, by przesłoniły mu one zdolność racjonalnego myślenia. 
 
Predyspozycje negocjacyjne 
Najłatwiej  jest  negocjować  osobom,  które  mają  pewne  wrodzone  predyspozycje  (talenty, 
zdolności)  negocjacyjne.  Predyspozycje  jako  wrodzone  są  niezmienialne  –  możemy  je 
wykorzystać i rozwinąć tam, gdzie istnieją, ale nie możemy ich wytworzyć, tam gdzie ich 
brak.  Bardzo  ważne  jest  więc  prawidłowe  rozpoznanie,  czy  kandydat  na  negocjatora 
posiada predyspozycje negocjacyjne. 
 
Na  predyspozycje  negocjacyjne  składają  się  przede  wszystkim  wysokie  zdolności 
analityczne  i  komunikacyjne  –  czyli  inteligencja  intelektualna  i  emocjonalna.  Zdolności 
analityczne  w  naturalny  sposób  mogą  być  wykorzystane  do  przeprowadzenia  analizy 
biznesowej oraz przeprowadzenia symulacji negocjacji przed ich rozpoczęciem, czyli: 

•

 

określenia celów negocjacyjnych własnych i przeciwnika, 

12 

•

 

określenia 

prawdopodobieństwa 

powodzenia 

w 

zależności 

od 

okoliczności 

zewnętrznych oraz stanowiska przeciwnika, 

•

 

prognozowania możliwych scenariuszy negocjacyjnych.  

Zdolności komunikacyjne to przede wszystkim zdolność empatii – emocjonalnego wejścia 
w stany psychiczne przeciwnika i umiejętnego wykorzystania ich dla swoich celów. 
 
Umiejętności negocjacyjne 
Umiejętności  negocjacyjne  to  –  w  odróżnieniu  od  wrodzonych  predyspozycji  –  nabyte                 
w wyniku nauki i praktyki techniczne sprawności oparte na przyswojonej wiedzy.  
Wszystkie  te  umiejętności  są  możliwe  do  opanowania  w  pewnym  stopniu  dla  każdego 
dorosłego  człowieka,  niezależnie  od  jego  wrodzonych  cech.  Oczywiście  wymaga  to 
zdobycia  wiedzy  oraz  systematycznego,  praktycznego  treningu,  najlepiej  w  sytuacjach 
rzeczywistych lub w sytuacjach zbliżonych do rzeczywistych (treningi symulacyjne). 
Naturalnie  jednak  osoby  o  wrodzonych  predyspozycjach  szybciej  i  w  większym  stopniu 
opanują  te  umiejętności,  którym  sprzyjają  posiadane  zdolności.  Przykładowo  przy  tym 
samym  poziomie  innych  cech,  ekstrawertycy  szybciej  i  łatwiej  od  introwertyków  opanują 
sztukę publicznej prezentacji. 
 
Dobry negocjator, to negocjator skuteczny. Aby osiągać zamierzone cele, musi umieć: 
    * dobrze zdefiniować swoje cele i określić ich hierarchię, 
    * rozpoznać cele i priorytety drugiej strony, 
    * zaplanować i zorganizować negocjacje.  
 
Aby być dobrym negocjatorem, trzeba mieć ku temu określone predyspozycje. Należą do 
nich  przede wszystkim  wysokie  zdolności analityczne  i komunikacyjne  –  czyli  inteligencja 
intelektualna  i  emocjonalna.  Ważna  jest  też  umiejętność  kontrolowania  emocji, 
wytrzymałość i odporność na stres. 
 
Osobom,  które  posiadają  odpowiednie  predyspozycje,  łatwiej  jest  nabyć  określone 
umiejętności negocjacyjne, takie jak np. 
    * konstruowanie oferty, 
    * prowadzenie prezentacji, 
    * aktywne słuchanie, 
    * techniki rozładowywania napięcia, 
    * planowanie strategiczne. 
 
11. Manipulacje w negocjacjach 
Czym  jest  manipulacja?  Manipulacja  ma  miejsce  wtedy,  gdy  ktoś  świadomie  wywiera                
na  Ciebie  wpływ  tak, aby  pokierować  Tobą  bez  Twojej  wiedzy.  Manipulacja  to  wpływanie  
na  cudze  sprawy,  sterowanie  zachowaniem  i  emocjami  innych  ludzi  dla  osiągnięcia 
wyłącznie  własnych  celów.  Podczas  negocjacji  można  spotkać  się  z  różnymi  technikami 
manipulacji.  
 
Jedną  z  nich  jest  tzw.  wojna  psychologiczna.  Technika  ta  polega  na  "złamaniu 
przeciwnika" poprzez: 

•

 

tworzenie stresującej sytuacji – dekoncentrowanie rozmówcy poprzez niekorzystne 
warunki  prowadzenia  rozmów  takie  jak  hałas,  obecność  innych  osób,  niewygodne 
siedzenia, nieodpowiednia temperatura itp. 

•

 

ataki  personalne,  czyli  działania,  które  prowadzą  do  wywołania  stanu  niepewności           
i poczucia niższości, np. wytykanie słabości, podkreślanie błędów, wyśmiewanie itd. 

•

 

tzw.  taktykę  cykliczną  polegającą  na  przeplataniu  zachowań  uprzejmych                          
z  zachowaniami  nieprzyjaznymi;  często  stosuje  się  ją  wykorzystując  obecność 
dwóch  osób  –  jedna  zachowuje  się  przyjaźnie,  serdecznie,  a  druga  wrogo, 
dokuczliwie;  zakłada  się  wówczas,  że  po  fazie  przykrej,  przy  rozmowie  z  osobą 
przyjazną druga strona będzie bardziej skłonna do zgody; 

•

 

stosowanie  gróźb  –  to  posunięcie  stosowane  bardzo  często,  polega  na  zawarciu                  
w wypowiedzi jednocześnie polecenia i konsekwencji jego niewykonania. 
 

Kolejną techniką manipulacyjną stosowaną w negocjacjach jest tzw. wojna pozycyjna – 
jest to technika skupiająca się na wymaganiu, aby druga strona ustępowała jednostronnie. 

13 

Polega ona na: 

•

 

polaryzacji żądań – czyli stawianiu żądań znacząco (ale realistycznie) odbiegających 
od spodziewanego efektu negocjacji; 

•

 

eskalacji  żądań  –  czyli  stawianiu  kolejnych  wymagań  wraz  z  uzyskiwaniem 
kolejnych  ustępstw;  zawarcie  umowy  jest  uzależnione  od  realizacji  warunków, 
tymczasem warunków ciągle przybywa; 

•

 

technice "sztywny partner"- polega ona na odwoływaniu się do innych, niebiorących 
udziału  w  rozmowach  osób,  np.  "  ja  mogę  się  zgodzić,  ale  niestety  mój  szef  tego 
nie zaakceptuje"; jeśli spotkasz się z taką techniką manipulacji, poproś o spotkanie                 
z tą nieobecną osobą; 

•

 

technice  "tak  albo  nie"-  jest  to  wywieranie  presji  na  rozmówcy,  aby  natychmiast 
zdeklarował czy zgadza się, czy nie zgadza się na proponowane rozwiązanie; 

•

 

odmowie  negocjacji  –  czyli  "powiedzeniu  swojego  i  trzaśnięciu  drzwiami";                         
to posunięcie najostrzejsze, druga strona nie ma wówczas możliwości zareagowania 
w jakikolwiek sposób. 
 

Inną  techniką,  z  którą  możesz  spotkać  się  prowadząc  negocjacje,  są  działania 
ingracjacyjne czyli "wkradanie się w łaski drugiej strony". 
Istnieje wiele sposobów, które mają na celu wzbudzenie sympatii rozmówcy, np.: 

•

 

prawienie komplementów – ma na celu podniesienie u rozmówcy poczucia własnej 
wartości, 

•

 

pochwały  pod  własnym  adresem  –  służą  podniesieniu  swojej  wartości  w  oczach 
rozmówcy, 

•

 

lekka  samokrytyka  –  ukazanie  swoich  słabych  stron  rozmówcy  ma  na  celu 
skrócenie dystansu między stronami, 

•

 

konformistyczne  aprobowanie  –  to  ciągłe  przytakiwanie  rozmówcy,  pozorne 
zgadzanie  się  na  jego  propozycje,  aby  wzbudzić  jego  sympatię  i  uśpić  jego 
czujność. 
 

Pewną formą manipulacji mogą być też chwyty erystyczne, takie jak: 

0.

 

Uogólnienie  –  gdy  rozmówca  tak  interpretuje  Twoją  wypowiedź,  że  wnioski  z  niej 
płynące rozszerzają się obejmując więcej, niż byś chciał. 

1.

 

Twierdzenie  względne  –  obalenie  twierdzenia  o  charakterze  tezy  ograniczonej, 
poprzez wskazanie na absurd, do jakiego prowadzi. 

2.

 

Blokowanie  –  ma  miejsce,  gdy  prowadzisz  argumentację,  dzięki  której  możesz 
uzyskać  znaczącą  przewagę,  a  rozmówca  chce  Ci  przerwać,  podejmując  nowy 
temat lub przeprowadzając atak personalny. 

3.

 

Odwołanie  się  do  autorytetów  –  gdy  rozmówca  odwołuje  się  do  opinii  autorytetu, 
który szanujesz, np. znanego eksperta w dziedzinie, którą się zajmujesz. Walka na 
autorytety  zamiast  na  argumenty  jest  łatwiejsza  -  kto  ma  większy  autorytet,  ten 
ma więcej racji. 

4.

 

Odwołanie  się  do  interesu  własnego  –  to  działanie  na  motywację,  a  nie  na 
przekonania i rozsądek. Ma miejsce wtedy, gdy rozmówca daje Ci do zrozumienia, 
że gdyby Twoje zdanie zwyciężyło, zaszkodziłoby to poważnie Twoim interesom. 

5.

 

Atak – gdy rozmówca spostrzega, że to Ty masz przewagę i że w końcu nie będzie 
miał racji, może Cię zaatakować w sposób osobisty, obraźliwy, grubiański, np. "Jest 
Pan tak głupi, jak Pana argumenty!". 
 

Warto, znać podstępy i triki, stosowane często w negocjacjach, takie jak: 

•

 

ekstremalna oferta wstępna to stawianie wygórowanych żądań na początku rozmów 
po to, aby druga strona zmniejszyła swoje oczekiwania; 

•

 

balon  próbny  to  stawianie  umiarkowanie  wygórowanych  żądań  w  sposób 
przypominający  raczej  luźne  pomysły,  niż  konkretne  cele;  służy  wybadaniu,                  
na co druga strona jest się w stanie zgodzić; 

•

 

hipotezy to zadawanie pytań bez wyjawiania swojego zdania, aby poznać założenia 
drugiej strony; 

•

 

gra 

w 

eksperta 

– 

przedkładania 

wiarygodnych, 

naukowych 

danych,                             

aby zdezorientować drugą stronę; 

•

 

efekt  "pękniętej  płyty"  –  kumulowanie  małych  próśb,  które  łącznie  dają  poważne 
żądanie; 

14 

•

 

cisza – milczenie mające na celu wyprowadzenie partnera negocjacji z równowagi; 

•

 

zmiana 

rytmu 

– 

przyspieszanie 

lub 

zwalnianie 

tempa 

dyskusji 

tak,                                

aby zdezorientować partnera rozmów; 

•

 

gra  czasem  i  opóźnianie  –  stosowanie  przerw  np.  w  celu  naradzenia  się                          
oraz wydłużanie dyskusji tak, aby zdekoncentrować drugą stronę; 

•

 

termin  końcowy  –  ustalenie  sztucznego  terminu,  do  którego  mają  być  zamknięte 
negocjacje, aby przyspieszyć proces negocjacji; 

•

 

rzut  na  taśmę  oraz  ostatnie  życzenie  –  strona  proponująca  zamknięcie  negocjacji 
sama oferuje ustępstwo lub żąda spełnienia takiego ustępstwa od drugiej strony. 

 
Poniżej  kilka  typowych  zagrywek  negocjacyjnych  -  manipulacyjnych,  które  powinny 
Ci pomóc w lepszym zrozumieniu intencji drugiej strony: 

1.

 

Gra na zmęczenie - Czasem się zgadzamy, czasem nie. A później znowu wracamy 
do  punktu  wyjścia  itd.  Byle  negocjacje  trwały  jak  najdłużej  -  próbujemy  zmęczyć 
przeciwnika.  Gdy  się  już  przeciwnik  zmęczy,  będzie  bardziej  ugodowy,  bo  będzie 
zależało mu na jak najszybszym skończeniu spotkania, będzie miał tego dosyć. 

2.

 

Granie na czas - Czekamy jak najdłużej z zawarciem porozumienia, tak by zawrzeć 
je dopiero w ostatniej chwili. Presja czasu (przykładowo negocjując jakieś kluczowe 
dostawy), sprawi że druga strona bardziej ugodowa - nie będzie miała alternatywy 
w postaci dalszych negocjacji lub porozumienia z kim innym. 

3.

 

Udajemy  głupiego  -  Udajemy,  że  my  nic  nie  wiemy  o  danej  sprawie,  zostaliśmy                
w  zastępstwie  wysłani  na  negocjacje,  pytamy  więc  o  wszystko  oponenta.  Oponent 
tym  samym  przedstawia  nam  swoją  wizję,  przedstawia nam  swoje  argumenty  itd. 
Zdradza  nam  całą  swoją  strategie  negocjacji...  którą  potem  zgrabnie 
wykorzystujemy na naszą korzyść. Wiemy wszystko o przeciwniku, a on nic nie wie 
o nas - taki wilk w owczej skórze. 

4.

 

Zbyt  niskie  kompetencje  -  "Przepraszam,  ale  muszę  się  skontaktować  z  szefem                 
w tej sprawie" - to taka metoda na zyskanie na czasie. Można dzięki temu zyskać 
małą  przerwę  teoretycznie  na  telefon,  lub  nawet  kilka  dni  na  zebranie  nowych 
danych.  Ograniczone  pełnomocnictwo  można  również  wykorzystać  do  zbicia 
możliwości  ustępstw  w  danej  sprawie,  mówiąc  że  czegoś  się  nie  da  zrobić, 
argumentując tym, że przykładowo cele strategiczne firmy tego zabraniają. 

5.

 

Szybka  zgoda  i  skubanie  -  Nadzwyczaj  szybko  zgadzamy  się  z  ofertą  oponenta 
(rzecz  jasna  zostawiamy  furtkę  do  późniejszego  ewentualnego  wycofania  się).                     
Po  takiej  zgodzie  ustalając  szczegóły  skubiemy  kolejne  z  pozoru  (w  porównaniu                  
z naszym wielkim ustępstwem) małe liczne ustępstwa na naszą korzyść. 

6.

 

Obietnice  w  raju  -  "Następnym  razem  wy  dostaniecie  to  i  to."  -  problem  w  tym,                 
że  następny  raz  może  być  dopiero  w  raju  :)  Technika  ta  polega  na  obiecywaniu 
niezbyt  jasnych  i  niezbyt  określonych  przyszłych  korzyści.  Korzyści  takich  nigdzie 
się nie zapisuje, ani nie notuje, bo w rzeczywistości one nie istnieją- nie na rękę o 
nich pamiętać. 

7.

 

Zdechła  ryba  -  Wymyślamy  jakieś  argumenty,  na  których  kompletnie  nam  nie 
zależy,  a  dla  przeciwnika  mogą  mieć  duże  znaczenie.  Zyskujemy  dzięki  temu 
kolejne  ustępstwa  z  naszej  strony  -  rzecz  jasna  nie  dajemy,  żadnego  z  nich  za 
darmo. 

8.

 

Odwołanie do konkurencji - "'Pan wie, że za miesiąc będę miał innego klienta na ten 
towar?"  -  To  taka  wręcz  groźba,  która  ma  sprawić  wrażenie,  że  wcale  nam  nie 
zależy tak bardzo na danej ofercie. 

9.

 

Podrzucone  papiery  -  Kładziemy  na  stole  jakieś  papiery  -  niby  nasz  tajny  atut.                       
W  rzeczywistości  zawierają  one  przygotowane  przez  nas  dane.  W  czasie  przerwy 
wychodzimy  zostawiając  oponenta  wraz  z  tymi  papierami  (udajemy,  że 
zapominamy  o  nich)  zamkniętego  w  pokoju.  Jak  dobrze  pójdzie  to  się  z  nimi 
zapozna  -  będą  tam  jakieś  informacje  z  ostatniej  chwili,  które  mogą  zadziałać  na 
naszą korzyść. 

10.

 

Degradujemy  stan  emocjonalny...  -  Każemy  na  siebie  czekać,  wybieramy 
niewygodne  dla  oponenta  miejsce  negocjacji,  odległe,  głośne,  ciepłe,  duszne  itd. 
Przyprowadzamy  ze  sobą  do  negocjacji  jakiegoś  naszego  człowieka,  który  siedzi 
cicho nic nie mówi tylko obserwuje - patrzy wciąż na oponenta. Wszystko to w celu 
rozstrojenia  stanu  emocjonalnego  przeciwnika,  w  celu  zniwelowania  pewności 
siebie, z którą do nas przyszedł. 

15 

 
Technik  manipulacyjnych  w  negocjacjach  jest  rzecz  jasna  znacznie  więcej,  to  tylko  taki 
przedsmak,  tego  co  Cię  może  czekać.  Oprócz  tych  wyżej  wspomnianych  warto  również 
poznać techniki działające na poziomie nieświadomym - polecam w tym celu zajrzeć do tej 
książki: Zasady erystyki Shopenhauera w praktyce - NIE DAJ SIĘ ZMANIPULOWAĆ! 
 
Poniżej wybrane zasady: 
1.  Uogólnienie  -  Rozszerzyć  wypowiedź  przeciwnika  poza  jej  naturalne  granice. 
Interpretować  możliwie  ogólnikowo,  akceptować  ją  w  jak  najszerszym  sensie.  Własną 
wypowiedź  ograniczać  i  zawężać,  albowiem  im  bardziej  uogólnione  jest  twierdzenie,  tym 
bardziej jest ono narażone na ataki.  
2  .  Homonimia  (dwuznaczność)  -  Rozszerzenie  wypowiedzi  przeciwnika  na  pojęcia 
które  oprócz  jednakowego  brzmienia  wyrazu  mają  mało  lub  nic  wspólnego  z  rzeczą 
omawianą; następnie zaś wyraźnie tę wypowiedź obalić by wywołać wrażenie że obaliło się 
samo twierdzenie. - Nie jest Pan jeszcze wtajemniczony w misterie filozofii Kanta. - Ach, 
misterie! Nie chcę mieć z tym nic wspólnego.  
3.  Relatywizm  -  ogólnie  -  Przyjąć  twierdzenie  wygłoszone  w  sensie  relatywnym  jak 
gdyby  było  wygłoszone  w  sensie  ogólnym,  albo  przynajmniej ująć je  pod  zupełnie  innym 
kątem.  Arystoteles:  Murzyn  jest  czarny,  jeśli  zaś  chodzi  o  zęby  jest  biały.  Jest  zatem 
czarny i równocześnie nie jest czarny.  
4.  Nieprzewidywalność  -  Jeżeli  chce  się  dojść  do  pewnego  określonego  wniosku,  nie 
należy  dawać  przeciwnikowi  możliwości  przewidzenia  jego,  lecz  starać  się  aby  przyjął 
nasze  luźne  i  rozproszone  przesłanki  wcale  tego  nie  zauważając.  Ukrywamy  swą  grę,                
aż przeciwnik przyjmie wszystko co nam jest potrzebne. 
5.  Błędne  przesłanki    -  Jako  dowód  swojej  tezy  można  wykorzystywać  przesłanki 
błędne, bądź argumentować z punktu widzenia przeciwnika. Rozmówca bowiem może nie 
zgodzić  się  na  przesłanki  prawdziwe,  bądź  nie  uznaje  ich  słuszności.  Tak  samo  można 
obalać  błędne  twierdzenia  przeciwnika  za  pomocą  innych  błędnych  twierdzeń,  które  on 
jednak  uważa  za  prawdziwe.  Albowiem  skoro  ma  się  do  czynienia  z  określoną  osobą, 
należy stosować jej sposób myślenia. 
6. Petitio principii - Użycie tezy dowodzonej jako przesłanki dowodu.  
1.  Zmiana  nazwy:  honor  -  dobre  imię,  dziewictwo  -  cnota  2.  To  co  jest  dyskusyjne  jako 
szczegół,  jest  łatwiejsze  do  przyjęcia  jako  ogólnik  3.  Jeżeli  dwie  rzeczy  wynikają  jedna  z 
drugiej  i  jedna  daje  się  dowieść,  postulujemy  drugą  4.  Jeżeli  należy  dowieść  czegoś 
ogólnego, należy dowieść każdego szczegółu z osobna. 
7.  Pytania  -  Metoda  stosowana  szczególnie  w  czasach  antycznych  (nazywa  się  też 
sokratyczną).  Ten  kto  postawił  tezę  i  ma  jej  dowieść  stosuje  wobec  przeciwnika  taktykę 
zapytań; czyniąć to w celu wyzyskania odpowiedzi do udowodnienia własnego twierdzenia. 
Pytać  wiele  naraz  i  obszernie,  by  ukryć  to  na  czym  nam  najbardziej  w  odpowiedziach 
zależy.  Argumentację  własną  przedstawiać  szybko,  albowiem  ci  którzy  orientują  się 
powoli,  nie  mogą  dokładnie  śledzić  biegu  rozumowania  i  przeoczają  ewentualne  błędy.  
8.  Złość  -  Doprowadzać  przeciwnika  do  złości,  albowiem  w  złości  nie  jest  on  w  stanie 
prawidłowo  rozumować  i  bronić  swoich  korzyści.  Sprowokować  można  przez  jawnie 
niesprawiedliwe  traktowanie  lub  przez  szykany  i  w  ogóle  bezczelne  zachowanie  się.  
9.  Kolejność  -  Stawiać  pytania  w  kolejności  nieusprawiedliwionej  właściwym 
wnioskowaniem. Wyzyskiwać jego wypowiedzi, zależnie od tego jak wypadają, do różnych 
wniosków, nawet przeciwnych.  
10.  Rozmówca  "Nie"  -  Jeżeli  się  spostrzega,  że  przeciwnik  na  wszystkie  nasze  pytania 
umyślnie odpowiada negatywnie, należy pytać o coś, co jest przeciwieństwem tej tezy, tak 
jak gdybyśmy chcieli uzyskać odpowiedź pozytywną. Przynajmniej zaś dać mu do wyboru 
dwa pytania, żeby nie zauważył na którym z nich nam zależy.  
11.  Indukcja  -  Jeżeli  stosujemy  indukcję  ("od  szczegółu  do  ogółu")  przy  zgodzie 
przeciwnika  w  poszczególnych  przypadkach,  nie  musimy  się  pytać  czy  zgadza  się                    
na  ogólną  prawdę  z  nich  wynikającą,  lecz  należy  wprowadzić  ją  tak  jakby  była  ustalona.             
Z  czasem  przeciwnik  uwierzy  że  się  na  nią  zgodził.  Słuchacze  natomiast  pamiętając 
pojedyncze  pytania  zgodzą  się  z  tym  również,  gdyż  liczne  dotyczące  pojedynczych 
przypadków pytania "musiały" prowadzić do jakiegoś celu.  
 
Jak reagować na manipulacje?  

•

 

Demaskuj  wszelkie  aluzje  –  jeśli  usłyszysz:  "No  nie  wiem,  czy  wszystkim  swoim 

16 

kontrahentom proponujecie takie same warunki... " Spytaj: "Co pan sugeruje? Czy 
chce  pan powiedzieć, że  zaproponowałem panu  gorsze warunki  niż  innym?"  Warto 
zadbać o jasną komunikację, dążyć do nazywania rzeczy po imieniu. 

•

 

Nie  opieraj  porozumienia  na  preferencjach,  lecz  na  konkretnych  decyzjach  –  jeśli 
ktoś mówi Ci "Postaram się to dla pana zrobić", nie daj się zwieść. Nie jest to żadne 
zobowiązanie.  Odpowiedz  zatem:  "Rozumiem,  że  ma  pan  dobre  chęci.  Potrzebuję 
jednak konkretnej decyzji w tej sprawie". 

•

 

Nie zgadzaj się na niesprzyjające okoliczności – jeśli np. spotykasz się z rozmówcą 
w  kawiarni,  gdzie  panuje  hałas  i  nie  możesz  się  skupić,  zaproponuj  dokończenie 
rozmowy  w  innym  miejscu,  np.  w  Twoim  biurze.  Jeśli  ktoś  umówił  się  z  Tobą,  a 
potem  w  trakcie  rozmowy  odbiera  telefony  czy  przegląda  niezwiązane  z  tematem 
spotkania  dokumenty,  powiedz:  "Widzę,  że  jest  pan  bardzo  zajęty.  Może 
przełożymy tę rozmowę na inny termin". 

•

 

Działaj  w  swoim  rytmie  –  czas  również  może  być  narzędziem  manipulacji. 
Manipulatorzy  narzucają  Ci  termin,  zmuszają  do  pośpiechu.  Nie  daj  się.  Jeśli  ktoś 
mówi  Ci:  "Nie  ma  się  nad  czym  zastanawiać!  Proszę  po  prostu  podpisać!"  – 
odpowiedz: "Potrzebuję czasu, żeby się nad tym zastanowić". 

•

 

Nie  ulegaj  presji  –  czy  często  zdarza  Ci  się,  że  ktoś  uporczywie  namawia  Cię  do 
czegoś,  na  co  nie  masz  ochoty?  Jeśli  zaczniesz  tłumaczyć,  dlaczego  się  na  to  nie 
zgadzasz,  zawsze  znajdą  się  kontrargumenty  i  tym  samym  wdasz  się  w 
niepotrzebną  dyskusję.  W  takiej  sytuacji  możesz  bronić  się  za  pomocą  techniki 
"zdartej  płyty"  –  powtarzaj  niezmiennie:  "Nie  jestem  zainteresowany  tą 
propozycją". 

•

 

I pamiętaj BATNA - najlepsza obrona przed manipulacją w negocjacjach! 

 
12. Sytuacje konfliktowe 
Negocjacje  mogą  czasami  przybrać  bardziej  agresywny  charakter  –  dzieje  się  tak,  kiedy 
między negocjującymi stronami dochodzi do konfliktu. 
Jeżeli w porę nie zaczniesz mu przeciwdziałać, cały wysiłek i czas poświęcony rozmowom 
pójdą  na  marne  –  nie  dość,  że  nic  nie  zyskasz,  to  dodatkowo  możesz  na  zawsze  stracić 
możliwość współpracy z firmą, z którą podjąłeś negocjacje. 
Czym  właściwie  jest  konflikt?  Konflikt  pojawia  się  tylko  wtedy,  gdy  ludzie  (lub  grupy) 
pozostają jednocześnie w dwojakiego rodzaju związku ze sobą: 
    * coś ich łączy, np. pewne ich interesy są wspólne, 
    * coś ich dzieli, np. jakaś część ich interesów jest różna. 
Konflikt nie może zaistnieć, jeżeli jeden z tych warunków nie jest spełniony. 
 
Przebieg konfliktu 
Konflikt można traktować jako proces składający się z pięciu etapów: 

2.

 

Frustracja pojawia się wtedy, gdy jedna ze stron spostrzega lub odczuwa, że druga 
blokuje,  zakłóca  lub  uniemożliwia  realizację  tego,  co  jest  przedmiotem  jej 
zainteresowania. 

3.

 

Konceptualizacja  konfliktu  to  przemyślenie  zaistniałej  sytuacji  i  zdefiniowanie  lub 
sprecyzowanie  przedmiotu  konfliktu,  a  także  sposobu  i  spodziewanego  wyniku 
działania. Może to powstrzymać dalszy rozwój konfliktu. 

4.

 

Analiza  zachowania  stron  –  w  sytuacji  konfliktowej  należy  przeprowadzić  ją  z 
uwzględnieniem postaw stron, celów strategicznych i taktyki działania. 

5.

 

Interakcja  to  reakcja  partnera  na  zachowanie  inicjatora  konfliktu,  która  może 
doprowadzić  do  eskalacji  lub  zakończenia  sytuacji  konfliktowej.  Zaburzenia  w 
komunikowaniu się, w postrzeganiu siebie, partnera i sytuacji, a także mechanizmy 
obronne  wywierają  szczególnie  negatywny  wpływ  na  przebieg  interakcji 
skonfliktowanych stron. 

6.

 

Wynik  konfliktu,  czyli  jego  bezpośrednie  zakończenie,  nie  zawsze  oznacza  zgodę. 
Może stanowić pewien etap w zawieraniu porozumienia. 
 

Prowadząc negocjacje, powinieneś mieć wszystko pod kontrolą – także przebieg konfliktu. 
Kontrolę  nad  nim  najłatwiej  uzyskać  w  dwóch  pierwszych  fazach  (frustracji  i 
konceptualizacji),  w  dwóch  ostatnich  (interakcji  i  wyniku  konfliktu)  jest  to  bardzo 
skomplikowane i wymaga doświadczenia. 
Konflikt  zazwyczaj  rozpoczyna  się  drobnym  impulsem,  lecz  reakcja  na  ten  impuls  może 

17 

być  niespodziewanie  silna.  Kiedy  dochodzi  do  ujawnienia  konfliktu,  to  na  jego  dalszy 
rozwój  ma  wpływ  zachowanie  negocjatorów  w  tym  momencie  i  mechanizm  sprzężenia 
zwrotnego. 
 
Narastaniu konfliktu sprzyja szereg mechanizmów takich, jak: 

•

 

tendencyjne spostrzeganie, 

•

 

wprowadzenie  podwójnych  norm  życia  –  osobnych  dla  siebie,  osobnych  dla  drugiej 
strony (tzw. moralność Kalego), 

•

 

redukcja własnej odpowiedzialności, 

•

 

zubożenie subiektywne reprezentacji konfliktu. 

 

Aby  zredukować  konflikt,  powinieneś  zablokować  jego  rozwój  poprzez  zastosowanie 
taktyki wet za wet i kontrolowanie emocji wywołanych prowokacjami. Przerwanie konfliktu 
w jego szczytowym momencie prowadzi do ustabilizowania sytuacji wrogości. 
 
Reakcje na sytuacje konfliktowe: 
    * akty unikowe, 
    * akty odcinania się, 
    * działania integrujące. 
 

3.

 

Akty  unikowe  -  Polegają  one  na  zanegowaniu  istnienia  konfliktu  lub  na 
niepodejmowaniu go. Osiąga się to poprzez: 

•

 

dążenie do zmiany tematu konfliktowego, 

•

 

brak reakcji na zaczepki, 

•

 

kontynuowanie spokojniejszego wątku, 

•

 

zajęcie się rozważaniami proceduralnymi, które z kwestii spornej kierują uwagę na 
zagadnienia organizacji rozmów, 

•

 

uczynienie  sporu  abstrakcyjnym  poprzez  wprowadzenie  zagadnień  bardziej 
ogólnych i odległych, 

•

 

żartowanie – przenosi to rozmowę na zupełnie inny poziom. 

Tego  typu  działania  czasami  powodują  jeszcze  większe  rozwścieczenie  drugiej  strony,               
ale zdarza się też, że spowodowane nimi odroczenie konfliktu sprawia, że sporna kwestia 
okazuje się mało istotna. 
 

0.

 

Akty odcinania się - Opierają się na podkreślaniu swojej odrębności i niechęci do 
wspólnego  działania.  Są  wyjątkowo  destrukcyjne.  Najczęściej  jedynie  pogłębiają 
konflikt i prowadzą do konfrontacji sił. Do takich aktów zaliczamy: 

•

 

Obwinianie  –  bezpośrednie  skierowanie  winy  na  partnera,  wytknięcie  mu 
nieudolności i/lub złej woli. 

•

 

Odrzucenie  –  jawne  wyrażanie  krytyki  i  niechęci  do  partnera.  W  przeciwieństwie                 
do  obwiniania  zawiera  personalne  oceny,  jednak  nie  rozstrzyga  kwestii 
odpowiedzialności. Prowadzi do kontrodrzucenia. 

•

 

Nakazy,  rozkazy,  żądania  –  to  stanowcze  domaganie  się  zmiany  stanowiska, 
uległości. Krańcowym zachowaniem tego typu jest szantaż. 

•

 

Wrogie  pytania  niosą  ze  sobą  negatywne  emocje,  niechęć  i  sugestię,  że  druga 
strona zachowuje się nie fair. 

•

 

Negatywne  domniemania  przypisują  partnerowi  myśli,  uczucia  i  intencje,  których 
wcale nie wyrażał. Jest to postępowanie przygotowujące do potępienia partnera. 

•

 

Unikanie  odpowiedzialności  to  postępowanie  prowadzące  do  zredukowania                     
lub  nawet  zaprzeczenia  osobistej  odpowiedzialność  za  konflikt.  Jest  to  wyjątkowo 
destrukcyjne zachowanie. 
 

0.

 

Skutecznym  sposobem  radzenia  sobie  z  konfliktem  są  działania  integrujące. 
Zaliczamy tu: 

•

 

Odsłanianie  się  –  polega  na  bezpośrednim  komunikowaniu  partnerowi  własnych 
uczuć,  intencji,  myśli,  czyli  tego,  czego  on  sam  nie  może  zaobserwować.                          
Jest to dowodem szczerości i zaufania. 

•

 

Prośba  o  odsłonięcie  się  przeciwnika  –  polega  na  wykazaniu  zainteresowania 
stanem  partnera.  Komunikaty  tego  typu  wpływają  na  pogłębienie  więzi.  Stosując             
tę metodę, należy zawsze zachowywać się taktownie. 

18 

•

 

Uściślenie zarzutów – to sprecyzowanie pretensji, jakie ma wobec nas druga strona, 
choć ich nie wypowiada. 

•

 

Wsparcie  osobiste  –  to  wypowiedzenie  naszego  uznania,  aprobaty  i  zrozumienia 
wobec  działań  partnera.  Dzięki  okazaniu  przyjaznego  nastawienia  zmniejsza  się 
poziom negatywnych emocji i agresji. 

•

 

Podkreślanie  wspólnoty  –  zamiast  koncentrować  się  na  różnicach  i  podziałach, 
warto  podkreślić  wspólnotę  interesów.  Można  to  zrobić  np.  przywołując  wizję 
pozytywnego zakończenia sprawy. 

•

 

Przyjęcie  odpowiedzialności  –  to  przeciwieństwo  przerzucania  odpowiedzialności. 
Okazanie  partnerowi,  że  ma  się  świadomość  własnego  wkładu  w  powstanie 
konfliktu  i  ujawnienie  poczucia  współwiny  jest  podstawą  do  stworzenia 
porozumienia. I w tym wypadku nie należy jednak przesadzać. 

 
Rozwiązywanie konfliktów 
Konflikt  może  poważnie  zaszkodzić  negocjacjom,  w  których  uczestniczysz.  Dlatego 
powinieneś się postarać, aby jak najszybciej go rozwiązać. Wpływ na rozwiązanie konfliktu 
mogą  mieć  omówione  w  poprzednim  ekranie  działania  integrujące.  Ponadto  rozwiązaniu 
konfliktu sprzyja: 

•

 

jasne  i  otwarte  określenie  własnego  stanowiska,  koncentrowanie  się  na  meritum 
sprawy, 

•

 

uznawanie  prawa  drugiej  strony  do  własnego  zdania  i  bezwarunkowe  traktowanie 
jej oraz jej poglądów poważnie i z szacunkiem, 

•

 

poznanie stanowiska drugiej strony, 

•

 

szukanie  rozwiązań  kompromisowych  uwzględniających  potrzeby  i  cele  obydwu 
stron, 

•

 

dążenie do jak najszybszego rozwiązania konfliktu, 

•

 

dążenie  raczej  do  całkowitego  rozwiązania  konfliktu,  niż  do  łagodzenia  go  – 
załagodzony  konflikt  może  wybuchnąć  w  podobnej  sytuacji  i  będzie  go  wtedy 
trudniej rozwiązać, 

•

 

uświadomienie sobie własnych emocji i kontrolowanie ich. 
 

W  sytuacjach  szczególnie  ostrego  konfliktu  powinieneś  zastosować  specjalną  technikę 
ugodową – GRIT (z ang. Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension Reduction) – 
Jednostronna Inicjatywa Stopniowej Redukcji Napięcia. 
Założeniami tej techniki są: 

0.

 

nieoczekiwane,  pokojowe  działania  –  zaskakują  one  rozmówcę  i  skłaniają                          
do przemyślenia relacji, 

1.

 

akcentowanie  wspólnej  odpowiedzialność  za  zyski  i  straty,  bez  ustalania  winy  – 
niweluje  to  podstawową  przyczynę  konfliktu,  jaką  zazwyczaj  jest  wzajemne 
obwinianie się, 

2.

 

odrzucenie  uczuć  wrogości  i  niecierpliwości  jako  bezproduktywnych  –  sensowne 
działanie wobec złośliwych i tendencyjnych osób wymaga wytrwałości, 

3.

 

propagowanie wspólnego działania, zamiast rewanżowania się. 

 
13. Błędy w negocjacjach 
Najczęściej popełniane w negocjacjach błędy to: 

•

 

Brak  przygotowania  –  wywołuje  poczucie  słabości  u  negocjatora,  prowadząc                   
w  rezultacie  do  usztywnienia  stanowiska  obu  stron  i  wytworzenia  tzw.  "błędnego 
cyklu  negocjacji".  Niedostateczne  przygotowanie  do  rozmów,  np.  ignorowanie 
informacji  ściśle  związanych  z  tematem,  może  prowadzić  do  konfliktu  danych                   
i negocjacji rywalizacyjnych. 

•

 

Brak  alternatywnego  rozwiązania  –  nieprzygotowanie  tzw.  BATNA  sprawia,                    
że godzisz się na gorsze warunki umowy. 

•

 

Zły  wybór  negocjatora  –  jeśli  negocjatorzy  nie  mają  odpowiednich  zdolności  ani 
uprawnień, negocjacje mogą zakończyć się niepowodzeniem. 

•

 

Stosowanie  skrajnych  stylów  negocjacyjnych  oraz  zbyt  uporczywe  poszukiwanie 
wspólnoty  interesów  –  w  stosowaniu  każdej  strategii  negocjacyjnej  należy 
zachować  proporcje.  Nadmierna  rywalizacja  lub  zbytnia  uległość  nie  służą 
osiągnięciu  satysfakcjonującego  obie  strony  porozumienia,  lecz  uporczywe 
poszukiwanie  wspólnoty  interesów  też  może  prowadzić  do  pominięcia  innych, 

19 

ważnych kwestii. 

•

 

Brak  elastyczności  i  pomijanie  perspektywy  drugiej  strony  –  sprawia,                                           
że negocjatorzy nie poszukują nowych rozwiązań. 

•

 

Koncentracja  na  cenie  kosztem  innych  zagadnień  –  prowadzi  do  usztywnienia 
stanowisk i zaburzenia dobrych relacji z partnerem rozmów. 

•

 

Złe nawyki negocjacyjne to: 

 )

 

stosowanie przesadnych uogólnień, 

a)

 

wyolbrzymianie, 

b)

 

myślenie czarno-białe, 

c)

 

nieodpowiednie określenia słowne, 

d)

 

podejrzliwość, 

e)

 

czytanie w myślach. 

 
14. Podsumowanie: 
 
1.  Negocjacje  to  sekwencja  posunięć  (ofert  i  ustępstw)  dwóch  stron  w  celu  osiągnięcia 
wspólnego  stanowiska  w  sytuacji  wyjściowej  rozbieżności  interesów.  Polegają                          
na  wzajemnym  przekonywaniu  się  do  modyfikacji  ofert  początkowych  w  taki  sposób  by 
obie  strony  uzyskały  możliwie  duże  korzyści.  Działania  zmierzające  do  korzyści 
jednostronnych  to  szantaż,  perswazja,  przemoc  a  nie  negocjacje.  Negocjacje  to  wspólne 
rozwiązywanie problemów a nie konfrontacja przeciwników.  
 
2. Oceniając przebieg i rezultat negocjacji trzeba uwzględnić nie tylko meritum (ceny, 
warunki,  itp.)  ale  także  obustronność  korzyści,  uczciwość,  trwałość  rezultatów, 
przydatność społeczną (zwłaszcza w polityce), sprawność prowadzenia.  
Oceniamy zawsze dwa aspekty:  

•

 

zyski transakcyjne  

•

 

relacje  społeczne  (jak  rezultat  transakcyjny  przełoży  się  na  długofalowe  relacje 
między stronami)  
 

3. Negocjacje warto prowadzić gdy:  

 

1. Istnieje obustronna gotowość zawarcia umowy  

 

2. Istnieje jednocześnie obszar konfliktu i obszar wspólnego interesu  

 

3. Osoba prowadząca ma wystarczające uprawnienia decyzyjne  

 

4. Osoba (osoby) prowadząca jest przygotowana  

 

5.  Strony  mają  (w  oczach  partnera)  coś  do  zaoferowania  i  coś  do  uzyskania.  

 

Wynikiem negocjacji zakończonych sukcesem musi być jakiś rezultat.  

 

6. Negocjatorzy kontrolują swoje emocje  

 

7. Negocjatorzy nie mają innych możliwości zaspokojenia swoich potrzeb  

 
4. Istnieją trzy zasadnicze style negocjowania: twardy, miękki i rzeczowy.  
 
Dwa pierwsze typy to inaczej negocjacje typu:  
"Przegrany  - przegrany" -jest to sytuacja gdy obie strony dążą do minimalizacji strat. 
Jest to częsta sytuacja na zakończenie długotrwałego niszczącego konfliktu, gdy żadna ze 
stron nie ma siły by zakończyć go zwycięsko, a kooperacja nie jest możliwa.  
"Wygrany - przegrany". Skuteczna ale stosować ostrożnie.  
Warunki sukcesu są następujące:  

•

 

Jedna strona jest znacznie silniejsza od drugiej  

•

 

Można pominąć straty społeczne  

•

 

Zemsta i "długa pamięć" drugiej strony nie są istotne.  

Nie  jest  to  styl  przydatny  gdy  kontakty  (interesy)  są  nawet  w  założeniu  mają  być 
długotrwałe.  
"Wygrany - wygrany" - sposób najbardziej przydatny. Wymaga stosowania się do  
następujących zaleceń:  

•

 

Należy  wyraźnie  zasygnalizować  intencję  współpracy  (partner  nie  może  być 
zmuszany do tego by czegokolwiek się domyślał). 

•

 

Nie wolno się wywyższać. 

•

 

Należy prowadzić szczerą (do pewnych granic) wymianę informacji.  

•

 

Należy odpowiadać ustępstwami na ustępstwa drugiej strony. 

20 

•

 

Należy być plastycznym. 

•

 

Należy unikać gróźb, brutalnego sprzeciwu i przemocy.  
 

5. Dla sukcesu negocjacji w stylu rzeczowym trzeba przestrzegać 4 zasad:  

0.

 

Oddzielać  ludzi  od  problemów;  Nie  wolno  mieszać  stosunku  do  zagadnienia  ze 
stosunkiem do negocjatorów.  

1.

 

Należy  być  otwartym  w  poszukiwaniu  rozwiązań,  nie  należy  sztywno  trzymać  się 
ofert. Oferty można zmieniać, problemu nie!  

2.

 

Należy  wymyślić  (opracować)  możliwie  wiele  wariantów  rozwiązania.  Jedna 
propozycja to żadna propozycja.  

3.

 

Należy wstępnie ustalić między stronami kryteria oceny osiągniętego porozumienia.  

 
6.  Negocjacje  to  komunikacja.  Strony  dążą  do  zawarcia  porozumienia  mimo 
początkowego  konfliktu.  Nie  ma  negocjacji  bez  porozumiewania  się.  Poprawne 
komunikowanie się wymaga przestrzegania 15 reguł:  

•

 

Poznaj samego siebie  

•

 

Zwracaj uwagę na drobiazgi  

•

 

Pamiętaj o chwiejności uwagi rozmówcy  

•

 

Nie formułuj przedwczesnych ocen  

•

 

Bądź gotów przyznać się do pomyłki  

•

 

Zwracaj uwagę na sens a nie na formę wypowiedzi  

•

 

Licz się z uczuciami partnera  

•

 

Nie lekceważ żadnego pytania  

•

 

Wykorzystaj różnicę zdań do pogłębienia spojrzenia  

•

 

Spróbuj przyjść punkt widzenia drugiej strony  

•

 

Uważaj na sposób wyrażania niezgody  

•

 

Unikaj udzielenia rad  

•

 

Bądź wnikliwym obserwatorem  

•

 

Mów jasno i rzeczowo  

•

 

Okazuj szacunek dla partnera  

 
7.  Dobry  nadawca.  Skuteczny  nadawca  musi  być  wiarygodny  czyli:  obiektywny, 
kompetentny  i  uczciwy.  Argumenty  muszą  być  dobierane  "pod  partnera".  Znajomość 
partnera pozwala dostosować do niego własne apele i zwiększyć ich skuteczność.  
Podstawowe apele to:  
- strategia kija (groźba kary)  
- strategia marchewki (nagroda rzeczowa)  
- strategia dumy (nagroda emocjonalna)  
- strategia zawstydzenia (kara emocjonalna)  
Najlepiej sprawdza się kombinacja strategii marchewki i dumy.  
 
Mówiąc należy przestrzegać następujących reguł tekstowych:  
-jasność i poprawność  
-spójność tematyczna  
-ekonomiczność (skrótowość)  
-ekspresyjność  
 
8.  Forma  komunikatu.  Najlepsze  są  negocjacje  osobiste,  potem  kontakt  telefoniczny. 
Mail  i  korespondencja  są  najtrudniejsze  i  stanowczo  należy  unikać  prowadzenia  ich 
wyłącznie w ten sposób.  
 
9. Proces przekonywania się obejmuje następujące etapy: 

•

 

zachęcenie drugiej strony do rozmów 

•

 

zrozumiałe przedstawienie stanowisk 

•

 

trafne argumentowanie 

•

 

"wrycie się" w pamięć drugiej strony 

•

 

wdrożenie - skłonienie do praktycznych decyzji. 
 

10. Irytanty, czyli zachowania prowokujące i zakłócające proces to, przede wszystkim:  
- komunikaty TY (ogólne obraźliwe stwierdzenia)  

21 

- przezwiska  
- złośliwości  
- ostry sprzeciw  
- lekceważący śmiech  
- okazywanie nieufności  
- obwinianie partnera.  
 
11.  Dobry  negocjator  to  przede  wszystkim  dobry  słuchacz.  Słuchanie  to  aktywne 
współdziałanie ze stroną mówiącą, budowanie sprzężenia. Cechy dobrego słuchacza:  
1. motywacja do odbioru, zainteresowanie  
2. obiektywizm, brak tendencyjności  
3. cierpliwość  
4. wnikliwość  
5. dokładność  
6. otwartość  
7. wrażliwość  
8. wspieranie, zachęcanie mówcy  
 
Nadawcę i odbiorcę obowiązuje przestrzeganie następujących reguł interpersonalnych:  
(a)grzeczności, 
(b)aprobaty, 
(c)skromności 
(d)zgodności  
(e)kooperacyjności  
(f)czytelności ironii  
(g)ciekawości 
Można łamać te reguły ale należy pamiętać o konsekwencjach, zawsze są długofalowo  
negatywne.  
 
12. Zachowania niewerbalne mają w komunikacji bardzo duże znaczenie. Dziesięć  
podstawowych form tego typu komunikacji to:  

 

1. gestykulacja  

 

2. mimika  

 

3. dotyk (ostrożnie!)  

 

4. spojrzenie  

 

5. dystans fizyczny  

 

6. pozycja ciała  

 

7. wygląd fizyczny  

 

8. intonacja  

 

9. dźwięki prajęzykowe  

 

10.aranżacja  miejsca  spotkania  (jako  regułę  należy  przyjąć  spotkanie  na  "swoim 

 

terenie", jeśli teren jest neutralny, należy dążyć do tego by móc go zaaranżować).  

 
Dzięki zachowaniom niewerbalnym można odczytać wzajemne nastawienia negocjatorów, 
poziom  wzajemnej  sympatii,  dominację,  przeżywane  emocje.  Obserwacja  tych  zachowań 
daje  wiele  informacji,  które  ujawniają  intencje  drugiej  strony  bez  jej,  wiadomości.  Na 
przykład życzliwość ujawnia się przez otwarte 

 

spojrzenie 

w 

oczy, 

delikatny 

dotyk 

ramienia,  częste  uśmiechy,  potakiwanie,  spokój,  otwarta  sylwetka  ciała  i  bliski  kontakt 
fizyczny. Władczość ujawnia się przez: nazbyt 

 

częste  zabieranie  głosu,  odbieranie  głosu 

innym,  władczy  ton,  intonację  przewagi,  długie  przerwy  w    wypowiedziach,  otwarte 
krytykowanie i wydawanie rozkazów.  
Główne funkcje zachowań niewerbalnych to: przekazywanie znaczeń (jak słowa), lustracje 
wypowiedzi,  okazywanie  uczuć,  regulowanie  rozmowy,  dopasowanie  siebie  (w  sensie 
fizycznym)  do  sytuacji.  Sygnały  niewerbalne  należy  BEZWZGLĘDNIE  interpretować 
całościowo.  
 
13.  Zespół  negocjacyjny.  Przygotowując  się  do  negocjacji  zespołowych,  po  swoje 
stronie  szczególnie  starannie  należy  obsadzić  rolę  lidera.  Musi  być  kompetentny, 
inteligentny i zrównoważony emocjonalnie. Po stronie przeciwnej należy rozpoznać: lidera, 
protokolanta, słuchacza, krytyka i kontrolera.  

22 

Nie  należy  mylić  składu  zespołu  negocjacyjnego  z  zespołem  decyzyjnym  wewnątrz 
organizacji  partnera.  W  tym  ostatnim  identyfikuje  się  role:  użytkownika,  decydenta 
formalnego, decydenta rzeczywistego, doradcy, blokującego, księgowego.  
 
14. Trudne sytuacje. Podstawowa zasada postępowania w trudnych sytuacjach. Nie dać 
się  sprowokować  do  wymiany  ciosów,  nie  dać  się  wyprowadzić  z  równowagi.  Nawet  ten 
rodzaj negocjacji może doprowadzić do wspólnego rozwiązania problemu.  

 

Dwa    podstawowe  chwyty  stosowane  przez  trudnych  negocjatorów,  to  wojna 

psychologiczna, wojna pozycyjna i skuteczne zdobywanie przyjaźni. 
Przykładowe elementy wojny psychologicznej: 

•

 

tworzenie sytuacji stresującej 

•

 

ataki personalne 

•

 

na przemian złe i dobre traktowanie ("dobry i zły policjant") 

•

 

stosowanie gróźb 

•

 

kompromitowanie 

•

 

sztywne naciski 

•

 

zwiększanie puli żądań 

•

 

manipulacje czasem 

Wojna pozycyjna to: 
- odmowa negocjacji (oferta i wyjście) 
- absurdalna pozycja wyjściowa 
- eskalacja w odpowiedzi na ustępstwo 
- nieobecny, "sztywny partner" 
- "tak albo nie" 
Skuteczne zdobywanie przyjaźni to inaczej "wkradanie się w łaski". Taktyki: 
- przesadne komplementowanie  
- pozytywna autoprezentacja  
- wskazywanie własnej słabości  
- konformistyczne zgadzanie się na wszystko  
Uwaga  na  partnera  stosującego  taktyki  makiawelistyczne.  Po  naszej  stronie  są 
niezwykle skuteczni, to zimni cynicy nastawieni na sukces. Często stosują taktyki:  
- wyprowadzenie przeciwnika z równowagi, złość  
- subtelna manipulacja znaczeniami słów wynikająca z wieloznaczności  
- blokowanie kontynuacji tematów, które są dla partnera niebezpieczne  
- odwoływanie się do niesprawdzalnych autorytetów  
- wskazywanie na "obiektywny stan interesów".  
 
15.  Konflikt.  Każde  negocjacje  są  potencjalnie  konfliktorodne.  Przesłanki  podnoszące 
prawdopodobieństwo przerodzenia się negocjacji w konflikt są następujące: 

•

 

istnieje silna wzajemna zależność, 

•

 

jedna strona ma znaczną przewagę nad drugą, 

•

 

czas jest interpretowany odmiennie, 

•

 

negocjatorzy nie akceptują swoich ról, 

•

 

istnieje niezgoda w zespole, 

•

 

nie ma jasno określonych kompetencji negocjacyjnych, 

•

 

istnieją poważne przeszkody w komunikacji, 

•

 

jedna ze stron przedstawia nierealistyczne, zawyżone oczekiwania. 

 
Jeżeli konflikt wystąpił, jego załagodzenie wymaga przyjęcia 4 reguł:  

 

1. Przekonanie o równorzędności partnerów (w sensie relacji)  

 

2. Przekonanie o wolności wyboru dalszych kontaktów  

 

3. Otwarte i czytelne ujawnienie intencji  

 

4. Spokojne rozważenie źródeł, przebiegu i sensu  

Czasem  dla  uniknięcia/rozwiązania  konfliktu  wystarczy  przerwanie  relacji/sytuacji 
konfliktowych,  (przerwa,  obrócenie  sytuacji  w  żart,  rozładowanie  sytuacji).  Zaleca  się 
jednak głównie działania integracyjne, odbudowujące kontakt czyli:  
- odsłanianie się  
- prośby o odsłonięcie się przez partnera  
- okazywanie aprobaty i wsparcia  
- podkreślanie wspólnoty  

23 

- przyjęcie odpowiedzialności za spowodowanie konfliktu  
Uwaga! Należy przestrzegać zasady - propozycję pokojową składamy 3 razy.  
 
16. Przykazania dla negocjatora  
Licytacja meritum:  

 

1. Negocjuj oferty a nie uzasadnienia  

 

2. Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich "porcji" 

 

3. Pierwsze koncesje powinny być podkreślane jako dowód dobrej woli  

 

4. Pamiętaj o punkcie środkowym, do którego dążą obie strony  

 

5. Słuchaj uważnie ofert drugiej strony, jak trzeba zapisuj  

 

6. Zważaj na uczucia  

 

7. Przyjmij pewne minimum ale zgłoś pierwszą ofertę znacznie wyższą  

 

8. Nie trać plastyczności, choć upieraj się przy swoim  

 

9. Zawsze dysponuj kilkoma ofertami, nie zamykaj się w jednej 

 

10. Oferty zgłaszaj w sposób zdecydowany  

 

11. Ustal obiektywne kryteria oceny, realne! 

 

12. Bądź ambitny, mierz wysoko ale w uzasadniony sposób. 

Zdolności negocjacyjne:  

 

1. Bądź rzeczowy  

 

2. Miej badawczy umysł  

 

3. Twardo traktuj problem, łagodnie ludzi  

 

4. Trzymaj się faktów  

 

5. Kontroluj emocje  

 

6. Taktownie wyrażaj niezgodę  

 

7. Bądź otwarty na nowe propozycje  

 

8. Często zadawaj pytania, kto pyta kontroluje rozmowę  

 

9. Umiejętnie zbieraj myśli  

 

10. Patrz wielostronnie na interesy  

 

11. Bądź cierpliwy  

 

12. Patrz dalekosiężnie  

 

13. Bądź pewny siebie ale nie agresywny  

Wystrzegaj się:  

 

1. Tendencyjności we wnioskowaniu  

 

2. Zawężania spojrzenia  

 

3. Uogólniania  

 

4. Wyolbrzymionych reakcji  

 

5. Egocentryzmu  

 

6. Myślenia dychotomicznego (tak/nie)  

 

7. Błędnych (nacechowanych emocjonalnie) określeń słownych  

 

8. Podejrzliwości  

 

9. Czytania w myślach.  

 

10. Bądź kreatywny!  

 
Literatura: 

1.

 

Balawajder  K.,  Komunikacja,  konflikty,  negocjacje  w  organizacji;  Wydawnictwo 
Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1998. 

2.

 

Cialdini R. Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i Praktyka;GWP, Gdańsk 2007.

 

3.

 

Davies  M.,  Fanning  P.,  McKay  M.  Sztuka  skutecznego  porozumiewania  się.  Jak 
umiejętnie komunikować się w pracy, w domu, z przyjaciółmi; GWP, Gdańsk 2005. 

4.

 

Dana D.: Rozwiązywanie konfliktów; PWE, Warszawa 1993. 

5.

 

Fisher  R.,  Dochodząc  do  TAK;  Państwowe  Wydawnictwo  Ekonomiczne,  Warszawa 
1994. 

6.

 

Griffin E., Podstawy komunikacji społecznej, GWP. 2005. 

7.

 

Król-Fijewska  M.  Stanowczo,  łagodnie,  bez  lęku;  Wydawnictwo  W.A.B.,  Warszawa 
2007. 

8.

 

Nęcki  Z.,  Negocjacje  w  biznesie,  Wydawnictwo  Profesjonalnej  Szkoły  Biznesu, 
Kraków 1996.  

9.

 

Pease A, Pease B. Mowa ciała; Wydawnictwo REBIS, Poznań 2007 

10.

 

Ury W. Odchodząc od NIE; PWE, Warszawa 2001.